引論：我們為您整理了13篇社區運營工作范文，供您借鑒以豐富您的創作。它們是您寫作時的寶貴資源，期望它們能夠激發您的創作靈感，讓您的文章更具深度。

篇1

2.區城投集團下設三個子公司，即長春經濟開發區創鑫投資有限責任公司（以下簡稱創鑫公司），區城鎮建設開發投資有限責任公司（以下簡稱區城鎮開發公司）和區國有資產經營公司（以下簡稱區國資經營公司）。

3.區城投集團和子公司只設一個董事會和監事會。

4.區城投集團和子公司均為獨立法人，自主經營，自負盈虧，獨立核算。

二、關于責權定位

1.區城投集團負責經營管理用以保障其現有貸款余額本息償還能力的土地、房屋等資產，負責償還原城司債務。該資產具體由董事會以文件形式另行確定。其他資產原則上按地域劃歸創鑫公司和區城鎮開發公司，待該資產解除抵押后自行歸屬相應公司，原抵押債務由集團公司負責償還。

2.創鑫公司經營管理長春經開區內的一級土地市場，并負責該區內的基礎設施建設及工業用地的補貼。

3.區城鎮開發公司經營管理城市規劃區外（含鄉鎮）的一級土地市場，并負責相應區域的基礎設施建設。

4.區國資經營公司負責經營管理區屬國有資產，提供區財政收支平衡資金，提供除長春經開區外區城建交通所需部分資金，必要時提供融資平臺。

5.創鑫公司和區城鎮開發公司所分資產不以現行評估價計算，但在本次分配時，要核算包括原報批費用等實際成本，所辦相關手續費用支出均由相應子公司承擔并出據，在抵押解除取得該資產時如約歸還給區城投集團。

6.區城投集團積極支持子公司做大做強，其現有資金除該公司所需還本付息資金和應支付更名成立前的其他債務外，其他資金經董事會或董事長同意，由創鑫公司和區城鎮開發公司向其出據借支，且如約連本帶息歸還給集團公司。

7.區城投集團負責對子公司的財務監管，向子公司派駐財務總監，制定資金調撥和使用監控制度。

8.區城投集團原則上不得向子公司以外的其他單位和個人借款。

9.區城投集團統籌、協調集團公司及子公司報批儲備土地、申報項目和貸款融資，必要時為其提供融資平臺，其報批的土地和貸款歸子公司所有，產生的費用和債務均由子公司負責。

10.區城投集團和子公司實行資源整合，明確專人負責規劃、土地報批等工作。

11.長春經開區管委會與創鑫投資公司之間就責權利關系制定科學合理的體制機制，具體制度由董事會另行確定。

三、關于監管制度

1.區城投集團應嚴格控制集團公司及所屬子公司的資金借貸規模和負債比例，不得私自向銀行借貸或對外進行擔保。

2.區城投集團通過財務檢查等方式加強對資金的風險控制，加強對營運資金的管理，對子公司的重大投資和貸款擔保項目實行審議監督，子公司及時出具真實的書面報告。

3.區城投集團對子公司實行財務監管：其中單筆經費一次性支出人民幣10-50萬元的，由集團公司審核并報經董事長同意；50-100萬元的報經董事會同意；100萬元以上的須在董事會研究后，報經區人民政府同意。

4.區城投集團應加強財經制度管理，嚴格區分生產性和非生產性費用支出，從嚴控制非生產性費用支出。

5.將工程項目的投資方和建設方嚴格分離，投資方應對工程的預算、決算實行認定和監管。長春經開區以內由創鑫公司作為投資方的項目，由長春經開區管委會負責實施；由區城鎮開發公司作為投資方的項目，區住建局或鄉鎮人民政府負責實施。區城投集團公司原則上不經營新的建設項目。

四、關于辦公保障

1.區城投集團與所屬子公司實行集中辦公，辦公場所設于原區國資局辦公樓。

2.區城投集團和子公司的人員經費和工作經費每年由集團公司作出預算，董事會（監事會）審定，報批土地及項目費用原則上以資產規模和融資額按比例確定工作經費，具體辦法由董事會確定。

3.區城投集團及子公司班子成員和工作人員待遇，堅持薪酬和績效相統一原則，根據當年區政府設定的目標及完成情況確定，由集團公司根據各公司經營業績提出方案后提交董事會審定。

4.可根據工作需要按程序依標準購置交通工具。

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一、智慧城市智慧旅游概念

智慧城市是將信息技術充分運用在城市中的城市信息化高級形態。智慧城市的主要特征就是基于大數據的應用，營造出有利于創新的生態網絡。智慧旅游是衍生與智慧城市的新興概念。國家也積極開發智慧旅游的相關技術支持者智慧旅游的發展。

智慧旅游的智慧主要體現在服務智慧、管理智慧和營銷智慧三個方面。服務智慧：通過信息組織呈現給游客實時的旅游信息，能幫助游客更好的安排旅游計劃。管理智慧：智慧的管理體現在時效性，擺脫傳統的管理模式，通過信息技術，可以及時掌握游客和旅游企業的信息，做到實時管理的轉變。營銷智慧：旅游企業可以通過信息技術的數據分析，挖掘出旅游熱點，及時改變營銷策略，從而推動旅游業的營銷創新。

二、運營模式研究

（一）自主運營模式

自主運營模式的特點是一體化運營，項目的所有權和經營權全部歸一個組織所有。自主運營模式包括政府運營模式和企業運營模式兩類。

1.政府運營模式

政府運營就是項目的所有權和經營權歸政府所有。項目的投資、經營管理和維護所需的人力、物力、財力全部由政府負責。政府運營模式的好處在于社會公益性強，促進智慧旅游的可持續發展，但投資量大，且不會在短期內產生經濟效益，又要求政府有較強的運營管理能力，對工作人員的專業水平的要求也較高。總而言之是一份很有風險的公益建設。

2.企業運營模式

企業是以營利為目的，通過滿足智慧旅游的要求，遵循市場秩序，提供旅游產品和服務并從中獲取利潤的一種經營模式。它與公共性物品不同，具有一定過得競爭性和排他性，且要求經濟效益的收入，這就需要強大的市場需求才能繼續經營。企業要承擔所有的運營風險，需要良好的資金實力、經營經驗和運營管理水平。

