引論：我們?yōu)槟砹?3篇工程項目管理經(jīng)驗總結(jié)范文，供您借鑒以豐富您的創(chuàng)作。它們是您寫作時的寶貴資源，期望它們能夠激發(fā)您的創(chuàng)作靈感，讓您的文章更具深度。
篇1
筆者從事電力工程項目施工和管理以來，參加過多個國內(nèi)大中型火力發(fā)電站和輸變電工程項目的施工建設，以及參與國外電站項目如巴基斯坦奎塔（3×35 MW+1×36 MW）聯(lián)合循環(huán)電站項目、伊拉克沙拉哈丁4×300 MW電站項目、也門HISWA1×60 MW 熱電站項目等多個國外工程項目的現(xiàn)場施工管理工作。經(jīng)過多個國外電站項目建設管理工作，對如何做好國際工程項目的施工管理有了更多和更深入的認識。結(jié)合個人多年從事國外電站項目現(xiàn)場施工管理的經(jīng)驗，對國際工程項目現(xiàn)場管理和經(jīng)驗教訓進行歸納總結(jié)，希望為同行提供些有益的參考。
1 現(xiàn)場管理工作策劃
1.1 現(xiàn)場經(jīng)理的選用
現(xiàn)場施工是工程項目成敗的關鍵階段之一，做好一個國際工程項目的管理，最終實現(xiàn)預期的經(jīng)濟目標，現(xiàn)場經(jīng)理的聘用及現(xiàn)場經(jīng)理部的組建很重要。根據(jù)個人的經(jīng)驗，現(xiàn)場經(jīng)理應具有以下幾方面的組織管理能力：（1）首先應具有高度的責任心，敢于擔當和奉獻的精神。善于組織和協(xié)調(diào)管理，善于溝通，調(diào)動各方面積極性。（2）應具有豐富的工程項目管理經(jīng)驗，善于聽取正確的建議并做出科學合理的決策。同時還應具有解決工程施工中遇到的重大問題的能力和應對突發(fā)事故的能力。（3）應具有國際工程項目管理的專業(yè)技術、外貿(mào)和法律知識，同時還應具有流利的外語溝通能力和較豐富的的外事經(jīng)驗。（4）應具有良好的心理素質(zhì)、堅強的意志和毅力。
現(xiàn)場經(jīng)理豐富的工程管理經(jīng)驗、較強處理問題的能力和強烈的責任心，對現(xiàn)場施工管理工作至關重要。因此，應對現(xiàn)場經(jīng)理的選用給予足夠的重視。
1.2 項目現(xiàn)場管理部組建和職能
根據(jù)工程項目現(xiàn)場管理的需要，在項目經(jīng)理和現(xiàn)場經(jīng)理的主導下，成立項目現(xiàn)場管理部，并根據(jù)各項目具體情況配屬綜合管理辦公室、施工技術部、合同管理部、質(zhì)保部、物質(zhì)采購管理部、運輸部、安全管理部等部門，以滿足現(xiàn)場施工技術、質(zhì)量、進度、安全、物資、人力、文明施工和合同管理的需要。
施工準備階段現(xiàn)場項目管理部各部門人員的配置，應滿足上述管理的需要，項目現(xiàn)場管理部需做好以下幾方面工作：（1）項目現(xiàn)場管理部的各成員，應分別對合同文件的商務和技術部分進行仔細的閱讀和分析，全面熟悉合同文件，包括合同范圍、工作內(nèi)容、合同條款細則、技術規(guī)范要求等等。分析合同的難點、關鍵點，提前做好應對措施和預案，規(guī)避風險。（2）熟悉合同范圍內(nèi)的工作內(nèi)容。（3）編制詳細的施工計劃，主要包括：編制項目施工進度計劃；編制人力進場計劃、物資和施工機工具進場計劃；編制質(zhì)量控制與保證計劃；編制項目施工成本計劃。（4）建立現(xiàn)場管理規(guī)章制度；（5）建立施工圖紙審核制度，施工前要進行施工圖紙審核，及時發(fā)現(xiàn)問題，提出修改意見。（6）建立施工技術交底制度，按進度計劃做好物資、人力和施工機具進場工作。（7）根據(jù)施工圖紙核算工程量，測算工程費用，并與設計預算核對，找出偏差。
2 項目施工管理
2.1 項目進度控制計劃
工程能否按期完工是項目成敗的關鍵因素之一，因此，采用科學的管理手段，合理安排工期計劃是項目進度控制的核心。及時發(fā)現(xiàn)并糾正實際進度與計劃進度的偏差，使用P6項目管理軟件，做好施工進度的動態(tài)控制，解決好影響施工進度的主要問題。綜合分析來講，影響項目施工進度的有如下一些主要因素：（1）業(yè)主的原因：如因業(yè)主未能及時支付進度款等，從而對施工進度直接造成影響；（2）設計的原因：因設計進度和圖紙審查的延誤，未能滿足工程進度的需要；（3）設備材料采購和運輸清關的影響：因多方面原因，設備材料未能及時到達施工現(xiàn)場，直接影響現(xiàn)場施工工作；根據(jù)經(jīng)驗，一般需提前4～6個月做好有關設備材料的發(fā)運計劃，做到及時發(fā)運，按時到達現(xiàn)場，避免人等貨的情況出現(xiàn)；（4）外界施工條件的影響：項目施工中，某些外部條件往往對施工項目造成制約，對工期造成負面影響，這需要管理人員提前預見并預防；（5）設計和施工方面的錯誤：因設計、施工方案和技術措施的錯誤造成的返工，影響了項目工期；（6）施工組織不合理：應按編制好的施工計劃，合理有序地組織施工活動。合理調(diào)配人力、物資和施工機具等資源。定期和不定期召開生產(chǎn)調(diào)度會和專題會等，提前計劃、提前安排、提前組織，提前發(fā)現(xiàn)問題并及時糾正；7）突發(fā)事件的影響：施工中突發(fā)事件時有發(fā)生，要求在施工過程中完善各項安全措施，防患于未然，提前制定各種預案，積極預防突發(fā)事件的發(fā)生，并將突發(fā)事件對工程進度的不利影響降到最低。
