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1.1.1將企業的成本管理和戰略管理結合起來，樹立戰略成本管理意識，在分析企業競爭優勢的同時，對企業競爭對手的情況進行詳細分析，以便形成企業的戰略依據，方便企業從價值鏈、戰略和成本動因等角度，做好成本管理工作。

1.1.2“人性化”的成本管理意識，公路施工企業進行成本管理，必須以人為核心，通過培養全員的成本意識和調動員工成本管理的積極性，形成整體性成本管理的模式，以此發現和挖掘每個人的成本管理潛能，最大限度地為企業成本管理工作做貢獻。

1.1.3系統環境的管理理念，成本管理需要摒棄傳統經濟觀念的束縛，樹立系統管理的理念，站在企業全局的角度，確定成本管理的對象、內容、方法等，并和生產經營的動態因素結合起來，實施成本的全程管理。

1.2選擇合適的成本管理方法

公路工程施工成本管理的方法，常見的有作業成本法、目標成本管理法和價值工程管理法，主要內容如下：

1.2.1作業成本管理法。這種方法的基本原理在了解作業消耗資源的基礎上，確定資源的具體需求，體現出戰略成本管理的基本內涵，屬于較為全面和系統的成本管理方法。作業成本管理需要建立作業中心和成本控制標準，以熟悉施工的流程和計算實際作業成本，從而展開成本方面的業績評價。

1.2.2目標成本管理方法。這種管理方法基于施工成本經營活動，從企業的目標管理體系當中，抽出成本管理目標，以指導、規劃和控制成本費用支出，提高施工企業的經濟效益。目標成本管理需要確定和分解成本的目標，并通過對成本目標的控制，針對企業的經濟實力、技術水平、人員因素、工程工期和質量要求等，展開全面的成本核算、成本分析和成本考核，全面降低工程成本和提高工程的效益。

1.2.3價值工程成本管理法。這種方法是利用工程價值、功能和成本三者之間的關系，從工程生產成本和使用成本的角度，對工程的核心價值功能展開分析，以提高工程的價值，有利于在實現工程功能的同時，節約投資。價值工程的運用，需要確定具體的價值分析對象，并對相關方案進行創新，在此基礎上，計算施工方案的功能系數、成本系數和價值系數，最后確定價值分析的對象和制定改進的措施，在公路項目施工成本控制當中，一方面提高工程質量和保證工程工期，另一方面減少盲目的投入，避免成本費用的不必要浪費。

1.3建立科學的成本管理體系

成本管理體系的建立，要求一方面要建立完整的成本管理組織機構，另一方面要建立合理可行的成本管理制度，以及完善的信息溝通體系：2.3.1為了保障成本管理工作的順利進行，需要建立完整的成本管理的組織機構，促使成本管理工作準確朝著目標開展，通過工作崗位的分工協作，形成職務、責任和權利為一體的結構體系。成本管理組織機構分為三個層次，一是決策層，作為成本管理工作的核心，掌握公路施工資源的調配權力。二是中級管理層，涵蓋技術、財務、施工等職務，以便從不同的管理角度管理成本，提高成本管理工作在施工過程中的執行效應。三是勞務工作層，主要是施工隊伍的管理人員和實操人員，通過施工細節的費用控制，全面落實成本管理工作。

1.3.2成本管理工作必須有合理可行的制度支撐，以體現出成本管理工作的規范性和指導性。成本管理制度編制的時候，要結合具體工程的實際成本管理內容，確定成本管理目標，并明確各個部門和崗位的具體職責，以及明確的成本管理工作程序，譬如材料采購、設備租賃、人員招聘和勞務分包等，最后通過考核制度和獎懲方法，對成本管理活動作出評價，目的是提高成本管理工作的積極性。

1.3.3信息溝通體系的建立。成本管理工作的涉及面廣，需要在收集企業內部信息、市場信息、對手信息、客戶信息、供應商信息等的基礎上，方可為成本管理工作提供依據，因此需要建立完善的信息溝通體系，以準確、及時地收集、傳遞、利用各方信息資源，為成本管理工作提供有利條件。

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當前施工企業普遍存在成本控制弱化的問題。從整體上講，企業自身成本控制還處于從被動型向主動型轉變的時期。多數企業還是應用傳統的成本控制方法，比較粗糙、簡單的控制成本，沒有使工程成本達到最優化的控制[1]。因此，需要進一步改善成本控制的方法，提高企業的經濟效益。

2.工程項目成本控制的影響因素分析

2.1 人、材料、機械的因素

人是工程項目建設的主體，因此有效控制工程施工過程中的成本必須注意人的因素的控制，此處人的因素包括所有參加工程項目施工的工程技術干部、操作人員、服務人員，他們共同構成影響工程的最終成本的人的因素。工程材料是工程施工的物質條件，它主要包括原材料、半成品、成品、構配件等。工程項目施工過程中影響材料費變化的因素通常有材料的量差和材料的價差。機械費用也是影響工程成本的重要因素，影響施工過程中機械費用高低的因素主要是施工機械的完好率和工作效率。確保施工機械完好率就要預防施工機械的非正常損壞；施工機械工作效率低，不但多消耗燃油，而且也會為了彌補效率低下造成更多的施工機械投入，同樣也要增加成本[2]。

2.2 施工工藝水平

施工工藝水平對工程建設的成本影響不容忽視，它可以通過調節工程建設工程中人、材、機的消耗來間接影響工程成本，先進的施工工藝對降低工程成本的貢獻十分明顯。為此，制定和審核施工方案時，必須綜合考慮，力求方案技術可行、經濟合理、工藝先進、操作方便，有利于提高質量、加快進度、降低成本。

2.3 項目管理者的成本控制能力

成本控制的實施者是項目管理者，項目管理者的成本管理能力對工程建設的成本影響至關重要，由于內外部環境復雜，突發事件時有發生，優秀的項目管理者能夠根據工程現狀及時對突發事件做出有效反應，所以說項目管理者的成本控制能力十分重要[3]。

2.4 其他因素

此外，設計變更率、氣候影響、風險因素等也是影響工程項目成本的重要因素。

3.層次分析法與模糊層次分析法的比較

3.1 對層次分析法判斷矩陣的分析

層次分析法是一種定性分析和定量分析相結合的系統分析方法[4]。AHP方法把復雜問題分解成各個組成因素，又將這些因素按支配關系分組形成遞階層次結構。通過兩兩比較的方式確定層次中諸因素的相對重要性。然后綜合有關人員的判斷，確定備選方案相對重要性的總排序。整個過程體現了人們分析—分解—判斷—綜合的思維特征[5]。

AHP的關鍵環節是建立判斷矩陣，判斷矩陣是否科學、合理直接影響到AHP的效果。通過分析發現：

(1)檢驗判斷矩陣是否具有一致性非常困難。檢驗判斷矩陣是否具有一致性需要求判斷矩陣的最大特征根?姿max，看?姿max是否同判斷矩陣的階數n相等（若?姿max=n，則具有一致性[6]），當階數n較大時，精確計算?姿max的工作量非常大。

(2)當判斷矩陣不具有一致性時需要調整判斷矩陣的元素，使其具有一致性，這不排除要經過若干次調整、檢驗、再調整、再檢驗的過程才能使判斷矩陣具有一致性。

(3)檢驗判斷矩陣是否具有一致性的判斷標準：CR

(4)判斷矩陣的一致性與人類思維的一致性有顯著差異。

3.2 模糊層次分析法的優勢分析

模糊層次分析法（FAHP）是一種解決復雜決策的方法，其特點是在對復雜的決策問題的本質、影響因素等進行深入分析的基礎上，利用較少的定量信息把決策的思維過程數學化，為多目標、多準則或無結構特性的復雜決策問題提供簡便的決策方法，是一套針對定性的復雜系統作出決策的模型和方法[7]。模糊層次分析法的步驟和AHP的步驟基本一致，大體可分為4個步驟：

(1)分析工程項目成本評價系統中各基本要素之間的關系，建立系統的遞階層次結構。

(2)建立優先關系矩陣。它是對同一層次的各元素關于上一層次中某一準則的重要性進行兩兩比較建立的矩陣，也稱為模糊互補矩陣，即R=（rij）n×n。其中rij 表示第i個元素相對于第j個因素的模糊關系，這里采用0.1～1.9標準度法，能準確的描述任意兩個因素之間關于某一準則的相對重要程度。

(3)利用加性一致性條件rij=rik-rik+0.5，記ri=rik，做變換rij=將優先關系矩陣轉化成模糊一致矩陣。

(4)因素間兩兩重要性比較rij與因素重要程度權重wi與wj之間的關系為rij=（wi-wj）b+0.5，b越大表示決策者越重視因素間重要程度的差異。根據公式wi=-+rij，a≥（n-1）/2；推導出各因素權重值，a越小表示決策者越重視因素間重要程度的影響。

(5)計算各層要素對系統總目標的合成權重，得出優劣次序。

通過以上分析，模糊層次分析法同普通層次分析法相比具有以下優點：

①檢驗模糊矩陣是否具有一致性比檢驗判斷矩陣是否具有一致性（通過計算判斷矩陣的最大特征根及其對應特征向量）更容易；

②調整模糊矩陣的元素可很快使模糊不一致矩陣具有模糊一致性，克服了普通層次分析法要經過若干次調整、檢驗、再調整、再檢驗才能使判斷矩陣具有一致性的缺點；

③檢驗模糊矩陣一致性的標準較檢驗判斷矩陣一致性的判斷標準更加科學、準確和簡便。

4.基于模糊層次分析法建立工程項目成本控制體系

4.1 使用模糊層次分析法的必要性

FAHP是一種很容易通過編程實現的建模方式，具有比較好的實用性，能夠很好的解決在成本選擇問題中的定性與定量的抽象，也能夠避免矩陣的一致性困難和建立的矩陣與人的思維差異問題。尤其對于含有定性和模糊問題，需要專家打分測評的情況，具有很好的應用前景。

4.2 工程項目成本控制的方法

通過以上分析，項目管理者可以根據工程項目成本影響因素的重要性，有針對性的控制成本，在成本控制中一般要遵循以下三個原則：

4.2.1 全員成本控制。成本控制是通過全體員工齊心協力，共同完成的。成本是一個綜合指標，它涉及企業的各個方面和多個層次并與每個員工的切身利益有關。因此，企業全體員工都必須樹立成本控制觀念、增強成本控制意識，按照定額、計劃、目標進行管理。從各個層次都塞漏洞、杜絕浪費。

4.2.2 全過程成本控制。成本控制貫穿于成本形成的全過程，伴隨著項目施工的每一階段。只有對全過程進行控制、才能促進各項成本措施落實到位，達到預期目標。從總體上說，由于工程項目是連續施工的，因此，對過程的控制就必須是動態的，事后是來不及糾正的。

4.2.3 計劃調整。在實施成本控制時，只有按照預算內容實施，才能確保各部門在工作職責內逐項落實。但對成本差異金額較大的事項，以及對單項目標超計劃使用的，必須經過規定的手續由專人批準，并對成本目標計劃進行調整。

