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隨著工業社會的發展，大約在20世紀80年代末期，西方國家開始對工業工程進行改革，將傳統的只注重車間層次的效率和數學方法的運用轉變為系統的工程管理和溝通技巧的運用，并對傳統的工程管理教育專業進行了一定的改革，于是，現代工程管理的雛形開始出現，經過了三十多年的發展，現代工程項目管理已得到了完善的發展，廣泛的運用在現代工程項目中。在現代工程中，工程監理的職責也非常重要，監理的職責是在貫徹執行國家有關法律、法規的前提下，促使甲、乙雙方簽定的工程承包合同得到全面履行，工程監理主要控制著工程建設的投資、建設工期、以及工程質量，協調工程承建者與有關單位之間的工作關系，工程監理的出現是我國改革開放后與國外結合我國國情出現的新型產業，是我國在工程建設領域中進行的一項重大改革。目前，我國的工程一般都采用工程管理與監理分開的方式，取得了矚目的成績，但是隨著現代工程的發展，工程管理、監理人員水平參差不齊，工程監理與管理在結合中也遇到了各種各樣的問題，這些問題的出現不同程度的制約著工程管理與監理人員的發展，嚴重的時候甚至影響了工程項目的正常承建。近年來，政府也出臺了各種政策來鼓勵工程管理與監理一體化，許多有實力的企業也在積極學習工程項目管理與監理一體化，工程項目管理與監理一體化運作是一種工程組織方式的時代潮流和科學發展方向，在工程項目的承建中，管理與監理的一體化已成為工程改革的必由之路，對工程建設的發展起著積極的作用。
一、工程項目管理與監理的一體化運作模式實踐
1、項目概況：新景花苑一期工程占地面積13.8376公頃，總建筑面積26.33萬㎡，共有28棟住宅樓和2座地下車庫，其中11層住宅9棟，15層住宅9棟，18層住宅11棟，該工程為常州市新北區新橋鎮安置小區，可安置2143戶住戶。該項目工期要求高，（2009.12.25日開工至2011..30完成竣工交付），參與單位多，協調工作量大，工作內容涵蓋：辦理前期手續，招投標管理，合同管理，采購管理，項目實施階段、投資、進度、質量、風險、溝通、安全控制、組織工程竣工驗收及各專項驗收、交付等全過程。該項目由新橋鎮政府委托我公司全過程項目管理，
在該項目上我公司采用了工程項目管理與監理一體化運作服務模式。
2、項目管理監理一體化運行模式組織機構圖
3、項目管理監理一體化運作模式特色
①項目經理（總監）為團隊最高負責人，在內部管理和運作上實行一體化操作。統一領導、統一指揮，指令清晰，執行力強。
②各部門分工明確，職責清晰。嚴格按照項目管理流程運作，最大限度地整合人力、物力資源，降低運作成本。PM項目管理部在開工前，先后制定了《新景花苑考核細則》、《質量管理制度》、《進度管理制度》、《安全文明施工管理制度》、《道路保潔管理制度》、《生活區管理制度》、《工程款支付審核制度》、《保安管理制度》、《分包單位管理制度》、《項目經理考核制度》等十多項管理制度，做到每個關口有制度約束，有些制度在工程招標時即納入招標文件中。每月還出一份《新景花苑建設簡報》下發參建各方。制度的建設，使整個項目管理做到有章可循，有據可依，促進了管理規范化，上檔次，上臺階。
③從現場管理實踐看，項目管理與監理人員一體化運作。監理完全融入項目管理的組織體系，把自身以監理工作中“監工”的角色轉變到“項目管理”的地位上來，監理成為項目管理的一個職能延伸，主要側重于施工現場的質量和安全，向項目管理負責。
④監理與項目管理之間信息暢通形成合力，項目管理與監理人員人際充分溝通協商確保了信息傳遞的及時性和有效性。在這個項目管理過程中，由PM部統一制定了新景花苑一期工程“監理日報”表式，由專業監理將每天現場施工狀況，存在質量、進度、安全文明施工現狀及需協調解決的問題統一納入到監理日報中去，以便PM人員每天掌握現場動態，以便有目標進行及時協調，達到最快速度解決實際問題，提高了工作效率。
⑤項目管理的工作人員與監理部專業監理工程師均圍繞現場質量與安全管控大要件，既有機結合又有所分工，項目管理工程師從設計上技術要求的高度來控制相關工程的進展，而專業監理工程師則從現場施工角度更加具體的實施管理并支持項目管理工程師的工作，實現項目管理監理無縫對接，充分利用和發揮人力資源優勢，更好地促進了現場質量、安全、綜合管理。
⑥項目管理與監理一體化運作，克服了多環節多口子管理的很多弊端，消除了互相扯皮，均不負責的局面，減輕了管理風險，做到聯動管理，既講究管理力度，更講求管理技巧，它是管理水平、管理效率和管理效能的全面體現，對促進項目管理的全局和整體性十分有效。
二、實施項目管理和監理一體化運作過程體會。
1、目前絕大多數的監理企業主要是承擔施工階段的的監理服務，況且監理重點放在施工質量控制和安全管理上，而從事一體化管理工作范圍向兩頭延伸。在前期協助業主完成政府審批手續及工程設計和管理，在后期完成系統聯調、竣工驗收、交付咨詢管理服務。
2、項目建設中耗力最大的是協調。單一的施工監理難以勝任施工與設計，施工與采購的有效協調。解決了業主非工程專業人員管理工作項目的狀況，管理團隊承擔了大量的管理與協調工作，彌補了業主的局限性，提高了工作效率。
3、項目管理與監理一體化動作，可以實現資源的最優化配置，在工作上可形成互補，避免了工作崗位重復設置。項目管理與監理團隊分工明確，職責清晰，充分融合，高度統一，溝通順暢，信息共享，決策迅速，執行力強。不僅能夠保證質量、安全、進度，也能對工程的投資進行有效控制，業主可以節約管理成本，監理公司也能提高收費，實現雙贏。
4、項目管理和監理一體化運作，監理由被動管理工作轉入主動管理，進度控制更直接，全面有效，從而能更快地找到設計，采購，施工及各方面平衡點、契合點，縮短磨合過程，保證工程按計劃完成。
5、項目管理工作與監理一體化動作，容易與工程施工、設計各參建方建立和諧的工作關系，增進團結，以項目建設為目標、以合同契約為依據、以規范標準為指導，形成合力，充分調動各方人員的工作積極性，創造性。
6、項目管理與管理一體化運作，對監理企業的人員素質、專業技能、管理工作素養整體水平要求更高，需廣泛吸收，懂技術、懂經濟、善管理的復合型人才，通過系統培訓，實踐 、總結、 提高，才能與之適應。
目前我國工程監理管理與監理一體化動作還處于探索階段，經驗不足，提升空間很大在，但是只要監理企業轉變觀念，始終以顧客需求為中心，以市場為導向，加強企業自身管理工作，完善各項制度，構筑企業文化，重視人才，用好人才，留住人才，不斷提高監理業務的綜合管理水平，從而為業主提供全過程、全方位的項目管理服務，推進項目管理與監理一體化的進程，從而順利實現監理企業向項目管理公司轉型。
參考文獻：
篇2
引言
建設工程監理屬于項目管理在建設工程領域中的應用領域，它是現代工程技術、經濟學、管理學理論和工程項目建設實踐相結合的產物。在西方發達國家，建設工程監理經過近百年的發展和完善已經日趨成熟，并以經濟上的明顯效益而在各發達的工業國家得到廣泛應用。實踐證明，在工程建設領域中實施建設工程監理制，對于提高工程項目建設質量、縮短建設周期、節約建設資金等都有十分重要的意義。
1.通信工程項目管理
多年來，通信工程項目管理尤其是專線網絡建設工程的施工和管理，一直是以專業劃分，呈縱向軸線式的管理模式。工種與工種之間，專業與專業之間，部門與部門之間缺少溝通。一個基站的開通，按照傳輸接入專業、集成專業工程項目分別計劃和實施，因此，監理人員也隨之分別按專業要求進場監理，無形中形成了專業壁壘、導致各專業的工程項目信息不暢通。
近年來，國家在宏觀政策把控上，對通信工程項目管理提出了更高的要求，由于國家政策的導向、企業生存發展的需要，迫使監理工作要有所創新，思維要有所超前，為了降低管理成本、提高效率，改變傳統的工程項目監理模式是刻不容緩了。隨著信息技術的進步，借用一體化合成作戰的理念，通信基站多工種跨專業綜合性通信工程建設的一體化管理模式由此而產生。
2.通信工程項目監理一體化的現狀及問題
2.1不規范的招標形式現狀及問題
隨著通信工程建設的發展，監理企業也發生日新月異的變化，監理企業的競爭形勢也比較嚴峻。由于業主對監理事業認識的不足，導致不規范的工程招標形式的出現。很多業主在在投資項目上不是考察監理業是否有資質，是否有專業素質，而是詢問監理費用能不能降低。這種現象的前提下，監理業為了得到業務，相互壓價，也不顧質量的優差。監理業的形象漸漸下滑。
2.2通信工程企業人力資源監理組織模式現狀及問題
2.2.1通信工程企業監理人力資源管理現狀
①人力資源局部存在分散性
工程項目和其他項目的顯著不同就是流動性較強，一般根據工程項目得術特點的要求組建項目管理機構，一個項目承接一個項目開始，因此，通信工程監理人員分散顯著、流動性頻繁。
②監理人力資源構成的多重性
實踐監理人員實踐能力強、經驗豐富,但是學歷相對比較低；高校畢業生實踐能力差，但是學歷高，理論性強；專業的管理人員和工程師級高技術人才。但大部分監理人員的主干是學技術工程方面的人才，對法律和經濟管理不了解.因此,人力資源具有一定的復雜性。
③監理咨詢公司的人員結構不合理
雖然現在通信項目工程企業在信息建設市場競爭日益激烈和國際大環境的影響下發展能迅速。但是由于人力資源分散，一些偏遠地區的人力資源評估相對落后,不能及時傳遞信息給那些人員，給高效管理人力資源帶來了很多的困難。
2.2.2通信工程企業監理人力資源管理問題
①沒有對監理人力資源管理高度重視。
只知道吸收人才，而不知道如何去培養人才，利用人才，使其更好的為企業工作服務，為企業創造價值。造成了人才流失，資源的浪費。從中可以看出企業領導到不重視人才的現象。
②缺乏專業性強的監理人力資源人員