現(xiàn)場管理部應定期對施工進度進行分析和總結(jié)，及時發(fā)現(xiàn)實際進度與計劃進度的偏差并采取相應的糾正措施。
2.2 項目管理的質(zhì)量保證和控制（QA&QC）
項目部應成立專職的質(zhì)保（QA&QC）部門，配備專職的質(zhì)保經(jīng)理和各專業(yè)專職質(zhì)保工程師，負責項目的質(zhì)量管理工作。質(zhì)保部門應被賦予相應的管理權(quán)限，做到責權(quán)結(jié)合，才能更好地履行質(zhì)量管理的責任。
工程開工前，針對項目特點，質(zhì)保部應編制好詳細施工質(zhì)量管理計劃，確定質(zhì)量目標，明確管理職責。事前做好預防，建立一套完整的行之有效的質(zhì)量管理體系，做到預防、控制、檢查和糾正相結(jié)合。提供全員質(zhì)量意識，執(zhí)行科學的質(zhì)量管理方法。PDCA循環(huán)的控制方法，被證明是科學的、行之有效的質(zhì)量控制法。PDCA循環(huán)主要分8個步驟：第一，分析質(zhì)量現(xiàn)狀，找出問題；第二，分析問題產(chǎn)生的原因和影響因素；第三，找出質(zhì)量問題的主要因素；第四，制定解決質(zhì)量問題的措施和方案；第五，執(zhí)行上述措施和方案；第六，檢查效果；第七，總結(jié)分析，對滿意的經(jīng)驗，進行標準化、固化；第八，尚未解決的問題，留待下一個循環(huán)解決。PDCA循環(huán)是不斷進行的，每次循環(huán)，就能實現(xiàn)一定的質(zhì)量目標，解決一些問題，重復循環(huán)會使工程質(zhì)量得到不斷的提高。工程項目的成敗，質(zhì)量控制是其中一個重要環(huán)節(jié)。嚴格貫徹實施ISO9000質(zhì)量管理體系中各項管理流程和制度，是保證工程項目質(zhì)量的關鍵。
2.3 施工現(xiàn)場的安全管理
結(jié)合項目特點，有針對性的制定項目安全管理目標和計劃。切實落實安全管理需要的人力、機具和物資，各項管理措施落到實處。針對各項作業(yè)活動，事前進行安全性分析，將作業(yè)活動分解為一系列連續(xù)的步驟，分析識別每一個步驟的潛在危害，確定相應的工程措施，提供適當?shù)膫€體防護裝置，以防止事故發(fā)生，采取相應的措施消除和控制這些危害。
作業(yè)安全性分析的準備工作：列出所有的基本風險以及有關問題，（1）作業(yè)的內(nèi)容；（2）作業(yè)需要的人員、設備和材料；（3）需要什么樣的資質(zhì)和培訓；（4）可能的安全隱患在哪里；（5）哪個方面和哪個部分可能會受到不良影響；（6）不良影響的嚴重程度和可能性多大；（7）采取何種措施施預防事故的發(fā)生。
作業(yè)安全性分析的過程：（1）作業(yè)活動清單；（2）作業(yè)需要的人員、設備、材料和機工具；（3）作業(yè)步驟；（4）分析各項活動和步驟可能潛伏的危險及發(fā)生的可能性；（5）研究消除危害的措施。
根據(jù)經(jīng)驗，認真分析作業(yè)活動中可能的事故隱患和可能的危害。
作業(yè)中的危害主要包括：（1）與作業(yè)活動有關的設計、工藝、設備、保護措施和安全設施的缺陷。（2）作業(yè)人員的不安全行為，如無必要的安全措施，不規(guī)范操作等。（3）安全管理缺失，包括安全檢查、事故防范措施、應急預案、防護用品缺少等的管理。
2.4 項目成本核算
建立全員參與的項目成本核算體系是控制項目成本、實現(xiàn)項目經(jīng)濟目標的關鍵，項目部及各生產(chǎn)部門、班組等都是項目成本控制的責任主體，成本控制應與獎懲掛鉤，責權(quán)利相結(jié)合。
項目成本的控制措施：（1）以施工圖預算為基礎，對人、機、材等費用進行核算，對于突破預算標的單項工程要查找原因；（2）建立資源消耗臺賬制度；（3）建立項目成本審核簽證制度，控制費用開支。每一筆費用開支都應有合理的依據(jù)；（4）定期開展項目成本核算、會計收支核算，防止項目成本費用異常。做到完成的生產(chǎn)產(chǎn)值、消耗的資源、發(fā)生的成本費用三者協(xié)調(diào)一致；（5）加強現(xiàn)場平面布置管理、安全生產(chǎn)管理和文明施工管理，建立標準化的生產(chǎn)流程，節(jié)約成本。
2.5 合同管理
按期、保質(zhì)的履行完合同責任和義務，并實現(xiàn)預期的經(jīng)濟收益是合同管理的目標，有效的合同管理是實現(xiàn)目標的保證。做好合同管理工作，需要專職的合同管理人員，更需要項目部全體員工參與，尤其是負責項目商務和技術管理的人員，必須熟悉合同的各項要求和責任，按合同規(guī)定執(zhí)行。對于國際工程項目，嚴格按照合同規(guī)定執(zhí)行更有其實際意義。在合同履行階段，必須要做好以下工作：（1）積極準備開工前的各項工作，提交履約保函、預付款保函等文件，在業(yè)主協(xié)作下，獲取現(xiàn)場開工的各項許可文件；（2）按合同規(guī)定或業(yè)主通知的日期開工或在風險可控的前提下提前開工；（3）在合同規(guī)定時間內(nèi)提交施工進度計劃，并保證按進度計劃執(zhí)行；（4）按照合同規(guī)定及時辦理各種保險，包括工程一切險、施工機具設備險、第三者責任險和機動車輛險等；（5）保證施工質(zhì)量，創(chuàng)優(yōu)質(zhì)工程，樹立品牌形象；（6）做好施工全過程的安全管理，在項目未移交前，要做好成品管理，杜絕安全事故和防范意外事件的發(fā)生，保證項目順利移交；項目完成工后，項目部應對項目從合同簽訂到完工進行全過程總結(jié)，從實際出發(fā)對合同條款進行評價，分析和總結(jié)合同中不合理的要求，總結(jié)項目執(zhí)行過程中各種經(jīng)驗教訓，以便為今后的項目提供經(jīng)驗借鑒。
