引論：我們?yōu)槟砹?3篇工程項目管理與實踐范文，供您借鑒以豐富您的創(chuàng)作。它們是您寫作時的寶貴資源，期望它們能夠激發(fā)您的創(chuàng)作靈感，讓您的文章更具深度。

篇1

1軟件工程項目管理的內(nèi)容研究

就從需求方的軟件項目管理角度上來說，是對軟件工程項目進度、風(fēng)險和質(zhì)量等內(nèi)容開展的一系列管控活動。根本目的是保證軟件項目符合事先設(shè)定進度，高質(zhì)、高效完成。

1.1協(xié)調(diào)內(nèi)部資源

站在需求方的角度上來看，在做軟件項目管理時要做內(nèi)部資源的協(xié)調(diào)，而由此會涉及到諸多方面。在此具體內(nèi)容有：對軟件工程項目總的目標(biāo)規(guī)劃進行明確，盡量協(xié)調(diào)軟件工程項目各類資源要素的權(quán)限。保證軟件需求方相關(guān)部門可掌握支撐方軟件的實際情況，輔助軟件支撐方明晰軟件系統(tǒng)的情況。對軟件需求方就某方面提出的具體功能要求，應(yīng)與支撐方做積極的交流，保證滿足要求。

1.2外部支撐方管理

對支撐方軟件工程項目管理工作來說，主要的內(nèi)容包括有：軟件需求方和支撐方兩者積極進行組織協(xié)調(diào)的工作，合理制定項目進度規(guī)劃，包括總的進度規(guī)劃和主要控制點等。軟件工程項目管理的支撐方可以嚴(yán)格按照軟件項目所制定的根本目標(biāo)和進度需求，提供以完善的人力、物力、財力支持，并做好后續(xù)保障服務(wù)。軟件支撐方與需求方通過積極協(xié)調(diào)，保證軟件開發(fā)質(zhì)量，滿足需求方對軟件功能提出的實際要求。

2軟件工程項目質(zhì)量和進度管控實踐

2.1質(zhì)量控制要點

（1）制定科學(xué)、合理的軟件項目成功標(biāo)準(zhǔn)。一般情況下，軟件工程項目是按照需求方提出的實際需求來研發(fā)一套軟件工程信息系統(tǒng)，該系統(tǒng)的成功以需求方認可作為惟一評判標(biāo)準(zhǔn)，能夠研發(fā)出滿足客戶需求的軟件項目，是判定軟件質(zhì)量的關(guān)鍵所在。而想要最終得到需求方認可，首先就應(yīng)該先要求需求方項目管理做需求部門、支撐方的協(xié)調(diào)，通過于此來明確用戶的需求，之后再由支撐方來承擔(dān)需求方對軟件功能所提出的要求實現(xiàn)，確保可滿足之前提出的具體功能要求，最后，以支撐方作為輔助，協(xié)同需求部門實現(xiàn)軟件功能要求的價值實現(xiàn)。（2）督促工程項目管理質(zhì)量的檢查。質(zhì)量檢查工作屬于是軟件工程項目管理工作中的一個核心內(nèi)容，在實際實踐中可通過定期、不定期兩種方法結(jié)合的手段來督促檢查。在檢查前，應(yīng)掌握軟件項目的質(zhì)量信息情況，著重注意整體質(zhì)量與各子模塊質(zhì)量。以此為前提，再對比項目當(dāng)前質(zhì)量、制定目標(biāo)質(zhì)量要求。如果質(zhì)量誤差在允許范圍內(nèi)，則代表質(zhì)量合格，若誤差較大，那么必須及時針對這些誤差做深入分析，及時針對性的提出解決舉措。（3）完善工程項目文檔管理工作。就軟件系統(tǒng)的本質(zhì)來說，是物理和其相應(yīng)對的文檔這兩個內(nèi)容一同組成的，在系統(tǒng)開發(fā)上，可把文檔描述作為重要的參考依據(jù)，系統(tǒng)在日常運行和維護時也是需相應(yīng)文檔支持的。文檔可以說是對系統(tǒng)開發(fā)、演變相對應(yīng)的文字闡述，而在項目管理實踐中，必須要強調(diào)做好軟件項目的文檔管理工作，并保證文檔的準(zhǔn)確性，確保可從中獲取到有效信息，為提高軟件研發(fā)成功率保駕護航。

2.2進度控制要點

（1）制定合理的進度計劃。在軟件工程項目管理實踐中，制定合理的進度計劃能為進度有效的管理與控制提供基本保障，同時也是軟件順利實施和產(chǎn)生的根本前提，直接決定著項目是否成功。科學(xué)、合理的軟件工程項目進度規(guī)劃應(yīng)該是基于軟件需求方、支撐方有效協(xié)調(diào)下，制定出來的全面性項目實施計劃。具體來說可以分成階段性計劃、個人計劃這兩個重要組成。結(jié)合具體實踐來說，于軟件工程項目管理水平較低時，各項任務(wù)具體的工作量確定為不超過總工作量的5%視為適宜，工期進度則以低于總工程項目的10%作為合理判定。（2）保證進度執(zhí)行的精準(zhǔn)度。就軟件工程項目管理中進度執(zhí)行來說，結(jié)合長時間的實踐經(jīng)驗總結(jié)出一點：精準(zhǔn)度是較低的，而這也是軟件工程項目管理中一個亟待于解決的難題。很多軟件工程項目實際完成的時間要比預(yù)計時間長。針對于此，想要保證進度執(zhí)行的精準(zhǔn)程度，便需注意以下管控要點：首先，落實進度指標(biāo)的詳細量化，進行嚴(yán)格的數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析；其次，強化軟件工程項目進度和預(yù)先規(guī)劃的合理化配置，避免由于一味的依賴于事先規(guī)劃而造成項目執(zhí)行達不到精準(zhǔn)度要求的錯誤；最后，實時落實項目規(guī)劃并有效的把控變更，確保軟件工程項目能如期完成。

3結(jié)束語

上文主要是從軟件需求方工程項目管理的角度著手，結(jié)合實踐經(jīng)驗，探究軟件需求方對軟件工程項目管理有關(guān)于質(zhì)量和進度控制這兩個關(guān)鍵內(nèi)容的管控要求。在軟件工程項目質(zhì)量控制上，應(yīng)通過制定科學(xué)、規(guī)范的軟件成功標(biāo)準(zhǔn)，強化對質(zhì)量的督察、完善文檔管理工作來保證管理質(zhì)量；而在軟件工程項目的進度控制上，則應(yīng)通過制定合理的進度計劃、保證進度執(zhí)行的精準(zhǔn)度來提高管理效率。這樣應(yīng)用于實踐，才能獲得好的反饋。

篇2

市政工程是指市政設(shè)施建設(shè)工程。在我國，市政設(shè)施是指在城市區(qū)、鎮(zhèn)（鄉(xiāng)）規(guī)劃建設(shè)范圍內(nèi)設(shè)置、基于政府責(zé)任和義務(wù)為居民提供有償或無償公共產(chǎn)品和服務(wù)的各種建筑物、構(gòu)筑物、設(shè)備等。隨著社會經(jīng)濟的快速發(fā)展，當(dāng)前市政工程項目的建設(shè)規(guī)模和投資也在逐步增大，為人們提供了更多的服務(wù)、休閑場所，因此，我應(yīng)重視對市政工程項目的管理，通過對項目工程中各項要素的管理，來切實保障市政工項目的質(zhì)量、進度、成本和安全。

一、市政工程項目管理中存在的問題

首先，在很多市政工程中，建設(shè)單位在前期投資中缺少合理的規(guī)劃，往往只憑過去的經(jīng)驗施工，使工程中的各種管理制度和施工標(biāo)準(zhǔn)無法得到落實，并且在施工過程中很可能產(chǎn)生各種類型的問題，威脅著市政工程的施工質(zhì)量。一些施工單位為了能夠獲取更多的經(jīng)濟效益，而采用質(zhì)量較差的機械設(shè)備和施工材料，在人員配置上也盡量選擇價低的農(nóng)民工，使得市政工程既沒有得到硬件質(zhì)量方面的保障，也沒有達到基本的施工技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)。

其次，在當(dāng)前我國建筑施工隊伍中，很多勞務(wù)人員尚不具備安全防范意識，即不懂得如何加強對工程質(zhì)量的保護，也不懂得如何防范自身的危險。一部分施工人員還常常忽略施工中的施工規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)，只是按照自己以前的經(jīng)驗來進行施工，且缺乏安全防護措施，使安全事故發(fā)生的頻率增加。而且很多建筑工地環(huán)境較為惡劣，違章用電等現(xiàn)象時有發(fā)生，使得施工中的安全管理存在著很多問題。

最后，施工中，很多施工單位為了能夠早點收回成本，而盡可能縮短施工周期，大幅度提高施工進度，但是這種做法不僅會使施工人員承受較大的勞動力和壓力，還會影響市政工程的質(zhì)量，也將對使用者的生命安全產(chǎn)生威脅。

二、加強市政工程項目管理的主要途徑和方法

1.加強前期的規(guī)劃和設(shè)計管理

在市政工程的決策和設(shè)計階段，常常忽略了對總體進度、總體投資的把握，對于建設(shè)地點沒有明確的了解，很對施工圖紙在設(shè)計之后，沒有雨實際情況進行核對，使得施工過程中發(fā)現(xiàn)很多問題，產(chǎn)生設(shè)計變更，不僅耽誤了施工進度，還提升了工程造價。因此，在施工前期規(guī)劃和設(shè)計階段，應(yīng)重視對建設(shè)地點的勘察，明確當(dāng)?shù)氐耐临|(zhì)、水文、溫度、濕度特點，收集與工程建設(shè)有關(guān)的材料和信息，按照施工實際情況進行施工方案設(shè)計。并且，應(yīng)組織建設(shè)單位、施工單位、設(shè)計單位、監(jiān)理單位共同對施工圖紙進行會審，及時發(fā)現(xiàn)其中存在的問題，防止由于監(jiān)督不足造成的設(shè)計變更，為施工的順利開展奠定良好基礎(chǔ)。

2.加強對材料和機械設(shè)備的質(zhì)量控制

建筑材料與機械設(shè)備的質(zhì)量直接影響到市政工程的整體質(zhì)量，也影響著施工安全、成本和進度。為了能夠?qū)Σ牧吓c機械設(shè)備的質(zhì)量進行嚴(yán)格控制，應(yīng)該在采購過程中就選擇擁有合格證、出廠證和具有良好社會聲譽的供應(yīng)商，選擇適當(dāng)?shù)臄?shù)量、尺寸、規(guī)格的材料和設(shè)備，對其質(zhì)量進行嚴(yán)格把關(guān)。在材料和機械設(shè)備進場的時候，要對其質(zhì)量、數(shù)量和型號進行二次篩查，確保其質(zhì)量符合施工的基本情況，才能夠讓材料和設(shè)備進入施工現(xiàn)場。在對施工材料和設(shè)備進行使用的過程中，要按照施工總體進度按批次入場，防止材料的堆積、設(shè)備閑置造成的施工現(xiàn)場擁堵現(xiàn)象。在儲存材料和設(shè)備時，應(yīng)將其防止在防潮、防火、防雷電的位置，杜絕操作不當(dāng)造成的質(zhì)量損害。

3.加強對施工安全的控制

現(xiàn)階段，我國很多工程建設(shè)過程中都會發(fā)生或大或小的安全事故，很多還是較為大型的安全事故，不僅給政府、建設(shè)企業(yè)帶來了很大的經(jīng)濟負擔(dān)，也使施工隊伍產(chǎn)生較多人員傷亡。因此，在市政工程項目施工過程中，必須嚴(yán)格落實安全生產(chǎn)責(zé)任制度，在進入施工現(xiàn)場前，應(yīng)對所有人員進行安全方面的培訓(xùn)，使其具備基本的自救措施；在施工現(xiàn)場應(yīng)布置好安全標(biāo)語，并增加安全防護設(shè)施，使施工人員能夠在安全、舒適、寬敞、溫度適宜的環(huán)境下施工，保障施工人員的生命健康；在施工中應(yīng)向施工人員傳授保護成品的有效措施，可以使施工人員更加注重對施工成品的保護，防止出現(xiàn)質(zhì)量問題和安全問題。

三、結(jié)語

從上文的分析中我們可以看出，隨著市政工程項目在城市中的不斷建設(shè)和發(fā)展，在為人們生活提供方便的同時，更應(yīng)重視對市政工程項目的質(zhì)量、安全、成本和進度的控制和管理，為城市經(jīng)濟的快速發(fā)展和人們生活安康奠定良好的基礎(chǔ)。

參考文獻：

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工程項目管理的概念簡單的表述是：針對于工程建設(shè)的全過程進行的監(jiān)測和管控。項目管理一詞，最早是美國的曼哈頓計劃開始的名稱，20世紀(jì)50年代由華羅庚引進到中國，在我國譯稱“統(tǒng)籌法”和“優(yōu)選法”，而在中國臺灣一直稱之為“項目專案”。關(guān)于此概念的定義，由于參與管理的主體不同，涉及的行業(yè)、部門多樣，以及管理標(biāo)的范圍不同，而有著多種層面的不同釋義。在這里，我們所討論的是自工程項目的規(guī)劃選址、可研立項，直至工程竣工驗收的全過程，“全鏈條”的管理，即：全壽命周期建設(shè)項目管理的模式。建設(shè)工程項目管理是一項集法律法規(guī)、專業(yè)知識、專業(yè)技能等綜合的管理工作，是一項系統(tǒng)工程。伴隨著國際化和WTO的發(fā)展趨勢，建設(shè)工程項目管理方法和手段的不斷進步，出現(xiàn)了越來越多的管理模式，以下我們做近一步的梳理。

2.1市場類的工程項目管理模式。

其中有：①傳統(tǒng)的DBB模式，即：設(shè)計—招標(biāo)—建造模式，這是最傳統(tǒng)的一種工程項目管理模式；②DB模式，即：設(shè)計—施工總承包模式；③DM模式，即：階段發(fā)包方式（最早出現(xiàn)在美國）；④B0T模式，即：建設(shè)—經(jīng)營—轉(zhuǎn)讓模式；⑤Partnering模式，即合伙人模式（出現(xiàn)在美國）；⑥PFI模式，即：私人主動投資模式；⑦PMC模式，即：業(yè)主方將項目委托給專業(yè)的機構(gòu)代為進行項目管理的模式；⑧PPP，即：公私合營模式；⑨ABS模式，即：資產(chǎn)證券化模式；⑩TOT，即：移交—經(jīng)營—移交模式。

2.2政府投資建設(shè)項目管理模式。

目前，我國政府投資項目管理模式主要有以下幾種：①代建模式。2004年試行；②工務(wù)局模式。2005年深圳市開始采用；③項目法人責(zé)任模式；④工程指揮部模式；⑤基建處室模式；⑥城司模式。

2.3西方發(fā)達國家城市政府對于工程項目管理的方法

西方發(fā)達國家在新建工程的行政手續(xù)的申報、審批的管理過程中，其政府職能范圍也是逐年擴大。但是由于其法制化、現(xiàn)代化、科學(xué)化程度較高，由政府部門直接審批的文書總量不是增加反而是減少。究其原因，是由于政府管理模式已經(jīng)轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;小政府、大社會”模式，工程項目管理職能的實現(xiàn)方式主要是采取以間接管理為主、直接管理為輔；以宏觀調(diào)控為主、微觀監(jiān)控為輔；以法制手段為主、經(jīng)濟和行政手段為輔；以公共服務(wù)為主、公共管理為輔的模式。這些管理經(jīng)驗非常值得我國城市政府借鑒。

