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篇1

企業管理的自然屬性，各種社會形態都存在，在社會主義企業和資本主義企業中是一致的，沒有什么本質區別，即沒有階級性。企業管理的社會屬性，在不同社會形態下存在著本質區別，即有階級性。

正確完整地認識企業管理的兩重性，對提高企業管理水平，探索、鑒別和有選擇地學習國外資本主義的管理經驗有重大意義。我們既要重視管理對維護和完善社會主義生產關系的作用，又要重視管理對合理組織生產力的要求。我們的任務是在認真總結我們自己行之有效的經驗的基礎上，積極學習國外施工企業管理中全部科學的東西，努力創建具有中國特色的社會主義施工企業管理學。

法國著名管理學家法約爾認為管理有五個要素，即計劃、組織、指揮、協調和控制。在法約爾之后，出現了許多管理職能的不同學派， 這些學派對管理的職能劃分不一，但沒有實質的差別，下面逐一作一介紹。

一、計劃

計劃是施工企業從事生產經營活動的行動綱領。計劃就是通過調查研究和預測、編制計劃、進行綜合平衡、評選最優方案，對企業的生產經營活動的發展方向、戰略目標和重大問題作出正確決策，以期合理利用現有資源，爭取更大的經濟效益。

二、組織

組織是使企業生產經營活動的各要素、各部門和各環節在空間和時間上有機地聯系協調起來，形成一個有機整體，充分發揮整體的作用。組織職能包括：管理制度的確立、管理環節的規定、管理機構的設置、管理人員的選配，以及各單位各崗位的職責、權利的劃分；合理調整勞動組織、合理使用勞動力；提供和調配必要的物質技術條件；協調企業內部縱向和橫向各方面的關系，使其步調一致，有計劃、按比例地發展。

三、指揮

指揮就是對企業各類人員命令，分派工作，提出要求的管理活動。指揮是企業管理必不可少的一種職能，只有在統一的指揮下，企業各類人員才能做到步調一致，生產經營活動才能協調進行。指揮職能包括：建立集中統一的指揮機構；建立指令的傳遞和反饋系統；及時掌握企業組織及生產經營的運轉情況；正確下達指令行使指揮職權。

四、控制

篇2

2.研究對象。

在企業的人力資源管理工作中應用價值工程，目的在于獲得企業所需的人才，降低人才的流失率，減少人才浪費的風險。簡單來說，也就是以最低的人力資源成本，獲取最大的人力資源功能。從這個角度出發我們能夠發現，企業怎樣獲得人才，怎樣管理人才，怎樣建立起科學的合理的薪酬制度，怎樣培養勞資關系、員工關系等，都是人力資源價值工程的研究對象。

二、基于價值工程的人力資源管理模型

1.人力資源價值模型。

根據價值工程的定義，結合人力資源管理可以得出價值模型是：人力資源價值=人力資源功能/人力資源成本。值得注意的是，盡管績效考核能夠衡量人力資源的功能，但是做不到全面性。因為人力資源除了能夠用貨幣特性表現以外，還有許多非貨幣特性，例如綜合素質、發展能力、工作經驗等，這些可以稱之為個人特質。因此，人力資源價值=績效考核×個人特質/成本，以下就分別對人力資源成本、績效考核、個人特質的計算進行詳細闡述。

2.人力資源的成本計算。

從前文的論述中可以知道，人力資源的成本包括很多方面，因此該成本的計算就是各個成本的總和。這其中，引進成本指的是企業在決定應用某個人力資源過程中的一切成本，包括招募、選擇、錄用、安置等。盡管該成本受到社會經濟、勞動量需求等方面的影響，但可以近似看作一個常量。使用成本指的是在應用人力資源過程中的成本，常見的例如工資、福利、獎金等。開發成本則主要指的是培訓和繼續學習，目的在于提高人力資源的價值。離職成本是離職補償、空職成本等。除此之外，大部分企業還有一項保障成本，也就是日常所說的五險一金。

3.績效考核的計算。

所謂績效考核，就是掌握員工在崗位上的行為表現和工作結果。首先要劃分績效等級，然后計算人力資源創造的利潤和單個員工創造的利潤。其一，績效等級的劃分，常用的方式是平衡計分卡，其中包括財務、顧客、內部流程、學習培訓四個方面，計算出這四項的評分，通過加權處理即可劃分績效等級。其二，人力資源利潤的計算，要考慮到人力資源成本和歸屬收入兩個方面。其中，歸屬收入是企業收入的一部分，會受到多種因素的影響。人力資源利潤的計算是：歸屬收入—人力資源成本。其三，單個員工利潤的計算，以績效等級為依據，將員工劃分到相同的等級中。具體計算公式是：每個等級員工利潤=每級得分/總得分×人力資源利潤，單個員工利潤=每個等級員工利潤/員工數量。

4.個人特質的計算。

從心理學的角度來看，個人特質可以分為智商、情商、體格等部分。在智商層面，包括了學習能力、創新能力、知識水平等內容；情商則是人際溝通能力、協調合作能力、主動性等；體格就是健康狀況。對個人特質進行計算，通常要定性、定量相結合，首先制定考核標準，然后由相關的考核人員對員工進行考察，最終得到一項評價得分。

三、提高人力資源價值的方法

1.成本不變，提升功能。

在人力資源管理過程中，通過分析人力資源的功能，改善人力配置情況，但是不再增加成本，以此來提高人員和崗位的適應性，促使人力發揮出使用價值，最終實現投入和產出比的提升。

2.增加成本，提升功能。

對于物質資源來說，存在一次開發、二次開發的問題，因為一旦形成了最終的產品就不存在開發性了。但是人力資源不同，對人力進行使用的過程，同時也是在開發的過程，并且開發是可持續性的，通過培訓、學習等途徑發揮出人力的最大潛能。

3.降低成本，提升功能。

在當前的經濟和社會發展過程中，既降低成本、又提高功能是最佳的效果。人們生活水平的提高，使得最初的物質需求轉變為精神需求，人們工作在崗位上除了基本的生存需求以外，更多的是為了實現自身價值，追求精神愉悅。因此，在公開場合下對員工的一句夸贊甚至比私下獎勵100元更能發揮出效果。

4.功能不變，降低成本。

在人力資源管理工作中，經常遇到的一個現象就是，面對同一個崗位，會有不同層次能力的人員應聘。在這種情況下，能力較低的人員如果能夠滿足崗位需求，就不要使用能力較高的人員。我國企業中，崗位招聘時往往不考慮實際需求，一味地追求高學歷，既導致了人才的浪費，也增加了企業的人力成本。

5.降低功能，降低成本。

對人力資源進行配置和管理，其出發點在于企業發展的戰略目標。因此人力資源要為企業的發展而服務，支持戰略轉變。在人力資源管理中，將管理方法和企業經營結合在一起，不斷調整、優化，對重要的崗位加強管理，同時對多余的崗位精兵簡政，從而實現人力成本的降低。

篇3

小區資源主要包括：物業的類型，多層還是小高層或高層，小區的住戶數、小區出入口的數量、小區是封閉式還是開放式；小區的占地面積、建筑面積、商業面積（含學校、幼兒園、會所、商鋪、酒店等），綠化面積（包括覆蓋率、植物種類等）、收費面積（不同物業的收費面積）、小區的收費標準（這一點十分重要）；小區的設施設備包括電梯、配電房、水泵房、消防、監控、對講系統、配電箱的數量、監控探頭的數量；生活（消防）水池個數、所處位置、容積率、會所基本情況；游泳池基本情況、活動中心等；地下停車面積、停車位數量、樓層、基本設施設備情況；地上車位面積、停車位數量、所處位置等；道路的面積、路燈的數量；沙井、雨水溝的位置、走向；化糞池數量、位置、容積率等。

第二步，根據小區的資源情況，確定小區的等級標準和服務標準。

資源決定了小區的服務標準：2元/㎡的管理費收費標準與3元/㎡的管理費收費標準，在服務品質上肯定有差距。所以說，不同的資源應改有不同的服務標準。收費標準與服務等級、服務標準對應。不同的服務等級對應不同的人力資源配置標準。因此，我們可以把小區分為若干等級。小區等級的確認主要依賴小區的資源。參考數據有：小區的占地面積、公共設施（配套）面積、收費面積、綠化面積等等。例如

1、A1類小區必須符合三個條件中的兩個

管理面積：30萬㎡以上

收費面積：20萬㎡以上

收費標準：3元/㎡以上

2、A2類小區必須符合三個條件中的兩個

管理面積：15～20萬㎡

收費面積：13萬㎡以上

收費標準：3元/㎡以下

3、B1類小區必須符合三個條件中的兩個

管理面積：10～15萬㎡

收費面積：8萬㎡以上

收費標準：2.5元/㎡以上

4、B2類小區必須符合三個條件中的兩個

管理面積：8～13萬㎡

收費面積：6萬㎡以上

收費標準：2.0元/㎡以上

5、C1類小區必須符合三個條件中的兩個

管理面積：3～8萬㎡

收費面積：4萬㎡以上

收費標準：2.0元/㎡以上

6、C2類小區必須符合三個條件中的兩個

管理面積：2～5萬㎡

收費面積：2萬㎡以上

收費標準：1.2元/㎡以上

與之配套的是A1類服務標準，A2類服務標準，B1類服務標準，B2類服務標準，C1類服務標準，C2類服務標準等等。第三步，掌握了小區的詳細資源情況、資料、數據，以及小區的等級標準和服務等級，我們就可以根據這些資源的情況、標準，確定小區人力資源的配置。人力資源配置也是小區的定員定編。

小區的人力資源配置主要計算數據是人均管理面積㎡/人。如多層不帶電梯的物業，人均管理面積是1300～1400㎡/人；多層帶電梯的物業，人均管理面積是1200～1300㎡/人；高層住宅的物業，人均管理面積是1600～1700㎡/人；寫字樓物業，人均管理面積是2000㎡/人左右。

同時我們還要（考慮不同的實際情況）根據不同的參考數據，乘以一定的系數。例如，在同等條件下，“開放式”小區的管理難度遠遠大于“封閉式”小區的管理。所以，對開放式的小區乘以一定的系數才能體現出公平合理。

參考的數據有：

1、物業的種類、物業的建筑面積、公共設施面積；

2、治安防范是“開放式”還是“封閉式”；

3、物業的管理收費標準；

4、物業的服務等級和服務標準。

例如，公司內部對比分析：

案例1某公司A管理處與B管理處比較：

（1）資源

A管理處：小區客觀資源：小高層物業6棟、240戶、建筑面積34802㎡，綠化面積4500㎡、收費面積24703.76㎡，收費標準：住宅2.8元/㎡.設備：地下停車場車位89個、游泳池、會所各一個；月管理費收入69170.53元；目前崗位人數34人。