因為通信工程是國企單位，通信管理監理人員仍受傳統的思想影響只是停留在整理檔案的過程中。有很多人是沒有經過專業培訓，缺少專業知識的人。面對這種情況，現代企業必須有屬于自己的專業團隊。
2.3通信工程質量管理現狀
隨著通信事業的發展，通訊網絡規模的迅速擴大，新技術的不斷涌現 ，技術的層出不窮。對通信網絡的技術的安全性、可靠性、運行的穩定性等方面提出了更高的要求。抓好進度的控制、質量的控制、成本的控制和安全的控制已成為確保工程質量最重要的事情。
2.3.1質量預防成本 包括質量費、獎勵費、情報費及質量保障措施費等成本。
2.3.2質量鑒定成本 工程設備，材料、半成品的質量是否滿足所發生的費用。
2.3.3質量損失成本 在建筑交工時不符合要求的折返工費。
3.一體化監理體系的構建
3.1一體化監理定義
一體化監理是指：通過項目總控模式，打通監理工作層面的專業 壁壘，建立科學、規范、高效的全專業監理制度和流程。將通信基站 建設過程中各個專業的工程計劃、進度和監理工作有機結合，提高監 理工作的全局性、前瞻性和高效性。確保各專業環節環環相扣、緊密 銜接，提升各專業協同作業的效率和資源利用率，提高工程整體的實 施速度和工程質量。
3.2一體化監理的主要優勢
3.2.1內外部的組織協調更緊密
一體化監理組織對外接口較多，尤其是工程內部各專業之間的協 調均集中在一體化項目組織中。通過一體化監理，逐步增強員工的綜 合服務、綜合協調能力與信心，能夠使工程的組織協調更加緊密。對 外方面，通過設置多個“a、b 角”和“實習員工”的培養方法，使原來的組織形式向一體化組織形式穩步過渡，可以減輕外部人員安排 的協調壓力。
3.2.2 監理內部人員素質提升
通過有效的培訓，建立服務質量得到有效的提升。監理人員通過 參加崗前培訓、新技術培訓、管理知識培訓，加強了自身對各專業知 識的學習，提升了監理能力和水平。同時，通過一體化監理隊伍內部 的交流、學習，提升整個團隊的工作、學習積極性。
3.2.3 有利于儲備人才，提升人員利用率
當一體化監理隊伍中員工的綜合能力、各種專業知識、管理協調 能力得到全面提升時，監理企業在市場拓展過程中人員力量緊缺或調 動過程中出現的人員緊缺狀況可以得到緩解。一體化監理實施后節約 了人員，可以實現高質量的綜合項目管理，實現項目監理的綜合水平 提高。此時，骨干人員穩定、員工工作積極性高，業主反映良好。
3.2.4 一體化監理的構建要素
在駐地網一體化監理模式中，監理單位定位由原來的“單專業項目管理”轉變為“一站式全專線流程的項目管理”，由原來“側重過程管理”轉變為“以終為的全過程全方位的目標管理”，為項目的實施提供全套解決方案，監督項目實施。一體化監理方作為項目解決方案的制訂者和實施者，需要承擔起整個項目的管理工作，將目標管理和過程管理并舉，既與建設方一起共同對項目最終目標負責，又要對項目的計劃、組織、實施和控制的全過程進行監控和管理。
駐地網一體化監理系統包括：管理團隊的組織架構、職能分配、 責任分工、人員職責、制度、實施總控架構、實施操作流程等要素。
4.結束語
通信技術突飛猛進的發展，通信工程項目監理在工程項目中的地位越來越高。隨著經濟一體化的發展，社會主義市場經濟發展迅速。對通信項目監理人員的要求顯著提高，提高自身綜合素質已成為通信工程項目監理人員刻不容緩的任務，更是自己的責任。通信工程項目監理的組織模式能達到一定水平，需要不斷地改善通信工程項目監理工作上的不足之處，加大職業繼續教育以及發展的力度，培養出更多適合監理業發展的一專多能的建設性人才。
參考文獻
1.洪軍.我國通信監理的現狀與發展趨勢[J].電腦與電信.2007.(08)
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隨著工業社會的發展，大約在20世紀80年代末期，西方國家開始對工業工程進行改革，將傳統的只注重車間層次的效率和數學方法的運用轉變為系統的工程管理和溝通技巧的運用，并對傳統的工程管理教育專業進行了一定的改革，于是，現代工程管理的雛形開始出現。經過了三十多年的發展，現代工程項目管理已得到了完善的發展，廣泛地運用在現代工程項目中。在現代工程中，工程監理的職責也非常重要。工程監理的出現是我國改革開放后結合我國國情出現的新型產業，是我國在工程建設領域中進行的一項重大改革。監理的職責是在貫徹執行國家有關法律、法規的前提下，促使甲、乙雙方簽定的工程承包合同得到全面履行。工程監理主要控制著工程建設的投資、建設工期、以及工程質量、安全管理、協調工程承建者與有關單位之間的工作關系。
目前，我國的工程一般都采用工程管理與監理分開的方式，取得了矚目的成績。但是隨著現代工程的發展，工程管理、監理人員水平參差不齊，工程監理與管理在結合中也遇到了各種各樣的問題，這些問題的出現不同程度的制約著工程管理與監理人員的發展，嚴重的時候甚至影響了工程項目的正常承建。近年來，政府也出臺了各種政策來鼓勵工程管理與監理一體化，許多有實力的企業也在積極學習工程項目管理與監理一體化。工程項目管理與監理一體化運作是一種工程組織方式的時代潮流和科學發展方向，在工程項目的承建中，項目管理與監理的一體化已成為工程改革的必由之路，對工程建設的發展將起著積極的作用。
一、工程項目管理與監理的一體化運作模式實踐
1、項目概況：百舸新苑工程占地面積13.84公頃，總建筑面積26.4萬，共有28棟住宅樓和2座地下車庫，其中11層住宅9棟，15層住宅9棟，18層住宅11棟。該工程為泰州市海陵區集中安置小區，可安置2148戶住戶。該項目工期要求高，2009年12月25日開工，2011年6月28日完成竣工交付，參與單位多，協調工作量大。工作內容涵蓋：辦理前期手續，招投標管理，合同管理，采購管理，項目實施階段、投資、進度、質量、風險、溝通、安全控制、組織工程竣工驗收及各專項驗收、交付等全過程。該項目由海陵區政府委托我公司全過程項目管理，
在該項目上我公司采用了工程項目管理與監理一體化運作服務模式。工程按期交付，小區內80%住宅樓獲得泰州市優質結構工程獎，并有一批獲得泰州市優質工程“梅蘭杯”獎，取得了較好的社會效益和經濟效益。
2、項目管理監理一體化運行模式組織機構圖
3、項目管理監理一體化運作模式特色
①項目經理（總監）為團隊最高負責人，在內部管理和運作上實行一體化操作。統一領導、統一指揮，指令清晰，執行力強。
②各部門分工明確，職責清晰。嚴格按照項目管理流程運作，最大限度地整合人力、物力資源，降低運作成本。PM項目管理部在開工前，先后制定了《百舸新苑考核細則》、《質量管理制度》、《進度管理制度》、《安全文明施工管理制度》、《道路保潔管理制度》、《生活區管理制度》、《工程款支付審核制度》、《保安管理制度》、《分包單位管理制度》、《項目經理考核制度》等十多項管理制度，做到每個關口有制度約束，有些制度在工程招標時即納入招標文件中。每月還出一份《百舸新苑建設簡報》下發參建各方。制度的建設，使整個項目管理做到有章可循，有據可依，促進了管理規范化，上檔次，上臺階。
③從現場管理實踐看，項目管理與監理人員一體化運作。監理完全融入項目管理的組織體系，把自身以監理工作中“監工”的角色轉變到“項目管理”的地位上來，監理成為項目管理的一個職能延伸，主要側重于施工現場的質量和安全，向項目管理負責。
④監理與項目管理之間信息暢通形成合力，項目管理與監理人員人際充分溝通協商，確保了信息傳遞的及時性和有效性。在這個項目管理過程中，由PM部統一制定了百舸新苑工程“監理日報”表式，由專業監理將每天現場施工狀況，質量、進度、安全文明施工現狀及需協調解決的問題統一納入到監理日報中去，以便PM人員每天掌握現場動態，以便有目標進行及時協調，達到最快速度解決實際問題，提高了工作效率。
⑤項目管理的工作人員與監理部專業監理工程師均圍繞現場質量與安全管控大要件，既有機結合又有所分工。項目管理工程師從設計上技術上要求的高度來控制相關工程的進展，而專業監理工程師則從現場施工角度更加具體的實施管理并支持項目管理工程師的工作。從而實現項目管理與監理無縫對接，充分利用和發揮人力資源優勢，更好地促進了現場質量、安全、綜合管理。
⑥項目管理與監理一體化運作，克服了多環節多口子管理的很多弊端，消除了互相扯皮，均不負責的局面，減輕了管理風險，做到聯動管理，既講究管理力度，更講求管理技巧，它是管理水平、管理效率和管理效能的全面體現，對促進項目管理的全局和整體性十分有效。
二、實施項目管理和監理一體化運作過程體會。
1、目前絕大多數的監理企業主要是承擔施工階段的的監理服務，把監理重點放在施工質量控制和安全管理上，而從事一體化管理工作范圍則是向兩頭延伸。在前期協助業主完成政府審批手續及工程設計和管理，在后期完成系統聯調、竣工驗收、交付咨詢管理服務。
2、項目建設中耗力最大的是協調。單一的施工監理難以勝任施工與設計，施工與采購的有效協調。解決了業主非工程專業人員管理工程項目的狀況，管理團隊承擔了大量的管理與協調工作，彌補了業主的局限性，提高了工作效率。
3、項目管理與監理一體化動作，可以實現資源的最優化配置。在工作上可形成互補，避免了工作崗位重復設置。項目管理與監理團隊分工明確，職責清晰，充分融合，高度統一，溝通順暢，信息共享，決策迅速，執行力強。不僅能夠保證質量、安全、進度，也能對工程的投資進行有效控制，業主可以節約管理成本，監理公司也能提高收費，實現雙贏。
4、項目管理和監理一體化運作，監理由被動管理工作轉入主動管理，進度控制更直接，全面有效，從而能更快地找到設計，采購，施工及各方面平衡點、契合點，縮短磨合過程，保證工程按計劃完成。