4.3 建立工程項目成本控制體系的流程

首先運用模糊層次分析法對實際情況進行研究，得到影響工程項目成本控制總目標的主要因素，然后根據這些主要因素進行成本偏差分析及項目后期成本的趨勢預測，并理論聯系實踐，運用成本控制方法進行糾偏控制，并提出后期成本控制對策。最后是對工程項目成本控制績效進行評價。通過考核成本控制的效果，分析項目實施過程中成本控制的利弊，來彌補成本控制的不足，提高成本控制水平。而且通過績效評價，可以發現成本影響因素分析的不足，從而調整成本控制的重點。這樣就形成了工程項目成本控制體系流程。

4.4 基于模糊層次分析法的實際案例分析

綜合考慮上述影響工程成本控制的諸多因素，本文選擇了10種因素構成了施工項目成本影響因素的指標體系，一層指標具體如：勞動生產率C1；施工機械利用率C2；材料價格與消耗C3；平均勞動力價格C4；施工工藝水平C5；設計變更C6；項目管理者的成本控制能力C7；返工損失C8；風險因素C9；氣候影響C10。而一層指標又包含二層指標，勞動生產率C1，包含勞動者的平均熟練程度，記為C11，科學技術的發展程度C12，生產過程的組織和管理C13，生產資料的規模和效能C14，自然條件C15等。具體操作：（1）建立工程項目成本控制體系的遞階層次結構。（2）由專家小組打分，建立如下優先關系矩陣，并利用加性一致性條件rij=rik-rik+0.5，將優先關系矩陣轉化成模糊一致矩陣。按照上文所講模糊層次分析法應用步驟，得到評判矩陣，如表所示。以此類推，可以求出第二層指標相對于第一層指標的權重，從而求出的第二層指標相對于總目標的權重。

由此得出影響工程項目成本的因素可以分為三個檔次：第一個檔次是材料價格與消耗，施工機械利用率，平均勞動力價格，勞動生產率，它們對工程項目成本的影響十分顯著，是工程項目實施過程中成本控制的重點；第二個檔次是施工工藝水平，項目管理者的成本控制能力，設計變更，它們對工程項目成本的影響也比較明顯，管理者應給予一定的關注；第三個檔次是返工損失，風險因素，氣候影響，管理者可在有余力的情況下，加以控制。

5.結論

基于模糊層次分析法建立的工程項目成本控制體系，使管理者有針對性地控制成本，提高了成本控制的效率。通過全面評價施工項目的效益，綜合評價項目績效考核，對工程項目成本控制績效進行評價，檢驗成本控制體系的有效性。

參考文獻：

[1]周曉靜.淺談施工項目成本控制體系的建立[J].建筑管理現代化,2007(2):23.

[2]孫東潮.工程項目成本管理中存在的問題與對策分析[J].經濟師,2006,03.

[3]楊勝堅.論施工企業工程項目的成本管理[J].廣西交通科技,2009(10):18-21.

[4]AlanWeb.Integrated Cost and Sehedule Control.Engineering Management,[J]2008(12):57-89.

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一、成本及成本控制的概念

1.成本概念

成本是商品經濟的價值范疇，是商品價值的組成部分。人們要進行生產經營活動或達到一定

的目的，就必須耗費一定的資源，其所費資源的貨幣表現及其對象化稱之為成本。這是從經濟學上給出的概念，簡而言之：成本就是指企業為生產產品、提供勞務而發生的各種耗費。

2. 成本控制的概念

成本控制，是企業根據一定時期預先建立的成本管理目標，是指運用以成本會計為主的各種方法，預定成本限額，按限額開支成本和費用，以實際成本和成本限額比較，衡量經濟活動的成績和效果，并以例外管理原則糾正不利差異，以提高工作效率，實現以至超過預期的成本限額。

二、鋼結構工程項目中成本管理與控制的重要性

在鋼結構企業慣常的建設中，慎重辨識成本狀態成為企業拓展依托的側重點。物資購進這一時段中，創設節支增收特有的新路徑，是成本管控中的側重環節。現今時段中，鋼結構特有的某些企業，沒能注重細節范疇的成本查驗，造成潛藏著的機制弊病，沒能提升原有的規制水準。成本耗費偏大，對應著的物資效能，卻沒能隨同提升。鋼結構特有的焊接流程、橋體特有的上下結構設定、鋼結構的制備、關聯的施工步驟，都會耗費采購進來的鋼材。如何精準計算這樣的耗費成本，采納可行措施，以便縮減耗材，是鋼結構企業采納成本管控的考量重點。這種情形之下，強調平日以內的成本管控，有著凸顯價值。

三、鋼結構工程項目成本管理與控制的意義

鋼結構特性的多重企業，在擬定好的項目管控之中，成本關涉的管控及運作，占到了明顯比值。物資成本特有的平常管控，能夠協同企業，在競爭激烈的市場之中，不斷予以提升。只有強化成本管控特有的認知，讓企業范疇以內的所有成員都具有確認而明晰的成本意識，這樣才能適宜變更著的市場走向，縮減預設的物資耗費，拓展經濟效益。

四、實現鋼結構工程項目的成本管理與控制的有效措施

1.做好鋼結構工程預算工作

鋼結構工程預算對成本管理起著一定的引導和制約作用。鋼結構工程預算不能僅僅圍繞著實際成本進行展開。在社會主義市場經濟條件下，企業競爭其實就是產品質量和產品價格的競爭，而產品價格競爭的實質就是企業成本的較量。

目前，鋼結構產業正處于蓬勃發展階段，各地大大小小的鋼結構企業遍地開花，工程預算報價良莠不齊，價格競爭日趨激烈。所以，我們的預算報價應根據市場價格及時作適當的調整， 并以此制約我們公司鋼結構成本的管理，引導企業構建一個以提高經濟效益為中心的現代企業成本管理體系。這是社會主義市場經濟發展的必然趨勢，也是企業的生存之道。

馬克思指出：“真正的經濟―節約―是勞動時間的節約（生產費用的最低限度和降到最低限額 ），而這種節約就等于發展生產力。”這就是說，真正的經濟就是節約，要提高經濟效益， 就要節約物化勞動和活勞動，既要節約勞動消耗，又要減少勞動占用，一切節約都是勞動時間的節約，而只有節約，才能以最少的人力、物力和財力去獲得更多的社會財富，才能發展生產力。因此，節約勞動時間是提高經濟效益的實質。我們應該從節約物化勞動和活勞動著手，提高企業的經營管理水平和技術水平，提高企業的整體素質，把企業推向國內和國際市場。

2.強化項目成本觀念，加大物資成本管理培訓力度

鋼結構施工企業實行項目管理，并以項目經理部作為核算單位，項目經理是成本管理的第一責任人。所以必須要求項目經理、項目管理班子和全體員工都具有成本觀念，對項目物資成本的盈虧負責。責任到人，獎罰制度分明，這是項目成本管理與控制的關鍵所在。只有培養了部門人員強烈的成本意識，讓參與物資成本管理的每一個人員都意識到加強項目成本管理對施工項目的經濟利益及個人收入所產生的重大影響，使降低成本成為每一位管理人員的自覺行動，物資成本管理工作才能在施工項目成本管理中得到貫徹和實施。

除了對于企業預設的項目經理、其他范疇的人員，強化關涉成本管控這一范疇的教育還應在銜接著的多重環節以內擬定培訓。例如：初始時段的物資規劃、物資購進及接續的供應、物資耗費及查驗，都應側重把關。培育出最優的成本認知，經由常規化特性的培訓，讓職員明晰物資成本凸顯出來的側重影響。

3.建立健全完善的工程項目成本管理體系

現代成本管理體系包括成本預測、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核六個環節。這六個環節互相依存，相互補充。首先要搞好成本預測，確定目標成本；其次要做好年度計劃成本，，確定和落實年度降低成本措施；第三是實行成本控制，加強成本的日常管理；第四應準確、及時地核算產品成本，保證成本指標的真實性和可比性；最后應認真展開成本分析和成本考核工作。在以上幾個環節中還應當依循市場狀態，隨時添加適宜內涵。擬定職責機制，把企業范疇以內的項目經理部，當成管控的責任主體。

4.加強對成本管理工作和成本技算控制措施

物資成本特有的查驗重點，應被設定成物資發放。建構動態特性的管理，隨時發覺疑難。花費最少金額，購進適宜物資，以此便利接續的項目建造。鋼構件固有的體積偏大，廠內范疇的倒運艱難。規格偏大的這種構件，還要配有某規格的吊裝設備。為此，還應著力去優化平日的物流，縮減必備倒運次數，縮減耗費掉的倒運時間。強化成本核驗，依循限額發料特有的機制，隨時予以核算。嚴格管控各流程以內的物資成本。

總而言之，要做好鋼結構工程項目的成本管理與控制工作，需要從前期設計階段開始，在材料選用，結構體系，設計制度上做到優化方案，降低成本。到施工階段，現場項目部要強化意識、確立目標，制定切實可行的施工方案，規范工作流程，落實好責任，配套激勵和獎懲機制。

參考文獻

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工程項目管理是運用系統的理論和方法，對工程項目進行的計劃、組織、指揮、協調、和控制等專業化活動。工程項目實施的復雜性與利益相關者的多樣性導致工程項目管理過程中大量溝通問題的存在。因此，工程項目管理中對溝通的管理是非常重要的，溝通管理對整個項目目標實現所體現的作用也是無法替代的。此外，項目的溝通管理離不開科學的溝通管理方法。由于項目干系人知識和技術水平的限制，現行的工程項目管理中的溝通管理存在著很多障礙，本文的主要創新點就是對工程項目管理中溝通管理面臨的障礙提出科學的對策。

1 有效的溝通管理對工程項目管理的作用

系統是由若干個互相作用和互相依賴的要素組合而成，且有特定功能的整體。工程項目作為一個復雜的系統，是技術、物質、組織、行為和管理系統的綜合體。在復雜的工程項目系統中，各單位有不同的任務、目標和利益，他們都企圖指導干預項目的實施過程。作為整個項目建設的神經中樞，有效的項目溝通管理直接關系整個工程項目的進度和最終效益，其主要目的是保證項目全過程中的各種信息及時準確的收集、整理、存儲、分析、共享，并構建暢通的項目團隊內外部信息交換和交流的機制，以確保工程項目的成功。有效的溝通管理主要有以下幾個作用：

首先，組織的高層管理者的核心任務是溝通管理。實現對人的領導，就要與被領導者進行溝通，沒有溝通活動，就無法傳遞領導者的意圖，被領導者就不存在被管理的現象，組織的相關活動就處于無序狀態。

其次，溝通管理的作用還表現在對變革的支持。管理的根本目的就是進行變革，受固有因素的影響，變革中會遇到各種障礙及阻力，而溝通管理的作用之一就是消除障礙，管理者必須要充分運用溝通管理這一手段進行消除工作。

2 實現有效工程項目管理的方法

項目中的溝通方式是豐富多彩的，可以從許多角度進行分類。例如：按組織層次分為垂直溝通、橫向溝通、網絡狀溝通；按有無信息的反饋分為雙向溝通和單向溝通，等。本文介紹正式溝通和非正式溝通。

2.1 正式溝通

正式溝通是通過正式的組織過程來實現或形成的，有既定的目標和有計劃的活動。它由項目的組織結構圖、項目工作流程、項目管理流程、信息流程和確定的運行規則構成，并且采用正式的溝通方式。這種溝通結果常常有法律效力，它不僅包括溝通的文件，而且包括溝通的過程。例如，會議紀要若要超過答復期不做反駁，則形成一個合同文件，具有法律約束力；對業主下達的指令，承包商必須執行，但業主要承擔相應的責任。