B管理處：小區客觀情況：小高層物業4棟、244戶、建筑面積33038㎡、綠化面積3040㎡、商業面積1200㎡、收費面積26900㎡.收費標準3.0元/㎡、商業3.0元/㎡.設備：電梯8臺、水泵房、消防系統、地下停車位86個。清潔外包。月管理費收入80700.40元，目前崗位人數29人。

（2）對比

A管理處與B管理處都有電梯、配電房、水泵房等設備和地下停車場、公共走廊、電梯廳、架空層等公共設施。

不同的是A管理處有游泳池、會所，B管理處沒有。B管理處有商鋪，A管理處沒有。

（3）分析

a. A管理處與B管理處在整體資源基本相同的情況下，人力成本投入卻出現了很大的差距。一個用了34人，一個用了29人。

b. B管理處的月管理費收入高出A管理處17%，人工成本卻低出了17.24%.

c. A管理處人均創收2034.43元/人；B管理處人均創收2782.77元/人。

案例2 行業內W公司C管理處與X公司D管理處比較

（1）資源：

a. X公司D管理處

小區客觀情況：建筑面積29.0萬㎡、綠化面積11.96萬㎡、商業面積1萬多㎡；

物業：高層14棟，其中27層10棟、25層4棟。

設備：電梯29部，有配電房、水泵、消防系統、監控系統、對講系統。

設施：游泳池、學校、幼兒園、地下停車場。車位1180個，停車使用率80%左右。

b. W公司C管理處

小區客觀情況：高層8棟、小高層8棟、1548戶、建筑面積26萬㎡、綠化面積4.9萬㎡、收費面積25.49萬㎡；

收費標準：一期別墅2.8元/㎡、小高層1.8元/㎡；二期高層住宅3.2元/㎡，別墅3.8元/㎡.

設施設備：電梯42部、配電房、水泵房、消防、監控、對講系統。會所、游泳池各一個，地下停車位1400個。清潔外包。目前管理處崗位人數230人。

（2）支出：

a. X公司D管理處所有設施設備養護維修到位，該項花的錢花到位。該項包給專業公司維護的，交由專業公司維護。

b. X公司D管理處共有人員218人。除負責X公司D管理處的物業管理外，還負責附近“G”小區（2萬多㎡）的物業管理；F中學、小學、幼兒園的保安服務；附近H宿舍的設施設備小修、搶修和應急維修等工作。

（3）收入

X公司D管理處收入：收費面積20多萬㎡，管理費2.6元/㎡，商業6.0元/㎡；月收入（不含停車費、商業面積管理費收入）約80萬元。

（4）對比差距

X公司D管理處的管理建筑面積比W公司C管理處高出23%，6.2萬㎡；人力成本控制卻比W公司C管理處低出5%，少用12人。一個是218人，一個是230人。

X公司D管理處的人均面積是1577.98㎡.W公司C管理處的人均管理面積是1130.43㎡，相差1.39倍。

不含商業管理費收入，X公司D管理處的人均創收3640.86元/人 ；W公司C管理處人均創收為3381.88元/人。X公司D管理處高出W公司C管理處1.07倍。

W公司C管理處每平方米管理費的收費標準高出X公司D管理處1.17倍，相差0.45元/㎡的情況下，人均創收卻低出7%.這就是同行間的差距。第四，有了人力資源配置，我們還要根據小區的服務等級確定小區人員的收入。不同服務等級的小區對應不同的服務標準，不同的服務標準，員工的勞動付出也不同。為了體現同工同酬，多勞多得，不同服務等級的小區員工的收入也不同。

例如，

1、操作層員工

一類小區保安員月工資1400元/人（不含社保）。個人素質要求：身高1.75米，高中畢業，退伍軍人等。二類小區保安員月工資1200元/人（不含社保）。個人素質要求：身高1.70米，初中畢業，不一定是退伍軍人等。三類小區……其他各類操作員工也類似。

2、管理層員工

篇4

Abstract: the development of project management industry is full of youthful spirit, very broad prospects. With the project management of the breadth and depth of improvement, put forward higher requirement of construction enterprise, the first is the personnel quality enhancement and improvement, it will be the key to human resources management in the future management of architectural enterprises. Talent quality assessment can assist construction enterprise human resources work well, so it should be run through the construction enterprise human resources recruitment, job analysis, training, performance appraisal, salary design of each link, make it better for management development service of construction enterprises.

Through the analysis of the status of personnel quality engineering and management and the lack of talents, and according to the characteristics of project management industry, constructs the construction enterprise management personnel quality evaluation index system, and then analyzes the implementation of knowledge test, psychological test, the assessment center, three kinds of evaluation methods in management of architectural enterprises.

Keywords: talent quality assessment of construction enterprise

中圖分類號：TU71 文獻標識碼：A

緒論

工程管理行業人才素質測評的意義

目前較多職位涉及管理、工程技術、財務、安全質量等工程管理人員，都要求有工作經驗、較強的專業意識，尤其是要求管理員以上的人員必須具備較強的公共關系能力，能妥善處理業主事物，熟練掌握工程管理、綜合管理和其他實務管理知識及熟練的現場操作能力等。同時，工程管理行業的特點要求其從業人員素質方面突出的和其他職業不同要求是溝通表達能力強，有較強的專業技術能力和能夠承受高強度的工作和有較強的處理問題及應變能力，而這些能力在傳統的主觀性選拔中難以體現出來。

現代人才評測技術以“素質測評目標系”為測評目標，采用定性與定量相結合的方法，按照規范化、標準化的操作程序，對人的實際能力、經驗與業績、潛在的智能水平、心理本質、職業傾向等進行全面考察，注意所測內容的全面、完整和多元化，從多角度、多側面去觀察和評價一個人，最大限度地減少測評誤差。運用現代人才測評技術能提供人才比較全面準確信息，能用人之長，避人之短，取長補短，優化組合，并通過培訓、開發其內在的潛能。項目管理的整體素質水平，正是寓于從業人員素質之中，工程管理整體素質的提高說到底是項目管理人員素質提高的結果。因此，人才素質測評是工程項目管理選拔人才的一項重要工作。

二、工程管理行業人才素質測評的現狀及問題分析

招聘階段，廣泛的使用面試方法

先進的現代人才素質評測技術應用不普及

人才素質測評技術的需求升溫

工程管理人員基本由專業技術人員轉任，管理知識匱乏。

社會對人才素質測評的認識殘差不齊

應用時沒有聯系工程管理的具體情況

人才素質測評專業人才短缺

工程管理行業人才素質測評體系的構建

工程管理行業從業人員應具備的素質

項目管理的范圍很廣，包括技術、質量、安全、進度、財務、采購等方面內容，凡是從事工程管理中、高層人員，需要有廣博的知識，應是一位復合型的人才，這樣才能勝任，工程管理行業從業人員應具備的素質有：

思想品質

敬業精神。能全心全意為業主服務，能為本公司利益著想，有很強的法制觀念。

職業道德。工程管理人員的職業道德體現在：高度的責任感、事業心；安全第一、質量第一；實事求是，嚴謹細致；艱苦創業，任勞任怨；遵紀守法，不謀私立。這些是工程管理工作得以開展的基礎。

管理思想。一般體現在“五勤”，即腦勤、口勤、眼勤、手勤、腳勤。具體反映在：管理工作動腦筋要勤，觀察發現問題要勤，說服管理指導要勤，巡視檢查管理要勤，動手參與管理要勤。

品性方面

親和動機。希望融入團體，與人和睦相處；融入企業，認同公司價值觀。

成就動機。希望在工作中獲得成就，富有進取心，能自我激勵。

情緒。有耐心、情緒穩定、不易沖動能承受挫折、能容忍。

儀表舉止。衣著整潔，端莊大方，舉止大方得體，合乎禮儀規范。

崗位知識。對本人所在崗位知識能熟練掌握，并在工程管理中運用。

能力結構

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Keywords: project contracting enterprise project management system

中圖分類號： TL372+.3 文獻標識碼：A文章編號：

1前言

項目承包責任制是一種新型的項目管理策略。是由人們經過分析、論證，建立的一種融心理學、運籌學、管理學于一體的員工激勵和項目管理策略。他的提出得益于“施工企業項目承包責任制”。

項目承包責任制是以工程項目為對象，以項目經理負責制為中心，以項目承包責任制為基礎，以經濟合同為手段，以政治思想工作為保證，按照工程項目的內在規律和用戶需求合理配置生產要素，對工程項目的質量、工期、成本等實行全過程的控制和管理，達到全面實現項目目標，提高項目投資效益和公司經濟效益的一種科學管理策略。項目承包責任制包括兩模式：項目承包制和項目責任制。

2工程承包企業中項目的組織關系

在施工總承包中，工程承包企業需要為業主開展工程建設全過程服務，即從立項、征地、地質勘察、方案設計、施工圖設計、土建施工、設備采購安裝、單機試車到聯動調試，最終交鑰匙移交運行。同時，還要向多元化發展，根據市場發展需要，在提高管理能力和技術水平的同時，注意向主業的兩頭延伸，積極發展設計、監理、地基處理、智能化、鋼結構、機械租賃等專業化配套能力。作為協作體，在項目責任體系中承擔著以下責任內容：

2.1為項目輸送合格的管理人員并組成高效工作的項目經理部，如項目部需求的合同管理、計劃管理、質量管理、健康安全管理、施工管理等各方面能夠負責的工作人員；

2.2為項目供應材料、設備、建筑構配件加工；

2.3提供勞務及技術工人等；

2.4提供場內外的運輸；

2.5提供專業的技術支持，如協助項目處理工程出現的生要技術問題，進行技術鑒定、質量評定等；

2.6在總包項目中還要由企業的設計部門完成工程設計工作；

2.7為項目提供資金支持的項目融資機構及相關人員對項目的支持。

總之，項目管理的任務的非單一性決定了協作部門與協作人員的組織復雜性，這也體現了大型項目 科學 管理的重要性。

3工程承包企業責任制的目標

工程承包企業的項目責任制應圍繞著以下目標設置：

3.1使項目的運作符合企業的總目標和經營戰略，對企業的發展提供積極的貢獻和有力的支持。

3.2要使項目管理和部門管理具有合理的驅動力和參與積極性。能最大限度地發揮項目自身的主觀能動性和積極性，在項目利潤最優化的前提下使同一企業的項目間利益合理化，部門和項目間利益均衡化。

3.3保持企業對項目的有效控制和調配，保證項目在企業的控制下健康實施，在財務上不失控，在產品上不失控。

3.4在項目實施過程中能發揮企業的整體優勢并充分調動各個合作企業的專業優勢，集中力量，高效完成工程項目。實現企業內部的資源優化整合和企業間資源的優化組合，防止在項目上的個體行為。