2.4我國城市政府在建設(shè)項目管理上的不足

近些年，在建筑工程項目管理上，我國結(jié)合國內(nèi)的實際情況，參照國際慣例，取得了一定的成績和經(jīng)驗。但在具體的實踐中仍然存在許多問題：如有些建設(shè)項目違反基本建設(shè)程序和必要的行政申報、審批，“手續(xù)”不全即開工建設(shè)；有的工程項目即無立項、也無審批、甚至無設(shè)計圖紙（邊設(shè)計、邊報批、邊施工），俗稱“三無工程”。諸如此類的情況，在基本建設(shè)領(lǐng)域的行業(yè)管理中，并不鮮見。可是，在我國現(xiàn)有體制下，對于建設(shè)工程項目的監(jiān)管仍需完善，制度還不是很健全。雖然管理的行政機構(gòu)龐大，但是部門過于重疊，既有綜合性的管理部門，又有專業(yè)的職能部門，這種繁雜的行政管理使得建設(shè)單位在申報項目時顯得盲從，久而久之就有了“跑手續(xù)”一詞的出現(xiàn)。這也是我國目前政府服務(wù)職能水平和監(jiān)管制度之間的一對矛盾，我們說，政府服務(wù)職能的水平應(yīng)該提高；而對于建筑市場的監(jiān)管也更需要加強；政府對于建設(shè)項目必須嚴(yán)格管理，但在管理的同時，也應(yīng)不斷完善政府的管理體系，以便更好地為實體經(jīng)濟服務(wù)。

2.5我國工程項目管理的發(fā)展趨勢

改革、發(fā)展、創(chuàng)新，是當(dāng)下我們國家建設(shè)的主題。建設(shè)領(lǐng)域的項目管理方式為了適應(yīng)市場經(jīng)濟發(fā)展的需要，應(yīng)由直接管理變?yōu)殚g接管理，由微觀調(diào)控轉(zhuǎn)向宏觀調(diào)控，由計劃調(diào)控向市場調(diào)控轉(zhuǎn)變，同時把間接管理具體化、明晰化、職責(zé)化，重視服務(wù)職能，而減少管制職能。然而，任何的管理，采取哪種形式是手段上的事情，而管理的核心，仍然是對人的管理。在基本建設(shè)項目的管理上，落實和完善項目法人負責(zé)制是建筑業(yè)必須正式面對的課題，離開項目法人負責(zé)制，任何形式的管理都將是一句空話。

3行政審批管理

當(dāng)前在新建工程項目管理中，涉及到的行政管轄權(quán)復(fù)雜、政策法規(guī)多，涉及的單位部門多，專業(yè)性強，在具體的操作中存在著許多盲點。作為建設(shè)主體的法人企事業(yè)單位，主管工程建設(shè)的領(lǐng)導(dǎo)及相關(guān)工作人員應(yīng)當(dāng)掌握和了解與工程建設(shè)密切相關(guān)的法律法規(guī)和政策約束，借以明晰地開展基本建設(shè)的管理工作，熟知一般政策常識，避免因?qū)ο嚓P(guān)政策、法規(guī)不清楚而造成工作上的各種失誤。以下，我們按照擬建工程行政審批流程的“鏈條走向”，對國有投資擬建工程的行政審批申報進行系列的梳理：

（1）規(guī)劃選址階段。

即建設(shè)項目選址規(guī)劃管理，是由城市規(guī)劃行政主管部門核發(fā)建設(shè)項目選址意見書的行政管理工作，批文為《項目選址意見書》。

（2）土地確權(quán)階段。

是對國有土地的所有權(quán)、使用權(quán)及他項權(quán)利的確認，主管機關(guān)是當(dāng)?shù)馗骷墖临Y源管理部門，文本成果為《土地所有權(quán)證》。

（3）發(fā)改立項階段。

即工程項目設(shè)立報批階段。這項工作主要向當(dāng)?shù)卣陌l(fā)改部門申請項目設(shè)立，得到批復(fù)的過程，即通常所說的“立項”。主要內(nèi)容包括：①項目可行性研究報告的批復(fù)；②初步設(shè)計批復(fù)；③環(huán)境評價。主管部門是環(huán)保部門；④下達計劃。在前4項工作的基礎(chǔ)上，組卷，向發(fā)改部門提出正式申請，經(jīng)逐級審核批準(zhǔn)后，下達《項目建設(shè)投資計劃書》，作為項目投資建設(shè)的立項文件。

（4）規(guī)劃審批階段。

規(guī)劃部門負責(zé)此項工作，內(nèi)容包括：①建筑方案審批。即由設(shè)計單位編制項目方案圖紙、文書（包括項目所在區(qū)域位置圖、總平面布置圖、基礎(chǔ)圖、平立剖、屋頂及文書材料），建設(shè)單位提出申請，經(jīng)相應(yīng)級別的規(guī)劃委員會討論通過，并向社會公示。②施工圖審批。由設(shè)計單位出具完整建筑圖；專業(yè)測繪機構(gòu)出具1：500現(xiàn)狀地形圖；地質(zhì)勘查單位對建筑物位置進行鉆探，做出書面報告；交通部門評價文書；供熱部門評價文書；電力部門評價文書；水文、水務(wù)部門評價；燃氣部門評價文書；建設(shè)單位申請，由規(guī)劃局（部門）核準(zhǔn)，組卷。③規(guī)劃許可證。前2項工作完成后，核發(fā)項目建設(shè)《規(guī)劃許可證》。④規(guī)劃監(jiān)督。在工程建設(shè)的全過程中，規(guī)劃部門針對建設(shè)項目全程進行監(jiān)督：a.驗線。即在開工放線時，規(guī)劃局派員到現(xiàn)場監(jiān)測建筑位置，并出具《驗線合格書》。b.驗基。即建筑施工到基礎(chǔ)施工結(jié)束階段，及我們常說的正負零時，派員監(jiān)測，并出具《驗基合格書》。c.驗收。項目竣工時，規(guī)劃局派員對項目進行檢查驗收，合格后出具《項目驗收合格書》，作為項目竣工文書。（5）項目登記、招投標(biāo)階段。①在發(fā)改部門對項目做招投標(biāo)審核、登記。②到住建局招標(biāo)辦公室對項目進行招投標(biāo)資料審核、登記。③住建局交易中心對項目進行登記。④將全套施工圖紙送交專業(yè)施工圖審查機構(gòu)進行審查，合格后出具《圖紙審查合格書》《圖紙審查報告書》。⑤將前項成果送交住建局科技科備案，并出具施工圖審查備案文書。⑥將前2項成果送交到住建局節(jié)能辦公室登記備案，并出具《建筑物節(jié)能備案登記》行政文書。⑦由專業(yè)的造價咨詢公司依照全套施工圖紙及文書，編制工程造價預(yù)算書，工程量清單及招投標(biāo)最高限價，經(jīng)住建局造價站核準(zhǔn)后核發(fā)工程項目《最高限價意見書》，作為工程招標(biāo)的合法依據(jù)。⑧建設(shè)項目招標(biāo)網(wǎng)上公示。在當(dāng)?shù)刈〗ň终袠?biāo)辦公室和發(fā)改部門的指導(dǎo)下，聘請具有資質(zhì)的建設(shè)工程招投標(biāo)機構(gòu)協(xié)助完成此項工作。⑨開標(biāo)。網(wǎng)上公示法定時間后，在住建局交易中心和招標(biāo)辦公室的指導(dǎo)下，由招標(biāo)機構(gòu)的協(xié)助建設(shè)單位召開招標(biāo)會議，中標(biāo)人由會議隨機抽取的評標(biāo)專家委員會評定出前3位中標(biāo)人（建筑企業(yè)）。

（6）質(zhì)量監(jiān)督備案。

由住建局建筑質(zhì)量監(jiān)督站負責(zé)，由建設(shè)單位向當(dāng)?shù)刈〗ň纸ㄖ|(zhì)量監(jiān)督站提供，參加項目建設(shè)的勘察、設(shè)計、審圖、監(jiān)理、施工、建設(shè)6個企事業(yè)單位的資質(zhì)證書、營業(yè)執(zhí)照、企業(yè)代碼，以及相關(guān)管理人員的專業(yè)證書和文書材料，取得項目備案文書。

（7）施工許可手續(xù)。

這一階段工作的主要內(nèi)容是，建設(shè)單位向當(dāng)?shù)亟ㄖ姓鞴懿块T出具（提供），所有與申報項目有關(guān)的各類圖紙、行政文書，進而取得《建筑工程施工許可證》。所需提供的圖文資料有：1）建設(shè)工程項目登記表；2）招標(biāo)登記表；3）土地使用證書；4）建設(shè)工程規(guī)劃許可證；5）年度投資計劃；6）拆遷許可證和監(jiān)理企業(yè)總監(jiān)出具的施工現(xiàn)場是否具備施工條件的證明；7）中標(biāo)通知書、經(jīng)備案的施工合同（副本原件）；6）圖紙審查合格書及圖紙審查備案書，7）有保證工程質(zhì)量和安全的具體措施；8）由總監(jiān)簽署的施工組織設(shè)計報審表（B1－3）；9）工程質(zhì)量監(jiān)督備案手續(xù)；10）施工安全監(jiān)督備案手續(xù)；11）建設(shè)工程監(jiān)理備案表；12）資金落實證明或資金保函；13）項目施工人員辦理工傷保險和意外傷害保險證明或保單；14）清欠辦出具的建設(shè)單位未拖欠工程款的證明（原件）；15）市（縣）安監(jiān)站或相關(guān)機構(gòu)出據(jù)辦證前的現(xiàn)場踏勘記錄。

（8）建筑施工管理。

這一階段的管理職責(zé)，我國實行的是建設(shè)工程監(jiān)理制度，監(jiān)理單位負責(zé)整個工程項目質(zhì)量的監(jiān)管職責(zé)。整個建筑施工的管理過程是多個群體參與、多項工作相互交叉，多種資源互相配置、以實現(xiàn)工程項目最終目標(biāo)的集合。為了保證項目整體目標(biāo)的順利實現(xiàn)，及時進行統(tǒng)籌安排，溝通、協(xié)調(diào)各方的要求，解決項目實施過程中的各種矛盾，通過對工程項目的質(zhì)量、進度、費用、安全等子目標(biāo)的綜合管理，使項目管理工作形成有效的整體。主要工作內(nèi)容：①實現(xiàn)項目總體目標(biāo)，即：嚴(yán)格按照《建筑工程質(zhì)量管理條例》的要求對項目進行管理是這一階段的工作基礎(chǔ)。對具體工作的進度安排要做到合理交叉、相互配合。各種資源高效利用，質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)格實施。②嚴(yán)格實行建設(shè)工程項目經(jīng)理責(zé)任制度。③安全生產(chǎn)貫穿建筑施工的全過程。④監(jiān)理制度得到各方尊重，監(jiān)理企業(yè)要為業(yè)主把關(guān)，當(dāng)家，嚴(yán)格控制和掌握建筑材料的檢測試驗環(huán)節(jié)，保證各項工序、工藝之間的質(zhì)量和整體配合，各項工作分工明確、制度清晰、從嚴(yán)管理、責(zé)任到人。⑤造價的控制以技術(shù)、經(jīng)濟指標(biāo)的要求為約束。⑥保證各項工序、工藝之間的整體配合，做到分工明確、制度清晰、從嚴(yán)管理、責(zé)任到人。

（9）工程竣工驗收。

由監(jiān)理、設(shè)計、勘察、審圖、施工、建設(shè)單位對工程質(zhì)量進行綜合驗收，對建設(shè)項目評定后出具專項驗收報告，同時填寫《建設(shè)工程竣工報告》書；由消防、人防、環(huán)保、氣象局防雷中心辦公室、節(jié)能、室內(nèi)環(huán)境檢測等單位做出專項驗收合格文書后，約請住建局建筑工程質(zhì)量監(jiān)督站對工程進行總體驗收。

（10）圖文歸檔。

工程竣工后，需要將與工程建設(shè)有關(guān)的圖文資料，交存到當(dāng)?shù)匾?guī)劃部門設(shè)立的建設(shè)工程檔案館，內(nèi)容包括：1）可行性研究報告及批復(fù)、初步設(shè)計批復(fù)發(fā)改委建設(shè)項目年度計劃批復(fù)文件；2）規(guī)劃選址意見書、核位紅線圖；3）劃撥用地許可證、規(guī)劃許可證；4）國有土地使用權(quán)證；5）巖土工程勘察報告書；6）水文地質(zhì)勘察報告書；7）環(huán)境評價及批復(fù)文書、環(huán)保驗收合格書；8）消防設(shè)計核準(zhǔn)書、消防驗收合格書；9）防雷風(fēng)險評估報告書、防雷設(shè)計核準(zhǔn)書、防雷合格報告書；10）施工圖設(shè)計審查報告書、合格書；11）建設(shè)工程中標(biāo)圖通知書；12）施工承包合同；13）監(jiān)理委托合同；14）建設(shè)工程規(guī)劃許可證及附件；15）建設(shè)工程施工許可證、工程建設(shè)程序?qū)忚b表；16）建設(shè)工程質(zhì)量整改通知單；17）工程質(zhì)量整改情況報告書；18）工程施工決算資料；19）工程概況表；20）工程竣工總結(jié)；21）單位工程質(zhì)量竣工驗收記錄；22）單位程質(zhì)量控制資料核查記錄；23）單位工程安全和功能檢驗資料核查及主要功能抽查記錄；24）單位工程觀感質(zhì)量檢查記錄；25）建設(shè)工程竣工報告、建設(shè)工程竣工驗收備案表；26）建設(shè)工程檔案專項驗收證書；27）加蓋審圖、竣工圖印章的施工圖紙；28）其他專項驗收文書；29）工程開工、施工、竣工等過程中的錄音、錄像、照片、光盤資料。

篇4

近年來，隨著經(jīng)濟全球化的發(fā)展，項目管理模式在全球的范圍內(nèi)起著越來越重要的作用，不僅僅應(yīng)用在工程上，也運用在建筑、電子、金融等行業(yè)，目前已經(jīng)取得了一定的研究成果，逐步發(fā)展成為獨立的學(xué)科體系。而工程項目管理是相對較傳統(tǒng)的行業(yè)，目前也取得了一定的發(fā)展成果，對我國的建筑行業(yè)起到重大的支持作用。

當(dāng)前的工程項目管理成果有建立項目管理知識體系、實行項目管理資格認證制度、組織模式創(chuàng)新、項目管理技術(shù)發(fā)展等。下面將主要對工程項目管理組織模式的創(chuàng)新和工程項目管理技術(shù)發(fā)展進行介紹和分析，并對我國目前工程項目管理現(xiàn)狀和未來工程項目管理發(fā)展趨勢做出簡要分析。

工程項目管理組織模式創(chuàng)新

隨著項目管理組織模式的理論與實踐的發(fā)展，現(xiàn)已將傳統(tǒng)的組織模式進行變革，產(chǎn)生了新的組織模式。總體來說，有partnering模式和動態(tài)聯(lián)盟模式、伙伴關(guān)系模式三種。

partnering模式

Partnering模式即合伙（Partnering）模式，是在充分考慮建設(shè)各方利益的基礎(chǔ)上確定建設(shè)工程共同目標(biāo)的一種管理模式，它一般要求業(yè)主與參建各方在相互信任、資源共享的基礎(chǔ)上達成一種短期或長期的協(xié)議，通過建立工作小組相互合作，及時溝通以避免爭議和訴訟的產(chǎn)生，共同解決建設(shè)工程實施過程中出現(xiàn)的問題，共同分擔(dān)工程風(fēng)險和有關(guān)費用，以保證參與各方目標(biāo)和利益的實現(xiàn)。