2.6 信息管理
項目執(zhí)行中信息管理也是重要的一環(huán)，對國際工程尤為重要，切實做好以下幾方面工作將對項目施工起到順利促進作用：（1）建立項目MIS信息管理系統(tǒng)，對項目實施全方位、全過程信息化管理。（2）在各部門應有經(jīng)過培訓的信息管理員，負責收集、整理、傳遞、歸檔、查詢等信息管理工作。（3）項目信息收集應隨工程的進展展開，要做到及時、準確、真實、完整，為項目執(zhí)行提供有力的支持。
2.7 索賠與反索賠
項目索賠主要包括工期索賠和費用索賠兩方面的工作，這也是項目執(zhí)行中重要的工作之一。
作為總包商，對業(yè)主和分包商，均面臨索賠和被索賠的情況。項目執(zhí)行中，準確的信息收集和整理就顯得尤其重要。對于我方提出的索賠，必須出示具有效力的索賠依據(jù)。項目執(zhí)行期間的郵件、信函、合同變更指令、會議紀要、圖紙資料及其審批記錄，以及施工記錄等都是索賠有力的支持文件。因此，施工期間要非常重視上述文件資料的收集、整理、存檔工作。在發(fā)生索賠事件時，能迅速地出具真實、準確、具有法律效力的索賠證據(jù)。
合同履約期間，應注意收集記錄業(yè)主方和分包商違約事實的證據(jù)，作為今后的索賠和反索賠的依據(jù)。
索賠的一般依據(jù)主要如下：（1）構(gòu)成合同的原始文件：合同協(xié)議書、中標函、投標書、合同條件、規(guī)范、業(yè)主審批后的圖紙、以及標價的工程量單。提出施工索賠時，必須明確說明所依據(jù)的合同條款；（2）業(yè)主或業(yè)主工程師的指令，在合同規(guī)定時間內(nèi)，必須要求業(yè)主或業(yè)主工程師以書面的形式確認其口頭指示；（3）往來信函；（4）會議紀要；（5）業(yè)主審批過的圖紙資料；（6）現(xiàn)場的施工紀錄；（7）工程財務記錄。
要做好項目索賠工作，除了提供上述必須的文件資料外，同時，做好與被索賠方的溝通工作也非常重要，以取得對方的理解和同情，減少索賠中的阻力，實現(xiàn)索賠的目標。索賠和反索賠能否成功，也是一個富有經(jīng)驗的國際承包商項目管理能力的標志之一。
3 工程竣工和臨時移交
根據(jù)合同要求的工作范圍，承包商完全履行了合同規(guī)定的責任和義務，工程已達到業(yè)主竣工要求。對于電站項目，機組啟動試運行正常，機組可靠性運行試驗完成，機組性能試驗各項技術指標滿足合同規(guī)定要求。機組各主機輔機設備和各系統(tǒng)的功能說明、機組運行維護手冊、設備資料以及工程設計竣工圖紙整理齊全，作為竣工資料移交業(yè)主。自此，工程項目施工結(jié)束，項目消缺結(jié)束，承包商將整個項目臨時移交業(yè)主并獲得業(yè)主頒發(fā)的臨時移交證書（PAC），標志著項目正式進入運行質(zhì)保期。
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2.溝通能力伴隨著工程項目的國際化運轉(zhuǎn)，對外引進、消化、吸收的合作項目日益增多，文檔控制工作中產(chǎn)生了大量的信息交互工作，因此工程項目管理對文控人員的溝通協(xié)調(diào)能力有著較高的要求。首先，要求文控人員能夠熟練掌握外語，具有較強的聽、說、讀、寫能力，能夠處理全外文的信函、圖紙、會議紀要等文件，與外方進行全外文的溝通。其次，要求文控人員具有良好的文字組織能力。文控人員在實際工作中接觸最多的就是文字，因此需要有較高的文字編輯、組織功底，才能夠有效地溝通與協(xié)調(diào)工作。文控人員不僅要能夠把正確的信息傳達給相應的交互方和工作界面接口處，同時還要通過自身對工作的了解來協(xié)調(diào)多個工作界面之間的工作內(nèi)容和工作進度，以此來促進整個項目工作質(zhì)量和工作進度的提高。
二、思想意識的樹立
1.服務為先的理念文控管理工作貫穿工程項目始終，全面掌握著工程項目各個階段的信息，是項目接口內(nèi)部、協(xié)調(diào)外部的重要橋梁。文控部門管控著與外單位往來的正式文件，掌控著工程項目部內(nèi)各職能部門的信息，文控人員對文件的傳輸、整理、歸檔、保管、利用和處置進行全程統(tǒng)籌，文控人員的服務意識直接影響著整個項目的運作進程。作為工程項目職能管理部門中的一員，文控人員要樹立良好的服務意識，要有積極的工作態(tài)度、較強的責任感以及團結(jié)合作精神，同時要以絕對的耐心對待每一個文控環(huán)節(jié)，做到不抱怨、不急躁，以“項目為先，服務整個工程”的積極心態(tài)服務工程項目。