4承包企業的責任制形式

在工程項目實施過程中，企業的和部門圍繞項目目標為項目提供支持各種有益的支持，包括管理服務、資金支持、資源共享、專項施工、提供技術支持等。在企業中，這些部門的責任制形式也各不相同。

4.1成本責任型的，它們有一定的經營權和管理審批權，對企業在項目上的成本負責，按企業的要求達到一定的成本目標。

4.2利潤責任型的，即部門有獨立的經營自，在生產和銷售方面是相對獨立的，它向項目提品或服務，企業通常按照年度考核它們的利潤。

5 承包項目實施過程的責任分析

在考慮工程項目的要求和業主方的要求的條件下，工程承包項目一般分為投標階段、施工準備階段、施工（生產）階段、項目結束工作四個階段。

5.1投標階段。發揮企業經營的優勢，估價、合同談判、作實施方案必須集中企業的優勢，而且投標報價要服從和貫徹企業戰略和經營策略。按照招標工作流程的規定，要求投標人在投標文件中指定項目經理，在評標過程中對擬定的項目經理進行考核和審查，賦予一定的評標分數。

5.2施工準備階段，主要工作是現場的準備和項目經理部的籌建。這個階段需要各部門支持施工項目，仍需要集中企業的優勢。在這個階段項目組已經投入，并開始項目的工作，承擔項目責任。

5.3在施工階段，施工項目經理部承擔主要責任和任務，按照計劃和設計實施。按“總部宏觀調控，項目授權管理，專業施工保障，社會力量協調”的機制運行；組織結構按管理層與作業層分離，理順項目層次與企業層次的關系、項目經理與企業法人代表的關系、項目經理部與勞務作業層的關系有助于項目的實施。

5.4項目結束工作，項目結束工作階段的主要工作是調試、試運行、竣工驗收、交付使用等。在項目結束工作階段，涉及企業的利益，需要企業較多介入。通過驗收項目成果、進行決算、考核項目組工作等對項目直接和間接地進行監控，項目經理部組織生產的功能逐漸減弱。

6建立完善施工項目承包責任制體系

承包責任制體現了施工生產方式與建筑市場招投承包制的統一，有利于企業經營機制的轉換。要做到承包縱向到底，橫向到邊，縱橫交錯，不留死角。根據實際經驗，本文在建立施工項目承包責任制體系方面總結出以下內容：建立實行“一條原則，兩個堅持，三種承包類型，四種分配制度”。

“一條原則，兩個堅持”：即本著“宏觀控制、微觀搞好”的原則，堅持推行以項目管理為核心、業務系統管理為基礎、思想政治工作為保證的全員承包制;堅持運用法律手段建立企業內部全員合同制。

“三種承包類型”：項目、棟號、班組這三個層次之間的發包與承包必須首先體現企業的利益，本著“包死基數，確保上繳，超額分成，欠收自補”和“指標突出，責任明確、利益直接、考核嚴格、個人負責、全員承包、民主管理”的原則進行。

“四種分配制度”：一是一線工人實行金額累計計件工資制;二是二、三線工人實行結構浮動效益工資制;三是管理人員實行崗位效益工資制;四是對于無法用以上3種方法計酬的部分職工實行內部待業，用時再根據工作崗位定出工薪，實行待崗工資制。

7工程承包企業項目核算機制的建立

7.1確定核算方法的基本原則

7.1.1符合企業的利益，合理地保證了企業的總利潤的增漲。

7.1.2使部門（以及企業的其他獨立核算單位）在項目上都有積極性，使利益均衡。

7.1.3盡可能保證企業各個項目上的均衡性，使各方面感到公平。

7.1.4有利于項目的責任制和部門的核算。

7.1.5有利于今后在新的項目上的報價，有利于與業主的工程結算和索賠的 計算 。

7.2必須解決的問題

7.2.1確定考核項目管理成果的指標體系。由于各方利益主體的參與，為平衡各方的利得與利失必須建立可衡量的多指標的考核體系。

7.2.2部門向項目提供的資源和服務的數量和價格確定方法。必須合理確定企業內供應和服務的價格，使企業項目責任的評價和考核有統一的尺度，對考核項目組織和部門的業績是十分重要的。

7.2.3企業應該有一套核算考核辦法和內部指標（定額）體系。企業通過長期的實踐，逐漸要有意識地形成適宜的企業定額體系，才能在競爭中處于有利的地位。

7.3部門的供應和服務的內部核算價格的確定

7.3.1如果僅以部門成本（僅包括變動成本，而不包括固定成本）作為這些供應和服務的內部結算價格，這樣企業的利潤都歸結到項目上，最后項目上實現的總利潤是虛假的，包括供應或服務部門的固定費用。這會造成部門收益不均，不能調動部門的積極性。這種方法僅適用于成本責任的部門，企業對這些部門的考核僅以成本的降低率或降低額決定獎勵。

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就工業安裝工程項目而言，其工程造價管理工作應從項目前期工作抓起，在可行性研究、投資決策的基礎上，對物資準備、圖紙設計、施工、竣工驗收、交付使用等全過程的一等系列過程進行規劃、協調監督、控制和總體評價，以保證項目質量、進度、投資目標的順利實現。

工業安裝項目工程造價控制與管理工作重點主要應放在如下三個階段：

1 決策設計階段工程造價控制

1.1 實行招投標，優選設計方案。引入競爭機制，通過公開招投標的形式確定優選的設計單位，不僅能保證工程設計的先進性、合理性和準確性，避免因設計質量問題出現一系列的后續問題，同時通過招投標還可以選擇到最優秀的設計方案， 避免因工程設計出現漏洞，造成不必要的投資損失。

1.2 積極實行限額設計（設計概算）。限額設計是工程建設過程中行之有效的控制方法，也是控制投資規模的有效措施之一。限額設計是按照批準的設計任務書及投資估算控制初步設計，即按照批準的初步設計控制施工圖設計，同時各相關部門要在確保功能滿足的條件下，按照分配的投資限額控制設計，嚴格控制技術設計和施工圖設計的不合理變更，保證總的投資限額不被突破。投資分解和工程量控制是實行限額設計的有效途徑和主要方法。將上一階段設計審定的投資額和工程量分解到各相關部門，再分解到各單位工程和分部工程，層層分解實現對投資限額的控制與管理，實現對設計規模、設計標準、工程數量和預算指標等各方面的控制。作為設計單位，要強化經濟意識，凡是能進行定量分析的設計內容，均要通過計算確定，要用數據說話，要充分考慮施工的可能性和經濟性，確保工程的投資估算控制在可控范圍以內。

1.3 運用價值工程原理優化設計方案。價值工程是用來分析產品功能和成本關系的，是力求以最低的成本投入實現產品必要功能的一種管理方法，其主要特點是以使用者的功能需求為出發點，對所研究的對象進行功能分析，使設計工作做到功能與造價的統一，在滿足功能要求的前提下，降低成本。

1.4 加強圖紙會審工作。圖紙會審應對設計單位交來的設計圖紙進行各專業細致的審查，發現明顯錯誤和不合理因素，查漏補缺，使設計圖紙最大限度地滿足業主對該項目的要求，以定奪方案，確定工程量，為編制招標文件提供保證。加強圖紙會審，將工程變更的發生盡量控制在施工之前，有利于控制工程造價。在設計階段，克服設計方案的不足或缺陷，所花費的代價最小，并可取得最好的經濟效果。

2 施工階段工程造價控制

按照工程造價理論，該階段是工程造價形成的主要階段。它主要通過工程招投標及工程施工中的動態控制，確定工程項目的合同價及工程竣工時的結算價，是工程造價控制工作中一個極為重要的階段，因此對于該環節的每一個細節應嚴格把關。

2.1 工程招投標階段的工程造價控制

2.1.1 把好投標人資格預審關。應從投標人的施工能力、過往資歷、管理水平、資質信用等方面進行評估，最終目的是篩選出可以勝任該項目的最佳招標人，以降低工程承包風險。

2.1.2 根據項目實際，確定合理的投標條件

對設計中含有新材料、新工藝、新技術的設計項目，無定額項目及單價、信息價可參照的，應重點說明，讓投標人明確在投標時以綜合價報價，以避免結算糾紛。

根據工業安裝工程的特點，其工期相對土建工程較短，多數工程總投資相對規模不大，應采取工程量清單、固定合同價格相結合的方式，以降低因外界因素帶來的市場風險。

確定合理、科學的評標原則：對有標底的，可在評標前確定合理的中標降低率，在綜合考慮投標人響應質量、工期等投標條件并編制切實可行的施工組織方案的前提下，采取合理低價中標的原則，從中選擇技術能力強、管理水平高、資信可靠且報價合理的承建單位。

2.1.3 嚴格依照工程招投標有關文件簽定工程承包合同，注意合同的結構及合同價，對工程造價、質量、工期、風險因素承擔等重要條款，應以專用條款或補充合同的方式加以約束。明確雙方責任以及應承擔的義務，避免因合同不健全或表述不明確導致雙方產生異議，確保后續工作順利進行。

2.2 加強工程施工事中控制

2.2.1 嚴格控制施工中設計變更。經各方論證確實需要設計變更的，原則上應力求減少變更費用，可制定設計變更的程序加以規范設計變更行為。

2.2.2 加強現場簽證工作。施工中往往有各種不可預見的現場因素，導致標外工程量項目增加現象，現場工程師應在合理安排施工組織、加強技術措施的前提下，按實簽證、審核，以真實反映實際工程造價。

2.2.3 嚴格按照合同規定條款進行工程款支付，工程造價人員應認真細致的核對施工方提報工程量，公平合理的確定進度款數額。

2.2.4 實時注意國家或地方造價部門政策的調整動向。

2.2.5 對可能存在的工程造價目標風險進行分析，并制定防范性對策。

3 結算階段對工程造價的控制

竣工結算是反映建設工程實際造價和投資效果的文件。及時、準確地對竣工決算審核，對于總結分析建設過程的經驗教訓，提高工程造價管理水平及積累技術經濟資料都具有重要意義。

3.1 在確定工程造價時，堅持以現行的計價規范為依據，按照施工合同和招標文件的規定，根據竣工圖紙、結合現場簽證和設計變更等結算文件進行審核。工程審計人員不但要熟練掌握工程量的計算規則、定額子目的組成及包含的工作內容、工程造價計算程序、費用定額包含內容及記取方法，還要掌握它們的編制原理以及內在聯系，確保工程造價計算的準確性。

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1 工程承包企業項目管理的現狀和面臨的問題

1.1 行業推廣面增加，市場擴容

自20世紀80年代中期工程總承包試點以來，全國已有200多家建筑業企業開展了工程總承包業務。建筑業企業從開始單一的施工分包、施工總承包逐步發展到采購-施工總承包、設計-施工總承包和設計-采購-施工一體化總承包。在開展工程總承包初期，一些企業的承包額只有上千萬元，目前不少企業已有能力承擔幾億乃至幾十億項目的總承包。