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1技術和經濟一體化在總承保單位控制系統中占據基礎性地位人類社會發展進程向前推進的過程中一般情況之下是在對技術措施加以一定程度的應用的基礎上，和自然界之間展開物質和能量層面上的交換工作，技術在這個過程中起到的是媒介性作用，其中也包含了勞動工具、對象以及勞動者的實際技能，是將所有的相關因素整合在一起的基礎上形成的整體。在此基礎之上，先進的技術措施在總承包單位經濟效益水平向著最大化的方向轉變的過程中起到的作用是較為重要的，但是這樣的技術在實際工作的過程中不可以無償地使用，一定是需要付出一定程度的人力、物力以及財力資源的，因此技術本身其實就可以說是一種經濟層面上的問題。
技術和經濟之間呈現出來的相互關系是不可分割和相互促進的。人類在實際生活中想要使得生產力得到發展的話，那么一定是會促進經濟效益水平提升的，那么在這樣一個過程中就需要使用到技術的支持了。既然說經濟和技術之間呈現出來的是不可分割的相互關系，那么技術和經濟的發展也就是一個難以分割開來的整體性內容了。在經濟和技術之間呈現出來的相互關系當中，技術是一種措施，經濟才是實質性目的。在經濟發展進程向前推進的過程中是需要得到技術的支持的，在一項嶄新的科學技術措施產生的時候也是需要使用到經濟層面上的支持的，與此同時，也是會在技術措施發展的過程中起到一定程度的促進性作用。經濟的發展是可以為技術措施的發展提供經濟支持的，技術領域中的發展和進步自然也就可以在經濟發展進程向前推進的過程中起到一定程度的促進性作用。
技術領域中呈現出來的先進性和經濟性實際上方向是一致的，與此同時，這實際上也是技術和經濟的統一性。從項目工程的層面上展開分析的基礎上，在推廣并應用任何一項技術措施的過程中，首先需要考慮到的一個問題就是經濟層面上的問題，其實也就是技術的經濟性。一般情況下，在科學技術措施進步的基礎上，項目工程領域中需要使用到的各項資源也是會呈現出來一種減少的趨勢，落成的工程項目也就可以使得社會客觀需求得到滿足，因此先進的科學技術措施實際上可以提升經濟效益水平，技術措施進步的過程實際上也就是總承包單位經濟效益提升這樣一個流程，這就是我們在上文中提及到的技術和經濟的一致性。技術和經濟之間其實也是有著相互對立的關系，即便是技術和經濟相互之間是存在一定的統一性，然而在某種特定的情況之下，它們相互之間也是有可能呈現出來對立關系的。在實踐領域中，有一些技術是相對來說是比較先進的，比如太陽能發電等技術措施，因為是會受到社會層面上的條件的限制的，成本就比較高，產生的經濟效益水平較為低下，那么自然也就難以得到較為廣泛的推廣和應用了，但是與此同時，雖然說有一些技術并不是非常先進，比如半機械化技術，但是因為它在實際應用的過程中展現出來的適用性和經濟性都是比較強的，從而也就可以在我國建筑工程領域得到較為廣泛的應用，除此之外，另外一些的技術措施本身是較為先進的，在實際應用的過程中需要使用到的各項資源也比較少，但是和工程項目本身之間呈現出來的適應性不強的話，那么也就不可以在工程項目中應用。
2價值工程在構建技術經濟一體化成本控制機制的過程中起到橋梁性作用在對工程質量成本形成有效的控制的基礎之上，也需要保證工程項目實際運行的過程中可以將各項性能充分地發揮出來。所以說，質量成本是在技術經濟相互協調的基礎上形成的目標要求。“功能”指代的是工程本身承擔的職責抑或是發揮出來的作用，它實際上指代的是工程的適用性價值，和上文中提及到的“質量”這個概念是比較接近。“成本”指代的是在現工程目標的過程中產生的所有成本，卻不是一般性的工程生產性成本。“價值”在這里指代的是工程功能和成本之間的比值。上文中提及到的三者之間呈現出來的相互關系是“價值=工程÷成本”，工程的價值和功能之間呈現出來的是正比例關系，和成本之間呈現出來的是反比例關系。
工程造價控制工作在建設工程全流程造價
管控領域中占據的地位是較為重要的。首先是應當將建設工程招投標階段的相關工作做好，逐步地使得招投標機制完善起來，靈活地在各個施工隊伍中展開選擇工作，在選擇適應性比較強的施工隊伍的基礎上施行工程總承包機制；針對施工單位做出的施工組織設計工作展開審核，選擇技術可行性強、經濟合理性強的施工方案開展施工相關工作；切實地遵守建筑市場管理條例中提出的相關要求，在流通與市場中的各種類型的材料中選擇適應性比較強的建筑材料及制成品，逐步提升施工管理工作的力度；提升針對隱蔽工程開展的驗收工作的力度，科學合理地組織施工相關工作，在對工程造價形成有效的控制的過程中起到的作用是較為重要的，促使施工單位施行相關的措施對各項費用形成有效的控制，在此基礎之上將工程造價降低，從而也就可以使得企業的市場競爭力得到一定程度的提升，促使企業逐漸地向著可持續發展的方向轉變，最終也就可以使得建筑工程行業中的各個相關企業在我國國民經濟發展進程向前推進的過程中做出更大的貢獻。
3結論
總而言之，以價值鏈為基礎的技術經濟一體化成本控制系統涉及的范圍是較為廣泛的，其中不單單包含工程項目施行過程，也是會涉及一些工程項目涉及和建造層面之上的內容的，因此單單說它在一個經濟層面上，是不合理的，因為它其實也是一個技術層面上的玩意兒。所以說，將技術和經濟之間呈現出來的辯證性關系作為基礎的情況之下，將較為先進的理念作為核心內容，將建筑資金發生的源頭作為重點內容，逐步將以價值鏈作為基礎的技術經濟一體化成本控制機制構建出來，在成本控制層面之上將技術和經濟有機地相互融合在一起，這在提升我國建筑工程施工項目管理工作整體水平的過程中起到的作用是較為重要的，因此應當得到充分的重視，最終才可以在我國國民經濟發展進程向前推進的過程中做出更為突出的貢獻。
參考文獻：
[1]胡亞珍基于FIDIC施工合同條件的建設項目施工風險管理研究[D].邯鄲：河北工程大學，2015
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[3]李F我國建筑業實施Partnering模式的合作策略選擇與管理機制問題研究[D].大連：東北財經大學，2013
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2012年筆者所在項目監理部進入西安市某開發區，承擔一項場館工程的監理和項目管理工作。通過工程監理與項目管理一體化的實踐，筆者深刻感受到工程監理與項目管理一體化模式較原有管理體制的不同，以及兩者之間的優缺點。
1 項目的前期設計、成本、采購、及施工管理
1.1前期設計管理
本項目主要是為各類企業提供展示、展銷服務的展示場館，包括一個3層的展示中心和18層的配套辦公樓，建設單位已委托某設計單位進行方案設計，項目監理部進入后的第一項工作就是組織進行設計方案的初審。
項目監理部在已編制的總進度計劃的基礎上分解出設計工作進度計劃，然后在經過對地塊原始地貌的測量（地塊呈現東高西低，原始地貌東西高差最大達8.9米）和與建設單位進行溝通落實項目具體的使用功能和要求后，組織專業人員進行會審。通過會審，在設計方案協調會上提出包括展示中心柱網尺寸7*7m不滿足展示運營的實際需求建議改為8*8m、地下室結構層高4.5m過低建議改為5.5米、展示中心主入口處自動扶梯方向改為南北向利于人群通行、消防疏散樓梯設置數量不滿足消防要求、各層衛生間設置位置及數量低于規范對公共建筑的要求、室外環道未閉合不滿足消防要求、配套辦公樓層高及設備用房位置調整等相關意見。
項目監理部在前期設計管理過程中充分發揮自身優勢，將曾經在施工過程中遇到的各類設計問題作為案例應用到管理中，盡量減少由于設計失誤或不合理導致設計進度滯后以及減少施工過程中因設計原因產生的返工及簽證。
1.2 成本管理
項目的成本管理的重點是盡可能的確保在批準的預算范圍內完成本項目的全部建設工作。因此項目監理部依據公司其他已完工程和在監工程的成本控制經驗，對本項目計劃工期內成本變化的各個風險因素進行定位、分析，預測這些風險因素對工程成本的影響程度并制定相對應的控制措施。
在本項目中，由于地塊東西方向高差較大，項目監理部將土方平衡列為設計階段重要的成本風險因素。因此，在對設計方案會審時，由成本管理人員直接參與，發現設計初稿中對地塊原始高差未做過多考慮，其帶來的直接后果是土方開挖量與外運量大幅超出成本控制目標。項目監理部就此與設計方進行溝通，設計方經初步驗算確認屬實后對整體設計方案進行了優化，從而避免了建設工程成本無謂的浪費。
工程量計量與變更是施工階段重要的成本風險因素，項目監理部直接參與合同的起草與談判工作，對合同中的合同價計算，合同價調整、付款方式等一系列涉及到成本問題的內容進行把關，通過對合同內容的約定確保減少施工過程中因各種原因出現的索賠、簽證。在施工過程中，項目監理部通過嚴格依據合同約定，建立工程量計量復核制度、工程款支付制度、甲供材料進場與庫存復核制度、階段性成本控制評價制度等相關制度并嚴格予以執行。
1.3 采購管理
本項目的投資來源主要為國有資金，項目監理部依據《招標法》、《政府采購法》、《陜西省政府采購目錄及采購標準》等法律、法規及相關規定為建設單位編制了本項目的采購清單。采購清單分服務采購、工程采購、貨物采購三大塊，同時結合已有工程管理經驗編制了采購進度實施計劃。通過編制的采購清單和實施計劃，明確了招標方式、招標內容、招標時限。
招標階段項目監理部依據編制的采購進度計劃向已委托的招標結構下達采購計劃和采購要求，并安排專人全程參與考察、預審、開標工作，協助建設單位確定中標人。在貨物采購的招標過程中，項目監理部對門窗材料、墻地磚、管材、五金配件等材料采取封樣制度。
施工階段項目監理部對采購的貨物進場嚴格進行把關，一方面是與封樣進行比對，一方面是以合同為依據組織建設單位、施工單位對進場時間、規格、數量進行三方聯合驗收，確保所有進場貨物都符合國家標準。
1.4 施工管理
