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WANG Sheng-zhou1，2

（1.School of Management of China University of Mining and Technology， Xuzhou 221116；

2. Hebei University of Economics and Business， Shijiazhuang 050061）

Abstract: This paper has analyzed the resource interface, the enterprise value chain and the customer interface based on the value chain. The first, it has built business model structure system that including resources relationship model, enterprise operation model and revenue achieve model, and then constructed a business model structural equation. We proposed three-dimensional business model structure rely on analysis and comparison of the design process between conventional and adaptive business model. According to the business model structure system, optimization of business model has three main paths: integrate resources relationship, improve operation processes, innovate revenue realization.

Keywords: business model; structure system; design; optimization

一、引 言

依據原磊(2007)的分析，商業模式(business model)的研究最早是在1957年Bellman和Clark在《運營管理》（Operations Research）上發表的《論多階段、多局中人商業博弈的構建》（On the Construction of a Multi-Stage，Multi-Person Business Game）的正文中。隨后，越來越多的學者和研究人員對商業模式進行了多視角、多層面的研究，，商業模式的本質是企業的價值創造邏輯得到了較為普遍的認可。許多學者在分析商業模式時，或多或少地提到了價值鏈，雖然有些說法表述方式不同，但指代的內容相同或相似，在此將其歸并到一起 。依據邁克爾?波特的“價值鏈分析法（Value Chain Analysis）”，企業的經營活動被描述為順序關聯的價值活動構成的價值鏈并體現在更為廣泛的供應商價值鏈、企業價值鏈、渠道價值鏈、買方價值鏈等一連串的價值鏈體系中。由此，商業模式是在外部環境及內部資源條件約束下，以價值鏈分析為基礎，進行價值活動分解及有效組合，實現價值創造并獲取盈利的整體運營方案及活動的總和。

二、構建商業模式結構體系

從實踐操作層面來講，波特的價值鏈體系可以分為上游價值鏈、企業價值鏈、下游價值鏈三部分，而在三個部分之間通過兩個界面來聯系，一是上游價值鏈和企業價值鏈之間的資源界面，二是企業價值鏈和下游價值鏈之間的客戶界面。據此，對應地構建了商業模式的資源關系模式、企業運營模式、收益實現模式三個二級子模式。同時依據價值創造來源于運營過程中進行的相互分離且聯系的活動或要素的思想，運用模塊化分析，構建了商業模式的三級子模塊 ，形成完整的商業模式結構體系。如圖1所示。

假如我們將資源關系模式、企業運營模式、收益實現模式三個子模式的價值活動集合分別用A、B、C表示，同時用a1、a2、a3、a4，b1、b2、b3、b4，c1、c2、c3、c4分別代表對應資源關系模式、企業運營模式、收益實現模式的子模塊，商業模式則是集合｛A，B，C，a1，a2，a3，a4，b1，b2，b3，b4，c1，c2，c3，c4｝的一個子集（不包括空集），即：

BM ?｛A，B，C，a1，a2，a3，a4，b1，b2，b3，b4，c1，c2，c3，c4｝

且BM ≠ ?

同時，也可以直接得到商業模式的方程：

BM＝f（A，B，C，a1，a2，a3，a4，b1，b2，b3，b4，c1，c2，c3，c4）

其中，BM代表商業模式（Business Model）。

由此，可以認為，商業模式是子模式、子模塊及其價值活動的函數。這樣一來，企業就可以通過改變價值活動及其組合來設計和改變商業模式，而且當任何子模式、子模塊或價值活動及其組成發生變化，商業模式都會因此而改變。由于企業的價值活動眾多，其組合則更是復雜，商業模式就變得紛繁復雜且形式多樣，然而，在所有的商業模式當中，并非全部有效。在商業模式設計時，我們所關注的是能夠創造價值，有效且促使企業成功的商業模式。

三、商業模式的設計

商業模式設計是一個復雜的系統工程，是企業內部資源能力與外部市場機會耦合的過程，也是商業模式研究的根本目的。

1．商業模式設計的基本思路分析

從常規性的理解出發，按照“謀定而后動”的原則，商業模式設計主要包括三個基本步驟：商業模式調研、商業模式設計和商業模式實施。

上述商業模式的設計步驟在許多情況下是適用的，企業可以照此去運作。然而，當環境變化加快，競爭加劇，市場不確定性因素很多時，這種設計思路將不再適用。因為盡管可以進行周密調研，但也很難準確預測，無法為商業模式設計提供可靠依據；同時，在這種情況下，企業也不能等到設計出完全滿意的商業模式后再加以實施，而只能是有一個大致的框架或方向就去實踐，邊干邊學，邊總結邊改進，進而形成具體的商業模式；另外，在商業模式的設計上，雖然強調理性分析，但在上述情況下，我們也不能忽視直覺的作用，應該將二者結合起來。這就形成了主動適應性商業模式設計過程。兩種商業模式設計過程比較見圖3。

2.商業模式的三維設計方法研究

商業模式設計是從客戶需求出發，通過對企業外部環境和內部資源分析，明確企業的資源優勢，形成核心能力，確定企業與市場的契合點。具體的商業模式設計方法可依托商業模式結構體系，將資源關系模式、企業運營模式和收益實現模式中的各種價值活動進行有效組合，并按一定的編號規則在三個維度上進行排列，不同的編號在三個維度坐標軸上的組合便構成了一個三維空間，如圖4所示，圖中A、B、C便代表不同的商業模式，以此類推，便得到多種不同的商業模式，企業可根據自身實際運營狀況進行篩選。

四、商業模式的優化

商業模式是資源關系模式、企業運營模式、收益實現模式共同構成的整體，商業模式的優化自然也應從這三個方面出發。

1.整合資源關系，形成企業能力，提高企業資源管理水平

市場經濟條件下，企業可以通過市場交易來獲取和占有資源。因而，從一定意義上來講，同一行業中，企業之間的真正差別并不在資源，而是在于對資源的協調和運用能力。如何明確企業內外部資源，判斷和運用企業資源優勢，形成企業自身核心競爭力，并使之市場化和商業化，已經成為現代企業競爭的焦點，更是企業商業模式優化的關鍵。市場導向并非機會導向，而是機會與能力的匹配，機會只是給了企業成功的可能性，而且這種可能性對于同行業當中的所有企業都是相同的，唯有能夠整合資源，形成自身能力的企業才可脫穎而出，獲得成功。

在整合資源關系方面，企業可重點從資源供應者的選擇、資源成本的降低、資源渠道的開拓與評價以及資源種類和組合效應的提升等方面進行優化。

2.改進運營過程，降低運營成本，提升企業整體運營效率

運營過程是企業運營效率和運營成本的直接體現，運營成本又是企業獲利能力的直接因素。企業在優化運營過程時，可從運營流程再造、運營規則及制度設計、運營機制改進和運營結果評價等方面入手，通過運用現代管理理論及技術，如業務流程重組（BPR）、物料需求計劃（MRP）、制造資源計劃(MRPⅡ)、企業資源計劃(ERP)、供應鏈管理(SCM)、關鍵路徑法（CPM）、計劃評審技術（PERT）、決策支持系統（DSS）、敏捷制造（AM）、精益生產（LP）、準時制生產（JIT）等方法和工具，提高企業運營能力和水平，進而優化企業商業模式。

3.創新收益實現，改善客戶效用，拓展企業價值創造能力

商業模式的設計是從客戶需求開始到滿足客戶需求結束的，創新收益實現是改善客戶效用，拓展企業價值創造能力，滿足客戶需求的根本，也是企業獲取利潤，實現增長的根基。進行商業模式優化，企業必須要對收益對象、收益價格、收益方式和收益渠道進行細致分析、選擇、評價和組合，通過收益對象和渠道的拓展，收益價格和組合的變化，收益方式的重新設計與評價，革新收益實現，優化商業模式。

五、研究不足與展望

本文的研究雖然從價值鏈視角定義了商業模式，構建了商業模式結構體系，并探討了商業模式設計的基本過程和方法，但缺少了定量研究與分析，使結論的可靠性有待進一步論證。主要表現在以下兩個方面：一是商業模式結構體系的構建在三級模塊和價值活動的選擇上，只有定性描述，而缺乏嚴密論證；二是商業模式設計方法的三維空間只給出了一種設計思路，而并未形成可操作的具體模式。

雖然如此，本文的思考仍然具有很強的理論意義和現實指導意義，首先，從價值鏈的視角構筑了資源界面和客戶界面，為商業模式的研究提供了新角度；其次，構建商業模式結構體系的方法，為商業模式的系統研究和定義展示了新思路；再次，商業模式設計的方法雖然只給出了框架體系，但卻為今后商業模式的研究、設計和優化提供了新思維。研究者可根據自身研究的需要在上述新角度、新思路、新思維的框架下進行完善、補充和改進，提出不同的商業模式定義、結構和設計方法。

此外，今后對商業模式的研究可以從以下幾個方面展開：一是商業模式構成體系及要素的研究。本文雖提出了一個商業模式結構體系，但并未對其進行定量論證，研究者可在此基礎上，進行更為全面、系統、科學的探討和分析；二是商業模式選擇的評價方法。本文探討了商業模式設計方法，但對商業模式如何選擇評價尚未涉及；三是商業模式評估問題，主要涉及評估指標建立和評估指標量化問題；四是商業模式的應用性研究和可操作性研究，這也正是商業模式研究的最根本性問題。

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90年代后，現代商業模式伴隨互聯網技術的快速發展而出現。現代商業模式交易結構復雜，交易主體眾多，包含大量的利益相關者，每個利益相關者都存在大量狀態，他們之間構成復雜的，非線性的關聯。本文試圖通過IBM公司商業模式的案例來分析商業模式叢簡單到復雜的進化規律。本文使用復雜適應系統（CAS）理論，NK模型的方法，以及探索性縱向單案例研究的方法分析IBM公司的商業模式問題，該方法不僅能保證案例研究的深度，而且可以驗證理論和構建理論[1] 。通過對經驗事實的分析來驗證相關理論，力求從真實可信的經驗信息背后挖掘理論內涵。本案例研究為了保證案例研究的內部效度問題，利用三種不同的證據來源：財務報告、文獻和檔案相互印證，形成“證據三角形”。為了分析IBM公司現代商業模式的耗散結構特征，建立了IBM商業模式的熵變模型，進而利用普利高津散的耗散結構進化的動力學模型進一步分析，分析過程中主要采用基于年報數據的統計實證研究方法。本研究的基礎數據是以IBM公布的1992--2014營業收入、營運支出、營運利潤年報數據為依據；本節根據基于耗散結構的企業熵變模型，對IBM近23年（1993～2014）的財務年報數據進行定量分析。

一、IBM 商業模式的進化――復雜適應系統分析

根據復雜適應系統（Complex Adaptive System，CAS）理論的觀點，如果系統的整體功能可以通過分解子系統的功能來得到，則滿足簡單疊加原理，這種系統是簡單系統；如果系統的整體功能不能分解為子系統的功能，它們之間通過非線性的復雜的相互作用產生關聯，這種系統就是復雜系統。在企業現代商業模式中，利益相關者間產生了錯綜復雜的相互關聯和豐富的組合方式，形成了縱橫交錯的交易結構，因此現代商業模式是“利益相關者的交易結構”，具體眾多復雜系統的典型特點。目前，商業模式的復雜性分析主要使用適應度景觀（ fitness landscape） 理論和N K 模型的方法。在NK模型中，評價商業模式優劣的主要指標是商業模式最優適應度值， NK 模型把不同大小的商業模式適應度值比喻為地理學中地形的高低，商業模式適應度值最高的點被稱為山峰，商業模式創新的過程就是企業不斷攀登山峰的過程，是不斷尋找最優組合使適應度值達到最高值的過程。分析結果顯示，隨著商業模式復雜性的增加，最優適應度值也在逐漸增加，也就是說現代商業模式比傳統商業模式具有更高的適應度值。

本文應用適應度景觀（ fitness landscape） 理論和N K 模型對IBM的商業模式進化進行分析。IBM公司的商業模式是由客戶界面、內部構造和伙伴界面構成的組分層次[2] ，因此NK系統規模為3即N=3，K值描述的是主體之間的關系，每個主體的K取值有3種，即取0或1或2。取0說明了該主體發生變異但不會影響其它主體；取1表示該主體發生變異會影響另外兩個主體中的一個，取2說明了該主體的變異會影響到其它的兩個主體。因此公司的商業模式的復雜性程度劃分為10種類型，按照復雜程度可劃分為：000， 001， 002， 011， 111， 012， 022， 112， 122、222。

徐迪[3]等通過大量數據的計算機模擬對商業模式復雜性和商業模式的最優適應度關系進行了分析，研究結果顯示，伴隨著復雜程度的上升（000，001，002，011，111，012，022，112，122、222），商業模式的最優適應度均值也呈現上升的趨勢。即當商業模式復雜性最小時，商業模式當前最優適應度的均值為最小。當商業模式復雜性最大時，當前最優適應度的均值達到最大，這恰恰證明了現代商業模式是優于傳統商業模式的復雜系統，可以更好地實現復雜多變的用戶價值主張。而且這個復雜巨系統顯示出耗散結構的明顯特點：屬于具有很強自我調節能力的低熵有序結構。為了進一步分析IBM現代商業模式的耗散結構特征，下文建立IBM公司的熵變模型。

二、IBM公司的熵變模型――耗散結構分析

在統計物理學中，熵與系統有序度之間有直接的關系，物理熵值越大，有序程度越低，熵越小，有序程度越高。系統總熵的變化率等于內部熵變化率和外部熵變化率之和。即ΔEs=Es+Es'，其中ΔEs是系統總熵的變化率，Es是內部熵變化率，Es'是外部熵變化率，當?Es >0時，系統朝無序的方向發展，走向衰落， ?Es

在本文中Es的管理學解釋是：企業資金投入引起熵增，所以熵產生與成本成正比，而資金投入是為了獲取利潤，因此其與熵產生成反比。Es'的管理學解釋是：企業與外界資金交流對系統內部進行降熵，企業的收入額阻止組織內部熵增，因此熵流與組織的輸入部分成正比，與輸出部分成反比，用計算式可以表示為：

其中C 為成本額，I 為利潤額，P 為收入額，α、β分別為成本額和收入額的增長率.