2.2 非正式溝通

非正式溝通是通過項目中的非正式組織關系形成的。非正式溝通主要有以下方式：

（1）通過聊天，一起喝茶等傳播小道消息，了解信息，溝通感情。

（2）在正式溝通前后和過程中，在重大問題處理和解決過程中進行非正式磋商，其形式可以是多樣的，如聊天、喝茶、用餐、或小組會議。

（3）現場觀察，通過到現場進行非正式巡視，與各種人接觸、座談和旁聽會議，直接了解情況，這通常能直接獲得項目中的軟信息。

（4）通過大量的非正式橫向交叉溝通能加速信息的流動，促進理解和協調。

有時，我們可以把正式溝通和非正式溝通兩種方式結合使用。

3 項目溝通的主要障礙

由于工程項目管理的特殊性，導致現代工程項目中的溝通面臨許多障礙，主要包括：

（1）現代工程項目規模大，項目相關單位多，各單位更多關注自身利益，給相互之間的溝通造成阻礙。

（2）由于現代工程項目技術復雜，要求高度專業化，但專業化會造成專業隔閡，會妨礙協調。

（3）由于項目是一次性的、暫時的，所以人們容易只考慮眼前利益，忽視長遠利益。在項目開始階段很長時間，人們互相不適應，不熟悉項目的運作，容易產生溝通障礙。

（4）人們的社會心理、文化、習慣、專業和語言對溝通產生影響，特別在國際工程項目中，參加者來自不同的國度，更加增加了溝通的障礙。

4 提高工程項目溝通管理效率的對策

溝通管理在工程項目管理中發揮著無可替代的作用，提高溝通管理的效率對工程項目目標的實現至關重要。要實現有效的溝通，可以從以下幾個方面入手。

4.1 建立良好的心理契約

建立良好的心理契約是實現有效溝通的第一要則。著名的企業理論家EdgerSchein提出：“除非成員承認正在運行的權利系統，否則組織是無法運作的。而這種承認又是依靠組織和成員之間的心理契約來支撐的。”心理契約指的是組織和成員之間的良好的溝通關系，是組織成員達成的心理認同。

在工程項目管理過程中，心理契約能夠在團隊成員中產生心理認同，激發團隊成員的工作積極性，有助于項目目標的高效實現。

4.2 正確對待組織爭執

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中圖分類號：F270.7?????文獻標識碼：A?????文章編號：1007-0079（2012）18-0094-01

學習型組織是一個新的概念，從20世紀60年代起，西方管理學界就對組織學習進行研究，在這基礎上，1990年美國學者彼得·圣吉出版了《第五項修煉——學習型組織的藝術與實務》一書。自從彼得·圣吉學習型組織的理念被引入中國，就引起了廣泛關注，掀起了創建學習型組織的潮流。

一、創建學習型工程項目管理組織的必要性

1.工程建設本身的特點

建設工程項目的實施建設，都需要投入巨大的人力、物力和財力等社會資源，工程施工周期長，造價高，工程形體龐大、產品種類多，涉及不同環節工作和工序的搭接，受外界干擾及自然因素影響大。工程建設要經過投資決策、實施策劃、勘察設計、建設準備、施工建設和竣工驗收等環節，最后才能形成建設產品，滿足人們的生產或生活使用。工程建設各參建方歸屬不同組織，有其各自的利益，且施工隊伍流動性大、施工協作性高。

2.工程項目管理工作的要求

工程建設的不同階段、工作內容上的不同方面會有不同的組織參與其中。由于項目各參與方來自不同的企業或部門，各自具有獨立的經濟利益和權力，且各參與方的項目人員往往是臨時的、動態的，這客觀上使參與方及參與人員更易產生短期行為，只考慮或首先考慮自身的利益。加之項目目標本身就是工程質量、工程進度、工程造價等對立統一的多目標系統，這就工程項目管理帶來極大挑戰。

特別是建設單位（業主方）作為建設項目的出資者、項目建設成果的享有者，責任重大。建設單位在工程建設中擁有確定建設工程規模、標準、功能以及選擇勘察、設計、施工、監理單位等工程建設中重大問題的決定權。如何保證工程建設項目在最短的工期內、以最好的質量、最低的成本順利完工，使人力、資金、材料、機械能發揮最大的效力？這靠業主個人的力量是非常困難的，因此，構建“學習型”工程項目管理組織成為提高工程管理能力，更好地做好項目管理工作的一種有效途徑。

二、什么是真正的學習型組織

1.傳統行政管理組織的特點

行政組織給每個人進行精確的角色定位，對每個角色進行監控和管理，把組織程序和規范嚴格化，以提高組織的執行能力為主旨。這種行政組織是外加于人的，組織高度強調員工對上級的忠誠和服從。

行政組織執行力較高，但成員的自由度低，而每個人的潛力是多方面的，學習和創新活動是一種智力活動，需要自由的活動方式才能發揮出來。而在這種等級森嚴的行政組織中很難發揮出來，行政組織的團隊智商和創新能力就較低，在當今信息化、全球化的時代，組織的生命力就較難長久。

2.真正的學習型組織是什么

學習型組織與傳統行政組織最大的不同是學習型組織以提高團隊智商為主旨，在組織中人人都是自由的、平等的，沒有等級之分。

《第五項修煉》強調學習型組織，提供了學習方面的“修煉”模式。

第一項修煉：發展自身，自我超越。第二項修煉：改善心智模式，發掘內心世界，有效表達自己的想法，并以開放的心靈容納別人的想法。第三項修煉：建立共同愿景，就是人們內心渴望能夠歸屬于一項重要的任務、事業或使命，為學習提供焦點，使人們致力于實現某種他們深深關切的事情時，產生“創造型的學習”。第四項修煉：團體學習，就是除了行政的正規化的組織之外，讓員工自由參加，每一個人都非常平等、自由。第五項修煉：系統思考，又被稱為“見樹木又見森林”，成員要站在組織角度整體思考問題。

《第五項修煉》只給出“修煉”模式，沒有找到與組織常規運行之間的接口。學習型組織與常規組織之間的接口就是學以致用。學習型組織的運行只有以實際工作為依托，以解決實際問題為目的，才具有持久的生命力和現實意義。

三、如何構建學習型工程項目管理組織

1.學習型工程項目管理組織的成員組成

學習型工程項目管理組織可以由工程建設業主單位組織發起，以工程建設實際為背景，成員不僅是建設單位本組織成員，而且吸納監理單位、施工單位、供應商及其他相關單位成員，使學習型組織的學習和交流不僅局限于建設單位內部，而且與各參建單位建立自由、開放的溝通渠道。

學習型工程項目管理組織的成員雖然各自在行政上歸于不同的組織，不同組織給每個人的角色有精確的定位，有較嚴格的等級關系，但學習型工程項目管理組織是在各參加單位部門之外的相對獨立的非行政組織，是以信息和知識為基礎的組織。在學習型組織中，各成員自愿參加學習型組織，在團隊中他們是平等的、自由的，沒有上下級關系。

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引言：

項目監理機構是監理單位派駐工程項目開展項目監理工作的組織機構，它是為完成具體工程項目監理任務而建立起來的基層組織。項目監理機構由總監理工程師、專業監理工程師和監理員組成，其組織結構形式、工作程序和工作方法通常要遵循一定的規律。

一、項目監理機構的特點

項目監理機構具有其自身的組織特性，這些特性決定了項目監理機構設置和運行的要求，決定了項目組織協調、溝通和信息管理的要求。

（一）項目監理機構是為了完成項目監理的目標和任務而設立的，所以具有目的性

由于項目各參加者來自不同企業或部門，各自有獨立的經濟利益和權力。它們各自承擔一定范圍的項目責任，按項目計劃進行工作。所以在項目中存在共同目標與不同利益群體目標之間的矛盾。要取得項目的成功，在項目目標設計、實施和運行過程中必須切合項目的特點。項目監理機構的建立應考慮在項目實施過程中各參加者之間的合作，任務和職責，工作流、決策流和信息流，以及項目其它的特殊要求，這樣才能最有效地完成項目任務。

（二）項目監理機構是一次性組織，其工作經驗具有長期積累性

由于每個工程項目都是一次性的，所以項目監理機構也具有一次性特點。項目監理機構的壽命周期與它在項目中所承擔任務（由合同約定）的時間長短有關。項目結束或相應項目任務完成后，項目監理機構隨即解散或重新構成其它項目監理機構。即使一些經常從事相近項目監理任務的機構，盡管人員隊伍未變，但由于不同的機構有不同的目的性、不同的對象、不同的合作者，也應認為原有機構不復存在。

盡管項目監理機構的組織是一次性的，但由于其工作內容相對穩定，所以機構成員的工作經驗仍能得到積累，并帶入下一個項目監理機構中得到有效應用，從而能夠不斷提高項目部的綜合水平。

（三）項目監理機構與所隸屬的監理企業之間有復雜的關系，機構成員既是本項目監理機構成員，又是所屬監理企業的一名員工。企業和機構之間一般存在著如下的復雜關系。

1、企業組織是長期的穩定組織，項目監理機構依附于企業，機構的人員常常由企業提供，有些任務甚至直接由企業部門完成。一般項目監理機構只有去適應而不能調整企業組織。因此，企業的運行方式、企業文化、責任體系、運行機制、分配形式、管理機制直接影響到項目監理機構的組織行為。

2、企業和機構之間存在著一定的責、權、利關系。企業既要保證企業對機構的控制，使項目實施和運行符合企業經營戰略總計劃，又要賦予機構一定的自，以保證項目監理順利成功。所以企業經營和發展戰略對機構的影響很大，機構運行常常受到企業的干預。

3、由于企業資源有限，因此在企業承擔項目監理條件下企業與機構之間存在復雜的資源配置問題。

4、機構成員有時同時承擔多項任務，則機構內部存在資源配置的次序問題，而且往往要改變工作方式。

5、機構管理者對內實行行政管理，對外實行合同管理并承擔合同義務。

二、項目監理機構的組織

（一）項目監理機構組織的主要任務是

1、確定項目監理目標。由于項目監理的對象是項目，項目監理目標由項目建設的目標確定，主要體現在工期、質量、費用三大目標上。

2、確定項目監理機構的任務、責任、權力。按照委托監理合同，業主必須對監理工程師授權，這些權力是監理工程師為履行合同義務所必需的。

3、確定項目監理的工作流程、操作程序、工作邏輯關系。通過流程分析，可以構成一個動態的管理過程，確定各種管理職能的關系。監理工作流程的設計是一個重要環節，它對監理工作的有序進行以及監理信息系統的運行有很大影響。

4、確定監理人員工作任務，落實人員職責。總監項目監理組織成員之間，以及與外界及上層系統的職責關系，權力界限，工作聯系。

5、建立監理行為規范，作為項目監理組織內部的規章制度。

6、在上述基礎上建立監理信息系統。即按照監理廠作流程和工作職責，確定工作過程中的信息流程，包括信息流程設計，信息文件設計，信息處理過程設計等。

（二）組織項目監理機構的主要步驟

1、根據監理項目的規模和性質，對監理工作內容進行適當的歸納和組合。

2、繪制組織結構圖。監理組織結構沒有固定的模式，應根據監理任務和內容要求，本著適應、精干、高效的原則，合理設計組織層次、職能及人員配置的組織機構框圖。

3、配備監理人員。根據責權利統一的原則，體現職能落實、人才配置與使用合理，并應考慮充分發揮人員潛能和積極性的原則。

4、制定崗位職責、工作標準、工作流程。根據簽訂的委托監理合同內容，確定監理內容并編制相應的監理工作流程圖。

三、項目監理機構的人員配備

項目監理機構要有合理的人員配置。實踐證明，工程項目監理工作質量和水平，關鍵在于現場監理機構組成人員的素質和綜合能力。一位可信賴的項目總監和一個高效精干、配置合理的監理班子是項目法人接受監理單位的先決條件。項目監理機構的監理人員數量及專業配置應滿足工程項目監理工作的需要。