施工階段的管理是項目管理的核心階段，項目監理部依托自身監理工作經驗的優勢，全面分析施工階段質量目標、進度目標、投資目標、安全目標中存在的風險因素，并提前制定了相應的管理措施。
例如對質量目標、進度目標，項目監理部進行有效的結合管理，通過管理周報、管理月報、監理月報的形式對每月的質量情況、進度情況采用進行分析，當發現出現偏差時，及時提出整改意見，協調相關各方采取糾偏措施。對于安全目標，項目監理部分析不同施工階段的安全風險特點，組織參建各方組成聯合檢查小組形成周檢、月檢的工作制度，有針對性的進行安全檢查，對檢查結果以安全檢查紀要形式下發，對存在安全問題的單位下發《監理工程師通知單》限期進行整改并復查。 投資目標項目監理部利用各類報表形成系統的數據資料，運用贏得值原理圖進行階段性成本控制評價工作，比較工程每一階段的實際支出額與計劃成本額，進行成本分析、偏離分析等，提出成本偏差的糾正與預防、成本控制方法的改進等降低成本措施，并在項目建設的下一階段實施。
2工程監理與項目管理一體化模式的優勢
本工程項目目前仍處于施工階段，施工進度、施工質量、投資、安全等各目標均處于受控狀態。通過實踐，工程監理與項目管理一體化模式的優缺主要表現在以下幾點：
2.1與單獨的項目管理、工程監理相比，一體化后對整個項目的管理能做到一次介入，管理工作及時到位，杜絕了由于進場時間不一致導致的管理延時和間斷；
2.2監理企業長期施工現場監理經驗，使得在項目管理前期階段對建設全過程中各類風險因素特別是技術風險的判斷、分析中有著得天獨厚的優勢；
2.3單獨的項目管理和工程監理由于看待問題的角度不同，經常出現無法協調一致的現象，尤其是在進度與質量、進度與安全出現矛盾時這種情況極為常見，其后果往往就是施工現場管理混亂，發生問題后互相推諉、扯皮。一體化后管理工作的效率因減少了互相推諉、扯皮現象而得到提升；
2.4信息資料收集工作不會出現盲點；
2.5人力資源的高效利用減少了管理成本的支出，同時管理職責更加明確；
2.6工程監理與項目管理一體化模式需要建設單位對監理單位的充分相信與授權，對于項目經理（總監）、建設單位管理代表提出了要具備能在更高層次上駕馭項目的能力。否則，就會導致項目建設回到原有的業主、監理、承包商三方分立的窠臼，失去了一體化模式初衷和其相應的管理成效；
2.7目前監理企業的監理從業人員在技術專長和現場管理上都具備了相應的能力，但是在一體化模式中往往體現出無法適應的情況。其原因主要是管理能力仍局限在原有的監理要求范圍內，對于管理的知識貯備不足，無法正確的應用管理分析工具和管理軟件。這些缺失往往會導致建設單位對項目管理的成效提出疑義，惡化相互之間的信任，甚至是對一體化模式的否定。因為，監理企業如何培養高素質能力的復合型管理人才和配套相應的內外部管理制度是工程監理與項目管理一體化模式能否繼續前進所面臨的重要問題。
篇6
一、工程管理專業課程設計改革的必要性
近年來，為了培養應用型、復合型及外向型的工程管理專業人才，提高學生的學習能力、實踐能力和創新能力，在專業培養計劃中增設了許多課程設計，比如工程估價、項目管理、工程經濟學、工程合同管理等，并且在某些課程中還加大了實踐環節的比例，每門課程的任課教師經過數年的經驗積累，對自己任課的課程設計任務目標、內容與基本要求都非常明確。這些常規教學手段對促進學生實踐應用能力和綜合素質的協調發展起到了一定作用。
然而，這些課程設計或實踐環節都是由某一門課程所設置，人為地將一個項目的整體設計割裂開來，使學生在學習的過程中，缺乏對專業知識與技能整體的認識，綜合運用知識的能力較差。同時，由于現行課程設計體系中每門課程均強調自身設計的完整性、綜合性，難免會出現重復設計任務，這不僅占用了學生較多的業余時間，加重了學生的學習負擔，而且造成學生失去學習的興趣，降低了學習效率。[1]因此，為了提高學生學習的主動性，提升學生的實踐應用能力與綜合素質，最大限度地發揮課程設計作用，使學生能夠學以致用，達到工程管理專業的培養目標，進行基于項目建設程序的課程設計一體化改革將具有重要意義。
二、工程管理專業系統化課程設計內容
1.工程管理專業人才實踐能力要求。工程管理專業具有復合型和技術應用性的特點，是一個實踐性很強的專業，通過調查工程管理專業畢業生的工作崗位要求，結果表明，各方一致認同的畢業生應具備的職業能力主要有：編制概預算的能力、工程造價管理的能力、工程項目管理的能力、工程合同管理的能力、工程造價軟件使用的能力等。[2]具體崗位實踐能力要求見圖1。
2.基于工程建設程序的課程設計內容。作為工程管理專業學生，今后工作可能涉及工程項目全過程管理的各個環節，因此有必要加強以工程技術為基礎的經濟、管理方面的實踐教學，強化專業特色。根據上述對工程管理專業人才的要求，可以培養方案中開設的相關課程設計內容有：工程項目的前期策劃、可行性研究報告、招標投標、編制施工計劃、編制預算報告、進行工程結算、參加工程驗收、編制合同管理文件、編制竣工報告等實踐環節。[3]這些實踐環節看似繁雜、獨立，但他們之間又緊密銜接，涵蓋了工程建設的全過程。工程管理專業課程設計一體化改革旨在依據工程建設程序，讓學生共同設計實施一個完整的項目，依次開展相關課程設計，具體見圖2。
三、工程管理專業課程設計一體化改革的實施
1.結合專業培養計劃合理安排課程設計的順序。通常課程設計是單獨安排在幾周的時間內集中完成，所以課程設計之間的先后順序，可以根據工程項目建設程序，考慮課程設計任務之間的專業知識要求及學生的任務強度，分步驟安排在不同學期，具體見表1。
2.課程設計的選題。考慮到進行課程設計一體化，即在專業培養計劃中按一個具體項目的實施來安排，所以在課程設計的選題上，以工程項目為導向、實際工程為載體，再現實際崗位的真實情景。因此可以選用真實具體的小型工程項目，比如普通商品住宅、公寓、寫字樓或廠房等項目作為課程設計的基礎資料，使學生經過一個較為完整的建設全過程。
3.制定完善課程設計系列指導書。要進行課程設計的一體化改革，那么必須事先確定各課程設計的具體內容，統一各課程設計的基礎資料，將前面課程的設計成果資料作為后續課程設計的基礎資料，各門課程設計的基礎資料及成果資料要求見表2。這就需要加強各門課程設計指導教師間的協調合作，使指導教師都認可一體化改革能帶來的效果。因此有必要在正式實施前，各指導教師統一協調好，選擇適當的工程項目為基礎資料，各指導教師明確各門課程設計的具體目標、內容、要求、進度安排等，制定出一套完整的課程設計系列指導書，通過系列指導書也能夠使學生在開始就明確某一門課程設計在工程建設項目全過程中的作用及前后關聯的順序。
4.課程設計的組織。安排課程設計除了培養學生專業實踐能力外，還有一個更重要的目的就綜合素質的培養。前面也提到對于工程項目全過程的管理需要專業人員人際溝通、團隊協作及工作協調能力，特別是在面對復雜的工程設計時，團隊分工協作能力就顯得尤為重要。設計過程中采用“精講、多練、勤思考、分組討論”等原則，放手讓學生自己去設計。[4]因此，課程設計的一體化要求各門課程設計分組完成，小組成員統一，每個小組成員在5人左右，當然在分組時應考慮到基礎不同的學生盡量在各組中實現平衡分配，每個小組確定一名組長，組長的主要任務是通過小組討論決定總體設計方案，分配各組成員具體任務。組長的人選可以因課程設計不同而變換，這樣盡可能使每位學生都有可能擔任一次組長的角色，培養工作協調能力。成員之間分工不分家，努力營造各小組“比、學、趕、幫、超”的學習氛圍[5]，培養學生的團隊協作精神和實際溝通能力。
四、結束語
工程管理專業工作貫穿工程建設項目從前期決策、規劃設計、準備、實施到運營的全過程，對項目進行總體策劃、成本、工期、質量控制及組織協調等任務，以實現工程預期目標。進行工程管理專業課程設計一體化改革可以更好地使學生理解項目建設全過程，得到更好地專業化及系統化訓練，提高其實踐能力及綜合素質。
參考文獻：
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篇7
Keywords: project management contract; Supervision; Planning; organization
中圖分類號：TU733 文獻標識碼：A文章編號：
1大型房地產項目開發的項目管理現狀
建設工程項目的全壽命周期包括項目的決策階段、實施階段和使用階段。而項目的實施階段包括設計前的準備階段、設計過程、施工階段、動用前準備階段和保修期。根據目前國內市場普遍的項目運作情況看，項目全過程的管理有以下特點：
1.1項目的不同階段分別由不同的咨詢管理機構提供專業的服務。如決策階段是由咨詢顧問公司作市場分析和項目可研，設計階段主要由設計院完成方案到施工圖設計，而施工階段主要是監理單位實施建設過程的控制等。各單位在提供專業服務的同時，受專業背景和所處階段的局限性，沒有一家單位可以全面領會業主的戰略決策，全過程全方位地進行系統性全面管理，從而造成各單位從局部利益出發，各自為政，管理效率低，資源得不到有效整合，影響業主整體戰略目標的實現。項目在開發過程中市場定位不明，工程策劃不當，工期延誤，質量和投資失控的現象時有發生。
1.2業主的項目開發存在“大而全” 與“少而精”兩種方式。具體而言，一種運作模式是業主單位有龐大的項目運營和管理團隊，按照專業化分工全過程全方位管理。這種方式對業主來說，管理跨度大，管理鏈條節點多，對管理資源配置和管理人員的素質要求高。同時，可能因出現內部條塊分割明顯，部門接口多，管理資源利用率低且易內耗，“都管都不管”，將影響全局的戰略目標實現；另一種運作模式是業主專注于自己的核心業務和擅長的領域，如資本運作、市場營銷等，將產品設計研發和項目建設管理委托專業化顧問管理團隊實現。這種方式能夠發揮社會化分工的各自優勢，強調資源整合，但業主與顧問公司的協調關系和授權非常重要，不然容易造成“形同虛設”。