為了進行IBM現代商業模式的耗散結構分析，本文以IBM公布的1992--2014營業收入、營運支出、營運利潤年報數據為依據，建立IBM公司的熵變模型，計算系統總熵的變化率。然后根據系統總嫡變化率的計算結果可以繪出IBM的系統總嫡變化圖。

商業模式作為復雜系統在正常經營的過程中內部不斷產生正嫡，同時，又從外部環境中汲取負嫡，在正嫡和負嫡共同作用下實現系統的進化[4]。以上的IBM熵變模型顯示，IBM近20年來一直處于低熵運行的階段，只有1993年系統內部熵變化率和系統總熵變化率最高（Es=0.41，?Es=-1.64），以后逐年降低，這和IBM發展歷程基本吻合。1990-1993年，IBM得了“大企業病”，從高峰開始下滑，盛極而衰。1993年3月，路易斯?郭士納臨危受命，他幫IBM穩住了下滑趨勢，免于拆分/破產，對IBM進行了成功的變革，他確立的商業模式一直延續到今天。另外IBM的熵變模型可以用來對IBM的耗散結構特征進行分析，普利高津所代表的布魯塞爾學派構建了耗散結構進化的動力學模型，作為耗散結構量化分析的方法對耗散結構產生的條件提供了可操作的數學模型，具有重要的意義[5]。Brusselator模型中，A代表系統內部的正熵增量，B代表系統外部的負熵流。當|B|-（1 +A2） 0時，系統是耗散結構狀態。利用Brusselator模型對IBM進行分析，發現IBM商業模式從1993到2015年一直是耗散結構狀態（| Es'|-（1 + Es2） >0），即便是在1990-1993年衰退最為嚴重的階段，也具備一定的自組織能力和抗擊外部風險的能力了。這恰好證明了IBM現代商業模式具有較強的抗干擾能力、吞并融合能力和自我新陳代謝能力。

三、結論

本文在商業模式復雜性研究的基礎上，利用案例分析的方法對商業模式的進化進行了分析。分析結果證明了現代商業模式是優于傳統商業模式的復雜系統，可以更好地實現復雜多變的用戶價值主張，而且IBM現代商業模式具有較強的抗干擾能力、吞并融合能力和自我新陳代謝能力。對中國的企業而言，本文具有一定的實踐指導價值。現代商業模式重要的特征就是企業跨界經營，跨界經營能使用戶體驗有一種立體感和縱深感。從協同論的觀點來看，跨界經營成功的關鍵是看產品組合或服務組合是否實現了協同效應。現代商業模式中，用戶價值主張的多樣性決定了商業模式必然也是一個復雜的層級系統。現代商業模式具有復雜巨系統的眾多特點，是一種高度穩定有序的耗散結構，系統內各子系統間形成了強大的協同作用力，具有很強的自我調節能力，這種復雜系統能更好地實現現代商業模式系統中復雜多變的用戶價值主張。

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去年，北京一家網絡技術企業委托專利事務所，提出將其創造并經營的一項業務的商業模式（或稱作商業方法）作專利申請，目的在于保護這種創新業務的知識產權。自此，我國首例“商業模式保護”專利申請宣告啟動。

創新的構思是所有知識產權的起點。正因為人類具有無限創意的能力，才有僅幾千年的歷史傳承，便已達今天的文明與進步。知識經濟時代為“商業模式”的創新提供了前所未有的良好條件，而一個獨特的經營創意往往價值連城！

每一個創新的商業模式都可能蘊含著巨大的財富。會展商業模式創新又是會展業不斷發展的原動力。我國會展業存在著很大的發展空間，經濟潛力和社會影響力巨大，各會展企業都致力于研究新的商業模式。分析、完善會展商業模式保護方式，可以激發創新積極性，有利于會展業更加規范、有序、健康發展。

二、現行商業模式保護主要方式

1.案例分析

幾年前，上海市第二中級人民法院曾審理上海卓尚信息有限公司告e龍網信息技術北京有限公司“網上商業模式侵權案”，出現了號稱“中國網上商業模式保護第一案”，并以原告勝訴告結。

從案件分析看，被告可以以不同角度提訟，因為商業模式侵權行為具有多重性質。該案從合同的角度看，被告明顯違反了先合同義務原則，侵犯了原告的商業秘密，可要求其承擔締約過失責任；從著作權的角度看，被告赫然侵害了原告的著作權，也可以追究其承擔侵權責任；從不正當競爭的角度看，被告顯然存在不正當競爭行為，也存在承擔損害賠償責任。

該案原告時，在存在多重選擇前提下，采用不正當競爭關系訴訟，是經過慎重選擇的。如果提起違反“先合同義務”訴訟，那么只能要求被告承擔損害賠償的責任，即采用彌補性經濟賠償，則賠償幅度有限；如提起“商業秘密侵權”訴訟，則會面臨原告舉證復雜、訴訟成本較高等風險；如提起“侵犯著作權”訴訟，那么即使勝訴，所得賠償數額也較小。而提起“不正當競爭”訴訟，不但可以要求被告承擔經濟賠償責任，還可以要求其承擔停止侵害、恢復名譽、消除影響、賠禮道歉等非財產性責任。因此，無論從經濟角度，或是從社會影響角度，還是從舉證的角度，選擇不正當競爭訴訟都顯得比較理想。

2.專利法對商業模式的保護

進入21世紀以來，發達國家逐步采用專利法對商業模式實施保護。經過多年的實踐和探索，在法規完善度、操作規范度、社會認知度等各方面都取得了長足的進展。

專利法在保護范圍上基本可以涵蓋商業模式的各個領域。專利法將對能夠構成技術方案的商業方法的構思進行保護。權利申請人一旦在權利要求書中寫明專利保護的范圍，他人就很難通過以修改的方式規避其核心內容。

世界知識產權組織(WIPO)將商業模式專利解釋為“借助數字技術、網絡手段經營的、有創造性的商業方法”。毫無疑問，作為抽象概念、智力活動規則與方法的單純的商業模式，例如不含技術手段的經濟管理方法、記賬方法、生產和組織制度等是不能被授予專利權的。但是如果這種“規則和方法”通過某技術方法表現或實現，并應用于商業運作，則會因為其具有了可專利性而可能成為專利法保護的客體。

3.商業模式保護存在多樣性

僅從以上案例和世界知識產權組織的解釋可以看到，商業模式保護的方法有很多，國內外各界也開展了大量的研究和實踐，包括著作權保護、商標保護、專利法保護和反不正當競爭等。從目前分析看，綜合考慮各種保護方式的利弊，用專利法對商業模式進行保護是比較恰當的一種選擇，實踐中成功的案例也不少。但無論國內還是國外，這些成功的實踐都集中在電子商務、網絡游戲、金融和商業行業，如我國2001年6月公開的發明專利“商業網站與個人網站在互聯網上的聯鎖經銷模式和方法”;2002年底、2003年初先后授權的兩件美國花旗銀行商業模式專利;2007年8月公開的發明專利“實際品牌融入網絡游戲的商業模式”，等等。

三、會展商業模式的專利保護

1.必要性

發達國家對商業模式提供專利保護，與其國情和產業背景密切相關。它們擁有為數眾多、先進實用的商業模式，并產生了巨大的商業價值，必然要思考放寬該類專利審查標準，將商業模式納入專利體系。2000年，在美國率先打破“商業模式除外”原則，為商業模式授予專利權打開方便之門后，曾遭到歐洲國家的強烈抵制。但是隨著越來越多的企業積極加入到商業模式專利申請人的行列中，許多國家開始轉變立場并迅速調整本國的知識產權制度，給予商業模式以前所未有的保護力度。我國要實現經濟增長方式轉變、建設創新型國家、達到國家知識產權戰略綱要目標，必須在滯后于發達國家的商業模式保護方面快步前行。

一方面，會展行業知識產權保護目前仍局限于商標、技術發明、外觀設計、新型應用等傳統領域，而對其商業模式保護國外也剛剛起步，國內尚屬初涉。接近或趕上國際先進的知識產權保護領域，會展商業模式保護可以作為切入點。另一方面，會展業是現代服務業中重要的組成部分，是我國經濟發達地區著力扶持、快速發展的行業，需要更加完善的知識產權保護體系的保駕護航。因此，實施會展商業模式的專利保護是必要的和迫切的。

2.可行性

我國國家知識產權局2004年10月1日頒布的《商業方法相關發明專利申請的審查規則(試行)》中，關于“商業方法”（即商業模式）有這樣的解釋：“商業方法涉及商業活動和事務，這里所說的商業比傳統意義上的商業含義更為廣泛，例如包括:金融、保險、證券、租賃、拍賣、投資、營銷、廣告、旅游、娛樂、服務房地產、醫療、教育、出版、經營管理、企業管理、行政管理、事務安排等。”《規則》認為:并非所有的商業方法都可以申請專利權。從技術性來說，商業方法可以分為兩種情況：非技術性的傳統商業方法和采用新技術手段---如計算機和網絡技術等完成的商業方法。申請專利的商業方法應當符合我國發明專利入門條件，即具有“技術三性”：解決技術問題、具有技術效果、采用技術手段。傳統的商業方法，因不具有“技術三性”，因而不屬于專利法保護的客體，只能歸入“智力活動的規則和方法”，所以無“可專利性”。

從近幾年國內會展業的實踐看，符合“技術三性”要求、具有“可專利性”的商業模式層出不窮。如2008年4月在深圳會展中心舉行的以“三大平臺互動構成全新展會運營模式”為亮點的“第二屆中國（深圳）國際科學生活博覽會”有這樣的描述：展會內容和形式上進行了大膽的創新，展會以“集成、體驗和互動”三位一體的形式，為企業和大眾構造良好的交流溝通的展會平臺，同時結合全國性的活動和互聯網及媒體的資源，確立了三大平臺互動的全新展會運營模式。又如2006年5月在蘇州國際博覽中心舉辦的以“新模式展會將成為BtoB的亮點”標注的“慧聰網水工業產品采購交易會”，充分結合了傳統貿易展覽會和電子商務的優勢，采用“展覽交易會＋電子商務平臺”――線上線下互動的方式進行等等。

現代會展均充分利用當代電子、信息、數字等技術手段，竭力在視聽影響力與效果、信息傳播的時空寬廣度、受眾對信息雙向傳遞的便捷與安全等各方面不斷創新與完善，結合會展本身的組織形態、展示形式、時空構筑、服務方式、營利模式等的創新，蘊涵著充足的“可專利性”條件。利用好這些條件，進行有條理、符規律、合法規、重技巧的開發、設計，以專利形式實現會展商業模式保護是完全可行的。

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20世紀90年代以來，日益加劇的全球化競爭導致企業的經營環境更加動蕩不定，產業價值轉移的趨勢日益明顯，有些產業甚至呈現超強競爭的態勢。而商業模式創新是塑造新游戲規則的重要途徑，戴爾、Zara等公司憑借全新的經營理念和商業模式取得了巨大的成功。因此，從商業模式角度思考企業發展的問題，逐漸受到學者和企業家們的重視。商業模式決定了企業的發展方向并關系到企業生死存亡興衰成敗的大事，對商業模式的研究對于企業來說有至關重要的意義。

2、綜述內容

2.1商業模式的概念

在理論研究中，每位研究者往往根據自己的研究目的而給出相應的商業模式的概念。Morris等（2003）將商業模式的定義為一種簡單的陳述，旨在說明企業如何對戰略方向、運營結構和經濟邏輯等方面一系列具有內部關聯性的變量進行定位和整合，以便在特定的市場上建立競爭優勢。國內的翁君奕（2004）將商業模式定義為核心界面要素形態的有意義組合，而每一種有意義的形態組合稱為商業模式原型。原磊（2007）在詳細分析了國外研究者的概念定義后，認為商業模式的定義是存在邏輯層級關系的。總之，普遍認為新商業模式與過去的模式的相比，往往代表著一種“更好的方法”，而且成功的經營模式還是最適合企業的“最佳方法”（李慶華，2007）。

2.2商業模式的構成要素

與商業模式概念研究狀況相仿，對于商業模式構成要素的研究，也是仁者見仁、智者見智。博茲艾倫漢密爾頓公司的管理咨詢顧問 Viseio 和 Patemark 認為，好的商業模式應該由核心觀點、經營單元、治理模式、服務項目以及系統聯系這五個部分構成。根據Scott M. Shafe（2005）的研究，商業模式的要素歸為四大類即戰略選擇、價值網絡、價值創造、價值獲得。供應鏈創新，即改變創造和送達產品價值的方式，主要通過改進與合作伙伴的關系及運營整合來實現；目標客戶創新是指企業發現并開發它們營銷、銷售和分銷工作還沒觸及的細分市場。

2.3決定商業模式設計的因素

商業模式設計過程包括價值主張、價值創造、價值配置、價值管理等環節。隨著外部環境的不斷變化，商業模式也會隨之發生相應的變化。

（1）價值發現。價值發現是基于企業愿景目標，通過內外部環境的SWOT分析，對企業的戰略進行定位，進而利用核心優勢創造市場價值的過程。價值發現是建立在客戶精準分析上的關注客戶、思維創新、合作共贏、資源整合等一系列理念的應用。（2）價值創造。價值創造研究的是價值是如何被創造出來的，即價值的源泉是什么。商務模式是企業創新的焦點和企業為自己、供應商、合作伙伴及客戶創造價值的決定性來源。（3）價值管理。價值管理本質上是一種管理模式、一整套指導原則，是一種以促進組織形成注重內外部業績和價值創造激勵的戰略性業績計量行動。（4）價值配置。價值配置是資源和活動的配置。價值配置是為了企業資源和能力的有效配置和協同發展。

總之，環境分析是變革商業模式的一個重要前提；商業模式變革是企業價值系統為適應環境變化做出的調整，企業要嘗試變革其固有的商業模式，才能適應復雜的競爭環境。從這些論述可見，環境因素應該是企業商業模式創新的重要驅動力。因此，設計商業模式要考慮顧客、技術、競爭等一些因素。

2.4商業模式創新

從企業價值用度砜矗歐陽鋒認為顧客作為企業的最終服務對象以及利潤來源，商業模式演進是基于消費觀念的轉變，即顧客與商業模式創新之間具有直接相關性；從顧客價值角度來看，Mitchell（2008）提出商業模式創新是以客戶滿意的方式為客戶提供所需的服務，顧客的需求直接影響著商業模式創新。因為技術創新本身并不能保證企業取得商業成功，它沒有與生俱來的價值，再偉大的技術創新在商品化之前也不能為企業帶來滿意的利潤，企業必須通過商業模式來實現創新理念和研發成果的商業化，這樣才能不斷獲得競爭優勢。對于商業模式與戰略概念之間的關系，目前還存在較大的爭議，其中不乏針鋒相對的觀點。首先，商業模式創新過程的異質性特征可以幫助公司獲得超額回報；其次商業模式創新活動由于存在對手的模仿障礙， 即創新租金不會被競爭耗散掉；第三，商業模式創新所需要的資源和能力具有專有性和嵌入性特征、并且是難以交易的；所以由公司商業模式創新帶來的競爭優勢是可以持續的。

3、評述

3.1對現有研究的評價

國內外許多學者都對商業模式創新進行了探索性研究，但這些研究總體來看還不成熟，不同研究視角和研究范疇之間并不是互不相關，而是相互交叉或各有側重。所以，有必要對商業模式創新領域現有的學術成果進行梳理和述評，并對未來的研究方向提出設想，以豐富和深化該領域的研究。商業模式要素創新研究對企業的實踐更有實際指導意義，但研究者往往強調商業模式某一構成要素的創新，對商業模式創新的系統性考慮不夠。這種思維方式可能導致企業在商業模式的某些方面獲得了改進，但無法達到商業模式整體創新的目的。學者們從各自擅長的領域對商業模式創新實施進行了研究，研究視角多樣化并取得了有一定指導意義的成果。但由于成功實施商業模式創新的企業還相對較少，且數據、資料搜集存在困難，商業模式創新實施研究仍有許多理論空白需要填補，這是后續研究應該關注的。

3.2研究展望

（1）商業模式創新動力與創新時機研究。商業模式創新動力研究可以借鑒技術創新動力研究的相關成果，對商業創新動力因素進行歸納和總結，進而對企業選擇合適的商業模式創新時機提供指導。（2）商業模式創新案例研究。案例研究是商業模式創新研究廣泛采用的一種方法，后續商業模式創新研究應該加強案例研究工作，以彌補現有研究的不足。（3）商業模式及其創新價值評價。商業模式及其創新價值評價是商業模式研究的一個重要環節，這方面需要解決的主要問題是建立一套科學的商業模式及其創新價值評價指標體系和量化方法，對商業模式及其創新價值進行評估，從而為企業決定是否進行商業模式創新、選擇商業模式創新的方向以及評價商業模式創新的結果提供依據。（作者單位：漢河南財經政法大學）

參考文獻：

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篇5

濟結構的轉型、互聯網金融的沖擊、利率市場化及金融監管日趨規范和嚴格等多重因素的影響，使傳統商業銀行對自身業務架構進行重新審視和思考。我國商業銀行的未來發展不再是簡單的發現新的消費群體，挖掘新的市場需求以及找到更好的盈利方式等簡單的某一環節的改良，而是通過對業務結構進行重構從而重塑銀行的競爭優勢。不同于之前的戰略或流程方面的創新，商業模式實質上是不同于以往的新的創新形式，是銀行經營邏輯的系統性再造。彼得?德魯克就曾經說：“當今企業的競爭，不是產品之間的競爭，而是商業模式之間的競爭”。唐納德?米切爾和卡羅爾?科爾斯則認為“商業模式創新更能使公司產生差異化競爭，從而創造戰略性競爭優勢”。商業銀行的商業模式問題，已經引起學者們的高度重視，同時也是商業銀行面對復雜經濟形勢下為尋求新的發展機遇下要選擇的必要途徑。因此對商業銀行的商業模式進行研究無論是從降低銀行的經營風險，還是提高銀行的運營效率等方面都是非常重要的。