監理行業是一種管理型服務行業，機構的人員組成應具有合理的職稱結構，即與項目監理業務相適應的高、中、初級職稱的人員比例。一般來說，施工階段監理機構組成人員的職稱結構，宜以中級職稱為主，約占人員總數的60％，但項目總監和主要專業監理工程師應具有高級職稱，專業監理工程師也應具有中級及其以上技術職稱。

工程監理實行總監理工程師負責制，總監的工作能力和業務水千在相當程度上決定了現場項目監理工作的成效。因而，監理單位在投標時，應認真確定合適的人選，這既是對建設單位負責，更是監理單位對自身的形象和信譽負責。

專業人員結構的合理配套，監理單位應根據項目法人對監理的委托范圍及內容要求，本著精干高效的原則，針對被監理工程的性質特點，合理選配好各種專業人員，特別是各主要專業的監理工程師人選，做到專業人才合理配套。

監理機構要制定相應的監理工作流程、工作程序和監理管理制度。管理制度和程序一般應包括監理單位內部制定的職業準則和行為規范、崗位職責和部門職責、監理工作制度和程序、內部管理制度等，它們是衡量監理單位實行制度化、規范化、科學化管理的綜合水平和能力。

四、組織協調與溝通

（一）協調的作用

協調是工程監理的一項重要工作。協調可使矛盾著的方面向統一體轉化，從而使項目的實施和運行過程順利。在項目實施過程中，總監是協調的中心和溝通的橋梁。有整個項目的目標設計、項目定義、設計和計劃、實施控制中有著各式各樣的協調工作。例如項目目標的協調；各專業技術方面的協調；項目實施過程的協調；各種管理方法、管理過程的協調；項目參建各方之間的組織協調等。所以協調作為一種管理方法始終貫穿于整個項目的實施過程中。

在各種協調工作中，組織協調具有獨特的地位，它是其它協調有效性的保證。只有通過適當的組織協調才能達到整個系統綜合協調的目的。

（二）溝通

溝通是組織協調中最基本的方法和手段。通過溝通，不僅能夠解決各種協調的問題，而且還可以解決各參與者心理的和行為的障礙和爭執。通過溝通可以達到：

1、使目標明確。項目參與者對項目的總目標達成共識，以總目標作為群體目標，作為大家的行動指南。溝通的目的是化解組織之間的爭執和矛盾，以便在工作中協調一致，共同完成項目總目標。

總監一方面要研究業主的總目標、戰略、期望，另一方面在作系統分析、計劃及控制前，把總目標通報給項目監理成員及有關各方，使每個成員、各個方面互相理解和了解，建立和保持較好的協作精神，積極地為項目工作。

2、使人們的行為達到一致，減少摩擦、對抗，化解矛盾。

3、保持項目的目標、結構、計劃、設計、實施狀況的明確性。當項目出現困難時，使大家有信心、有準備，齊心協力。

五、項目監理機構組織工作的基本原則

要實現項目監理目標，項目監理機構必須是高效率的。項目監理機構的設置和運行應符合組織學的基本原則，這些基本原則主要有如下：

（一）目標統一原則

一個組織要有效運行，各成員必須有明確統一的目標。這就要求組織機構成員應就總目標達成一致，在項目的設計、合同、計劃、組織管理向各職能人員授權，作出監理工作任務分配表。確定規則等文件中貫徹總目標，在項目的全過程中顧及各方面的利益，使項目參與者各方的權益和義務關系達到統一。為了實現統一目標，項目在實施過程中必須統一指揮、有統一的方針和策略。

（二）權責平衡、授權合理原則

在機構的組織設置過程中應明確各成員間的職責和權限，并通過授權、組織規則等文件予以定義，要體現責權利的一致性。組織機構內各成員的權力和責任應保持平等。成員擁有哪些權力，即要承擔相應責任。同樣，成員要承擔哪些責任，則必然擁有相應的權力。例如項目監理機構建立后，監理企業法人代表應依據委托監理合同向總監頒發授權委托書，總監根據委托書向法人代表提交責任保證書。這種授權委托與責任保證關系實際構成了一種契約關系，能夠有效保證責任和權力的落實。

機構設置必須形成合理的職權結構和職權關系。沒有授權或授權不當會導致缺乏活力或失控，使項目上的許多日常瑣碎問題提交高層處理，導致高層無力為重大問題進行決策和控制。

（三）適用性和靈活性原則

應確保機構的組織結構適應于項目的規模和特點。通常一個監理企業內部，不同的項目監理機構應有不同的組織形式，甚至一個機構在不同建設階段也有不同的組織形式。項目監理結構應便于領導，組織機構簡單，人員精悍，保持最小規模，并在運行過程中應經常性地檢查和評價機構的有效性和適應性。

（四）管理跨度與管理層次的相互適應原則

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下面就建設工程項目溝通管理涉及的一些實際問題進行探討。

一、溝通的形式

1.正式溝通

正式溝通一般指在組織系統內，依據組織明文規定的原則進行的信息傳遞與交流。對于建設工程項目是指按照合同規定的程序或格式進行的具有一定合同約束效力的溝通，包括信函、傳真、報告報表、備忘錄、簡報、會議等。會議包括按照合同規定召開正式例會和不定期的專項會議，并形成會議紀要備查。由于會議紀要具有相應的約束力，雙方交流時都比較慎重，導致溝通過程中很多真實的信息不愿意透露，這也是正式溝通的一大缺陷。

2、非正式（開放式）溝通

正式溝通的形式雖然很重要，但非正式溝通同樣不能忽視。很多正式交流溝通前都要先做大量的非正式交流，以增進雙方的理解和共識，為正式溝通做好鋪墊。非正式溝通指口頭交流、電話聯系、私人接觸、自由討論等，這種溝通方式更方便快捷、氣氛融洽。由于溝通的信息或結果沒有合同的約束力，所以交流時彼此沒有戒備心理，表達時暢所欲言、各抒己見，任何人都可能被感染，不自覺的表達意見。所以在實際工作當中，項目團隊要變傳統的封閉式、防御性的溝通氛圍為開放式、鼓勵性的溝通文化，這種交流方式往往能夠暴露出實際問題的癥結所在。

二、溝通的對象

1、項目部內部的溝通

項目經理是項目部的領導核心，在溝通管理中的所處角色是十分重要的，一項研究表明，一位稱職的項目經理其“智慧”、“專業技術”和“經驗”只占成功因素的25%，其余75%決定于良好的人際溝通。雖然溝通并不能取代制定正確的計劃和采用合適的項目管理技術，但能夠與自己的項目部成員保持良好溝通的項目經理可以很容易地彌補在技能方面的缺陷，并且獲得項目部成員的信任和支持，能夠使自己的理念、計劃、方案得到有效的貫徹和實施。

在項目團隊內部應建立以項目經理為主導、項目成員間全通道式的溝通模式。使團隊內部形成一個開放式的信息溝通系統，項目經理要給項目部各成員、各專業多創造聯系的機會，讓每個成員都相互溝通、彼此了解，這樣大家才能充分交流，彼此信任，共享信息，相互支持。創造出輕松愉快的氛圍才能讓團隊成員暢所欲言、集思廣益，進而分析問題、解決問題。

雖然建筑工程項目的特點是一次性的，但項目部核心成員、技術骨干卻應該保持相對穩定，這樣有利于形成一個較為固定的管理團隊。各成員間相互了解、彼此熟悉，可大大減少組合摩擦，減少溝通成本。

2、項目部外部的溝通

（1）項目部與業主（發包人）的溝通

業主是項目的所有者，對項目擁有主導權，要想取得項目的成功，必須取得業主的信任和支持。項目部首先要領會業主的總目標、決策背景和意圖，使業主的要求能夠迅速貫徹到工程實施中。工程開工后及時制定并上報分包計劃及進場計劃，以確保工程工期，根據進度計劃及時編制、調整材料采購、實際進度等工作，協助業主規避和防范實施過程中的風險。項目竣工驗收階段，及時搜集整理好資料移交歸檔，提供保修服務，主動處理工程所出現的質量缺陷。總之項目部要以合同為基礎，權衡自身利益的同時，積極主動的完成業主交予的各項任務。

（2）項目部與設計單位的溝通

設計單位通常與施工承包商不構成直接合同關系，雖然在合同關系上二者是獨立并行的，但在工作關系上應密切的協同合作。項目部應在設計交底、圖紙會審、設計洽商與變更、地基處理、主體結構工程、隱蔽工程驗收等環節與設計單位密切配合，對設計中存在的問題應主動與設計單位溝通，并進行深層次交流，準確把握設計意圖，對設計與施工不吻合或設計中的隱含問題應及時予以澄清和落實，積極建議可能與我方有力（發揮項目部的特長，降低成本）的設計方案。

（3）項目部與監理單位的溝通

監理方在建設單位授權下承擔著對現場施工進行全面管理的任務，項目部應與監理通力合作，建立并完善完備可行的工作制度流程。項目部應及時向監理機構提供有關生產計劃、統計資料、工程事故報告等。施工過程中要支持監理的工作，尊重監理人員，維護監理的權威性，無條件接收和配合監理的各項監督檢查。施工過程中發生質量問題及時向監理人員匯報并虛心聽取其意見和建議，遇到設計變更、材料改變或特殊工藝以及隱蔽工程等應及時得到監理人員的認可，根據實際情況辦理施工簽證。定期向監理匯報工作量完成情況，便于業主對工程進度及時掌握，并根據實際工程量撥付工程進度款等。

（4）項目部與分包人的溝通

項目部應正確看待與分包人之間的關系，在互相尊重的基礎上，本著平等互利、合作共贏的原則，以合同為根本，正確處理項目安全控制、進度控制、質量控制、成本控制、生產要素管理和現場管理中的協調關系。項目部應主動了解分包人的現場施工情況并進行全程的跟蹤控制，發現問題協助處理，避免問題的復雜化和擴大化。在積極溝通的同時，虛心的傾聽分包人的一些意見和建議，采納好的方案，使分包人體會到我們是為了一個共同的目標而努力。

（5）項目部與材料供應商的溝通

項目部與材料供應商應該建立長期的合作關系，特別是一些稀缺材料供應商，保證工程進度不會因為材料的問題而被拖后。項目部應認真做好材料需求計劃，全面調查市場，在確保材料質量和供應及時的前提下選擇供應人。為了降低采購風險，提高資源利用效率，供應合同應明確材料的數量、規格、質量、供應時間和配套服務等事項。