這種模式的突出特點就是有一個主導(dǎo)者，是由參與各方制定的對整個組織模式負責(zé)和實施的人員，他作為模式中中立的第三方，基本任務(wù)是主持和策劃所有的partnering討論會，并指導(dǎo)生成協(xié)議書，負責(zé)對整個組織中的爭議和糾紛進行處理。Partnering模式的培訓(xùn)和指導(dǎo)也是有主導(dǎo)者來完成，通過他的作用在模式實施的過程中不斷的加強partnering模式。

動態(tài)聯(lián)盟模式

動態(tài)聯(lián)盟是由兩個或兩個以上的企業(yè)在自愿的前提下結(jié)合而成的網(wǎng)絡(luò)式聯(lián)合體，主要是為了達成某種共同的目標(biāo)，達到降低交易費用、減少不確定性、資環(huán)互補、提高雙方的競爭力的目的。在工程項目管理中，主要有供應(yīng)鏈?zhǔn)絼討B(tài)聯(lián)盟、總承包式動態(tài)聯(lián)盟、網(wǎng)絡(luò)式動態(tài)聯(lián)盟三種，這三種排列組合根據(jù)主要成分和組織結(jié)構(gòu)的不同而選擇，屬于經(jīng)營戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和管理方式的特殊結(jié)合。

伙伴關(guān)系模式

伙伴關(guān)系模式是介于partnering模式和動態(tài)聯(lián)盟模式之間的一種組織模型，是指項目中的各個參與方簽訂伙伴關(guān)系協(xié)議，達成一致的承諾下開始組建工作團隊，明確雙方的目標(biāo)，通過高效的溝通和協(xié)調(diào)來對項目中的風(fēng)險進行合理的分擔(dān)。簽訂了伙伴關(guān)系協(xié)議的雙方要共同遵守協(xié)議中的規(guī)定，形成長期的合作伙伴關(guān)系。

工程項目管理技術(shù)的發(fā)展

目前，在工程項目管理中，隨著人們對管理的要求越來越高，一些新的技術(shù)和方法得到了很好的推行和發(fā)展，主要包括項目風(fēng)險管理技術(shù)、項目集成化和結(jié)構(gòu)化管理技術(shù)、項目管理可視化技術(shù)、項目過程測評技術(shù)、項目回顧和項目管理成熟度評價思想與方法、大型項目管理和多項目管理方法等。

項目風(fēng)險管理技術(shù)

傳統(tǒng)的項目管理認為風(fēng)險管理只是項目管理中的附加部分，而沒有把風(fēng)險管理當(dāng)做項目管理中重要的組成部分。隨著實踐的增多，越來越多的人認識到風(fēng)險管理的重要性，更多的風(fēng)險管理技術(shù)也應(yīng)用到項目管理中。而目前的項目風(fēng)險管理技術(shù)有了新的思路，就是將風(fēng)險管理嵌入到整個項目管理的框架中，實現(xiàn)全壽命周期的風(fēng)險管理。

項目集成化和結(jié)構(gòu)化管理技術(shù)

在項目的組織、計劃和控制的過程中若采用集成化的管理方法，有效的對項目的進度、成本、質(zhì)量進行控制，并整合形成管理的整體化和集成化，有效的促進了現(xiàn)代項目管理的發(fā)展。目前最主要的項目管理集成化和結(jié)構(gòu)化技術(shù)包括項目結(jié)構(gòu)分解技術(shù)、組織結(jié)構(gòu)分解技術(shù)等。項目管理的結(jié)構(gòu)化，不僅對項目的組織、人員安排、工程進度提供了極大的幫助，也有效的為項目集成化提供了框架，實現(xiàn)了現(xiàn)代項目管理的發(fā)展。

項目管理可視化技術(shù)

項目管理的最大障礙是管理的復(fù)雜性、龐大性和專業(yè)分工多樣性，這些特點嚴(yán)重的影響了項目團隊的溝通和協(xié)作，給工程的控制帶來了極大的不便。為了解決這種問題，現(xiàn)代科技提供了一種可視化項目管理方法，借助信息技術(shù)中的圖標(biāo)和3D模型，來展現(xiàn)項目管理中的流程、情景、周期等元素，變復(fù)雜為簡單，形成了一種便于溝通和交流的技術(shù)管理平臺。

項目過程測評技術(shù)

一個工程項目的成功是通過對各個環(huán)節(jié)的監(jiān)督和測評來實現(xiàn)的，而工程過程的計劃執(zhí)行又是項目管理者不好操控的。目前出現(xiàn)的項目過程測評技術(shù)很好的解決了這個問題，這種測評技術(shù)將項目劃分為若干個可控階段，并且在每一個階段完成后對該階段的工作進行檢查和驗收，對該階段的工作結(jié)果和進度進行評價和控制，并且提出可行的解決措施，分析當(dāng)前面臨的風(fēng)險，并且采取相應(yīng)的措施。

我國工程項目管理的發(fā)展現(xiàn)狀與發(fā)展趨勢

雖然我國的工程項目管理系統(tǒng)的開發(fā)和實踐起步較晚，但是行業(yè)內(nèi)部人士已經(jīng)認識到工程項目管理對工程項目的重要意義，并且不斷的為建設(shè)工程項目管理體系而作出努力。在理論上，我國的專家們一直吸收國際上領(lǐng)先的工程項目管理思想、組織模式和管理技術(shù)與方法，并且考慮到我國的實際情況進行理論上的融合，并提出適合我國工程項目管理發(fā)展的相關(guān)建議與方案。而我國政府也非常關(guān)心工程項目管理的發(fā)展情況，先后了一些法律法規(guī)，希望通過對工程項目管理法律法規(guī)的制定，來規(guī)范項目管理中的行為，促進我國項目管理的發(fā)展。在實踐中，我國的企業(yè)也努力的將工程項目管理技術(shù)引用到實際生產(chǎn)的過程當(dāng)中，將理論與實踐有機結(jié)合，積極引進先進的項目管理模式和管理技術(shù)，開拓全新的管理業(yè)務(wù)。

現(xiàn)代工程項目管理的建設(shè)與發(fā)展需要更多具有資質(zhì)、經(jīng)驗的企業(yè)，這些企業(yè)需要掌握最新的工程項目管理模式、程序、方法和技術(shù)，并將理論與實踐很好的結(jié)合。目前來看，我國仍然缺少這樣的企業(yè)，因此，有關(guān)部門已經(jīng)加緊了對工程項目組織實施方案的變革，旨在培養(yǎng)發(fā)展專業(yè)化的企業(yè)，推動工程項目管理的發(fā)展。

由此可見，我國將會大力發(fā)展工程項目管理公司，這是我國工程項目管理的發(fā)展趨勢。而工程管理理論界也將重點對國際先進技術(shù)進行介紹和引進，力求將我國目前的傳統(tǒng)企業(yè)進行轉(zhuǎn)型，改造成國際性的工程公司和項目管理公司，用專業(yè)的技術(shù)、豐富的經(jīng)驗和創(chuàng)新的項目管理能力來對工程項目進行管理和監(jiān)督，以推動我國的工程項目向著更加專業(yè)、更加規(guī)范、更加國際化的方向發(fā)展，同時，也努力提高我國工程項目管理的技術(shù)和方法，以促進我國工程項目管理的發(fā)展。

參考文獻：

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[2]段志成. 工程項目管理標(biāo)準(zhǔn)化作用機理研究[D].天津大學(xué),2012.

篇5

引言：工程的項目管理工作需要貫穿于整個工程的建設(shè)過程中，是控制工程質(zhì)量的一個重要環(huán)節(jié),在建設(shè)過程中保證工程的建設(shè)效益其核心就是要做好項目的管理工作。由于市政工程的建設(shè)需要確保工程的人文性和美觀性以及市政設(shè)施的實用性以及創(chuàng)新性，要求在市政工程的項目管理工作中一定要增強工作的創(chuàng)新以及實踐的力度，切實符合城市建設(shè)以及發(fā)展的需要，確保市政設(shè)施給人們工作以及生活提供必要的便利。

一. 市政工程項目的特點

1.市政工程項目管理正由粗放型向現(xiàn)代項目管理轉(zhuǎn)變。目前，市政工程大部分具體施工任務(wù)還是由項目部將勞務(wù)隊和自由機械設(shè)備、自供材料組織起來完成的，專業(yè)化程度低、勞務(wù)隊伍素質(zhì)不穩(wěn)定、項目要花費大量的人力和資源對勞務(wù)隊進行管理。項目的管理水平也被拖住，不能提高，工程項目還處于粗放型的階段。

2.市政工程項目復(fù)雜程度高，市政工程造價高，參與人數(shù)多，利益相關(guān)者多，對環(huán)境的依賴和影響比較大，相對時間長。

3.項目進行過程中不確定因素多。市政工程項目復(fù)雜受外部環(huán)境影響大，如天氣、原材料價格、周邊社會關(guān)系等較容易影響項目進程，項目內(nèi)部各利益相關(guān)者，如業(yè)主、監(jiān)理、總承包商、分包商、材料供應(yīng)商、政府監(jiān)管機構(gòu)變數(shù)較大，加上項目自身建設(shè)中的問題其不確定程度高。

4.市政工程項目目標(biāo)高、要求嚴(yán)、政治性強。它事關(guān)群眾生活和城市形象，質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)高。同時工期緊冬季施工費用投入較大。

二.市政工程項目管理的實踐

工程項目管理主要由項目建議書階段、可行性研究階段、設(shè)計階段、建設(shè)準(zhǔn)備階段、建設(shè)實施階段和竣工驗收階段六部分組成的。其中，我們主要分析項目實施階段的管理實踐。在這一階段主要由市政工程部門負責(zé)管理。具體分為以下幾點。

1. 安全控制管理

建立完善的安全生產(chǎn)機制，籌備安全生產(chǎn)小組，并派指定人員進行監(jiān)督管理。對于施工過程中的用電、開采等大型工程進行嚴(yán)格地監(jiān)督和控制，以免出現(xiàn)不必要的重大安全事故。同時，定期舉辦安全知識講座，為廣大工作人員講解安全生產(chǎn)的注意事項，提高安全生產(chǎn)意識。在施工現(xiàn)場張貼安全展板、宣傳條幅、簡報等形式的安全提示，提醒工作人員隨時將安全記在心間。注重文明生產(chǎn)，安全施工。另外，安全小組要不定期的進行安全抽查，如發(fā)現(xiàn)不按照規(guī)定進行生產(chǎn)的現(xiàn)象，進行嚴(yán)懲，并對其進行安全生產(chǎn)培訓(xùn)。在抽查過程中對于發(fā)現(xiàn)的安全隱患一定要及時進行處理，嚴(yán)禁出現(xiàn)拖延或置之不管的現(xiàn)象。

2. 進度控制管理

在工程實施階段，要嚴(yán)格制定工程進度計劃，對于工作的內(nèi)容、時間、順序、規(guī)劃等因素要合理的進行統(tǒng)籌、安排。同時，對于工程項目中可能遇到的施工難題、施工重大變革要做好事先估計，并記錄預(yù)案。在工程計劃實施的過程中，工作人員跟蹤檢查，確定實際實施的過程與計劃中有哪些不符，針對實際的施工情況對進度計劃做出相應(yīng)調(diào)整。這個過程一直持續(xù)到工程竣工之后。

3. 合同管理

合同管理主要指的是工作人員對合同協(xié)議書、補充協(xié)議、商務(wù)條款、技術(shù)條款、招標(biāo)通知、備忘錄等內(nèi)容進行深入研究，并對條款內(nèi)容等做到心里有數(shù)。由于市政工程項目管理是不同于投資方、承包商的第三方管理。所以，在合同面前三方的地位都是平等的。主要表現(xiàn)在兩方面：①嚴(yán)禁承包商在項目的進行過程中采用欺騙等手段謀取大量資金。②項目管理的負責(zé)人員嚴(yán)禁逼迫承包商接受合同之外的條款。③承包商如提出對合同修改的意見，首先要結(jié)合合同的條款認真考慮所帶來的經(jīng)濟、進度問題等方面因素，再做相應(yīng)的修改。

4. 質(zhì)量控制管理

質(zhì)量控制管理的最大目標(biāo)就是在保證各項工作能順利完成的前提下，確保工程各方面的質(zhì)量能符合國家質(zhì)量管理條例，嚴(yán)禁出現(xiàn)重大的安全事故以及安全隱患。這其中主要包括：①建立質(zhì)量保障體系，完善質(zhì)量保證規(guī)劃。監(jiān)督承包商制定符合國家規(guī)定的質(zhì)量保證體系，明確質(zhì)量目標(biāo)、內(nèi)容、責(zé)任、義務(wù)等因素。②加大對工程材料和設(shè)備的質(zhì)量控制。首先確定承包商是否按照合同的規(guī)定達到購買材料和設(shè)備的標(biāo)準(zhǔn)，再對購買的材料和設(shè)備進行監(jiān)督、檢查，確定合格后，才可以使用，從材料設(shè)備就做好質(zhì)量把關(guān)。

5.信息管理

信息管理包括：針對監(jiān)理單位的文件和報告進行嚴(yán)格地審核，確定各項文件是否符合合同的規(guī)定，進行保管，備份。同時，針對不符合管理的內(nèi)容，要及時上報給有關(guān)部門，進行審核和協(xié)調(diào)。另外，對于臺賬要按時統(tǒng)計，針對合同進展的情況進行改進，變更。定期召開會議，協(xié)調(diào)有關(guān)信息，利用計算機對各方面的信息進行分析，處理，總結(jié)在案。

三 .市政工程項目管理的創(chuàng)新模式

1.創(chuàng)新管理機制，提升運行質(zhì)量

提高市政工程項目管理的創(chuàng)新性應(yīng)以技術(shù)創(chuàng)新為先導(dǎo)，建立完善的項目科技創(chuàng)新體制，營造良好的創(chuàng)新氛圍。要堅持以難點、重點工程為中心，以科技成果轉(zhuǎn)換為核心，以降低工程成本、提高工程質(zhì)量為目標(biāo)。通過創(chuàng)立合理的項目技術(shù)創(chuàng)新管理制度，加大科技投入，鼓勵技術(shù)人員科技創(chuàng)新，建立起一個以項目管理領(lǐng)導(dǎo)班子為核心、以科技機構(gòu)為輔助，以高、精、尖工程為載體的科技創(chuàng)新格局。

加大項目管理技術(shù)監(jiān)管力度，確保技術(shù)工作能夠一步到位，形成以總工程師為核心的技術(shù)管理體系。組織工程技術(shù)管理人員加強對重大技術(shù)問題的研究力度，不斷研究出更優(yōu)異、更合理、更經(jīng)濟的施工方案和施工工藝，使技術(shù)難題事先有預(yù)案，靠創(chuàng)新技術(shù)保證施工質(zhì)量，以質(zhì)量控制促進技術(shù)創(chuàng)新。

2. 市政工程項目管理必須信息化、網(wǎng)絡(luò)化

在計算機網(wǎng)絡(luò)技術(shù)日益普及的今天，各方面的信息流鋪天蓋地，紛至沓來。面對如此宏大的信息流，傳統(tǒng)的管理模式、管理方法顯然已無能為力了，我們必須尋找現(xiàn)代化的管理手段。計算機的引入標(biāo)志著工程項目管理工作有了新意，同時也給社會創(chuàng)造了效益。充分發(fā)揮現(xiàn)代化管理手段，既是向國際接軌的需要，也是工程建設(shè)管理的需要。

3. 提高項目管理成員的自身素質(zhì)