作為以營利為目的的金融機構，商業銀行的一切活動的出發點是為了提升財務績效，商業模式也不例外。學者們一般都認為商業模式對提升企業財務績效有重要作用，對于兩者之間關系的研究主要有以下幾種：

一是對商業模式與企業績效相關性的研究，主要采用回歸的方法進行研究。Zott和Amit（2007）將商業模式構建引入創業企業績效相關研究，通過對商業模式進行評價，進而將商業模式作為自變量，企業績效作為因變量，建立兩者影響機制模型；Patzelt，Knyphausen-Aufseb和Nikol（2008）通過實證研究認為商業模式是探究企業管理結構和績效之間關系的一個重要影響變量，管理者能力對企業績效產生積極影響的關鍵影響因素是企業的商業模式構建；胡保亮（2012）采用逐步回歸的方法對商業模式創新與企業績效的關系進行研究，研究結果表明商業模式創新對企業營業收入以及企業績效具有顯著的正向影響。

二是將商業模式分類，分別研究不同類型商業模式對企業績效的影響。Peter、Weill（2005）通過區別企業交易權利、轉變程度和核心資產，總結出16種商業模式構型，對商業模式和財務績效進行實證分析；Afuah（2004）將商業模式要素與企業盈利性要素一一對應，并提出一個戰略框架，實際上是在商業模式與企業績效之間建立對應關系；Casadesus-Masanell等（2010）通過企業自身資源稟賦的不同將商業模式分類，并對商業模式與企業績效之間關系進行研究；王翔、李東、張曉玲（2010）從盈利能力、成長性、運營效率和市場價值四方面，通過ANVOA方差分析法分析研究商業模式對企業績效的作用。

也有學者使用結構方程對商業模式與企業績效之間關系展開研究。張曉玲、李東、趙毅（2012）運用二階驗證性因素分析（CFA）研究商業模式構成要素間的匹配性對企業績效的影響。研究結果表明，商業模式構成要素的高度匹配性是提高企業績效的關鍵因素；程愚、孫建國、宋文文、岑希（2012）將通過結構方程探究營運差異化與營運確定化在商業模式影響企業績效過程中的作用，認為企業從經營方法人手提高企業競爭力是有效的。

總結之前已有研究，可以發現近些年來，學術界已對商業模式與企業財務績效的關系進行了較多的研究，但也存在著不足。首先，已有的研究主要針對商業模式與財務績效之間的相關性展開研究，對兩者之間深層次的因果關系關注不多；二是少量采用結構方程對因果關系展開的研究，其因素的賦值主要依賴專家打分以及問卷調查等方式，可能會因問卷設置不夠合理以及打分的主觀性造成數據處理的偏差，從而影響最終檢驗結果。本文在之前研究的基礎上，構建商業銀行商業模式綜合評價指標體系，通過wind數據庫及年報獲取數據，選取我國16家上市銀行為樣本，對商業銀行商業模式與財務績效之間因果關系進行研究。

二、研究設計

為了研究銀行財務績效與商業模式之間的因果關系，本文首先基于交易視角對商業銀行商業模式模型進行構建，在此基礎上選取、設計合理的商業模式評價指標；其次通過因子分析法對商業模式進行綜合評價，并將該綜合評價指標值作為商業模式衡量標準；通過面板單位根檢驗判斷商業模式與商業銀行財務績效截面序列的平穩性，并在兩截面序列單整階數相同的情況下，通過面板協整檢驗考察它們之間的長期均衡關系；最后，通過建立面板格蘭杰因果檢驗模型，對商業銀行財務績效與商業模式之間長、短期格蘭杰因果關系進行實證檢驗。

三、商業銀行商業模式綜合評價研究

（一）商業模式構成

之前已有很多學者從不同視角對商業模式構成進行探討，本文采用紀建悅、李婉瑩（2016）的觀點，從交易視角，認為商業銀行商業模式的本質是商業銀行與其利益相關者的交易結構，一個完整的交易應包括交易定位、交易主體、交易內容、交易方式、交易計價、交易支撐6個要素。這6個要素可以用定位、利益相關者、產品服務、業務系統、盈利模式以及核心能力表示。商業銀行商業模式的具體構成如圖1所示。

（二）商業銀行商業模式綜合評價指標選取

根據商業模式的構成分析，考慮到定位是對利益相關者滿足的整體描述，具體是由其他5個要素來體現，本文選取10項指標來對商業模式中的產品服務、利益相關者、核心能力、業務系統、盈利模式構成要素進行反映，具體見表1。

由于提取的各項指標存在正向指標、負向指標之分，在用因子分析做綜合評價時，正向指標值越大，商業模式綜合評價得分越高，負向指標值越大，商業模式綜合評價得分越低。由于在實證分析中需通過商業模式綜合評價得分來對商業銀行商業模式進行評價，所以需對各原始指標進行同向化處理使其具有正向化的性質。由于選取的評價指標數量級以及量綱不統一，為避免因為量綱差異化帶來的綜合評價不準確性，本文對各項評價指標進行了無量綱標準化處理。

四、實證研究

（一）樣本選取及數據來源

遵循數據可得性、全面性、可歸類性原則，本文選取中國銀行、中國農業銀行、中國工商銀行、中國建設銀行、中國交通銀行、中國民生銀行、平安銀行、上海浦東發展銀行、興業銀行、招商銀行、華夏銀行、中信銀行、北京銀行、南京銀行、寧波銀行16家上市銀行作為樣本，采用2007-2014年的年度數據，相關數據來源于各家銀行年報與Wind數據庫。

（二）商業銀行商業模式綜合評價

本文使用因子分析法對我國16家商業銀行2007 2014年商業模式進行綜合評價，以2014年為例演示商業模式綜合評價過程。在因子分析中提取公因子的方法比較常用的有主成分分析法、未加權的最小平方法、綜合最小平方法和最大似然法，本文使用SPSS17.0統計軟件，選取主成分分析法進行降維處理，得到相關系數矩陣的特征值、各主成分的貢獻率以及累計方差貢獻率，結果見表2。

根據表2結果，表明有4個滿足條件的的特征值（特征值大于1），并且前4個因子的累計方差貢獻率已經達到82.241%，說明前4個因子已經可以解釋10個原始指標的大部分信息。其中前4個公因子的方差貢獻率分別為43.549%、15.046%、13.596%、10.050%，@4個公因子可以集中反映出原始指標82.241%的信息。因此，通過前4個公因子可以對商業銀行商業模式綜合評價結果做出比較好的解釋，其結果具有較強的準確性和代表性。

為了使公因子有更為清晰的經濟學含義，本文使用最大方差旋轉法對因子載荷矩陣實施旋轉，通過旋轉前后的對比，各因子之間的方差貢獻率發生一定的變化。前4個公因子的方差貢獻率分別調整為41.758%、14.583%、13.409%、12.490%，公因子的方差貢獻率出現了趨同的趨勢，但前4個公因子還是可以解釋整體變量82.241%的指標特征，說明了10個原始指標可以轉化為4個綜合性指標。旋轉后的因子載荷矩陣及公因子見表3。

在上表中，公因子1在核心資本充足率、固定資產比、每股收益EPS、員工平均薪酬、利息支出負債比等指標上的系數分別為-0.889、-0.857、0.718、0.684、0.919，具有較大的載荷。其中：員工平均薪酬是反映商業銀行員工關系方面的指標，每股收益是反映與股東關系方面的指標，核心資本充足率是反映商業銀行同監管層關系方面的指標，利息支出/負債是反映商業銀行同債權人關系方面的指標，固定資產比是反映與客戶關系的指標。由于這5個指標都是體現商業銀行利益相關者方面的指標，因子本文命名公因子1為利益相關者因子。公因子2在非息收入占比、凈利差兩個指標系數上具有較大負荷。由于非息收入占比是反映產品服務創新方面的指標，凈利差是反映產品服務競爭力方面的指標，因此本文命名公因子2產品服務因子；公因子3在成本收入比指標系數具有較大載荷，成本收入比是體現商業銀行核心能力構建方面的指標，因此將公因子3命名為核心能力因子。公因子4在固定資產成新率指標系數上具有較大載荷，因此命名公因子4為業務系統因子。可見，本文所提取的前4個公因子可以反映商業模式評價指標的信息，可以用這4個新變量代替原來的10個評價指標。

為了對商業銀行商業模式進行綜合評價，本文根據提取出來的4個公因子的因子得分系數矩陣建立綜合評價模型，最后以各公因子的方差貢獻率為權數進行加權求和，從而計算出2014年我國16家商業銀行商業模式綜合評價得分。因子得分系數矩陣見表4。

將各個公因子得分帶入上述綜合評價公式中即可最終計算出2014年16家商業銀行商業模式的綜合評價得分。運用同樣方法對2007-2013年的商業銀行商業模式進行評價，從而得到2007-2014年我國16家商業銀行商業模式評價值的面板數據。

（三）商業銀行財務績效

在國內外的研究中，學者們采用不同的指標來表示財務績效。國外學者一般選取托賓Q值來反映財務績效。托賓Q值是公司的市場價值與公司資產的重置價值的比率，由于中國上市公司股票價格和價值往往存在很大偏差，且中國上市公司資產的重置價值也難以估計，所以托賓Q值并不能真實反映財務績效。國內學者一般采用總資產收益率（ROA）、凈資產收益率（ROE）等指標來衡量財務績效。本文借鑒國內學者（劉東輝、2004；劉坤、2006）的觀點，認為ROE這一指標綜合性強，適合我國國情，因此本文采用凈資產收益率來衡量商業銀行財務績效（Bank Financial Performance）。其計算公式為：

凈資產收益率一凈利潤/平均股東權益

（四）商業銀行商業模式與財務績效因果關系研究

1.面板單位根檢驗

面板單位根檢驗的作用是為了保證各截面數據序列的平穩性，同時確定各截面數據序列的單整階數。如果數據序列存在單位根過程則說明不平穩，直接進行回歸分析會存在偽回歸問題。為了避免偽回歸問題，確保估計結果的有效性，本文首先對商業模式綜合評價得分（BM）和商業銀行財務績效（BFP）進行面板數據的單位根檢驗。面板數據單位根檢驗分為兩種形式：一種是同質單位根檢驗，其檢驗假設面板數據中各截面數據具有相同的單位根過程，即參數pi=P（產1，2，3…N），主要包括LLC檢驗，Breitung檢驗以及Hadri檢驗等；另一種為異質性單位根檢驗，異質性單位根檢驗允許面板數據中的各截面數據具有不同的單位根過程，即允許參數p跨截面變化，其主要包括IPS檢驗、Fisher-ADF檢驗以及Fisher-PP檢驗。

本文采用包含同質單位根檢驗的LLC檢驗和包含異質單位根檢驗的Fisher-ADF檢驗和Fisher-PP檢驗對商業模式綜合得分（BM）和銀行績效（BFP）進行單位根檢驗。這三種面板數據單位根的檢驗的原假設均為截面數據序列存在單位根過程。借助Eviews8.0軟件，本文對商業模式（BM）和商業銀行財務績效（BFP）進行面板數據的單位根檢驗，結果見表5。

從表5可以看出，在單位根檢驗的最終結果中，商業銀行商業模式綜合評價（BM）數據序列均能在10%的顯著性水平上拒絕原假設，而商業銀行績效（BFP）數據序列均能在1%的顯著性水平上拒絕原假設。由此商業銀行商業模式（BM）與商業銀行財務績效（BFP）序列均不存在單位根過程，且單整階數相同，均為I（0）過程的平穩序列。

2.面板協整檢驗

Engle-Granger協整檢驗認為：如果變量Y與X之間存在協整關系，則變量回歸方程中所得到的殘差序列應該也是平穩的；當變量之間不存在協整關系，則殘差序列不是平穩序列。Pedroni和Kao將Engle-Granger的協整檢驗方法擴展到面板數據，并且在面板數據的格蘭杰因果關系檢驗中，Luciano（2003）運用Monte Carlo模擬對協整檢驗的幾種方法進行比較，發現當T較小時Kao檢驗比Pedroni檢驗有更高的準確度，而這兩種檢驗都比LM、LR檢驗效果更好。因此本文主要采用Pedroni檢驗法和Kao檢驗法對我國商業銀行2007-2014年商業模式綜合評價得分（BM）和銀行財務績效（BFP）兩者的面板數據進行協整檢驗，結果見表6。

由表6可知，除Group rho-statistic和PanelV-Statistic檢驗，其余6種檢驗方法都在1%的顯著性水平下拒絕原假設，即商業模式與銀行財務績效之間存在協整關系，說明兩者存在長期均衡關系，這說明他們之間至少存在單項的格蘭杰因果關系。但目前為止仍無法確定因果關系的方向，需進一步進行下面的格蘭杰因果檢驗。

3.面板格蘭杰因果檢驗

格蘭杰因果檢驗用于檢驗一個變量過去的變化趨勢是否對解釋另一個變量目前的變化趨勢有幫助。本文對商業模式（BM）與商業銀行財務績效（BFP）之間的格蘭杰因果檢驗運用Engle和Granger（1987）提出的EG兩步法，通過面板回歸及面板誤差修正模型兩步來解決這一問題。具體過程如下：

第一步：建立長期關系模型。鑒于本文研究對象是我國的商業銀行同屬于一個行業，因此本文建立如下的面板固定效應模型。此外，由于橫截面個體數大于時序數量，借助Eviews8.0軟件，采用截面加權估計法進行估計。

在以上模型中，i=1，2，…，16，代表本文所選取的16家股份制商業銀行，t=1，2，…，8，代表20072014年之間的有效年度，n為滯后階數。模型（3）和（4）中的ECM是誤差修正項，它們分別是第一步中模型（1）和（2）回歸所估計出來的殘差。對于模型（3），如果顯著不為0，則說明商業模式是商業銀行財務績效的長期Granger原因。同理，對于模型（4），業銀行績效是商業模式的短期Granger原因。借助Eviews8.0，根據誤差修正模型的經典假設，設定滯后階數為2。檢驗結果見表7。

篇6

一、商業模式發展概述

商業模式作為專用術語出現在管理領域的文獻中大約是在20世紀70年代中期。孔切爾和多托雷（Konczal&Dottore）在討論數據和流程的建模時，首先使用了 Business Medels一詞。在此后的信息管理領域，商業模式被應用于信息系統的總體規劃中。20世紀80年代，商業模式的概念開始出現在反映IT行業的文獻中。直到20世紀90年代中期互聯網成為企業的電子商務平臺之后，使得構想企業如何運作這一新“理論”在技術上有了可能性。此時商業模式的內涵也正在悄然發生變化，即從信息管理領域擴展到了企業管理領域的更廣闊空間。近十年來，商業模式逐漸成為國內外實務界和企業關注的熱點話題，相關研究成果已相當豐富，國內外學術界在商業模式的概念定義、體系構成及評價方法等方面也取得了一些較有價值的成果。

據詳細統計，在1929年～1999年期間涉及商業模式的文獻共計207篇；商業模式作為一個獨立領域被研究者關注之后，從國外商業模式研究狀況走勢來看，國外商業模式研究呈現一種逐步上升的趨勢。2000年至2010年，商業模式全文索引篇數已達到5438篇，僅僅2011年全文檢索篇數就已達到856篇。由此可見商業模式已經成為時下學術期刊、報紙，甚至人們日常談話中出現頻率最高的熱門術語之一。