結合目前大型房地產開發商開發項目的情況，大規模的開發建設對項目的整體管理也提出了新的要求。如前所述，單一的項目建設監理和項目代建管理都存在一定的局限，為適應新形勢下如何提升房地產開發商的品牌和產品競爭力，建議可借鑒國內外大型工程采用的項目管理承包模式。其基本思路是：由監理公司組建成立項目管理部，作為房地產開發商的項目管理單位，發揮監理公司在技術人才和專業管理資源整合的優勢，代表房地產開發商的整體利益對項目實施階段進行的全過程項目管理服務。對內將原項目施工階段的監理服務延伸，從項目實施的準備階段介入，協助業主參與前期的戰略目標實施策劃，提供前期的設計協調、報建服務，并在施工階段行使現場業主代表和監理的職能，對項目的投資、進度、質量和安全文明施工進行控制，協調項目參建單位的利益和關系，實現項目開發建設的“多快好省”。如果由監理公司采用項目管理承包方式履行管理職能，就可保證房地產開發商將重心轉移至項目的市場定位策劃和營銷管理、產品研發和設計、資本運作和項目運營管理等核心業務上，并使得內部資源得到合理利用，管理鏈條減少，整體效益大大提高。
下面就以項目為例，結合項目管理承包模式，具體談談運作方式。
2項目的概況與特點
某大型房地產商總部辦公基地，位于廣州市蘿崗區，總建筑面積約9萬平方米，地下一層，地上最高14層，包括培訓中心1座（14層），辦公樓3座（11-13層），產品展示與體驗中心1座（2層） 。項目已于2011年5月開工，計劃于2013年10月交付使用。
項目系房地產企業自身辦公基地與培訓中心，辦公樓有1座申報綠色三星級建筑，其他2座用于商業開發，培訓中心兼酒店性質，可用于商務接待。
3項目管理承包的概念、定位、運作模式及特點
3.1項目管理承包概念
項目管理承包是指具有相應的資質的項目管理單位，利用自己的專業化的管理經驗和專門人才，接受業主的委托，作為業主的代表，對工程項目的組織實施進行全過程或若干階段的管理和服務；與監理的最大區別在于：監理單位只承擔施工階段的監理規范和合同約定的運作管理責任，作為第三方的管理，與施工方和參建單位沒有直接合同關系，不參與業主決策且不負責工地范圍以外的外部協調工作，對項目的整體影響力有限。而項目管理承包單位從項目實施的準備階段就介入項目管理，除完成監理應盡的責任外，還履行部分業主代表的職能，減少了現場監理機構和業主代表的沖突和矛盾，并協助業主在項目前期策劃、可研以及設計、采購、施工和試運行等整個過程履行控制、管理和協調的職責。由于項目管理承包是全過程和多方位的，對項目建設的影響力有明顯的貢獻，可以實現管理資源的利用最大化。
3.2項目管理承包的定位
項目管理承包單位是代表業主方的利益，在業主授權下負責組織項目的實施，維護業主的利益，貫徹決策意圖，實現項目管理的總目標，即：通過合理的組織、科學的方法和有效的手段，使項目總投資目標、總進度目標和總體質量目標盡可能地實現。
3.3項目管理承包的基本運作模式
篇8
1市政工程中業主項目管理論述
現如今，市政工程中業主項目管理模式分為以下方面的內容:第一，業主自行組織團隊并管理團隊。第二，由政府直接控制并進行管理。第三，由業主方聘請專人團隊管理。一般而言，政府直接控制管理的項目必定是由政府來作為投資方。通過調查可以發現，大部分的工程項目都是直接由政府投資建設的，所以管理主體自然而然就屬于政府人員了，但是有時候為了能夠更好的管理好項目也會聘請一些有經驗的技術人員進行管理。
2市政工程中業主方項目管理存在的現狀問題
2．1項目風險管理重視程度不夠
風險按照產生的因素不同主要分為:經濟、社會、自然以及政治風險，而自然風險屬于不可避免的風險并隱藏在所有的工程項目中，但是在市政工程項目中，由于絕大部分業主對于風險管理的認識不夠，往往最為容易忽略，所以會經常出現對項目投資失敗的情況。
2．2對監理單位的管理不規范
在市政工程基礎設施建設的過程中，有很多業主對監理人員的存在認為是多余的，并認為只要自己時刻關注建設過程中的質量問題就可以了。另外，還存在部分業主對監理單位的工作人員也沒有足夠的信任度，仍舊還是按照以前全抓全管的項目管理方式，有時候甚至不經過監理人員就直接進行監督和管理，這樣做的后果不僅會使得監理單位不能很好的發揮出本身應有的價值，而且還會給業主的工作量帶來更大的負擔，從而造成市政工程項目不能夠及時完工并且在質量問題上也不能得到很好的保障
2．3進度控制重視程度不夠
在市政基礎設施建設的過程中，通常大部分的業主都只是一味的重視施工中的質量進度和投資進度，而對于進度控制往往選擇忽略掉，部分業主為了能夠把工期縮到最短，一味的要求設計方和施工方加班加點的趕工期，從來不考慮其他任何客觀因素，從而造成事故頻繁發生。另外，由于存在部分業主資金短時間內不能夠及時到位，導致支付工程款延后，從而使得整個工期整體出現延后甚至會出現停工的情況。
2．4安全控制重視程度不夠
除了上述存在的問題以外，安全控制重視程度不夠也存在于絕大多數的業主中，他們基本認為把項目承包給承包商，把監督職能交付給監理單位后，包括安全在內的所有責任都屬于監理單位和承包商了，而業主卻沒必要參與了。
3市政工程中業主方項目管理合理化建議
3．1加強對市政工程項目的風險管理
第一，分散風險。比如，在研究性階段，首先對風險有一個很好的認識并進行合理化的評判后，再根據所分析的結果選擇合適的項目。另外也可以選擇和開發商合作一起進行開發，從而達到分散風險的作用。第二，加強風險預警措施。在市政工程項目建設的過程中，必須要做到不斷收集各種信息并對此加以分析和總結，一旦發現風險的信號出現，必須要在第一時間采取相應的解決措施。第三，與此同時還應該從國外引進相關的管理經驗，并建立一套高效的風險管理信息系統，不斷加強誠信建設和建立更加完善的約束機制。
3．2規范對監理單位的管理
第一，業主在授予監理單位監督權限的同時，監理單位應該履行業主的委托發揮出其相應的職能，另外，業主還必須要有足夠的信心相信監理單位的存在是有意義的，能夠為業主帶來更大的經濟效益和社會效益。第二，加強對監理例會的重視程度。業主通過監理單位的例會可以很明確的了解到監理單位是否已經按照要求履行其職責。另外，業主除了要委托監理單位履行其監督職責之外，還要在項目的建設過程中對監理單位人員的周報以及日記等進行不定時的抽查和巡視，從而使得自己能夠充分掌握整個項目的進度以及質量。第三，業主在項目的建設過程中也應及時履行相應的職責，例如為施工單位提供相關的資料、服務、以及及時支付報酬等。同時還要求業主在項目的建設過程中不能出現越權行為更不能隨意對任何施工員下達任何命令。
3．3加大力度對市政工程項目的進度控制
第一，業主必須要及時安排相關人員對設計方的進度進行跟進，并且做好協調和溝通工作，最大可能的減少施工過程中的設計變更。第二，積極配合做好征地拆遷工作，不能讓外部因素影響了施工的整體進度。另外，業主還需要加強對市政工程建設過程中的管理和監督職能，嚴格依照施工進度計劃進行監工并且做好相關的記錄，一旦在建設的過程中發現問題，第一時間提出解決問題的辦法。第三，按照合同要求，項目在建設的過程中業主方應及時支付工程款以及解決承包商建設過程中所存在的問題，從而達到項目的順利完工。
3．4加大力度對市政工程項目的安全控制
在市政基礎工程建設的過程中，安全管理必須要求業主進行參與，并且還要積極主動和監理單位相互配合好，以便安全管理工作能夠順利開展。另外，對于建設單位而言，在整個項目的建設過程中，建設單位必須要有足夠的信心確保施工每一階段的安全性，并時刻要求施工人員一定要注意安全，對于一些施工人員沒有安全性意識的，一經發現必須嚴懲。
4結束語
綜上所述，市政工程作為城市建設中非常重要的一部分，然而隨著城市基礎設施建設力度的不斷加大，業主方也應該加大對市政項目的管理力度。尤其是對于在建設過程中最容易出現問題的地方進行管控，并盡最大程度地采取解決措施。只有這樣才能保障項目的順利完工，從而為實現項目的建設帶來更多的社會效益和經濟效益。
參考文獻
篇9
第二，加強項目成本管理是企業戰略發展的需要。建筑施工行業已發展到相對成熟的階段，發展的戰略重點轉向內部管理，向管理要企業的競爭力。戰略成本管理是企業運用一系列成本管理方法來達到家底成本和加強戰略位置的目的，而成本核算就是戰略成本管理的重要一環。通過項目成本核算，取得進行項目管理需要的信息。企業只有推行成本戰略，逐步建立信息資源優勢，才能適應戰略發展的需要。
第三，加強項目成本管理是施工企業項目的營利性的要求。作為在市場經濟環境中的經營主體，企業在實施項目時最根本的目標就是營利，而項目營利的主要實現途徑是節約項目成本。項目成本管理是為實現項目成本最小化和項目價值的最大化所開展的一種項目專項管理。施工企業在推行項目經濟承包過程中，只有以工程項目成本為中心，加強項目成本管理，才能避免資源的浪費和超支，提高經濟效益。
二、項目成本管理中存在的主要問題
項目成本管理的基本目標是在保證項目質量、項目工期和項目成本等項目目標的前提下，通過開展計劃、組織、控制和協調等管理活動，實現既定的項目成本目標。目前，項目成本管理中存在以下幾個主要問題：
第一，沒有形成一套完善的責權利相結合的成本管理體制。目前的項目成本管理體系中沒有建立相應的責權利相結合的管理機制。成本管理體系中項目經理在成本管理及項目效益方面對企業總經理負責，其它業務部門主管以及各部門管理人員都應有相應的責任、權力及利益分配相配套的管理體制加以約束和激勵。而現行的施工項目成本管理體制，沒有很好地將責權利三者結合起來，沒有形成完善的成本管理體系。