（二）聯合運營模式

自主經營模式有時無法順利的運轉，需要多個主體的有機結合，來保證項目的運營。聯合運營的方式多種多樣，主要是以政府與企業共同投資運營的多種方式呈現的。

1.政府資助，企業特許運營

這種模式是政府和企業共同運作的運營模式。通過政府投資，將運營管理交付給企業去進行，使兩方共同獲益。不僅能夠帶來經濟收益，還能為構建良好的公共服務提供一個平臺。例如“暢游北京”網站就是運用這種運營模式，政府出子，與某網站公司簽署協議，在遵循市場秩序下進行網站的運營，為游客提供了一個具有權威性和公益性的智慧旅游服務網絡。

2.政府投資，業務外包

這種方式是將運營工作的全部或部分委托給公司，自身不直接參與項目經營的模式。政府主要負責相關規則的制定，發揮管理職能，適時的提供支持和幫助。

根據外包的程度，可以分為全部外包和部分外包。全部外包對委托公司的要求較高，要在認真衡量其經驗、能力和信譽等方面后作出最優選擇。部分外包相對風險較低，要求運營公司能夠權利配合，保證項目的順利運轉。

（三）其他運營模式

除了自主運營和聯合運營，智慧旅游的運營模式還有社區運營和行業協會運營等。社區運營模式是在政府政策的指導下，以社區居民為服務對象，針對性的提供智慧旅游的信息和方案，為社區居民提供便利的智慧旅游服務。行業協會在我國的發展處于起步階段，具有巨大的發展潛力。與行業協會合作可以推動智慧旅游的建設和運營，如建立美食文化協會和旅游協會。

三、智慧旅游運營體系

（一）從游客角度

游客是旅游活動的主體，是旅游企業服務的對象。通過專門人員對云計算海量的信息資源庫的實時更新，可以讓游客輕松查找旅游相關信息，還可以在網上進行預訂和購買，讓旅游體系與銀行進行產業連接。借助旅游網站的互動平臺還可以對旅游進行投訴，滿足游客售后服務的要求。

（二）從旅游企業角度

旅游企業是以營利為目的經營，智慧旅游的營銷手段不僅能節省成本，還能做到擴大對外銷售，為旅游企業拓寬的營銷渠道。旅游企業將自己的信息放到智慧旅游云數據中心，能夠節省服務器等設備的維護成本，還能讓游客第一時間看到自己的信息。

四、總結

智慧旅游是“十二五”時期產業升級的重要表現，是借助信息化發展的成果。要正確引導智慧旅游的發展，充分利用網絡的時效性和大信息量的特點，將旅游業引向快速、可持續發展的道路。

參考文獻：

[1]王德紅.智慧城市框架下智慧旅游的運營研究[D].中國海洋大學，2014.

篇3

我非常不喜歡幾個人在一個會議室憋幾個小時憋一個方案的這種做法，運營不像策劃工作，極其瑣碎，要時刻考慮用戶感受的。你真的以為你的每一個想法，用戶都能參與其中么？不盡然。

2、不愿意放權。

運營有個誤區，總覺得用戶做的東西質量沒有自己高，覺得交給用戶不放心。

你不想下，第一用戶做的不如你好，本來就是應該的，第二你事事做的還沒用戶做的好，那還要你干嘛？

3、不愿意每天花時間在培養用戶上

為什么？因為這是個慢活、苦活。咱們管理團隊，誰都知道異地管理困難，何況管用戶？所以很多人寧愿把活自己干了，早點回家，都不肯每天花時間去培養用戶里面自己的一幫死忠。

其實，打個比方，我們做運營，就好比管理一個公司，你就是CEO，你樣樣事必躬親，你不累死誰累死？所以我講的用戶運營金字塔模型，其實跟現實生活中的很多邏輯是共通的。我從來都認為，一個沒有“用戶禁衛軍”的運營，哪怕你單兵作戰能力再強，你永遠都是一個普通運營。所以我說，編輯工作只是運營的最初級階段，原因即在此。

所以，做運營就等同于如何管理一個公司，而用戶運營就等同于如何管理你的員工。一個頂級運營，將來也同樣能管好一個公司。

這么解釋，你就理解放權的重要性了吧？那如何放權給用戶做更有價值、有意義的工作，把你的用戶打造成你的一只禁衛軍呢？

放權是以你的業務能力為基礎的

這就好比，作為一個管理者，你自己業務、產品啥都不懂，下屬問你一個問題，你一問三不知，那你怎么管好下屬？

在我的用戶金字塔模型理論里，我始終強調，運營是處于金字塔最頂端的，你會影響整個用戶體系，你的能力，將決定下面各個用戶角色能力的上限，你的能力，將決定這個用戶金字塔的整體質量。因為用戶的能力，一般不太可能超過你(如果一大堆用戶能力都超過你了，某種程度上你也可以滾蛋了)。

所以，我們一定要把自己的業務能力夯實好，所以我常說，運營在積累經驗的階段，一定要多花點時間，多涉獵一些未知的知識。每天工作8小時，還能做好運營，能成為頂級運營的，我這輩子沒見過，我也不相信有。運營是以年為單位來計算的。

如果自己對業務都不熟悉，就直接把本屬于自己的工作“放權”給用戶，那我覺得這屬于偷懶行為。

放權不等于把自己的工作都交給用戶

一個好的運營，需要有很強的大局觀，和主觀判斷力，什么事情該交，什么事情不該交，是以整個工作模塊最優化、效率最高為前提的。

哪些工作你自己該做，哪些工作需要用戶幫你分擔，哪些工作可以充分放權，自己心里一定要有數。有些過于復雜的工作，是絕對不可以交給用戶的。而且你要考慮用戶的生命周期，他每天在你這個平臺上總共花費的時間是有限，年頭也是有限的。亂放權，會縮短這個周期，或者造成用戶反感。