二、國外研究現狀

在有關模式的分類研究方面，國外學者主要集中在分析互聯網企業的商業模式上。美國密歇根大學教授阿蘭?阿福亞赫博士和瑞士洛桑聯邦科技學院科技管理學助理教授克里斯多夫?圖西博士(Afuah&Tucci,2000)在《互聯網商業模式與戰略：理論和案例》中，提出了商業模式的分類：應當將商業模式看作公司運作的秩序，公司依據其使用公司資源、超越競爭者和向客戶提供更多的價值，從而獲利。因此，應當把商業模式看成是企業為自己、供應商、合作伙伴及客戶創造價值的決定性來源。美國賓州大學沃頓商學院拉菲爾?阿米特教授和法國楓丹白露大學助理教授克里斯多夫?左特(Amit&Zott,2000)認為，商業模式是企業創新的焦點和企業為自己、供應商、合作伙伴及客戶創造價值的決定性來源。印度班加羅爾管理學院教授馬哈迪溫(Mahadevan,2000)則認為，商業模式是對企業致關重要的三種流量――價值流、收益流和物流的惟一混合體。

加里?哈默爾(Hamel,2000)在商業模式的研究中提出，商業模式應分為四大要素：核心戰略、戰略性資源、顧客界面和價值網絡。在要素之間，由于彼此相互配合的不同，產生三種不同的連接：連接核心戰略與戰略性資源的配置方式；構成核心戰略與顧客界面之間橋梁的顧客利益；構成公司的戰略性資源與價值網絡之間的公司疆界，這些連接的重點是企業如何賺得應有的利潤。

國外學者對商業模式的研究在近幾年得到了較大的發展，主要研究有：羅素?托馬斯(Thomas,2001)對商業模式的定義，它認為商業模式是展開一項有利可圖的業務，涉及流程、客戶、供應商、渠道、資源和能力的總體構造。瑞士洛桑大學學者馬格利?杜波森(Dubosson et al,2002)等人認為，商業模式是企業為了進行價值創造、價值營銷和價值提供而形成的企業結構及其合作伙伴網絡，以產生有利可圖且得以維持收益流的客戶關系資本。麥肯錫公司管理咨詢顧問貝因霍克和卡普蘭(Beinhocker&Kaplan,2003)強調了商業模式的綜合性、直覺和創造精神。美國北卡羅萊納州立大學邁克爾?拉帕教授(Rappa,2004)認為，“商業模式就其最基本的意義而言，是指做生意的方法，是一個公司賴以生存的模式――一種能夠為企業帶來收益的模式。商業模式規定了公司在價值鏈中的位置，并指導其如何賺錢。”并進一步指出，商業模式明確了一個公司需要開展的活動來創造價值、在價值鏈中如何選取上下游伙伴的位置，以及與客戶達成產生收益的類型。奧斯特瓦德等(Osterwalder，2005)認為,商業模式是一種建立在許多構成要素及其關系之上、用以說明特定企業商業邏輯的概念性的工具。弗蘭克?代爾夫特 (Frank van Delft，2008)認為社會創業組織的商業模式對其價值創造的影響是明顯的，商業模式的四個主要構成（客戶互動、核心戰略、資源戰略和價值網絡）不同程度地影響著社會創業組織的價值創造過程，其價值創造的過程在很大程度上決定了組織的成功和可持續發展能力。

總體來看，國外已經有不少學者對商業模式這一領域進行了許多研究，也取得了很多成果。但客觀地講，這些研究并不很成熟。有許多不足之處需要補充，這也為后續研究者提供了廣闊的空間。

三、國內研究現狀

我國近年來也有越來越多的學者關注到商業模式這一領域，以下對國內專家學者的一些研究成果予以表述。

埃森哲咨詢公司的研究者王波和彭亞利2002年在《經濟觀察報》上發表的“何謂商業模式？”一文認為，人們對商業模式的理解有三種不同的表述：商業模式的組成部分、企業的運營機制、對運營機制的擴展與利用。他們認為，只有后兩者才算得上是真正的商業模式。企業的運營機制也就是經營性商業模式；運營機制的擴張與利用，即戰略性商業模式，是指一個企業如何在動態的環境中改變自身以達到持續盈利的目的。王波和彭亞利研究屬于應用性研究，缺乏理論色彩和深度，也沒能構成一個完整的理論體系。

西南財經大學羅珉教授在2003年出版的專著《組織管理學》中，研究了“商業模式”的理論架構。羅珉教授認為：企業的商業模式是一個企業建立及運作的，那些基礎假設條件和經營行為手段和措施。從研究的思路上來看，羅珉教授沿用了彼得?德魯克(Drucker,1994)的公司經營理論的路線，試圖對德魯克的思想進行更進一步地演繹。但不足之處在于沒有能夠提出分析商業模式的理論維度和結構體系。

廈門大學管理學院翁君奕教授在2004年出版的著作《商務模式創新》中，通過對企業內外經營環境及平臺環境的細分，把商業模式界定為一個類似“魔方”的三維空間，由價值主張、價值支撐、價值保持構成的價值分析體系提供了商業模式創意構思和決策的一種思維方法。他將商業模式定義為核心界面要素形態有意義的組合。廈門大學程愚博士(2004)認為，企業的全部活動不但是系列價值活動，也是有序的“交易”活動，企業活動可以用“交易――價值”范式做出更一般性的解構，并以此為基礎認識商業模式的構成，有望獲得更高的理論效率。程愚的研究不足之處在于其研究局限于“交易――價值”層面，對構成商業模式的要素和理論維度涉及甚微。

國內其他專家學者關于對于商業模式的研究也取得了一定的成績。南開大學商學院王偉毅博士與南開大學創業管理研究中心核心研究員李乾文(2005)對商業模式的要素結構組成進行分析，結果顯示商業模式要素的組成結構可以分為橫向列舉式和網狀式兩種基本類型，但是不論哪種類型，要素之間都需具有較強的邏輯關系，這體現了商業模式的整體性和系統性。東南大學李慶華教授(2007)從技術創新方法和客戶導向理念兩個維度來考察,認為現實中存在著四種代表性的經營模式,即技術驅動型、需求滿足型、市場創造型、模仿競爭型。這種方式是通過邏輯推理構建商業模式框架,再根據框架要素差異區分類別。

學者原磊及其合作者通過對國外商業模式研究方法的對比分析，提出“3-4-8”構成體系的商業模式分類方法,如中國社會科學院工業經濟研究所的原磊(2006，2007，2008)、蘭州大學經濟學院張婷婷與原磊(2008)等，其中“3”代表聯系界面，包括顧客價值、伙伴價值、企業價值“4”代表構成單元，包括價值主張、價值網絡、價值維護、價值實現“8”代表組成因素，包括目標顧客、價值內容、網絡形態、業務定位、伙伴關系、隔機制、收入模式、成本管理。

篇7

關鍵詞：商業模式創新 路徑 實施

企業商業模式創新是企業的不二選擇，企業商業模式創新理論也呈現“點-線-面-過程”這種進階式的發展趨勢。不僅如此，不同的研究者從不同的研究視角，還對企業商業模式創新展開研究，包括企業商業模式創新的路徑、實施與趨勢。

企業商業模式創新的路徑研究

（一）基于企業創新程度視角的企業商業模式創新途徑

有學者研究發現不同類型的企業實施商業模式創新的程度大相徑庭，這也決定了企業實施創新的途徑有所區別。Linder 和Cantrell（2000）把企業商業模式創新分為四種類型：一是挖掘型，即在不改變商業模式本質的前提下挖掘企業現有商業模式的潛力；二是調整型，即通過改變產品/服務平臺、品牌、成本結構和技術基礎來調整企業的核心技能，提升企業在價格/價值曲線上的位置；三是擴展型，即把企業的現有商業邏輯擴展到新的領域；四是全新型，即為企業引入全新的商業邏輯。Osterwalder （2004；2007）把商業模式創新分為存量型創新、增量型創新和全新型創新三類。他認為對于能夠獲得新資源、核心能力或分銷渠道的企業，可以采用存量型創新方式來供給與過去相似的產品或服務。對于在某些方面滯后的企業，可以采用增量型創新方式，在現行商業模式中增加新要素以加強競爭優勢。而對于擁有新技術并能把握機會的企業，可以在新市場形成過程中進行商業模式的全面創新。由此可見，不同的類型的企業，其實施的商業模式創新途徑也各不相同。此外，Mahadevan（2004）還考察了商業模式創新的可持續性問題。根據商業模式創新的程度和可持續性，Mahadevan 把企業分為當前領導者、趨勢創造者、新進入者、模仿者和跟隨者，并著重討論了前三者的創新策略。Mahadevan認為，當前行業領導者應該力圖進行“妨礙性”商業模式創新，即通過實現范圍經濟、掌握壟斷資源和控制供應鏈等方式來提高現有客戶的轉換成本。趨勢創造者應該突出自己的商業模式的創新性，尋求可持續收益模式，并彌補在新領域缺乏的知識和能力。新進入者應該進行“戰爭式”商業模式創新，即降低現有客戶的轉換成本、提高交易效率，并向新客戶宣傳特殊的價值主張。

（二）基于商業模式構成要素視角的企業商業模式創新途徑

對于商業模式創新，很多學者都從商業模式構成要素展開入手，他們主張通過改變商業模式構成要素及其之間的關系，實現企業商業模式創新。Weill 等（2001）強調了改變要素之間關系的重要性，他們提出了“原子商業模式”的概念，并指出每個原子商業模式都具有戰略目標、營收來源、關鍵成功因素和必須具備的核心競爭力這四個特征，通過改變原子商業模式的組合方式就可構建新的商業模式。Osterwalder（2004；2007）指出，在商業模式這一價值體系中，企業可以通過改變價值主張、目標客戶、分銷渠道、顧客關系、核心能力、價值結構、伙伴承諾、收入流和成本結構等因素來激發商業模式創新。Davila等（2005）在其著作中較詳細地闡述了如何從價值主張、供應鏈和目標顧客三方面進行商業模式創新，他們認為可通過開發新產品或延伸現有產品的價值來改變價值主張，即改變送達市場的產品的價值；供應鏈創新，即改變創造和送達產品價值的方式，主要通過改進與合作伙伴的關系及運營整合來實現。Johnson等（2008）認為，商業模式由顧客價值命題（CVP）、盈利模型、關鍵資源、關鍵過程四個要素組成。這四個要素涵蓋了企業經營的方方面面，企業商業模式創新可以圍繞這四個要素的創新來實現的。Lindgardt等（2009）也認為商業模式創新可以通過商業模式組成要素的創新來實現。他們指出，商業模式包括價值命題和運營模式兩個要素，每個要素又分別包含若干個子要素。

（三）基于企業價值鏈視角的企業商業模式創新途徑

Magretta（2002）認為：新的商業模式就是隱藏在所有商業活動下一般價值鏈上的變量，價值鏈有兩個部分組成：一部分包括所有與生產有關的活動，另一部分包括所有與銷售有關的活動。進而，他得出結論：一個新的商業模式或者起始于一個產品的創新，或者起始于一項流程的創新。RaPPa（2004）認為，商業模式創新意味著企業必須明確他們將通過開展何種活動來創造價值，以及如何在價值鏈上來選取上、下游伙伴中的位置，最終能夠與客戶產生收益。Miles等（2006）從企業組織形式的角度出發，認為企業間合作經營是推動企業商業模式持續創新的的動力和方向，這也是基于價值網絡內協作關系的創新。

（四）基于企業系統視角的企業商業模式創新途徑

Voelpel等（2004）認為商業模式創新要從客戶、技術、組織基礎設施和盈利四個方面進行系統考慮，同時還強調了商業模式創新思維的系統性和與外部環境匹配的重要性。Amit和Zott（2009）認為商業模式是一個由相互聯系的若干活動所組成的系統，這個系統可能越過了企業的邊界，并使企業和它的商業伙伴能夠創造價值，企業從中分享一部分價值。

企業商業模式創新的實施研究

（一）面向戰略規劃的商業模式創新實施研究

對于商業模式創新實施，德勤咨詢公司（2002）構建了一個類似的三階段（即機會分析、模式設計和計劃實施）商業模式創新分析框架。Voelpel 、Leidold 和Tekie（2004）則把創新實施研究的重點放在商業模式創新規劃上，構建了一個基于客戶測試、技術測試、企業基礎設施測試和財務測試的商業模式創新實施循環框架。在這個框架中，客戶測試主要考慮企業新的價值主張能否顯著提高客戶的滿意程度或創造新的細分市場，以及原有客戶能否迅速適應新的價值主張等問題；技術測試主要解決企業是否擁有實現新價值主張的技術，以及是否能夠開發更新、更能滿足企業需求的技術等問題；企業基礎設施測試旨在回答企業內部組織和外部合作伙伴能否實現和傳遞新的價值主張等問題；而財務測試則旨在測試企業利潤的可持續性以及競爭對手模仿可能對企業造成的沖擊。不僅如此，Osterwalder（2007）把商業模式創新的過程分為環境分析、商業模式設計、組織規劃和商業模式執行四個階段。環境分析階段的任務主要是使規劃團隊成員就商業模式的社會、法律、競爭、技術等問題達成共識，然后規劃商業模式的框架。設計階段的主要任務是根據商業模式的構成要素來描述新的商業模式。在組織規劃階段，企業根據商業模式的構成要素將商業模式分解為業務單元和具體的流程，同時規劃支持商業模式執行的基礎信息系統。最后階段就是將設計好的商業模式付諸實施。由此可見，這些學者都是基于戰略規劃的角度而展開商業模式創新實施研究的。

（二）面向個人和組織學習的商業模式創新實施研究

有些學者，包括Sosna、McGrath等，認為企業的商業模式創新實施過程是一個個人和組織不斷學習的過程。Sosna等（2010）提出了商業模式創新實施的四個步驟：第一步是初始商業模式的設計和測試；第二步是商業模式的發展過程；第三步是精煉和改進商業模式的過程；第四步是通過組織學習保持商業模式的成長。McGrath（2010）也持類似的觀點，認同組織和個人學習在商業模式創新實施中的重要作用。但與Sosna等學者不同的是，McGrath認為商業模式的試驗失敗和學習過程既可能發生在組織內部，也可能跨越組織邊界發生。

（三）面向持續改進的商業模式創新實施研究

Morris、Schindehutte 和Allen（2003）認為，商業模式創新就是企業在逐步加深對自身的商業邏輯認識的基礎上，不斷完善和調整自己的商業模式。商業模式創新就是從基礎層商業模式向專有層商業模式和規則層商業模式逐步遞進的過程。Chesbrough（2006）則從商業模式升級的角度詳細介紹了企業優化其商業模式的方法和步驟。他把商業模式分為大眾化、部分差異化、市場細分式、能獲得外部支持、能整合企業創新和能動態適應市場六種，并認為商業模式是否能夠提升取決于現有商業模式是否能夠創造足夠的利潤、企業是否有足夠的開放程度以獲得外部資源以及企業是否愿意出售自己不需要的非核心資源。為了讓商業模式的劃分和升級具有可操作性，Chesbrough 還明確提出了衡量這六種商業模式的標準，分析了每種商業模式與上一層次商業模式的關鍵區別，并認為這些關鍵區別就是提升商業模式的著眼點。與此同時，Chesbrough 還強調了開放性對于提升商業模式的作用，認為這六種商業模式的總體趨勢是促使企業不斷趨向于開放式創新和管理。

（四）面向IT變革的商業模式創新實施研究

Timmers（1998）、Kodama（2004）、Venkat raman 和Hender son（2008）等學者都談到了IT 系統在商業模式創新中的作用，并強調IT 系統建設要與商業模式創新相匹配。不僅如此，包括IBM和SAP等企業也是高度重視IT系統對商業模式創新的重要性。IBM（2006）認為，IT 變革是商業模式轉變的一個內在因素，同時也決定了商業模式轉變的可行性。在商業模式創新中，企業技術人員應該配合企業管理者從三個方面實施商業模式創新的行動，即理解商業模式的系統構成、用商業思維對企業現有的IT 模式進行創新、建設柔性化和響應化的IT 基礎設施。與此同時，SAP 公司的總裁（2007） 在其著作中強調了變革時代全球經濟的信息化特征，并認為企業應該通過建立彈性信息架構和協作業務網絡來加快轉型速度，以根據客戶需要提供一套完整的服務與解決方案，而不再是滿足于向客戶提供物美價廉的單個商品或服務。