工程建設(shè)項目的一次性決定了項目班子的針對性。隨著社會主義市場經(jīng)濟的建立和發(fā)展，建筑行業(yè)引進并創(chuàng)造了大量的、先進的、科學(xué)的管理方法和模式，使得行業(yè)總體施工管理水平有了很大提高。在這種形勢下，不斷提高項目管理班子每個成員的自身素質(zhì)，才能在社會主義市場經(jīng)濟大潮中站穩(wěn)腳跟。

四.結(jié)束語

總之，市政工程項目作為政府的重點投資項目，要加強市政工程項目的管理工作，不斷提高項目管理的有效性和實用性，開拓創(chuàng)新，提高創(chuàng)新能力和創(chuàng)新技術(shù)，以管理為主線，技術(shù)發(fā)展為核心，建立健全領(lǐng)導(dǎo)管理機制，做到項目工程各環(huán)節(jié)、各程序的順利進行，實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)濟效益與社會效益的雙豐收。

篇6

隨著工業(yè)社會的發(fā)展，大約在20世紀(jì)80年代末期，西方國家開始對工業(yè)工程進行改革，將傳統(tǒng)的只注重車間層次的效率和數(shù)學(xué)方法的運用轉(zhuǎn)變?yōu)橄到y(tǒng)的工程管理和溝通技巧的運用，并對傳統(tǒng)的工程管理教育專業(yè)進行了一定的改革，于是，現(xiàn)代工程管理的雛形開始出現(xiàn)。經(jīng)過了三十多年的發(fā)展，現(xiàn)代工程項目管理已得到了完善的發(fā)展，廣泛地運用在現(xiàn)代工程項目中。在現(xiàn)代工程中，工程監(jiān)理的職責(zé)也非常重要。工程監(jiān)理的出現(xiàn)是我國改革開放后結(jié)合我國國情出現(xiàn)的新型產(chǎn)業(yè)，是我國在工程建設(shè)領(lǐng)域中進行的一項重大改革。監(jiān)理的職責(zé)是在貫徹執(zhí)行國家有關(guān)法律、法規(guī)的前提下，促使甲、乙雙方簽定的工程承包合同得到全面履行。工程監(jiān)理主要控制著工程建設(shè)的投資、建設(shè)工期、以及工程質(zhì)量、安全管理、協(xié)調(diào)工程承建者與有關(guān)單位之間的工作關(guān)系。

目前，我國的工程一般都采用工程管理與監(jiān)理分開的方式，取得了矚目的成績。但是隨著現(xiàn)代工程的發(fā)展，工程管理、監(jiān)理人員水平參差不齊，工程監(jiān)理與管理在結(jié)合中也遇到了各種各樣的問題，這些問題的出現(xiàn)不同程度的制約著工程管理與監(jiān)理人員的發(fā)展，嚴(yán)重的時候甚至影響了工程項目的正常承建。近年來，政府也出臺了各種政策來鼓勵工程管理與監(jiān)理一體化，許多有實力的企業(yè)也在積極學(xué)習(xí)工程項目管理與監(jiān)理一體化。工程項目管理與監(jiān)理一體化運作是一種工程組織方式的時代潮流和科學(xué)發(fā)展方向，在工程項目的承建中，項目管理與監(jiān)理的一體化已成為工程改革的必由之路，對工程建設(shè)的發(fā)展將起著積極的作用。

一、工程項目管理與監(jiān)理的一體化運作模式實踐

1、項目概況：百舸新苑工程占地面積13.84公頃，總建筑面積26.4萬，共有28棟住宅樓和2座地下車庫，其中11層住宅9棟，15層住宅9棟，18層住宅11棟。該工程為泰州市海陵區(qū)集中安置小區(qū)，可安置2148戶住戶。該項目工期要求高，2009年12月25日開工，2011年6月28日完成竣工交付，參與單位多，協(xié)調(diào)工作量大。工作內(nèi)容涵蓋：辦理前期手續(xù)，招投標(biāo)管理，合同管理，采購管理，項目實施階段、投資、進度、質(zhì)量、風(fēng)險、溝通、安全控制、組織工程竣工驗收及各專項驗收、交付等全過程。該項目由海陵區(qū)政府委托我公司全過程項目管理，

在該項目上我公司采用了工程項目管理與監(jiān)理一體化運作服務(wù)模式。工程按期交付，小區(qū)內(nèi)80%住宅樓獲得泰州市優(yōu)質(zhì)結(jié)構(gòu)工程獎，并有一批獲得泰州市優(yōu)質(zhì)工程“梅蘭杯”獎，取得了較好的社會效益和經(jīng)濟效益。

2、項目管理監(jiān)理一體化運行模式組織機構(gòu)圖

3、項目管理監(jiān)理一體化運作模式特色

①項目經(jīng)理（總監(jiān)）為團隊最高負責(zé)人，在內(nèi)部管理和運作上實行一體化操作。統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、統(tǒng)一指揮，指令清晰，執(zhí)行力強。

②各部門分工明確，職責(zé)清晰。嚴(yán)格按照項目管理流程運作，最大限度地整合人力、物力資源，降低運作成本。PM項目管理部在開工前，先后制定了《百舸新苑考核細則》、《質(zhì)量管理制度》、《進度管理制度》、《安全文明施工管理制度》、《道路保潔管理制度》、《生活區(qū)管理制度》、《工程款支付審核制度》、《保安管理制度》、《分包單位管理制度》、《項目經(jīng)理考核制度》等十多項管理制度，做到每個關(guān)口有制度約束，有些制度在工程招標(biāo)時即納入招標(biāo)文件中。每月還出一份《百舸新苑建設(shè)簡報》下發(fā)參建各方。制度的建設(shè)，使整個項目管理做到有章可循，有據(jù)可依，促進了管理規(guī)范化，上檔次，上臺階。

③從現(xiàn)場管理實踐看，項目管理與監(jiān)理人員一體化運作。監(jiān)理完全融入項目管理的組織體系，把自身以監(jiān)理工作中“監(jiān)工”的角色轉(zhuǎn)變到“項目管理”的地位上來，監(jiān)理成為項目管理的一個職能延伸，主要側(cè)重于施工現(xiàn)場的質(zhì)量和安全，向項目管理負責(zé)。

④監(jiān)理與項目管理之間信息暢通形成合力，項目管理與監(jiān)理人員人際充分溝通協(xié)商，確保了信息傳遞的及時性和有效性。在這個項目管理過程中，由PM部統(tǒng)一制定了百舸新苑工程“監(jiān)理日報”表式，由專業(yè)監(jiān)理將每天現(xiàn)場施工狀況，質(zhì)量、進度、安全文明施工現(xiàn)狀及需協(xié)調(diào)解決的問題統(tǒng)一納入到監(jiān)理日報中去，以便PM人員每天掌握現(xiàn)場動態(tài)，以便有目標(biāo)進行及時協(xié)調(diào)，達到最快速度解決實際問題，提高了工作效率。

⑤項目管理的工作人員與監(jiān)理部專業(yè)監(jiān)理工程師均圍繞現(xiàn)場質(zhì)量與安全管控大要件，既有機結(jié)合又有所分工。項目管理工程師從設(shè)計上技術(shù)上要求的高度來控制相關(guān)工程的進展，而專業(yè)監(jiān)理工程師則從現(xiàn)場施工角度更加具體的實施管理并支持項目管理工程師的工作。從而實現(xiàn)項目管理與監(jiān)理無縫對接，充分利用和發(fā)揮人力資源優(yōu)勢，更好地促進了現(xiàn)場質(zhì)量、安全、綜合管理。

⑥項目管理與監(jiān)理一體化運作，克服了多環(huán)節(jié)多口子管理的很多弊端，消除了互相扯皮，均不負責(zé)的局面，減輕了管理風(fēng)險，做到聯(lián)動管理，既講究管理力度，更講求管理技巧，它是管理水平、管理效率和管理效能的全面體現(xiàn)，對促進項目管理的全局和整體性十分有效。

二、實施項目管理和監(jiān)理一體化運作過程體會。

1、目前絕大多數(shù)的監(jiān)理企業(yè)主要是承擔(dān)施工階段的的監(jiān)理服務(wù)，把監(jiān)理重點放在施工質(zhì)量控制和安全管理上，而從事一體化管理工作范圍則是向兩頭延伸。在前期協(xié)助業(yè)主完成政府審批手續(xù)及工程設(shè)計和管理，在后期完成系統(tǒng)聯(lián)調(diào)、竣工驗收、交付咨詢管理服務(wù)。

2、項目建設(shè)中耗力最大的是協(xié)調(diào)。單一的施工監(jiān)理難以勝任施工與設(shè)計，施工與采購的有效協(xié)調(diào)。解決了業(yè)主非工程專業(yè)人員管理工程項目的狀況，管理團隊承擔(dān)了大量的管理與協(xié)調(diào)工作，彌補了業(yè)主的局限性，提高了工作效率。

3、項目管理與監(jiān)理一體化動作，可以實現(xiàn)資源的最優(yōu)化配置。在工作上可形成互補，避免了工作崗位重復(fù)設(shè)置。項目管理與監(jiān)理團隊分工明確，職責(zé)清晰，充分融合，高度統(tǒng)一，溝通順暢，信息共享，決策迅速，執(zhí)行力強。不僅能夠保證質(zhì)量、安全、進度，也能對工程的投資進行有效控制，業(yè)主可以節(jié)約管理成本，監(jiān)理公司也能提高收費，實現(xiàn)雙贏。

4、項目管理和監(jiān)理一體化運作，監(jiān)理由被動管理工作轉(zhuǎn)入主動管理，進度控制更直接，全面有效，從而能更快地找到設(shè)計，采購，施工及各方面平衡點、契合點，縮短磨合過程，保證工程按計劃完成。

篇7

一、引言

寶雞卷煙廠易地技術(shù)改造項目是“十五”后期規(guī)劃的省級重點工程項目，該項目堅持“一次規(guī)劃、分步實施、突出重點、量力而行、遠近結(jié)合、留有余地”的原則，采用計算機集成制造系統(tǒng)，實現(xiàn)制絲管控一體化、物流倉儲自動化、管理信息化、現(xiàn)代化。本次技術(shù)改造以信息化建設(shè)為切入點，以系統(tǒng)集成應(yīng)用為目標(biāo)，通過優(yōu)化管理、資源整合，實現(xiàn)了核心業(yè)務(wù)流程優(yōu)化與再造，促進了企業(yè)物流、信息流、資金流的有機集成，為企業(yè)發(fā)展奠定了堅實基礎(chǔ)。

信息系統(tǒng)工程項目建設(shè)按照“修路”、“建庫”、“集成應(yīng)用”思路出發(fā)，結(jié)合新廠區(qū)發(fā)展實際，將信息系統(tǒng)合理分解成五個子項目，進行新廠區(qū)信息系統(tǒng)工程建設(shè)。

二、信息系統(tǒng)工程姓名監(jiān)理的意義

信息系統(tǒng)工程項目監(jiān)理是信息系統(tǒng)工程領(lǐng)域的一種社會治理結(jié)構(gòu)，是獨立的第三方機構(gòu)為信息系統(tǒng)工程項目提供的規(guī)劃與組織、協(xié)調(diào)與溝通、控制與管理、監(jiān)督與評價方面的服務(wù)，其目的是支持與保證信息系統(tǒng)工程的成功實施。

信息系統(tǒng)建設(shè)項目必須引進監(jiān)理機制，這已經(jīng)成為了政府部門和企業(yè)的共識。信息系統(tǒng)項目監(jiān)理已經(jīng)得到了政府部門的支持和重視，信息產(chǎn)業(yè)部、建設(shè)部等都已經(jīng)啟動了監(jiān)理單位的資質(zhì)認證以及相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)化的工作。2002年，信息產(chǎn)業(yè)部正式頒布了《信息系統(tǒng)工程監(jiān)理暫行規(guī)定》。其中規(guī)定投資在200萬元以上的信息化項目必須有第三方的監(jiān)理。這在制度上拉開了規(guī)范我國信息化建設(shè)項目的序幕，不僅是提高信息化項目投資效益的重要手段，而且對于加快我國信息化建設(shè)進程，預(yù)防和規(guī)避信息化項目風(fēng)險，無疑將具有重要的意義。

信息系統(tǒng)建設(shè)對每一個企業(yè)都是一種挑戰(zhàn)，風(fēng)險毋庸置疑。技術(shù)風(fēng)險、服務(wù)商風(fēng)險、過程風(fēng)險、質(zhì)量風(fēng)險、進度風(fēng)險等都存在于所有項目之中。如何避免并減少這些潛伏的危機，成了所有信息系統(tǒng)建設(shè)項目負責(zé)人最關(guān)心的問題。于是在這種背景下，引入項目監(jiān)理成為國內(nèi)一些信息系統(tǒng)建設(shè)項目規(guī)避失控風(fēng)險的一種嘗試。

長期以來在信息系統(tǒng)工程建設(shè)中，我們多是強調(diào)信息系統(tǒng)建設(shè)的重要性、先進性和緊迫性，而忽視了信息系統(tǒng)建設(shè)的高風(fēng)險性。國內(nèi)外無數(shù)鮮活的案例說明：加強信息系統(tǒng)建設(shè)中監(jiān)理，對于規(guī)避信息系統(tǒng)建設(shè)中的風(fēng)險，加快信息系統(tǒng)的建設(shè)進程，將具有重要的意義和作用。

三、信息系統(tǒng)工程項目純監(jiān)理較難

現(xiàn)有的信息系統(tǒng)工程監(jiān)理資質(zhì)的公司大體可以分為兩類，一類是由先前做信息化系統(tǒng)集成的公司發(fā)展而來的，另一類是從事信息化咨詢的咨詢公司等，還有一小部分是有從事建筑工程監(jiān)理的公司延伸而來的。不管其前身是什么，大部分的IT監(jiān)理企業(yè)并沒有放棄原有業(yè)務(wù)，很多是一個公司多個招牌。原本做信息化咨詢的拿到監(jiān)理資質(zhì)之后仍然保留咨詢業(yè)務(wù)，信息化系統(tǒng)集成的公司在接到系統(tǒng)集成項目也會毫不猶豫全力以赴。

但是，隨著一些信息工程監(jiān)理的實施，效果并不理想。人們期待的可喜局面并沒有到來。一些信息化項目監(jiān)理公司在具體操作層面上遇到了諸多棘手問題。施工單位不拿監(jiān)理公司當(dāng)棵蔥，是個較普遍的問題。

另外，許多業(yè)主單位，對于信息系統(tǒng)工程建設(shè)如何引進監(jiān)理機制，特別是如何在信息系統(tǒng)工程建設(shè)中怎樣重視、發(fā)揮監(jiān)理公司對工程項目的控制、管理和監(jiān)督作用，也還有很多不明確的地方。經(jīng)常要面對“沒完沒了的ERP，不見不散的項目組”，卻無動于衷，習(xí)以為常。

四、我廠信息系統(tǒng)工程項目監(jiān)管經(jīng)驗

我廠在易地技術(shù)改造過程中，由于對信息系統(tǒng)工程監(jiān)理的作用認識不足，綜合布線工程、廠區(qū)網(wǎng)絡(luò)工程、MES系統(tǒng)、ERP與MES接口程序、安全防范系統(tǒng)都未邀請監(jiān)理單位。但是，我廠信息系統(tǒng)的各級管理人員高度重視本次信息系統(tǒng)建設(shè)，在易地技術(shù)改造伊始，在國家煙草專賣局、省工業(yè)公司的指導(dǎo)下，積極貫徹落實行業(yè)《數(shù)字煙草發(fā)展綱要》，并按照行業(yè)信息化建設(shè)“四統(tǒng)一”總體要求，在設(shè)計單位、施工單位大力支持下，在技改辦公室技術(shù)人員辛勤努力下，圓滿完成了易地技術(shù)改造信息系統(tǒng)建設(shè)任務(wù)。