哪些工作可以放權給用戶？

其實除了宏觀的運營規劃一類的、領導和公司指派給你的重要工作、非常緊急的工作、涉及公司機密和數據類的工作，等等，運營日常工作至少有一半是可以考慮放權給用戶去做的。前提是你得真有一幫靠譜的、真心肯做你的左膀右臂、能力還不錯的熟手用戶幫你。

對于社區，我們放權到何種程度，我可以列舉一些：

1、線上的大型、中型、小型活動其實都可以放權。品牌活動不建議放權。

線下活動的部分工作。

2、用戶組織的運營工作

比如版主體系，可以放權給高級版主，管理中級、初級版主，比如招聘、培訓、考核等工作亦可以放權。對于在社區享有最高威望的老版主，甚至統計工作、某些用戶組織也可以放權給他們來管理。

產品型的用戶組織形態的運營管理，也可以借鑒版主體系。

3、產品的測試、優先體驗工作，可以放權給一些核心用戶

4、某些需要發揮集體創意的工作，創意點可以發動用戶一起來想，其實我原來做的很多活動創意，并不是我首先想出來的。

某些產品功能點，亦可以出自用戶之口。

5、日常運營工作，比如社區，置頂、加精、優質內容甄選、評論引導、優質用戶推薦等等，都是可以交給用戶來做的，這些我就不一一列舉了。

如何培養一幫可以讓你大膽放權的用戶？

第一，需要時間，因為好的用戶一定是需要用時間來沉淀的。運營本來就不是急功近利的工作，需要養，如果想短時間就出效果，那你不需要做這份工作。這跟管理公司一樣，把一個新人培養成一個人才，一定需要時間。

耐不住性子的運營，一定成不了頂級運營。

第二，肯和用戶一起成長

你需要花時間和他們熟悉，和他們交心，和他們磨合，還要肯把自己的某些技能傳授給用戶，允許用戶犯錯……

你必須把用戶當成你的合作者，你是在和他一起把這個工作做的更加美好，而不是上對下的關系。

你幫助用戶成長的過程，其實也是用戶幫助你成長的過程。所以我在任何場合下，從來都說：我首先感謝的，是我的用戶。用戶是我的老師，他們教給我的，遠遠比我的領導教給我的多的多。

第三，建立自己的個人威望和品牌

這點不需要解釋了，我覺得誰都懂。

第四，提供給用戶更多的歷練的機會

跟我們帶人一樣，如果你每天讓他們做重復、枯燥、機械、無聊的工作，一段時間之后，他們一定辭職不干了。你需要幫助他們找到工作樂趣的同時，還需要給他們帶來更多的，不斷的給他們一些新的嘗試，檢驗他們的同時，也讓他們的能力得到提高。

不要怕用戶犯錯，除非你放權的工作本身就有問題，或者是你的判斷有問題，反正那是你自己的問題。

第五點，授權，而且讓所有用戶都知道

讓他們幫你打理事情，不授權、藏著掖著，那他們幫你做事可能心甘情愿么？

我覺得這是基本原則。

放權用戶的時候你自己做什么？

檢查和考核他們的工作效果，幫他們分析問題所在，做的好的給獎勵，等等，這些我不做解釋了。大家也都懂。

我想說的是以下的內容——

放權給用戶，有一幫靠譜的用戶幫你分擔工作，意味著你會有更多的空余時間。你需要做的是利用這些時間，去學習更多的經驗、知識和技能，擴充自己的知識面，這樣不斷的提高能力，你才會更有機會承擔更大的責任。

如果你工作了10天，20天，一個月，每天還在做同樣的事情，我可以認為你在學習，夯實自己的工作基礎，但工作了1年，2年，3年，依然還在做同樣的事情，那我會認為你工作的非常失敗、無趣、毫無挑戰。

一個優秀的運營人員，一定是一個綜合能力型的人才，以效率更高地完成工作、且省出更多的時間做更多更有挑戰性的工作為原則。所以我帶人，我會努力提供給他們很多新的思路，給他們嘗試新的領域、新的空間，甚至可以學習產品、商務工作等等。當然前提是必須把本職工作做好。

總結

我不知道我說這個話題是否顯得沉重，也許讓很多人醍醐灌頂，也許很多人不以為然。我只是通過我過往的經歷，提供一種思路，分享出來，希望大家看看。

篇4

B站相關數據顯示，目前B站活躍用戶已經增長至1.5億。根據極光大數據iAPP監測平臺的數據，在2017年前6個月，B站的平均DAU（日活躍用戶數量）已經達到A站的8倍左右。但對于一個社區化運營的公司來說，用戶的增長有喜有憂。“因為社區非常重要的是集體認同感，而這些東西是需要一些時間去達成默契的，無論是用戶和平臺之間的默契，還是用戶和用戶之間的默契。”陳睿說，圍繞社區的運營工作，是B站最重要的事情。

集體認同感，被陳睿在采訪中多次提及，這在一定程度上也成為了以社區形式存在的B站的護城河。為了強化這種集體認同感，B站在運營手段上并不是以流量優先的，“甚至我們很多運營手段是反流量的”。陳睿甚至認為，即使從現在起B站用戶不再增長了，也未必是一件壞事：“因為如果B站里面每個用戶都很滿意，我認為已經達到我的目的。這也是我們為什么有100道題的門檻，就是我們不希望新的用戶太快進來，然后把原有社區的文化和氣質沖淡。”

在陳睿接受采訪時，B站剛剛舉辦了第五屆年度線下聚會BML（BILIBILI MACRO LINK），并且第一次舉辦了BILIBILI WORLD主題展。“從這兩個線下品牌活動中，你能夠發現， B站真正傳達給用戶的主要內容到底是什么。”他說，“BILI BILI WORLD的項目和B站的項目是一一對應，我們想達到的目的是你喜歡的就在你身邊，營造一個BILI BILI仍然可以在線下復制的感覺”。

B站方面告訴記者，由于產業鏈比較容易在后端實現變現，所以突破網絡的線下活動會越來越成為整個行業經濟的重要一環。從事二次元音樂領域的拾穗文化CEO王沖也告訴《財經天下》周刊：“二次元用戶對線下活動的需求很強烈，從線上走到線下的運營會是未來的一個趨勢。”

