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1計算機網絡工程的主要特征

1．1具備較強的時效性，工期較短

在目前諸多網絡工程當中，局域網是開展范圍最廣的網絡，在計劃、開關構建至驗收交付使用，工程期限大致為幾個月。與此同時，就飛速發展的IT制造業而言，產品升級換代所需要的時間在逐漸縮短，這在客觀上提升了網絡的時效性。在具體網絡體系集成的過程中，借助“以太網、骨干網絡”的技術集成與“應用平臺、操作體系軟件開發”的應用集合，與此同時，添加網絡工程集成單位的技能與用戶需要，以此構成具有實際意義的“系統集成”，由此，便需要各個網絡工程體系集成項目策劃人員、實行人員及管理工作者相互合作，促使諸多技術的有效融合。

1．2諸多科目或者范圍的整體概括

計算機網絡工程的最終端口通常是直接進行技術應用的PC客戶，網絡工程是為諸多PC用戶奉獻共同分享資源及信息溝通的渠道，并且需要針對終端用戶實施全面分析。參照網絡范圍，需要科學合理就WAN、LAN等技術實施系統把握。參照網絡傳輸介質的差異性，需要實施無線技術與有線技術的相互合作，考慮到配置的運行狀況，需要全面應用電子科技技術，為網絡配置實施安全的環境。由于網絡工程通常是在建筑物當中，實施一系列工程，其施工需要配置對應的裝飾技能與建筑，特別是擴建工程。就網絡配置的維修保護工作而言，需要使用軟件編程技能。

1．3較多質量不可控制元素

和以往的生產活動在車間當中相對比，網絡工程內的很多工作都需要在現場實施，這對現場質量控制、作業管理提出了全新的要求，譬如:和應用環境之間的相關性;是否探究環境的電磁場影響;不同形式產品的相容性;是否探究環境存在的電磁場影響。

2網絡工程項目質量的控制方式

2．1網絡工程體系調試檢測和運行

網絡工程通訊和管理的中心構建單位是網絡中心，網絡工程的調試具體是在網絡中心與每個配置之間實施，并且實現整體網絡性能檢測與安全性能評判，調試檢測的區域具體包含:其一，中心機房的擺放要合理，環境干凈程度;其二，一切網絡通訊配置包含路由器、服務器、交換機、防火堵等都需要固定在與之對應的機柜當中，并且保證其可以穩定工作，整體網絡應用加需要與網絡目標項目的標準相吻合，并且也需要提出性能檢測報告與安全評估報告;其三，奉獻穩固的電源支撐與保證;其四，防雷配置穩固可靠，并且要反應迅速。

2．2和諧掌控方法

和諧掌控具體的含義是在高度不明確的外界因素上，在探究工程項目子體系所處在的內部外部環境出發，把目標當成風向標，辨別出實際時期與實際狀況之下的平衡優化點，就物的要素與人的要素而言，分別站在優化工具庫與不明確性消減工具庫提取與之對應的工具的角度上，全面應用上述工具實施工程項目管理，此種控制方式能夠在很大程度上幫助網絡工程項目，實現最優的效果。

2．3全面檢測的方法

全面檢測的方法指的是，應用合適的方法，針對系統調查、探究、規劃、完成及對文檔實施系統檢測。針對網絡工程的控制與管理，一般狀況下，不可以應用片面的方式，其主要的原因是，網絡工程和關聯的內涵與工作人員數量較多。總而言之，全面檢測方法的最終目標是能夠把形式多樣的控制方式相互結合，并且參照網絡工程項目實行的環節與內涵，質量控制點選擇來確定最優質的方案。

2．4階段性凍結與改動控制相互融合的方法

若想區別項目階段，就務必全面系統的探究網絡工程項目所包含的固定生命期限，階段性凍結和改動控制相互融合的方法，其具體意義是一個大項目能夠區別成諸多具備一定任務與成效的階段，就此種方式而言，不但能夠提升開發者與用戶的自信心，也能夠更科學有效的管理與控制工程。

3項目過程和可交付成果研究

3．1工程準備和規劃

此時期最開始是網絡需求探究，然后是網絡邏輯構造規劃。此時期也是后續步驟的根本與影響因素，所以，其可交會成效會對整體網絡工程的成功與否造成最為直接的影響。在用戶需要探究中，網絡體系的規劃人員集中對“做什么”問題，實施具體探究，盡最大程度明確網絡體系需要支持的業務，其需要實現的功能，符合怎樣的性能，希望有怎樣的約束與系統方式。針對就用戶使用網絡服務標準、網絡通訊能力、網絡工程實行的建筑環境，規劃出與標準相符合的邏輯網絡構造。

3．2配置采購和安裝

網路工程構造化布線實現，也便明確了網絡的物理構造，與此同時，配置購買是同步實施的，并且也是網絡工程當中浪費資源最多的部分，借助此階段，就配置間至網絡中心機房一切的配置硬件、軟件整體安放完整，其本次網絡工程的防雷安全體系也在同時間安裝完成。

3．3驗收和培訓

這個過程是在網絡工程項目完成后，在網絡中心機房調節完成后實施的。在驗收當中參照具體狀況選取第三方一同參加驗收，在此根本上就用戶網絡管理工作者實施科學合理的網絡運行管理培訓工作。

4結語

綜上所述，伴隨網絡工程項目管理不間斷的發展，也需要不間斷的細致劃分影響資金投入、質量與進度三種要素和在實際網絡工程項目當中所占據的比例，更好的為網絡工程項目管理與控制奉獻科學合理的方式。

參考文獻:

［1］張亮．基于網絡計劃技術的工程設計項目進度控制研究［D］．天津:河北工業大學，2015．

［2］巴希．能源電力建設項目網絡組合管理體系構建及實證研究［D］．北京:華北電力大學，2013．

［3］張重．東沃汽車銷售公司客戶關系管理系統進度管理研究［D］．長春:吉林大學，2014．

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隨著我國社會經濟的快速發展，城市建設規模不斷擴大，各種類型的建設工程項目日益增加。一個工程項目往往有許多參與主體組成，其中建設單位在工程項目建設過程中處于主導地位，是整個工程管理的核心，也對工程的整體質量承擔著主要的職責。項目管理是建設工程項目規劃、可行性選擇和勘察設計中的重要組成部分，管理質量的好壞不僅影響到工程項目交付后企業的經濟利益，而且在一定程度上也制約了企業未來的發展。因此，在工程項目建設中，建設單位如何實施工程項目的全過程管理，做好合同管理、投資控制、質量控制和進度控制等方面的工作，越來越成為業界人士重點關注的一項課題。

1 合同管理

火電建設項目具有工程造價高、建設周期長、參建單位多、技術高度密集等特點，在工程項目管理中，合同管理有著重要的地位，是做好工程投資、質量、進度控制和安全管理的基礎。

在目前的電力建設管理模式下，建設單位往往是自己進行合同管理，這就要求建設單位要擁有完善的合同管理制度和高水平的合同管理人員，并且從以下方面入手，做好合同管理工作。

1.1 認真學習和貫徹執行《合同法》的相關要求

由于各種原因，在許多建設單位管理人員的意識中，作為諸如監理合同、施工合同、設備材料采購合同等的要約邀請方，建設單位理應擁有合同中的優勢地位，在合同執行過程中過分追求合同權利，淡化合同義務。實際上，《合同法》明確規定，合同訂立各方都應該遵循平等原則、自愿原則、公平原則、誠實信用原則。這就意味著在項目建設中，只要是通過訂立規范合同并參與工程建設的任何單位，都與建設單位是平等主體，擁有平等的法律地位，建設單位必須認真執行《合同法》，正當行使合同權利和履行合同義務，保證合同當事人的利益均衡，在合同執行過程中講究信用，恪守承諾。

1.2 嚴格履行招標投標程序

招標投標制是實現項目法人責任制的重要保障措施，建設單位以招標投標方式選擇實施單位，運用競爭機制優選服務商，能夠充分體現項目價值，是一種較為科學的工程階段管理模式。招標過程的招標準備、招標投標、定標成交等三個階段中，建設單位應分別做好以下工作：

1.2.1 招標準備階段

(1)依據工程的里程碑計劃確定整個工程的招標次數以及每次招標的工作內容、發包范圍；確定每次招標的合同計價方式。

(2)向建設行政主管部門辦理招標備案。

(3)編制招標公告或投標邀請函、投標人資格預審文件、招標文件及合同協議書、資格預審辦法和評標辦法等材料或文件。

1.2.2 招標階段

(1)招標公告或發出投標邀請函，通過信息的反饋了解和掌握潛在投標人的初步情況。

(2)對潛在投標人進行資格預審。

(3)向符合資格要求的潛在投標人發售招標文件。

(4)組織投標人進行現場考察，以書面形式解答投標人質疑。

1.2.3 定標成交階段

(1)在招標文件約定的時間和地點，主持召開開標會。

(2)剔除無效投標文件。

(3)將有效投標文件交由評標委員會進行評標。

(4)根據評標委員會提出的評標報告和推薦的中標候選人確定中標人、發出中標通知書，并在規定時間范圍內，與中標人簽訂書面合同。

簽訂合同時，建設單位要特別注意不得向中標人提出任何不合理要求作為訂立合同的條件，合同各方必須嚴格執行招標文件和投標文件的內容，不得對其做實質性修改。

1.3 做好工程實施過程中的合同管理

(1)向合同對方當事人提供工程批準文件，工程用地及勘察、施工許可文件，工程范圍地下已有的埋藏物(如各類管道、電纜、在用或廢棄設施、洞室)具置圖紙資料，并對所提供資料的準確性負責。

(2)做好外部協調工作。如土地征用，拆遷補償，施工場地平整，施工用電、用水、通訊線路的外部接入，施工場地與外部公用道路的連接，施工現場周圍地下管線和鄰近建筑物、構筑物、文物、古樹的保護，圖紙送審。

(3)辦理施工許可證及法律、法規規定的申請批準手續及其他批準施工文件。

(4)按約定時間和金額及時支付合同款。

(4)組織進行設計交底。

(5)組織進行竣工驗收。

建設單位應該積極做好上述合同管理工作，認真履行合同責任和義務，避免由于自身原因引起的合同執行糾紛和無謂的被索賠。

2 投資控制

項目投資控制成效的優劣，直接影響到工程項目的質量和進度，并持續影響項目壽命期的綜合收益。建設單位投資控制的工作，必須貫穿項目管理的全過程，包括項目投資建設決策階段、方案選擇階段、設計階段、施工階段和竣工階段。要按照不同階段的投資匡算、估算、概算、預算、結算控制目標，實施有針對性的動態控制，及時糾正發生的偏差，確保項目投資管理目標的實現，取得預期的投資效益和社會效益。

建設單位應從以下幾方面做好動態投資控制工作：

2.1 合理確定項目的投資計劃目標值

投資控制目標要隨著工程建設階段的不同分別設置，同時在工程實施過程中，根據不同階段的特點予以合理調整，確保目標的合理性和控制措施的有效性。

2.2 及時準確收集投資實際數據，及時作出工程進展評估

投資計劃值和實際完成值，能夠準確體現工程進度情況，投資完成情況的偏差，直接體現工程進度偏差，因此建設單位必須準確收集和掌握投資的準確數據，從而正確判斷工程進展實際偏差，為工程按期完成、按計劃投產并創造效益提供依據。

2.3 周密決策，合理設計，精心管理確保投資效益最大化

項目投資決策和設計階段對項目投資目標的影響力最大，施工階段則是實現項目投資目標的關鍵階段。因此，在決策階段，建設單位應該全面論證，準確判斷，做好投資風險分析，確保正確決策、準確匡算；在設計階段，建設單位要會同設計單位合理確定設計原則和工程建造標準，確保投資概算控制在決策階段的匡算范圍之內；在建設施工階段，確保投資預算控制在概算范圍內，實際投資控制在預算范圍內。

2.4 多方面采取措施，確保投資控制落實到位

(1)采取組織措施，明確項目組織結構，明確項目投資控制人員及其責任，明確管理職能；

(2)采取技術措施，重視設計方案的選擇，督促設計單位開展限額設計，嚴格審查監督設計技術方案，從技術領域尋找節約投資的渠道；

(3)采取經濟措施，利用動態控制方式，定期比較項目投資的計劃值和實際值，及時發現產生偏差的原因并實施調控，同時嚴格控制費用支出，對有效節約投資的部門和參建單位制定獎勵措施；

(4)采取合同措施，用合同條款約束參建單位的成本、質量、進度控制方法，避免出現由于質量不合格、進度拖后以及工程參與人員、機械、材料成本控制不當造成的投資超限。

3 質量控制

工程建設的不同階段，對工程質量形成效果起到不同的影響作用，建設單位應該重點加強以下階段的質量控制。

3.1 可行性研究階段

可行性研究，是在項目前期策劃的基礎上，對擬建項目社會效益、環境效益、經濟效益等方面進行全面調查和綜合研究，通過技術經濟分析、預測和評價，對項目建設可行性作出判斷。可行性研究結果是否合理準確，直接影響項目決策質量和以后的設計質量。建設單位要通過可行性研究，在保證項目建設可行的前提下，通過多方案綜合比較，從中確定經濟效益好、社會及環境效益協調、費效比最優的最佳建設方案。