2.安全保密意識文控人員必須具備安全保密意識。文控部門保留著工程項目的所有原始文件(公司發(fā)展戰(zhàn)略、程序管理文件、技術資料、商務信息、薪酬政策、人事方案及預算、投資規(guī)劃、關系國家安全和公司利益的秘密文件等)，其管理的信息資源既有共享性又有保密性，任何一份資料外泄都可能為工程項目帶來不可估量的損失。因此，有效控制項目文件，防止失密和泄密是文控人員的基本職責。要對保密文件進行有效管理，就要在文件檢查、接收、分發(fā)、移交、歸檔、銷毀等各方面做到有效管控。特別是在科技化、信息化的時代，文件信息的安全保密更為重要，對紙質(zhì)版保密文件要做到親手交付、電子版保密文件控制訪問權(quán)限。文控人員只有具備較強的安全意識和保密意識，嚴格遵守程序和規(guī)章制度，工程項目信息管理的安全性、完整性、可用性、保密性和可靠性才能得以真正實現(xiàn)。
三、自我素質(zhì)的修養(yǎng)
1.參加全方位、多層次培訓為了建設一支業(yè)務能力強、工作扎實、積極進取的人才隊伍，培養(yǎng)高素質(zhì)的員工，全面提升企業(yè)核心競爭力，為項目發(fā)展提供人才保證，很多大型工程項目公司會定期開展全員崗位技能和能力培訓。與此同時，文控人員要深刻地認識到“適應崗位要求，提升自身素質(zhì)”的重要性和緊迫性，積極主動地參加全方位、多層次的培訓，全面提升崗位勝任能力。對于新員工來說，要充分了解企業(yè)文化，系統(tǒng)學習公司基本規(guī)章制度、文檔控制體系流程、文檔管理基礎知識，進而參與實際操作培訓。老員工則要定期、有針對性地參加工作流程和規(guī)范，工作手冊、體系文件等細化的專業(yè)培訓。文控人員要從思想上、行動上高度重視培訓工作，才能對文控工作有更好的理解。
篇3
Key words: construction engineering, construction supervision, develop situation,engineering quality
中圖分類號：F253.3文獻標識碼：A 文章編號：
一、建設監(jiān)理行業(yè)的發(fā)展狀況和成就
20世紀80年代初，國內(nèi)第一個采用FIDIC合同條件的項目——魯布革水電站引水工程中，采用了工程師來監(jiān)理工程的進度、質(zhì)量和造價?！棒敳几餂_擊”促使我國開始學習世界銀行貸款項目工程采購招標文件和FIDIC合同條件等國際慣例。借鑒世行貸款項目的先進管理經(jīng)驗，我國于1988年創(chuàng)建了“建設監(jiān)理制”。90年代中期，各部委頒布了一系列工程建設合同范本，它們幾乎都參照了FIDIC合同條件，其中對業(yè)主方工程項目管理的理念以及監(jiān)理工程師的地位和職責范圍的規(guī)定，與FIDIC合同條件中的（咨詢）工程師基本上是一致的。這個行業(yè)為我國的建設事業(yè)作出了重大的貢獻，概括來說主要有以下八個方面的成就：（1）創(chuàng)建了“建設監(jiān)理制”，確立了建設監(jiān)理在工程建設中的重要地位；（2）進一步完善了我國工程建設管理體制，即“四制”管理；（3）建設監(jiān)理工作保證了建設工程的質(zhì)量，取得了明顯的社會效益；（4）建設監(jiān)理的有關法規(guī)初步建立；（5）建立了一支有一定規(guī)模和水平的監(jiān)理隊伍；（6）形成了一套比較完善的施工階段的監(jiān)理模式，監(jiān)理業(yè)務比較規(guī)范；（7）正在積極探索與國際接軌的做法；（8）推動了我國對國外的合同條件，特別是FIDIC合同條件的學習和應用。建設監(jiān)理的出現(xiàn)保證了我國大規(guī)模、高速發(fā)展的建設工程的質(zhì)量，得到了社會的廣泛認同。
二、建設監(jiān)理行業(yè)的發(fā)展中的問題
建設部創(chuàng)建建設監(jiān)理的初衷是能夠為業(yè)主方提供全面的項目管理服務，這是符合國際慣例的。然而，盡管監(jiān)理行業(yè)為建筑業(yè)創(chuàng)造了巨大的價值，近些年來監(jiān)理的發(fā)展卻不盡如人意，監(jiān)理工作管理覆蓋面窄、技術含量低等弊端開始顯露出來。目前的監(jiān)理工作主要集中在施工階段，并以質(zhì)量管理和進度管理為主，監(jiān)理工作的成效已遠離當初設立監(jiān)理制度的初衷。建設監(jiān)理企業(yè)的定位應該是智力型、技術含量高，且能為業(yè)主提供全面項目管理的管理型企業(yè)；然而現(xiàn)狀卻是大多數(shù)建設監(jiān)理企業(yè)成了業(yè)主方施工階段的監(jiān)理，只有極少數(shù)建設監(jiān)理企業(yè)能夠為業(yè)主方提供全面的項目管理服務。同時，我們可以看到建設監(jiān)理行業(yè)的發(fā)展受政府導向的影響最大。
三、工程項目管理的定義和業(yè)務領域
1、工程項目管理的定義
工程項目管理是指從事工程項目管理的企業(yè)（簡稱工程項目管理企業(yè)）受業(yè)主委托，按照合同約定，代表業(yè)主對工程項目的組織實施進行全過程或若干階段的管理和服務。英國皇家特許建造師學會（CIOB）將工程項目管理定義為：對一個項目從開始到結(jié)束，進行全過程的規(guī)劃、協(xié)調(diào)和控制，其目的是為了滿足業(yè)主的要求，在功能合格和資金有限的條件下完成一個項目，具體地說，即完成其進度目標、投資目標和質(zhì)量目標?？傊椖抗芾硎菢I(yè)主方的管理。
2、工程項目管理公司的業(yè)務領域