（6）項目部與其他單位的溝通

項目部應積極主動配合當地城管、公安、消防、交通、環保、市政、檔案等監督監管部門的工作和例行檢查，在嚴格守法、遵守公共道德的前提下，充分利用業主和監理單位的職能從中進行協調。在向相關部門匯報工程建設情況的同時，詳細了解相應部門的最新管理信息，按照其要求辦理相關手續、制定相應的管理措施，以取得其信任和支持，保證工程建設的順利開展。同時不能忽視對施工現場周圍環境的調查研究，以增強工作的預見性和針對性，盡量減少諸多不利因素對施工造成的影響，減少不必要的成本。

三、溝通的障礙

有統計資料表明，如果一個信息在發送者那里的正確性是100%，到了信息接受者手里可能只剩下20%的正確性。溝通看似簡單實則復雜，這種復雜性表現在很多方面，諸如發送者的障礙、接受者的障礙和溝通通道的障礙，具體表現在以下兩種形式上：

1、組織的溝通障礙

在管理中，合理的組織結構有利于信息的溝通。但是，如果組織機構過于臃腫，中間層次太多，各部門之間職責不清、分工不明，容易形成多頭領導，或因人設事、人浮于事，就會給溝通的雙方造成一定的心理壓力，信息從決策層傳遞至具體實施層不僅容易產生信息的失真，還會浪費大量的時間，影響信息的及時性，進而影響工作效率。

2、個人的溝通障礙

信息溝通在很大程度上受個人心理因素的制約。但個體的知識結構、經驗水平、文化背景、道德規范、風俗習慣、工作態度、行為方式、目的愿望等差異，使得對信息和指令的理解、評價不同，都可能導致溝通雙方的摩擦、排斥、對立、沖突乃至對抗。

鑒于以上溝通障礙，首先要建立在雙方互相信任的基礎上，消除心理障礙，拉近心靈距離。這對于溝通者的能力就提出了較高的要求，總之恰如其分和溝通效益是判斷溝通能力的基本尺度。其次溝通過程中的反饋，構成了信息的雙向溝通，使得信息發送者能夠了解接受者對信息理解的程度，進而決定是否采取更深層次的交流，減少信息過濾，保證溝通到位沒有偏差，并且定期檢查溝通情況，不斷加以動態調整。最后，要堅持盡早溝通、主動溝通的原則，在工程施工過程中，可以說承包人屬于信息掌握的優勢方。相對于業主，承包人更加了解工程的實際進行情況；相對于監理方，承包人更清楚工程的實施動向；相對于分包人，承包人更了解工程項目的整體狀況。所以承包人要主動溝通、盡早溝通，消除由于信息不對稱導致的各方不滿與猜疑，有力于工作的順利開展。

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1 影響工程項目成本控制的因素

1.1 材料設備的因素。工程項目的成本是由多種部分構成的，材料設備是工程項目建設中影響工程成本最重要的因素。在施工過程中，如果材料使用的數量或是價格發生變化，都會造成材料費用的整體上升。工程材料是工程項目建設的基礎，只有材料的質量得到了保證，工程項目的建設才能夠符合要求。由于建筑施工的規模比較大，使用的設備基本上為比較大型的機械設備，這種設備的費用比較高，花費的資金在成本中占有十分大的比重，還有設備的維修費、安裝費、保養費以及折舊費等。如果設備使用不規范，工作效率低，有時會為了追趕進度投入更多的人員和設備，造成成本的增加。

1.2 人為因素。在工程項目施工過程中，人工費用也是影響工程成本控制的因素之一，包括施工過程中工作人員的工資、福利、獎金等，工程施工人員的費用是根據市場供需決定的，人是工程建設的主要力量，施工過程中的施工人員、技術人員、管理人員等都是影響工程成本的因素，因此需要強化工程人員的團隊力量，降低工程項目的整體費用，提高建筑施工企業的經濟效益。

1.3 工程項目建設的時間。在工程項目建設中，工程的建設時間與成本之間也有一定的聯系，工程建設的時間越久，其中的風險因素就越多，而且施工人員的費用也會增加，在一定程度上造成工程的整體成本支出提高。如果為了縮短工程的建設時間，就需要額外支付工人加班的工資，以及協調各方面的費用，也會使工程成本提高。

1.4 工程的質量安全因素。在工程項目建設中，工程的質量和安全性也是影響工程成本控制的因素，工程質量標準的過高和過低都會對工程的成本產生影響，因此應嚴格按照工程建設的方案進行施工，明確工程項目的質量標準，并努力降低成本消耗。施工安全性也對成本控制有一定的影響，工程項目越安全，發生安全事故的機率就越低，安全事故的費用支出就越少，有助于降低成本。

2 構建工程項目成本控制體系的方法

2.1 形成以項目經理為中心的成本控制體系。工程項目的成本控制需要所有成本管理人員共同努力，尤其是項目經理，應嚴格按照自己的責任分工開展成本控制工作。成本控制是工程建設指標中十分重要的一個，需要依靠各部門通力合作進行。項目經理需要對工程項目施工進度、質量、安全以及成本等進行明確，并將成本控制放在工作的第一位，完成成本控制的目標，使工程項目建設的成本得到有效地控制。項目經理要求對工程建設的全部費用支出進行管理，工程施工人員的工資、獎金以及各種勞動保護費，辦公費用差旅費等。

2.2 對材料設備成本進行細致控制。在工程項目施工建設過程中，材料設備的成本是影響工程成本控制的重要因素，因此應努力做好工程材料以及設備的成本控制工作。在采購材料設備前，應全面的分析和了解建筑市場的情況，貨幣三家，選擇質量優、價格合理的材料設備，采購完成后，將材料設備進行科學的管理，避免出現材料設備浪費的現象，造成成本損失。根據工程項目施工的實際情況進行設備的選擇和配置，提高機械設備使用率，避免機械設備閑置，造成資金浪費。此外還需要對設備進行定期的維修，避免設備出現故障，導致工程停工，造成成本浪費。工程項目施工現場的管理人員還需要做好材料的回收和再利用工作，提高材料的使用率，減少成本消耗。

2.3 做好成本控制信息反饋工作。工程項目的成本控制信息反饋就是利用成本報表等形式將成本控制的信息反映出來，并與實際的成本預算進行對比，了解工程項目成本的變化情況，了解成本出現的差異的原因，積極采取措施降低工程項目的成本差異，將成本控制在標準范圍內，同時建立完善的信息管理數據庫和系統，將相同種類的工程放在一個數據庫中，對數據進行統一的管理，充分發揮網絡在成本控制中的重要作用，為工程的成本預算編制提供科學的資料指導，整合內外資源，收集整理工程項目的相關信息和資料，對工程項目的成本實行動態化、全方位的控制。

2.4 強化人員的成本控制意識。在工程項目的成本控制建設中，應努力提高工程管理者以及工作人員的成本控制意識，認識到成本控制在工程項目建設中的重要作用，提高相關人員的責任意識，將成本控制工作努力落到實處，實現成本控制的預期效果。此外，還需要做好信息溝通和交流工作，成本控制體系的建設是一個比較系統的工作，需要各個部門進行通力配合，彼此之間要及時保持信息的暢通，成立成本控制小組，定期召開會議，解決實際工程項目建設中出現的問題。由于工程項目成本控制涉及的環節和內容比較多，需要相關人員掌握一定的管理、會計、工程、預算等方面的知識，并能夠根據外部環境的變化，及時更新自己的知識儲備，保證成本控制體系得到有效地建立，實現高效的運行。

2.5 做好成本核算工作。在工程項目建設過程中，要需要做好成本的核算工作，對工程建設中消耗的各種費用進行分析、計算，提高成本控制的效果。建立完善的成本核算體系，將成本嚴格按照相關的制度進行核算，為成本控制打下堅實的基礎。認識到成本核算的重要作用，成本核算是建筑施工企業獲取經濟效益的來源，只有進行細致認真的成本核算，才能夠保證各方面的利益，提高各方面的工作積極性。同時，制定合理的成本核算目標，根據工程項目建設的實際情況確定成本核算的目標，并對工程項目的成本進行全過程的控制，將責任分解，劃分到各級部門和人員身上，對工程項目的不同階段進行成本控制。

3 結語

當前工程項目建設競爭日益激烈，建筑施工企業要想在激烈的競爭中實現高效的發展，就必須要降低工程項目的成本消耗，建立工程項目的成本控制體系，保證建筑施工企業實現良好的經濟效益，促進其健康發展。

參考文獻

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前言

在施工企業，項目物資包括：建筑安裝實體消耗的物資；實施性施工組織設計中規定的臨時工程消耗的物資；雖不構成建筑安裝實體但有助于產品形成的輔助材料；生產用低值易耗品；周轉材料；工機具等。物資占工程成本比重約計60% ～ 80%之間，對工程利潤影響很大，隨著工程審計力度的增加，通過節約物資的數量來達到降低成本的目的是越來越難，因為物資數量節約的過大，就意味著有工程變更或偷工減料行為的發生。通過什么手段降低物資的成本呢？控制物資的采購成本，無疑是一條最佳的途徑。

物資采購成本的控制，就是在保證物資供應質量和滿足正常工期要求的前提下，通過嚴把采購價格關和有效控制采購數量關，達到降低采購成本、節約資金占用的目的。即在通過招議標選擇供應商或簽訂合同過程中，要關注供應商的生產能力、經濟實力、資金墊付能力和履約能力，盡量不出現預付款、不支付定金或力求貨到付款、延期付款。怎樣控制采購成本？也就是采取什么措施、通過什么途徑才能降低采購價格、保證采購數量與實際工程用量相符？

1、完善采購制度。

1.1強化物資采購依據的審核和監督：

工程物資采購嚴格執行總公司開發的EAS網上招標系統。各工程項目均通過總公司的內部網絡建立采購平臺。我司EAS系統已實現工程物資預算分解、圖紙清單、采購計劃、招標采購、合同、驗收、入庫、結算等一條線的關聯及管控。工程項目技術員首先通過核對工程圖紙材料清單、再在EAS系統上提交材料計劃單。項目部的物資部門核對匯總各個材料計劃單，通過EAS系統分類建立物資采購立項單，該立項單的每一項物料均關聯了其所屬的成本科目，有該科目分解的成本金額、該科目之前已采購的金額、本次預計采購的金額、剩余還能采購的金額。如果該科目已無采購金額，或本次立項預算超出了本科目的可用余額，就必須申請從別的科目調整預算過來，否則該采購申請系統自動退回去，遞交不了。因總的成本已分解鎖定的，這樣，從采購申請源頭開始，就可從計劃數量、采購預算來控制物資成本。杜絕無計劃采購、超計劃采購，從源頭上防止產生增加成本的因素。

1.2按管理權限實行分級，集中招（議）標采購。

由于我司承接的施工項目遍布全國各地，還有海外工程，各工程所需物資類別相對比較固定，適應集中招標，分散采購的管理模式。按總公司規定主材物資執行集中招（議）標采購，例如：項目所需的鋼材、安全用品、橋架、電纜、支吊架、閥門、管件、保溫材料等。嚴格執行工程物資集中招標采購制度，我司根據物資編碼來劃定材料屬性，屬于主材必須納入總公司集中招標采購范圍，由總公司物資管理部履行采購招標管理職能。只要是主材范圍的，無論金額大小，項目部在采購操作平臺上提交立項審核后，系統就會自動判斷把該采購立項申請單轉到總公司集中招標部門。至于其它非主材類物資，同一批次同一品種采購立項價格在10萬元以上的，系統也會自動轉到總公司集中招標部門。這樣，把各項目的物資集中總公司采購，即可以降低采購成本，又可控制物資資金計劃，有效降低資金占用、墊付情況。