第二，忽視工程項目質量成本的管理和控制。質量成本是指保證和提高工程質量而發生的一切必要費用，以及因未達到質量標準而蒙受的經濟損失。保證質量往往會引起成本的變化，但不能因此把質量與成本對立起來。長期以來，企業習慣于強調工程質量，而對工程成本關心不夠，造成工程質量雖然有了較大提高，但增加了提高工程質量所付出的質量成本。在施工環節卻存在片面追求經濟效益而忽視質量。
第三，忽視工程項目“工期成本”的管理和控制。工程項目都有其特定的工期要求，保證工期往往會引起成本的變化。施工企業對工期成本的重視也不夠，雖然各個項目對工期有明確的要求，但企業往往對工期與成本的關系很少進行深入研究，有時會盲目地趕工期、要進度，造成工程成本的額外增加。
三、對工程項目成本管理中存在問題提出幾點解決措施
第一，建立規范、統一、標準的責權利相結合的成本管理體制。對成本管理體系中的每個部門、每個人的工作職責和范圍要進行明確的界定，以充分有效地履行職責；在責任支配下完成工作任務后，需要用一定物質獎勵去刺激。這樣層層落實，逐級負責，使項目成本管理工作做到一切有章可循，充分調動項目參與者的積極性和主動性，使項目的成本管理工作形成一個完整的、責權利相結合的成本管理體系。
第二，從質量成本管理上要效益。正確處理質量成本中質量損失（內、外部故障損失）、預防費用和檢驗費用間的相互關系，必須能找到一個質量成本最低的理想點。采用科學合理、先進實用的技術措施，在確保施工質量達到設計要求水平的前提下，盡可能降低工程成本。
篇10
我國的投資項目管理體制基本經歷三個發展階段：第一階段（1949-1978）是計劃經濟投資管理體制，一般采取自建模式，成立基建處或委托國有企業建設，成立工程建設指揮部模式實施；第二階段（1978-2000）是處于改革開放初期，建設體制處于轉軌階段，一般采用項目公司法人制下的自建模式，將項目建設、移交、運營于一體；第三階段（2000―至今）是處于市場經濟時期，特別是2004年國務院出臺《關于投資體制改革的決定》后，對投資體制進行重大改革，一般采取政府投資項目采購模式，企業投資項目法人制，鼓勵實行工程代建制度。
項目法人是由投資方組建的 ，代表了投資方的整體利益。實行項目法人責任制，由項目法人對項目的策劃、資金籌措、建設實施、生產經營、債務償還和資產的保值增值，實行全過程負責。
隨著市場經濟的深入發展，工程建設項目投資及管理體制也出現了新情況。很大工程項目法人雖受項目投資方委托成立，但在項目具體管理上往往受專業管理人員、管理能力、管理經驗等的欠缺或不足，難以適應現代工程建設管理的需要。在這種情況下，工程代建制作為一種有效的管理模式，彌補了這一不足，解決了業主“缺位”問題。
工程代建制，一般可理解為是指目法人通過招標等方式，選擇社會專業化的項目管理單位（簡稱代建單位），負責項目的投資管理和建設組織實施工作，嚴格控制項目投資、質量和工期，項目建成后交付給項目法人單位的制度。代建單位在項目法人委托的權限范圍內，對工程項目的組織實施進行全過程或若干階段的管理與服務，以代建合同的形式，約定雙方職責、權利、義務等，從而實現工程項目的“質量、工期、投資”目標控制。實行工程代建制，解決了項目法人自身管理能力不足問題，避免了提高工程建設規模、投資的風險，同時通過委托專業化的代建單位，可實現專業化管理，提高項目綜合管理水平，實現投資成本最小化、建設管理專業化、經濟效益最優化。
工程代建方式一般分為兩種。一是兩階段委托代建模式，即項目業主將工程技術前期報批階段（項目立項及各類專題論證報批）和項目實施階段（工程招投標、建設組織、交竣工驗收等），分別委托專業的代建單位負責實施。二是全過程委托代建模式，即項目業主將工程技術前期報批階段和項目實施階段委托一家代建單位實施。之江大橋工程采取即為全過程委托代建模式，并加以代建管理延伸，并取得了較為成功的管理效果。
1之江大橋工程概述
杭新景高速公路延伸線（之江大橋）工程，路線起點順接杭新景高速公路杭州南收費站，在大橋西端設置之浦路互通與國道G320、之浦路相接， 跨過錢塘江后，設置新浦路互通連接新浦路，并與規劃中的彩虹大道相接，是杭州市十一五規劃建設的過江通道之一，路線橫跨杭州之江度假區和濱江（高新）區。工程采用交通部《公路工程技術標準》設計速度為80km/h的全立交、全封閉、全部控制出入口的雙向六車道高速公路標準進行設計，兼顧城市橋梁功能，其中江中橋梁增設慢行系統，橋面寬度不計布索區已達到38.0m，主橋橋寬40.4m。本項目總投資約26.02億元。
之江大橋主橋為空間雙索面拱形塔斜拉橋，橋跨布置為116+246+116=478m， 為主體采用全鋼結構的雙塔斜拉橋，塔高90.5m。江中東側非通航孔采用60+11×86+60=1066m十三孔一聯預應力混凝土變截面連續梁橋， 效果圖如下：
2之江大橋建設管理特點
之江大橋及接線工程的建設長度不長，但由于地處城市核心區，受周邊建設條件制約，工程整體建設組織難度大，對建設管理的綜合管理能力與水平要求非常高，一般的代建單位和代建管理模式難以滿足本工程建設管理的需要，因此對代建單位的綜合管理能力也提出了更高的要求。
2.1 項目技術前期階段專題多、要求高
本項目橫跨錢塘江，江堤兩岸為城市核心區域，因此本項目的技術前期階段工作相比一般工程建設項目復雜，前后經歷了近三年時間，先后組織辦理了橋隧論證、橋型風洞試驗、防洪評價、環境評價、飲用水源保護論證、通航論證等近十幾項技術專題，并邀請全國知名橋梁專家組成專家咨詢委員會，不定期組織專家指導，工程綜合技術前期工作水平要求高。
2.2項目建設組織難度大
2.2.1 周邊建設條件制約因素大
本項目處錢塘江的下游，于杭州市重要飲用水源上游，水環境保護要求極高。同時錢塘江每年5月-10月為汛期，河道防洪及通航的要求也高，對橋梁施工也提出了很高的要求。橋梁兩側連接城市核心區域，周邊道路、居民小區密集，施工交通組織復雜，工程整體建設組織管理要求高。
2.2.2 橋型新穎、橋垮領先
之江大橋工程采用借鑒建筑中一個永恒的元素――“門”，以簡潔流暢的線條，勾畫出兩座拱線形索塔，立意為錢塘之門。大橋主橋采用全鋼結構的空間雙索面拱形塔斜拉橋，橋跨布置為116+246+116=478m， 居全國同類橋梁領先水平。橋跨中設置雙向通航，兩側設置單向通航。索塔為鋼結構，主梁為閉口流線型鋼箱梁，整體采用半飄浮體系。大橋西側引橋采用3×60m整體現澆等高變寬混凝土箱梁。東側非通航孔橋采用60+11×86+60 m懸臂澆筑變界面連續箱梁。大橋鋼索塔節段之間國內首次采用栓焊結合連接方式，塔高約90米。工程整體設計水平在國內處于領先，基本無成熟的建設組織管理經驗可供參考，一直在摸索階段。
3、之江大橋建設代建管理模式
3.1代建模式概述
之江大橋是由政府層面的有關國有投資主體，通過股東出資形式成立的項目法人（有限公司）負責項目建設實施。項目性質經政府部門確定為企業經營性項目，采用項目核準制。由于項目法人不具備具體負責建設管理實施的能力，僅處于項目融資方面的考慮，同時鑒于本項目建設實施的難度大、要求高的特點，為此項目法人公司采取了一種不同于一般概念上的全過程委托代建管理模式。
常規的全過程代建管理模式，即項目業主通過招投標等形式，將工程技術前期報批階段和項目實施階段委托一家代建單位實施，代建單位在全過程代建管理過程中受項目業主公司委托一般是按委托合同權限實施相關階段內容，不參與項目業主公司日常項目管理。
之江大橋項目采用的是項目業主公司+工程代建制一體化的全過程委托代建管理模式，通過比選委托項目公司股東下屬具有豐富工程建設管理經驗和工程代建資質的專業化代建管理單位，以項目投資牽頭人名義成立工程建設指揮部，指揮部受項目業主公司委托全權負責項目的全過程管理（包含項目技術前期階段和項目實施階段），同時參與項目業主公司的部分日常項目管理工作。
3.2代建模式優點
一方面是提升了項目的綜合控制能力，彌補了項目業主公司“業主”缺位的問題，降低了因項目業主公司專業管理能力偏弱帶來的建設管理風險，最大程度的保障了項目組織實施，同時保留了項目業主公司作為項目法人對代建單位的監督指導權。另一方面是提升了項目技術前期工作能力，在可研階段降低了工程造價，優化了設計方案，提升了投資效益水平。采取項目業主公司+工程代建制一體化的全過程委托代建管理模式，相比一般常規的全過程代建管理模式，更能從項目投資方的角度，全面提高代建單位的把握項目立項可行性研究、專題論證、投資分析等綜合能力，提高項目技術前期階段專題辦理的工作質量，在項目實施前最大程度的控制投資，降低風險，實現項目的科學決策。再是在項目實施階段，便于代建單位將項目技術前期階段與實施階段有機結合，深化項目前期設計與建設組織管理，充分發揮代建單位建設管理的主動性、積極性、專業化管理水平，能最大程度的保障建設管理的有效性，提高項目管理執行力，便于強化對項目的投資、工期、質量的管理與控制，從而將項目真正組織好，管理好，實現項目業主公司的投資管理目標，達到全過程委托代建管理模式的最優化。
4、結語
之江大橋工程已于2009年12月正式開工，目前已處于全面收尾階段，2012年底建成通車目標實現在即。通過近三年的工程代建管理，本項目采用的項目業主公司+工程代建制一體化的全過程委托代建管理模式，很好的指導了工程建設管理，取得了良好的建設管理效果，也對工程建設管理模式進行了很好的實踐與探索，積累了工程代建管理經驗，為類似工程工程建設管理提供了參考。
參考文獻：
篇11
一、成果背景