4.1建立適合我廠實際的信息系統(tǒng)管理模式

我廠在前期調(diào)研和借鑒先進單位信息系統(tǒng)工程管理經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，在易地技改指揮部專門設(shè)立了信息工程組，由來自工廠信息管理部門精兵強將組成。他們肩負著建設(shè)新廠區(qū)通信網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)、生產(chǎn)制造執(zhí)行系統(tǒng)、安全防范系統(tǒng)等工程，逐步建立企業(yè)現(xiàn)代集成制造系統(tǒng)的重任。

4.2信息系統(tǒng)施工合同分類管理，各有側(cè)重

我廠信息系統(tǒng)工程大體分為兩大類，一是屬于建筑安裝施工合同，如綜合布線工程、廠區(qū)網(wǎng)絡(luò)工程和安全防范系統(tǒng)工程。這三個合同，特點是項目中都含有設(shè)備安裝、調(diào)試等。我們在簽訂這類合同時，充分與施工單位協(xié)商，選擇固定單價、結(jié)算時按竣工圖、現(xiàn)場實際情況按實結(jié)算的計價模式，有效解決了施工過程中現(xiàn)場簽證、設(shè)計變更等問題。

二是屬于技術(shù)開發(fā)合同，如生產(chǎn)制造執(zhí)行系統(tǒng)（MES）軟件項目、ERP與MES接口程序項目，都屬于軟件開發(fā)項目。這二個合同，特點是項目中都沒有設(shè)備安裝、調(diào)試等，主要涉及程序設(shè)計、開發(fā)、編碼調(diào)試等工作。我們在簽訂這類合同時，充分與施工單位協(xié)商，選用固定總價的計價模式，有效解決了程序開發(fā)過程中使用需求不斷變化等問題。

4.3強化基礎(chǔ)管路預(yù)埋質(zhì)量

我廠易地技術(shù)改造信息系統(tǒng)基礎(chǔ)工程有綜合布線系統(tǒng)、有線電視系統(tǒng)和安全防范系統(tǒng)，這三個系統(tǒng)管路預(yù)埋、橋架安裝都是由各土建單位進行施工。在土建施工的前期階段，我廠通過招投標(biāo)方式引入第三方監(jiān)理單位。監(jiān)理單位不僅負責(zé)土建工程施工監(jiān)理，而且負責(zé)弱電智能化系統(tǒng)管路預(yù)埋、孔洞預(yù)留、橋架安裝等監(jiān)督管理。通過第三方監(jiān)理單位，強化了弱電智能化系統(tǒng)工程進度和質(zhì)量控制，為后期弱電系統(tǒng)線纜敷設(shè)、模塊、機柜、攝像機等設(shè)備安裝奠定了基礎(chǔ)，減少了信息系統(tǒng)工程的施工風(fēng)險。

4.4加強現(xiàn)場簽證和設(shè)計變更管理

在綜合布線工程、廠區(qū)網(wǎng)絡(luò)工程和安全防范系統(tǒng)工程施工過程中，因都屬于建筑安裝類施工合同，我們針對施工中出現(xiàn)的現(xiàn)場簽證和設(shè)計變更，都邀請設(shè)計單位充當(dāng)工程監(jiān)理的角色，發(fā)揮了事前監(jiān)理、事中監(jiān)理、事后監(jiān)理的作用。

從生產(chǎn)制造執(zhí)行系統(tǒng)（MES）軟件項目、ERP與MES接口程序項目簽訂合同時，技改辦就邀請信息科共同參與這兩個軟件項目的實施管理，信息科專業(yè)技術(shù)人員就擔(dān)當(dāng)起軟件工程監(jiān)理的角色。從軟件開發(fā)計劃、需求調(diào)研、需求分析、系統(tǒng)設(shè)計、編碼、軟件測試、驗收等方面，參與全過程管理，保障了軟件項目的有效實施。

由于信息系統(tǒng)建設(shè)的技術(shù)性強，涉及到企業(yè)管理的方方面面，實施的風(fēng)險較大。因此，企業(yè)更應(yīng)該重視信息系統(tǒng)建設(shè)，有必要邀請專業(yè)信息系統(tǒng)的監(jiān)理單位，幫助企業(yè)做好信息系統(tǒng)建設(shè)的“三控制、二管理、一協(xié)調(diào)”工作，保證信息系統(tǒng)工程的成功實施。

篇8

與區(qū)域開發(fā)模式相對應(yīng)，原僅負責(zé)錦州25-1南油氣田開發(fā)的工程項目組統(tǒng)籌承擔(dān)起區(qū)域內(nèi)三個油田開發(fā)建設(shè)。2007年開建的錦州25-1南油氣田和在2008年并入開發(fā)的錦州25-1油田、金縣1-1油田，構(gòu)成了一個最高年產(chǎn)275萬方原油，6億標(biāo)方天然氣的油田群落，這三個超大級項目的合并，相互之間無論是設(shè)計、建造還是海上安裝，都存在著交叉與連接，因此，絕不能按照等同于把工作量簡單疊加的模式進行管理，而必須尋找出更為高效的管理方法，采用更為先進的管理手段，才能實現(xiàn)區(qū)域開發(fā)的最終目標(biāo)。

1. 區(qū)域開發(fā)工程建設(shè)階段的難點/特點

1) 考慮周邊油田依托開發(fā)：錦州25-1南油田的先期開發(fā)要充分考慮緊隨其后開發(fā)的JX1-1和JZ25-1油田，設(shè)計方案調(diào)整多，對錦州25-1南油田工程建設(shè)進度影響大；

2) 首個連續(xù)進行三次浮托安裝的項目:CEP/WHPA和CEPA組塊均采用浮托安裝，其中兩個萬噸級組塊浮托，一個6000噸級組塊浮托；

3) 工程量大：新建8座平臺、新建一個終端(氣)/擴建一個終端(油)等，全油田鋼材用量近10萬噸；其中導(dǎo)管架近3萬噸，組塊近2.5萬噸，以青島現(xiàn)場鋼材年加工能力（導(dǎo)管架10萬噸，組塊8萬噸）進行測算，均占約1/3的工作量；

4) 工期緊張：JZ25-1S油田一、三建設(shè)周期29個月，JX1-1及JZ25-1油田建設(shè)周期均為26個月，這三個油田如果正常周期均應(yīng)該在32～34個月，周期壓縮半年以上，同時受遼東灣冰期無法施工，平行項目多，大浮吊資源和大噸位的半潛駁資源緊張等限制；

5) 長距離大負荷電量輸送：金縣油田自身未設(shè)電站,所需電力(13000KW)通過30公里35KV海底電纜輸送（三個油田采用電力組網(wǎng)設(shè)計），30公里海纜的鋪設(shè)還要進行對接處理；

6) 海上作業(yè)氣候窗窄:冬季有浮冰，全年只有4月-9月份具備組塊浮托的施工條件；

7) 協(xié)調(diào)界面交錯復(fù)雜:

* 與地方的協(xié)調(diào)：金縣和錦州25-1S均在軍纜附近和禁錨區(qū)，金縣1－1還處在國家級斑海豹自然保護區(qū)，需大力協(xié)調(diào)地方政府、軍方、漁民等，目前JZ25-1S的《水上水下作業(yè)許可證》仍未得到辦理，鋪管屢受限制；

* 與在生產(chǎn)油田的協(xié)調(diào)：油終端的改擴建、JZ20-2依托改造都需要與生產(chǎn)方提前溝通，在生產(chǎn)調(diào)整期間進行端口預(yù)留，在渤海3000萬方目標(biāo)實現(xiàn)日益接近的09年，在生產(chǎn)油田都不可能專門停產(chǎn)進行改造過程中工藝管線等的連接；

* 與生產(chǎn)方的協(xié)調(diào)：我項目滾動開發(fā)，歷時長達5年，先投產(chǎn)項目交于生產(chǎn)方，后續(xù)項目的投產(chǎn)均需要與生產(chǎn)方進行部分施工的協(xié)調(diào)；

* 與鉆完井、修井機項目的協(xié)調(diào)：我項目新建8個平臺，其中6個井口平臺，施工界面各不相同：三個浮托組塊，模塊鉆機/修井機要在陸地進行吊裝上組塊、兩個修井機由工程負責(zé)裝船及海上安裝、一個修井機工程只負責(zé)海上吊裝，界面協(xié)調(diào)工作大。

三、實施區(qū)域開發(fā)工程建設(shè)管理的基本思路

按照六個“統(tǒng)一”的基本要求，對區(qū)域油氣資源的開發(fā)項目管理按照項目群管理的要求和方法，從項目管理組織、項目管理各要素以及項目管全過程（全生命周期）實施系統(tǒng)的、集成的、協(xié)同的管理。

管理集成思想最基本的特點是整體優(yōu)化性和動態(tài)發(fā)展性。管理集成運用系統(tǒng)化的思想，以系統(tǒng)整體優(yōu)化為目標(biāo)，使系統(tǒng)各要素集合成一個有機整體，并以系統(tǒng)為對象綜合性地解決管理系統(tǒng)問題。

(1)全生命周期集成

將項目實施的整個周期，從決策、設(shè)計施工、運營到后評價，各階段各環(huán)節(jié)之間通過充分的交流集成為一個整體。

(2)項目管理要素集成

工程項目同時具有范圍、工期、費用、質(zhì)量、人力資源、采購、風(fēng)險、溝通等多個相互影響和制約的管理目標(biāo)。在項目實施過程中對這些目標(biāo)和要素進行通盤的規(guī)劃和考慮，以達到對項目的全局優(yōu)化。

(3)項目管理組織集成

項目管理各參與方包括業(yè)主、承包商、分包商、供應(yīng)商等，通過多項目運作，各方之間是由獨立的、單一的合同關(guān)系變成相互聯(lián)系的長期的合作關(guān)系。項目參與方之間增強相互交流和了解，加強各方的合作，從而追求利益最大化。

項目內(nèi)部的管理組織的集成能充分發(fā)掘原有的工程項目管理組織體系的潛力，提高工程項目管理水平。

四、區(qū)域開發(fā)工程建設(shè)管理方面所做的探索與實踐

以系統(tǒng)思維為基礎(chǔ)，按照項目群管理的方法，對多項目實施統(tǒng)籌管理（關(guān)鍵詞：系統(tǒng)、集成、協(xié)同）。

1.整合項目組織機構(gòu)

目標(biāo)：宏觀管理層面——統(tǒng)籌管理、消除壁壘、目標(biāo)趨同

微觀操作層面——專人專責(zé)、權(quán)責(zé)統(tǒng)一、協(xié)同高效

通用部門如行政部、財務(wù)部、采辦部、控制部等作為項目的統(tǒng)一管控機構(gòu)，對項目群的整體管理負責(zé)；專業(yè)部門原則上一部多責(zé)，全面掌握三個油田的整體情況，并在職責(zé)上明確統(tǒng)一管理和協(xié)調(diào)三個項目的設(shè)計、建造以及安裝施工，專業(yè)管理人員和技術(shù)人員在具體項目的具體工作中專人專責(zé)、權(quán)責(zé)統(tǒng)一。

案例：項目組按照長期機構(gòu)的管理方式進行管理，注重長期性、穩(wěn)定性和發(fā)展性（07年項目組在部門設(shè)立了主管崗位，為員工規(guī)劃職業(yè)發(fā)展通道，每年通過考核選聘）。

2.踐行統(tǒng)一規(guī)劃思路

目標(biāo)：處理好區(qū)域長期規(guī)劃和近期實施的關(guān)系

在油田地面設(shè)施的建設(shè)過程中，由于要充分考慮到區(qū)域滾動開發(fā)的可能性，因此在油氣工藝流程、設(shè)備預(yù)留能力、能源綜合利用以及油田生產(chǎn)運營等在設(shè)計、建造過程中要予以統(tǒng)一規(guī)劃，追求區(qū)域效益的最大化；但由于后期并入項目的不確定性，給統(tǒng)一規(guī)劃造成一定的困難，處理好區(qū)域的長期規(guī)劃和近期實施的矛盾異常重要。

案例：油田群的總體產(chǎn)能規(guī)劃不能一步到位，盲目放大，要兼顧啟輸能力。采用關(guān)鍵設(shè)備預(yù)留能力的方式（三甘醇，電站，熱站等的能力儲備）。后期隨著產(chǎn)能擴大，逐步提高整體處理能力。

提前介入后續(xù)油田的方案規(guī)劃，及時跟蹤后續(xù)油田的方案變化，在先期開發(fā)油田的工程設(shè)計工作中力爭做到設(shè)計的前瞻性、靈活性。

（1）在JZ25-1南油氣田的電氣系統(tǒng)設(shè)計中考慮后續(xù)油田電力依托以及電力組網(wǎng)的需要，在該油田的電氣系統(tǒng)設(shè)計中考慮了增加一臺主電站，以及實現(xiàn)電力組網(wǎng)的具體要求，進行了設(shè)備設(shè)施以及空間相應(yīng)的預(yù)留。從而保證了主電站增加以及電力組網(wǎng)區(qū)域開發(fā)決策的順利實現(xiàn)。

（2）在JZ25-1南油氣田平臺總體布置的方案中，統(tǒng)籌考慮了后續(xù)油田油氣接入設(shè)備的布置需求，提前規(guī)劃了相應(yīng)的區(qū)域。從而實現(xiàn)了將JX1-1油田油、氣接入所增加的三相分離器，原油輸送泵，天然氣壓縮機以及JZ25-1油田接入需要的斷塞流捕集器，清管球接收器等設(shè)備的布置融入了平臺的總體布置規(guī)劃，又未對JZ2-1南整體工程進度造成大的影響。

（3）在JZ25-1南油氣田工藝流程中原油外輸泵的方案設(shè)計中，不僅充分考慮了后續(xù)兩個接入油田和本油田高峰年產(chǎn)量時的外輸需要，還兼顧了當(dāng)只有JZ25-1南先期部分油田投產(chǎn)時的小流量外輸要求，為油氣田的順利投產(chǎn)提供了有力的保障。

3、建立資源調(diào)配機制

* 人力資源調(diào)配：通過“專人專責(zé)、權(quán)責(zé)統(tǒng)一”的職責(zé)界定，利用項目內(nèi)部專家進行培訓(xùn)，充分挖掘潛力；有效利用外部專家資源：利用專家審查會解決疑難方案，優(yōu)化方案設(shè)計，緩解工作量成倍增長與人力資源短缺的矛盾；

* 場地資源調(diào)配：統(tǒng)籌調(diào)研場地，在計劃的編制中，合理安排組塊開工時間順序，合理安排同一滑道上的組塊擺放；

* 船舶資源調(diào)配：在編制導(dǎo)管架、組塊海上安裝計劃時，充分考慮資源條件，完工狀態(tài)，使海上安裝進行連續(xù)作業(yè)，減少動復(fù)員，有效并充分利用海上安裝資源。

4、創(chuàng)建信息共享平臺

目標(biāo)：信息全面共享、溝通及時有效、提升管理效率

（1） 建立協(xié)同的網(wǎng)絡(luò)辦公系統(tǒng)和遠程視頻會議系統(tǒng)

為有效地溝通，及時傳達信息，實現(xiàn)無紙化辦公，項目組建立了內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)辦公系統(tǒng)，所有實時信息、文件、圖紙、進度計劃等數(shù)據(jù)，所有團隊的成員不論身在何處，根據(jù)授權(quán)都可以分享、訪問，并及時地處理。另外，根據(jù)項目組分為塘沽、青島、蓬萊、綏中、營口等5個辦公地點的實際情況，我們還開通了遠程視頻會議系統(tǒng)，在進一步保持高效溝通的同時，進一步減少了人員差旅次數(shù)，降低了行政辦公費用。