3.2 工程勘察、設計階段

工程勘察、設計質量是決定工程建設質量的關鍵環節。勘察資料的準確性直接影響工程選址和工程基礎質量，設計資料的合理性和嚴密性將直接決定工程建設的成敗，是工程安全、適用、經濟、環保的質量目標能否實現的根本保證。建設單位要通過優選勘察、設計單位，提供準確的原始資料，督促勘察、設計單位做出準確體現建設單位意圖，符合法律法規、技術規范要求，具備適用性、耐久性、安全性、可靠性、經濟性、與環境協調性質量特性的勘察、設計說明書和圖紙，為確保工程質量奠定堅實基礎。

3.3 工程施工階段

任何優秀的勘察設計成果，都要通過優良的施工質量予以體現。工程施工是形成實體質量的決定性環節。建設單位必須通過招投標，選定質量管理體系運轉正常、質量管理制度健全、質量管理成效顯著的施工單位，并加強工程階段質量檢查驗收，確保工程建設質量可控。

3.4 工程竣工驗收階段

竣工驗收階段，建設單位要通過核查施工過程資料和檢查實體質量、進行整套設備機組滿負荷試運行等方式，考核工程質量是否達到設計和驗收規范要求，是否滿足決策階段確定的項目質量目標，確保工程的投產質量符合既定目標。

4 進度控制

建設單位要根據項目的總體目標，通過梳理項目建設各階段的工作內容、工作程序、持續時間和銜接關系，按照資源配置最優的原則編制工程總進度計劃，并以此為基礎監督監理單位編制一級網絡進度計劃和設計、施工單位編制二級網絡進度計劃、月度和周進度計劃。建設單位控制工程進度的最終目標，是在保證工程投資目標和質量目標的前提下，確保工程按預定計劃或提前投入使用。建設單位要從以下方面入手做好進度控制措施：

(1)建立進度控制目標體系，明確建設單位進度控制的責任部門和崗位，建立工程進度信息溝通渠道和定期報告制度；同時制定合理的工程項目總進度計劃，作為編制階段進度計劃和施工控制進度計劃的基礎。

(2)建立重大節點目標進度審核制度和協調會議制度，充分發揮建設單位的作用，積極主動協調處理進度計劃實施中出現的問題，使進度偏差在處于受控狀態。

(3)及時支付工程預付款和工程進度款，建立提前完工獎勵和誤期損失賠償機制、應急趕工費用制度，保證工程進度控制過程中的經濟壓力和動力。

(4)加強合同管理，以合同工期為目標制定和細化計劃工期；嚴格控制合同變更，充分考慮合同中的風險因素及其對進度的影響，制定有效措施予以規避，確保進度按計劃執行。

5 結語

綜上所述，項目管理貫穿于工程項目的全過程，在建設中發揮著不可替代的作用。因此，工程建設單位應做好合同管理、投資、質量和進度控制等方面的工作，充分發揮出監理、設計、施工單位的作用，并結合工程項目的特點，制定出符合工程實際的管理體系，以提高項目項目的管理質量，從而確保工程項目預期目標的實現。

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一、項目初始階段的重點工作

項目初始階段是指從合同簽訂生效后到正式開展設計這一階段。此階段的主要任務是完成組織、計劃，創造開展項目工作的條件。項目初始階段的工作由項目經理組織，項目組主要人員參加完成。項目初始階段的工作對整個項目的實施具有宏觀控制作用，成功的籌劃是項目成功的一半，它的工作范圍、質量、深度和合理性對以后項目實施的成功與否至關重要。因此，項目經理在項目初始階段必須投入相當的精力和時間。 項目經理在項目初始階段的主要工作如下：

1.研究熟悉合同文件

項目經理組織已明確的項目班子成員仔細核閱合同文件、協議、補充協議等各項有關合同文件，深入消化了解，據此來開展項目工作。主要包括：了解合同談判背景、中標條件及合同主要條款，研究、熟悉合同的主要內容，研究制定執行合同的策略、重點及注意事項。

2.確定項目的工作分解結構和編碼 根據合同項目的具體內容確定項目的工作分解結構和編碼，將項目的工作任務分解成詳細的工作單元，給每個單元規定各自的賬目編碼，這是進行費用/進度綜合控制的基礎。

3.確定項目的組織分解結構和編碼

根據項目的工作分解結構和編碼，進一步確定項目的組織分解結構和編碼。使項目的每一項工作都落實到公司的一個部、室的一個專業組織，不能遺漏，也不能把一項工作重復委派給一個以上的專業組。項目組實行動態管理，根據項目規模大小、復雜程度、專業協作條件關系，決定采取集中或分散的組織形式。

4.組織業主（用戶）開工會議

一般在合同生效后3-4周內，項目經理要組織召開業主（用戶）開工會議。這是項目成立后與業主的第一次正式重要會議。在會上要進一步明確承發包雙方的職責和范圍，工程公司的工作內容和基礎條件，進一步確認合同項目采用的標準及相關事項，確定雙方的聯系渠道和協調事項，討論項目計劃的有關工作。

5.編制項目計劃

項目計劃是項目經理對項目的總體構思和安排。項目計劃中要明確項目目標、工作原則、工作重點、工作程序和方法。項目經理首先編一個計劃方案，提出對合同的研究意見，在技術和商務方面的可靠性和風險以及掌握項目進度、費用、質量和材料控制的原則和方法等，并經公司有關部門審查同意。接著再編制詳細實施計劃，并在項目開工會議上。這是項目工作的重要指導性文件。

6.組織項目開工會議

一般在合同生效后4―5周內，項目經理要組織召開項目組的開工會議。這是在項目組織機構已經建立、項目的任務已基本明確、項目計劃已擬定并經批準后由項目經理主持召開的會議，它標志著項目實施工作的正式開始。會上由銷售部代表介紹合同內容和情況，并由項目經理作項目開工報告，說明項目的任務、內容、目標、實施原則和規劃，項目近期工作計劃等，并進行工作動員。

7.組織編制項目設計數據

根據業主提供的項目基礎資料，由項目經理或設計經理組織編制項目設計數據，并經業主確認后成為工程設計的基礎。項目設計數據主要包括：設計基礎數據，技術要求，設計采用的標準、規程、規范，隨即進行工藝設計。

8.開展工藝設計

工藝設計是整個工程設計和采購工作的基礎。工藝設計的進度是決定工程總進度的重要因素。一般在合同簽訂后，與其他初始工作同時進行，而且必須盡早進行。

9審核、批準控制估價審核確定項目初期控制估算或批準的控制估算。

10.發表、審核有關計劃發表初步的項目進度計劃，審核確定設計計劃、采購計劃、施工計劃、開車計劃、質量計劃、財務計劃等。

二、項目實施階段的重點工作

項目實施階段是指初始階段結束到工程機械竣工之前的階段。主要工作內容包括工程設計、設備材料采購供應、建筑安裝施工等。此階段投入人力最多，延續時間最長，資金和物資消耗最大，要完成的工作量很大，要管理和控制的面很寬，是項目建設的主體階段。項目經理在這階段除了自己要重視和加強管理和控制外，更重要的是指導各級負責人組織項目組全體人員各盡其職且協調配合好完成合同項目任務。項目經理要全面掌握項目進展情況，指導、檢查、協調各項工作，處理解決重大問題，使項目建設協調順利進行。

1.抓好五大管理

1.1合同管理工程承包合同是承發包雙方用以明確工程承包的內容和范圍、工程進度、質量、造價、雙方權利、義務、規范雙方行為準則的契約，是雙方協商一致具有法律效力的重要文件，是完成項目建設的依據，也是項目經理工作的主要依據。任何超越合同條款范圍的內容，均要通過重新談判，簽訂補充協議后執行。所以項目經理必須加強項目的合同管理，領導項目組人員認真履行合同條款。

1.2. 合同管理包括總承包合同管理和分包合同管理。總承包合同管理貫穿于項目建設的全過程，首先項目經理要組織學習合同文件，熟悉合同內容，以便全面掌握合同情況，認真地貫徹執行；其次根據總承包合同的內容，研究確定項目管理的內容和方式。對爭端和違約的處理，首先雙方要協商解決，如果協商不成時，提交合同規定的機構仲裁，要及時進行合同的補充修改和變更。分包合同要保證總包合同的完成，對分包合同的管理，項目經理首先要督促做好對分包合同的準備工作，然后組織研究與審定重大的分包合同，并做好爭端和違約的處理，及時進行分包合同的補充、修改和變更。 、

1.3項目協調程序管理項目協調程序是指在承發包合同的基礎上，為完成建設任務，雙方在工作上需要協商聯系、審查確認的程序和內容。為了做好工程項目的建設工作，項目經理經常要與業主及分包單位協調和配合，在正確處理各方利益的基礎上建立良好的合作關系，因此，抓好項目協調程序管理可以提高工作效率，減少矛盾，為創造良好的合作氣氛打下基礎。

1.4項目重大變更管理在工程建設周期中，業主方的變更及內部變更是不可避免的，關鍵是如何處理好，既要為業主服務，讓其滿意，同時還要使合同的執行不受大的影響，以保證公司的經濟利益。首先，要在合同或協調程序中明確規定處理各種變更的程序，使其有章可循，減少或避免矛盾和爭議。同時，項目經理要控制盡量減少重大變更，對必須要變更的情況認真計算其對項目進度、費用、質量等綜合影響，并按規定的程序進行控制，盡量避免打亂項目的正常工作秩序。另外，對于因業主方變更所需要的合理延長工期的費用補償應及時核算出來，以書面報告業主代表請求批準。要使業主知道，變更是要花時間和費用的。

1.5計劃管理項目的建設周期是項目合同的主要目標之一，對此，項目經理要努力實現，并消除誤期賠償風險。項目的進度計劃一般分為五級，第一級是項目總進度計劃；第二級是裝置總進度計劃、項目總體施工進度計劃；第三級是組碼進度計劃；第四級是記賬碼進度計劃；第五級是工作包計劃。計劃管理是重要管理目標之一，要注意計劃的層層約束，下級計劃一般應絕對保證上級計劃的實現并略留有余地。要使各類計劃密切配合、互相銜接、合理交叉形成完整的計劃系統。

信息管理在工程項目管理中有大量的信息和數據產生，需要收集、傳輸和處理。項目的基礎資料、設計數據、設計輸入輸出、文件圖紙、各種記錄統計都是信息。在項目管理中如果信息不準確，必然給項目實施效果帶來損失，信息的準確、及時和統一，對于控制和決策是很重要的。所以信息管理是項目經理要抓好的五大管理之一。利用計算機進行綜合信息處理，建立項目信息數據庫，各種信息輸入到處理中心，計算機就系統地高速地輸出處理過的信息，并作出各種報告供項目經理及時作出準確的決策和命令，從而使項目建設實現現代化管理。

2.抓好四大控制

2.1進度控制項目經理在管理好項目計劃的同時，要對計劃中關鍵線路上的關鍵目標進行嚴格控制。為了保證總計劃的按時完成，要合理調整資源配制，合理安排資金、工時、材料的投入。在進度控制上除了滿足完成計劃的目的外還應通過進度控制尋找綜合效益。

2.2質量控制項目的質量是業主非常重視的合同目標之一，它直接關系到項目的進度、費用和人民生命財產的安全，同時，不僅影響到業主的效益和社會效益，而且也決定著工程公司的信譽和發展。因此，項目經理必須嚴格執行公司的質量方針、質量手冊，進行項目質量管理和質量控制，督促項目部有關人員重視質量并嚴格把關，尤其要對分包施工安裝質量進行嚴格控制和管理。若工程某部分一旦返工或發生質量安全事故問題，不僅對工期、資金產生影響和損失，而且在公司信譽、施工人員情緒諸多方面也會造成不良影響。

2.3費用控制工程建設是一個復雜的系統工程，各方面既相互關聯又滲透，項目中各種管理和控制的優劣最后都會全面綜合地反映到費用上來，費用控制貫穿于項目的各個環節。因此，費用控制是四大控制中的重要內容，項目經理必須安排相當的精力和時間重視費用控制，盡量獲得合理的、最佳的經濟效益。做好費用控制，首先要審定、發表項目估算基礎資料，抓好各階段費用估算和費用分解指標，同時在施工中要不斷檢查計劃費用執行情況，不斷檢查分析BCWS、BCWP和ACWP三曲線間關系。在工程項目實施中，要盡量避免窩工、停工、返工，減少浪費，降低風險。

2.4材料控制項目材料是項目建設的物質基礎，占項目建設費用的50%-60%.它直接影響工程的建設周期和質量，是項目控制的主要內容之一。項目經理主要是審查批準控制程序和控制計劃，檢查督促材料控制的實施情況，以及審查確定項目剩余材料的處理方案，必須按照施工進度計劃要求，適時地組織材料供應，按照實際需要準確地組織采購數量，加強對材 料的綜合管理和監測，提高效率、減少損耗、降低風險，保證工程項目以最少的資源最低的成本獲得最好的經濟效益。

四大控制之間是互相聯系互為影響的，其中某一項的變更必然影響其它各項，所以項目經理不能孤立地進行單項管理和控制，必須采用費用/進度綜合控制，以追求項目的綜合經濟效益。項目經理在費用/進度綜合控制工作中，最主要的是建立和批準執行效果測量基準，然后審查費用/進度計劃的執行情況，實行費用/進度綜合控制，必要的時候調整制定新的執行效果測量基準，進行有效控制。