2、嚴格招議標程序，杜絕暗箱操作。

招標采購是指采購方作為招標方，事先提出采購的條件和要求，邀請眾多企業參加投標，然后由采購方按照規定的程序和標準一次性的從中擇優選擇交易對象，并提出最有利條件的投標方簽訂協議等過程。整個過程要求公開、公正和擇優。我司目前的EAS網上招標系統，實現工程物資成本管控與陽光采購的有效結合。

該網上招標系統嚴格執行招議標程序。實行招標邀請、開標、評標分開的管理方式，各環節均有監察審計小組監督。

杜絕暗箱操作，公平評標。該系統招標方式有兩種，競價招標、文件招標。所謂競價招標，就是針對一些通用、常用、較熟悉的材料類的物資，可直接通知合格供應商，讓其在EAS網上報價，系統自動設置最低價中標。文件招標，針對一些結構較復雜、或技術要求較高的設備或材料。按照規定的評標標準和方法，對各投標人的投標文件進行評價比較和分析，從中選出最佳投標人的過程。，投標文件及報價均可在系統上操作，然后由系統自動選取評標專家，在系統上直接進行打分評標，系統根據技術、商務、價格打分情況綜合匯總結果。

3、加強供應商選擇與考核。

總公司對于供應商實行的是準入制度，每年在公司EAS操作平臺上評審一次，引入競爭機制。選擇供應商的標準有許多，根據時間的長短進行劃分，可分為短期標準和長期標準。在確定選擇供應商的標準時，一定要考慮短期標準和長期標準，把兩者結合起來，才能使所選擇的標準更全面，進而利用標準對供應商進行評價，最終尋找到理想的供應商。長期合作的建立戰略合作協議，簽訂框架供貨合同。這樣簡化了招標程序，不用每采購一批材料就招標一次，從而節省采購、人力、時間成本，又提高供貨效率，滿足工程需求。例如，針對各工程項目常用的橋架、管件、支吊架、電纜等主材，我司均已簽訂協議，可根據工程進度需求讓供應商分批次供貨。

根據施工企業的特點主要從以下幾個方面選擇供應商：

3.1較低的成本：成本不僅僅包括采購價格，而且包括原料或零部件使用過程中所發生的一切支出。采購價格低是選擇供應商的一個重要條件。但是價格最低的供應商不一定就是

最合適的，因為如果在產品質量、交貨時間上達不到要求，或者由于地理位置過遠而使運輸費用增加，都會使總成本增加，因此總成本最低才是選擇供應商時考慮的重要因素。

3.2及時交貨：供應商能否按約定的交貨期限和交貨條件組織供貨，直接影響工程施工進度，因此交貨時間也是選擇供應商時要考慮的因素之一。

在考慮交貨時間時需要注意兩個方面的問題：一是要降低各種工程材料的庫存量，要有計劃，分批次的到貨，不能一次性的把所需要的某種材料全部到齊，這樣既增加保管成本，也增加了資金占用壓力：二是要降低斷料停工的風險，保證施工現場需求的連續性，結合這兩個方面內容，對交貨及時性的要求應該是這樣：用戶什么時候需要，就什么時候送貨，不晚送，也不早送，非常準時。

3.3整體服務水平好，采購的物資必須有后續的服務，如果發生質量問題，能及時解決。

3.4選擇資金墊付能力強的供應商。在施工中，業主拖欠工程款的事情經常發生，資金墊付能力強的供應商不會因為貨款一時不到位，停止供貨，影響施工生產，這樣也能緩解施工企業的資金壓力。

3.5對供應商的考核主要從商品質量、價格水平、交貨及時和整體服務水平四個方面來考核。

4、合同控制。

物資采購合同應全面正確地反映采購要求，合同內容一般包括：物資名稱、規格、型號、材質、質量要求、數量、價格、貨款金額、供貨日期、包裝要求、運輸方式、結算方式、違約責任、解決糾紛方式。簽訂合同時，要采用正規的合同文本，對合同條款進行推敲，例如要求付款期限要長一些，或給供應商一定期限的銀行承兌匯票，減少資金的壓力。簽訂的采購合同條款應與標書的有關規定相符。對未能按時、按質、按量交貨，從嚴處罰的罰款或賠償辦法應在經濟合同中專款明確。

結束語

綜上所述，針對目前電力建設市場競爭壓力大，利潤不斷壓縮，施工企業如何加強管理水平、控制成本、提高核心競爭力顯得非常重要，而通過控制項目工程物資采購成本，則是控制工程成本的關鍵。從制度上完善，嚴格執行總公司的集中采購管理，加強供應商優勝劣汰的選取。通過對工程項目采購計劃的控制、結合圖紙清單、預算、采購金額，從源頭計劃申請、采購實施、驗收入庫、結算付款一條線進行成本關聯管控，這樣確保物資成本在可控范圍內，從而為整體工程節省成本。

參考文獻表

1、《電力物資采供管理與成本控制實務全書》

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1 引言

材料不僅是建筑工程施工的基本要素，也是影響工程造價的決定性因素，材料投資在整個工程投資中占有相當大的比重，材料采購維持著正常的建筑施工狀況。但受到各種因素的影響，在實際操作階段材料采購都會出現不同程度的問題，如價格難預算，成本難控制，數量難明確等。因此材料采購管理成為項目管理的一個重要組成部分，不論是施工企業或是總承包單位在制定作業計劃時要充分考慮材料因素。因為如果材料采購不當或管理不善，所采購的材料達不到項目建設的要求，不僅會影響項目的順利實施，還會降低項目的預期效益，甚至導致整個項目的失敗。

2 材料采購項目化管理的必要性及含義

2.1因為工程項目建設采購的物資品種較為繁多，涉及面廣，用量大；采購隨機性大，即便經過非常精細地預測，也不能夠排除圖紙變動和設計變更，以及突發事件等的影響造成采購計劃的變更；部分主要建材的價格如水泥、鋼材等受市場波動的影響大，確定材料選購時間非常重要，而材料選購時間同時會受設計和施工中資金、工期、施工方案等方面的影響，因此對材料采購人員的專業水平、知識結構、工作能力要求高。針對材料采購管理的獨特性及特殊性，實行材料采購項目化管理是非常必要的。

2.2項目化管理是現代項目管理理論對項目和運作活動進行管理的技術和手段，它將傳統的項目管理方法應用于全面的企業運作，“按項目進行管理”是其核心內容，是傳統項目管理方法和技術在企業所有項目上的綜合應用。項目化管理最根本的目的是如何在確保時間、技術、經費和性能指標的條件下，以盡可能高的效率完成預定目標，讓所有與企業相關方滿意。

2.3材料采購項目化管理就是基于企業戰略視角下，以材料采購項目各目標的實現和各相關方的滿意為著眼點，運用項目管理的方法和工具，對企業的材料采購管理工作所進行的系統地、動態地長期性組織管理活動。

3 材料采購項目化管理的內容

3.1明確項目總體目標和任務，確定并編制項目總體材料采購計劃，確定材料采購目標和任務，制定材料采購的管理流程計劃和控制措施，協調各種資源并實施。

3.2確定材料采購項目進度計劃、編制步驟及進度影響因素，并對材料采購項目進度計劃進行控制。

3.3確定材料采購項目成本構成，進行成本估算、成本預算，收集并分析成本控制的依據，確定成本控制方法，明確成本控制成果，掌握成本控制策略。

3.4明確所采購材料的質量要求，分析項目材料采購的特點，確定質量計劃，明確質量控制依據，掌握質量控制方法，明確質量控制結果，并對其進行有效的管理。

3.5制定項目材料采購人力資源計劃，選派與之相適應的人員，組建采購工作團隊，分配任務，并扎實搞好采購人員的培訓工作。

3.6明確材料采購項目風險類別并對其準確識別，掌握風險度量和評估方法，建立風險管理模型并對其進行分析，在風險分析的基礎上制定風險應對的措施。

4 材料采購項目化管理系統構建注意事項

工程總承包模式下的材料采購管理過程，是一個動態過程，涉及企業技術、供應、施工、質量、生產、財務等所有部門和所有相關人員，因此，需要構建一種適應工程總承包的材料采購項目化管理系統。

4.1計劃管理。確定采購目標和任務，編制采購計劃，協調各種資源并實施。材料采購計劃的編制是整個采購活動的準繩。編制材料采購計劃時應注意：

4.1.1確定材料需用量。材料的需用計劃一般由項目的技術人員編制，材料消耗定額是編制材料供應計劃的重要依據，同時還應結合施工設計要求和施工進度，確定用多少進多少，從而達到最佳供給狀態，并據此可科學地判斷材料使用的節約或浪費。

4.1.2確定經濟采購量。確定經濟采購量的目的，就是使與材料有關的訂貨成本、購買成本、儲存成本和缺貨成本四項成本總和達到最低。根據施工項目的一般情況，最終得出一定期間的經濟采購量。

4.1.3編制材料采購計劃。根據材料的需用計劃和經濟采購量的分析結果以及將要選擇的合同類型編制采購計劃，說明如何對采購過程進行管理，具體包括合同類型、組織采購的人員、管理潛在的供應商、編制采購文檔、制定評價標準等。

4.2目標管理。主要包括質量、成本和進度三大目標的管理。

4.2.1質量管理。分析材料采購項目的特點，制定采購規范、質量目標、質量控制措施等。在采購過程中，杜絕不合格品流入生產過程，把不合格品控制在最低限度，保證采購供應質量不斷提高。

4.2.1.1采購規范。采購規范是說明采購原材料的資料，包括材料的類別、品種、規格、登記、技術標準、技術要求、圖樣、檢驗規程、生產工藝等內容，全面規定了采購的原材料的客觀性質。材料采購規范的制定應按照科學、合理的原則進行。規定的材料質量特性既不能過高，也不能過低。過高會造成材料潛力未充分發揮，功能過剩，增加不必要的成本；過低會造成不能滿足產品、工藝需要，無法實現產品的功能，滿足不了產品質量要求。

4.2.1.2質量目標。質量目標是保證材料質量的行為與結果的規定，它是進行材料質量控制的依據，是衡量與反映材料質量管理的標準，是對采購供應活動進行考核的依據。

4.2.1.3質量控制。質量控制是為了滿足質量要求的管理活動，其目的在于控制質量活動的過程和結果，使之達到質量目標的要求，通過預先控制、檢驗、驗收等工作進行控制。

4.2.2成本管理。材料采購成本包括：買價、運雜費和采購保管費，它是材料部門的可控成本，所以材料部門是材料采購成本的責任中心。因此，要做好材料采購成本管理和原材料價格管理，對其相關費用做出計劃、估算、預算和控制工作。

4.2.2.1編制材料采購預算。材料采購預算是在實施采購行為之前，對采購成本進行預測，這是對整個采購資金的一種理性規劃。主要是在預算的基礎上，根據各種材料的消耗定額和市場價格，結合期初庫存材料的數量和其他材料采購成本費用編制。從而使采購人員自覺地調整、約束自己的行為，激勵他們努力工作，提高工作效率，降低材料采購成本。