2.1建設部相關文件中列舉了工程項目管理的業(yè)務范圍是協(xié)助業(yè)主方：（1）進行項目前期規(guī)劃、經(jīng)濟分析、專項評估與投資確定；（2）辦理土地征用、規(guī)劃許可等手續(xù)；（3）提出工程設計要求，組織評審和優(yōu)化設計方案等；（4）組織工程監(jiān)理、施工、設備材料采購招標；（5）與工程總承包企業(yè)、施工企業(yè)、設備供應商等簽訂合同并監(jiān)督實施；（6）進行造價管理；（7）生產(chǎn)試運行和保修期管理，組織項目后評估；（8）項目管理合同約定的其他工作。
2.2國際上工程項目管理英國皇家特許建造師學會（CIOB）工程項目管理的業(yè)務領域。
CIOB的工程項目管理模式中，業(yè)主與項目經(jīng)理簽訂工程項目管理合同，項目經(jīng)理（ProjectManager）代表業(yè)主方的利益，為業(yè)主方提供項目管理服務。在以下7個階段中，業(yè)主方的有關工程項目管理的內(nèi)容如下：（1）概念階段（Inception stage）。（2）可行性研究階段（Feasibility stage）。（3）策劃階段（Strategy stage）。（4）施工前準備階段（Pre-construction stage）。（5）施工和安裝階段（Constructionstage）。（6）工程調(diào)試/試車階段（Engineering servicescommissioning stage）。（7）竣工和移交階段（Completion,handover andoccupation stage）。
四、建設監(jiān)理公司向工程項目管理公司轉(zhuǎn)化的幾點建議
一個建設監(jiān)理企業(yè)應制訂并定期修正本企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，以確定今后的發(fā)展方向和奮斗目標。為此，必須先對本企業(yè)的現(xiàn)狀進行診斷和分析，再制訂戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃和擬定具體措施。
1、進行企業(yè)診斷建設監(jiān)理公司應根據(jù)實際情況，采用S WOT方法進行企業(yè)診斷，即對企業(yè)內(nèi)部資源和外部環(huán)境進行比較，分析本企業(yè)的優(yōu)勢（Strength）、劣勢（Weakness）、機會（OpportunITy）和威脅（Threats）。
2、制定企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃。
3、加強企業(yè)核心競爭力對于建設監(jiān)理企業(yè)來說，獲取所需資源、掌握重要技術、創(chuàng)造低成本、開拓新市場，各種能力都不可或缺。所謂建立核心競爭力，不是要在其中進行取舍，也不是要找出最好的，而是要找出或培育出最為顧客所賞識、最有特色、最有發(fā)展?jié)摿?、最適合本企業(yè)的那種能力，使企業(yè)能夠有效的、可持續(xù)的發(fā)展。在差異化優(yōu)勢方面，能在競爭中表現(xiàn)出自己的獨特之處，而這種獨特性應該是競爭對手難以模仿或需要付出巨大成本的。要建立和發(fā)展企業(yè)的核心競爭力，首先要對市場的發(fā)展和顧客需求做出判斷，認清企業(yè)所處的外部環(huán)境；其次要分析競爭對手和自身的優(yōu)勢劣勢，搞清企業(yè)的核心資源所在，做到知己知彼；在此基礎上，實事求是地進行企業(yè)的定位，確定市場發(fā)展方向、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和核心競爭力；圍繞企業(yè)定位和核心競爭力的建立，選擇并實施適宜的戰(zhàn)略。
4、人才建設項目管理公司業(yè)務范圍遠比建設監(jiān)理公司寬廣，公司應制定中長期的人力資源規(guī)劃，培養(yǎng)人才、引進人才、穩(wěn)定人才。
5、建立工程項目管理信息庫企業(yè)應該落實專人收集研究各方面的資料建立資料信息庫，包括：國外和我國工程項目管理模式及合同范本，項目管理軟件資料，相關的理論文章及經(jīng)驗總結(jié)等。
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中圖分類號：C93文獻標識碼： A
概述
工程項目管理是指為了使工程項目在一定的約束條件下,實現(xiàn)項目在投資(成本)、工期、質(zhì)量以及安全上的目標,對項目的所有活動實施決策與計劃、組織與指揮、控制與協(xié)調(diào)、教育與激勵等一系列的工作[1]。工程項目管理作為一門管理學科,已經(jīng)在各個領域普遍應用。海上通訊系統(tǒng)集成工程項目除了具有一般工程項目的特點, 如一次性、臨時性、特殊性等外,還包括技術更新快、所處環(huán)境變化快、需求多變、管理的復雜性強等特點;同時在系統(tǒng)工程科學方法的指導下, 根據(jù)用戶需求, 優(yōu)選各種計算機技術和產(chǎn)品, 提出系統(tǒng)性的解決方案,并按方案對組成系統(tǒng)的各個子系統(tǒng)進行綜合集成, 將各個分離的“信息孤島”連接成為一個完整、可靠、經(jīng)濟和有效的整體, 并使之能彼此協(xié)調(diào)工作, 發(fā)揮整體效益, 達到整體優(yōu)化的目的。