（一）社會背景：近年來，隨著我國經濟的持續快速增長，以及與世界各國的經濟貿易進一步加強，我國會展產業進入了快速發展期，展覽業產值在國民經濟中的比重逐步加大，可以說，我國會展產業形態已經基本形成，大多數城市展館在建設中將展館規模、城市的功能定位和會展附屬范圍等聯合加以考量，展館建設為會展城市的定位樹立了標桿，不再僅僅是城市的標志，而是將其主要功能與城市發展融入區域經濟發展和全國經濟發展格局中。三門峽文化體育中心會展工程的建設改變了豫西地區無大型場館的歷史，同時是提升城市品位和區域性競爭力的地標性建筑，是鞏固三門峽市黃河金三角地區中興城市的戰略需要。
（二）行業背景：隨著社會的發展進步，對建筑工程的質量要求越來越高，新材料、新技術、新工藝應用越來越廣泛。因此，推動技術進步和科技創新，盡快形成施工企業核心競爭力，已成為解決施工企業未來發展的一系列難題的關鍵舉措。另外作為工程總承包單位的施工企業，也應該及時開發、積累相關管理技術和施工技術手段并形成相應大型場館工程項目建設的成套管理和施工技術，作為以后類似工程建設的示范，以提升施工企業的競爭力，提高其生產力，促進整個企業乃至整個行業的進步和發展，從而降低大型工程的建設成本。
（三）工程簡介：三門峽文化體育中心會展工程位于市區西部，南臨澗河，西接209國道，東北與甘棠路、五原路相鄰。該方案設計金盆聚寶，會展中心大致成梯形，總體形狀成元寶形。會展中心建筑面積98928m2，建筑物長279m，寬121.5m，地下一層，地上四層，建筑高度24m，框剪結構，屋面為管桁架結構。會展中心由會議中心、展覽中心、科技活動中心三大功能區組成，其中會議中心含1036個座位的多功能劇院一座，620人宴會廳一處及多種規模的會議室；展覽中心擁有800個國際展位的展廳和城市規劃館等；科技活動中心主要包括科技中心、群眾藝術中心、報告廳等。
二、選題理由
三門峽文化體育中心會展工程是三門峽市“地標性”建筑，設計理念先進，設備設施齊全，功能完備，具有體量大，質量目標高、科技含量高等特點。無論是從該工程的社會影響程度，還是就其建筑規模大小，作為地級市的重點項目，其施工管理實踐活動都是影響巨大而深遠的。
三、實施時間
實施時間 2010年3月―2012年4月
分階段實施時間表
管理策劃 2010年3月―2010年4月
管理措施實施 2010年3月―2012年1月
過程檢查 2010年4月―2012年1月
取得成效 2011年7月―2012年4月
四、管理重點與難點
1、基坑深，標高層次多，覆蓋范圍廣。本工程劇場升降舞臺區域基坑深達-16.7m，其東西兩側的樂池、繪景間等功能用房基坑埋深為-12.6m、-12.3m，排風風溝埋深約為-8.9m，而大面積地下室基坑埋深約-7.9m、-6.4m不等，標高層次很多，施工時基坑支護、地下室結構、外防水、回填等穿插工序較多，相應增長了施工周期。且基坑覆蓋范圍較廣，地下建筑面積達35500m2，因此基坑工程的安全和風險管理具有挑戰性。
2、結構體型復雜，高支模安全措施要求高。會議會展中心工程集會議、劇院、展廳、科技、培訓等多種功能于一體，結構體型較為復雜。尤其是會議室、劇場升降舞臺、會議大廳、高架坡道等多個區域，跨度大，凈高高，結構施工時其模板支撐高度均超過8m，其中會議大廳屋蓋高度達到19.5m，屋框梁尺寸400mmx1200mm，屬于典型高大模板支撐系統，這些高大空間部位的結構模架工程是施工安全管理的重點。
3、防水工程施工面積大，施工質量要求高。該工程主要防水部位為地下室防水、屋面防水、衛生間、及其他功能用房防水等，其中地下室結構外防水面積約46190m2，屋面防水9690m2。各部位防水做法不同，涉及到的防水材料也很多，施工質量要求更高。
4、鋼桁架結構樓蓋、屋蓋設計復雜，不但結構跨度大、構件體量大，而且覆蓋面廣，各區域技術條件差異大，桁架懸挑長，吊裝就位難度大。該工程鋼結構包括屋面管桁架結構、屋面H型鋼桁架、樓層H型鋼桁架及少量勁性鋼骨柱、鋼管柱等。屋蓋鋼結構分為A、B、C、D、E五個區，覆蓋展廳區、科技區、宴會廳、劇場及造型結構等。范圍廣，與土建穿插界面較多，相對其安裝作業面受土建進度的影響較大。同時鋼結構的安裝進度，又直接影響到金屬屋面、幕墻等護工程以及室內安裝、精裝飾等后續專業的安排，起到承上啟下的作用，因此鋼桁架結構施工是結構工程施工階段管理的重點和難點。
5、機電工程具備集中性、全面性、復雜性等特點。機電工程除常規的機電專業外，還包括大劇院舞臺燈光音響系統、多媒體會議系統、LED顯示系統等，機電系統管線比較密集，尤其是設備管廊及公共走廊等部位，各專業管線均要在相對較小的空間內布設，這樣既要解決管線間的標高、位置上的矛盾，還要考慮吊頂標高，因此，管線綜合平衡技術是機電安裝的關鍵。
6、建筑節能與環保要求高，應用四新技術多（推廣應用建設部十項新技術9大項 22子項）。在全球提倡節能環保的大環境下，本工程采用保溫巖棉板、保溫砂漿等材料進行建筑節能保溫環保設計，建筑節能保溫工程量大，施工質量直接影響節能效果，是工程重點。同時，高性能混凝土、升降舞臺機械、大跨度張弦管桁架屋蓋、中空低輻射玻璃幕墻、斷橋型中空玻璃門窗、鋁鎂錳板、蜂窩鋁板、聚碳酸酯陽光板等新材料、新設備、新工藝的使用，對實現既定的創優目標提出了相當高的要求。
7、總包服務工作量大，涉及面廣，總承包溝通協調、安全管理工作量大。由于本工程所涉及的專業較多，按照合同約定，部分專業及設備是業主單獨通過招投標來選擇的分包方，從而加大了總包方管理工作的難度，尤其是高大空間智能滅火、消防噴淋系統、安防系統工程量大而復雜，管線排布密集，預留預埋多。
8、在成本管理和材料采購上，由于三門峽文化體育中心會展工程結構體型復雜，工程量大，設計變更多，工作難度對人工成本的影響大，同時由于工期緊，應用新材料多，而工程的不規則造型對材料的規格要求較高，材料的采購、運輸、保存成本較高，進度控制困難。
篇12
1 前言
隨著社會的發展和科技的進步，現代建設項目規模越來越大，工程內容和功能越來越復雜，系統性越來越強，技術要求越來越高，而建設周期越來越短，這就使業主在項目建設過程中面臨著遠比過去復雜的技術、經濟和管理問題，急需社會化的專業機構運用現代化的技術和科學的管理知識以及長期積累的經驗，為其提供集經濟、技術和管理等專業于一體的全方位、多層次、寬領域的全過程工程咨詢服務，從而保證建設質量和建設進度，節約投資并提高投資效益。
全過程項目管理不僅是業主的需求，也是我國政府力推的工程咨詢行業發展方向。2010年，國家發展和改革委把開展工程項目全過程管理作為工程咨詢行業重點發展的業務，列入我國第一個工程咨詢業六年發展規劃綱要。綱要指出：各級政府發展改革部門及相關部門要根據投資體制改革要求，借鑒國際工程管理慣例，積極推進工程咨詢管理體制、機制的改革。工程咨詢單位要加快熟悉工程項目管理規則，大力加強工程項目策劃、準備、實施階段管理能力建設，努力提高工程項目全過程管理水平，積極開拓國內外工程項目管理市場。鼓勵各類投資主體選擇具有工程項目管理資質的工程咨詢單位，以全過程管理方式實施項目建設。
本文以北京中咨海外咨詢有限公司在北京文化硅谷項目實施的一體化全過程項目管理為實例，對管理模式進行分析，提出適合大型綜合性產業園區的項目管理新模式，從理論上為大型復雜園區建設項目的管理模式提供借鑒。
2 一體化全過程項目管理概念
一體化全過程項目管理的概念有兩個層次，即“一體化”和“全過程”。
2.1 一體化項目管理
一體化是指多個原來相互獨立的實體通過某種方式逐步結合成為一個單一實體的過程。項目管理一體化是業主與項目管理公司組織結構的一體化，項目程序體系的一體化，設計、采購、施工的一體化以及參與項目管理各方的目標及價值觀的－體化。“一體化”首先應考慮各參與方包括業主及項目管理公司文化的兼容性并使得它們各自核心價值觀統一及兼容，形成“一體化”的項目管理組的核心價值觀及統一的項目目標。共同的核心價值觀及目標使每一個參與人員都發揮主人翁精神并把使項目成功所需要的知識、經驗及技能帶入項目。
2.2 全過程項目管理
工程項目投資建設周期通常可劃分為四個階段：前期階段、準備階段、實施階段和投產運營階段。全過程項目管理就是專業咨詢機構為業主提供全部四個階段的咨詢服務，即從建設項目前期策劃、立項、可行性研究、招投標（包括設計、施工、采購等）、勘察設計、工程管理到交付使用運營后評價的全過程集約化咨詢服務。全過程工程咨詢業務不是分頭分段地完成建設項目的全過程，也不是各階段業務的簡單疊加，而是將各階段的業務能力整合到一起，著眼于業主委托項目的總體價值，對項目建設的各個階段或整個過程進行優化。開展全過程工程咨詢業務，要突破各階段業務分散運作的情況，整合前期咨詢、造價咨詢、招投標咨詢、設計咨詢及項目管理等方面的人員力量和組織力量，形成完備的業務鏈，從而為業主提供更多價值的服務。
2.3一體化全過程項目管理
一體化全過程項目管理綜合了“一體化”與“全過程”的項目管理理念，是目前國際上較為流行的比較先進的一種管理模式，而在國內基本建設領域還是一個新生事物。它是指工程項目管理咨詢公司受業主方委托，按照合作協議，與業主共同組建一體化項目部，實施工程項目全過程管理的項目管理模式。
一體化全過程項目管理以提高工程項目管理專業化水平和效率，降低管理成本為核心，運用先進的管理理論和技術，結合每個項目的特點，實現管理公司與業主在各方面資源優化配置，而且對項目建設的各個階段進行統籌規劃和管理，從而保證項目目標的實現，同時最大可能地實現項目的增值與項目費用的節省。項目管理公司通過專業化管理手段為業主帶來的直接成本節約和通過管理水平和效率的提高（如質量、工期等）創造的間接成本等非常明顯。
3 一體化全過程項目管理的優勢
（1）一體化全過程項目管理可以確保大型項目總體質量系統和程序；確保設計的標準化、優化及整體性；確保工程采購、施工的一致性；
（2）業主和項目管理公司通過有效組合達到資源及特長的最優化配置；
（3）一體化管理項目部可直接管理承包商，項目管理的層次更少，信息溝通更方便，項目合同更簡練；