4.2.2.2采購詢價。就是通過詢問價格的方式，從可能的賣方那里獲得誰有資格、誰能最低成本完成材料采購計劃中的供應任務。這就需要做好采購詢價管理，充分利用計算機管理系統，借助網絡優勢，快速地瀏覽和獲取需要的信息，確定供應商的范圍，從而保障采購詢價管理，得到詢價結果的高效率。

4.2.2.3適當的采購方式。對于每個工程材料費用占到很大比重，材料采購是否經濟直接較大影響項目成本，因此材料采購方案必須經濟合理。根據采購材料的具體情況選擇適當的采購方式，材料采購的主要方式有：詢價比較采購、招標采購、競爭性談判、電子商務網上采購、集中采購、聯合采購等。

4.2.2.4合理的運輸方式。材料運輸應根據各運輸工具的特點，結合工程項目所在地及購買材料的具體情況，在促進貨物流通、充分利用各種運輸方式的條件下，選擇最合理經濟的運輸路線、運輸方式和運輸工具，準時、安全地完成運輸工作。在科學的施工組織設計保質和安全的前提下，合理安排材料的裝卸和運輸，減少運輸途中的損耗，減少或避免重復搬運。材料的運輸方式主要有：鐵路運輸、公路運輸、水路運輸、集裝箱運輸。

4.2.2.5控制庫存。當企業生產部門需要某種材料時，可以直接與對應的供貨商聯系，供貨商將材料直接發送企業，這樣就省去了中間環節的采購部門，節約訂貨時間，降低訂貨成本，增強原材料供應的及時性。在工作中適量的降低庫存，控制庫存，提高材料的質量和效率，減少庫存積壓。

4.2.3進度管理。識別企業所屬項目的材料需求時間，確定采購工作各環節的順序，測算各活動所持續的時間，編制進度計劃，按進度計劃進行控制。

4.3供應商管理

4.3.1供應商分級。可根據企業所采購材料的重要性不同，在對材料進行重要性分類的同時，也將供應商分為如戰略性材料供應商、重要材料供應商、瓶頸材料供應商和一般材料供應商等，企業根據不同情況選擇與供應商合適的合作伙伴關系。

4.3.2供應商評估。企業可按照系統全面、穩定可比及可操作性原則，采用定性和定量相結合的方法定期對供應商進行評估。由材料采購員對工程所需材料進行市場調查，確定三個以上可提供所需材料的供應商名單，項目經理組織人員對市場調查情況進行綜合評估，確定出合格的供應商名錄。

4.3.3供應商信息數據庫。對供應商評估的原始信息的收集非常重要，主要包括供應商的基本信息、供貨信息、資信信息和歷史信息。其中，供應商基本信息主要用于內部工作人員維護和供應商動態維護；供貨信息主要包括供貨范圍、供貨批量、供貨能力、價格、質量和交貨期等；供應商的資信信息主要有準時交貨率、到貨質量等級、質量合格率、質量分數、資信等級等；供應商的歷史信息主要有各種歷史交易記錄，如供貨、退貨、代用、質檢、降價、應付款記錄等。

4.4合同管理。常見的合同可分為成本加獎勵費合同、固定價格加獎勵費用合同、固定總價合同三種。采購合同就是在確定了供應商后，項目與供應商之間簽定的確保雙方履行約定的一份法律文件。在簽定之前，需要對合同類型進行選擇，因為不同的合同類型決定了風險在買方和賣方之間分配：項目的目標是把最大的實施風險放在供應商，同時維護對項目經濟、高效執行的獎勵；供應商的目標是把風險降到最低，同時使利潤最大化。

4.5風險管理。在材料采購工作中，采購風險是客觀存在的，采購風險通常是指采購過程可能出現的一些意外情況，包括人為風險、經濟風險和自然風險，具體說來，如采購預測不準導致物料難以滿足生產要求或超出預算、供應商供貨不及時、提供貨物不符合合同要求、供應商之間存在不誠實等。在風險管理系統中，關鍵是對材料采購有關環節上的外部和內部風險予以識別，并對風險給出定性或者定量的評估和衡量，在此基礎上探討和研究風險規避、防范及應對措施，實現材料采購項目化管理目標。

4.6人力資源管理。材料采購是一個動態的全過程活動，采購不僅要掌握特有的采購技巧和策略，還要掌握一定的工程、預算、合約、法律方面的相關知識，以及其他關于產品、市場等很多方面的綜合知識，因此，對采購人員的素質提出了新的要求，需要重點抓好材料采購人員選聘與培訓管理工作等方面的建設。主要從采購人員面試管理、招聘渠道選擇、專業技能測試、采購及采購管理培訓和職業素質培訓入手，配合各項制度建設，形成一整套規范化的程序文件和表格，以此來共同推動材料采購人力資源管理的完善。

4.7信息管理。建立材料采購信息系統，材料采購信息系統應包括計劃采購系統、目標（成本、質量、進度）分析系統、供應商管理信息系統、合同管理系統、風險管理系統、人力資源管理系統等。材料采購信息系統的建立，既可利用計算機來取代人工繁瑣的事務處理，提高管理效率，又可完成手工難以完成的信息處理，為材料管理及決策提供信息分析及最佳決策方案，使供應工作處于最佳狀態。材料部門要提倡“多存信息，少存實物”的新觀念。

5 結語

本文針對目前材料采購管理存在的問題，對材料采購項目化管理的必要性進行了分析，從計劃管理、目標管理、供應商管理、合同管理、風險管理、人力資源管理、信息管理七個方面構建材料采購項目化管理體系，希望將材料采購項目化管理溶入與工程總承包項目管理中，達到提高材料采購管理質量，降低材料采購管理成本，最終提高投資效益的目的。

參考文獻

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[4] 劉靖，黃有亮．EPC總承包項目采購管理中信息溝通問題研究．建筑管理現代化，2007；

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工程建設項目是什么呢？工程建設包含了三種類型，分別新建、擴建或者改建的各種工程，這些工程都是按照相關的建筑法規立項，并且合法進行的建筑工程、土木工程或者安裝工程等類型的工程。那么工程的建設項目，就是上述的這些類型的工程，有起止日期并且依法立項和建造的，達到相關建筑類型的標準的一系列互相之間有關聯的控制活動組成的特定過程。那么根據上文簡要地分析，我們可以知道工程建設項目帶有一定的組合性質，它是經由不同的流程配置到一起，旨在完成整個建設工程的一個系列方案，建設工程項目其至少都包含著策劃、勘測、設計、購置采買、作業，最后是試驗性運行以及竣工和移交工程。簡單地講，整個工程建設項目的任何一個環節，都是需要運用一定的資金才能夠順利運作的。因此，保障工程建設項目的財務安全、資金安全就是重中之重了。一般來說，工程建設項目的經濟指標評價有三個層級，分別是財務評價、社會評價和過敏經濟評價。而財務評價作為這三項指標當中的微觀評價，對于工程的具體落實就非常重要。工程建設項目的財務評價一般是根據國家定下來的相關的財政和稅務制度，以及參考市場的價格杠桿，從項目管理中的財務管理角度，分析當前工程項目所需耗費資金，以及合理科學地預測接下來這一個項目可能會發生的財務收益或者財務耗費，從而為這一個工程建設項目制作相關的財務分析文件、報表等，對這一個項目的可行性進行分析，從而為這個建設項目的資產投入決策提供相關的理論支持。

二、工程建設項目財務評價的體系構成

一般構成工程建設項目的財務評價包含了多個考察的目標，分別有三個方面，一個是該工程建設項目的盈利能力，另一個是該工程建設項目的償債能力，還有一個是工程建設項目的抗風險能力。（1）工程建設項目財務評價，首先就是對這個項目的盈利能力進行評價。所謂盈利能力，就是講這個項目究竟能夠為相關的企業創造多少收益。這個收益的財務評價主要包含對這個項目在正常的生產能力值的范圍中能否有較高的收益水平，再者，就是對這個項目在整個壽命之內總的盈利水平狀況。（2）工程建設項目財務評價，也包含對這個項目的償債能力進行評價，簡單的來講，就是企業比較難以避免的負債，那么這一個工程建設項目的開展，其對于償還企業的債務，尤其是償還到期的企業債務的能力，也是財務評價的重要方面。（3）工程建設項目財務評價，也包含對工程建設項目的抗風險能力的評價。抗風險能力，主要就是對盈虧水平是否能平衡等方面，對不確定性要素進行分析。

三、工程建設項目財務評價所遭遇的困境和建議

（1）沒有統一的財務評價標準。工程建設的項目財務評價在中國發展的時間不是很長，很多方面都沒有形成固定的標準，對于什么樣的工程建設項目其財務的評價高，這些在實際的評價行為中都是存在有爭議和矛盾的地方。因此，作為國家的企業，應該根據相關的法律法規，制訂出一套穩定的積極的評價標準，對于過去一般采用的西方的項目管理理論，要采取審慎選擇的態度，選擇合乎中國工程建設項目實際的部分作為財務評價的標準。（2）沒有重視對項目財務評價工程建設的項目財務狀況，可能在某一些企業看來并不會提起很大關注度，因為項目的建設一般只要收益估算，有一定的盈利空間即可，卻沒有全面對這個工程建設項目進行更為全面的財務評價，這從本質上就會影響到整個工程建設項目的風險控制。從扎實推進對工程建設項目的三個評價層面為標準，特別強調對工程建設項目的財務風險評價和償債評價，不要盲目扎進工程之中，那樣反而會使到企業陷入財務的泥潭中，不能自拔。

四、結語

我們對于工程建設的項目財務評價，需要更加認真，構建起更為科學的、符合中國實際的評價體系，不僅要針對理論，而且還要將相關的理論應用放在實踐中，推進工程項目管理水平的全面提高。

參 考 文 獻

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物資采購管理包括物資從計劃開始到進場及應用等全過程。為保證所有進入工程項目的物資都是合格品，保證工程施工質量，項目必須及時準確地做好工程物資供應的計劃、采購、訂貨、運輸、檢驗、保管和發放工作。采購業務在工程項目總支出中占有60%以上的份額，采購質量直接影響工程的質量和安全，采購作為工程項目實施的重要環節，其工作效率對工程進度和項目成本具有關鍵性的作用，采購還是廉政建設的重點環節。文章從甲方單位的角度，分析甲供物資在石油工程建設領域的一些問題及對策。

二、采購管理在石化工程項目中的要點分析

1.設備和材料采購資金占用量大。其采購費用占項目總投資的比例一般在5～70%；

2.采購工作時間跨度大。從初步設計到項目最終全部交付投用，一般都在3～5年；

3.采購供貨周期長。其關鍵設備的供貨周期常常會超過12個，甚至達到18個月；

4.采購管理的制約因素多。涉及人員素質、技術標準、地域空間、宏觀經濟走勢、企業微觀發展狀況等諸多因素。

三、石化工程項目采購應重視的幾方面工作

石化工程項目采購是一個十分復雜的工作，要做好石化工程項目采購管理至少應當重視以下四個方面的工作：

1.采購工作流程的合理化

石化工程項目采購與所有的工程項目采購工作一樣，按照工作開展次序可以劃分三個階段：即準備階段、實施階段和收尾階段。但在各個階段應根據石化行業的特點對工作流程進行再確定。在準備階段應該包括：構建組織、調研市場（材料供應市場、設備供應市場）、分析需求、確立采購策略和編制采購計劃。在實施階段應該包括：接收請購書、分類整理請購書、確定合格供應商名單（分類整理匯總）、招標或詢價、報價評審或評標定標、召開供應商協調會、簽訂采購合同、調整采購計劃、催交、檢驗、包裝及運輸等。收尾階段應該包括：設備、材料現場交接，采購合同資料的歸檔和采購總結。項目開工之前，就要制定切實可行的采購策劃和采購流程，來指導整個項目的采購工作。具體采購工作流程如下：