在信息技術飛速發(fā)展的今天, 系統(tǒng)集成工程項目越來越復雜, 規(guī)模也越來越龐大, 系統(tǒng)集成項目經(jīng)常會遇到需求多變、技術更新和所處環(huán)境變化快速等情況。為了滿足不斷變化的市場需求及應對各種挑戰(zhàn),為客戶提供技術創(chuàng)新性強、個性化程度高的信息產(chǎn)品和服務,海上通訊系統(tǒng)集成工程更加需要科學規(guī)范的項目管理, 如何改進工程項目管理、改善工程項目執(zhí)行現(xiàn)狀, 提高企業(yè)核心競爭能力, 是此類系統(tǒng)集成公司所面臨的一個共同課題。
工程項目管理組織機構(gòu)管理
工程項目通常是某個比項目更大的組織的一部分，這些組織包括公司、政府機構(gòu)、衛(wèi)生醫(yī)療機構(gòu)、國際機構(gòu)、專業(yè)協(xié)會等等。組織結(jié)構(gòu)是指人員職責、權(quán)限和相互關系的安排。組織在項目管理系統(tǒng)、文化、風格、組織結(jié)構(gòu)和項目管理辦公室等方面的成熟程度也會對項目產(chǎn)生影響。
由于一個組織從事的行業(yè)不同, 工程項目規(guī)模、目標不同, 因此采用的項目結(jié)構(gòu)形式也各不相同。項目組織的結(jié)構(gòu)形式多種多樣, 如直線式、職能式、項目式、事業(yè)部式、矩陣式等。目前中海油信息科技有限責任公司海上通訊系統(tǒng)集成工程項目管理組織結(jié)構(gòu)形式主要為矩陣式開展，項目團隊的成員來自相關部門，同時接受部門經(jīng)理和項目經(jīng)理的領導，矩陣型組織兼有職能型和項目型的特征，同時項目經(jīng)理對資源的影響力弱于部門經(jīng)理，項目經(jīng)理的角色是項目的管理者，同時更是項目實施的協(xié)調(diào)人和人。
項目經(jīng)理不但要向其職能經(jīng)理匯報，還要協(xié)調(diào)其他部門參與項目人員開展項目進展情況，同時其他部門成員在向其參與開展項目情況反饋給此項目經(jīng)理外，仍要向其職能經(jīng)理匯報。其優(yōu)點有：
(1)項目經(jīng)理負責制、有明確的項目目標。
(2)及時響應。
(3)獲得職能組織更多的支持。
(4)最大限度地利用公司的稀缺資源。
(5)改善了跨職能部門間的協(xié)調(diào)合作。
同時，也存在著如下缺點：每個項目有一個項目經(jīng)理進行實施協(xié)調(diào)，項目經(jīng)理向其工程項目管理職能經(jīng)理匯報，容易造成工程項目管理職能經(jīng)理管理項目多，對每個項目難以進行細致監(jiān)測和控制；同時，對于項目類型、規(guī)模類似項目，由于每個項目之間項目經(jīng)理溝通不夠容易造成資源分配浪費與項目優(yōu)先的問題產(chǎn)生沖突等。
通過以上分析的現(xiàn)狀及問題，由于此類工程項目針對性將強、類型及規(guī)模相似，可通過實施統(tǒng)籌的工程項目管理模式進行工程項目管理，來實現(xiàn)對每個項目進行全面的監(jiān)控，合理分配協(xié)調(diào)資源，統(tǒng)籌時間、人員安排避免資源浪費，同時對工程項目管理進行流程規(guī)范制度，提高對工程項目的管理水平。
工程項目管理手段
對于工程項目的實施應做到項目的開展以進度計劃為主線,以(投資) 成本控制為核心,以質(zhì)量、安全控制為基本要求的目標管理。對于進度、質(zhì)量、(投資) 成本及安全目標實現(xiàn),將總的目標層層分解,變成一個個細化的可執(zhí)行的目標,在項目的執(zhí)行中,一切圍繞實現(xiàn)目標進行控制。
加強工程項目的計劃管理
首先,要編制出科學、合理的項目計劃,在廣泛收集資料的基礎上,運用科學的預測方法,通過計劃的編制,使工程項目實施計劃的各項工作得以統(tǒng)籌安排、綜合平衡、優(yōu)化組合,在項目計劃統(tǒng)一指導下協(xié)調(diào)地、有節(jié)奏地進行。必須綜合考慮各方面的因素,制定出科學合理的進度計劃,使之有利于實際作業(yè)。其次,在工程項目實施過程中,嚴格的按計劃執(zhí)行。在計劃控制的實施過程中,要嚴格按照進度計劃組織施工。根據(jù)項目經(jīng)營目標、施工組織設計和現(xiàn)場情況,編制各作業(yè)單元具體執(zhí)行的施工作業(yè)計劃,嚴格按施工作業(yè)計劃進行作業(yè),做到不趕進度、不誤工期,按工藝作業(yè),確保工程質(zhì)量達到優(yōu)質(zhì)標準。再次,計劃的可調(diào)整性,在工程的實際執(zhí)行中,計劃不可避免的與實際執(zhí)行情況不完全吻合,一個好的計劃必須滿足可調(diào)整性,根據(jù)實際的執(zhí)行情況,及時作出調(diào)整,以適應新的進展。
強化經(jīng)濟觀念，樹立全員的經(jīng)濟觀念
目前, 施工項目經(jīng)理普遍存在一種現(xiàn)象,即多數(shù)只注重技術和質(zhì)量，施工和工程進度。但項目的成本管理也是對于工程項目管理的重中之重，不但財務部門和職能經(jīng)理負責，項目經(jīng)理也要具有較強的經(jīng)濟觀念，一定要樹立全員經(jīng)濟意識， 從項目管理人員到普通施工人員要進行經(jīng)濟教育,灌輸經(jīng)濟意識,把一切為了效益的意識深深地刻在每個職工的腦海里,使每一位職工都能把工程成本管理工作放在主要位置，認識到項目成本是靠大家來管理、去控制的,項目效益是靠大家來創(chuàng)造的。
精細勘察設計，加強施工管理，確保工程質(zhì)量
篇5
1我國建設監(jiān)理與項目管理接軌市場前景分析