三、項目結束階段的主要工作項目結束階段是指工程機械竣工后到項目考核驗收并完成各項收尾工作的階段。它是全面檢查、考核合同項目實施工作成果的重要階段。項目經理除指導、組織做好工程交工、試車考核和業主驗收外，還要做好項目總結和文件資料的整理歸檔工作，為公司積累有益經驗。

1.組織驗收，辦理移交工程施工達到工程竣工時，應及時辦理工程移交，這標志著工程管理權及風險的轉移。雖然試車及考核的領導、組織工作是以業主為主，但為了試車考核的順利進行，并盡早辦理合同項目的業主驗收，項目經理應建立健全現場開車服務組織，監督檢查并做好開車各階段工作，最后組織辦理合同項目的業主驗收。

2.項目總結項目總結是項目結束階段的重要工作，項目經理應組織項目組主要成員認真總結承包工作實績，包括工作中成功的經驗、存在的問題及今后要注意事項，并在集體總結的基礎上提出項目完工報告，為公司積累經驗、改善管理、提高效益。

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一、顯性成本

1．提高顯性成本中直接成本的效益。在這些可以在施工預算中計算出來的成本中，即在整體工程項目的顯性成本中，我們可以將在整體工程項目實施的過程中消耗的費用用在構成工程實體上，或者有助于這個工程項目實體形成上的費用稱為直接成本。因為它可以直接被會計計入工程對象的費用，并可以在核算中反映記錄，所以，相對來說比較容易的可以看出哪一項費用可以縮減，哪一項費用是沒有必要的應該省下等。因為對于這個直接成本部分，對于這個工程項目來說，是公司管理者可以控制的，但直接成本相對于其他費用來說所占的比例是最大的，因而對于管理者來說，雖然這部分成本是可以控制的，但也是最難控制的，應被列為企業管理的重點核心部分，同時，應給予高度重視。

2．提高顯性成本中間接成本的效益。所謂間接效益，就是指不是直接用于工程項目管理實施，同時，也不能直接計入工程對象，但可以在會計核算中反映記錄的那一部分費用。在整體工程項目實施的前期準備工作中，組織準備中，以及管理施工的整體過程中的費用等都是屬于工程項目管理成本中的間接成本。但是，因為這一部分費用不比直接費用那么可以清晰的陳列，并且所占比列較小，包含項目比較雜亂，例如管理人員的工資，工作人員的辦公費，出差費交通費等，但是卻有很大的縮減空間，有些不必要的費用可以直接省掉，處理得當就會恰到好處的縮減成本，從而提高效益。

二、隱性成本

相對于可以在預算中計算并在會計核算的時候反應記錄的顯性成本，就有一定程度上的費用不被發現，或者是視而不見，甚至在我們可以時常感覺到它們存在時，又不能輕易的做出確定性的分析，計算，記錄等操作，這就是我們說的隱性成本。

1．隱性成本中關于體制成本的縮減。由于工程項目管理的體制比較落后就會使項目的成本升高，這樣就會輕易的導致在收益不變成本升高的基礎上經濟效益下滑。這就直接反應到整體工程項目效益水平的降低。

（1）體制成本的缺陷。體制成本主要體現在傳統的管理體制，它已經不再適應日以增進的工程項目發展趨勢，在不斷前進的企業工程管理項目上，顯得不再有什么顯著作用，而新的管理規律使得傳統的管理體制有些格格不入，而市場的競爭力不斷迫使傳統的工程管理體制發生問題，例如同一個機構卻分成很多機構，產生機構重疊，造成成本提升，又由于層次過多，機構重疊，造成的施工隊伍逐漸龐大，再者整體的工程項目本就是典型的勞動密集型的工程，在逐漸龐大的工程隊伍中，由于工人的綜合素質普遍較低，人員構成相當發雜，真正施工的工人只占有其中的一小部分，而龐大的隊伍中，能夠真正帶來效益的只占少數，而企業還要負責這些龐大隊伍的開銷，隊伍不斷龐大，而工作效益逐漸降低，使得企業的效益受到很大的負面沖擊，讓工程在整體上延長進度，這有導致整體工程效益的顯性成本提升，最終反應到企業工程利潤降低。

（2）體制成本的改革。因為工程體制的落后，不適合工程的實施，才會造成一系列的問題，所以，提高工程管理效益水平，可以重新進行相對應工程整體的適合的體制改革，編制適合此次工程的體制，例如，我們可以根據市場當前的形式，以及此次工程的目標，將原來傳統的工程人員簡編成適合當前工程的人員分配。將原本龐大的施工隊伍中，只占據成本消耗，卻不能帶來企業工程效益的人員撤離，將真正的施工人才擴增到適合的程度，這樣，縮減了龐大的施工隊伍的同時，可以縮減成本，又可以提高效率，使得最終的利潤大大的增加。又如，企業的工程管理一般都會分成階級的管理方式，例如一級項目管理，二級項目管理等，因為工程的設置構建分層，會導致每個階層都有相同的管理部門，造成了部門的重置，部門的疊加不禁會造成人員開銷的增加，還會使得工作的過程增加，效率降低，最終使得成本增加，效益降低。所以，我們可以減少相同部門的疊加，適當增加適合工程項目的部門，這樣不僅可以降低開銷，提高效率，最終提高工程管理效益水平。

2．隱性成本中關于機制成本的縮減。（1）機制成本的漏洞。多年來，我們著重管理機制的健全，但仍存在著突出性的問題，在用人分配上由于各種“關系”的施壓與盤根錯節，讓一些很有潛質資質的有用人才外流，而靠關系進來享受福利的人員卻日益增多，在大家不曾注意的工人階層，潛藏著一部分相當高的不利成本。再則，即便機制改革的好，但下達到個管理施工階層卻貫徹的不夠清晰明了，使得再明智的機制不能真正的給工程帶來有利的效益，這樣的落實不力讓很多勞務用工照顧關系更是空前盛世，腐敗猖狂，引起管理混亂，導致工程質量拙劣，會發生多重問題，甚至會出現重大事故，營私舞弊的蔓延，讓下發工程的資金不斷外流，能夠真正應用到工程項目的資金少之又少，使得工程質量令人堪憂，引得整體企業工程成本不斷提升，而效率卻不增反減，最終讓工程延期甚至效益出現負值。（2）針對機制成本漏洞的改革。面對如此不堪重負的機制體制，我們應采取適當的措施將之重整旗鼓。在勞務用工方面，我們不走多層選進人才的方式，而是公正公開的經過篩選，讓真正有潛質的工程人員，有吃苦耐勞精神的工作人員，不貪圖利益的工作人員充分融入工程項目的全過程中，縮減不必要的人員勞力，任用有責任心的管理者，將完善的機制改革貫徹實施整體的工程項目以及各個階層的管理人員及勞務用工。讓越來越多的人主動積極的執行規章制度，所謂沒有規矩不成方圓，在大家積極的貫徹落實完善機制的前提下，會讓整體工程項目處于一個人心振奮的氛圍中，這可使得工程項目的效率大大提高，讓工程項目的收益日益可觀。更為重要的一點就是我們要在工程項目實施的全過程中就去抓質量問題，這樣就使得人員的責任心必須處于一個高度繃緊的狀態，若是由于施工人員的責任心不到位，讓工程的材料質量等出現問題后，再去審計追究獎懲，這不僅為企業工程帶來極大及嚴重的負面影響，還會使得機制成本又一次隱形地增加，得不償失。

3．隱性成本中關于素質成本的縮減。素質成本是指由于項目經理和項目管理人員個人素質因素造成的決策失誤、管理失控、索賠不力、效率低下，給企業和項目帶來的增量成本或產生的很大的機會成本。項目經理應具備良好的政治素質、領導素質、技術素質和身體素質。政治素質是第一位的，項目經理應有高度的政治責任感和強烈的革命事業心及較強的市場競爭意識。

（1）素質成本的嚴重性。一個工程上下能讓企業盈利的一個制勝之道就是用工人員的素質水平。若是上則工程的管理人員，下則工程的施工人員都沒有良好的素質修養道德觀念，都將自己的思想至于最高之位，人人都不能體會工程的真正意義價值，這樣只會“富了和尚，窮了廟”。個人雖是收益可觀，但沒有足夠的素質道德的約束，難保由于私心與貪圖利益，而讓工程處于劣勢地位，導致工程的質量出現問題，當工程竣工之時，又有多少隱憂在其中呢。首要問題是要正確認識為什么要當項目經理。是為企業奉獻還是為個人撈錢？通過管理項目為企業創造良好經濟效益和社會效益之后，合法合理地實現個人價值并獲得應得的利益是我們應當倡導的。企圖通過管理項目發財致富的人只能是“富了方丈窮了廟”。項目經理不僅要具備較強的組織、協調、控制、公關能力，還要具備較高的技術素質，要有施工技術、有施工經驗，熟知施工組織設計、掌握施工預算，能看懂財會報表，只有這樣才能經營頭腦清晰、決策正確果斷、管理控制有方、當家理財有術。少數項目經理雖然拿到了一級資質證書，但對于項目管理管什么、怎么管、怎么才能管好、怎樣實現效益最大化等重大問題，還處于朦朧和混濁狀態。這樣的項目經理管理的項目的素質成本將會是巨大的，可賺可不賺的錢賺不來，能省下的開支省不下，機會損失增加，增量利潤減少。（2）關于素質成本的改革。首先，我們要保證整體工程項目的高層管理人員的素質水平，所謂有好的領頭人，才能有好的隊伍，各個階層的領頭人必須要了解自己的職責，責任，擁有優質的責任心才能勝任自己的領導地位，才能將企業的各個機制體制完善地落實下去，嚴厲的實施到整個工程中去，這樣一級一級的貫徹落實，才能讓工程全新的復蘇。同時勞務用工的素質意識也是要有一定程度上的要求的，才能約束施工人員在工程施工上的責任心，保質保量。當工程上下所有員工都處于高度集中的狀態時，才能減少工程不必要的損失及審計過程的過大開銷，開源節流，為工程的盈利再添一筆。在顯性成本與隱性成本共同縮減的情況之下，我們才能將工程的效益推至另一高峰。轉貼于

參考文獻

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[4]孫蘭婷．關于加強企業成本管理與控制的思考．中國管理信息化(會計版)．2007（2）：1

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Key words： engineering project；the whole process；management

中圖分類號：TU723.3 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2014）02-0080-03

0 引言

項目全過程管理就指工程項目管理企業按照合同規定，在工程項目決策階段，要為業主編制合理的項目建議書、可行性研究報告，對項目策劃進行分析；在工程項目設計階段，要完善好合同規定的工程初步設計、技術設計、施工圖設計等工作；在工程項目實施階段，還要為業主提供良好的服務，代表業主對工程項目進行全方位的管理和控制。科學地進行工程項目管理是取得建設項目成功的關鍵。對于工程建設的項目而言，就是在限定的時間、資源等條件下，按照約定的目標進行工程項目管理。

1 項目全過程管理的必要性

隨著社會主義市場經濟體制的建設與完善不斷深化，項目建設實施的法人責任制，一定程度上加大了項目法人對建設項目管理的責任和風險，客觀上要求要有懂管理的專業知識人才來協作項目業主，從項目可研、設計、招投標、施工、竣工驗收、竣工決算、試運行的全過程項目管理人員。需要工程項目管理企業具有雄厚的技術實力，較高的管理水平；全過程工程項目管理企業需要具備綜合管理能力，能夠為委托方提供專業化、科學化的管理服務。全過程工程項目管理既能提高投資效益，也能保證工程質量、安全、進度，維護合同各方合法權益。

2 根據工程項目建設各階段不同特點加強項目全過程管理

2.1 編制項目建議書階段工程項目管理 建設單位提出工程項目建設計劃，工程項目管理單位協助建設單位編制項目建議書，項目建議書經主管部門審核后，提交決策部門審批，項目建議書是確定工程項目是否可行的首要步驟。

2.2 項目可行性研究與投資估算階段工程項目管理 根據已通過審批的項目建議書，工程項目管理單位根據建設單位委托協助編制工程項目可行性研究報告，報告內容主要包括市場可行性分析、技術可行性分析和財務可行性分析。

可行性研究報告是對擬建項目有關的社會、經濟、技術等各方面進行深入細致的調查研究，對擬采用的方案進行認真的分析和比較，對項目建成后的經濟效益進行科學的預測和評價，對其技術性、經濟性、適用性、有效性等進行全面的分析和比較，經綜合評價得出項目建設是否可行的結論性意見。投資估算是在可行性研究階段依據現有的資料，對建設項目的投資數額進行估計，是可行性研究報告的重要組成部分，是項目主管部門審批可行性研究報告的依據之一，是項目確定投、融資方式，進行經濟評價和方案比選的依據之一，是設計階段編制設計概算、確定限額設計目標的依據之一。投資估算的準確性不僅影響到可行性研究報告的質量，也直接關系到初步設計概算和施工圖預算編制的準確性，可行性研究報告和投資估算的工作質量是一個工程項目是否可行的決定性因素。