1.2 境外項目大幅增長，項目管理飛速發展

近幾年來，我國對外建筑業企業工程總承包業務也取得了突破性進展。業務由勞務分包發展到工程承包，年完成業務額躍居世界建筑出口服務前五。目前在我國建筑業對外投資的工程中，實行BOT項目的也已有300多個，普及面在建筑業企業工程承包施工組織中達到90%以上。形成了“總部宏觀調控，項目授權管理，專業施工保障，社會力量協調”的工程項目管理基本框架。

同時我國工程項目承包管理方面又存在著明顯的不足：

（1）管理體制未理順。

承包管理的概念模糊不清，以致有人認為，承包管理就是施工費再加管理費，就是管理費的“扒皮”承包方式。“小業主、大監理、總承包”的管理理念未得到根本理解和貫徹。對諸如FIDIC合同模式、CM模式、NC模式、BOT/PFI模式的研究還遠遠不夠，無法面對國際競爭。

（2）業主行為不規范。

由于業主建設目的、籌資方式的不同，以及業主行為的不規范，規避法律法規的約束，導致壓價承包、墊資承包、隨意分包、拖欠工程款乃至索要回扣等不利于項目承包管理的有效開展的現象。

2 工程承包企業責任制形式

2．1 工程承包企業中項目的組織關系

在施工總承包中，工程承包企業需要為業主開展工程建設全過程服務，即從立項、征地、地質勘察、方案設計、施工圖設計、土建施工、設備采購安裝、單機試車到聯動調試，最終交鑰匙移交運行。同時，還要向多元化發展，根據市場發展需要，在提高管理能力和技術水平的同時，注意向主業的兩頭延伸，積極發展設計、監理、地基處理、智能化、鋼結構、機械租賃等專業化配套能力。作為協作體，在項目責任體系中承擔著以下責任內容：

（1）為項目輸送合格的管理人員并組成高效工作的項目經理部，如項目部需求的合同管理、計劃管理、質量管理、健康安全管理、施工管理等各方面能夠負責的工作人員；

（2）為項目供應材料、設備、建筑構配件加工；

（3）提供勞務及技術工人等；

（4）提供場內外的運輸；

（5）提供專業的技術支持，如協助項目處理工程出現的生要技術問題，進行技術鑒定、質量評定等；

（6）在總包項目中還要由企業的設計部門完成工程設計工作；

（7）為項目提供資金支持的項目融資機構及相關人員對項目的支持。

總之，項目管理的任務的非單一性決定了協作部門與協作人員的組織復雜性，這也體現了大型項目科學管理的重要性。

2．2 企業責任制度的種類

建筑業適宜采用責任中心制進行管理，作為比較傳統的產業采用責任形式進行管理是行之有效的。作為公司下屬單位的企業管轄下的各部門，都是企業的一個責任體。通常在企業的組織中不同責任體有不同的責任指標，在企業有機體中扮演著相對獨立的角色并完成相應的工作：

（1）成本型責任形式，指對成本的發生加以控制的責任單位。它對產品生產或服務的成本、產量、質量、效率負責，而無需對利潤或投資負責。作為成本型責任形式的負責人，他必須具有直接消耗成本的決定權，并通過對本部門的協調使成本降到最低。把控企業對某一工作的合理成本。

（2）利潤型責任形式，指既要發生成本又能取得收，還能根據收與成本計算利潤的這樣一種責任中心。利潤中心對實現的利潤額或利潤負責，應有相應的經營權力和較專業的經營能力及對項目協作的參與能力。

（3）投資型責任形式，指有能力運作資金籌措，既要發生成本，能取得收入，獲得利潤，還要有權決定投資的方向的責任體，負責控制資金的投放和投資的考慮報酬的回收。

2．3 工程項目的責任形式

工程項目的責任制形式就是工程承包企業的項目管理模式。由于工程承包項目是多樣化的和特殊的，它的責任制形式也是多樣化的。最典型的有：

（1）工程承包企業參與項目融資，如BOT項目。對個業來說，BOT項目的全過程就是投資責任中心。因為企業參與項目融資，最主要考慮在BOT項目期間的投資回報。

（2）工程施工項目通常作為成本責任體，主要考核工程項目部的責任成本，以成本控制作為對項目部的考核標準，項目部在其責任范圍內展開工作，完成預定的成本目標。

（3）有些具有相應資質的企業項目經理用企業的名義投標，中標后按照合同核定比例上繳利潤和管理費，而具體的項目資源的獲取，組織的建立和施工過程的管理都由項目經理及其管轄下的組織全權負責，企業只在一定范圍內給與相應資金和人員支持。它實際上是采用利潤為中心的責任形式。

2．4 承包企業的責任制形式

在工程項目實施過程中，企業的和部門圍繞項目目標為項目提供支持各種有益的支持，包括管理服務、資金支持、資源共享、專項施工、提供技術支持等。在企業中，這些部門的責任制形式也各不相同。

（1）成本責任型的，它們有一定的經營權和管理審批權，對企業在項目上的成本負責，按企業的要求達到一定的成本目標。

（2）利潤責任型的，即部門有獨立的經營自，在生產和銷售方面是相對獨立的，它向項目提品或服務，企業通常按照年度考核它們的利潤。

3 工程承包企業責任制的目標

工程承包企業的項目責任制應圍繞著以下目標設置：

（1）使項目的運作符合企業的總目標和經營戰略，對企業的發展提供積極的貢獻和有力的支持。

（2）要使項目管理和部門管理具有合理的驅動力和參與積極性。能最大限度地發揮項目自身的主觀能動性和積極性，在項目利潤最優化的前提下使同一企業的項目間利益合理化，部門和項目間利益均衡化。

（3）保持企業對項目的有效控制和調配，保證項目在企業的控制下健康實施，在財務上不失控，在產品上不失控。

（4）在項目實施過程中能發揮企業的整體優勢并充分調動各個合作企業的專業優勢，集中力量，高效完成工程項目。實現企業內部的資源優化整合和企業間資源的優化組合，防止在項目上的個體行為。

4 工程承包企業的責任責任制實施方式

4．1 工程承包企業的項目經理責任制形式的分類

對工程承包企業，從總體上工程承包項目為利潤的載體。但對施工項目經理部，情況比較復雜的，有各種不同的責任制形式，項目經理可能在不同的階段承擔項目任務，與企業有不同的內部承包合同。目前中小企業最通行的做法是：①承包企業經營部門組織投標，通過參與招投標競爭取得與業主簽訂的合同協議，再由企業選擇項目經理，并以內部契約的形式委托項目經理對項目工作負責。②直接由項目經理以企業的名義組織投標，承接工程承包項目，并按照內部協議以合同總額的一定比例向企業交納利潤，項目的施工直接由項目經理領導的項目部組織實施，最極端的做法是連同工程物資都由項目經理組織企業外采購資源。其它區別于上述情形的中間形式在此不一一提及。

4．2 承包項目實施過程的責任分析

在考慮工程項目的要求和業主方的要求的條件下，工程承包項目一般分為投標階段、施工準備階段、施工（生產）階段、項目結束工作四個階段。

（1）投標階段。發揮企業經營的優勢，估價、合同談判、作實施方案必須集中企業的優勢，而且投標報價要服從和貫徹企業戰略和經營策略。按照招標工作流程的規定，要求投標人在投標文件中指定項目經理，在評標過程中對擬定的項目經理進行考核和審查，賦予一定的評標分數。

（2）施工準備階段，主要工作是現場的準備和項目經理部的籌建。這個階段需要各部門支持施工項目，仍需要集中企業的優勢。在這個階段項目組已經投入，并開始項目的工作，承擔項目責任。

（3）在施工階段，施工項目經理部承擔主要責任和任務，按照計劃和設計實施。按“總部宏觀調控，項目授權管理，專業施工保障，社會力量協調”的機制運行；組織結構按管理層與作業層分離，理順項目層次與企業層次的關系、項目經理與企業法人代表的關系、項目經理部與勞務作業層的關系有助于項目的實施。

（4）項目結束工作，項目結束工作階段的主要工作是調試、試運行、竣工驗收、交付使用等。在項目結束工作階段，涉及企業的利益，需要企業較多介入。通過驗收項目成果、進行決算、考核項目組工作等對項目直接和間接地進行監控，項目經理部組織生產的功能逐漸減弱。

5 工程承包企業項目核算機制的建立

5．1 確定核算方法的基本原則

（1）符合企業的利益，合理地保證了企業的總利潤的增漲。

（2）使部門（以及企業的其他獨立核算單位）在項目上都有積極性，使利益均衡。

（3）盡可能保證企業各個項目上的均衡性，使各方面感到公平。

（4）有利于項目的責任制和部門的核算。

（5）有利于今后在新的項目上的報價，有利于與業主的工程結算和索賠的計算。

5．2 必須解決的問題

（1）確定考核項目管理成果的指標體系。由于各方利益主體的參與，為平衡各方的利得與利失必須建立可衡量的多指標的考核體系。

（2）部門向項目提供的資源和服務的數量和價格確定方法。必須合理確定企業內供應和服務的價格，使企業項目責任的評價和考核有統一的尺度，對考核項目組織和部門的業績是十分重要的。

（3）企業應該有一套核算考核辦法和內部指標（定額）體系。企業通過長期的實踐，逐漸要有意識地形成適宜的企業定額體系，才能在競爭中處于有利的地位。

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知識型人才是交通工程施工企業轉型發展、創新發展、跨越發展的關鍵，如何吸引知識型人才、用好用活知識型人才、留住知識型人才是交通工程施工企業必須研究的課題。

一、加強交通工程施工企業知識型人才管理的必要性

我國交通工程施工企業知識型人才較多，加強這些人才管理，不僅對于企業本身意義重大，而且對于知識型人才本身的發展也具有重要的意義。

1.知識型人才是交通工程施工企業突破技術難題的有效保障。隨著我國交通建設的推進，各種復雜地質條件下交通項目不斷增多，同時國家對交通工程項目的技術要求也不斷提升，這就要求施工企業不斷提高自身的施工能力和水平，而知識型人才不僅掌握了豐富的理論知識，而且具備應用這些知識甚至創新性應用理論指導實踐的能力，從而成為能力和水平提升的關鍵，這就必須加強知識型人才管理。

2.知識型人才是交通工程施工企業提高自身管理水平的必要補充。目前，交通工程施工領域競爭激烈，不僅存在大量實力強勁的國有企業，而且有大量不斷成長的民營企業，并且我國交通工程行業投資總量規模已經較大，未來市場進一步擴容的空間已經不大，這就要求交通工程企業不斷提高競爭實力，不斷完善公司治理結構，推動企業發展上水平上臺階。而知識型人才不僅具有較強的企業管理能力，而且學習能力較強，能夠適應未來企業發展的需要，從而要求加強知識型人才的管理。