2013年的第一屆BML還只在一個能容納800人的小場所舉辦。今年，這場線下聚會已經延長到3天，共計10萬人次參加。“B站一方面將線上內容落地到線下展會中區，另一方面在線下產生的品牌效應也將反哺到線上。還是基于社區運營的目的，并不是以變現為主要目的的。”陳睿表示。

雖然陳睿指出線下活動的目的并不在于盈利，但不得不提的是，為期3天的BML以及BILIBILI WORLD依然顯示出了其在商業上的潛力。兩個活動品牌的門票在B站開售后被迅速搶光。B站方面的數據顯示BILIBILI WORLD展覽3天吸引了10萬人次。而據記者觀察，在上海梅賽德斯-奔馳文化中心1.8萬人的場館上演的三場BML演唱會，每場也基本達到8成左右的上座率。“即使是10萬人次的規模，它在變現方面仍然不可能成為一個互聯網公司的重要的收入來源。”陳睿說。

不過，多位二次元音樂行業人士均對《財經天下》周刊表示 ，對于行業來說，演出有著不小的商業潛力。“國內音樂行業最成熟的模式就是制作及版權、藝人經濟和演出這三種。”小旭音樂CEO盧小旭說。 BML現場。

在過去的8年時間里，基于同好的集體認同感讓B站不斷生長，但也在某種程度上使得B站對于任何商業操作都顯得小心翼翼。這也使得在很長一段時間里，B站對于媒體關于其商業化的問題都三緘其口。這次陳睿接受采訪時卻談到了相關問題，他認為，B站的變現還處于非常早的時期。

早在去年10月10日，B站還推出過“大會員”收費體制，在不影響社區公平性的前提下為“大會員”提供如1080P高清視頻觀看等特權。但此舉并沒有獲得用戶的支持，B站也在不到1個月的時間內迅速將“大會員”的獲取途徑由購買改成積分換取。

陳睿也曾作出承諾：BILIBILI購買的正版新節目，永遠不加視頻貼片廣告。但B站在去年4月的《Re：從零開始的世界》 《雙星之陰陽師》等5部新劇前增加了商業廣告，雖然是在版權方的要求下不得已而為之，但仍然引起用戶不小的反彈。

與愛奇藝、騰訊視頻、優酷土豆等主流視頻平臺相比，沒有付費和貼片廣告的B站在版權大戰中顯得非常被動。對此陳睿告訴記者，目前B站已經參與了數十部國產踴的投資，在日本等海外市場，也通過動畫制作委員會的模式，去打入海外內容制作的產業鏈中。

“這其實是一個社區和商業之間如何權衡的問題。尤其像B站這樣的文化社區，以前看到的內容都不要錢，忽然你跟大家一提交點錢，大家會忽然想到我怎么回到現實了……這種東西我們也在摸索解決，我相信這個問題一定可以有很好的解決方案。”陳睿告訴記者，目前“大會員”和“年度大會員”的數字并不小，B站也在嘗試摸索更好的運營方法。

據了解，目前B站的收入主要來自于用戶的主動消費，比如游戲、直播等項目。“我們做游戲并不是把它當成一個變現手段，而是當成內容來做。”陳睿認為，中國互聯網行業多數將游戲當成變現手段，但在國外，游戲是一個獨立的產業，跟電影等行業一樣也是靠內容吸引用戶，也注重自己IP的延續性。

“也就是說，我們對于游戲和視頻的運營思路是一樣的，我們希望用戶真正喜歡這個游戲的內容，而不是‘屠龍寶刀點擊就送’那樣的疲勞轟炸。”陳睿說，“在B站這么一個上億流量的平臺，我們第一年推了3款游戲，直到現在一年推的游戲也就是在10款左右。這對于其他公司來說是不可思議的”。

篇5

作為江西省都市類報紙的“領頭羊”，《江南都市報》的廣告以區域為“塊”，省內省外分開，在廣告營銷運作中進行市場細分；以行業為“線”，每年從房產、教育、金融、賣場等專版到中縫，再到報眼，細化為近30類，打包公開競標。

同時，對房地產、汽車、教育、通訊等廣告的“富礦”，則在報社廣告部分別成立對應的子部門，抓住社會的難點、熱點、焦點等重大社會話題，巧妙地與報紙廣告聯系起來，組織策劃活動，從而達到不斷開拓廣告營銷的目的。市場細分加上有效策劃，取得了良好效果。

《江南都市報》2010年在廣告上有3個主要增長點：專刊、活動、商業廣告，這些無不得益于策劃。該報幾乎“周周有活動，月月有主題”，這些活動不僅僅創造了很好的經營效益――爭取到了廣告，還收到了良好的社會效益――提升了報紙品牌。2010年，該報策劃的房地產行業推介、鄱陽湖生態經濟區一周年等大型活動，都取得了很好的收益。

此外，《江南都市報》還成立了專業客戶工作室，對大行業、大客戶，圍繞節日、會議、展覽、展銷等活動時機，實行一對一的“專注服務”。同時，通過客戶資源的整合，建立起客戶數據庫，實現數據庫營銷。如通過“樓市專刊”對讀者進行調查，建立起購房數據庫，并把數據資料提供給相應樓盤開發商，取得較好的廣告收入。

同屬江西日報社旗下的《新法制報》則根據自己的辦報特點，在法制系統“做文章”，除債權公告外，車牌證照公告、公安系統專題項目等都成為其“拳頭產品”，大大增加了廣告刊登額。

加大多元經營，提供讀者服務

“不把雞蛋放在一個籃子里”，這句話鮮明地指出了經濟創收單一性的風險。應該看到，報紙在經營過程中，廣告并非單一可經營要素，報紙品牌價值、社會影響力、公信力、文化力、服務力等都是亟待開發的經營要素。

江西日報報業集團所屬的子報作出了有益的嘗試，他們充分發揮發行網絡的人力資源和媒體的社會資源，積極開展多種經營。

2010年，《江南都市報》成立會展工作室，成功舉辦“3?15”家裝展、家博會、房展、家裝建材砍價會、孕嬰童展產品展、家裝建材博覽會、國際汽車展等10多場會展及活動，收入可觀。