（2） 設(shè)立項目風(fēng)險管理的平臺

眾所周知，任何項目都會始終處于一個動態(tài)循環(huán)的風(fēng)險過程中。管理的過程實際上也是一個不斷發(fā)現(xiàn)、解決，再發(fā)現(xiàn)、再解決風(fēng)險的過程。因此，我們始終把風(fēng)險控制放在作為項目管理的頭等大事來抓，在控制步安排專職崗位來負責(zé)具體的執(zhí)行。自啟動伊始，項目組就運用提前制定好的一整套風(fēng)險管理體系對風(fēng)險進行控制，并在每個季度召開項目組主管以上人員參加的風(fēng)險評估會議，借鑒HAZOP、PEER REVIEW等國際通行的風(fēng)險評估工具中的方法，對項目風(fēng)險進行評估和分析，對風(fēng)險登記表中的各項內(nèi)容進行落實、更新。今年三月至四月，項目組與總公司審計監(jiān)察部共同開發(fā)出一套工程建設(shè)項目風(fēng)險管理軟件，并將錦州25-1南項目組作為應(yīng)用試點，從而使得該項工作走向更加系統(tǒng)、更加規(guī)范的運行軌道。

5.制定通用工作模版

目標(biāo)：工作程序化、模版標(biāo)準(zhǔn)化

建立對員工工作流程和工作行為上要求和約束的一套管理文件。按進度控制、質(zhì)量、安全、現(xiàn)場文明、人力管理、材料采購、設(shè)備管理、工程資料管理、風(fēng)險管理、溝通協(xié)調(diào)、完工管理、報表管理等方面的管理文件。

案例：（1）采辦合同的標(biāo)準(zhǔn)化和通用性；（2）JZ25－1S青島現(xiàn)場管理規(guī)定適用于所有外埠工作團隊

6.建立資源調(diào)配機制

目標(biāo)：緩解工作量成倍增長與人力資源短缺的矛盾

根據(jù)各項目的進展情況，合理調(diào)配人力資源。按照總公司大項目的標(biāo)準(zhǔn)配置，三個大項目同時運作至少需要120人左右，而目前項目各類人員的總和不過80余人，到目前為止，項目運作正常。

案例：通過“專人專責(zé)、權(quán)責(zé)統(tǒng)一”的職責(zé)界定，充分挖掘潛力；有效利用外部專家資源如：專項審查（拒錘方案、隔水導(dǎo)管抗冰方案等典型事例）；

7.探索統(tǒng)一管理模式

目標(biāo)：追求單一項目最優(yōu)與整體效益最大化的協(xié)同

工程項目同時具有范圍、工期、費用、質(zhì)量、人力資源、采購、風(fēng)險、溝通等多個相互影響和制約的管理目標(biāo)。在項目實施過程中對多項目的這些目標(biāo)和要素進行通盤的規(guī)劃和考慮，以達到對項目的全局優(yōu)化。

案例：（1）區(qū)域事務(wù)統(tǒng)一協(xié)調(diào)（油田群均處在軍事管制區(qū)內(nèi)）；（2）采辦的集中管理（選項報價、議標(biāo)追加、合同模式的統(tǒng)一、合同條款的通用性）；（3）建造中各油田的協(xié)同（后續(xù)油田的改造工作提前到前一油田的正常建造過程中節(jié)約資源和費用，內(nèi)部各油田進度計劃的協(xié)同，稀缺資源如場地滑道在內(nèi)部各油田之間的協(xié)調(diào)、關(guān)鍵技術(shù)和管理人員的共享）；（4）設(shè)備取證檢驗的統(tǒng)一控制。在錦州25-1南油田及后續(xù)的兩個油田首次由甲方直接委托第三方對國內(nèi)設(shè)備進行檢驗發(fā)證，改變了以往由設(shè)備廠家直接聘請第三方檢驗發(fā)證的模式，確保第三方的公正性及檢驗的準(zhǔn)確性和適用標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一性，同時也體現(xiàn)了規(guī)模效益。

五、結(jié)束語

篇9

文獻標(biāo)識碼：A

文章編號：1672-3198（2011）06-0135-02

1 工程項目管理績效考核的提出

工程項目管理是運用系統(tǒng)科學(xué)的原理和方法對工程建設(shè)項目進行計劃、組織、協(xié)調(diào)、指揮和控制,以實現(xiàn)質(zhì)量、進度、安全、成本等目標(biāo)。工程項目管理是施工企業(yè)管理的核心,對工程項目管理的好壞決定著施工企業(yè)的發(fā)展前景和競爭能力,如何真實、客觀、有效的評價一個工程項目管理的優(yōu)劣,是施工企業(yè)的管理重點也是難點。工程項目管理績效考核是對項目部考核周期內(nèi)生產(chǎn)經(jīng)營管理成果作出的綜合評價。通過項目管理績效考核,建立健全激勵約束機制,突出項目管理重點,提升項目管理水平,確保工程項目實施,提高項目盈利能力,促進企業(yè)發(fā)展。

A公司成立于1952年,是以工程建設(shè)為主要業(yè)務(wù)的大型國有施工企業(yè),其工程項目涉及面廣,在鐵路、地鐵、公路、市政、房建等業(yè)務(wù)板塊擁有較多施工任務(wù),并成立和組建了若干項目經(jīng)理部。該公司通過對項目管理特性的深入分析,對眾多的考核指標(biāo)化繁為簡、化零為整,采用關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)考核和目標(biāo)責(zé)任考核相結(jié)合的方法,合理設(shè)置績效考核指標(biāo)。績效考核指標(biāo)的采用力求符合項目管理的目標(biāo)要求,指標(biāo)直觀、簡約,操作簡便、易行,并具有確保項目管理目標(biāo)實現(xiàn)的當(dāng)期性和促進企業(yè)長遠發(fā)展的前瞻性。

2 工程項目管理績效考核指標(biāo)體系構(gòu)建

2.1 績效考核和績效考核指標(biāo)設(shè)置的原則

績效考核按照定性與定量考核相結(jié)合的原則,實行中期考核、竣工考核和終結(jié)考核。績效考核根據(jù)項目部與公司簽訂的《工程項目管理目標(biāo)責(zé)任書》、考核期內(nèi)的責(zé)任成本核算成果和各項考核指標(biāo)完成情況,采用指標(biāo)量化、百分制評分的辦法進行。績效考核的內(nèi)容包括責(zé)任成本實現(xiàn)(上交收益實現(xiàn)率)、資金上繳率、施工產(chǎn)值(含工期)、安全生產(chǎn)、工程質(zhì)量五項關(guān)鍵指標(biāo)。

2.2 績效考核機構(gòu)和職責(zé)

公司成立績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組,負責(zé)工程項目管理績效考核工作。組長由本單位責(zé)任成本管理負責(zé)人擔(dān)任,組員由成本管理、預(yù)算合同、人力資源、財務(wù)會計、工程管理、安全質(zhì)量、監(jiān)察審計等部門組成,績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組下設(shè)辦公室,辦公室設(shè)在人力資源部門。績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組的基本職責(zé)是負責(zé)制定、修訂考核辦法并組織實施,負責(zé)對工程項目實施考核評價；形成考核報告交總經(jīng)理辦公會審定；公司績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組對工程項目管理績效考核工作進行指導(dǎo)和檢查。

績效考核工作由考核辦公室牽頭,職能部門協(xié)作配合,項目經(jīng)理部協(xié)助。考核辦公室提出績效考核工作安排,經(jīng)批準(zhǔn)后確定工作人員和工作計劃,組織進行現(xiàn)場考核,審核匯總考核情況、出具項目管理目標(biāo)責(zé)任績效考核報告、提交公司相關(guān)會議審議；成本管理部門根據(jù)項目部責(zé)任成本核算結(jié)果、核定考核期項目責(zé)任成本核算的真實性,提出項目實現(xiàn)上交收益,責(zé)任成本節(jié)余和責(zé)任成本管理制度落實方面的考核意見；工程管理部門依據(jù)施工承包合同、工程項目基本管理制度,提出項目完成產(chǎn)值、工期及執(zhí)行公司項目基本管理制度情況的考核意見；財務(wù)會計部門根據(jù)項目財務(wù)決算報告、核定考核期項目財務(wù)成本核算的真實性,提出項目財務(wù)成本盈虧、資金上交、債權(quán)債務(wù)、財務(wù)核算和管理的考核意見；安全質(zhì)量部門提出項目安全、質(zhì)量指標(biāo)完成的考核意見；審計監(jiān)察部門對項目收入支出、成本、利潤、債權(quán)債務(wù)以及遵守公司有關(guān)管理規(guī)章制度等情況的真實性、合規(guī)性提出綜合性審計意見。

2.3 考核指標(biāo)及評分標(biāo)準(zhǔn)

績效考核指標(biāo)在《工程項目管理目標(biāo)責(zé)任書》中予以明確,確定責(zé)任目標(biāo)。責(zé)任成本預(yù)算經(jīng)批準(zhǔn)發(fā)生改變的,可相應(yīng)調(diào)整考核指標(biāo)。績效考核指標(biāo)基本分為100分。各項考核指標(biāo)具體權(quán)重分如下：

3 工程項目管理績效考評實施

績效考核實行中期考核、竣工考核及終結(jié)考核。項目部的中期考核由公司實施,每季度進行一次預(yù)考核。每6個月進行一次現(xiàn)場考核；竣工考核是在工程實體完工、項目收支基本確定時,由公司對項目部進行的綜合考核；終結(jié)考核是項目竣工結(jié)算和債權(quán)債務(wù)清算后,由公司對項目部完成《工程項目管理目標(biāo)責(zé)任書》情況進行的考核。項目工期少于6個月的,直接進行竣工、終結(jié)考核；工期6個月及以上1年以下的,根據(jù)項目實際情況進行一次中期考核；年度內(nèi)開工時間3個月時間以上6個月以下的項目,當(dāng)對項目部進行一次中期考核,年度內(nèi)開工時間低于3個月的,當(dāng)年不予考核,納入次年一并考核。

項目部中期考核的季度預(yù)考核由項目部根據(jù)考核期內(nèi)各項考核指標(biāo)的完成情況進行自評,并將考核資料報公司績效考核辦公室,公司在10日內(nèi)核準(zhǔn)考核結(jié)果；現(xiàn)場考核每個月由公司進行現(xiàn)場對標(biāo)檢查考核,并在考核周期(6個月)屆滿后20日內(nèi)完成。竣工考核和終結(jié)考核在條件具備后,項目部對各項考核指標(biāo)的完成情況進行總結(jié),向績效考核辦公室提出竣工考核和終結(jié)考核申請,公司在收到申請后60日內(nèi)完成。

項目竣工考核應(yīng)具備的基本條件是項目工程實體已按設(shè)計(含變更設(shè)計)要求和合同規(guī)定內(nèi)容完成,通過業(yè)主初次驗收或達到初次驗收條件；末次計價已經(jīng)業(yè)主批準(zhǔn)或債權(quán)債務(wù)基本確定。項目終結(jié)考核應(yīng)具備基本條件是項目債權(quán)債務(wù)清楚并清算完畢；工程竣工文件及其項目技術(shù)、財務(wù)、責(zé)任成本管理總結(jié)編制完畢,相關(guān)資料達到歸檔標(biāo)準(zhǔn)。

4 考核結(jié)果的運用

4.1 中期考核

當(dāng)考核期項目部實現(xiàn)上交收益目標(biāo)時,按考核期員工崗位工資總額的50%-70%計提績效工資(停待工期間不計提績效工資)；考核期未實現(xiàn)責(zé)任成本目標(biāo)的,不計提績效工資,并根據(jù)責(zé)任成本超支情況扣罰項目領(lǐng)導(dǎo)班子崗位工資的15%-30%；當(dāng)考核期實現(xiàn)責(zé)任成本節(jié)余時,按考核期(或年度)責(zé)任成本節(jié)余額部分的30%-50%比例計提績效工資。

績效工資總額的計算公式如下：

當(dāng)考核期項目部實現(xiàn)上交收益目標(biāo)時,考核期績效工資總額＝考核期員工崗位工資總額×計提比例×績效考核系數(shù)；

當(dāng)考核期實現(xiàn)責(zé)任成本節(jié)余時,考核期績效工資總額＝(考核期員工崗位工資總額×計提比例＋考核期(或年度)責(zé)任成本節(jié)余額×計提比例)×績效考核系數(shù)；

考核期項目部實現(xiàn)上交收益目標(biāo)及責(zé)任成本節(jié)余額按《工程項目責(zé)任成本管理辦法》有關(guān)規(guī)定計算確定。

績效考核系數(shù)=項目部績效考核得分(70≤F≤130)/100。

績效考核得分依據(jù)《工程項目管理績效考核辦法》考核確定,項目部效績考核得分小于70分時,不計發(fā)績效工資。

公司績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組對項目部每季度進行一次預(yù)考核,項目部根據(jù)各項指標(biāo)完成情況按上述辦法計提績效工資,報公司審批后發(fā)放；每6個月進行一次現(xiàn)場考核,根據(jù)考核結(jié)果確定項目部應(yīng)發(fā)放的績效工資,并對預(yù)考核發(fā)放的績效工資進行清算。

4.2 竣工考核

項目竣工并經(jīng)竣工考核后,確認項目實現(xiàn)了上交收益目標(biāo)和責(zé)任成本節(jié)余的,公司與項目部實行責(zé)任成本節(jié)余額分成。項目責(zé)任成本預(yù)算確定的上交收益為正數(shù)時,公司分成比例為30%-50％,項目責(zé)任成本預(yù)算確定的上交收益為負數(shù)時,公司分成比例為不低于50％。公司分得的部份納入項目上交收益,項目部分得的部份為項目部計提的竣工績效工資。

項目竣工績效工資總額=項目竣工時責(zé)任成本節(jié)余額×項目部分成比例×績效考核系數(shù)。

實行領(lǐng)導(dǎo)班子風(fēng)險抵押金制度的項目,竣工績效工資按照項目領(lǐng)導(dǎo)班子占60％,其他人員占40％的比例分配。由項目領(lǐng)導(dǎo)班子分配的竣工績效工資部分,其中項目經(jīng)理占20%－40%,其他班子成員占60%－80％,但其他班子成員個人績效工資最高不得超過項目經(jīng)理的80%。

若按上述辦法計算的其他人員人均績效工資達到項目班子成員人均績效工資的40%及以上時,應(yīng)合理調(diào)整項目班子與其他人員的績效工資分配比例。

竣工考核后,項目領(lǐng)導(dǎo)班子成員的竣工績效工資當(dāng)期兌現(xiàn)50％,剩余的50％延期兌現(xiàn),其他人員的竣工績效工資一次性兌現(xiàn)。

項目部完成上交收益目標(biāo),對項目領(lǐng)導(dǎo)班子成員給予完成目標(biāo)獎,以繳納的風(fēng)險抵押金為基數(shù)并根據(jù)竣工考核結(jié)果計算獎勵額。

完成目標(biāo)獎＝繳納風(fēng)險抵押金×績效考核系數(shù)。

完成目標(biāo)獎在竣工考核當(dāng)期兌現(xiàn)50％,剩余的50％延期兌現(xiàn)。

項目竣工并經(jīng)竣工考核后,確認項目沒有實現(xiàn)上交收益目標(biāo)的,在中期考核中計提發(fā)放給項目領(lǐng)導(dǎo)班子成員的績效工資予以扣回,并按《工程項目責(zé)任成本管理辦法》的有關(guān)規(guī)定扣減領(lǐng)導(dǎo)班子成員或全體員工的風(fēng)險抵押金。