研究展望

盡管商業模式發展至今，取得了一定的成果，但仍有一些領域不夠完善，特別是國內對此領域的研究仍需要進一步探索，如何設計出適合企業戰略目標的商業模式成為創新型企業的出路，而對于有了一定模式的企業如何在動態環境下進行商業模式創新就成為企業的當務之急。企業商業模式必須考慮企業、顧客和競爭等三大因素，并在某些客觀條件的限制之下，選擇若干個具有戰略性的設計變量作為奮斗目標。通過以上對商業模式及其創新的研究成果的系統梳理，對其未來展望如下：

第一，商業模式創新的“合法性悖論”研究。商業模式創新，一個新的商業模式出現，尤其是破壞性創新商業模式，如何突破原模式的包圍并成長為主導模式而不中途夭折的動態研究。這是企業商業模式創新不得不面對的一大難題。目前，已經開始有很多學者意識到這一問題。

第二，企業商業模式創新的案例研究。案例研究是商業模式創新研究廣泛采用的一種方法，后續的商業模式創新研究應該加強案例研究工作，以彌補現有研究的不足。如增加資料收集的渠道以增強說服力，特別是采用與企業高管直接交流的方式來收集樣本企業的數據；還可以通過多案例研究、定量方法等研究方法來豐富企業商業模式創新的研究形式。

第三，商業模式及其創新價值評價。商業模式及其創新價值評價是商業模式研究的一個重要環節，這方面需要解決的主要問題是建立一套科學的商業模式及其創新價值評價指標體系和量化方法，對商業模式及其創新價值進行評估，從而為企業決定是否進行商業模式創新、選擇商業模式創新的方向以及評價商業模式創新的結果提供依據。

參考文獻：

1.王琴.基于價值網絡重構的企業商業模式創新[J].中國工業經濟，2011（1）

2.鐘婷婷.企業商業模式創新路徑研究[J].現代經濟信息，2012（11）

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Facebook就遇到了這樣頭疼的事情。Facebook是美國著名的校園社交網站，在美國占有很大的市場份額。但有一件事卻一直令它很煩惱：它的這種模式被大量國外企業模仿。跟隨者們紛紛在自己的國家建立類似的校園社交網站。這使得Facebook在海外事業的拓展上遇到了很大的阻礙。

可見，商業模式模仿將會對創新者造成不可預計的損失。因而，很多首創者紛紛舉起了商業模式保護的大旗。那么商業模式該如何保護呢？它有哪些途徑可走？

走技術專利之道

互聯網的商業模式依托于技術，離開一定的技術就不能構成完整的商業模式。例如，利用廣告盈利的這種普遍的商業模式也需要諸如點擊率計算技術、精準投放的技術等作基礎。

依托于技術正是互聯網模式的特殊性所在。從這個角度來看，互聯網商業模式并不是完全虛擬的，它也有自己的實體部分存在。我們可以通過技術這道門檻，來攔截下模仿商業模式的追隨者們。

中國政法大學馮曉青教授表示：“軟件是互聯網商業模式的組成部分，軟件受到著作權保護。企業可以通過軟件的著作權保護進而維護自己獨創的商業模式，只須進行軟件著作權登記即可生效。”同時，有律師也發表了相同的看法：“企業在申請技術專利時可以將商業模式和技術結合描述，從而更好地達到保護商業模式的目的。”

雖然這種方法并不能完全保護商業模式，但在一定程度上，可以增加模仿難度，從而抑制對商業模式的模仿。

版權保護的可行性

互聯網的商業模式除了包含軟件、技術等內在組成部分外，部分互聯網商業模式還包含外在表現形式，例如頁面框架、布局、顏色等。一些網站為吸引游客而在網頁設計方面付出很大心血，不僅網頁風格獨特、有吸引力，同時，網頁功能的安排也符合消費者的使用習慣。雖然，外在表現形式并不是商業模式的核心，但是，這一點也不可避免地遭到一些追隨者的模仿。

7月中旬，Facebook將德國一家網站StudiVZ告上法庭，稱其侵犯了自己的版權。Facebook在訴狀中提到，對方“拷貝了Facebook的外觀、風格、特色和服務”，甚至包括自己特有的“留言墻”功能。Facebook在訴狀中說，對方“克隆”自己的網站，程度之深，似乎只不過把自己網站上的藍色主題風格變成了紅色風格。實際上，StudiVZ正是Facebook校園社交網站模式的模仿者，而Facebook這一舉動也被分析人士看作是利用版權來打擊追隨者。

可見，互聯網商業模式的外在表現形式也是一條可走的途徑。馮曉青教授告訴記者：“商業模式外在形式實際是一種作品，受著作權保護，而著作權不需要申請即可實現。”

有人認為：諸如網頁外觀之類的，只要模仿者稍微改動，就可以避開侵權風險，因而利用版權來打擊追隨者并沒有多大幫助。對此，馮曉青教授持有不同的意見：“這種外在形式不一定要完全一樣，只要符合兩個標準即可判定侵權：一方面是實質性相似，即版面實質是相似的；另一方面被稱為‘接觸’，即在設計自己版面前見過或知道他人的頁面。換句話說，如果你事先沒有接觸過某頁面，而設計出了實質相似的也不判為侵權。”

自身預防之道

實際上，除了從法律角度保護互聯網商業模式外，還可以從商業模式自身角度出發，建立商業模式壁壘，從而減少或阻止跟隨者進入。

“要想爭奪市場，一方面需要有好的商業模式，但僅僅這樣還不夠，還需要有能力和條件運作好這種模式。”通聯傳媒CEO史丹丹表示。

史丹丹創建了一家互聯網新媒體公司，她對網絡商業模式的創建和運作有多年經驗，她告訴記者：“互聯網新媒體模式可能很多人都知道，但不是誰都能成功。而我們的成功主要是由于一方面我們有傳統媒體的支持，獲得了做媒體的寶貴經驗，同時，也有做廣告的經驗。”

的確，這些都是不可模仿和復制的。這給了商業模式創造者一個啟示：創建商業模式可以根據自身的能力創造一些難以模仿的特性，從而將部分跟隨者擋在門外。

博客隨著互聯網的普及盛行起來。但博客的盈利模式一直前景昏暗。在不斷探索的路途中，新浪提出了“利潤分成”模式，即扣除成本后將廣告收入與博主五五分成。

但是，這種模式有它自身的壁壘。眾所周知，廣告主追求的是“眼球效應”。只有擁有大量的受眾基礎，才能形成“眼球效應”，廣告主的投放才能形成回報。因而這種模式需要很大的流量，這對于專業博客，是可遇而不可求的，也只有像新浪等大型門戶網站能夠踏入這塊土地。

商業模式專利是未來

如今，為了保護自己首創的商業模式，部分企業還加入商業模式專利申請的隊伍中。馮曉青教授表示：“商業模式又叫商業方法。目前，我國已經受理了很多商業方法專利的申請。雖然現在我國還沒有商業方法專利，但商業方法的模仿不利于創新，建立商業方法專利是遲早的事情，因為它符合知識產權發展規律。”

有人擔心：商業模式專利建立起來后會引起現有商業模式專利申請的亂戰。馮曉青教授告訴記者這是不必要的擔心，他說：“專利必須符合新穎性要求，而現在這些模式在中國已經公開很久，不符合新穎性，因而不必擔心這些商業模式被申請專利。”但是，馮曉青教授也表示：“這并不意味著企業可以隨意跟從。互聯網企業應該注重自主創新，使自己的模式超前、新穎，從而奪取市場優先地位。”史丹丹也認為單一模仿者必然要走向失敗，企業要領會商業模式實質，并根據自身的具體情況做出改變和創新。

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0 引言

互?網、大數據為代表的新技術迅猛發展帶來新技術經濟范式，深入地影響著傳統的經營理念，為了獲取持續競爭優勢和實現利潤的增長，企業之間的競爭方式逐漸由產品服務競爭轉向商業模式創新，促使企業進行商業模式的創新[1， 2]。商業模式創新也獲得了政府的政策支持，國家已明確提出：“積極推進商業模式創新，破除限制新商業模式發展的不合理障礙”。創新商業模式成為國家創新戰略實施不可或缺的組成部分，是有效推動企業持續發展的動力[3]。與此同時，由于商業模式創新環境的復雜性、企業自身資源能力局限性與企業價值網絡中利益相關者關聯的多元性，使得在商業模式創新過程中的客戶價值主張、價值創造和價值獲取等環節都面臨不同的風險，企業商業模式創新成功與否面臨極大的不確定性。如何平衡商業模式創新和風險之間的矛盾，對商業模式創新風險進行有效管理，正成為學術界與企業界關注的重點。

通過分析影響企業商業模式創新的因素，有效地辨識商業模式創新環節中的各種風險及其組成，從集成的視角構建商業模式創新風險集成化管理模型，提出企業實施商業模式創新的風險管控對策。既可豐富商業模式創新的風險管理研究，也可對企業實施商業模式創新提供科學、可操作的建議，有助于降低企業創新風險，促進企業商業模式創新的成功。

1 集成管理視角下商業模式創新風險的“三維”研究框架

1.1 商業模式創新風險研究綜述

從企業經營的邏輯角度來認識商業模式，主要涉及顧客價值主張、創造價值和傳遞/獲取價值三個基本方面，并將其看成是一個商業模式概念化模型[4]、商業模式構成的三個基本要素[5]和商業模式創新基本步驟[6]。由此，構成企業經營的價值三角形[7]：① 價值主張不僅要與目標顧客的期望相符，還必須得到價值創造伙伴的認同；② 價值創造是企業通過建立和協調與商業伙伴之間的關系，把各方資源轉化為顧客價值的過程。③ 價值傳遞/獲取是企業通過某種方式或渠道將企業創造價值傳遞給客戶，并從創造出的經濟價值中取得一定份額的過程。三者間相互關聯且彼此影響，價值主張對價值創造、傳遞與獲取的產生重要的影響，價值創造與價值傳遞、獲取高度相關，企業只有為客戶創造了價值才有可能獲取價值。

商業模式創新是一種組織層面的系統變革，將涉及對原有商業模式的構成要素、內容以及架構進行局部或者大范圍的調整和更改[8]。據以上分析，商業模式創新則是對企業價值主張重新定位、價值創造過程優化、價值傳遞有效性和價值獲取能力提升的全面塑造，是一種企業生產經營的新模式。企業商業模式創新具有創新性、積極性與承受風險性的特點，風險性是商業模式創新的基本特性[9]。國外關于商業模式創新風險的研究主要分為兩類[10]：一類是針對商業模式創新的體系結構、驅動要素等方面的風險分析。對創新體系結構面臨的風險進行探究[11]；從商業模式組成要素來評價商業模式創新風險[12]；對商業模式創新的子要素進行的風險分析[13]。另一類是對商業模式創新的實施過程和效果的風險評價。如從價值鏈角度對新商業模式中的制造和銷售過程的風險進行了測評[14]；從經濟計量角度提出年度損失預期的商業模式風險分析法[15]。國內已有的研究中，以當前經濟發展為背景，對企業技術創新風險和商業模式創新的研究較多，對于商業模式創新風險，有為數不多的研究，有以互聯網經濟為背景，結合某個行業的商業模式創新提出風險識別、評估和應對策略的一般性研究[10，21]，也有從多個方面對創新效果評估和結合商業模式的協同、創新、風險等特征對設計出的商業模式進行預評[16]。而對商業模式創新風險的研究相對較少，僅有少數從某個角度或層面進行分析。從集成視角對商業模式創新風險管理的研究更顯得不足，進行測評的定量分析方法的文獻還不多見。

1.2 集成視角下商業模式創新風險管理三維結構

集成是指為了更大程度地提高整體功能，將2個及以上的單元（要素、子系統）集合成一個有機整體系統的過程[17]。風險集成管理是對面臨各種風險進行綜合分析，運用風險處理的技術，有效整合各類投入風險管理的資源，實現以最小的風險管理成本獲得最大的安全保障的目標。集成理念下的企業商業模式創新風險管理實質上是將集成思想應用于商業模式創新的風險管理活動中。1969年，美國人霍爾提出了系統工程的三維結構，論述系統工程問題的三個維度：時間（階段）、邏輯（步驟）及所需專業（知識），時間維表示系統工程活動的時間安排；邏輯維表示研究某個問題的步驟，專業維指解決一個系統工程問題，所需要的相應專業知識[18]。本文借鑒霍爾的三維結構和集成管理思想，結合商業模式創新風險的特性，構建商業模式創新風險集成管理的三維結構模型，如圖1所示。該結構涵蓋了商業模式創新風險的過程維、對象（風險源）維和風險管理功能維：

①理論界普遍認同商業模式創新涉及洞察價值提出價值主張、運營模式創造價值、營銷模式傳遞價值、盈利模式獲取價值這四個環節[19]。商業模式創新的三個階段即價值主張、價值創造、價值傳遞/獲取會產生不同的風險，由此構成商業模式創新風險的時間域的三個維度；

②“客戶、供應商、合作伙伴、政府等”構成了企業價值網絡，在創造網絡價值實現“共贏”同時也會產生風險，是風險的主要來源，結合企業自身共同構成了風險的對象域（風險源）；

③功能域是實施風險管理的基本邏輯思維，主要包括識別風險、估測風險和處理風險等。該模型既對商業模式創新風險整體水平把控，又對商業創新不同實施階段的每種風險對象（類型）所面臨的各種風險因素進行識別、?u價和處理，使時間域、對象域與功能域實現充分耦合，提升商業模式創新的風險管理的整體效率。并以此作為構建商業模式創新風險集成管理評價的理論框架。

2 商業模式創新風險的評價模型的構建

由于各類風險存在于在各個創新階段中并由各種風險對象所致，商業模式創新風險集成管理需要綜合考慮不同風險對象在創新不同階段所面臨的各類風險及其組成。商業模式創新風險集成管理本質是利用系統管理的理論、方法對各階段的各個風險對象、各類風險進行整合，實施集中管理的過程，即建立基于過程維和對象維集成的商業模式創新風險管理層次模型。由于風險描述的模糊性和商業模式創新風險的復雜性，商業模式創新風險集成管理的評價具有模糊性。本文以上述商業模式創新風險集成的三維模型為理論框架，建立商業模式創新風險集成管理層次評價模型，并提出采用模糊綜合評價方法進行評價。

2.1 企業商業模式創新的風險組成

企業外部環境和企業內部因素均對商業模式創新活動帶來沖擊，商業模式創新風險應由內部及外部風險構成。內部風險指企業自身存在的風險；外部風險指由于市場或其它利益相關者變化而出現的產業環境風險和由政府政策變化引發的宏觀環境風險[20]。三種風險按風險產生對象不同組成：①產業環境風險主要包括消費者風險、合作者風險、競爭者風險、供應商風險。消費者需求變化或支付意愿會影響企業商業模式創新。合作者風險控制能力弱或對新商業模式不認同而產生退出合作的風險；競爭者競爭力及模仿能力會促使企業商業模式創新或削弱創新企業的競爭優勢；供應商議價能力影響企業成本，導致利潤水平波動或下降的風險。②外部宏觀環境變化風險指政策風險，主要包括政府監管和支持力度，較大程度上會影響企業商業模式創新成本和創新成功率。③企業內部風險包括企業自身的財務風險、技術風險、管理風險、人力資源風險等。其中，財務風險主要指企業的融資能力和盈利能力，影響企業商業模式創新是否成功。技術成熟度、技術選擇水平等因素易造成企業的技術創新風險[21]。企業自組織能力和企業文化與領導者精神構成管理風險，管理水平與商業模式創新息息相關。管理者和技術人才隊伍是企業商業模式創新的首要資源，人力資源風險包括研發人員素質和管理人員管理水平[22]。具體如表1所示。