二十多年的工程實踐表明：工程監(jiān)理制度對促進我國建筑業(yè)的發(fā)展，控制工程投資、工期和質(zhì)量，提高工程建設投資綜合效益發(fā)揮了重要作用，工程監(jiān)理的地位和作用已得到全社會的廣泛認同。但目前我國工程監(jiān)理被定位為施工現(xiàn)場以質(zhì)量控制與安全監(jiān)督為主的專業(yè)化服務，服務范圍和內(nèi)容過于狹窄，這與其當初提出時它可以提供包括項目策劃、招標、設計咨詢、設備采購監(jiān)理、施工監(jiān)理、運營保修等階段投資、質(zhì)量、進度控制和合同管理專業(yè)化服務的原定構(gòu)想之間存在較大的差距。
隨著我國投資體制改革的不斷深化，工程建設領域技術的發(fā)展，社會專業(yè)分工的不斷細化，無論是政府投資工程，還是社會上眾多的民間投資工程，業(yè)主更加注重前期投資控制和投資效益最大化，更需求全過程、全方位、專業(yè)化、社會化的項目管理服務，為工程監(jiān)理企業(yè)拓展其經(jīng)營范圍和規(guī)模創(chuàng)造了良好發(fā)展機遇。未來建設監(jiān)理的工作重心將逐步轉(zhuǎn)移到如何利用全方位的專業(yè)化項目管理服務去實現(xiàn)工程建設整體目標最優(yōu)，從而最大程度的發(fā)揮建設項目投資的綜合效益上來。作為項目管理公司根據(jù)建設項目業(yè)主的需求提供相應的技術、管理、咨詢等專業(yè)化監(jiān)督管理服務，已成為市場的必然需要，市場前景十分廣闊。
2監(jiān)理企業(yè)開展項目管理服務的必要性和優(yōu)越性
監(jiān)理企業(yè)開展項目管理服務的必要性是抓住形勢，抓住機遇的需要；是監(jiān)理企業(yè)生存和發(fā)展的內(nèi)在要求；是適應社會主義市場經(jīng)濟發(fā)展，健全建筑市場的發(fā)展和完善的需要；是“走出去”戰(zhàn)略的必然要求。
監(jiān)理企業(yè)開展項目管理服務的優(yōu)越性是監(jiān)理企業(yè)積累了豐富的項目管理經(jīng)驗；人員素質(zhì)和業(yè)務水平越來越高；對國內(nèi)建筑市場環(huán)境比較熟悉。
由此可見，政策支持、建設監(jiān)理企業(yè)發(fā)展歷程、良好的市場環(huán)境和發(fā)展需求為監(jiān)理企業(yè)向項目管理領域拓展提供了引導和現(xiàn)實基礎，其必要性和優(yōu)越性顯而易見，在此不贅述。
3項目管理與建設監(jiān)理的主要聯(lián)系和區(qū)別
（1）兩者的服務對象一致。都是為建設項目的業(yè)主（建設單位）提供服務，依據(jù)項目委托合同開展工作。
（2）依據(jù)的基本理論和方法淵源相同。監(jiān)理也是專業(yè)化、社會化的建設項目管理。所依據(jù)的基本理論和方法來自建設項目管理學，即工程項目管理學。它以組織論、控制論及管理學作為理論基礎，結(jié)合建設工程項目和建筑市場的特點而形成，其范圍包括管理的思想、體制、組織、方法和手段。工程項目管理學研究的對象是建設工程項目管理總目標的有效控制，包括費用（投資）目標、時間（工期）目標及質(zhì)量目標的控制等。
（3）服務范圍上的區(qū)別。項目管理的范圍可以是工程項目建設全過程（包括項目決策階段、設計階段、招標階段、組織采購、施工監(jiān)理、甚至包括工程保修階段），也可以是建設中若干階段的管理和服務工作。按服務的時段來劃分，工程項目管理可分為設計階段的項目管理、實施階段的項目管理及工程建設全過程的項目管理。而監(jiān)理的范圍局限于項目實施階段（設計監(jiān)理和施工監(jiān)理）。尤其是在目前，建設監(jiān)理多局限于施工階段。從這一角度上講，建設監(jiān)理應該屬于項目管理的一部分。
（4）工作內(nèi)容上的區(qū)別。項目建設管理的內(nèi)容涉及到業(yè)主管理工作的方方面面，如前期建設手續(xù)的代辦、項目可行性研究分析、設計咨詢、造價咨詢等。而監(jiān)理的內(nèi)容主要是對質(zhì)量、進度、投資、安全控制，合同、信息管理及組織協(xié)調(diào)工作（目前實際上大部分工程監(jiān)理實施的是施工階段的質(zhì)量控制與安全監(jiān)督），工作方式上強調(diào)以過程控制為主，并針對特定的被監(jiān)理對象（承建單位）進行。
（5）與業(yè)主的關系定位不同?！督ㄖā访鞔_指出：監(jiān)理企業(yè)應當根據(jù)建設單位的委托，客觀、公正地執(zhí)行監(jiān)理任務。監(jiān)理工作，應公平地維護項目法人和被監(jiān)理單位的合法權(quán)益。以公正的第三方身份，嚴格按照有關法規(guī)、文件、標準、相關合同等實施監(jiān)理。而工程項目管理強調(diào)的是為業(yè)主服務，代表業(yè)主利益，替業(yè)主考慮風險及效益。應該說，在當今投資主體多元化的建筑領域，工程項目管理比監(jiān)理更有“生存”空間，更具發(fā)展前途。
4建設監(jiān)理企業(yè)轉(zhuǎn)型項目管理的自身建設
建設監(jiān)理企業(yè)向工程項目管理公司轉(zhuǎn)型，要從宏觀和微觀兩個方面進行研究。宏觀方面是指市場需求及國家政策法制等方面的建設發(fā)展情況，就目前情況來看，都有利于監(jiān)理企業(yè)轉(zhuǎn)型的方面改進。微觀方面是指監(jiān)理企業(yè)內(nèi)部體制及功能建設情況，企業(yè)要在認清宏觀形勢的情況下，從自身建設出發(fā)，做好過渡時期的充分準備，內(nèi)部建設的主要工作有如下幾個方面。