2.3 勘查階段工程項目管理 工程項目管理單位協助業主編寫勘察任務書（勘察大綱）或勘察招標文件，確定技術要求和質量標準，協助建設單位組織委托競選、招標或直接委托，進行商務談判，簽訂委托勘察合同，審核滿足相應設計階段要求的相應勘察階段的勘察實施方案，提出審核意見，定期檢查勘察工作的實施，控制其按勘察實施方案的程序和深度進行，控制其按合同約定的期限完成。按規范有關文件要求檢查勘察報告內容和成果，進行驗收，提出書面驗收報告。組織勘察成果技術交底。編制勘察階段項目管理工作總結報告并提交業主。

2.4 加強工程項目設計階段與設計概算質量管理 設計階段是全過程工程項目管理控制的重點。設計費用只占工程建設全部費用的約1%，但對于工程造價的影響卻能達到75%以上，設計概算設是計文件的重要組成部分，工程項目管理單位在設計階段為業主提供咨詢服務主要是控制建設投資的主要手段之一，工程項目管理單位能充分發揮專業技術優勢。在設計階段開展工程項目管理，可以進行技術經濟分析，分析設計方案是否合理性，造價資金分配是否合理，這樣能夠提高投資效率，也會使以后的投資控制工作更加主動，造價結構也相對合理。在方案設計階段進行投資分解，就需要專業的技術人員深入設計階段，與設計人員密切配合，進行限額的設計，運用價值工程進行多個方案對比，以此來優化設計方案。設計階段工程項目管理可優選設計方案，節約工程投資。

2.5 施工招標、投標階段與簽訂合同階段工程項目管理 實行建設項目招標投標是我國政府加強建筑市場的管理，與國際慣例接軌的重要舉措，實行建設工程招標投標可擇優選擇承包單位，規范工程計價節約投資，使建設工程投資適應市場趨于合理。在招標投標階段，工程項目管理單位在接受業主的委托協助業主：

①編制招標公告書，招標文件，資格預審文件，評標、定標原則及辦法，對投標報價進行對比分析，為業主選擇承包單位提供依據，協助業主簽訂工程承包合同。

②編制招標控制價、工程量清單，審核招標控制價、工程量清單，為施工承發包合同價款的確定提供依據。

③協助業主確定工程合同價款，協助業主確定施工承包合同中的專用條款。通過合同文件管理可以協助業主避免合同糾紛、節約投資、縮短工程建設周期、保障工程質量安全。

2.6 施工階段工程項目管理 一般工程建設的周期都比較長，涉及的經濟關系和法律關系也都較為復雜，因為受自然條件和客觀因素的影響，導致項目的實際情況和招標時的情況有所不同，而施工階段主要是控制工程進度和保證工程質量、安全、投資，防止合同糾紛和減少工程變更增加，施工階段工程項目管理督促施工單位要嚴格按照設計規范進行施工，按照合同的規定要求準確進行工程計量、嚴格控制工程變更、及時處理工程索賠、按合同相關條款及時支付工程進度款。工程項目管理單位在施工階段依靠現場簽證、過程驗收、影像資料等手段來進行現場管理，嚴格設計變更，準確進行工程計量，及時處理工程索賠，避免合同糾紛，達到節約投資、保證工程質量、安全、縮短工期的目的。

2.7 竣工驗收（試運行）階段工程項目管理 竣工驗收指建設工程項目達到竣工驗收條件后建設單位會同勘查、設計、施工、監理等各方，對建設工程項目是否符合設計、規范及合同要求進行全面檢驗，取得竣工驗收證書。竣工驗收和試運行階段是全面考核建設工作，檢查是否符合設計及規范要求的工程質量的重要環節，對保證工程質量，發揮投資效益，總結建設經驗有重要作用。

工程項目管理單位在竣工驗收階段要審核施工單位完成的工程是否按照合同規定的工程質量完成的，是否符合單位工程或單項工程質量竣工驗收標準，單項工程是否達到使用條件或滿足生產要求，建設項目是否能滿足建成投入使用或生產的各項要求。承包人確認工程具備竣工驗收各項要求，并經監理單位簽署認可，向發包人提交竣工驗收申請。工程項目管理單位在發包人收到竣工驗收申請后，協助發包人在約定的時間和地點，組織有關單位進行竣工驗收和試運行檢驗。協助發包人組織勘察、設計、施工、設備安裝、監理等單位按照竣工驗收程序和試運行檢驗標準，對工程進行核查后，應做出驗收結論，并形成驗收報告。

2.8 竣工決算階段工程項目管理 竣工決算是建設工程投資的全面反映，是項目法人核定各類新增資產價值，辦理其交付使用的依據。通過竣工決算，一方面能夠正確反映建設工程的實際造價和投資結果，另一方面可以通過竣工決算與概算、預算的對比分析，考核投資控制的工作成效，總結經驗教訓，積累技術經濟方面的基礎資料，提高未來建設工程的投資效益。

工程竣工決算是指在工程竣工驗收交付使用階段，由建設單位編制的建設項目從籌建到竣工驗收、交付使用全過程中實際支付的全部建設費用。竣工決算是整個建設工程的最終價格。工程項目管理單位應做好以下幾個環節的工作來控制工程的投資：一要核對竣工工程內容是否符合設計、規范及合同條件要求，工程是否竣工驗收合格，合同中約定的結算方法、計價依據、取費標準、主材價格和優惠與承諾條件等。二要檢查核對隱蔽工程驗收記錄，所有隱蔽工程均需進行驗收，實行監理的工程要經監理工程師簽字確認，隱蔽工程量要與竣工圖相一致。三要落實設計變更簽證，設計變更要有原設計單位負責人確認，并經建設單位和總監理工程師簽認，重大設計變更要經原設計審批部門審批，否則不應列入竣工結算。四要深入工程現場按竣工圖、設計變更、現場簽證進行工程量的核實。

2.9 工程項目后評價 項目后評價是對已經完成項目的目的、執行過程、效益、作用和影響所進行的系統的、客觀的分析。通過對投資活動實踐的檢查總結，確定投資預期的目標是否達到、項目是否合理有效、項目的主要效益指標是否實現等，通過分析評價找出成敗的原因，總結經驗教訓，并通過及時有效地反饋信息，為未來項目的決策和提高投資決策管理水平提出建議，同時也為被評項目使用過程中出現的問題提出改進建議，從而達到提高投資效益的目的。

項目后評價通常在項目竣工以后項目運作階段和項目結束之間進行。項目效益后評價主要是對應于項目前評價而言的，是指項目竣工后對項目投資經濟效果的再評價，它以項目建成運行后的實際數據資料為基礎，重新計算項目的各項經濟數據，得到相關的投資效果指標，然后將它們同項目前評價時預測的有關的經濟效果值（如凈現值、內部收益率、投資回收期等）進行縱向對比、評價和分析其偏差情況及其原因，吸收經驗教訓，從而為提高項目的實際投資效果和制定有關的投資計劃服務，為以后相關項目的決策提供借鑒和反饋信息。項目管理后評價是指當項目竣工以后，對前面（特別是實施階段）的項目管理工作所進行的評價，其目的是通過對項目實施過程的實際情況的分析研究，全面總結項目管理經驗，為今后改進項目管理服務。可以看到，工程項目后評價是提高項目決策和項目管理水平的必要和有效手段。

一個工程項目從最初的建議書、可行性研究分析與評估到前期準備直至整個工程竣工驗收交付使用都不能離開工程項目管理人員科學的管理。面對目前日趨復雜的工程項目，工程項目管理者面臨的管理難度也越來越大，需要工程項目管理人員具備即懂技術、經濟又懂管理的綜合型人才，來對整個工程項目進行全方位的分析、策劃和管理，以此來保證工期順利進行。

工程項目管理單位應打破原有行業界限，廣泛引進懂工程項目決策咨詢、勘察、設計、施工和造價管理方面的注冊咨詢工程師、建筑師、結構師、招標師、監理工程師、造價工程師、建造師等專業技術人才，根據工程不同階段特點設立相應的組織機構、項目管理體系，按照相關資質管理規定的等級許可開展項目全過程的管理業務，將完成單一或幾個階段的工程項目管理控制，延生至對整個工程的全工程管理控制，這樣既能節約投資、縮短建設周期、保證工程質量、安全，又能提高我國建設資源配置效率和工程項目全過程管理的總水平，以適應我國工程管理企業的國際競爭。

參考文獻：

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引言 ：一般情況下，工程造價控制方法有全過程造價控制、全要素造價控制、全方位造價控制。全過程造價控制是指在建設工程前期決策、設計、招投標、施工、竣工驗收等各階段進行造價控制，包括前期決策階段的項目策劃、投資估算、項目經濟評價、項目融資方案分析；設計階段的限額設計、方案比選、概預算編制；招投標階段的標段劃分、承發包模式及合同形式的選擇、標底編制；施工階段的工程計量與結算、竣工驗收階段的竣工結算與決算。此控制貫穿于項目建設全過程造價控制中。

1、參與和加強工程建設項目全過程造價管理的必要性

1.1建設工程造價咨詢單位是建筑市場中介服務體系的重要組成部分，是政府、市場、企業之間聯系的紐帶。從投資估算、設計概算、施工圖預算到招標承包合同價，再到工程結算和竣工決算，整個計價過程均應由造價咨詢單位來完成。所以培育和完善造價全過程的咨詢服務是提高投資效益、保證工程質量、維護甲乙雙方當事人合法權益的重要內容。

1.2隨著WTO的加入，我國正式納入世界經濟一體化范圍，市場的開放會突破封閉條件下需求和資源的制約，極大提高我國的建筑資源配置效率，工程造價咨詢單位如能在工程造價管理的各個重要環節提供有效的咨詢，將是對社會資源的良好使用。

1.3隨著改革的深入，工程招投標制度、項目法人責任制等工程管理制度的確立，工程索賠、工程項目可行性研究、項目融資等新業務的出現，客觀上也需要一批同時具備通曉經濟法、經濟管理、工程計量與計價與工程造價管理的人才隊伍協助投資者對投資項目進行全方位的造價管理。

2、項目立項決策階段工程造價的管理

正確的決策是控制工程造價的首要前提。投資決策是一個由淺入深、不斷深化的過程。項目決策正確，意味著選擇出了最佳的投資方案，使資源達到合理的配置；項目決策失誤：儀會造成資金、人力、物力的浪費，甚至會造成不可彌補的損失。據有關資料統計，在項目建設各個階段中，投資決策階段影響工程造價的程度最高，達到80％～90％。因此，決策階段的工作內容是決定工程造價的基礎，直接影響著以后各個建設階段造價是否科學和合理。決策影響工程造價的主要因素有：

2.1項目的建設規模

任何一個建設項目都應選擇合理的建設規模。規模過小，資源得不到有效配置，建設和生產成本高，經濟效益低下；規模過大，超過了產品的市場需求，導致銷售不暢，也會使經濟效益降低。合理的建設規模是決策階段控制工程造價的關鍵。

2.2項目建設地點

合理選擇項目建設地點，將在很大程度決定著項目的命運、影響工程造價的高低和今后的經營狀況。

2.3投資估算階段

可行性研究階段對建設方案認真優選，編好、定好投資估算。投資估算的編制應做到工程內容和費用構成齊全，計算合理，不重復計算，不提高或者降低估算標準，不漏項、不少算。在編制投資估算時，應將所采用的估算系數和估算指標價格、費用水平調整到項目建設所在地及投資估算編制年的實際水平。對影響造價變動的因素進行敏感性分析，注意分析市場的變動因素，充分估計物價上漲因素和市場供求情況對造價的影響。投資估算精度應能滿足控制初步設計概算要求，并盡量減少投資估算誤差。

2.4招投標階段

工程建設招標包括了對設計單位招標、監理（咨詢）單位招標、施工單位招標及材料、設備供方商的招標，無論是哪一種招標都應將中標價控制在合理的范圍內。承建單位的中標合同價不得超過初步設計概算。

2.5施工階段

嚴格合同管理，做好工程索賠價款結算工作。對工程預算執行情況進行檢查和分析。建設工程的各分部分項工程都應有詳細的成本計劃，以成本計劃為依據檢查工程造價的執行情況。對實際成本與計劃目標出現偏差的工程項目，應按照一定標準篩選出成本差異，然后進行重要成本差異分析，找出造成此項差異的原因，采取必要的糾正措施。投資方除了從以上方面合理控制造價外，還應該強化項目法人責任制，落實項目法人對工程造價管理的主體地位，在項目法人組織內建立與造價緊密結合的經濟責任制。項目法人應用好、管好建設資金，保證資金合理、有效地使用，減少資金利息支出和損失。

3、建設項目施工階段的造價控制

在施工階段主要是以施工圖預算或建安工程承包合同價為目標,控制建安工程造價。在這一階段節約的余地已經很小,但浪費的可能性卻很大,因而要對工程造價的控制給予足夠的重視。

3.1 健全設計變更審批制度

設計如有變更,一是要盡量提前變更,因為變更越早,損失越小;二是在每一變更設計之前,必須進行工程量及造價增減分析,并經原設計單位同意。如果變更后工程造價突破總概算,必須經有關部門審查,要切實防止通過變更設計增加設計內容、提高設計標準、提高工程造價的情況發生。

3.2加強對施工方案的技術經濟比較

施工方案是施工組織設計中的一項重要工作內容,通過定性分析和定量分析,對質量、工期、造價三項技術經濟指標比較,可以合理有效地利用人力、物力、財力資源,取得較好的經濟效益,把好施工管理關,是全面造價管理的重要途徑。