2.1.1 顧客價值主張階段風險組成

價值主張是企業通過其產品和服務向消費者提供的價值，商業模式創新首先向目標顧客展示其新價值主張[23]。從產業環境分析，商業模式創新源于對顧客需求的洞察，企業需要洞察顧客需求的變化，通過發掘顧客潛在需求來吸引新顧客、創建新市場[24-26]。因此，商業模式創新的價值主張來源于不斷變化和多樣性的顧客需求，價值主張要體現充分滿足顧客需求且為顧客創造需求。其次，促使企業實施商業模式創新的重要因素是日益激烈的市場競爭壓力[27]。從宏觀環境分析，政府對商業模式創新給予鼓勵與保護是十分必要的，在商業模式創新實踐領先的美國，政府通過授予專利等形式保護商業模式創新。目前，我國正在研究商業模式等新形態創新成果的知識產權保護辦法。因此，企業價值主張的創新還需關注并積極運用相關政府政策，結合行業發展趨勢和市場需求，來確定新客戶價值主張。從企業自身來分析，企業家的洞察市場、挖掘顧客潛在需求能力以及創新精神對價值主張創新尤其重要。埃森哲公司的Lindqr和Cantreu（2000）通過對來自不同行業的70家企業CEO的問卷調查顯示，企業內部領導者是企業商業模式創新的主要推動力，企業家精神的本質就是創業精神和創新意識[28]。同時，企業的創新文化也形成創新價值主張的良好氛圍。企業融資能力高低會影響價值主張定位，融資能力強的企業相對而言，會對顧客帶來更大的價值。

由以上可知，在客戶價值主張階段所面臨的風險：宏觀環境包括政策風險中的政府監管力度和支持力度；企業自身方面包括財務風險中的融資能力，企業管理風險中的企業文化與領導者因素；產業環境方面的消費者需求變動風險、競爭者的競爭強度風險。

2.1.2 價值創造階段的風險組成

此階段是顧客解決方案制定并實施，企業專注于如何以某種方式創造價值來實現客戶價值主張，企業及其合作伙伴如何給顧客提供的解決問題或滿足需求的產品或服務的過程。實現價值創造的基礎和手段有兩個方面：一是企業具有的獨特價值性和難于模仿性的關鍵資源，二是可持續管理和可重復活動特性的關鍵流程。在此階段，通過建立獨特的資源、資產或具有競爭優勢的地位，協調與合作者的關系，運用關鍵流程轉化為顧客價值傳遞給顧客。在實踐中企業運用的新技術或企業投入資金自主研發，嵌入價值創造活動中，生產和提供高附加值的新產品和服務。另外，充分運用各類價值網絡資源，強化供應鏈建設，提高合作者的風險控制水平等，密切關注消費者需求的變化，開展企業內部的各種職能活動如運營、營銷、財務等，為客戶創造價值。在此過程中，商業模式創新過程中還會面臨外部宏觀環境如政府頒布政策、法律法規出臺等的影響，有些地方政府還發揮服務中心作用，更好地解決企業資金不足問題，這些會不同程度地影響創造價值的效果。

由此可見，在價值創造階段所面臨的主要風險：企業自身會產生如技術風險、財務風險、管理風險和人力風險；產業環境因素如消費者、合作者和競爭者都會不同程度地影響價值創造。宏觀因素如政府管制風險等。

2.1.3 價值傳遞/獲取階段風險組成

商業模式創新的最終目的是使企業及其利益相關者獲取更多利益。盈利模式是商業模式創新的重要組成部分，價值傳遞和獲取是實現這一目標關鍵環節。企業獲取價值的關鍵：一是如何拓展收入來源，二是如何控制成本支出。企業通過產品組合重構改變和優化營銷渠道等業務形式，增強客戶體驗，傳遞產品價值給顧客，提高其付費意愿，以合理的定價獲取收入；成本結構包括商業模式運營所引發的所有成本的構成，主要有融資成本、原材料成本和運營管理成本等，融資成本仍是企業面臨的主要成本。借助互聯網和大數據技術，企業逐步實現了供貨、庫存、銷售等數據的融合，精準營銷提高價值傳遞效率，企業的學習能力和協調能力全面提升，降低了運營成本。合作者的利益訴求和競爭者的定價水平也會不同程度地影響到企業贏利狀況。商業模式創新過程中所包含的知識、信息產生的溢出效應，政府政策支持則會進行補償，從而降低企業商業模式創新的成本支出，且政府對所支持產業的產品服務的宣傳，加速新商業模式價值傳遞，為企業創造更大的價值。

由此可見，在這一階段，企業內部會產生由于融資成本而產生的財務風險、管理風險則包括組織協調能力和學習能力所影響到的營銷、庫存成本，產業環境風險的消費者付費意愿程度、供應商成本高低、合作者利益訴求和競爭者價格策略等因素，都會不同程度地影響價值獲取。政府政策會影響企業商業模式創新的成本支出。

按照上述風險集成管理三維模型的思路，建立評價層次模型，如圖2所示。風險集成管理評價模型從下至上，依次分為三級層次：第一層次，對商業模式創新實施不同過程的風險對象分別進行風險評價。首先，確定不同過程中不同風險對象可能導致的各種風險，再建立模糊評價矩陣，對風險進行識別和衡量。商業模式創新風險類型一般分為六種，分別表示為：R1是政策風險，R2是企業技術應用和研發的風險，R3是財務風險，R4是管理風險，R5是人力資源風險，R6是消費者需求和供應的風險因素，R7是競爭強度風險因素，R8是合作者的風險因素，其中，R1是宏觀環境風險，R2～R5是企業風險因素，R6～R8是產業環境風險。第二層次，對實施階段分別進行商業模式創新風險集成管理評價，即對不同實施階段的風險對象進行集成。第三層次，對不同實施過程中的商業模式創新風險進行綜合評價，建立基于過程-對象集成管理的總風險評價，評價的結果按計算的分值確定風險級別。不同層次的風險水平表示如圖2所示。圖中各層次中的元素用“H”標記出來。

2.2 商業模式創新風險集成管理模糊綜合評價[29，30]

2.2.1商業模式創新風險集成各層次權重確定

采用層次分析法確定各層次諸要素的權重，權重確定方法可表示為：構造判斷矩陣，表示因素i相對j相對目標重要性），且具有以下性質： ；

； 。相對權重可表示為：

根據企業商業模式方面專家和企業管理人員的打分結果，采用層次分析法進行權重，各層次的權重分別為：相對商業模式創新風險集成管理整體水平，價值主張、創造和獲取階段的權重分別表示為，對于價值主張階段的政府、企業和利益相關者三個風險因素的權重分別為，同理，價值創造階段的三個風險因素的權重分別表示為 ，價值獲取階段的風險因素權重分別為，對風險因素導致的風險事件的權重按風險因素的權重和風險事件的排列序號依次分別表示，如價值主??階段的宏觀因素所導致的風險1，分別表示為 ，依此類推。

2.2.2 模糊一致性判斷矩陣構造

根據商業模式創新風險狀況，選擇若干個評價級組成一個評價集，即：U={安全、較安全、一般、較危險、危險、很危險}。采用專家評分法進行，具體過程是：首先每位專家在綜合考慮風險類型所包含的具體風險組成的基礎上，對各具體風險組成指標數值實行標準化處理，保持指標同向性，為負向指標。運用已有的研究成果或層次分析法對風險類型包含的具體風險重要性進行確定，即明確各具體風險組成對相應風險類型的影響程度。其次，對不同類型風險程度從五個等級打分，打分范圍在區間（0～1）之內，且打分總和為“1”。根據專家的打分，采用清晰集合構造模糊集合法分別確定各風險類型（最底層）的隸屬度Rijk，表示第i個商業模式創新過程中的第j個對象的K種風險類型隸屬級別的模糊判斷矩陣。運用清晰集合構造模糊集合確定隸屬度，詳細過程參照文獻[16]。

2.2.3求各層次的評價矩陣

逐層計算各層次的評價，首先建立同一商業模式創新過程中不同類型風險的單因素評價Bij=Wijk?Rikj，再分別建立商業模式創新同一生產過程中的風險因素的綜合評價矩陣Bi=Wij?Rij，并進行歸一化處理。

2.2.4建立目標矩陣

建立基于商業模式創新過程的風險集成目標矩陣B=（B1T，B2 T，…，BI T）T，其中“T”表示轉置矩陣。

2.2.5 模糊綜合評價

進行整體的模糊綜合評價，得到模糊綜合評價結果集，即權重向量W與模糊矩陣B的合成所得的模糊子集S為：S=W?B

由S=W?B得到商業模式創新風險集成管理水平的評估值，從而可以確定該商業模式創新風險管理水平值，為企業商業模式創新管理決策提供參考依據。

2.2.6 商業模式創新風險管理集成水平評估分值

商業模式創新風險評估值可表示為：

在實際中根據評價結果，按隸屬度最大原則，確定商業模式創新風險管理整體水平，且可進一步確定，在商業模式創新的三個環節中，每個環節的安全級別，從而由果溯因，從“企業、產業環境、宏觀環境”風險對象角度分析，逐一確定，在商業模式創新環節中是哪種風險類型促使某個環節出現風險，形成創新風險的重要原因。根據形成創新風險的重要風險類型，對風險組成內容明確的來源及時采取相應的風險防范措施。因此，在實踐中，企業應針對商業模式創新不同的階段的風險因素進行分析，找準導致企業商業模式創新風險的主要原因，整合企業現有的核心資源，有針對性地對重點風險類型進行管控，降低企業商業模式創新風險，提高企業商業模式創新風險管理水平，為企業商業模式創新的成功提供保障。

3 結論

3.1 構建了企業商業模式創新風險集成管理的“三維結構”模型

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一、一種商業模式分類的方法

曾任蘋果公司“軟件布道師”的格威·卡瓦薩奇提醒人們：能最終形成有效商業模式的創意和想法少之又少。為了幫助人們找到切實可行的商業模式，他提出了一個商業模式評價坐標。這個坐標以“對客戶的價值”為橫軸，以“你提供獨一無二的產品或服務的能力”為縱軸，由此出現了四個象限。

第1象限：不但你的東西對用戶非常有用，而且只有你知道該怎么做。

第2象限：“冤大頭型企業”沒有人覺得你的東西有用，但只有你在這么做

第3象限：“湊趣型企業”不但沒有人覺得你的東西有特別的用處，還有一大幫人在跟你做一樣的東西。

第4象限：“平庸型企業”你其實沒什么獨到的能力，但你做的東西有一定的用處。

只有處于第1象限的企業采用的是正確而有效的商業模式，它們不僅著眼于顧客價值而且具有無法替代性，從而提高了同質企業的競爭門檻。令人遺憾的是，處于這個象限的企業相當少，大量企業都只能歸入第2、3、4象限。卡瓦薩奇的這個評價坐標對于我們判斷一個商業模式是否有價值很有用處。不過，隨著商業模式的迅速流行和廣泛采用，這個現有的二維坐標已經完全不能滿足需要。仔細分析發現，這個坐標缺失一個維度，而且這種缺失是一個致命的缺失，這就是盈利維度。一個企業能為客戶創造獨特價值，但如果沒有良好的成本結構和盈利模式，最終也只能因為持續虧損而難以為繼。

可以看出，任何一個商業模式都是一個由客戶價值、企業資源和能力、盈利方式構成的三維立體模式。

二、基于盈利維度的商業模式分類初探

現行的商業模式分類多專注于客戶價值和企業資源兩個維度，而對盈利方式這個維度卻

關注甚少。具體來講，盈利方式就是企業的收入模式。按此維度，市場中的企業大致可以分為兩類：一類企業從成立之日起就堅持既定的商業信條和收入模式，有關競爭定位的重大決策在基本確定后，在很大程度上就不可能在短期或是中期改變，這類企業采用的是“封閉的”商業模式。比如西南航空公司，傾向于保有狹窄的業務領域，至少在長期內是保持不變的。

與之相反，另一類企業更加關注于具體的財務收益，而非某種既定的競爭定位戰略，這類企業采用的是“開放的”商業模式。這類企業傾向于擁有更廣的主營業務領域，而且可能隨著時間的改變極大地改變自己的組織架構。通用電氣公司從1892年的僅僅生產電燈泡、發動機以及小器械的生產商發展成為廣泛多樣化的聯合大企業，它已經成為開放企業商業模式的典范。

有時，直接競爭的雙方采用幾乎完全相反的商業模式，一個是封閉的，而另一個則是開放的。在美國的制藥領域，沃爾格林和CVS就是兩類公司的例子，它們都創造了正的和總體增長的經濟利潤，然而多年以來它們追求的卻是非常不同的商業模式。因此，對于封閉的或開放的商業模式的選擇，沒有固有的好壞之分，企業應該依據實際情況進行明智的選擇。

三、封閉的商業模式：深度探究

封閉的商業模式常常作為企業家愿景的一部分自發產生，它反映了公司創立者的信念和偏好，有時在創立者離開公司之后，還能持續數十年之久。作為一個案例，柯達公司始終堅持喬治·伊斯門所創立的商業信條，通過堅守這些有近百年歷史的信條，該公司獲利頗豐。

封閉的商業模式有很多標志性的優勢和劣勢。它們的優勢在于：它們幾乎不可能被堅持不同商業信條的競爭者復制，而它們則可以通過在相鄰產品領域以及新市場的自我復制成為實現利潤增長的領跑者。

封閉的商業模式的最大的劣勢在于其正統性和非靈活性。對于一個企業來說，從一個狹窄的集中化業務領域——這常常是企業創始人的遺產，轉換到更寬闊的或是新的領域會很困難，而且企業的盈利模式會過于單一。當產品市場的環境變得不那么有利的時候，占主導地位的商業信條如此深根于這個公司，以至于變革現行模式并形成、執行一個全新的可盈利的商業模式所必需的新思想、行為改變以及領導方式在該企業內部常常根本就不存在。

四、開放的商業模式：深度探究

有著開放商業模式的企業以多種形式存在，并不想那些有封閉商業模式的企業那樣易于歸納概括。開放商業模式最大的優勢在于，如果運用得當，它將持續為利潤增長以及利潤重塑提供盈利機會，而這些機會在封閉的商業模式環境中很可能是不存在的。

開放商業模式就是企業為了最大化商業價值，打破組織的界限，整合企業利益相關者的

所有知識和資源，通過內外部資源的相耦合，從而增強企業的價值創造和利益的一種商業模式。現實中，不同企業商業模式的開放程度是不一樣的，基于Chesbrough 等的研究，根據企業在價值創造過程中分享和整合外部資源的程度的不同，可以將開放商業模式分為三模型：分享式、吸收式和多元式商業模式。

（一）分享式商業模式——高內部資源共享，低外部資源整合

1923年由華特·迪士尼創立時，迪士尼公司專注于生產在影院銷售的動畫卡通。在對這個模式的主要擴展中，迪士尼在1937年出品了它的第一部全長的動畫片白雪公主。而后，通過1950年的金銀島進一步進軍真人電影界。一直以來，其主要商業模式通過進軍影視界以及音樂界得到支撐，并以此來保護迪士尼自己的知識產權、品牌以及利潤空間。而在20世紀50年代，迪士尼闖入早期的影視行業擁有自己成功的作品。其后，通過收購ABC、ESPN以及其它有線電視網絡資源，這個新的平臺也包括了迪士尼頻道。在這個意義上，迪士尼已經遵循著一種分享式商業模式，擴展至相關卻完全不同的業務。

（二）吸收式商業模式——低內部資源共享，高外部資源整合

在中國服裝企業中，美特斯邦威應該算是一個成功的典范。它開創的虛擬經營模式為

其它企業提供了很好的借鑒。從公司創立之日起，美邦就如它的廣告語“不走尋常路”采用了獨具特色的商業模式。為了克服內部資源有限的瓶頸，它積極向外發展，通過對外部資源的整合，進行生產、營銷以及銷售的外包，企業獲得了很大的利潤，實現了價值。立足于用多個品牌、多系列的產品結構來形成從設計開發到生產的一條龍的整個供應鏈，形成業務垂直整合的電子商務平臺，來彌補傳統模式的不足。

（三）多元式商業模式——高內部資源共享，高外部資源整合

不同于迪士尼和美特斯邦威，采用多元式商業模式的企業在分享內部資源和整合外部資源兩方面都表現得非常積極，一方面積極地與其他企業分享自己內部未被充分利用的資源獲得額外的收入，另一方面依賴于整合外部第三方的資源來增強自己的創新能力和綜合競爭力。谷歌作為全球最大的搜索引擎公司，一直將“整合全球信息，使人人皆可訪問并從中受益”作為其價值主張和使命宣言。谷歌通過開放式的商業模式，有效避免了垂直整合模式中消費者限制在一家設備一家書店的缺陷，從而為電子書產業的發展開辟了一條新路。

五、結語

商業模式分類問題的研究更好的為開創新的分類方法提供案例借鑒。本文選取了盈利維度盈利的商業模式分析，每一種商業模式沒有優劣之分，應該具體根據企業的自身發展情況來選取適合自己的商業模式。本文將商業模式大題分為兩類：開放式和封閉式，進行分析其特點和適用情況。對于封閉的商業模式，是企業堅守自己的信條和愿景，不易被其他競爭者復制，而自身卻可以復制相鄰產品，實現利潤增長；同時封閉式商業模式固守其正統性和非靈活性也會阻礙其進一步發展。開放的商業模式相比較封閉式會有更大的自主性，打破組織界限，積極耦合各種資源，達到利潤最大化，同時又開創了分享式、吸收式和多元式三種模型，讓不同企業可以進行不同程度的開放，適于企業自主靈活盈利。企業應該根據自身實際選擇合適的商業模式類型，同時要堅持權變的理念，實時實地進行商業模式的創新升級。（作者單位：鄭州大學）

參考文獻：

[1]翁君奕.商務模式創新：企業經營“魔方”的旋啟[M].北京：經濟管理出版社，2004.