3.知識型人才個人的發展要求交通工程施工企業強化管理。知識型人才與一般性的人才具有較大的區別，表現在對個人職業發展規劃較好，并愿意努力朝著人生規劃前進，這就要求交通工程施工企業根據職工的發展意愿，不斷為其發展提供良好的環境，這也必然要求加強知識型人才管理。

二、交通工程施工企業知識型人才管理中存在的問題

當前，我國交通工程施工企業知識型人才流動性較大，部分區位優勢不明顯、效益較差的企業甚至出現知識型人才流失嚴重的問題，這表明知識型人才管理還存在一定的問題，具體而言表現在薪酬管理、職稱職務晉升管理不健全等方面。

1.知識型人才薪酬管理體系不完善。首先，薪酬總量不具有競爭力，部分交通工程施工企業不善于、不敢于利用富于競爭力的薪酬吸納、留住知識型人才，認為過高的薪酬雖然可以吸引人才但會打破企業長期以來形成的薪酬平衡體系，甚至引起內部職工矛盾，從而導致知識型人才薪酬過低，難于留住人才。其次，薪酬激勵機制不健全，部分交通工程施工企業沒有制定富于激勵性的薪酬計劃，知識型人才所付出的勞動、為企業所做的貢獻沒有通過薪酬福利進行反映，從而難以調動職工的積極性。

2.知識型人才晉升機制不靈活。首先，從職稱晉升來看，部分交通工程施工企業缺乏配套的管理制度，如缺乏知識型人才繼續教育培訓制度等，同時也難以為知識型人才職稱晉升提供良好的環境，導致知識型人才在職稱上面臨上升難的問題。其次，從職務晉升來看，部分交通工程施工企業沒有建立起完善的人才選拔、任用制度，知識型人才難以憑借其過硬的技術水平獲得重用，職務上難以得到提升。

3.知識型人才管理其他方面的問題。首先，知識型人才發展配套環境不優，部分交通施工企業出于成本等因素的考慮，沒有為知識型人才建立實驗室等用于科學研究的平臺，甚至圖書資料都較為缺乏，難以為知識型人才素質提升提供支持。其次，知識型人才生活配套環境不優，部分交通施工企業知識型人才長期在野外作業，工作生活條件較差，企業缺乏足夠的配套能力，導致知識型人才流失。

三、強化交通工程施工企業知識型人才管理的建議

知識型人才是交通工程施工企業的核心競爭力之一，只有擁有一定數量的知識型人才，并用好這些人才，才能為企業長遠發展提供智力支持。實踐中，強化交通工程施工企業知識型人才管理可以從營造良好的環境、完善管理制度、創新管理體系等方面著手。

1.高度重視營造知識型人才管理環境。首先，交通工程施工企業要樹立尊重知識、尊重人才的理念，并通過企業文化建設等渠道體現在管理中，在整個企業內部營造重視知識型人才的環境，讓知識型人才獲得存在感，為知識型人才的工作、生活營造良好的環境。其次，要加大投入努力改善知識型人才工作生活環境，企業要根據知識型人才發展需求，不斷加大實驗室等平臺設施建設力度，為知識型人才的發展提供支持。同時，還要加大知識型人才培養投入，如選派部分符合企業發展需求的知識型人才外出學習培訓，幫助這些人才快速發展，以為企業發展做出更大貢獻。

2.完善知識型人才管理制度。首先，要建立完善的績效考核制度，交通工程施工企業要強化知識型人才工作崗位分析，并根據工作分析建立相應的績效考核評價指標體系，確定考核標準，以此為基礎對知識型人才進行考核。其次，要建立完善的績效考核結果應用制度，交通工程施工企業要建立與考核結果相對應的績效工資管理體系，并將考核結果作為職務晉升等的重要參考，以此構建完善的績效考評體系。此外，還要構建完善的知識型人才福利津貼等管理制度，通過這種配套制度讓知識型人才的付出得到回報。

3.創新知識型人才管理體系。首先，交通工程施工企業可以建立內部職稱聘用制度，對于業務水平高、為企業做出貢獻的職工，可以內部聘為高級職稱，以此形成一種激勵，為知識型人才的發展提供平臺。其次，要創新知識型人才的使用制度，交通工程施工企業要敢于突破按部就班等用人制度，建立公平、公開、公正的用人制度，使知識型人才得到發展平臺。再次，要創新知識型人才配套管理制度，要從工作需要的視角出發，創新性的幫助知識型人才解決工作、生活中的各種難題，使知識型人才產生歸屬感，為留住人才用好人才提供支持。

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組織承諾這一詞最早出現在二十世紀的美國，由一位社會學家提出來。后來經過學者們的不斷研究，逐漸融入到現代的企業管理中，它可以說是企業和員工之間溝通情感的橋梁，也是促進員工和企業達成目標的有效途徑。

一、組織承諾的重要性

（一）能夠增強企業的外部競爭力。如今社會競爭加劇，企業競爭也越來越激烈，企業要增強自身的競爭力就必須從內部開始整治。而人才因素在企業的外部競爭中起到了非常重要的作用，所以企業需要構建對員工的組織承諾。在一個企業的內部，如果企業自身所倡導的企業文化鮮明突出，能夠感染和鼓動員工，其核心價值觀得到了員工的認同，那么這個企業的員工組織承諾便很高，員工在工作中也能夠盡心盡力。如果企業再為員工提供豐厚的待遇和福利，就更加能留住一些高技能的重要員工，并且為企業的人才儲備打好基礎。因此，企業又需要建立和完善規章制度，規范員工的行為，提高他們的整體素質，讓員工充滿動力，帶著積極的心態去投入工作，從而提升企業在同行業中的競爭力。

（二）減少人員的流動，促進企業更快的發展。企業對員工有沒有進行情感交流，與員工的離職率密切相關，所以企業應該大力的發展內部的文化，這有這樣，才能讓員工產生情感上的共鳴，提高員工對企業的滿意度。首先，企業應該根據自己的實際情況，深入的了解員工的行為、工作情況及實際需求。并且為員工提供一系列的培訓，既提高了員工的文化素質，又提高了企業文化對員工的感召力，讓他們更加積極的參加企業的各項活動，為企業的長期發展提供可靠的保證。

（三）優化企業的環境。企業環境的優劣直接影響到了員工的工作積極性，當前的市場經濟雖然發展很快，但是由于體制的不完善，為社會環境和企業環境帶來了不良影響，出現了誠信缺失、道德滑坡等現象，人與人之間也有了隔閡。因此在交易的過程中，企業也不得不加大了交易的成本，更嚴重的是社會的信任污染蔓延到了其他的行業和領域，造成了貪污、腐敗、詐騙等現象。所以企業應該構建員工組織承諾，并且大力的宣傳誠實守信的文化和美德，從而有效的制約不良現象，優化企業的環境。

二、企業人力資源管理中對員工組織承諾的構建

對員工的組織承諾又分為三個層面，從低到高依次是物質層面、制度層面、情感層面。物質層面體現了員工與企業在交易過程中的物質需要，制度層面指的是員工與企業發生交易時的社會需求，情感層面主要體現了員工在于企業發展交易時的精神需求。做好了這些，才有利于促進員工的工作積極性。

（一）物質層面組織承諾的構建。在企業和員工關系中，物質利益是一個很重要的影響因素，也是維系員工和企業之間最基本的一個紐帶。那么該如何構建員工物質層組織承諾呢，第一應該是工作環境，工作環境包含的范圍很大，及包括辦公設施和場所，又包括企業的文化。它會對員工產生一定的影響，如果企業給員工提供一個安全、穩定、寬松、舒適的工作環境，使員工沒有心理壓力，那么員工便會更加的投入到工作中，為企業創造更多的財富。

物質層面中還有一個很重要的方面，是工資待遇，工資待遇體現了一個企業的外部薪酬競爭性，具有吸引外部人才和預防企業內人才流失的作用。企業必須建立健康完善的薪酬制度，可以設置領先性薪酬策略，領先性薪酬策略指的是那些以高薪為代價的企業，它在吸引和留住優秀員工方面具有明顯的優勢，另外還有混合型薪酬策略，這種策略是企業根據自己內部不同的崗位類型和員工的類型來制定的薪酬決策，這種策略目前被大多數企業所采用。

（二）情感層面組織承諾的構建。大多數員工比較看重在企業中的公平感和安全感，他們比較關注自己在企業中的成長機會、發展培訓及職業生涯討論以及企業對他們的關心程度。一旦企業讓他們產生了情感共鳴，就能夠形成相應的情感承諾，從而最大化的固定和提成組織承諾的程度。因此，企業應該為員工們營造一個和諧的組織人際環境，給予員工充分的信任，和員工建立起一種相互信賴的關系。讓員工感覺到自己是企業的一員，并在情感方面對企業有所依賴，幫助員工達成自己的目標。

（三）制度層面組織承諾的構建。企業的規章制度很重要，甚至關系到員工的日常工作，它能夠調整和規范員工的各種行為，讓員工明確什么可以做，什么不可以做，從而對員工形成正確的導向，以保證企業內部的穩定。企業首先應該建立的是激勵制度，為員工們提供各種社會福利，或者分給他們股權，讓他們進行分紅等等，這些措施能夠幫助企業吸引和引進人才，并且激發員工創造更多的價值。另外，企業還應該建立獎懲制度，讓員工清楚只有努力了，企業才會按照一定的方式付報酬，如果不付出相應的努力，就會有來自企業的懲罰措施出現。在這樣的情況下，企業的規范承諾形成，員工會按照企業的團隊努力標準來工作。

三、總結與體會

綜上所述，員工組織承諾能夠讓員工對組織產生非常強烈的認同感和歸屬感，對于企業而言，了解員工的組織承諾對于制定政策和改進管理相當的重要，擁有高承諾員工的公司幾年內對股東的總體回報遠遠大于員工承諾水平低的公司，由此可見員工組織承諾對于企業來說是何等的重要。

參考文獻：

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[2]梁綺敏.企業員工組織承諾與工作績效的影響研究[J].商品與質量：學術觀察，2012（12）：138-139.