4.3 終結(jié)考核

項目終結(jié)并經(jīng)終結(jié)考核后,根據(jù)終結(jié)考核結(jié)果兌現(xiàn)項目領(lǐng)導(dǎo)班子成員竣工考核階段延期支付的績效工資余額和完成目標(biāo)獎余額。

終結(jié)考核兌現(xiàn)工資=(延期支付的績效工資余額+完成目標(biāo)獎余額)×績效考核系數(shù)。

5 項目管理績效考核的實證分析

A公司通過采用關(guān)鍵績效指標(biāo)和目標(biāo)管理法相結(jié)合的

方式,較好的解決了工程項目管理績效考核模式和方法問題。該績效考核圍繞項目管理主線,建立健全了激勵約束機制,較大程度地促進了項目管理,調(diào)動了員工積極性和主動性,形成了良好的項目管理導(dǎo)向。在實施過程中,擬對存在的不足予以改進。

(1)上交收益實現(xiàn)率、資金上繳率兩項指標(biāo)按照季度或半年進行考評,存在一定不合理因素。因為當(dāng)項目在某期超交,特別是資金上繳率,超交并不加分,但可能在下一期則存在資金不足而導(dǎo)致無法足額上交的情況。為此,擬將該兩項指標(biāo)采取開累值進行考核。

(2)責(zé)任成本節(jié)余的準(zhǔn)確度在中期難以把握。由于責(zé)任成本考核受到施工方案變更、業(yè)主合同變更、材料價格變動、當(dāng)期投入變化等不可預(yù)測因素的影響,短期考核難以作出全面、準(zhǔn)確的判斷,如果在某期出現(xiàn)較大的責(zé)任成本節(jié)余,需計發(fā)大量的節(jié)余績效工資,但竣工后未必能形成總的責(zé)任成本節(jié)余,從而導(dǎo)致節(jié)余績效工資的超發(fā),因此,為保證準(zhǔn)確、合理發(fā)放節(jié)余績效工資,擬將責(zé)任成本節(jié)余部分的績效工資在竣工后再進行考核清算。

(3)對部分項目進行特殊考核。項目在施工生產(chǎn)過程中存在各種客觀因素,如業(yè)主資金不按期撥付、征地拆遷工作滯后、自然災(zāi)害等各項客觀因素引發(fā)的項目不能如期完成各項考核指標(biāo)。此種情況下,按照現(xiàn)有評分標(biāo)準(zhǔn)進行考核,對項目缺乏公平性,這就不能僅僅靠績效考核的結(jié)果來衡量員工的付出。故為了調(diào)動此類項目的員工隊伍積極性,當(dāng)此類項目沒有完成各項考核指標(biāo)時,擬按照員工崗位工資的一定比例計發(fā)績效工資。

參考文獻

［1］人力資源管理文件匯編［G］.中鐵某局,2010.

［2］建設(shè)工程項目管理規(guī)范［M］.北京：中國建筑出版社,2005.

篇10

中圖分類號：O213.1 文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：

前言

土木工程施工項目管理是整個工程項目管理的關(guān)鍵，是施工管理最重要的部分，對施工項目能夠保質(zhì)保量完成具有重要意義。加強對土木工程施工項目管理的實踐和規(guī)劃是保障工程有序、合理、科學(xué)進展的重要保障。文章首先簡要介紹了土木工程施工項目管理及其發(fā)展現(xiàn)狀，然后研究了土木工程施工項目管理的具

體實踐及規(guī)劃，最后提出了土木工程施工項目管理的建議和發(fā)展前景。

1、土木工程施工項目管理及現(xiàn)狀簡述

土木工程項目管理是現(xiàn)代工程的重要組成部分，對工程整體施工質(zhì)量具有重要作用。現(xiàn)代工程項目管理工作的重要目標(biāo)之一就是通過采用現(xiàn)代化科學(xué)技術(shù)手段和先進的管理模式來充分提高土木工程施工質(zhì)量。隨著施工企業(yè)對土木工程施工項目管理認識的不斷提高和增強，施工項目管理的實踐和規(guī)劃也隨之得到不斷改進和完善。但是，在發(fā)展的過程中，土木工程施工項目管理還夠規(guī)范，還存在

質(zhì)量及安全等不穩(wěn)定和不合規(guī)因素。比如，施工項目法人制難以完全落實，招標(biāo)過程中弄虛作假，合同管理不規(guī)范，施工單位非法包轉(zhuǎn)等問題，都嚴(yán)重影響到土木工程施工項目管理質(zhì)量和安全。此外，工程施工項目管理還存在著權(quán)責(zé)利脫節(jié)的現(xiàn)象等。施工項目管理規(guī)劃就是制定工程從開工到驗收完成的實施性整體規(guī)劃，編制施工項目管理規(guī)劃，并對進度、成本、質(zhì)量等因素進行嚴(yán)格控制，實現(xiàn)

對施工現(xiàn)場的有效管理。

2、施工項目管理的實踐及規(guī)劃分析

2.1 施工項目的成本管理

土木工程施工項目管理的重點之一就是成本管理。隨著土木工程施工市場競爭的日益激烈，如何降低施工成本，實現(xiàn)利潤最大化就成為施工項目管理的重要研究項目之一。因此施工項目管理必須建立完善的成本控制管理體系，以科學(xué)的成本管理理念為指引，有效降低工程成本，實現(xiàn)企業(yè)利潤最大化。土木工程施工項目管理的重點之一就是成本管理。例如，加強對施工現(xiàn)場原材料的管理，經(jīng)過精密計算合理安排材料運送時間和次數(shù)，這樣既節(jié)約材料保管費，又能節(jié)約場地，降低運輸成本。

2.2 施工項目管理的質(zhì)量控制與進度控制

土木工程項目管理的重中之重是施工的質(zhì)量控制和進度控制問題。工程施工質(zhì)量是項目管理的基礎(chǔ)，要保證工程整體質(zhì)量，必須對工程的材料、設(shè)備進行嚴(yán)格監(jiān)管。在工程施工質(zhì)量上，采取科學(xué)的管理技術(shù)對施工質(zhì)量的各個要素進行質(zhì)量控制和管理，對工程進行全面控制，保證工程的施工質(zhì)量。施工的進度關(guān)系著整個工程的經(jīng)濟效益，是施工項目管理的重點所在。因此在施工項目管理規(guī)劃中

應(yīng)當(dāng)明確施工工期與進度。如果因為管理不當(dāng)，引起施工延誤就可能引發(fā)經(jīng)濟賠償?shù)暮蠊Ｓ绊懲聊竟こ淌┕みM度的因素很多，比如氣候因素、設(shè)備、財力、人力等，這些因素都應(yīng)當(dāng)充分考慮，確保項目管理規(guī)劃盡可能完善，避免因設(shè)備等故障影響了工程的施工進度。施工過程中要注重協(xié)調(diào)好質(zhì)量與進度的平衡，不能為了追求進度而忽視了工程質(zhì)量，要在保證質(zhì)量的基礎(chǔ)上，控制好工程的進度。

2.3 施工項目管理的安全監(jiān)管

目前我國施工項目安全監(jiān)管還有待進一步提升，加強對施工現(xiàn)場的安全管理是保障施工人員生命財產(chǎn)的必要舉措，同時也是避免發(fā)生事故、提高經(jīng)濟效益的重要途徑。施工現(xiàn)場的安全管理要從施工設(shè)備、工具以及工人防護等設(shè)施出發(fā)，設(shè)置專門的監(jiān)管經(jīng)理崗位，明確其職責(zé)。加強對施工設(shè)備的規(guī)劃和保養(yǎng)，對于老化、故障設(shè)備要及時更新和改進，改善職工施工環(huán)境，保障施工設(shè)備的完好。同

時注重培養(yǎng)施工人員的安全防衛(wèi)意識，提高監(jiān)管人員的專業(yè)水平和素質(zhì)，建立規(guī)范的監(jiān)管體系，對施工項目進行全程監(jiān)控，促進工程順利平穩(wěn)實施。安全管理工作關(guān)系到企業(yè)的信譽和興衰，建立完善的施工安全管理機制必須堅持安全第一的原則。

2.4 明確責(zé)任和義務(wù)，逐步實現(xiàn)項目管理的信息化

在土木工程施工的過程中，需要建立合理的目標(biāo)責(zé)任制。企業(yè)作為項目管理的成本中心，必須首先做好分析預(yù)算，以預(yù)算目標(biāo)成本為預(yù)算分割依據(jù)確定各項經(jīng)濟承建指標(biāo)，以責(zé)任書的形式明確雙方責(zé)任和義務(wù)。隨著信息化技術(shù)的前進，我國土木工程施工項目管理的信息化也得到初步發(fā)展，項目管理信息化有利于對整個工程進行實時監(jiān)管，出現(xiàn)問題時能及時解決，并能有效節(jié)約人力、財力，是未來土木工程施工項目管理的主要發(fā)展方向。

3、土木工程施工項目管理的建議和發(fā)展前景

施工項目的規(guī)范管理對整個工程的高效率、高質(zhì)量發(fā)展具有十分重要的現(xiàn)實意義。要提高土木工程施工項目管理水平，首先需要加強土木工程的安全管理，對于施工設(shè)備、工具等硬件設(shè)施必須提高重視，確保施工過程中的安全及治理。其次要強化企業(yè)管理者的質(zhì)量合規(guī)意識，嚴(yán)格把握原材料質(zhì)量關(guān)，遵守施工程序，從根本上提高工程質(zhì)量。最后還需做好成本控制預(yù)算，提高成本管理效率，加

強工程監(jiān)管，實時對施工項目和施工設(shè)備進行監(jiān)管。

施工項目管理是一個復(fù)雜、系統(tǒng)的管理過程，從編制項目管理規(guī)劃大綱到項目竣工，每一環(huán)節(jié)都必須做好規(guī)劃。在簽訂合同方面，還需要建立完善的合同管理體制，增強項目管理經(jīng)理的法律意識，提高合同管理者的素質(zhì)。完善土木工程施工項目管理的運行機制，促使項目管理的各項要素協(xié)調(diào)運行。在施工過程中，嚴(yán)格落實項目經(jīng)理負責(zé)制，做到權(quán)責(zé)明確，堅持規(guī)范的運營管理機制，保障項

目管理工作有條不紊地運行。同時，建立成本控制機制，力求節(jié)約成本，提高效益和質(zhì)量，實現(xiàn)經(jīng)濟效益最大化。

隨著我國經(jīng)濟建設(shè)腳步的不斷加快，工程建設(shè)施工也極具發(fā)展?jié)摿Γ聊竟こ逃质枪こ坦芾淼闹匾h(huán)節(jié)，因此，加強對土木工程施工項目管理的規(guī)劃和研究，發(fā)展現(xiàn)代化的施工項目管理方式具有重要的實踐意義。土木工程項目管理的信息化發(fā)展將極大地提升施工項目管理水平，施工項目管理的信息化還有巨大的發(fā)展空間。在新形勢下，土木工程施工項目的管理方式還需要不斷地進行創(chuàng)新，才能促進我國土木工程施工項目管理水平得到進一步提升。

4、結(jié)語

總而言之，要提高土木工程施工項目管理水平，就必須注重施工的各個環(huán)節(jié)，制定完善的項目管理規(guī)劃，并在實踐中嚴(yán)格遵守相應(yīng)的法規(guī)制度，才能控制好工程的進度、質(zhì)量以及成本等問題。隨著信息化技術(shù)的發(fā)展，我們還應(yīng)當(dāng)加強施工項目管理的信息化建設(shè)，充分利用信息化技術(shù)對傳統(tǒng)土木工程施工項目管理進行技術(shù)和管理方式上的改造，促進土木工程施工項目管理進一步發(fā)展。

參考文獻

[1]林林．土木工程施工項目管理的規(guī)劃與實踐[J]． 中國房地產(chǎn)業(yè)，2012， (12)．

篇11

工程監(jiān)理屬于工程項目管理中的一部分，其工作內(nèi)容的重要性不言自明，兩者之間可以概括為包容與被包容的關(guān)系。但是也不能將二者進行混淆。工程監(jiān)理的法律地位與工程項目管理有很大的區(qū)別。法律對工程的監(jiān)理做了明確的規(guī)定，有法定的管理制度作為支撐。與此相對，工程項目管理現(xiàn)階段還只是一種國家比較提倡的工程管理方法。在工程監(jiān)理與工程項目管理的實施主體上二者也是不相同的，法律對工程監(jiān)理的實施單位有具體的規(guī)定，必須是具有工程監(jiān)理資格的相關(guān)企業(yè)才能實施，而工程項目管理是所有與工程建設(shè)有關(guān)的單位都必須進行的一項業(yè)務(wù)，并非專屬于有工程監(jiān)理資格的相關(guān)企業(yè)。

1 電力建設(shè)工程特點以及項目管理的情況

1.1 電力建設(shè)工程特點

相比其他行業(yè)來說電力建設(shè)工程有一下幾個主要的特點：工程資金與技術(shù)比較密集，對其質(zhì)量要求有較高的要求，參與其中的單位多，所要求配套的工程設(shè)備齊全，工程項目規(guī)模比較小且分散不利于管理等等。

1.2 電力建設(shè)工程項目管理情況

電力行業(yè)是一個國家的經(jīng)濟命脈，所以在經(jīng)濟層面上具備一定的壟斷的性質(zhì)。而電力監(jiān)理企業(yè)是作為一個電力公司的三產(chǎn)企業(yè)存在。三產(chǎn)公司與電力公司之間的關(guān)系是一種依附的關(guān)系，正是由于這種依附關(guān)系傳統(tǒng)的工程項目管理模式依然在電力工程項目管理中存在。監(jiān)理最主要的只能是保證工程的質(zhì)量，運用其一協(xié)調(diào)、二管理、四控制等措施來實施。為了規(guī)避有事工程安全事故所引起的責(zé)任，就會選擇將安全工作交給監(jiān)理。在我國經(jīng)濟快速發(fā)展的同時存在電力短缺供應(yīng)不足等問題，一個工程項目繁多從而給工程項目建設(shè)增加了難度，這樣就給工程建設(shè)帶來許多不便之處。因此傳統(tǒng)工程項目的管理模式不能與電力行業(yè)的快速發(fā)展相適應(yīng)。

2 工程監(jiān)理與項目管理之間內(nèi)在的聯(lián)系

2.1 關(guān)于進度管理的比較

項目管理中工程進度管理比較關(guān)鍵，對整個工程的控制與進展情況有著非常重要的作用。進度管理主要從工作周期和排序兩方面著手，它可以使購置資源成本與資源使用的最優(yōu)化。我們應(yīng)該特別注意進度是計劃的時間表，決定了工程的時間、成本等問題。

2.2 關(guān)于項目范圍管理的比較

項目范圍管理主要是確定和控制屬于該工程項目范疇的工作內(nèi)容，它對其他項目管理有著重要的指導(dǎo)性作用。根據(jù)項目管理科學(xué)理論，一個項目的生命周期主要有：識別需求、問題或機會、需求建議書，其中需求建議書是根據(jù)業(yè)主的要求，為了保證工程各方面的進行應(yīng)當(dāng)準(zhǔn)備與注意的方面，用來明確項目目標(biāo)，落實工程進展。

2.3 關(guān)于成本管理的比較

制定資源計劃、進行成本估計、進行成本預(yù)算與進行成本控制是項目成本管理的基本思路。其中資源計劃是確定和調(diào)配項目各活動所需要的資源，根據(jù)使用要求制定相應(yīng)的資源需求量。成本估計是用來計算出整個工程項目各資源需求量的估計值。工程成本預(yù)算可以確定項目的細目，結(jié)合各個項目的實際進度情況，為每個分類分明的工作制定總預(yù)算成本。最后進行成本控制是將計劃投資與實際支出之間比較，根據(jù)項目實際進展情況在進行調(diào)整。