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文章編號：1004-4914（2017）03-017-03

一、引言

在新經濟條件下，由于技術的進步、市場需求的多元化以及對創新的不斷激勵，傳統的商業模式已不能適應企業的發展需求，甚至可能起到阻礙作用，企業進行商業模式的創新迫在眉睫{1}。隨著數據量的急速增加，數據之間已不再是以前那種毫無關聯的存在，而是有著極為復雜的關系{2}。進入互聯網時代之后，涌現出了一批依靠商業模式創新而成功的企業，如阿里巴巴、京東等。互聯網、云計算技術等的不斷發展，掀起了一場以“大數據”為核心的技術革命，也為商業模式的創新奠定了基礎{3}。目前，大數據已經滲透到各行各業，包括金融業、零售業、制造業等，并逐漸成為了新的生產要素，產生了巨大的社會效益{4}。

本文將從大數據與商業模式的相關理論、大數據對商業模式的影響、案例分析、存在的問題以及有關建議等方面進行探討，力圖為企業在大數據背景下進行商業模式的創新提供借鑒。

二、大數據的特性和商業模式相關理論介紹

1.大數據定義與特點。大數據的概念碓從諑罌銜公司（McKinsey & Company）的研究報告，報告指出企業獲取并分析大量的數據是商業模式創新開始的標志。國際數據公司（IDC）指出大數據的特點通常可以用5個V來概括。第一，數據量龐大（Volume），從以前的TB級別躍到PB級別，并逐漸延伸到EB和ZB級別。第二，數據類型具有多樣性（Variety），包括文本、圖片、視頻等結構化和非結構化的數據類型。第三，數據價值大（Value），大數據中隱含著極高的商業價值，這種價值要通過信息處理技術得以實現。第四，數據處理速度快（Velocity），所有的數據都是具有時效性的，因此處理數據的速度必須很快，這是大數據與傳統數據處理技術的本質差別。第五，數據來源的真實性（Veracity），大數據來源于現實生活，并通過這些內容來解釋和預測相關事件。Viktor Mayer-Schonberger在《大數據時代》中指出世界的本質是數據，大數據的核心是預測，并認為未來是數據化的社會{5}。

2.商業模式相關理論。商業模式的概念最早出現在20世紀50年代后期，著名的管理學家Peter F.Drucker認為當今企業之間的競爭不再是產品之間的競爭，而是商業模式的競爭，由此可見商業模式已經成為企業經營的根本。伴隨著中國改革開放的發展，20世紀90年代商業模式開始引起國內學者的廣泛關注，成為了研究的熱門領域。2012年“互聯網+”的概念興起將商業模式推到了浪尖，各行各業都在追捧，尤其是新興產業。

學術界關于商業模式的研究已有很多，但仍缺少權威的解釋與精準定義。Morris等認為商業模式是企業整合自身所擁有的資源來獲取競爭優勢的一種方式。Osterwalder在《商業模式新生代》中指出商業模式是企業維持生存的方式，指導企業生存與運營，幫助企業發現價值、創造價值和實現價值。劉丹等在《大數據對商業模式創新影響的案例分析》中認為商業模式本質是對市場環境的反應，而作為其創新驅動要素的技術進步將會推動企業內部組織結構、流程以及盈利方式的改變，從而為企業創造新的價值，這也解釋了作為推動商業模式創新的技術，大數據可以對行業的發展產生巨大影響{6}。李振勇指出商業模式是一種解決方案，通過整合企業運營中的內外部要素，形成具有競爭力的運營系統，在實現企業價值最大化的情況下，還能提品與服務{7}。原磊則認為商業模式是企業為了獲取市場占有率，達到盈利的目的，而努力為客戶創造價值、建立內部結構以及與戰略合作伙伴形成網絡關系的過程{8}。

3.商業模式創新研究。商業模式創新是一種創新形態，按照創新程度的不同有以下兩種分類：一種是顛覆式的商業模式創新，其強調創造性的破壞，用一種全新的商業模式徹底地替換以前的舊模式；一種是漸進式的商業模式創新，它是指商業模式中的部分要素發生改變，或者是要素間的關系與機制發生變化，又稱商業模式改良{9}。

商業模式創新的路徑有五種：基于戰略的商業模式創新、基于系統的商業模式創新、基于構成要素的商業模式創新、基于價值鏈的商業模式創新以及基于價值網的商業模式創新。前兩種的理論性較強，對企業的實踐指導較弱。基于構成要素的商業模式創新有兩種觀點，一種是Weill等人認為的商業模式的創新可以通過戰略目標、核心能力、經濟收入以及關鍵因素四個要素間的組合方式來實現；一種是Voelpel等強調的商業模式創新是技術、組織基礎、收入以及消費者四個要素自身創新來進行的{10}。基于價值鏈的商業模式創新是以價值鏈為基礎，整合鏈上的相關資源來實現企業的商業模式創新。這種模式又可以分為價值鏈延展型、價值鏈分拆型、價值鏈創新型以及混合創新型{11}。價值網的商業模式創新是基于價值鏈衍生得來的，該模式是指企業與競爭對手除了存在競爭關系以外，還有合作伙伴的關系，并且通過建立良好的關系，可以實現共同盈利，從而創造更多的利潤{12}。江積海、王琴認為這種模式已經對企業的生存和發展環境進行了全面的分析，是目前較為主要的商業創新途徑{13}。這三種模式都是通過價值理論來分析商業發展需求的，通過對價值鏈上的各要素進行組合，產生新的商業模式。

三、大數據對商業模式創新的影響

商業模式創新與時代背景有著密切的聯系{14}，并且大數據背景下的商業模式創新具備全新的特征。蘋果、亞馬遜、淘寶等一批卓越的公司均已制定大數據驅動商業模式創新的規劃。Brown指出大數據時代商業模式的創新應該具有突出的標志，企業家們應當學會用大數據的思維去思考。

大數據對傳統商業模式的影響就在于能夠從大規模、多樣化的數據中發現價值，從而改進原有運營模式，最終實現盈利。如圖1所示，在大數據背景下，企業通過大數據技術，瞄準目標客戶，挖掘客戶的需求，并依此進行企業決策。然后根據這些需求以及企業的決算，從產品、技術或者服務上進行創新，必要時也會重新設計供應鏈，優化流程，達到降低成本的效果。通過提升企業的運作效率，拓寬收入渠道的方法來實現盈利{15}。

這一過程也可以用圖2表達，從價值發現、價值創造以及價值實現三個角度進行分析。

1.價值發現。通過大數據的相關技術，企業可以全面的認識自身業務，這包括觀察消費者需求以及競爭對手，預測風險和發現機會，從而了解到企業的外部生存環境，發現客戶的價值。Best Buy公司憑借在與消費者的互動中搜集到的信息改進了銷售模式，提高了銷量。通過搜集美國6000萬個家庭的消費數據，Best Buy公司劃分出了8個客戶市場，并針對每個市場都有一套行之有效地服務方式。如吉爾系列的店就為工作繁忙的家庭主婦配備了高級的私人顧問，這一舉措明顯提高了店內的人均消費額。另外，還通過大數據進行需求預測，幫助企業了解消費者購買商品的習慣，促使消費者進行再次購物。如在消費者購買數碼相機后，就會立刻為其提供電子優惠券，該券可以用來購買照片打印機。

2.價值創造。大數據技術在幫助企業充分了解外部環境時，也會讓其重新審視自身的內部組織結構和流程，改善和創新企業的生產模式、合作模式等，實現商業模式的創新。JCPenny公司通過大數據分析，提高了商品價格靈活即時分析的能力，縮短了計算時間，并調整了動態預測信息分析，將供應商以及銷售商在供應鏈上進行了整合，這種商業模式的創新使得公司存貨周D率提高了12%，利潤增加了5%以上。

3.價值實現。大數據在幫助企業成功實現商業模式創新，不僅使得價值鏈得以優化，更重要的是通過這些數據可以對鏈條上的每個流程進行分析，從而實現盈利。西班牙的服裝品牌Zara通過大數據的分析，不僅在服裝上進行了創新，還對業務流程進行了再造，使得Zara在服裝行業表現突出，利潤率達到23.6%，遙遙領先其它品牌。

四、案例分析

蘇寧電器成立于1990年，剛開始僅是一家專賣空調的實體店，由于質量較高，銷量增加，逐步發展成了綜合電器連鎖企業。2004年上市后便躍升成了中國家電行業的第一品牌，2009年開始了國際化發展。2010年蘇寧電器抓住互聯網的商機，通過整合線上線下的資源，開始打造電商平臺。

傳統油煙機的商業模式主要是由制造商靠工作經驗設計和生產產品，再投入銷售。如果預測準確，商家就能大賣，實現盈利。如果預測不準，難以迎合廣大消費者的口味，就會導致產品積壓，資金鏈斷裂，甚至會影響到企業的正常運營。蘇寧電器通過大數據在油煙機上的設計進行了商業模式的創新。2014年蘇寧電器在818大促銷時推出了一款法迪歐007的新式油煙機，其功能強大，得到公眾的認可，銷量大增。該款油煙機之所以能夠暢銷還要歸功于蘇寧的大數據平臺，通過蘇寧電器的大數據研究成果推動油煙機產業的升級，并延伸到了產業鏈的各個環節。蘇寧電器的大數據平臺，從產品的研發和設計開始就提供了相關的支持服務，為產品的設計指明方向，并為后續的銷售和售后服務提供保障。具體過程如下：

1.價值發現過程。蘇寧電器的大數據團隊從油煙機市場中發現自身產品的價值。首先，通過收集消費者在網上購物的行為以及購買后的評價，建立消費者需求模型，從而測算出消費者對油煙機的需求。通過大數據的分析結果，研究員發現消費者對當時市場上的油煙機體驗感較差。例如，消費者家庭中常用的T型油煙機，因其安裝高度太高而使得吸煙效果不明顯。雖然后續側吸式油煙機克服了T型油煙機的缺點，但是由于在翻炒時較易碰到鍋，影響炒菜水平的發揮。蘇寧電器在消費者購買評價中發現他們對油煙機的需求其實不高：能夠吸走油煙的同時還能保證炒菜質量不受影響。為了驗證需求，大數據團隊還進行實地考察，將理論研究的結果跟實體店的店員以及消費者進行溝通。

2.價值創造過程。大數據團隊在獲得消費者真實的需求后，將其反饋給制造商，為制造商指明研發方向，并一起研究產品方案，方案出來之后進行大量的實驗，使用大數據技術對其吸煙效果和消費者使用體驗進行評估，最后得出法迪歐007油煙機的產品方案。將方案投入生產中，生產出的產品返回給銷售實體店，相比于傳統的生產過程，大數據為其節省了大量的磨合時間，優化了生產流程，提高了效率，降低了生產成本。最重要的是該產品不僅符合吸煙的需求，也滿足了客戶的體驗度。大數據使得蘇寧電商的商業模式由傳統廠家主導的采定銷模式轉成消費者驅動型的包銷定模式。

3.價值實現過程。大數據幫助蘇寧電器通過產品的創新和流程的再造成功實現商業模式的創新，并且使得法迪歐007得到大眾的認可，并創造了中國新型產品最快發展速度的奇跡，為蘇寧電器帶來了更高的利潤空間。

從這個案例不難發現，蘇寧電器之所以能夠在電器行業表現優秀，主要是因為它能夠把握大數據時代的脈搏。通過對消費記錄、購買行為以及商品評價的海量數據搜集、整理和分析挖掘數據背后隱藏的信息，再將信息提供給制造商，讓他們進行產品設計，實實在在地滿足消費者的需求。產品出來后，又通過大數據的反饋進行不斷的修正。這種商業模式的創新能夠保證運營過程暢通的同時，還能提升企業的運行效率，實現商業價值的最大化{16}。

五、存在的問題

伴隨著大數據技術的發展，不少企業已開始嘗試通過此技術進行商業模式創新，在使用過程中也出現不少問題，主要有以下幾個方面：

1.企業盲目跟風，缺少自主創新的動力。對優秀企業的商業模式創新進行學習不僅可以節約研發成本以及市場拓展的費用，還能幫助企業規避商業模式成長期的風險{17}。因此在資金和技術缺乏的情況下，中小企業模仿卓越企業的商業創新模式是一條捷徑。然而許多企業在模仿優秀企業的商業模式創新時，通常是盲目模仿，這種往往會以失敗告終。從主觀角度來看，企業是否模仿以及模仿的程度全部掌握在自己手上，在沒有認真了解被模仿企業經濟基礎、實力的情況下就盲目地照搬，這會導致了其失敗；從客觀角度來看，任何一種商業模式都是根據企業自身的特點設計出來的，具有獨特性。另外，一些企業為了保護自身的商業模式，而故意虛假信息使得模仿企業難以把握他們的真實狀況。DELL公司利用大數據獲得精準客戶后便開始了直銷模式，獲利頗豐，于是其它企業紛紛效仿，最終都沒能成功，主要是因為企業只是簡單地模仿了DELL公司砍掉供應鏈下端的經銷商，直接將商品供應給客戶，而沒有弄清其直銷模式的本質。

2.僅與大數據技術相結合，并沒有關注其它層面的創新。互聯網的發展使得各行各業對大數據技術都產生了濃厚的興趣，致使許多企業將創新的重點集中在了大數據技術上面，也使得它們的商業模式創新僅僅是通過大數據來進行企業決策與運營，沒有考慮自身的特質以及所擁有的資源，無法進行高層次的創新活動{18}。

3.只注重眼前利益，忽略了長遠利益。企業的領導者或管理者目光不夠長遠或者受社會上急功近利風氣的影響，在使用大數據技術進行商業模式創新時，企業往往只追求短期高收益，而忽視了市場占有率、市場競爭力等關鍵問題，使得企業商業模式走入了誤區，嚴重的還阻礙了企業的正常運營{19}。這種沒有考慮全局的行為將無法設計出成功的商業模式創新，所以，企業在進行商業模式創新時要從企業的內部組織結構以及外部環境進行綜合設計。