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1 問題的提出

我們現有的高職工程造價管理專業人才培養模式還是屬于傳統教學模式,培養模式仍然很單一,無論在課程教學方案、教學內容、教學方法、教材建設、師資隊伍、實踐教學等方面都較落后,脫離了工程造價發展方向,與市場用人機制不相適應,這樣培養出的畢業生綜合素質較低、知識結構單一、見識面狹窄、動手能力和應用能力較差,在競爭激烈的人才市場中處于劣勢。

進入新世紀,特別是我國加入WTO后,用人單位對工程造價專業畢業生要求越來越高,我們必須轉變觀念,加強高職工程造價管理專業人才培養模式研究。

2高職工程造價管理專業人才培養模式研究

2.1正確定位人才培養目標和方向

首先,必須明確培養人才目標,對我們培養的人才是否滿足社會需要,目前和未來幾年的人才供求關系如何,該崗位對畢業生有何要求、在某范圍內有多少院校設有相同專業及其特色如何等等,都是培養人才時必須了解的。我們通過對本校畢業生的工作狀況跟蹤調查,向用人單位征求在專業設置、畢業生素質、培養目標和方向等方面的意見和建議,并開展了廣泛深入的調研,從而了解自己的人才培養方向和專業課程設置是否合理。高職工程造價管理專業的人才培養目標應定位在為工程建設一線培養實用型專業人才。具體地說,就是應培養適應我國工程造價行業發展要求的,掌握工程造價相關的生產、經營、管理和服務等第一線需要,德智體美全面發展的,具有綜合職業能力的高等技術應用性專門人才。通過三年學習,學生要掌握現代經營與管理知識,具有編制和審核建筑、安裝等工程預(結)算以及投標報價的能力,成為既懂技術又懂經濟的工程造價管理專業人才。

2.2結合辦學層次,設置較完整的課程結構體系

高職高專層次教育的課程設置必須以就業為導向,基礎理論課程以應用為目的,以“必需、夠用”為尺度,以講清概念、強化應用為教學重點;專業課程則應加強針對性和應用性內容,同時應使學生具備一定的可持續發展能力。

2.3加強教材建設,改進教學方法和教學手段

教材是向學生傳播知識的載體,要提高教學質量,培養高水平的應用型入才,首先要有好的教材。因此,每次征訂教材時,都由各相關課程負責人牽頭組織全體任課教師參加集體討論,力求在教材選擇上滿足教學大綱的要求,更好地體現本學科發展的基礎性、先進性和前瞻性。

教學中充分利用現代化教學手段,購置專業軟件,利用軟件繪制工程圖、計算工程量、編制工程預算。在專業課的教學中,采用“教、學、做”合一教學法。“做”是中心,在“做”字上教,在“做”字上學作為教學全過程。在部分課中提倡教師導學、學生自學,師生共同討論、共同分析。然后由學生歸納、教師總結的教學方法,采用案例教學培養學生解決實際問題的能力和實際工作能力。

2.4加強實踐教學環節,注重實踐能力培養

工程造價管理專業是工科應用型專業。應培養學生理論聯系實際、綜合運用所學理論知識和技能,獨立分析問題和解決問題的能力,完成造價工程師的基本訓練和研究分析,達到解決問題以及應用計算機進行工程造價確定和管理的能力。我校高職工程造價管理專業學生的實踐能力培養由認識實習、課程設計、生產實習、畢業設計等構成的一個完整體系。在這個實踐能力培養體系中,認識實習主要通過系列參觀活動,使學生對工程管理產生感性認識;課程設計則是對學生施工組織設計、招標投標、工程概預算等各個模塊能力的訓練;生產實習是學生在工程現場用所學知識解決工程實際問題的預演;畢業設計是對學生大學三年綜合運用所學知識解決實際問題能力的檢驗。

2.5完善和優化教師隊伍

高職大專培養的學生是專科層次,以基礎應用型為主,是造價專業人才的金字塔基,與之相適應的師資隊伍不但要有較深的理論功底、還應具有較強的社會實踐應用能力,要成為“雙師型”教師。要實現這一目標可采取以下措施,讓現有教師參加進修和培訓;通過科研、技術服務、技術開發、產學研結合等方式組織教師參與工程實踐和科技開發活動,積極引進人才,不斷建立和完善兼職教師人才庫。聘用能獨立承擔某一專業課程的理論教學、實踐教學任務的一線專家和高級技術人員擔任兼職教師。聘請校外有實踐經驗的一線工程師講課,效果較好,因為他們有實踐經驗,講課更貼近實際。

3 結論

進入21世紀,社會發展對工程造價專業人才的素質和技能提出了更高的要求。作為工程造價專業人才主要培養方式的高等院校,由于該專業設置和建設的時間還不是很長,大部分院校人才培養模式還不盡合理,使得畢業生畢業后一時很難適應工作崗位。因此,高等院校理應積極探討和改進工程造價專業的人才培養模式,承擔起社會所賦予的歷史重任,為社會培養出技術應用能力強、素質優秀、能適應社會需要的有用之才,主動服務于國家及地方的經濟建設。

參考文獻:

[1]張利,張建勛.建設類高等工程?？平逃瞬排囵B模式的研究與實踐[M].北京:中國建筑工業出版社,2000.21-31.

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(一)教學方向不清晰

 

由于其就業前景十分明朗，建筑工程管理專業無論是在高職

 

院校，還是在各大高校都是一門熱門的專業，然而在實際教學中，建筑工程管理專業本身的教學方向卻不清晰，有的院校以理論教學為主，著重強調工程管理與工程法律;有的院校則更為注重實踐操作，強調學生基本技能的培養。這使得學生所具備的能力基礎不同，有的屬于專業型管理人才或技術型人才，有的則屬于復合型人才，不符合社會對于建筑工程管理專業人才的綜合需求。

 

(二)課程設計不平衡

 

為培養復合型、應用型人才，很多高職學校對于建筑工程管理專業采用課程設計一體化教學來幫助學生提高個人的綜合能力，然而在實際教學設計階段，卻缺乏理論性的引導和實踐支撐，使課程體系和教學內容十分混亂，并且為了追求教學效率，盲目加強各個學科的學習壓力，給學生造成了沉重的學習負擔，也不利于高效性課堂教學活動的開展。

 

(三)教學手段太單一

 

高等院校就建筑工程管理專業而言，在教學模式上一般采用較為傳統的教學模式，不論是理論內容還是實踐教學，基本都是以課堂教學為主的，因此，學生的技術性本身存在一定問題。同時，高職專科的學生文化課基礎相對較差，在理論學習的能力上比較薄弱，因此不斷強調理論學習，加強學習壓力反而適得其反。

 

(四)師資力量不均勻

 

相比本科院校而言，高等職業院校的師資力量相對薄弱，這就出現了師資力量分配不均的現象。實際上，建筑工程管理專業本身是實效性高于理論性的，需要專業教師進行實踐帶隊，幫助學生完成實踐教學，掌握實踐知識。而由于師資水平有限，師資力量不均的原因，致使在實際教學活動中學生無法順利得到有效的指導，學生需要更強的自主學習能力來完成學習。

 

二、培養專業人才的對策及思考

 

要培養專業的建筑工程管理人才，需要從教學方向、課程設計、教學手段、師資力量四個方面入手，從根本上提高教學質量，為學生提供良好的學習環境和學習氛圍，打造高效率的教學課堂，才能夠培養學生綜合素質能力，達成社會對于人才的具體需求，保障學生的就業前景。

 

(一)明確方向

 

以市場需求為出發點，根據實際的教學現狀制定教學方向是培養人才的第一步。在當下經濟發展迅速的大背景下，社會更需要理論基礎扎實、實踐能力較高的復合型、應用型人才。因此，在實際教學過程中，教師要將理論教學與實際教學相結合，確保學生能夠在實踐中將理論融入實踐，在實踐中運用理論。

 

(二)完善體系

 

不斷完善教學體系是教學發展的重要環節，高等院校需要根據建筑工程管理專業的特點，進行建筑工程管理專業課程一體化教學體系的設計，以學生的就業方向為改革前提，根據市場對于人才需求的具體動向，充分結合對行業長遠的審視，將理論與實踐進行有計劃的合理分配，側重技術型人才的培養，在技術的基礎上開展其他方面內容的教學活動活動作為補充。

 

(三)豐富教學

 

教學手段直接影響學生對課程的興趣和對教學參與的積極性。目前高等院校存在教學方式單一的現象，將直接導致學生厭倦學習，教學效率低下。因此，在明確教學方向、完善教學體系后，就要針對教學手段進行改進。在這個過程中，教師可充分利用多媒體教學設備或多種微課教學資源，為學生生動立體地展現教材內容，豐富課堂教學形式，針對建筑工程管理這一塊內容，讓學生選取案例以小組的方式進行方案設計，加強其實踐操作能力。有條件的院校可配備實訓基地或運用沙盤模擬實訓，不斷加深學生對于專業知識的理解和掌握。

 

(四)完備師資

 

完備的師資力量是決定教學質量的直接因素。為加強教學綜合素質，高等院校本身要鼓勵教師多學習，可組織教師進行各類進修活動，幫助教師提升自身，并與時俱進，不斷深入學習，從教學能力和專業素養兩方面入手，加強教師的實訓能力，保證教師有能力指導學生進行實踐活動。除此之外，我們還要注重實訓基地的建設和管理，以提高學生的實踐能力，為學生能力的培養奠定良好的基礎。

 

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0　引言

隨著建筑市場競爭日趨激烈，施工企業必須采取相對有效的措施降低工程成本，才能在競爭日趨激烈的市場中占有一席之地。在控制工程項目成本中，提高經濟效益是施工企業經營最終的追求目標，是企業生存與發展的根本保證。因此，要提高項目項目管理水平，加強經濟核算，努力控制成本，最終達到提高效益的目的。

1　傳統成本管理存在的問題

1.1　勞動力使用方面

許多項目部不按崗、不按實際需要配備人員，一人能完成的工作安排了兩人甚至三人；可使用低工費的工種使用高工費的勞力；有時為了照顧關系、情面，臨時工閑時也留用，人為地擴大了經費的支出。

1.2　物資管理方面

一是存在無計劃地購買材料、固定資產等現象，可能導致有的材料積壓、有的材料短缺；二是項目部難以掌握相對合理的價格信息，從而購買了許多高價材料；三是項目部領用手續不齊全，不按定額發料，施工人員要多少給多少，致使多發的材料不是浪費扔在工地，就是被工地的人員偷偷賣掉，許多可以回收的廢料更是無人管理；四是砂石料、磚瓦等地材存在虛假的材料發票；五是機械配件領用不審查，只換新的不修理壞的等等。

1.3　機械設備利用率不高

一是對所承建的工程無全盤考慮，盲目購置機械設備；二是對施工機械維護保養不到位，不注意設備保養；三是設備出現了故障不分析主客觀原因，不追究當事人的責任，有的臨時工未經過培訓考核就上崗，造成機械設備非正常損壞；四是租賃設備不按定額臺班支付租金，嚴重影響施工進度，造成施工成本增加。

1.4　施工組織安排不合理

一是由于投標與施工現場實際的差異，施工組織設計實施時存在許多不合理的地方，有的工序作業銜接不上或窩工浪費；二是能夠一步完成的工序，要進行二次甚至三次才能完成，甚至造成人為返工等，使施工成本增加。