3 工程項目管理與監(jiān)理的差距以及原因分析

3.1 工程監(jiān)理企業(yè)自身建設(shè)條件不足

目前的監(jiān)理企業(yè)的形式各種各樣，主要有掛靠、出租資質(zhì)等形式。目前大部分工程的業(yè)主都會組織一些人來調(diào)查和控制工程的進度與質(zhì)量，這樣就使監(jiān)理單位發(fā)揮不出應(yīng)有的作用。按照這種形式發(fā)展下去，社會將會淘汰那些無實力的小監(jiān)理公司，而那些比較有實力的監(jiān)理公司只是承擔(dān)部分工程項目，與真正的項目管理有一定的差距。大部分監(jiān)理單位缺乏適合項目管理的高素質(zhì)人才，人員一般素質(zhì)較低，公司結(jié)構(gòu)不合理不健全，導(dǎo)致運轉(zhuǎn)不暢，這樣就難以形成一定的競爭力。

3.2 存在傳統(tǒng)的計劃經(jīng)濟的思維模式

國家大力推行工程項目的現(xiàn)代化管理，改革原有的傳統(tǒng)不合理的工程項目管理模式，但在一些監(jiān)理公司仍然存在傳統(tǒng)落后的計劃經(jīng)濟思維。所以導(dǎo)致相當(dāng)一部分監(jiān)理公司只負責(zé)部分工程的安全管理與質(zhì)量控制，這就沒能完全發(fā)揮監(jiān)理公司相應(yīng)的職能阻礙了其長遠的發(fā)展。

4 電力監(jiān)理企業(yè)今后的發(fā)展方向

（1）改革現(xiàn)有的監(jiān)理企業(yè)體制，徹底脫離母體，走獨立自主經(jīng)營路子，在人力資源招聘，職工福利待遇確定、市場業(yè)務(wù)拓展等方面發(fā)揮自主經(jīng)營權(quán)，與國際慣例接軌，促進企業(yè)自身的發(fā)展，走出現(xiàn)今工程項目監(jiān)理的怪圈，向項目管理公司發(fā)展。

（2）人才建設(shè)：作為一個項目管理公司，其業(yè)務(wù)范圍遠比目前的建設(shè)監(jiān)理公司寬廣，這就要求公司在人才建設(shè)上下大工夫，公司應(yīng)制定中長期的人力資源計劃：一方面下決心培育本公司人才，按照對人才復(fù)合型、外向型和開拓型的要求，著重在人才的項目管理能力和水平上下工夫，要培育本公司的骨干，留住人才；另一方面，要多方引進人才，為了迎接設(shè)計/建造及EPC交鑰匙這一類大型項目的管理，首先要引進一些既有設(shè)計能力又懂管理的人才，同時要引進一些有國際工程項目管理或國際工程承包經(jīng)驗的人才。外語水平的提高也十分重要。

（3）利用人世的機遇，主動尋找外國公司作為合作伙伴。爭取在國內(nèi)的外資項目上與外國項目管理公司或咨詢公司合作進行項目管理。合作的目的是按照比較嚴(yán)格的項目管理要求，學(xué)習(xí)外國公司的長處，在實踐中積累經(jīng)驗。要特別注意的是，應(yīng)力爭以平等的伙伴關(guān)系組建聯(lián)營體，而且在每個部門中都要安排我方外文好的業(yè)務(wù)骨干，這樣才能真正學(xué)到外方的經(jīng)驗，盡量不要只分包一部分工作去“獨立作戰(zhàn)”。

（4）要重視主動開拓市場，加大對業(yè)主方的宣傳力度。我國的業(yè)主方，不論是政府投資方還是一些私營業(yè)主方大都不懂工程項目管理，因而公司的一項重要任務(wù)就是加大宣傳力度。向業(yè)主方介紹項目管理的內(nèi)容、過程，委托項目管理公司進行專業(yè)化管理的必要性以及本公司的實力。要主動開拓市場而不能坐等招標(biāo)，因為業(yè)主方可能常常提不出項目管理招標(biāo)的內(nèi)容。

5 結(jié)束語

要保證電力工程建設(shè)的質(zhì)量和安全就要協(xié)調(diào)好工程監(jiān)理和項目工程管理的關(guān)系。要把握好二者之間的聯(lián)系和區(qū)別，明確各自的職責(zé)和權(quán)限，這樣才能做好電力項目的監(jiān)理工作和管理工作。

參考文獻

篇12

創(chuàng)優(yōu)管理工作是需要擁有足夠的理論，進行科學(xué)、有效的落實和實踐，進而能夠可以真正有效快速達到電力工程的科學(xué)發(fā)展。伴隨著創(chuàng)優(yōu)管理理論體系逐漸成熟，工程項目管理人需要注重對實際項目中具體問題進行具體的分析和解決，并且將這些問題中的根本原因進行不斷的分析和深入的了解，將其管理方法和流程進行完善和整理。本文從對于工程項目的管理目標(biāo)進行完善、榜樣模式的應(yīng)用以及創(chuàng)優(yōu)管理中的資料管理三個方面，探討了電力工程項目的創(chuàng)優(yōu)管理的實踐方向。

2.1工程項目管理目標(biāo)的完善

對于工程項目的管理目標(biāo)進行完善。只有真正的保證一個科學(xué)、有效管理目標(biāo)能夠足夠的可實施，才會對接下來后續(xù)管理工作的開展指明一個良好的、明確的管理方向。在現(xiàn)有管理工作開展的基礎(chǔ)上，要明確工程項目管理人員對管理目標(biāo)進行確認，并且將管理經(jīng)驗和具體技術(shù)水平有效的結(jié)合，對管理目標(biāo)進行有效的評估和策劃。在完成目標(biāo)策劃和制定的過程后，還要科學(xué)的將后續(xù)管理工作不斷的強化。在管理過程中，針對于電力工程項目具有的特殊性的特點，要制定出一套完善的管理機制，并且結(jié)合管理目標(biāo)，為接下來項目管理工作的開展提供一個有效的科學(xué)性理論依據(jù)。項目管理者更是要明確管理意圖，并且制定好系統(tǒng)整體框架。工程項目管理者還要做好責(zé)任制度的落實，根據(jù)不同崗位的不同工作范圍，完善職責(zé)的落實，當(dāng)項目管理工作出現(xiàn)問題時要第一時間進行問責(zé)，才可以提高所有參與工程項目人員的責(zé)任意識，方可為實現(xiàn)項目管理的目標(biāo)提供一個良好的環(huán)境。

2.2應(yīng)用榜樣模式

在電力工程項目管理的開展過程中，實現(xiàn)創(chuàng)優(yōu)管理的唯一有效途徑就是應(yīng)用榜樣模式。通過榜樣模式的應(yīng)用，既可以保證項目管理人員堅定管理方向，又能夠提高電力工程項目技術(shù)研發(fā)水平的另一項關(guān)鍵措施。通過開展施工管理榜樣的樹立，可以構(gòu)建一個科學(xué)性管理體系和管理標(biāo)準(zhǔn)，同時能夠保證施工研究工作持續(xù)的開展，還可以為后續(xù)管理工作指定一套完善的標(biāo)準(zhǔn)體系。與此同時，施工過程中，出現(xiàn)質(zhì)量問題和安全問題的一個重要因素就是電力項目施工的不規(guī)范操作。針對于這種問題，通過榜樣模式的應(yīng)用，可以讓施工人員的操作過程得到科學(xué)的規(guī)范和約束，并且嚴(yán)格按照施工模板進行執(zhí)行，通過不斷的對其研究和學(xué)習(xí)，就會保證施工期間的各個環(huán)節(jié)都會按照規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)來實現(xiàn)，直接的增強了工程項目管理的質(zhì)量和安全管理的效果，真正的達到了創(chuàng)優(yōu)管理的切實目的。

2.3創(chuàng)優(yōu)管理中的資料管理

電力工程項目屬于勞動密集型項目，其本身對于技術(shù)經(jīng)驗的要求也是特別的高。創(chuàng)優(yōu)管理工作的開展，需要注重了解對相關(guān)技術(shù)資料和管理資源的管理，通過對資源的科學(xué)控制及其利用，不斷的提升工程項目的管理水平。在電力工程資料管理上，要嚴(yán)格的按照相關(guān)技術(shù)資料管理標(biāo)準(zhǔn)來開展資料管理工作，并且做好定期的資料核實與備案，保證其資料具有有效性、規(guī)范性和統(tǒng)一性這些特點，真正的將技術(shù)資料的有效的發(fā)揮，為創(chuàng)優(yōu)管理工作的開展提供有效的理論依據(jù)。

篇13

引言

建筑施工企業(yè)是一個高投資，高風(fēng)險，相對利潤大的一個行業(yè)。工程管理比較不注重成本控制，因為企業(yè)的制成品都是單一的工程項目，而每項工程的成本也不一樣，不能像其他生產(chǎn)性企業(yè)一樣有一個標(biāo)準(zhǔn)的成本控制方法。這也是該行業(yè)不注重成本控制的原因之一。隨著社會經(jīng)濟的發(fā)展，企業(yè)之間面臨愈來愈激烈的競爭，企業(yè)只有不斷加強成本控制，減少支出，才能提高企業(yè)的市場競爭能力。實現(xiàn)企業(yè)的利潤最大化。

近年來建筑市場競爭日益激烈，特別是市場機制，招投標(biāo)體制不完善，致使投標(biāo)單位為了獲取工程項目，投標(biāo)報價價格偏低，甚至低于成本價，造成中標(biāo)價偏低，致使企業(yè)經(jīng)濟效益下滑，嚴(yán)重危及施工企業(yè)的生存和發(fā)展。施工企業(yè)源頭沒有控制好成本，就必須從節(jié)流階段深挖潛力，不斷完善項目成本控制方法，健全成本管理責(zé)任制，降低成本，提高經(jīng)濟效益。

一、成本管理概述

成本管理是指企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中各項成本核算、成本分析、成本決策和成本控制等一系列科學(xué)管理行為的總稱。成本管理一般包括成本預(yù)測、成本決策、成本計劃、成本核算、成本控制、成本分析、成本考核等職能。工程項目是施工企業(yè)的“窗口”，生產(chǎn)和管理的基點，經(jīng)濟效益的源泉。以工程項目管理為中心，提高項目的運作質(zhì)量，是施工企業(yè)生存和發(fā)展永恒的主題。工程項目管理中的項目成本管理直接制約著項目的經(jīng)營成果。 項目成本管理是承包人為使項目成本控制在計劃目標(biāo)之內(nèi)所作的預(yù)測、計劃、控制、調(diào)整、核算、分析和考核等管理工作。它是施工企業(yè)成本管理的核心內(nèi)容，是在項目施工過程中運用必要的技術(shù)與管理手段對物化勞動和勞動消耗進行計劃、組織和監(jiān)督的一個系統(tǒng)工程，從項目中標(biāo)開始到施工準(zhǔn)備、現(xiàn)場施工，直至竣工驗收的每個環(huán)節(jié)，貫穿于項目施工的全過程和各個方面。

正確認識成本控制的重要性

工程項目成本控制是一個復(fù)雜的過程，施工企業(yè)要想在市場競爭中立于不敗之地，就必須強化成本管理，嚴(yán)格按照成本計劃加強成本控制，降低工程造價，從而提高施工企業(yè)經(jīng)濟效益。然而，目前部分施工企業(yè)仍然沒有充分意識到成本控制的重要性，或者雖然已經(jīng)意識到成本控制的必要性，但由于長期以來對成本控制認知的局限性，沒有將成本控制工作落到實處，沒有充分發(fā)揮成本控制帶來的優(yōu)勢。正因為如此，導(dǎo)致施工過程中的管理弱化，成本控制流于形式，無可避免在施工中造成很多浪費現(xiàn)象，工程項目成本居高不下，降低了企業(yè)利潤，削弱了施工企業(yè)的競爭力，從而阻礙了企業(yè)的長遠發(fā)展。 要想實現(xiàn)企業(yè)利潤最大化和增強自身市場競爭力的總體目標(biāo)，就必須正確認識成本控制的重要性，強化成本控制的理念，不能靠喊口號，或者靠降低工程質(zhì)量來縮減成本，而必須科學(xué)、合理、高效地對工程成本進行控制。只有正確認識成本控制的重要性，強化成本控制理念和意識，才會積極尋求加強成本控制的方案和措施，完善成本控制體系；只有正確認識成本控制的重要性，明確成本控制的內(nèi)容，才會積極付諸行動，尋找有效途徑，提高項目管理水平，減低成本支出，實現(xiàn)成本控制的目標(biāo)，最終實現(xiàn)施工企業(yè)利潤最大化要求。

成本管理中存在的問題

1.難以控制投標(biāo)費用

隨著建筑企業(yè)市場競爭的加劇，如果報價成本高，就意味著生產(chǎn)費用高，使企業(yè)在投標(biāo)價格上喪失競爭優(yōu)勢，如為了中標(biāo)而盲目壓價則會使項目的耗費得不到應(yīng)有的補償，致使企業(yè)虧損。有時投標(biāo)單為提高中標(biāo)率，在報價時惡性競爭，相互壓低報價，使造價降低幅度到預(yù)算成本難以接受的程度，造成項目先天不足，嚴(yán)重制約了項目的益水平。再者，由于建筑市場運行機制尚不規(guī)范，在財物投入上難以控制，投入和產(chǎn)出效益不一定配比，投標(biāo)費用占企業(yè)管理費的比例偏大，且有逐年上升之勢。

2. 對成本管理的重要性認識不夠

工程成本管理是一個全員全過程的管理，需要通過施工生產(chǎn)組織和實施過程來實現(xiàn)。如果施工人員為了趕工期而盲目增加工人和設(shè)備，必然會導(dǎo)致窩工現(xiàn)象而造成人工費的浪費；如果材料管理人員現(xiàn)場數(shù)據(jù)不精確，必然會導(dǎo)致材料二次搬運費的增加；如果技術(shù)人員為了保證工程質(zhì)量，采用了可行但不經(jīng)濟的技術(shù)措施，必然會使工程成本增大。由此可見，財務(wù)人員只是成本管理的組織者，而不是成本管理的主體，不走出這個認識的誤區(qū)，就不能搞好工程成本管理。

另外，由于各種復(fù)雜因素的影響施工企業(yè)在成本管理上普遍存在著重事后輕事前，重靜態(tài)輕動態(tài)、重短期輕宏觀、重數(shù)量輕質(zhì)量的問題，習(xí)慣按傳統(tǒng)思想觀念想問題辦事情，靠完成產(chǎn)值來擴大投資，謀求業(yè)主多計價來實現(xiàn)成本盈利；在施工企業(yè)內(nèi)部形成只要完成任務(wù)、質(zhì)量達標(biāo)，就可以評先進、樹榜樣，忽視了企業(yè)是以追求利潤最大化為目標(biāo)的經(jīng)濟組織。

忽視工程項目“質(zhì)量成本”管理和控制

“質(zhì)量成本”是指為保證和提高工程質(zhì)量而發(fā)生的一切必要費用，以及因未達到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)而蒙受的經(jīng)濟損失。長期以來，我國施工企業(yè)習(xí)慣于強調(diào)工程質(zhì)量，而對工程成本關(guān)心不夠，造成工程質(zhì)量雖然有了較大提高，但增加了提高工程質(zhì)量所付出的質(zhì)量成本；有些項目經(jīng)理部片面追求經(jīng)濟效益，而忽視質(zhì)量，既增加了成本支出，又對企業(yè)信譽造成很壞的影響。

四、成本控制相關(guān)措施

1.創(chuàng)建新興成本管理制度和管理機制