3.3對工程現場簽證手續嚴格把關

通過建設工程監理制度,建立專門部門,利用專業人員對工程實行專業化管理,避免出現工程管理人員只管簽證,不算經濟帳的現象,造成投資失控的嚴重后果。為了嚴肅變更簽證手續,應采取建設方、監理方、施工方代表現場聯簽的方式,保證變更、簽證的真實性、合理性、經濟性,避免弄虛作假現象及由此引出的糾紛。

4、把好結算審查關

4.1 工程量清單計價的審查

采用工程量清單計價的工程，結算時首先重點審查工程量。結算的工程量應以合同文件中的工程量清單為依據，考慮變更工程量，審查時要熟悉圖紙、掌握工程量計算規則。并對整個工程設計和施工有系統的認識。其次審查變更工程或增加工程的單價組成，由于變更或增加的工程在原投標報價中無參考單價，嚴格審查那些部分單價的組成與合同及招標投標文件是否相符。

4.2認真做好竣工結算價的審核工作

工程竣工結算是指施工企業按照合同規定的內部全部完成所承包的工程，經驗收質量合格，并符合合同要求之后，向建設單位進行的最終工程價款結算。經審核的工程竣工結算是核定建設工程造價的依據。因此，竣工結算的審核是一項非常重要的工作，應著重做好以下幾個方面的工作：

（1）審核工程量的準確性。工程量的審核是竣工結算審核過程中最重要、最繁瑣、最細致的一項工作，必須以工程竣工圖、設計變更及施工現場為依據，嚴格按照定額規定的工程量計算規則逐項進行審核，以防止施工單位在工程竣工結算上虛增工程量來增加工程造價

（2）審查定額套用是否正確。審查所列分項工程的單價是否與定額單價相符，其名稱、規格、計量單位和所包含的內容是否與單位估價表一致；對于換算的單價，首先審查單價的換算是否是定額允許的，其次審查單價換算是否正確。

（3）審查各項取費標準是否符合費用定額和施工期間有關工程造價政策規定。

5、結束語

工程造價管理是一項技術性、專業性、政策性很強的工作，它貫穿于投資決策、項目設計、招標投標和建設施工各階段，為合理確定和有效控制建設工程造價作出應有的貢獻。工程造價的管理應是以市場為中心的動態控制，對造價計劃執行中所出現的問題應及時分析研究，及時采取糾正措施，將造價控制在合理的范圍內。

參考文獻：

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1.引言

隨著建筑工程項目化管理更加深入，項目管理的科學方法應用更加廣泛，如何搞好工程管理，使經濟效益最大化已經成為企業提高自身競爭力的重要途徑。如何建立一套完善的管理體系，避免造成工程材料的粗枝浪費，加強對企業員工的管理，優化技術方案，減少不必要的開支，從而增加企業的利潤，提升企業的管理水平。

2.施工階段工程管理中存在的問題

2.1施工階段工程管理與實施嚴重脫節。現在工程項目一般都是項目經理負責，生產經理，工程總工予以輔助。施工企業一般在工程項目施工之前，成立項目領導班子，由項目領導班子定期碰面溝通匯報工程的實施情況，但往往領導層提出的施工問題解決方案僅浮于表面，在小范圍里流通，沒有傳達深入到實施層面，施工管理是企業員工全員參與實施的一個過程，如果領導層與施工層面脫節，根本沒有辦法形成有效的管理體系，做到言出必行，嚴重影響決策的執行力度。

2.2施工階段工程管理是從始至終的一個過程。現在很多項目不重視前期的商務運作及末期的工程決算，從工程中標、隊伍進場、勞務合同的簽定、工程材料管理、技術管理、成本管理、竣工結算等都是一個循序漸進的過程，要做到項目精細化管理、無縫隙管理，就必須加大對每一步的重視力度，不能顧此失彼。而前期商務運作的好壞對項目實施過程中的影響巨大，可以說是牽一發而動全身，很多項目都不能重視這個問題，本末倒置，導致項目中期發生各種合同糾分、停工退場、民工勞資等重大問題，嚴重影響工程施工及項目的工期，加大成本投入。

2.3工程項目的技術管理及質量控制尤其重要。技術管理是工程質量的有力保證，充分重視技術人員的管理水平及修養，是當今施工企業所必須的。方案的修改，往往決定項目的投入與收益，與企業利益是直接掛鉤。只有加大了對技術管理的充分重視，才能有效對質量加以控制，否則質量上不去，可能會增加因未達到質量標準而付出的額外質量成本，還給企業帶來了名譽上的損失。

2.4施工階段工程管理要狠抓對工程材料的管理。工程項目中成本的主要構成因素有材料成本，人工成本等。但在施工過程中，由于施工企業對施工過程缺少有效管理，導致材料的浪費和窩工現象，這大大增加了工程項目的成本。而且工程材料在工程造價中占的比重約為60%至70%，比例較大，因此要做到定限額用料，才能有效控制材料的采購，避免浪費。

3.施工階段工程管理的方法

3.1科學的定位及管理運作前期的商務策劃。工程中標后，應及時將兩階段施工圖的工程量統計完成，對路基、橋梁、隧道等工程進行有效的劃分，深入挖掘合同文件及計量條款，加強對條款的理解，剖析風險利弊得失，制定相應的措施及方案，確保利潤增長點。

3.2加強對合同的規范管理，引進實力雄厚的協作單位進行勞務合作。為避免利潤點的不合理流失，應加強對項目的分包管理，進場后就對周邊地區的砂、碎石等工程材料供應進行詳細的調查取證，并簽訂供應協議以確保長期的供應計劃。市場調查是引進勞務隊伍的前提條件，從而進行勞務單價的分析及合同條款的擬制。此外應成立合同管理小組，下發相關的管理職責及明確相應的權力義務，避免形成項目經理權力集中制，合理全面的征求合同小組成員的意見，對各種合同單價及條款達成共識，共同引進協作隊識，避免造成合同糾分及重大偏差。

3.3加強項目實施階段的材料控制：施工項目的工程材料費一般要占工程總成本的60%至70%，顯然材料所占的比重最大。材料控制主要靠改進材料的采購、運輸、收發、保管等方面的工作，減少各個環節的損耗，節約采購費用；采用精益的管理原則，合理堆放現場材料，減少二次搬運；對材料的領取做好管理工作，杜絕材料的浪費。堅持按定額確定的材料消費量，實行限額領料制度，施工人員只能在規定限額內分期分批領用，如超出限額領料，要分析原因，及時采取糾正措施。

3.4加強項目實施過程中的二次經營力度。由于目前社會當前的招投標方式，以工程量清單報價合理中標的模式獲得工程項目，這就導致市場上投標過程中，為了中標采取部分極端的方式，如大幅度降低投標報價，導致企業進行虧損的狀態下完成工程施工。而此時合理進行設計變更將是增加企業利潤點的最佳方式。而圖紙工程量復核是指導施工、工程變更和計量支付的基礎，充分利用圖紙復核的機會，清理施工圖量差，找出設計圖中出現的錯算、漏算，同時找出新增單價項目。熟練掌握合同文件，是提出變更、索賠資料的基礎；緊密結合合同文件相關條款、規范和業主、監理、設計書面文件以及現場實際編制變更、索賠資料，是報批成立的保證，堅持書面聯系運作；檢測資料與變更、索賠資料一致性，是經營成果的支撐；分工明確、加強配合、責任心到位，是提高催辦效率的保障。

3.5加強項目實施階段的人員培養。管理是手段而不是目的，實現目的的中介是人。不僅要建立健全各項規章制度以規范企業工作人員的行為，明確其職責，更要注意研究人的內在需求和行為規律，最大限度地激發和調動廣大企業人員的聰明才智。要努力使管理人員熟悉各層面的管理技術，更應掌握企業內工作的流程，熟悉軟件程序和信息技術系統。必須重視人才在企業管理中的重要作用，一方面要采取各種方式，多層次地加大對企業內部從業人員的業務培訓，提高企業從業人員的整體素質。另一方面要建立與市場經濟相適應的用人制度，吸納大量有用的專業人才，以滿足企業管理發展的需要。

3.6強化成本控制理念，完善成本控制體系。首先，施工企業應該明確項目成本控制和質量控制等責任和相應的獎勵措施，獎罰分明，提高項目經理和項目組人員的積極性。其次，項目經理應該領導項目小組制定工程成本控制的具體措施，對項目小組的成員進行培訓，強化成本控制的理念，建立適合工程項目的成本核算崗位責任制，規定項目小組成員在核算中的作用、地位和所負的責任及考核獎勵的辦法，還要對工程成本控制的實施情況進行定期檢查，找出成本控制中的問題，及時總結經驗和工作中的不足，并使之與項目組人員績效掛鉤，進行獎罰，制定項目組內部的獎罰措施，對工程項目進行全過程的成本控制。

3.7完善手續，做好資料的收集，確保竣工決算的順利完成。竣工審計是基本上是工程實施階段的最后一道工序，項目完成的工程內容、數量、價款等需要經過國家審計部門的檢驗，資料不扎實，理由不充分將會引起疑義，造成工程價款的不合理扣減，就得不償失了。所以在進行變更、索賠等經營過程中，要做好基礎資料的收集，注意變更理由依據的合理及有效，實事求是，隱蔽工程要進行現場驗收，簽認現場數量驗收表，避免出現竹籃打水一場空的境地。所以項目上應充分重視竣工結算這一程序。

4.結束語

項目實施階段的工程管理是一個復雜而繁瑣的過程，要想在當今的世界上占有一席之地，就必須加強對企業的精細化、無縫隙管理，要做到事無巨細，只有把每一步都做強、做實，才能使企業的工程管理水平得到長足的進步，為企業爭得榮譽及利潤，才能使企業發展的同時，員工的生活福利待遇得到共同的提升。

參考文獻：

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2. 張志鵬，施工企業物資管理體系的構建[J]，鐵道物資科學管理，2004(2)。

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施工過程中的成本管理，除了要對成本進行控制和分析之外，要重點處理好以下幾種關系：成本與質量的關系，成本與工期的關系，局部與整體的關系。

一、要正確處理成本與質量的關系

長期以來，我國施工企業未能充分認識質量與成本之間的辯證統一關系。要么過于強調工程質量，而對工程成本關心不夠，造成工程質量雖然有了較大提高，但增加了提高工程質量所付出的質量成本，使經濟效益不理想，企業資本積累不足；要么片面追求經濟效益，而忽視質量，雖然就單項工程而言，利潤指數可能很高，但是由于質量上不去，可能會增加因未達到質量標準而付出的額外質量成本，導致既增加了成本支出，又對企業信譽造成很壞的影響。保證質量往往會引起成本的變化，但不能因此把質量與成本對立起來。對施工企業而言，產品質量并非越高越好，超過合理水平時，屬于質量過剩。無論是質量不足或過剩， 都會造成質量成本的增加，都要通過質量成本管理加以調整。

“質量成本”是指為保證和提高工程質量而發生的一切必要費用，以及因未達到質量標準而蒙受的經濟損失。“質量成本”分為內部故障成本(如返工、停工等引起的費用)、外部故障成本(如保修、索賠等引起的 費用)、質量預防費用和質量檢驗費用等 4 類。質量成本管理的目標是使4類質量成本的綜合達到最低值。一般來說，質量預防費用起初較低，隨著質量要求的提高逐漸會增加，當質量達到一定水平再要求提高時，該項費用就會急劇上升。質量檢驗費用較為穩定，不過隨著質量的提高也會有一定程度的增長。而質量損失則不然，開始時因質量較差，損失很大，隨著產品質量不斷改進，該項損失逐步減少。三者交叉的作用，必須能找到一個質量成本最低的理想點。正確處理質量成本中幾個方面的相互關系即質量損失(內、外部故障損失)、預防費用和檢驗費用間的相互關系，采用科學合理、先進實用的技術措施，在確保施工質量達到設計要求水平的前提下，盡可能降低工程成本。項目經理部也要盡量避免為了提高企業信譽和市場競爭力而使工程全面出現質量過剩現象，導致完成工程量不少，經濟效益低下的被動局面。

二、要正確處理成本與工期的關系

忽視工程項目“工期成本”的管理和控制

工期目標是工程項目管理三大主要目標之一，施工企業能否實現合同工期是取得信譽的重要條件。工程項目都有其特定的工期要求，保證工期往往會引起工期成本的變化。“工期成本”是指為實現工期目標或合同工期而采取相應措施所發生的一切費用。長期以來，我國施工企業對工期成本的重視也不夠，特別是項目經理部雖然對工期有明確的要求，但對工期與成本的關系很少進行深入研究，有時會盲目地趕工期要進度，造成工程成本的額外增加。

如何處理工期與成本的關系，是施工項目成本管理工作中的一個重要課題，即工期成本的管理與控制對施工企業和施工項目經理部來說，并不是越短越好，而是需要通過對工期的合理調整來尋求最佳工期點成本，把工期成本控制在最低點。