1.5　出現嚴重的質量問題

由于出現嚴重的質量問題，從而導致返工、修復、推倒重來等重復施工的現象發生，加大了工程成本。

1.6　安全事故較多

出現安全質量事故現象輕者影響員工上班，重者需要開支醫療費，還可能使員工的體質和技能下降，降低勞動能力和勞動效率；死亡事故既造成巨額撫恤費用支出，直接增大成本支出，又可能影響員工情緒，降低生產效率。

1.7　財務管理混亂

一是項目部沒有完整的財務管理制度，想怎么開支就怎么開支，特別是辦公費、差旅費、交通工具費和業務招待費等非生產費用開支；二是債權債務的確認不準確，結算不及時，導致多付貨款或工程款，應收款無法收回；三是收入、成本計算不準確，導致成本不實、盈虧不準；四是會計基礎工作較差，賬物不符，成本信息不準，繼而造成項目部的虧損。

1.8　分包工程存在漏洞

一是分包工程價格過高，利潤外流；二是讓多個外部單位掛靠，導致許多善后費用由單位承擔，遭受意外經濟損失。三是包工頭卷款逃跑，給企業造成很大隱患。

上述種種問題要求我們必須加強施工企業項目責任成本管理與控制，探討適合于企業發展的項目成本管理與控制辦法勢在必行。

2　施工企業項目責任成本管理概述

2.1　項目責任成本管理的理念

建筑工程領域施工企業的項目責任成本管理，是在項目實施過程中將直接或間接產生成本的各施工部門和業務主管單位劃分成相應數量的責任主體，根據各責任主體在施工過程中承擔的責任范圍，依據預定的同一編制辦法確定各責任中心的責任預算成本，并采取有效的合同形式對各責任中心進行逐級承包的管理辦法。項目責任成本管理是施工企業在項目管理過程中把責任和成本二者有機結合的一種科學管理方法，是當前大多數施工企業控制投資成本普遍采用的有效管理手段。

2.2　責任成本管理的內容

項目責任成本管理理念側重從“人”的角度進行管理，通過將工程項目實施成本管理的責、權、利進行明確劃分，逐層簽訂責任成本合同，進而把項目實施過程中的每一項成本費用同企業員工的切身利益緊密聯系，促使員工能更高程度地發揮其主觀能動性，最終達到節約項目投資成本的目標”；另一方面，項目責任成本管理要求對整個項目的實施過程進行前期預測、過程控制、事后分析等環節的全過程管理。

1)項目前期準備、策劃：確定項目部的人員組成編制并確定項目經理；開展全面、具體的施工場地現場調查，核定工程項目的實際工程量，對施工期間的市場人工、材料、機械單價及費用進行摸底調查和測算；在初步對項目實施進行摸底調查后，對整個工程項目進行風險評估，研制出具有較高實施性的項目施工組織計劃、工程分包方案等，并編制相應的工程項目管理策劃書；

2)確定經濟責任目標：編制整個工程項目的責任成本預算，并交相關領導進行審批，確定工程項目最終應上交的收益，簽訂整個工程項目(包含責任成本管理目標)目標責任書；

3)責任成本分解：由項目管理部編制的總責任成本預算，應按各施工、管理團隊的責任范圍和目標分配責任成本管理任務，簽訂各部門和施工班組的目標責任書和工程分包合同，確保整個項目的總責任成本目標能夠實現；

4)施工過程管理與控制：項目管理部及項目施工團隊應認真落實施工企業的各條項目管理制度和規定，認真執行項目責任成本管理目標中預定的各項條款；同時，施工企業相關領導也應加強對項目成本管理的督察和考核，全程、實時地掌握項目成本管理及控制的發展動態，發現問題及時解決；

5)核算與分析：項目管理部及施工團隊應制定各類責任成本管理的詳細臺賬和成本報表，實時確認項目實施過程中的費用支出同時并歸集成本，定期編制報表，真實、詳細地反映出項目實施的成本信息；定期開展項目成本費用的使用情況分析，對成本節、超的原因進行分析，并制定相應的整改措施；

6)考核和兌現：定期、分階段對項目責任成本的管理結構進行考核，并按考核結果做出客觀、合理的評價，兌現相應的獎、懲措施。

3　項目責任成本全過程動態管理與控制

3.1　科學測定工程成本

工程項目中標后，施工企業應及時、科學、客觀地測算項目責任成本，具體步驟如下：

1)項目成本預測：工程項目中標后，施工企業應立刻組織預算、財務、設備物資及其他管理人員組成項目管理團隊，對工程項目施工場地的地質水文、環境條件展開調查，收集相關物資的

市價資料，對工程項目實施過程的各種可能的成本費用進行預測分析，與上級成本管理部門共同核算并最終確定項目的實施責任成本；

2)編制成本預算：在進一步掌握工程項目的實際情況后，應在初步確定項目責任成本的基礎上，對項目實施過程中可能產生的各項費用加以限制和引導，從項目費用的使用必要性來衡量其支出是否合理，及時糾正脫離實際的成本偏差，以確保整個工程項目總責任成本管理目標的實現；

3)項目成本預算二次分解：為確保項目總成本目標的實現，實際管理中，將總的成本預算按參與項目的各責任層次逐級進行二次分解，并對各個具體的責任主體預算執行情況進行分階段考核，并定期進行責任成本管理評價，有利于落實整個項目的各項管理制度措施。

3.2　施工組織方案的動態管理

在仔細查看與業主簽訂的合同條款及充分理解工程項目的設計意圖前提下，全面調查項目施工現場的各種環境條件，如場地水文、地質條件，施工隊伍技術水平，可用勞動力資源，機械設備資源及市場物價情況，根據施工企業的管理狀況和人力資源配置，確定技術先進、經濟合理的施工方法，并制定相應的項目施工組織方案。項目整體施工組織方案制定后，必須經施工企業審批通過后才能實施。對于部分施工條件復雜、實施周期較長的大型工程項目，隨著現場施工條件的逐漸變化，應對施工方案進行動態的優化和改進。當項目施工組織方案修改調整后，相應的項目責任成本預算也應對應調整。

3.3　工程索賠

在工程項目實施建設過程中，項目經理作為索賠工作的第一負責人，應盡力與業主方保持緊密聯系，在收集完整項目施工記錄資料和辦理簽認的工程索賠手續的前提下，做到應賠即賠，最大限度地保證施工企業的合法經濟權益。在項目工程款結算時，產生的工程索賠應根據施工合同中要求的方式，及時整理出內容完整的工程索賠資料和憑證，并及時提交監理單位審批。

3.4　嚴格控制項目施工質量．減少事故損失

在工程項目的成本管理體系中，工程施工質量及施工安全不僅事關施工企業的信譽和發展，也是控制項目投資成本的一個重要方面。項目管理部應該設立專門的施工質量、安全管理隊伍，并安排專職的質量管理、安全管理專員，把施工管理責任落實到具體的個人身上，嚴格控制施工質量不合格返工或是施工安全事故的發生，最大限度地減少事故損失。

3.5　責任成本管理考核

堅持定期、分階段地開展項目責任成本管理考核，在項目竣工驗收后并進行終結考核，將參與項目員工的收入與項目責任成本目標的執行情況對應計算。如果項目管理部實現了預定的責任成本管理(即上交收益)目標，應給予員工相應的績效工資獎勵，并將項目部實現的責任成本節余部分，可作為績效工資分發給員工。值得指出的是，實現項目責任成本目標必須在保證工程項目施工質量的前提條件下進行。

4　結論

施工企業對工程項目責任成本管理的成效，直接關系到企業的經濟效益與參與全體員工的收入，關系到企業的生存與發展。所以，我們必須轉變以往按經驗主義進行項目成本管理的傳統思路，增強項目責任成本管理和控制的科學性，在保證優質、高效地完成工程項目的前提下嚴控成本，實現施工企業經濟效益與社會效益的雙贏。

參考文獻

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受當前國家宏觀調控政策對建筑市場的影響，建筑施工企業的市場競爭更趨激烈。加強工程項目責任成本管理與控制，是提升項目經濟效益的重要手段，也是建筑施工企業提高核心競爭能力、推進企業戰略發展的重要舉措。盡管責任成本管理在我國建筑施工企業有了較長一段時間的實踐，但一些建筑施工企業在責任成本管理上仍處于粗放型狀態，過程控制不嚴、不細、不實，造成工程成本浪費過大，經濟效益流失嚴重。本文試圖就當前施工企業在責任成本管理與控制中存在的一些問題進行分析，并就如何改進提出粗淺建議。

一、充分把握工程項目責任成本管理的內涵與特點

工程項目責任成本管理是施工企業為了提高工程項目的收益率，增強項目管理者的責任，依據有關規定編制責任預算，并采取合同的形式對管理者進行承包的管理方法。這是施工企業加強項目監控力度、提升項目管理層次的需要，是追求經濟效益最大化、增強企業綜合實力的需要，也是施工企業將項目經濟效益情況與管理者收入直接掛鉤、改革施工管理體制的重要手段。主要有以下幾個特點：

1. 責、權、利緊密結合，重視責任成本的目標確定、過程監控與績效考核，不同于傳統的簡單的以項目最終盈虧進行考核。這是施工企業制度框架下以成本控制的硬約束，由企業依照嚴明的組織結構、嚴密的規章制度和獎罰分明的激勵來推進實施，維護責任成本管理的權威性。項目部也是以責任成本作為控制標準，充分發揮自身優勢，發掘內在潛力。

2. 全員全方位全過程監控實施。責任成本管理必須由項目領導、各部門負責人、各崗位員工等全員參與管控，遍及項目單位工程、分部工程、分項工程及作業單元，貫穿于項目經營活動的事前、事中、事后的全過程。不同于傳統的工程完工后的業務部門盤算，發現項目虧損時已無法彌補。

3.干算結合，邊算邊干，邊干邊算。責任成本管理不同于傳統的成本管理，算、干分離，職責不清，而是將責任層層分解落實，是包括工、料、機、質量、安全、進度等在內的全面管理，可以促進項目管理層和全體員工轉變思想觀念，克服那種只干不算、重產量不重投入、重產值不重視效益的現象，有效提高經濟效益。

二、正視當前責任成本管理與控制過程中存在的問題

由于我國建筑行業制度化、規范化的發展歷程與西方發達國家相比相對較短，現代企業的管理理念尚未深入人心，操作性比較強的責任成本管理文件比較少，許多建筑施工企業尚未從經驗管理上升到科學管理、文化管理的層次，致使責任成本管理和控制情況與預期效果偏差較大。存在的主要問題有：