該報盤活發行網絡，打造出多種發展模式：報刊代征，承接近10 余種優質報刊代征業務；開展電子商務落地快遞配送業務； DM 夾帶廣告業務，該業務已占據省城市場總量“半壁江山”。

截至目前，《江南都市報》開展的多元化經營項目有會展、報刊代訂、江南都市網、江南都市DM 雜志、財富地產DM 雜志、演藝、地市金刊、地市夾報、紙上商城和淘寶江西館、江南藝術館等，成為報社的經濟發展增長點。

《信息日報》也進行了有益探索，他們開展的“舊報回收”活動，不僅優化了收入結構，而且鍛煉了發行隊伍。“舊報換新”、“DM直投”成為《信息日報》多元化經營的品牌產品。今年，該報與圓通快遞進行合作，利用自己的投遞隊伍開展配送業務，開始“試水”物流業。

《新法制報》利用專業優勢及行業服務優勢，與江西省政法綜治系統合作，聯手創辦《江西警方》、《法院連線》、《檢察周刊》、《江西消防》、《交通周刊》、《平安江西》周刊和《平安江西》網站“六刊一網”，通過在各執法系統開展法律維權等活動，成為江西法律維權網絡的權威陣地，吸引社會各界主動參與進來。在確保經營工作再上新臺階的基礎上，進一步提升其社會影響力、公信力。

“觸網”“融網”，謀取新份額

非時政類報刊如今的發展環境與第一代都市報起家時的環境已大不相同，其中最大的區別就在于與新媒體的融合。

目前報刊經營團隊已分化為兩支隊伍――傳統經營和新媒體經營，兩個團隊互相協調、資源共享，甚至共同策劃項目。實踐證明，這種協調發展、共同參與的模式使經營效果遠遠大于單一報媒自身的運作。

由《江南都市報》打造的江南都市網于2009 年上線。作為江西省首席生活門戶網站，江南都市網著力打造最新、最全的生活信息資訊。網站設有“城市社區”、“吃喝玩樂”、“江南攝友”、“青青草地”、“市民熱線”、“情感沙龍”等多個熱門論壇欄目，更有房產、家居、二手房、分類查詢、人才招聘、團購、旅游等七大專業頻道為網友提供江西本土的生活資訊。2010 年以“報網互動、報網一體”的運作理念，推出了18個主頻道近60個大小欄目，涵蓋論壇、汽車、網購、房產、生活等資訊內容。廣泛廣告招商，實現當年推出當年贏利。

2011年新春伊始，《江南都市報》和阿里巴巴旗下的《淘寶天下》合作的網絡購物項目“淘寶天下?壹報壹店?江西館”正式上線，并迅速成長為《江南都市報》多元化發展的重要平臺。

《信息日報》則搭建“一報一網一公司一店鋪”發展架構。2010年10月，優優網公開上線，網站定位于“讓生活優滋優味”，內設“搜遍南昌”（信息分享平臺）、“第一時間”（新聞資訊平臺）、“失物招領”（網上招領平臺）、“優優論壇”（互動社區平臺），“房屋信息”等特色欄目，在開拓新媒體產業鏈上邁出重要一步，被權威部門評為“江西省十大優秀商務網站”之一。近日，該報又與一家企業合作，開展本土團購，打造百姓身邊的團購省錢專家。

非時政類報刊的經營，其實質就是將報媒所蘊涵的公信力、影響力轉化為生產力，同時又通過轉化所帶來的社會效益和經濟效益快速反哺進行提升的一個系統工程。事實上，非時政類報刊經營的真正意義在于創新。除了技術、業務層面上的創新，更應該是傳播理念、傳播模式以及產業和組織、產權更深層次的創新，這種基于未來發展方向目標上的創新，才能使非時政類報刊最終獲得發展。

作者單位江西日報社

中西方媒體議程設置的差異緣于媒體的業務層面、物質基礎和報道理念三方面。西方媒體在業務層面表現為多樣的報道形式、多重的信息來源、特定的報道框架；相比較，我國媒體的業務操作能力有限，議程設置信源單一、題材單一、立場單一，缺乏創新，受眾信任度較低，尤其在重大、突發國際性事件中，不能及時發出強有力的中國之聲。西方媒體塑造了人們信息消費的偏好，決定著有效傳播的話語方式，其倡導的價值理念成為受眾對于傳播產品進行價值選擇和鑒別的基礎性標準；我國媒體在對外傳播過程中，傳統的宣傳理念依然主導媒體的議程設置，宣傳方式單調，不易被世界范圍受眾接受和認可。三個層面上存在的差異，使得西方媒體在議程設置過程中體現出表面客觀和內在功利務實的充分結合，成為世界新聞議程設置的核心。相反，我國新聞報道的聲音無法得到國際主流社會的廣泛認同。

全球覆蓋和網絡傳播能力差距

目前，英國廣播公司、美國之音、法國國際廣播電臺、俄羅斯之聲、日本廣播協會等國際媒體均已創辦環球廣播，傳播范圍覆蓋世界各地。國外跨國傳媒公司廣播影視的全球覆蓋和網絡傳播實力雄厚。新聞集團是當今世界上規模最大、國際化程度最高的綜合性傳媒公司之一，在全球5大洲70多個國家和地區運營9種不同類型的業務。其電視節目涵蓋全球2/3人口，僅在亞洲的觀眾就多達數億。維亞康姆公司為覆蓋資訊相對落后的非洲受眾，建立了專門服務非洲人的娛樂電視爵士樂頻道、娛樂電視影片公司、娛樂電視圖書、娛樂電視在線等，其足跡已經遍布全球160多個國家。迪斯尼公司擁有可以在世界任何地點銷售產品的條件。