構建組織調研市場和分析需求確定采購策略編制采購計劃接收請購文件分類整理請購書確定合格供應商名單（分類整理匯總）招標或詢價報價評審或評標定標召開供應商協調會簽訂采購合同調整采購計劃催交、檢驗、包裝及現場交接資料歸檔采購總結。

2.做好采購工作流程中各階段的工作

在采購工作流程中，采購工作的每一個階段都有重要的環節需要關注。在準備階段，建立組織和調研市場是最為關鍵的。只有搭建高效的組織構架，配置合適的采購人員，才能發揮組織個體的能動性，提高組織的整體效能。在實施階段，建立合格供應商的評審機制，在評審中重視實地調研和行業經營業績十分重要。只有把擁有真實業績的供應商列入合格供應商序列中，才能保證后續的招標或詢價工作有落腳點。在收尾階段，設備、材料現場交接時關鍵，嚴格的交接程序可以及早發現問題，為工作整改保留有合適的時間。

3.加強全流程成本控制

成本控制是采購工作的重要任務。但是項目采購不同于日常的采購，項目采購不僅重視單一貨物的采購價格，而且更加重視采購整體的采購成本和預期的采購效益，也就是項目采購更加重視設備體系的同一性，重視供應商的實力，重視產品質量控制能力、重視采購貨物的交貨進度和供應商的售前、售后服務價值，強調所采購貨物在生產裝置中長期的使用成本最低和可能產生的效益最大。這樣，項目采購的成本控制更加強調全流程成本控制。

全流程成本控制的主要措施和方法有：

3.1實施項目預算制

在項目采購開展之前，市場部門通過對所要采購的設備和材料的市場行情進行調研，或者對類似設備的構成成本進行分解分析，形成設備和材料的預計采購價格。由預算部門匯總成設備或材料采購的預算價格。采購部門在實際進行采購時，匯總分析實際進行的招標或詢價中收集到的貨物的價格。通過相互比較，分析產生偏差的原因，并采取糾正或改進的措施。通過采購價格預測算控制，控制采購成本在合理范圍內浮動，有效控制成本的無序增長。

此外，通過對項目資金支付建立預算制度，控制資金的支付進度和總支付金額，可以有效降低資金的占用成本，提高資金的利用效率。

3.2建立市場信息跟蹤機制

項目采購因為采購時間跨度大，外部宏觀環境和內部微觀環境對項目采購工作有重大的影響。建立健全的市場信息匯總分析機制，全面熟悉市場和深入分析市場走勢，為相關采購決策提供有益的參考。并通過選擇合適的采購時間點來降低采購成本。

3.3加強項目全過程成本控制意識

將成本控制理念貫穿工程項目實施全過程。在項目設計環節，嚴格控制設備、材料的選型，強化數據符合和選型標準化。通過設計優化控制采購成本的增加。在項目采購實施階段，密切與供應商的聯系，加強對關鍵設備的制造質量監控，提高產品的內在和外在質量，降低未來的維修成本。在項目收尾階段，做好設備的現場交接。嚴格的交接可以及早發現問題，為整改保留有合適的時間。對多余的材料進行及時合理的處理，減少采購浪費。通過全過程的成本控制，有效降低采購的整體成本。

3.4加強供應商制造進度和質量控制

設備的制造進度，特別是關鍵設備的制造進度通常決定著整體項目的建設和安裝進度。而設備的制造質量則決定著未來裝置能否連續、穩定和安全運轉。定期對所訂購設備的制造進度和制造質量控制體系進行督促和檢查，可以有效促進供應商改進對產品制造進度和產品質量的全面控制。

4.選擇技術實力雄厚和管理規范的供應商

供應商的選擇與管理是采購管理過程中至關重要的一環。供應商選擇的好壞，直接關系到采購貨物的質量、進度，對控制采購成本，保障工程的順利進行起著關鍵作用。選擇技術實力雄厚和管理規范的供應商并與之建立良好的合作關系，可以擁有良好的產品和服務。因此，選擇供應商，應做好以下幾點：

4.1做好供應商信息的廣泛收集，并分類處理；

4.2實地調研重要供應商，加強前期溝通和交流；

4.3建立合格供應商評審機制；

4.4建立規范的供應商選擇程序和標準；

4.5合理確定供應商數量；

4.6建立與供應商長期合作機制。

四、績效考評機制和激勵機制在采購管理中的重要性

有效的采購績效考評機制主要包括：（1）建立采購績效測量標準；（2）重視具體采購的業務貢獻；（3）關注采購中對供應商管理的績效；（4）全面評價采購工作在成本控制中的貢獻；（5）強化提高采購人員績效的培訓。

在石化工程項目采購管理中，建立有效的采購績效考評機制，可以全面考核和評價采購績效，找出需要改進的地方，確定改進的措施。

采購激勵機制主要是：建立與采購員的互信，提升采購員工作積極性，降低采購員的職務風險。通過科學公正的評價體系，形成對采購員一致的判斷，在對采購員的評價中既要關注結果也要關注過程。此外，對評價優秀的采購人員進行全方位的激勵，提升組織內部積極向上的動力。

在石化工程項目采購管理中，通過建立有效的激勵機制，既可以全面調動采購人員的工作積極性，主動關注采購成本控制，并能夠有效降低采購中的職務犯罪風險。

五、結論

隨著經濟的快速持續發展和石化工程項目投資規模的不斷擴大，通過實施科學理性的項目采購管理，可以極大地保障項目的正常運行，有效提升企業的競爭能力，實現可持續發展的戰略目標。

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1.2鋼結構較強的便捷性

鋼結構采用的材料相對比較簡單，一般也都是成材，在進行加工的時候也比較便捷，在土木工程鋼結構施工的過程中，一般會選擇精確度相對很高的構件，這樣在施工時，施工人員就可以在施工現場進行構件的拼裝，使用螺絲進行安裝就可以，不僅使施工更加的方便，又使施工的周期縮短，同時，鋼結構在安裝完成后，再重新進行改裝的過程也是比較便捷的。

1.3鋼結構的節能環保性較高

在建筑領域中，能源的消耗比較大，土木工程項目也不例外。但是鋼結構在土木工程中的應用可以有效的控制這一點，鋼結構的施工主要是以鋼筋為主要材料，而鋼筋具有可回收性，因此，在建筑物拆除之后，大部分的鋼結構都是可以回收利用的，這就有效的降低了能源的消耗情況，也避免了對環境的再次污染。

2鋼結構在土木工程中施工技術要點

2.1充分的做好鋼結構施工前的準備工作

在土木工程進行鋼結構施工前期，監理人員要充分的做好施工前的準備工作，不僅要對工程圖紙進行仔細認真的了解，同時還要詳細的了解工藝流程，充分的掌握施工過程中會遇到哪些技術難點。此外，還應該對圖紙進行仔細、認真的研究，對圖紙中可能出現的一些問題要及時的向上級報告，針對出現的問題，要及時的進行解決，確保鋼結構施工過程中不會出現失誤。

2.2塔吊在鋼結構施工中的使用技術

在土木工程項目的整個施工過程中，塔吊對鋼結構的施工有著重要的影響，在鋼結構施工的過程中，對于存在一些不同程度的起重幅度、不同重量的物體，塔吊對其都有著很強的適應能力。一般情況下，鋼結構施工都采用的是內爬式塔吊，可以從整體上降低鋼結構的使用成本。

2.3焊接技術在土木工程鋼結構施工中的應用

在進行土木工程鋼結構施工時，具有工程總量大、形式復雜、質量要求較嚴格、施工周期相對較短等特點，焊接作業對土木工程鋼結構的施工質量有著決定性作用，直接的影響了整個土木工程項目的安全性與穩定性。隨著科學技術的不斷變化發展，土木工程的高層鋼結構的空間定位已經可以做到，高層焊接技術的誤差值限制在9mm之內，施工效果比較明顯。

2.4吊裝技術在土木工程鋼結構施工中的應用

吊裝技術在土木工程鋼結構施工的應用有著重要的影響。在進行吊裝作業的時候，吊裝質量的好壞、吊裝速度的快慢對整個鋼結構施工都有著決定性的影響。因此，在進行土木工程鋼結構施工前期，要對吊裝的分布區域與施工工藝有計劃的制定出來，在進行吊裝作業設計過程中，要全面的考慮整個土木工程結構施工的平面設計圖、建筑物的立體構造、建筑內部的構造形式、塔吊的使用數量與位置分配、以及工程施工環境等等方面的因素，從而全面的展開綜合性、系統性的設計分析。

3提高土木工程鋼結構施工質量的分析

3.1加強鋼結構施工的設計與技術指導

鋼結構施工技術管理體系要不斷的完善，要嚴格的保證鋼結構施工的質量，要根據相關規定的標準對施工方案進行嚴格的審查，對于施工現象的工作人員是否是持證上崗的情況也要嚴格的審查，對于鋼結構施工的整體過程進行有效的技術指導，對于鋼結構的安裝與連接過程也要進行有效的把控，避免偏差過大的現象出現，確保鋼結構在施工的過程中能夠正常、順利的進行。另外，還要根據鋼結構的建筑自身的特點提出合理的施工方案，有效的施工流程、以及精準的施工參數等。還要聘請一些比較專業的人員，對施工人員進行技術培訓，從而使施工人員的技術水平不斷的提高，保證鋼結構施工能夠有效的、高質量的完成。

3.2科學、合理的采用施工設備

施工單位要根據土木工程鋼結構的施工特點，將質量較好的鋼結構施工設備有效的在土木工程中應用，不僅要滿足鋼結構施工的技術要求，操作性較強，同時，還要滿足工程施工成本節約的目的。對需要進入施工場地的設備要嚴格的檢查，對于設備的質量證書與實際的功能都要進行嚴格的審查，決不能因為價格低就選擇使用，要嚴格的確保工程配用設備的質量水平。

3.3確保鋼結構構件質量檢查工作的有效性

隨著鋼結構在土木工程施工中廣泛應用，鋼結構構件的加工過程也在也在不斷的發展，但是，對于鋼結構構件的質量確不能符合標準，這就要求土木工程施工企業在鋼結構構件進入施工場地時，要對其質量進行嚴格的檢查工作，對構件的尺寸大小、檢驗報告等等都要詳細的檢查，對于鋼結構施工過程中構件質量要嚴格的把控，從而使鋼結構施工質量可以有效的提高。

3.4對施工質量安全進行嚴格的監管

土木工程項目的有效施工，對人民群眾的生命財產安全有著重要的保證，在土木工程鋼結構施工的過程中，要確保施工的質量安全監管工作，一是，在鋼結構施工中要特別注重施工的安全性，對施工人員進行不定期的安全教育與技術培訓，并且，在施工的過程中設置防護網、安全帶等一些安全的防護措施，施工的工作人員也必須每人都佩戴安全帽；二是，工程的施工質量安全，在整個施工過程中，要不間斷的對施工質量與施工效果進行有效的檢查，防止在施工的過程中出現問題，盡可能的避免施工質量安全事故的發生幾率。