（4）業主可以直接利用項目管理公司人員及其管理經驗，同時又不失去對項目的決策權或參與決策；
（5）業主把項目管理的日常工作交給專于此道的項目管理公司，自身可以把主要精力放在項目專有技術、功能確定、資金籌措、市場開發及自身核心業務上；
（6）利用項目管理公司的經驗及體系，業主可以達到項目定義、設計、采購、施工的最優效果；
（7）業主可以直接使用管理承包商先進的項目管理工具、設施，業主參與人員可以從項目管理公司得到項目管理體系化知識；
（8）業主僅投入少量人員就可保證對項目的控制，不必考慮項目完成后多余人員的安置與分流問題。
4 案例分析
4.1 項目概況
北京文化硅谷項目是在北京市房山區投資建設的綜合性大型文化創意產業項目。項目總用地2400畝，總建筑面積176萬平方米，投資約137億元人民幣。主要建設內容為青少年數字體驗中心、文化企業總部基地、演藝中心、文化創意服務中心等。項目于2012年3月15日破土動工，計劃于2015年7月建成投入使用，是北京市的重點建設項目。
我公司從2010年項目前期決策策劃階段開始介入此項目，因為咨詢服務質量好，業主決定委托我公司進行該項目的一體化全過程項目管理咨詢服務。
4.2咨詢服務內容
一體化全過程項目管理實施依據是業主與項目管理公司之間的合同。根據我公司與業主簽訂的合同，一體化全過程項目管理咨詢服務的主要內容有：項目策劃、項目前期咨詢報告的編制、前期管理、工程設計、設計管理（含設計優化）、招標、投資管理、合同管理、采購管理、文物古跡管理、施工管理、組織竣工驗收等。合同中約定我公司代表業主對工程項目進行質量、進度、成本、安全、合同、信息等的管理和控制，承擔相應的管理責任，協助業主實現工程建設的各項目標。
4.3組織架構
一體化項目管理組是業主功能的延伸，是業主機構的組成部分，它是一個大業主的概念。在本項目中，業主與我公司以合同為紐帶，形成雙方二位一體的管理模式，全面負責工程建設管理。管理團隊人員本著“精干、高效”的原則，根據管理職責劃分分別由雙方選派，按照約定崗位職責開展相關工作，并遵守聯合管理團隊制定的各項管理制度。
本項目由業主方與我公司人員共同組成項目建設指揮部。指揮部分決策層與管理層。決策層由領導小組、總指揮1名、常務副總指揮1名和4名副總指揮構成，管理層設10部1室：策劃運營部、項目前期部、技術管理部、設計管理部、工程管理部、HSE部、招標采購部、合約預算部、財務部、法律事務部和綜合辦公室。領導小組由業主方董事長與我公司總經理組成，對項目組進行監督指導；總指揮為業主方代表，對整個項目負責并對業主方領導報告；常務副總指揮是我公司長駐現場的副總經理，對一體化項目管理組的具體實施工作負責。4名副總指揮由1名業主方人員和3名我公司人員構成，分管不同的職能部室。各職能部室的管理人員和工作人員由業主和我公司人員共同組成。在進行工作時，雙方人員達到無縫隙結合，人員之間只有職責之分，沒有業主人員與公司人員之分，實現了人員、專業配置、管理工具、檢查工具、辦公設施、通訊設施等資源的最優配置。整個團隊通力合作，實現項目高效推進。
4.4取得的效果
篇13
前言：隨著經濟全球化的快速發展和我國經濟對外開放程度的進一步提升，各種外資企業陸續進駐國內市場，我們的工程項目管理模式也開始走向多元化。在這種機遇與挑戰并存的競爭環境下，企業必須轉換原有的經營方式和理念，運用更加科學的管理模式來促進企業健康發展。而IPMT（即一體化項目管理模式），就是緊隨這種市場環境而產生的管理模式。它廣泛應用于國內外各種大中小型企業較為復雜的項目管理中，在實現人員、方案和資源的最優配置的基礎上，為提高企業經濟效益發揮了重要作用。
1.一體化工程項目管理的概念
工程項目的管理的對象是一項工程，在企業實施工程過程中，需要建立一個
負責的組織對工程實施項目管理，它實現了組織機構和人員配置的一體化、項目程序體系的一體化、工程各個階段和環節的一體化、以及管理目標的一體化。對工程從開始的方案策劃、資源的配置到施工過程中的組織和指導以及應對施工中的問題進行動態協調，并且還要進行實時的項目評估 。這種管理模式的建立，對項目工程建設起到了積極地推動作用作用。由于工程項目具備、唯一性、 整體性強、風險性大、建設時間長等特點，項目管理在考慮這些特點的基礎上，對整項工程進行有效地計劃、實施、監督、協調和管理。
2.目前我國工程項目管理模式中存在的問題
隨著經濟體制的不斷完善和發展，我國的工程項目管理體制也緊隨市場經濟變化而不斷更新。特別是監理制、項目法人責任制和招標投標制工程項目制度的完善與改革，使我國工程項目管理有了較大發展。但工程項目管理體制中所暴露出來的問題，也令人擔憂。具體表現如下：
2.1內部組織形式的不合理
一方面，必須明確企業層與項目層的職責范圍。即企業層應該是企業的主體，除了在市場競爭中發揮作用的同時，又要求放權給項目層，由項目經理部對工程實施科學的管理實現，做到合理分工，責任明確，以達到提高工作效率的目的。另一方面，組織缺乏靈活性，難以對復雜的工程中出現的問題及時找出合理解決方案，機制的這種滯后性難以應對突發事件的發生。
2.2 資金及成本投入的管理問題
項目工程具有投資金額巨大的特點，因此工程實施前期資金的投入管理及成本管理是一件很重要的工作。由于缺乏這方面的專業人才，會產生資金的投入預算的不準確的不良狀況，管理不精細以及成本管理中的體質不健全等一些列問題，阻礙著工程管理的順利實施。
2.3工作效率低下，工程進度緩慢
施工過程受人為因素、環境因素、機械因素等各種因素的影響。包括施工過程中的資金不到位、現場管理措施不到位、各種難以預料的突發事件的發生加之缺乏與業主的溝通導致的工程進度緩慢，是工程管理中遇到的較多的問題之一
2.4施工安全隱患
我們的安全監督管理體系還不健全，由于大工程施工環境的復雜性、設備的多樣向、人員的流動性大的特點，加上一些不受人為控制的自然因素，容易導致安全事故的發生，使人員生命生命安全受到嚴重威脅、財產遭受了損失。
2.5缺乏項目管理人才培養機制
工程項目管理需要高素質的專業人才，但目前大部分企業對項目管理人才的培養重視程度不夠，并且沒有形成健全的培養機制。
3.一體化項目管理（IPMT）模式在項目管理中的應用
3.1一體化模式實現費用目標的管理
費用問題是工程實施中最關注的問題之一，在工程的立項、設計、施工和竣工各個環節都包含著費用的產生。因此，從開始的預算到施工過程中的費用管理，都需要有一套科學的管理體制，能夠做到降低費用支出的同時，提高企業效率。
3.2一體化模式實現質量目標的管理
在市場競爭如此激烈的今天，對于質量的追求成為一個企業的發展靈魂，對于如何提高施工質量成為了每個企業需要考慮的問題。工程質量包含的內容很多，因此對于如何提高施工質量問題也有很多方法，但總結起來是規范操過過程，加強體系監控。
3.3一體化模式實現工程進度目標的管理
工程進度是一個總體的概念，除了指工程的持續時間、已完成的工程價值量、資源消耗指標等這幾項指標外，還包括工程的工作量等方面。一體化管理可以做到統籌共全局，建立有效監督機制，對施工項目實現動態監管，來提高工程進度。
3.4一體化模式實現安全目標的管理
加強施工安全培訓制度，及時組織安全生產檢查，及時消除隱患。對安全風險通過適當手段進行控制，并進行風險評估。建立一套完善的安全管理監督體系，以應對施工過程中的突發事件的發生。
4.IPMT項目管理模式對項目管理的意義
4.1節約成本
由于工程項目管理投資金額巨大，項目資金的投入和運行是一項十分重要的工作。一體化項目管理模式，可以在提高管理效率的同時，通過加強財務核算和及時補充和完善財務制度，做到以降低管理成本為原則，最大程度的為企業節省不必要的開支，減少資金浪費。運用先進的管理理論和方式，做好資源的優化與配置，將業主在功能上的優勢與項目管理方在經驗上的這些優勢結合起來，從而保證項目的順利實施和目標的實現。
4.2促進項目高效運行
利用一體化管理模式，對項目進行實時的監督和評估，充分做好監督檢查工作，以促進項目高效運行。
4.3確保工程的順利實施
由于工程項目具有建設周期長，一次性的特點，這就要求施工必須按照專業的計劃和方案來進行施工。而業主通常沒有能力自己來管理，但項目管理者可以利用自己的豐富經驗和管理模式，為決策者提供科學合理項目管理計劃順利地實現決策者的目的。在施工過程中的突發事件項目實施過程中的安全問題也是施工建設關注的重大問題之一，項目管理者可以制定靈活的安全措施，通過提高施工人員發現和防范意識確保工程的順利實施
4.4促進我國工程項目管理水平與國際接軌
隨著經濟全球化的發展，外資企業不斷進駐國內市場，加上我國建筑工程領域各種大中小型企業的不斷發展，市場競爭越來越激烈，這種狀況促使企業的管理制度和理念也逐步與國際化接軌。與此同時，企業通過加強與國外先進同行業人員的接觸和交流，汲取新的管理模式和方法。境外工程咨詢業務的開展，也是完善項目管理模式的方式。在這種交流中，從事這方面工作的人員能將自己在管理方面所掌握的方法和技術進行分享。在加強各國業界的相互了解的同時，對提高我國工程項目管理的水平盡快趕上國際先進水平有著積極的意義。
5.結語
一體化管理模式下的項目工程管理，在項目的決策、實施、協調以及效率的提升上發揮了重要作用，讓我們看到了國內項目管理在近幾年的發展與進步。與國外先進管理模式相比，我們在專業技術上具有較高的水平，這是優勢。但管理水平中還存在靈活性差、資源配置不合理、技術水平較低等缺點。面對當前競爭激烈的市場前景，只有不斷通過實踐改革和優化管理模式，將國外先進的管理理念和方法因地制宜的應用于我們的項目管理中，彌補我們在管理上的缺陷，這樣才能做到真正與國際接軌，從而在國際同領域項目管理中占有一席之地。
參考文獻：