在中國，截至2010年10月26日，中央電視臺新增整頻道落地用戶數達到3305萬戶。在海外落地項目達389李 嵐張苗苗

項，覆蓋141個國家和地區，整頻道落地用戶總數為1.65億；目前國際臺使用61種語言向全世界傳播，每天累計播出節目2471多小時，擁有51家境外整頻率電臺、5套對內廣播頻道、18家環球網絡電臺、12家廣播孔子課堂、32個駐外記者站。

不可否認，近年來我國廣播影視全球覆蓋范圍呈現發展擴大態勢，但其海外有效覆蓋和落地入戶水平不高，用戶規模極為有限，實際的傳播效果難以與西方跨國傳媒巨頭相比擬。為此，我國廣播影視“走出去”過程中要重視質的提高，一方面需要繼續擴大全球覆蓋范圍；另一方面，如何擴大用戶規模、增強我國廣播影視節目對于海外受眾的吸引力和影響力，將是今后一段時間我國廣播影視全球覆蓋和網絡傳播工作的重點和難點。

全球資源配置能力差距

西方媒體的市場主體多是資源深度整合下形成的實力雄厚的傳媒巨頭，它們在世界范圍有效整合和利用資源，并且利用自身強大的營銷網絡傳遞其核心價值理念；而我國還缺乏具有實力的市場主體，企業規模普遍偏小、產業集中度低，資源整合和優化配置能力不足，市場競爭能力較弱。廣播影視除了具有與一般物質產品相似的人、財、物等資源，還包括信息這一特殊資源。實際上，各國傳媒產業早已認識到資源配置的重要作用，從迪斯尼到時代華納，從維亞康姆到新聞集團，從索尼公司到維旺迪等等，傳媒巨頭們通過頻頻整合、兼并、重組、收購等方式，拓展業務領域和經營范圍，實現全球范圍的資源配置和整合。

資源配置主要有三種方式：橫向擴張、縱向擴張和斜向擴張。2010年，由互聯網的普及所帶來的媒介融合趨勢也進一步加劇了全球化，廣播影視媒體的國際并購變得更加不可阻擋。2010年7月，美國福克斯公司支付9000萬美元現金來提高其在印度的合資企業――星空丘比特娛樂電視公司的股權，最終占到了“星空丘比特”所有股權的75%。目標是覆蓋印度中南部地區，提升這一區域受眾的電視體驗；2010年8月，美國迪士尼公司宣布同韓國最大的移動通信運營商SK電訊成立了名為“TMK”的合資公司，正式進軍韓國市場。此前，美國福克斯電視臺已與韓國泰光集團旗下的有線電視臺“Tbroad”成立了合資公司“Tbroad福克斯韓國”，將把福克斯各頻道內容進行本土化改造，推向韓國全國。

新聞集團作為當今世界上最大的英文報紙出版商，集團控股40%的英國報紙，并控制著澳大利亞2/3的報紙。集團擁有全美40%的電視臺，在歐洲擁有天空電視臺，在印度擁有EETV等等。在報紙領域或電視領域，新聞集團通過橫向擴張，合并具有相似業務或在供應鏈同一環節的傳媒機構，通過共享管理技術或更好的專業化分工，充分利用資源。新聞集團具有覆蓋全球的傳輸網絡，同時，其旗下還擁有20世紀福克斯制片公司等多家制片廠。如此，通過縱向擴張，集團整合上下游產業，將產業鏈各環節之間的交易內化，獲得更多的控制權并降低交易成本。新聞集團目前業務包括書籍、報紙、雜志、音樂、衛星電視、制片、體育、網絡等多個領域，幾乎涉及所有的媒體業務并覆蓋世界各地。

我國廣播影視機構已經意識到資源配置的重要意義，中央級和省級多家媒體業務范圍有所拓展。但是橫向比較，我國廣播影視資源配置能力難以與國外同行比肩。長期以來我國媒體發展存在條塊分割的格局，廣播影視媒體對文化資源、人才、資金、技術、產業鏈、設備等資源的配置能力依然不足。首先，創作者缺乏對傳媒產品價值觀念的現代化闡釋，使得我們所傳遞的價值觀念無法被理解，更無法被國際受眾廣泛認同，甚至有些情況下造成了受眾的抵觸心理，形成文化折扣，不利于我國國際形象的塑造。其次，人才儲備不足，人力資源管理模式落后，缺乏適應國際傳播需求的傳播、技術、經營管理等方面的人才，缺乏有效的激勵措施。另外，我國廣播影視的投融資環境尚不成熟，銀行、基金、民間資本等雖然已經開始關注廣播影視產業，廣播影視制作行業也開始探索新的融資渠道和方式，但現有的傳媒體制結構仍然制約著信息、技術、資金、設備等資源的配置和合理流動。

產業實力差距

產業實力體現在傳媒主體的數量、資產總額、盈利能力、市場規模等多方面。目前我國已是廣播、電影、電視劇、影視動畫、游戲動漫等內容生產大國，廣播電視、電影、新媒體產業經營主體數量較多，但是，產品質量不高，國際競爭力不足，盈利能力有限，產業的發展方式還較為粗放，與國際強國相比還有很大的差距。

廣播電視產業方面。就傳媒主體來看，目前美國的電視網基本是“3+2”的形式，每個電視網大概擁有200家左右的電視臺。英國目前擁有近150家全國性的無線和有線電視臺和頻道，擁有BBC，ITV和BSkyB三大電視機構。2010年，我國共有廣播電視播出機構2638座，其中廣播電臺227座，電視臺247座，教育電視臺44座，廣播電視臺2120座（其中包括非縣級廣播電視臺129座，縣級廣播電視臺1991座）。全年共開辦4053套廣播電視節目，其中廣播節目2726套（不包括國際臺的43種語言對外廣播），電視節目1327套。雖然我國廣電傳媒主體的數量和頻率頻道數量比西方發達國家要多，但數量不能決定質量，更不能代表產業真正實力。2010年，我國廣播電視創收收入為2002.85億元人民幣；但早在2009年，美國僅新聞集團營業收入便超過人民幣2100億元。我國最大的中央級廣電媒體資產總額約為人民幣350億元，而新聞集團資產總額約是其10倍。