工期成本管理的目標是正確處理工期與成本的關系，使工期成本的總和達到最低值。工期成本表現在 兩個方面，一方面是項目經理部為了保證工期而采取的措施費用；一方面是因為工期拖延而導致的業主索 賠成本，這種情況可能是由于施工環境及自然條件引起的，也可能是內部因素所造成，如停工、窩工、返 工等，因此所引起的工期費用，可稱其為工期損失。一般來說，工期越短，工期措施成本越小；但當工期 短至一定限度時，工期措施成本則會急劇上升。而工期損失則不然，因自然條件引起的工期損失，其損失 額度相應較小，通常情況下不予賠償或賠償額度較小，該部分工期損失可不予考慮。因施工項目內部因素 造成的工期損失，隨著時間的推移，經驗的積累會逐漸減少。綜合工期成本的各種因素，就會找到一個工期成本為最低的理想點。這一點也就是工期最短并且成本最低的最優點。

由于內外部環境條件及合同條件的制約，保證合同工期和降低工程成本是一個十分艱巨的任務，因此， 必須正確處理工期成本的兩個方面的相互關系，即工期措施成本和工期損失之間的相互關系。在確保工期 達到合同條件的前提下，盡可能降低工期成本，切不可為了提高企業信譽和市場競爭力，盲目搶工期趕進 度，造成增大項目成本，導致項目虧損。

三、要正確處理局部與整體的關系

目前，我國的施工項目經理部普遍存在一種現象，即在項目內部，搞技術的只負責技術和質量，搞工程的只負責施工生產和工程進度，搞材料的只負責材料的采購及進場點驗工作。這樣表面上看來職責清晰，分工明確，但項目的成本管理是靠大家來管理、去控制的，項目效益是靠大家來創造的。如果搞技術的為了保證工程質量，選用可行、卻不經濟的方案施工，必然會保證了質量但增大了成本；如果搞材料的只從產品質量角度出發，采購高強優質高價材料，即使是材料使用沒有一點浪費，成本還是降不下來。

施工企業必須加大宣傳力度，樹立全員經濟意識。首先要統一思想認識，從項目管理人員到普通施工人員要進行經濟教育，灌輸經濟意識，把一切為了效益的意識深深地刻在每個職工的腦海里。以成本目標為導向，運用一切有效的形式和方法，明確宣傳目標成本，讓所有的人耳濡目染，惟成本是言，惟成本是想，惟成本是行，使成本形成一種巨大的牽引力，引導人的思想和行為。其次是組織培訓，提高專業人員的素質，這是實現成本目標的保證。只有全員素質提高才能使成本管理成為自覺行為，并使項目成本管理更科學、更有效。

參考文獻：

[1]趙雄飛．施工企業管理，北京；中國水利水電出版社，2004；

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Keywords: supervision engineer,The whole project, claims management

中圖分類號：K826.16文獻標識碼：A 文章編號：

1、引言

我們知道，在建設工程項目管理中，出現索賠是必然的、是難免的，建設工程項目管理者，要想實現成功管理和經濟效益最大化，就必須重視工程索賠問題，增強索賠意識。對于監理工程師來說，索賠工作處理得好壞直接關系到工程項目管理層的綜合管理水平乃至項目管理的成敗。

對于一個完善的市場，工程索賠是一種正常的現象。在建筑市場上，工程索賠是承包商保護自己權益，彌補工程損失、提高經濟效益的重要和有效的手段。但是，目前在我國合同各方忌諱索賠、索賠意識不強、處理程序不清的現象普遍存在。隨著市場經濟的不斷發展、法律的不斷完善以及國際競爭的需要，建設工程施工中的索賠與反索賠問題已經引起工程管理者們的高度重視。

2、工程索賠及管理的存在性

工程索賠是利用經濟杠桿進行項目管理的有效手段，對承包商、業主和監理來說，處理索賠問題的成功與否，即可反映其對項目管理的水平如何。索賠的健康開展對于培育和發展建設市場，促進建筑業的發展，提高工程建設的效益，起著非常重要的作用。它有利于促進雙方加強內部管理，嚴格履行合同；有助于雙方提高管理水平和素質；有助于加強合同管理、維護市場正常秩序；有助于雙方更快地適應國際慣例；有助于對外承包的開展。我國法律規定工程索賠就是追加合同價款，屬于工程造價構成。近年來，隨著市場經濟體制的深入發展，索賠在項目管理中變得越來越重要。因此，索賠是承包商或業主在工程項目管理中不可缺少的重要工作內容，應當重視索賠管理，加強索賠意識，做好索賠管理對提高項目管理業務能力和工程項目建設管理綜合水平、以至企業如何溶入市場和實現可持續發展都具有十分重要意義。

3、監理在工程項目索賠管理中的作用分析

監理工程師工作的重心在于合同管理，而合同管理工作中的一項重要任務,就是處理施工合同索賠問題。監理工程師是施工全過程的現場監理，對于業主和承包商而言，是施工索賠最直接、最公正的現場見證,在處理施工合同索賠過程中，監理工程師起著十分重要的作用。一個工程項目的施工索賠管理工作能否做好，首先取決于監理工程師的專業水平和業務素質。

4、監理對工程項目全過程的索賠管理的思考

4、1分清處理索賠的權限

監理工程師的權利源于業主的授權，不是工程施工合同的簽約方，也不是政府授權的工程管理者，而是業主的授權人。工程施工合同有關工程師條款的基本內容是：工程師經發包人授權行使發包人的權利。工程師的權利來源于其與發包人簽訂的委托監理合同，工程施工合同有關工程師的規定不過是發包人授予工程師其在工程施工合同中權利的一份授權委托書，工程師在工程施工合同中的基本地位是發包人的人。監理工程師僅僅有權核實或批準承包商提出的施工合同內的索賠要求，施工合同外的索賠與道義索賠由業主決定，工程師無權核定。此外，經監理工程師核定的批準承包商延展工期天數和經濟補償額的量值是否在業主授予的權限內，也是監理工程師應注意的問題，凡是超過權限的均須報業主批準。

4、2對索賠項目進行監督

及時對索賠事件進行審核，重點是：（1）分清索賠事件的責任。責任方大致可以分為業主責任、承包商的失誤、監理工程師的失職和疏忽、分包商責任、供應商的責任和應由保險公司承擔責任幾個方面。只有確屬業主責任時，承包商的索賠才能成立：但有時一個事件的責任并不是很明確的，可能是幾方責任交叉在一起，監理工程師就應嚴格按照合同條款的規定和承包商的做法來加以判斷。（2）工期延展天數的確定。在核算過程中，應注意是否有重復計算和雙方責任的拖期，并要注意指定分包商在違約時，業主應承擔部分間接責任。（3）計算經濟索賠應注意取費的合理性和計算的準確性。哪種情況可取利潤，哪些情況不包括利潤，監理工程師應對取費費率進行嚴格核查。

4、3重點處理好費用索賠

在處理費用糾紛中，重點應遵循：（1）必要原則。從索賠費用發生的必要性角度來看，索賠事件所引起的額外費用應該是承包商履行合同所必需，而所索賠費用只在所履行合同的規范范圍之內，如果沒有該費用支出，就無法合理履行合同，無法使工程達到合同要求。（2）賠償原則。從索賠費用的補償數量角度看，索賠費用的確定應能使承包商的實際損失得到完全彌補，也不應使其因索賠而額外受益。（3）最小原則。從承包商對索賠事件的處理態度來看，一旦承包商意識到索賠事件的發生，應及時采取有效措施防止事態的擴大和損失的加劇，以將損失費用控制在最低限度。如果沒有及時采取適當措施而導致損失擴大，承包商無權就擴大的損失費用提出索賠要求。（4）引證原則。承包商提出的每一項索賠費用都必須伴隨有充分、合理的證明材料，以表明承包商對該項費用具有索賠資格且其數額的計算方法和過程準確、合理。沒有充分證據的費用索賠項目有可能帶有欺騙性，將得到監理工程師的拒絕。

5、結束語

總之，工程索賠是合同管理的重要環節，更是項目管理的重要內容。工程索賠是一項知識和技術面很廣，復雜而又系統性很強的工作，不但要善于發現和把握索賠機會，還要善于收集與整理索賠有關依據和資料。監理工程師對合同中索賠事項深刻理解，要有高度的責任心和嚴謹的工作態度，充分理解招投標文件、設計文件、施工圖紙、技術規范和業主、監理、承包商之間簽訂的合同協議以及各項往來性文件與相關法規，按照依合同、重證據、講技巧、樹信譽的原則，及時、準確、嚴格地按照程序進行索賠工作，這樣才能切實維護自己的合法權益，取得效益最大化。今后，工程索賠還會是建筑工程管理和建筑經濟活動中承包雙方之間經常發生的領域，隨著建筑市場的不斷規范，尊重事實，有根有據，合理計價索賠已是一種必然發展趨勢。監理工程師必須加強工程索賠的控制和管理，正確處理索賠事件，維護承發包雙方合法利益，保證工程順利進行。

參考文獻

1、。監理工程師對工程施工的索賠管理[J]，陜西建筑，2010年02期

2、劉雋，周建。監理工程師在建設工程中的反索賠管理[J]，建設監理，2004年05期

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1 國內國外項目管理的不同

我國的工程項目管理，大部分采取業主自行管理的模式。業主自行管理的模式的主要特征是，業主直接對項目整體全權負責，主要包括項目的施工和設計方面。在國內的工程管理項目中，這種“指揮部”式的管理模式在中國沿用已久，但是隨著工程管理項目的國際化程度越來越高，傳統的工程管理中沿用的業主管理模式正在受到沖擊。越來越多的工程項目開始走向中外合作的模式，在這個過程中，管理模式的創新變得越來越迫切。

國外的工程項目管理部分采用業主聘請承包商的管理模式，由項目承包商對于項目進行集成化管理，由專業的管理團隊對項目進行設計和施工，項目經理對于項目整體方案的施工負責。項目管理具有階段性管理特點，在國際工程項目中，從項目階段性的角度歸納包括：項目前期，設計，采購，施工，開車的管理等。由于國際工程項目施工和管理面臨著一些比較特殊的問題，在施工管理的同時，要在原有管理模式的基礎上創新管理理念，靈活運用管理方式，嚴肅合同管理和索賠制度。以保證工程質量，提高工程經濟效益，節約工程成本為主要目標。

2 國際工程項目管理中的屬地化管理模式

工程項目管理是按照客觀經濟規律對工程項目建設全過程進行有效的計劃，組織，控制，協調的系統管理活動。國際工程項目管理有一定的特殊性，首先，工程項目在國外進行，技術人員，管理人員中有很大一部分都是當地人。在本人參與的斯里蘭卡公路項目中，項目總工，實驗室主任，QS，索賠工程師和安全環保工程師等均為當地人，這是市場做大做深做透的必然要求。屬地化管理原則在我國行政管理系統中有一定的應用歷史，在國際工程項目管理中，屬地化管理原則同樣適用。

在國際工程項目管理中，應用屬地化管理原則，主要是因為工程項目施工需要國內外工作人員聯合進行。管理也要注重“入鄉隨俗”，由于是在國外進行項目施工建設，作為中方管理人員，對于國外工程項目的實施環境，項目管理政策并不十分了解，在實際的工程管理中，就需要和當地的工程項目管理人員，技術人員協調好關系。我們所說的屬地化管理原則，就是要把國內國外的管理理念相結合，同時注重管理思維的創新。

屬地化管理模式在國際工程項目管理中占據重要地位，在國際工程項目管理中應用屬地化管理原則，首先是為了創新管理理念，管理思維，提升經濟效益；其次也是為了提升工程項目管理的國際化水平，開拓國際市場；再次是為了實現滾動發展提供了人力資源保障和管理的連續性。作為項目經理，在國際工程項目的管理中，更要注重屬地化工程管理模式的調整和運用。在屬地化工程項目管理中，既要在工作模式上進行調整，又要注意管理下層的管理人員，技術人員，保證項目部的工作人員，在工作中注意尊重當地的法律法規，嚴格處理勞資糾紛，根據當地環境制定適合該項目實施地區的安全規定，同時，在項目實施過程中還需要注意做好當地環境保護工作。這些都是作為項目經理需要注意并督促完成的工作。

在東部公路項目實施中，大部分中方人員的工作都是在機械維修管理，料場管理和材料采購等方面，需要保證項目在可控的范圍內，而對于項目的現場施工管理和對外關系協調方面，由于這些工作涉及當地實際情況的方面比較多，所以在具體的項目實施中，仍以當地人為主，東部公路項目總長度99公里，而現場中方施工管理人員只有五人，管理著500多人的隊伍，可以說徹底打破了中資企業習慣的技術工人和管理人員全中國化的觀念，打破了只有重要崗位全面掌握在中國人手里才能管理好項目的錯誤觀念。然而作為項目經理，必須深刻明白屬地化管理的一個前提，就是對自己的管理隊伍要求具備很高的素質和綜合能力。

3 國際工程項目管理需要建立高效的項目管理班子

無論是國內項目管理還是國際項目管理，一個高效的項目管理團體的建立都是非常重要的。項目工程實施效果，經濟利益，都和項目管理團體有著密不可分的關系。項目管理班子的整體實力，管理理念從宏觀上影響著一個工程的整體效益。國際工程項目管理的好與差，會有很明顯的“蝴蝶效應”，管理的好，可以提高20%左右效益；管理的差，可能造成的成本增加理論上來說是沒有下限的，實踐中也不乏此類的經驗教訓，所以對于項目管理班子的能力的要求更高。