1、責任成本意識淡薄。一是重規模輕效益的觀念依然存在。施工企業忽視成本盲目發展，片面追求發展規模，低價中標或舉債墊資施工，重“攬”輕“管”、重“核算”輕“分析”的現象比較普遍。二是精細化管理理念還沒有扎根。一些企業“空架子”，沒有基本的施工隊伍和足夠的大型機械設備，依附于外包隊伍，甚至層層轉包。在材料、機械設備、資金管理上，也沒有集中統一的調度使用平臺；一些技術骨干責任心不強，日常監管不到位，安全、質量等風險防控不到位，經濟賠償、停工損失、返工浪費現象日益增多。三是“成本控制人人有責”的理念不深入。一些人片面認為項目成本管理是某個分管領導、某個部門或某些員工的責任，對責任成本管理辦法、責任成本實施流程、成本控制的權責利不清楚，對責任成本認識有誤區。

2、責任成本管理機制不健全。一是成本管理組織不健全。一些單位沒有獨立的成本管理部門，對各項目、各崗位的責任成本計劃、實施、分析、監控、獎懲等停留在一般的安排和布置上；對成本管理的日常制度和各項目的成本計劃不制定、不維護、不調整；對項目實施中的成本控制沒有抓落實。二是成本控制的責任不明晰。一些項目簡單地把責任成本管理歸集于財務部門一家，沒有認識到財務部門是成本管理的組織者、參與者，施工組織和直接生產人員都是責任成本管理的主體。三是制度設計有缺陷。有些工程項目長期以來將施工成本管理片面固定為事后核算的會計過程，致使成本的事前、事中控制無從談起。

3、責任成本預算編制有問題。責任成本預算編制是實施責任成本管理的一項關鍵工作，主要目的在于核定項目的成本控制額度。有的項目預算太過籠統，注重領導的意見，忽視了項目的實際情況，預算目標值過高或過低。還有些項目只有總體目標，沒有編制比較重要的分部、分項工程預算成本，造成責任成本目標缺失。有些項目沒有認識到成本預算是一種超前預算，受原材料價格、人工成本變化等的影響會有變化，沒有及時進行動態調整，不利日后分析、考核。

4、實際成本控制不到位。成本有效控制是責任成本管理的關鍵環節，必須要有一套系統的成本控制方法和先進的管理手段，及時對項目成本信息進行收集、傳遞、處理和儲存。但有些項目往往注重完成工程施工任務、忽視經濟效益指標，造成成本控制措施不新、手段不強，成本浪費嚴重。還有一些項目成本管理基礎工作薄弱，成本管理人員素質較低，缺乏項目成本科學的事前預測和過程控制，一旦反映到會計賬目上，既成事實。有的項目在會計核算時，根據領導意圖編造虛假成本，主觀臆斷造成本的情況比較嚴重，對實際成本控制產生較大危害。

5、過程成本分析不充分。進行成本分析是完善責任成本管理的必要措施。有效的成本分析，是總結成本管控中的亮點，準確真實地查找成本管理漏洞，明確成本管理的控制和調整方向。但有些單位和工程項目部對成本分析不重視，沒有將成本分析工作制度化、規范化、常態化，沒有分階段、分部分項進行成本分析，或者分析比較不真實不全面，致辭使成本分析流于形式，造成成本控制和成本決策工作脫離實際，有的項目直到結算時才發現項目虧損。

6、績效考核不落實。一是激勵機制缺失。成本管理部門在編制工程項目責任預算時，就應明確規定各工作環節的預算指標，為績效考核創造條件。但一些單位成本管理沒有配套的獎罰措施，成本超支與大多數人的個人收入不直接掛鉤，造成管理人員對成本控制不十分關心；有的單位雖有考核獎罰措施，但往往由于受資金緊張的影響，或是平均主義的思想作怪，對項目責任成本監控考評不及時，獎罰不兌現或延期兌現，造成“管與不管一個樣、項目盈虧一個樣”，嚴重挫傷員工成本控制的積極性。二是考核工作不全面、不深入、不公平。有的單位對工程分部預算不明確，難以進行較深入、較全面的績效考核；有的單位往往只注重考核結果，忽視分析過程，注重完成的指標，忽視未實現指標，造成賞罰不明、管理無序、效益流失。

三、高標準、高質量、高效率地推進責任成本管理與控制

1.牢固樹立責任成本管理與控制理念。成本管理理念是指節約成本與控制成本的觀念。我國建筑業歷經幾十年的快速發展，已進入競爭更加激烈和更加規范的成熟期，加大成本管理、推進低成本競爭已成為現代建筑施工企業的重要標志，也是企業得以持續快速發展的“利器”。但是成本管理理念并沒有成為每一位職工的行動指南。因而，要大力培育員工成本意識，要讓成本控制理念由制度層面上升到企業文化的高度，推進職工切實由“要我控制成本”到“我要控制成本”的轉變，讓責任成本成為全體員工的共識和行為規范。項目全體人員應牢固樹立效益觀念、成本觀念，狠抓項目安全、質量、工期、社會信譽、人才培養等工作時，把項目盈虧擺到突出位置。要改把成本控制放到投資的范疇來看待，改變傳統的“成本控制就是強化節約”的理念，在確保工程安全、質量、工期的前提下，努力以最小的投入爭取最大的回報。

2. 健全項目責任成本管理與控制體系。要建立一整套完善的責任成本管理與控制機制和環境，推動員工由被動被管狀態轉變為自動運轉的主動狀態，激勵員工在貢獻勞動奉獻智慧的同時分享企業的成果。一要建立責任成本管理機構。項目成本管理工作是一個系統工程，必須建立“責、權、利”相結合的成本管理體系。二要建立完善的成本管理經濟責任制。責任成本總目標確定后，按照工程結構和管理結構詳細分解到分部、分項工程及作業單元。各責任單位應建立完整配套的日常記錄、驗工計價、成本核算、分析評價、考核兌現、系統報表等責任成本管理制度，進一步明確各項成本的經濟責任，保證整個項目各項施工活動達到預定目標。三是建立日常檢查、監控、績效考核機制。成立績效掛鉤考核小組，定期進行檢查、考核，促使員工將降低成本化為自覺行動。

3. 提高責任成本預算編制水平。編制責任預算必須科學合理，應依據施工現場的地理條件、周邊市場、氣象水文、交通運輸等自然情況，對項目招（投）標文件、施工合同、施工圖紙、實施性施工組織設計等進行研究，確定切實可行的項目成本目標，一般包括總成本費用目標、計劃實現毛利率目標，還可以增加主要材料損耗率、主要工程項目分包控制價格等輔助目標。其次，要對成本目標進行細化分解。將總體目標進行縱向逐層分解，直至分解到每個作業班組的每道工序，同時對每層成本目標橫向分解為人工費、材料費、機械費、其它直接費、現場管理費等。三要及時動態調整。在實際成本與責任成本的偏差超出正常偏離的范圍時，及時進行動態調整，而不是一成不變，確保分析與考核程序更加準確，更好地發揮責任成本管理應有的作用。

4.做好項目成本過程控制。成本控制貫穿于施工的全過程，包括施工前期、施工過程與收尾階段。首在施工技術控制。優化選擇施工方案的是施工企業降低工程成本的主要途徑，要走技術與經濟相結合的道路，以技術優勢降低工程成本。進度滯后或發生安全質量事故會額外增加項目成本；工程技術人員對現場的技術交底、數量控制以及對施工隊伍結算數量的控制都直接影響著項目成本；先進技術、先進材料的使用和施工方案的優化可以直接降低工程成本，增加項目效益；測量、試驗、技術方案等工作的失誤也可導致工程的返工和浪費。其次是成本要素控制。人工費：當前施工企業的最大特點是勞動力使用及分配的不穩定性。要按勞動定額結合市場行情，合理調劑使用勞動力，最大限度地減少勞動力占用，減少窩工浪費現象。材料費：要嚴格控制各種材料的采購、驗收、入庫、庫存、發放等環節。關注市場情況，預判材料價格波動趨勢，以國家或工程所在地的造價管理部門的材料信息價格作為參考控制價，大宗材料嚴格實行招標采購。用料環節不可偷工減料，但要積極推廣使用降低消耗的各種新技術、新工藝、新材料，用技術優勢降低物耗。要考慮資金的時間價值，合理確定進貨批量和批次，盡可能降低材料儲備，盡量減少資金占用。機械費：合理安排機械設備，提高設備利用率，加強機械設備的維護和保養，減少配件和油料的消耗，提高機械設備工作效率；要認真研究市場，控制好設備租賃價格。現場管理費：建立精干高效的項目管理層，嚴格控制非生產人員和非生產性支出。落實“進度也是效益”的理念，通過加快施工進度，減少管理費用。勞務分包工程成本控制：目前勞務分包通常在項目施工中占有相當大的比重。要選擇有實力的合格勞務分包方，科學合理地確定分包價格，控制好勞務分包工程的結算和價款支付，防止多付或超付現象。三是加強竣工決算階段成本控制。許多項目往往“重開工輕收尾、重施工輕結算”，造成項目效益流失嚴重。應盡快催促建設單位進行決算，減少不必要的成本支出；合理利用相關規則增加項目索賠力度，對一些不該承擔的費用堅決予以拒絕。

5.嚴格成本分析考核。工程項目成本分析是將工程實際成本同目標成本、內控成本進行對比分析，檢查成本計劃的完成情況，分析總費用及各項費用發生偏差的原因，積極采取措施，及時糾正。這是加強項目管理、改進施工方法的必要管理手段，也為企業今后參加招投標工作提供準確數據奠定了基礎。成本分析應以分部分項目工程為分析基本單位，按月或按進度對于工程項目影響成本的可變程度，分析影響程度大小，及時發現和糾正偏差。責任成本分析必須同時分析主觀、客觀原因，不能出現虧損只強調客觀原因，也不能實現盈利就掩蓋或忽視真實問題。

6、建立并落實績效考核制度。企業要制訂項目責任成本管理辦法，項目部也要制定詳細的考核措施，定期組織考核，落實各責任成本管理的權責利，充分調動員工的積極性。進行績效考核時，不僅要對最終結果進行考核，而且還應加強對成本控制過程的考核，不僅就項目總的責任成本完成情況進行考核，還應對各責任體的完成情況進行考核?？冃Э己艘剝灹P劣，對成本控制好的單位和個人予以激勵，還要對責任成本管理效果不理想、未能完成責任預算指標的給予必要的處罰，確保責任成本管理的時效性和嚴肅性。

全面并深入持久地推行項目責任成本管理已是當前建筑施工企業的當務之急。我們必須正視當前工程項目責任成本管理的突出問題，提升對項目責任成本管理的認識，研究和探索責任成本管理的科學方法，高標準、高效率、高質量地加強責任成本管理，為企業持續快速發展提供不竭的動力。