電影產業方面。2010年我國觀影人次在2.5億左右，即人均每5年才進一次電影院。有數據顯示，美國年人均觀影次數達到5.7次，韓國也達到2.27次（參見圖1）。

在過去五年中，全世界電影銀幕總數維持在15萬塊左右。盡管近年來我國電影銀幕數量快速增長，但與我國13億人口、其中6.22億城鎮人口相比，電影銀幕還很缺乏。美國平均8000人就擁有一塊銀幕，鄰國韓國平均2.4萬人就擁有一塊銀幕，而我國城鎮人口平均13萬人才擁有一塊銀幕。以韓國的水平估算，當前我國城鎮電影銀幕缺口在2萬塊以上（參見表1）。

注：在中國，農村地區電影放映屬于公共服務范疇，故農村人口不計入市場比較數據。

人均觀影頻次和人均擁有銀幕不足制約了我國電影收益的增長。2010年北美票房約為106億美元，與2009年持平。雖然2010年我國電影票房突破百億元人民幣，合15.2億美元，但與世界各國重要電影市場相比，差距較大，北美票房是我國的近7倍。日本是26.6億，英國17.1億，法國16.1億，排名均在中國之前（參見圖2 ）。??

新媒體產業方面。在三網融合的大背景下，國外主要國家及主流機構新媒體發展起步早，業務形態和盈利模式相對成熟，已經形成了相互延展、相互滲透的產業價值鏈，實現了廣播影視視聽產業的升級發展。中國視聽新媒體產業發展尚處于初始階段。

IP電視方面。美國的產業發展進程較為穩定，享受IP電視服務的家庭有500多萬戶，約占人口的5%。美國眾多的本地運營商如威瑞森通信公司（Verizon）、美國在線（AOL）、美國電報電話公司（AT&T）、考克斯通信公司（Cox）、康卡斯特（Comcast）等都在開展DSL網絡和光纖網絡上的IP電視業務。目前我國的IP電視用戶只有約400萬戶，約占人口的1%，較大的運營商僅上海百視通、云南愛上網絡和杭州華數幾家，還未形成規模。

手機電視方面。目前全球手機電視市場處于市場發展成長前期，隨著3G網絡的擴張以及內容的不斷增多、移動視頻服務網絡的建設發展，整個市場將繼續保持快速增長。而亞太地區在手機電視應用方面處于全球領先地位。日本是手機用戶發展最快的國家，現擁有手機電視用戶超過2000萬戶。日本面向全國移動用戶的地面數字電視廣播服務“One Seg”專用手機已售出4200萬臺以上。在我國，截至2010年10月，中國移動的手機電視用戶達到850萬戶。截至2010年年底，移動多媒體廣播電視覆蓋網絡發展迅速，全國331個地級市的基礎覆蓋網絡初步建成，其中210個城市實現深度覆蓋，但其業務的商用推廣才剛剛啟動。

網絡視頻方面。美國四大電視網早已推出自己的流媒體播放平臺，提供節目的即時觀看和回放點播。蘋果、微軟、谷歌、索尼等財力雄厚的公司也競相進軍電影和電視節目的在線發行。YouTube、Facebook、Hulu等網站已成為全球在線視頻市場的霸主（參見圖3）。

近兩年，我國的廣電網站開始向網絡電視臺升級。中國網絡電視臺（CNTV）已經成為我國內容最豐富的網絡視頻門戶之一，開播一年多來，CNTV全球ALEXA綜合排名已從2000位左右上升到1000位左右，CNTV月總獨立訪問用戶達8425萬人。中國國際廣播電臺開辦的中國國際廣播電視網絡臺（CIBN）于2011年1月18日正式成立。湖南金鷹網、江蘇廣電網、浙江藍網、安徽網絡電視臺的ALEXA綜合排位也得到大幅度提升。但整體從全球范圍來看，我國廣電媒體網站的影響力相比國外商業網站仍存在很大差距，在體制、機制及運營能力方面仍然存在諸多不足，訪問量和每位用戶平均視頻時間均難以與國外主流視頻網站相比。

品牌建設差距

品牌建設是廣播影視強國建設的重要指標。目前，我國在廣播影視機構品牌、節目品牌、影視節(展)品牌等方面的建設與強國相比還存在很大差距。

廣播影視機構品牌方面。國際上，時代華納、新聞集團、維亞康母、索尼公司、迪斯尼、維旺迪等都是享譽國際的傳媒巨頭，早已成為全球傳媒實體中的巨無霸。此外，美國的ABC、NBC、CBS、CNN、FOX，日本的NHK，英國的BBC、ITV，德國排名第一的商業廣播上ProSiebenSat.1集團，荷蘭跨國媒體公司John de Mol's Talpa等廣播電視機構，在國際上具有很高的知名度。好萊塢作為全球電影制作的工廠，形成了傳統的電影公司品牌。我國的中央人民廣播電臺、中國國際廣播電臺、中央電視臺三大臺及中影集團雖然在國內擁有絕對品牌優勢，但還算不上國際一流媒體和傳媒機構，在品牌影響力上難以與那些國際傳媒巨頭抗衡。

節目品牌方面。英國是節目品牌原創大國，在全球大受歡迎的益智類游戲節目《誰想成為百萬富翁》1998年誕生不久即風靡全球。《英國達人》、《舞動奇跡》等均是英國電視節目海外版權發行的典型。英國BBC環球公司是除了美國六大制作室之外世界最大的成品電視節目出口商。我國目前缺乏原創節目品牌，在激烈的節目競爭環境下，許多品牌節目生命周期較短。

影視節（展）品牌方面。作為世界電影交易平臺，目前國際電影聯合會確定了包括戛納國際電影節、柏林國際電影節、威尼斯國際電影節在內的國際五大電影節，此外還有多個被認證為“非專門類競賽型”國際電影節。美國的奧斯卡金像獎和艾美獎、法國戛納電影節的金棕櫚獎、英國電影學院獎、柏林電影節的金熊獎和銀熊獎等則成為知名的國際獎項。隨著對廣播影視品牌建設的重視，我國的上海電影節、大學生國際動漫節等吸引了一定數量的國外影視機構，同時，制作的廣播影視節目中也不乏精品，但整體而言，我國廣播影視產業實體實力較弱，節目制作和推廣能力有限，品牌獎項國際吸引力和知名度有待開發，尚未形成具有國際影響力和知名度的廣播影視品牌。內容生產與服務出口差距