項目經理，是項目管理集體的核心人物，在工程項目管理的決策，管理等方面發揮著決定性的作用。這就要求項目經理在管理能力，個人素質等方面要有突出的能力。在個人素質方面，首先，項目經理要具備高度的責任心，對于工程項目管理工作要有足夠的工作熱情；其次，項目管理工作需要管理團隊集體進行，作為管理集體的核心人物，團隊精神也是項目經理必須具備的一種重要的個人素質；第三，在工程管理方面，需要項目經理具備豐富的工程管理經驗，具備扎實的專業管理知識，注重理論和實際管理經驗結合，是項目經理工作成功的重要保障。第四，對于從事國際工程項目管理的項目經理，還需要具備一定的外語水平和相關經濟，法律知識。

筆者在從事斯里蘭卡東部公路項目經理期間，致力于自身專業素質提高的同時，也努力加強項目部管理團隊的建設。在項目實施的前期，項目管理中的冗員情況比較嚴重，在管理層有五位項目副經理，為了提高決策質量和工作效率，我上任以后把項目副經理的數量精簡到兩人，縮短管理鏈條，管理層的人數多，有可能在一定方面影響決策質量和效率，甚至造成工作的拖沓。要想提高工程質量和效率就必須從管理層面的精兵簡政做起，管理層的決策質量，效率直接影響著工程進度和質量。

4 國際工程項目管理的總結

隨著國際工程項目規模日趨大型化，項目科技含量不斷增大，項目管理技術的迅速發展以及業主對項目需求的變革，國際工程項目管理發展變化加快。在國際工程項目管理中，需要從管理模式，管理理念，管理思維等方面有所創新，我們傳統的管理模式已經跟不上時代的發展，在工程管理中也需要具備與時俱進的精神，特別是對于國際工程項目管理，不僅要做到與時俱進，還需要做到“因時制宜，因地制宜”，根據項目施工地點的不同適時調整管理政策，同時管理思維也要隨情況的轉變而轉變。在文中我提到的屬地化管理原則是國際化工程項目管理中一條非常實用的原則，這種管理原則在很多管理項目中都有所涉及，應用范圍比較廣泛，是我國企業走出去提高自身管理水平的一個重要門檻，值得管理人員借鑒。

在國際工程項目管理中，要特別注意的是合同管理，索賠等方面的內容，作為項目經理對于合同管理和索賠要提起特別的注意，如果這些問題處理不好，你所管理的項目就很難成功，甚至可以說是失敗的，這也是國際項目管理的特色之一。

國際工程項目管理的難點主要在兩個方面，主觀方面在于項目管理人員思維方式的轉變；實際的工作難度主要是如何用好極少數懂工程的管理人員，并且做到對外協調好關系，對內組織好當地技術人員，安排好生產。在項目實施過程中協調工作必不可少并且非常重要，協調的順利與否將直接影響工程的進度和效益。這就把項目經理的管理能力要求提到一個更高的角度，作為項目經理，特別是主持國際工程項目管理工作，對項目經理的要求更高，更特殊。所以在工作中，項目經理要把轉變自身思維方式和管理工作為自己工作的重點。在工作中要有攻堅克難的信心，作為一個領導者要多和員工溝通，加強團隊組織建設，提高員工核心凝聚力。

對于東部公路項目，由于我們團隊的共同努力，也取得了一定成績，在這里做簡要總結。

首先，精簡了管理層人員，項目部副經理數量從5人減少到2人，人員的精簡提高了工作效率和決策質量；第二；在本人任職以后，合理調整管理班子，提高決策層的決策質量，優化資源配置，提高資源利用率，做到了節約工程項目成本；第三，在本人任職項目經理以前，該項目出現了工程嚴重滯后的情況，在75%工期中只完成了25%工程，面臨這樣的情況，本人上任以后銳意改革，在最后的25%的工期完成了75%的工程，這樣的成績讓監理和業主也刮目相看，同時通過提高管理水平、優化工程設計、提高施工技術和加大索賠力度等各種方式節約成本800萬美元，在規定時間內完成了工程任務，同時節約了工程成本，這樣的成績受到了總公司的充分肯定。

5 結語

在國際工程項目管理中，作為項目管理層，需要轉變管理思維方式，創新管理理念，根據具體施工項目的特點制定合適的管理方法，以保證工程質量，節約成本，提高經濟效益為目標，樹立正確管理價值理念，從根本上推動管理模式的創新和發展。

參考文獻：

[1]黃忠淦.淺談國際工程項目管理模式[J].中國外資，2012，（7）.

[2]宋海峰.關于國際工程項目管理模式的研究[J].消費導刊，2012，（3）.

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1.1. 建筑項目管理存在的問題

建設工程項目管理是一個非常復雜的系統，涉及許多方面的工作所涉及的范圍更廣，更復雜的作業程序相結合，導致一些薄弱環節，或缺乏管理，值得我們注意。在過去十年中，中國宏觀經濟的快速增長，建筑市場的快速發展，建設的規模越來越大，其次是項目管理的問題是無窮無盡的。建設工程項目管理的過程中，在處理不合格的建設和協調跨領帶。后期建設，特別是與失誤和協調性差，經常出現返工，導致項目投資的極大浪費。不僅會影響工期，而且會影響使用會帶來的建筑特色，造成嚴重的質量問題和安全隱患。經過分析，該建設項目的管理，主要有以下幾個問題。

1.1.1. 項目法人制度執行不夠到位

部分土木工程建設施工中，項目法人制度形同虛設，或者情況復雜無法落實到位，主要表現為項目建設的投資以及運行主體多樣化，有些建設項目從建設籌資、施工管理一直到項目運行、債務償還，都是一個單位項目法人，進行一體化運作，但是也有的建設項目，項目籌資和建設屬于一個單位，運行和償還債務又隸屬于另一個單位。項目法人制度無法完全落實。

1.1.2. 招標投標活動未能規范進行

部分地區或者行業、部門，自我保護主義嚴重，行政手段干預招投標，或者搞虛假招投標，行暗箱操作之實。也有的建設單位發包價格不科學，因為不科學的評標導向誘發價格戰這樣的惡性競爭，甚至有中標單位報價還要低于實際成本價，必然會造成整個項目建設施工過程中出現偷工減料等方面的問題，使工程質量無法得到有效保證。

1.1.3. 合同管理工作存在嚴重不足

合同管理不公平或者不嚴謹，當前建筑施工市場供大于求，即使在甲方出現霸王條款合同情況下，施工企業大多選擇接受，為了盈利必定會在工程建設中進行偷工減料，無法保證工程質量達到規定標準。在建設施工中，也有施工單位存在隨意更改合同內容現象，擾亂了正常秩序，不規范合同管理引發違約現象日趨增多。

1.1.4. 違規發包現象較為普遍存在

部分施工單位在施工中存在著違規轉包行為，依靠企業資質獲得中標合同之后，向一些小施工隊進行轉包，自己收取其中的差價，以轉包代替管理，不僅對整個建筑市場秩序產生了影響，而且層層轉包也難以保證工程建設質量，近年來許多建筑工程質量事故與轉包行為不無關聯。

以上這些問題的產生原因是多方面的,探究其根源主要包括技術質量和管理等方面的原因。

首先是技術質量的因素，每個行業都有自己的特定位置空間，技術要求，全面建設工作，還必須滿足專業的施工順序和空間位置的合理要求。工程質量的優劣和利弊，涉及到社會的各個方面，也是一個地區一個企業管理水平的綜合體現。技術上一個完整的和全面的考慮，特別是一些考慮欠周的交叉部分的細節，很容易造成問題。此外，由于每個建筑的現代建筑的個性是一個獨特的產品，每個管道，設備都有特定的要求，專業之間出現的可能性矛盾和問題也增加了技術難度的工作。新興市場和新技術，新產品的應用，建筑工人管理不合理，也可能導致問題。

其次是管理方面的因素,隨著市場化程度的提高,利用勞務分包的形式進行項目施工已形成一種格局,施工單位的分包現象普遍存在,分包單位在工作范圍的界定上很難做到十分明確。主觀上各單位在利益的驅使下,總希望相關單位承擔更多的工作。往往造成工序上的遺漏,人為地帶來一些問題,增加了協調管理的復雜性。

1.2. 針對現存問題提出解決措施

針對我國工程項目管理層面現存的這些問題，我們可以從以下幾個方面進行改革和提高：

1加強建筑施工企業內部管理

建筑施工企業在建立和完善科學合理承包體系的同時,應進一步加強企業內部生產經營管理。挖掘內在潛力,降低消耗。應加強項目管理,促使項目的承包行為合理化、規范化。實施開支與審批領導制度,嚴格控制企業的管理費用、經營費用和財務費用,使建筑工程管理朝著良性的方向發展。

2在“三大控制”中加強管理

（1）對于質量控制

經理部已經確認的質量目標，明確項目目標項目質量，制定相應的質量驗收標準，質量驗收標準要高于國家驗收標準。嚴格的材料質量。黨的材料和材料的采購，必須符合國家標準（包括環境標準）和設計要求，材料和驗收制度，嚴格執行。整體工程質量和安全，關系到每個生命安全有關的主體結構的質量，因此，必須確保主體結構的質量。重視裝飾質量。施工階段，我們必須克服質量缺陷，并做詳細的質量分析。對于容易出現的質量問題，同時施工難度，是檢查的重點，項目部應該高度重視，把握關鍵部位的施工。

建立質量管理的重獎重罰制度。在對質量事故責任者進行嚴厲處罰的同時,設立高額獎金,用以獎勵工質量好的單價和個人。為更好地發揮質檢部門和質檢人員的監察作用,提高質檢員的責任心和榮譽感,建立施工質量檔案管理系統,落實質量終身負責制。推行施工現場技術負責人技術管理工作責任制,用嚴謹的科學態度和認真的工作作風嚴格要求自己。

工程施工過程,除按質量標準規定的復查、檢查內容進行嚴格的復查、檢查外,在重點工序施工前,必須對關鍵的檢查建筑進行嚴格的復核。采用新工藝、新技術、新材料、精打細算,做到質量與成本的有機統一。

（2）對于進度控制

在編制工程進度計劃在項目實施之前,必須事先制定一個切實可行的科學的進度計劃。在制定工程進度計劃時要有一定的預見性和前瞻性,使進度計劃盡量符合變化后的實施條件。在了解和熟悉圖紙基礎上,根據合同要求編好工程進度計劃。為了搞好土建與安裝的配合,在編制進度計劃時要請安裝人員一起參加。根據進度計劃配置人數、機械設備和周轉材料,使投入的人力、設備、周轉材料確保工程進度。編制各個階段的進度計劃。為了確保總工期目標,必須實行分段控制,制訂計劃時一定要留下余地。

（3）對于投資控制

投資控制也可稱之為成本控制。在項目成本的形成過程中,對生產經營所消耗的人力資源、物質資源和費用開支進行指導、監督、調節和限制,把各項生產費用控制在計劃成本范圍之內,保證成本目標的實現。項目經理是項目成本控制第一責任人,應及時掌握和分析盈虧狀況,并迅速采取有效措施。項目經理和預算員要參與投標書的編制。項目中標后,要具體落實到項目部去完成。項目經理與預算員對標書確定的造價和工期最有發言權。建筑企業增加效益的根本途徑就是降低成本,而成本管理是建筑管理的核心,要建立成本管理的責任體系與運行機制,把公司作為建筑成本管理的中心,負責合同成本目標的總控制。通過對合同單價的分解、調整、綜合、平衡,確定內部核算單價,提出目標成本指導性計劃,對作業層成本運行與管理進行指導和監督,為有效實施成本控制提供技術支持。

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對于任何項目，其最終的目的都是想要通過一系列的管理工作來取得良好的經濟效益。而任何項目都具有一個從概念、開發、實施到收尾的生命周期，其間會涉及業主、設計、施工、監理等眾多的單位和部門。建設項目全過程成本管理分成了以下四個階段，包括準備階段、研究分析階段、實施階段、評價階段。經過多年的工作實踐，歸納總結了各階段的主要工作內容、涉及范圍、具體手段、方法和注意事項。

一、準備階段

成本管理準備階段的工作的目的是協調好項目參與各方的關系，明確工程管理的目標，并使項目參與各方都能理解和支持成本管理研究活動，互相配合，保證信息通暢，以便收集到充分的信息。

首先召開動員會是非常必要的。根據項目的具體要求，參加動員會的人員包括業主代表和設計方代表及該項目有關建設的管理、規劃等部門的代表。對項目的要求以及業主的目標進行初步了解，以便明確開展工程成本初期管理所需要的資料。

成本管理領導小組合適的組織結構是成本管理能否有效進行的關鍵。在組建成本管理領導小組時，必須仔細考慮和權衡，全面考慮專家代表涉及的相關領域。小組規模應以6~10人為宜，應考慮參與各方或利益各方的代表，如主管單位、建設單位、設計單位等，在項目早期應選擇那些對項目宏觀問題、戰略問題比較熟悉的專家參與，而在項目后期則要選擇具體專業領域內的專家，選擇對具體成本控制問題比較熟悉的專家。

其次，進入收集信息階段，成本管理的成效依賴于信息的質量、數量以及對信息的理解和掌握。在正式項目工程研究之前，設計人員要花很多精力收集整理信息，所應收集的信息包括項目的構思、有關圖紙和技術說明、投資估算、工作計劃、設計計算書等，應盡可能收集到現場條件、項目約束條件等方面的信息。