4.沒有將利益相關者納入其中。利潤最大化是企業經營的主要目的，但并非是唯一目的，還應考慮社會責任等，然而實現中許多企業使用大數據技術挖掘商機時往往只注重自身內部利益相關者的利益，而忽視了社會、環境等外部利益相關者的利益，這種責任的缺失極易引起企業外部危機的發生。經濟社會的不斷發展，商業模式創新下的價值觀要求企業能夠承擔社會責任，履行社會義務，為自己創造價值的同時還要保障社會利益{20}。

5.缺乏相關的保護。經濟學上利潤和風險是共存的，商業模式創新成功帶來的高利潤是企業進行變革的動力，與此同時創新的風險也是企業變革的阻力，風險包括兩個方面：一方面是創新失敗造成的損失；另一方面就是創新的成果被其它企業剽竊。目前，國內商業模式創新還沒有相關的保護措施，這就讓企業在投入大量的資源進行大數據分析后，其研究成果被其它企業肆無忌憚地使用，這不但造成企業的利潤受損，還會抑制它們的創新意愿。

六、啟示與建議

大數據時代企業必須堅持商業模式的創新，利用大數據來指導企業的發展，建立和完善數據收集、處理、分析等基礎設施建設以及管理等制度，充分做到一切來源于數據，一切用數據說話，讓數據成為企業的資源。在大數據時代，筆者對創新商業模式給出如下幾點建議：

1.重視創意與構思。當今社會企業與企業間的競爭越來越激烈，創新可以說是影響企業生存的重要因素之一。商業模式的創新要從已有的基礎出發，但又不能局限于此。大數據時代的商業模式創新不能簡單地復制已有的商業模式或者僅僅通過查找過往的不足來得以實現的，而是要通過深層次的挖掘以及全新的機制設計來發現價值、創造價值以及實現價值。

2.認真分析客戶需求。企業研究和分析市場時投入大量的人力、物力在大數據技術上，而忽視了商業模式創新過程中的客戶需求。一個行之有效的商業模式創新能夠敏銳地捕捉客戶的顯在需求，同時又能夠挖掘客戶的潛在需求，發現別的企業看不到的價值。這一點需要企業通過大數據充分了解每個細分客戶群體的需求特征，針對客戶的日常消費環境、消費習慣以及消費愿望進行分析與研究，最大程度上滿足消費需求。

3.培育忠實消費者群體。電子商務的發展沖擊著傳統商業模式，在互聯網時代下，要培育忠實的消費者群體，通過大數據技術及時掌握他們的需求，并及時調整企業的經營決策，與消費者建立良好的關系，傳播企業的產品和文化，提升企業的核心競爭力。

4.權衡各方利益。企業使用大數據技術進行商業模式創新時除了用于分析客戶的需求外，還應該重視自己的市場份額、競爭能力、市場地位以及供應鏈上各方的利益問題。利用全局觀念和系統性思考考慮各方利益，承擔相應的社會責任與義務，這才能為后續的企業創新提供良好的外部環境保障。

5.加強專利保護。運用大數據技術進行商業模式創新是企業運營過程中智慧的結晶，應該像技術創新一樣受到保護。現實中企業的商業模式創新由于不能制造或者以實物形態得以使用，往往得不到專利的保護。針對此類問題，歐美等國是將商業模式的創新融入到商標、版權以及專利產品里，間接地保護商業模式的核心思想。國內相關部門可以借鑒該方法，采取有關措施保護商業模式創新，這樣企業才有繼續創新的動力。

綜上所述，大數據為企業的發展提供了機會，在充分了解和學習現有行業中成功企業的商業模式創新方法的基礎上，企業能夠積極改革原有的商業模式，并不斷進行創新，適應大數據時代的發展。

注釋：

{1}李鴻磊，柳誼生.商業模式理論發展及價值研究述評[J].經濟管理，2016（9）：186-199

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{4}魏云捷，徐大為，楊一帆，等.商業模式變革研究：TCL案例[J].管理評論，2016，28（10）：250-258

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{12}李華.基于價值網的企業商業模式創新內在機理分析[J].商業經濟研究，2015（35）：95-96

{13}江積海，李琴.平臺型商業模式創新中連接屬性影響價值共創的內在機理――Airbnb的案例研究[J].管理評論，2016，28（7）：252-260

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一、引言

美國移動廣告服務商Mobclix的數據顯示,截止至2010年10月18日蘋果應用商店App Store中應用程序數量已超過30萬,該數字包括所有可以提供下載的20.7萬個收費應用和9.4萬個免費應用軟件。Asymco研究機構預測,到2011年6月,蘋果App Store應用程序商店預計將達到140億次下載數量(平均單次價格為0.29美元)。蘋果與其SP三七分成,其SP將獲得近30億美元的分成。該案例是移動互聯時代合作共贏的典范。“2010移動互聯網國際研討會”上,中國移動前董事長王建宙明確表示,對于中國移動來說,開放與合作是其經營發展的經驗。只有開放才能出現盡可能多的創新應用。終端、操作系統以及規范等方面都應朝著開放的路走,在移動互聯網時代更需要加強開放與合作,堅持合作共贏。

二、研究綜述

在研究綜述中,主要就商業模式創新的概念、商業模式創新的動力與商業模式創新的視角三個方面對相關理論進行了詳細梳理,并在此基礎上,建立理論框架-案例分析-修補理論框架-結論的研究方法與解決移動互聯網企業商業模式創新的四個方面問題。

(一)關于商業模式創新的概念研究

Afuah和Tucci(2000),Rappa(2004)認為商業模式實質是企業的一種“運作秩序”和“方法”。企業可以依據這種秩序和方法有效利用上下游企業資源,實現價值增值。Voelpel等(2004)指出,商業模式是在了解顧客需求及其變化的基礎上,以產品(服務)為載體,配置企業價值創造和傳遞網絡,提高運作效率,放大顧客價值的同時,確保利益相關者受益。

對商業模式創新的認識起源于19世紀末,洛克菲勒(Rockefeller)在對交易成本的認識上發現了商業模式創新的秘密,把生產經營活動集中在公司內以降低交易成本。Amit和Zott(2001)認為公司的商業模式是創新的重要土壤,也是價值創造的關鍵,商業模式創新是企業主導戰略重新定位的驅動力。Magretta(2002)指出一個好的商業模式對任何一個成功的組織來說都是不可或缺的。Rothman(2001)的研究從側面支撐了Magretta的觀點,他發現,商業模式創新是改變世界的公司經營成果的關鍵所在。在商業模式創新的研究方面,歐陽峰和趙紅丹(2010)指出,國內外對商業模式創新研究主要遵循以下五條路徑:探索商業模式創新的秘密、探討商業模式創新的思路、注重商業模式創新的方法研究、轉向商業模式創新的過程性研究和聚焦于同商業模式評估的結合。

(二)商業模式創新的動力

眾多學者探討了商業模式創新的動力,并認為商業模式創新動力是企業選擇商業模式創新時機和途徑的前提。Timmers(1998)、Amit和Zott(2001)等早期研究者認為,以互聯網技術為代表的新技術是商業模式創新的主要動力。Willemstein等(2007)的研究也證實了企業內部技術的提升是推動生物制藥企業商業模式創新的動力之一。市場競爭與經營危機是迫使企業尋求創新機會的一個重要原動力,也是使企業實施商業模式創新的重要驅動因素。Venkatraman和Henderson(2008)深入研究了壓力促進商業模式創新的作用方式,發現技術和經營方式的變化會給企業帶來壓力,當壓力累積到一定程度(或達到臨界點)時,企業就會產生商業模式創新的需求。Linder和Cantrell(2000)的研究表明企業高管的創新精神是推動商業模式創新的主要動力。也有一些學者試圖系統地解釋不同創新動力的作用方式。例如,Mahadevan(2004)從價值創造的角度考察了不同因素對商業模式創新的影響,從系統視角說明了企業商業模式創新是受多種因素影響的結果。

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據相關數據預測，2014年全球手機游戲市場規模將達到114億美元。盡管移動游戲市場炙手可熱，中國手機游戲開發商的成績卻不盡人意。調查顯示，截止去年11月底，中國手機應用開發者總數接近100萬人，近70%手機游戲開發商虧損，僅13%實現盈利，顯然中國手機游戲開發商正處于尷尬地位。如何促使手機游戲盈利與有效保證用戶留存，成為手機游戲設計的當務之急。本文從商業模式與手機游戲設計的關聯性著手，視圖闡述手機游戲設計中商業模式的表達，探討商業模式對手機游戲設計的影響。

一、商業模式和游戲設計

商業模式是各個行業都火熱討論的話題，游戲行業也不例外。Geoffrey Colvin（2001）直白地認為商業模式就是賺錢的方法。《商業模式新生代》中將商業模式描述為企業如何創造價值、傳遞價值、獲取價值的基本原理。不管概念是從哪個層面出發表述，人們逐步形成共識，認為商業模式概念的核心是價值創造。

回歸到設計層面的描述，在游戲設計中，以用戶為中心的游戲設計（user centered game design）由蘭津（Yolanda A. Rankin）等人提出，包括觀察研究――概念――原型――測試這四個階段作為流程。設計的過程往往是從用戶研究和觀察開始，商業模式的設計也是如此。商業模式設計可稱為商業模式創新，亞歷山大?奧斯特瓦德提出的如何進行商業模式創新中，包括六種設計領域常用的設計方法和工具：客戶洞察（Customer Insights）、創意構思（Ideation）、可視思考（Visual Thinking）、原型制作（Prototyping）、故事講述（Storytelling）和情景推測（Scenarios）。在此之前，魏德海管理學院的教授佛雷德?科洛皮（Fred Collopy）和理查德?博蘭（Richard Boland）針對商業模式創新提出了一種被稱為“設計理念”的方法，這種方法與傳統商業管理領域流行的“決定理念”不同。“決定理念”只關注分析、決策和優化，然而在充滿著復雜與不確定的商業世界中有目的性地探求全新的、有競爭力的成長型模式，需要的是設計方法。

在簡單的概念層面，商業模式與游戲設計似乎并無關聯。但設計流程上，商業模式創新與游戲設計采用了相同或相似的方法和工具，同時設計方法也用作指導商業模式創新。

二、商業模式與手機游戲設計存在內在關聯

依據“價值創造”這一核心，通過分析手機游戲盈利來源可將目前手機游戲商業模式分為如下三大類：1.付費下載模式，游戲明碼標價，下載前要求玩家使用信用卡或通過其他渠道付費；2.增值服務模式（IAP），免費體驗游戲追加應用內付費下載內容，包括激活關卡、購買付費道具等；3.廣告模式（IGA），真正意義上的游戲免費體驗，單純的依靠游戲中植入的廣告盈利（表1）。

分析以上常見的三類手機游戲商業模式：付費下載型手機游戲對手機游戲的各方面的設計都有較高的要求，其特點是用戶感知強，具備良好的用戶體驗。雖然與付費下載型手機游戲相比，增值服務模式與廣告模式的優勢在于免費，但隨著免費游戲的數量逐漸增多，這種優勢帶來的競爭力會逐漸減小。因而，要利用免費模式獲得成功，設計師需要在設計環節就讓游戲極具吸引力，足以讓玩家投入大量時間。另外還要創造出可支持大范圍虛擬商品經濟的游戲世界，進而吸引玩家心甘情愿為其付款。采用廣告模式的手機游戲，不可忽略如何提升用戶下載量，畢竟影響力是手機游戲依靠廣告收入商業模式建立的基礎。

游戲設計是設計游戲內容和規則的一個過程：創建能激起玩家通關熱情的目標，以及玩家在追求這些目標時做出的有意義的決定需遵循的規則。顯然，如何盈利是游戲規則的一部分，同時杰西謝爾（Jesse Schell）在他的著作《The Art of Game Design》中也明確表示游戲設計師的基本素質包括對商業知識的攝入，并指出游戲開發過程中設計師必須考慮到商業與市場的因素，并且將這一點整合到游戲設計中。因此，如何提升用戶下載量，以及如何在游戲中以盡量不影響游戲效果的形式穿插廣告，這些與盈利相關的要素都是手機游戲設計過程中需要謹慎考慮的。

綜上所述，無論游戲設計者為手機游戲投放市場選擇何種商業模式，應該有針對性的回歸游戲設計本身。我們有理由相信商業模式與手機游戲設計存在內在關聯。

三、商業模式對手機游戲設計的影響

（一）商業模式在手機游戲設計中的表達

杰西謝爾（Jesse Schell）將商業與市場描述為過濾游戲的好壞漏斗的之一，認為它與感覺、受眾、創新、體驗、技術等同樣重要，只有當設計師的設計足夠好的時候才能通過這些漏斗的過濾。以國產游戲《保衛蘿卜》為例，《保衛蘿卜》定位面向大眾市場，其價值主張為益智休閑類塔防游戲，渠道通路包括ios，android，pc三種平臺。游戲畫面精美、容易上手、老少皆宜，可愛的游戲角色設定和音效大大的增強了游戲的趣味性，一經推出就俘獲超高的下載量。

《保衛蘿卜》采取的增值服務模式和廣告模式兩種商業模式結合的盈利方式，使得《保衛蘿卜》擁有來自玩家和合作商家兩方面的盈利來源。分析《保衛蘿卜》的商業模式在手機游戲設計中的表達：

1.廣告模式，《保衛蘿卜》廣告內嵌的巧妙在于廣告形式不突兀、廣告內容用戶不反感，廣告位置不影響用戶體驗。廣告位放在主題關卡選擇最前和最后的位置，用戶在選擇游戲關卡的過程中能夠自然的看到廣告。雖然這意味著廣告點擊率會達不到合作商家的理想效果，但這樣的設計絲毫不影響進行關卡選擇中的玩家。（圖1）

2.增值服務模式，《保衛蘿卜》采用免費增值的盈利模式，免費下載為其吸引了大量的游戲玩家，游戲中內置物品吸引玩家購買，其內置商店設計思路比較巧妙，物品的獲取來源有兩種，一種是玩家在游戲闖關過程中隨機獲得，但獲得速度慢。一種是需要通過商店購買立即獲得。商店中的物品無論玩家是否買賣都對游戲本身的娛樂性不會打任何的折扣，這種“沒有強迫，充分誘惑”的內購形態恰到好處的照顧了玩家的體驗。（圖2）

（二）盲目追求盈利對手機游戲娛樂性產生消極影響

美國經濟學家凡勃倫提出凡勃倫效應：商品價格定得越高越能暢銷。它是指消費者對一種商品需求的程度因其標價較高而不是較低而增加。它反映了人們進行揮霍性消費的心理愿望。增值服務模式的游戲大多在游戲中內置商城，商城內不同金額的物品能促使玩家達到不同級別的效果。用以滿足渴望在游戲進程中加快升級速度或希望通過消費達到其他目的的玩家需求。

增值服務商業模式是由PC平臺游戲商業模式延生而來，以PC游戲《暗黑3》為例，圍繞利益而設計的游戲系統已經讓大部分玩家察覺到，購買道具與游戲是否過關有著直接的聯系，由此削弱了游戲本身的樂趣，造成玩家的失望。游戲盲目追求盈利的最終后果是迫使設計初衷與游戲樂趣相違背，影響玩家體驗和留存率。

“凡勃倫效應”在游戲中的應用情況等同于現實生活，但即便是高端玩家也有消費底線，日益激烈的手機游戲競爭環境已經讓玩家學會了挑選和比較。著名游戲開發者格雷格?理查森（Greg Richardson）的觀點，開發者應基于盈利系統去創造真正的游戲樂趣。再看前文中分析的《保衛蘿卜》，其設計不為盈利妥協用戶體驗，不為盈利降低游戲趣味性，在盈利與用戶體驗兩方面的平衡中，開發商舍棄短暫的收益保全游戲體驗，《保衛蘿卜》明智的取舍成就了它今天的成績，也有力的證明了格雷格?理查森（Greg Richardson）的觀點。