西方廣播影視強國內容生產與服務出口已發生深刻變革，正在從傳統的、單一的節目出口和向節目出口與原創節目模式國際授權并行轉變，引領全球電視節目潮流。

目前，美國控制著全球75%的電視節目的生產和制作，總量達到30余萬小時，在世界125個主要市場播出，許多第三世界國家的電視節目有60%～80%的欄目內容來自美國，幾乎成為美國電視節目的轉播站。據不完全統計，2010年我國電視劇、動畫片、紀錄片、綜藝專題等影視節目出口僅約1.1萬小時，是美國的1/30；2009年，美國電影在世界150多個國家和地區放映，電影海外票房達到193億美元，占其全球總票房的64%；2010年與2009年基本持平。而我國2010年電影的海外票房和銷售收入剛突破5億美元，幾乎僅是美國的1/40。

在節目模式輸出方面，數據顯示：2009年，包括《神秘博士》、《地獄廚房》在內的英國電視節目海外發行銷售額達到13.4億英鎊，其中，節目版權收入達到1.19億英鎊；其自然歷史節目《生命》發行到158個國家和地區；ITV的主打電視劇《加冕街》也有不俗表現，海外發行到40多個國家，在加拿大成為收視第一的肥皂劇；英國Fremantle Media公司是全球經營原創節目模式國際授權業務的著名機構，它是世界“流行偶像”（“Idol”）節目模式的原創者。目前，“流行偶像”節目模式逐漸傳播到30多個國家和地區，其中《美國偶像》（American Idol）最為著名。目前，這家公司在22個國家的320家電視播出機構擁有這類版權節目。東方衛視《中國達人秀》、湖南衛視《我們約會吧》等的節目模式均從該公司引進。荷蘭的Endemol公司也是全球原創娛樂節目模式輸出的領軍者，每年有500多個不同的真人秀在近200個國家播出。而我國的廣播影視節目照抄照搬西方節目模式，重復同質現象嚴重，缺乏創新，難以形成自己的特色，節目出口不具備較強的國際競爭力。

從全球范圍看，美、日、英等國家的廣播影視產品和服務出口方面已經取得絕對優勢地位，與之相比，我國在出口量和收入上差距顯著，擴大出口量、增加出口額需要創新產品和服務。

科技創新引領能力差距

新技術革命下的信息傳播與消費形式不斷推陳出新，對傳統廣播影視形成巨大挑戰，同時我們意識到，我國廣播影視與美國等強國相比在創意與高新科技相結合的能力方面存在很大差距。

當前，廣播影視數字化、網絡化、信息化、融合化進程加快，信息傳播方式正發生著巨大變革。美國、德國、瑞典、荷蘭、瑞士、芬蘭等國家已經關閉地面模擬電視，而截至2010年12月底，我國有線電視數字化程度僅為47.73%，地面模擬信號傳輸仍然是地面電視的主要手段。

目前，日本公共媒體綜合頻道90%以上為高清節目，教育頻道50%以上為高清節目，商業電視網中心臺的地面數字電視70%～90%節目已實現高清傳輸，地方成員臺也積極推進高清和進程。英國已開播幾十套高清電視頻道，高清電視已經成為其電視產業增長的重要拉動力。美國四大商業電視網均在黃金時間和夜間時段播出體育、電影方面的高清節目，兩家主要數字衛星電視平臺DirecTV和EchoStar共開辦了230個以上數字高清頻道，而我國高標清電視頻道目前僅開辦16個。

3D技術在電影產業中的運用，再一次讓好萊塢領先全球。早在2008年好萊塢五家電影巨頭聯合出錢逾10億美元，在北美安裝2萬塊數字電影畫面，為3D電影推出作準備。由美國最大電影院線構成的“數字影院執行伙伴”聯合迪斯尼、派拉蒙影業等電影巨頭公司將影院升級到能放映3D電影。2010年1月4日，美國電影《阿凡達》登陸中國內地，立即在電影市場掀起一場3D風暴，產生了前所未有的轟動效應，成為街頭巷尾談論的社會話題。而此時，中國還沒有一部真正意義上公映的3D電影。

全球范圍內，能夠連接互聯網的新設備不斷涌現，手機、iPad、高清電視、可上網藍光影碟機等終端大面積接入互聯網。筆記本成為電腦銷售的主流，智能手機發展迅猛。2009年，美國有超過850種經過FCC認證的移動通訊產品，手機銷售達到1.72億部，其中27%為能上網的智能手機。智能手機用戶在過去4年中增長了近7倍。設備之間實現互相通訊，移動互聯網業務成為發展熱點。電視機廠商也通過推出“互聯網電視機”（Internet TV）加入競爭。用戶擁有的電子設備種類花樣不斷翻新（參見表2）。

美國蘋果公司生產的新型移動信息娛樂終端iPad，作為引導信息娛

樂消費方式和控制信息娛樂消費內容的“超級武器”風靡全球，對網絡視聽、移動電視、網絡游戲、電紙書終端市場特別是傳統廣播影視帶來了巨大沖擊。iPad正在快速贏得市場份額，剛上市不到兩個月即售出200萬臺以上。Xbox、Wii、PS3等掌上游戲機也正在發展為新興音視頻消費終端。2010年美國移動游戲市場收入超過8億美元，絕大部分來自付費下載。

目前，我國廣播影視新技術應用的動力不強、活力不足，前瞻性研究薄弱，產業規劃滯后，新媒體新業態的發展沒有脫離傳統管理經驗和經營模式，新媒體運營和融合能力較弱，與新技術新媒體相適應的監管和文化安全保障手段匱乏，創意與高新科技的結合和引領能力還十分缺乏。

政策法規體系建設差距

由于長期以來體制機制等方面的原因，我國在廣播影視政策法規體系建設方面與國際廣播影視發達國家相比還有很大差距。