再次就是考察現場階段，在展開具體工作之前，先考察一下現場有助于人們把項目想象化、具體化，更容易想象項目的某些方面，也可以幫助人們理解項目。通過考察也可以了解現場標高、地表概況以及周圍情況等。對于那些改造項目或擴建項目，現場考察就更為重要，可以幫助人們更好地了解已有結構情況。

最后，成本管理具體信息研究形成許多提案，而這些提案的形成是在費用估算的基礎上產生的，因而費用分析就是價值工程研究的關鍵之一，也是很重要的方面，因此所提供的數據應盡可能的詳細與精確。

二、研究分析階段

研究分析階段，就是利用這些有關費用的數據，進行成本分析、成本評價、評價優選，從而選擇最佳方案對象，為工程具體實施定好了方向。這個階段是成本管理過程中的關鍵階段，貫穿在項目的決策階段和設計階段。具體方法包括了一切對實現目標有用的活動方法和工作方法，包括技術的、經濟的和組織管理的方法，定性的方法和定量的方法。

成本分析是建設工程成本管理的核心，主要工作內容是通過對完成不同特定功能所耗費的成本進行計算、整理。在成本分析時，一般采取理論計算法、技術測定法、統計分析法、類比類推法等。

成本評價根據成本分析比較功能價值的大小，重點對基本功能和必要功能進行成本計算，對不足功能和過剩功能進行成本分析，從而尋找功能與成本匹配的目標。一般采取功能成本法、成本指數法等；其中常用的是功能成本法，就是對各方案完成一定的功能價值所耗費的工程成本進行分析和比較。

評價優選是對幾個方案的實施成本進行評價和選擇，評價的內容不僅僅是經濟評價，還包括技術評價、社會評價等，從中找出最佳方案。在評價優選、選擇對象時，一般采取經驗分析法、強制確定法、方案分析法、百分比分析法等。其中經驗分析法、強制確定法的判斷較為主觀，在比較簡單的、方案單一的工程項目中比較常用；而運用方案分析法、百分比分析法來分析成本較為客觀具體，但分析評價所需要的信息量大、信息準確性要求高，一般在多方案、較復雜的工程項目中使用。

三、實施階段

實施階段，就是在對確定的項目方案進行實施過程中，進行項目成本控制和管理的階段。這個階段是成本管理的重要階段，貫穿于設計階段、招投標階段和施工階段等階段。

（一）設計階段

設計階段主要任務是設計單位通過研究并確定設計方案，對工程項目建筑、結構、水電、通風、消防等方面進行具體設計，出具完整的設計圖紙。設計階段對工程成本控制的影響最大，由此可見設計質量的好壞直接影響建設費用的多少和建設工期的長短。直接決定人力、物力和財力投入的多少。合理科學的設計，可以降低10％以上的工程造價。但在工程設計中不少設計人員重技術、輕經濟，任意提高安全系數或設計標準，對經濟上的合理性考慮得較少，從根本上影響了項目成本的有效控制。如果設計不合理，將會造成浪費，因此設計階段對項目成本管理的影響是極其重要的，因此應做到以下幾方面。

1）推行設計招標，擇優選擇設計單位，積極推行建筑方案與經濟方案相結合的設計招標方法。

2）開展限額設計，有效控制造價。積極推行限額設計，建立健全設計經濟責任制。限額設計應按照設計程序分階段層層控制總投資，使其貫穿于可行性研究、初步設計、技術設計直到施工圖設計的各階段，形成縱向控制。

3）完善設計變更管理，盡可能把設計變更控制在設計階段，對影響工程造價的重大設計變更，需進行各方參與的技術經濟論證，使建設項目投資得到有效的控制。

（二）招標階段

招標單位的主要工作為確定項目范圍，編制招標文件、招標控制價，并協助業主與中標單位簽訂施工合同，作為項目承包價格的依據。

1）規范編制工程量清單，明確施工階段工程造價。

2）招標工作應遵循公平、公開、公正、誠信的原則。

3）協助做好合同的簽訂工作。應按合同內容明確協議條款，約定合同中涉及的費用項目，如工期、價款的結算方式。違約爭議處理等都應有明確的約定。

（三）施工階段

施工階段是資金投入的最大階段，是招投標工作的延伸，是合同的具體化，加強施工控制，就是加強履約行為的管理。施工階段中成本管理的主體包括業主、設計、監理、施工等建設項目的有關單位，涉及面大，因此也是全過程成本管理的主要階段。

一方面，對于業主、設計單位、監理單位等單位來說，主要做到幾點：

1）抓好合同管理、減少工程索賠是施工階段造價控制的關鍵，是對工程變更實行有效控制的必要環節。

2）從管理模式上著手，落實監理制，追求項目投資的有效控制。

3）積極推廣建設項目建設“代建制”。建設單位全權負責項目建設全過程組織與管理工作，提高管理效率和管理水平。

4）加強對工程變更簽證的計量和措施費用的調整的審核工作。

另一方面，在這個階段中，成本管理最難控制的主體就是施工單位。對于施工單位能否實現項目盈利起著至關重要的作用，否則就容易出現項目虧損的情況。

施工單位應堅持按照制定計劃、增收節支，全面控制，責權利相結合的原則，用目標管理方法對實際施工成本的發生進行有效控制。應在以下幾個方面下功夫：

1）材料費的控制

材料費的控制按照“量價分離”的原則，一是材料用量的控制，二是材料價格的控制。

在保證符合設計規格和質量標準的前提下，合理使用材料和節約使用材料，通過定額管理、計量管理等手段以及施工質量控制，避免返工等，有效控制材料的消耗。材料的價格主要由材料采購部門在采購中加以控制，材料價格是由買價、運雜費、運輸中的合理損耗等組成，因此控制材料價格，應通過市場信息、市場調查詢價、應用競爭機制和經濟合同手段等控制材料、設備、工程用品的采購價格，價格組成包括買價、運費和損耗等。

2）人工費的控制

人工費的控制也應實行“量價分離”。人工用工數應通過項目經理與施工勞務承包人的承包合同，按照施工圖預算計算出定額人工工日，進行發包。

3）機械費的控制

機械費用主要由臺班數量和臺班單價兩方面組成，為有效控制臺班費用支出，應做到以下幾方面：合理安排施工工序，加強設備租賃管理，盡量避免設備閑置等情況；加強機械設備的調度工作，提高現場設備利用率，盡量避免窩工；加強現場設備的維修保養，加強機上人員與輔助生產人員的協調與配合，提高機械臺班產量。

4）管理費的控制

現場施工管理費在項目成本中占有一定比例，控制與核算上也比較難把握，項目在使用彈性較大，主要采取以下控制措施：根據現場施工管理費在施工項目計劃總體成本的比重，確定項目經理部施工管理費總額，編制項目經理部施工管理費總預算和各管理部門的管理費預算，制定施工項目管理開支標準及范圍，嚴格執行施工項目經理部的施工費使用的審批，報銷程序等。

四、評價階段

評價階段是對施工項目實施的各個方面進行分析，從而綜合評價整個工程項目的效益和管理效果，比較項目通過成本管理實施的增效額，并將優秀的成本管理方案進行推廣的階段，這也是項目成本管理的成果階段。

成本管理后評價的方法可分為全面評價和單項評價。主要包括如下幾方面：

（一）項目目標評價

評定投資建設項目立項時預定目標的實現程度，是項目成本評價所需要完成的主要任務之一。因此項目后評價應對照原定目標，檢查項目實際情況及其變化，分析實際發生改變的原因，以判斷目標的實現程度。主要任務是對項目原定決策目標的正確性、合理性和實踐性進行分析評價。項目目標評價一般可采用邏輯框架法來進行。

（二）項目過程評價

項目過程評價一般采用前后對比法進行，對照項目立項或可行性研究報告所預計的情況和實際執行的過程進行比較和分析，鑒別實際結果偏離預期結果的合理程度，以便為今后加強前期工作和進一步改進項目管理工作積累經驗。同時，還要通過對投資建設項目建成后的有關實際數據的調查，對比項目的實際運營情況與前期預測情況差距的大小，并分析其產生的原因，從而為改善運營狀況提出切實可行的對策與措施。過程評價應涵蓋項目建設的各個階段，并能反映各階段主要環節的特征。

（三）項目效益評價

項目效益評價主要指經濟效益評價。即對投資建設項目各環節通過項目實施前后將會產生的效益（直接效益、間接效益和社會效益）、發生的投資、實現的目標等內容進行定量或定性比較，以便定量地評價項目各環節的合理性、科學性。

（四）其他方面評價

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一、前言

房屋建筑工程項目成本管理是貫穿于項目的全過程的。然而，目前絕大部分的建設項目都僅僅開展了施工階段工程造價的控制，很少進行全過程的造價控制。而造價工程師、財務人員目前普遍未能參與工程建設全過程，只是事后復核，效果并不明顯。事實上，在投資決策階段、設計階段、實施階段和竣工階段加強成本管理是當務之急。唯有如此，才能使企業在當今激烈競爭的市場經濟大潮中立于不敗之地。

二、房屋建筑工程項目全過程成本管理措施

1、房屋建筑工程決策階段成本管理

投資決策是選擇和決定投資方案的過程，對項目的工程成本有重大影響，特別是建設標準水平的確定、建設地點的選擇、工藝的選擇、設備選用等，都直接關系到工程成本的高低。在項目決策階段應重點從如下方面管理工程成本:(1)建設規模。房地產的建設規模的選擇對工程成本影響尤為重要。根據實力選擇合理開發規模，有效利用資金、技術、設備。在開發實力范圍內，最大限度利用資源，規模效益不是無限度的，它受市場、技術、環境等資源的制約。因此，合理的建設規模是關系著項目的成敗，決定著工程成本支出的有效與否。(2)建設標準。建設標準定的是否合理，直接關系到工程成本的高低、指導建設的作用。因此，建設標準水平的確定，應從我國目前的經濟發展水平出發，堅持安全、經濟、適用的原則。建設方案的選用應體現先進適用和經濟合理的原則。先進和適用是對立統一的，不能單獨強調先進而忽視適用。房屋采用磚混、框架、剪力墻、筒體等不同結構等不同類別對工程成本都有很大影響。(3)建設地點。建設地區的選擇應考慮包括土地費用、土石方工程費、運輸設施費、排水及污水處理設施費、機械設備費、生活設施費等。其次，還要進行住宅使用費用的比較，包括給排水、污水處理費用、交通費用等。這些費用將直接影響項目的投資和管理。(4)材料設備。在材料設備選用中應注意盡量選用國產或進口一些技術資料就可仿制的材料設備，注意進口材料設備之間、國內外材料設備之間配套問題，同時注重保證進口設備順利安裝、調試、操作、維修所必需的技術資料的隨機引進，或單獨引進技術資料，然后仿制設備。這樣不但節省投資，還可促進我國機械制造業的發展。

2、房屋建筑工程設計階段成本管理

設計階段是管理工程成本的重點階段。在方案設計開始時，根據設計合同的設計原則、設計標準和各項費用指標向參加該項目設計的專業負責人交底。在施工圖設計階段，必須嚴格按照批準的方案設計所確定的設計原則、設計范圍、設計內容和設計概算進行。施工圖階段限額設計的重點應放在工程量的管理上，經審查批準的方案設計工程量作為施工圖設計工程量的最高限額，一般不準突破。工程經濟專業負責人將批準的方案設計概算中各單位工程的工程量和相應的費用分解后交給各個專業負責人，供各專業在施工圖設計過程中管理設計使用。單位工程的工程量是指方案設計階段各專業給工程經濟專業所提供的概算條件，其中包括工程量、技術規格等。相應的費用是指工程經濟專業根據各專業所提供的概算工程量和現行的概算指標和設備、材料價格計算出來的工程費用。若各專業在方案設計階段給工程經濟專業所提供的概算條件及工程經濟專業所計算出的費用與批準的方案設計概算不同時，以批準的方案設計概算為準。盡可能把變更管理在設計階段。對工程成本影響大的變更，要先算帳后變更，以使工程成本得到管理。并且要嚴格設計變更內容和變更費用審批制度，把設計變更發生的費用降到最低，除非不得不進行設計變更，否則任何人員無權擅自更改設計。

3、房屋建筑工程施工階段成本管理

施工階段成本管理的方法較多，其有效的途徑可以從降低成本，確保項目成本目標的實現。

(l)、優化施工方案。在工程實施過程中，除了應組織專家對投標文件的施工組織設計進行審查外，還應對施工過程中的各個階段的施工方案進行比選，應用價值工程等方法對項目做多方案的技術經濟比較分析，努力挖掘節約工程投資的潛力，從而達到管理工程成本，獲取更高經濟效益的目的。比如，每個工程項目建點初期，都要涉及臨時設施搭建問題，對臨時設施可以采取自建、租用、自建與租用相結合等方案，每個方案成本投入是不同的。對工期較長、人力較多的項目，一般以自建為主，對工期較短、人力很少的項目，則以租用為主。在施工機械和設備的選擇上，更需要有一個方案比選問題，機械費用比例很大，購買或租賃要經過充分論證。

（2）、優化施工進度計劃，加強施工組織。根據施工現場的工作面及工程量的大小合理安排作業工人的數量，協調施工過程中各分項工程的工序交接工作，確保工序搭接緊湊，保證施工進度。進度控制好了，周轉料及施工機械的使用成本也就的到了保證，管理人員及相關配合工種的人員的工資及管理費也就得到很好的控制。