4.1循序漸進地拓展業(yè)務范圍，主動開拓市場空間
改變企業(yè)目前僅僅從事施工階段監(jiān)理服務的狀況，把監(jiān)理企業(yè)的服務范圍擴展為項目建設全過程、全方位的管理服務，是我國監(jiān)理企業(yè)轉(zhuǎn)型的首要工作。但在實際的操作過程中，企業(yè)要注意結(jié)合我國的國情及相關政策，而不要一蹴而就，盲目擴展業(yè)務。企業(yè)在確定服務范圍時要以監(jiān)理業(yè)務為依據(jù)，循序漸進地向全過程項目管理發(fā)展。在承擔項目管理工作的同時，也可以根據(jù)業(yè)主的需要承擔監(jiān)理工作。
要重視主動開拓市場，加大對業(yè)主方的宣傳力度。我國的業(yè)主方，不論是政府投資方還是一些私營企業(yè)主大都不懂工程項目管理。因而公司的一項重要任務就是加大宣傳力度，向業(yè)主方介紹項目管理的內(nèi)容、過程，委托項目管理公司進行專業(yè)化管理的必要性以及本公司的實力，要主動開拓市場而不能坐等招標，必須開拓新的經(jīng)營領域業(yè)務，拓展品牌新的內(nèi)涵和外延。
4.2建立與全過程管理業(yè)務相適應的組織機構(gòu)
監(jiān)理企業(yè)要根據(jù)企業(yè)確定的業(yè)務范圍，建立與所開展業(yè)務相適應的組織機構(gòu)。在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)型式的選擇上來看，國內(nèi)外大多數(shù)工程項目管理公司是以矩陣式組織結(jié)構(gòu)為主，這在實踐中證明是十分有效和合適的。選定合理的組織機構(gòu)形式，科學地劃分和設置組織層次、管理部門，明確各部門和崗位職責，建立起一個適應項目特點和要求的項目管理組織機構(gòu)。這是監(jiān)理企業(yè)轉(zhuǎn)型成功的第一步。
除公司的職能部門外，項目管理公司建立組織結(jié)構(gòu)的另一個重要方面就是項目部組織機構(gòu)的設置。項目部是企業(yè)的組織有機組成部分，又是項目的直接實施者，是為項目建設而成立的組織。項目部應建立精干高效的組織機構(gòu)并正常運轉(zhuǎn)，方能有效地做好項目管理工作。
4.3建設企業(yè)的項目管理人才體系
作為以提供智力型服務的行業(yè)，人員的素質(zhì)無疑是最為重要。我們說我國的監(jiān)理企業(yè)缺少高素質(zhì)的人員，就是指缺少復合型、外向型和開拓型的綜合人才，而這樣的人才在工程項目管理公司中所占的比例通常為20%以上，目前監(jiān)理企業(yè)大多都達不到。因而充實企業(yè)的項目管理人員是監(jiān)理企業(yè)一項長期而艱巨的任務。企業(yè)在具體地進行人員的充實過程中，一是培育或是引進既有設計能力又懂項目管理或國際工程承包經(jīng)驗的項目經(jīng)理人員，這是企業(yè)的主要管理人員，在項目管理公司中居重要地位；二是在企業(yè)中普及管理理論知識和技能，結(jié)合工程實踐，提高企業(yè)人員的整體管理水平。監(jiān)理企業(yè)要開展工程項目管理，不可能坐等項目管理培訓和資質(zhì)認證工作的到位，要積極選定人才、充實人才，并自主進行人才的管理和培訓。
4.4建立企業(yè)的項目管理體系
我國的監(jiān)理企業(yè)可參照國外工程項目管理公司的項目管理體系，逐一地對項目管理體系中各個要素進行研究，建立起本企業(yè)的項目管理體系。首先要對項目管理體系建立的理論基礎加以研究，對ISO10006及PMBOK（項目管理知識體系）進行充分的學習理解。其次，按照項目管理的過程，對項目管理體系中各個要素分別進行總結(jié)，形成程序性文件，再通過實際項目的結(jié)合，進行修改和完善。我國的監(jiān)理企業(yè)在建立項目管理體系的過程中，要注意基礎性工作中的重點是項目分解及編碼系統(tǒng)，實踐經(jīng)驗證明這兩項基礎工作在整個項目管理中至關重要。
建立了項目管理文件再加上企業(yè)內(nèi)部的管理制度，就可以初步形成企業(yè)的項目管理體系。項目管理體系的建立是監(jiān)理企業(yè)轉(zhuǎn)型過程中十分重要又十分困難的工作，有了管理體系，監(jiān)理企業(yè)就可以對項目進行專業(yè)化管理，而項目管理體系的形成，又離不開對項目管理實踐的總結(jié)和深化。項目管理體系的建立和運用過程是兩個不斷促進、辯證統(tǒng)一的過程。
4.5加強企業(yè)信息管理及信息化建設
做好項目全過程的管理對一個公司的要求是很高的，應落實專人收集研究國內(nèi)外各類工程項目管理的模式及其管理的內(nèi)容、有關合同范本、管理軟件資料；其他公司有關項目管理的文件、資料、經(jīng)驗總結(jié)；有關項目管理的各種專著和論文等方面的資料并建立一個信息庫。有了本公司的資料信息庫，才能在接收不同類型的工作時立于主動。同時要通過企業(yè)內(nèi)部局域網(wǎng)的信息交流、資源共享及項目管理軟件的運用等，加強企業(yè)的信息化建設。
4.6辦理工程咨詢資質(zhì)證書
資質(zhì)管理是我國特有的對建筑企業(yè)的管理制度。按照國際慣例，工程項目項目管理公司屬于工程咨詢行業(yè)，我國在《工程咨詢單位資格認定（修訂）》的實施辦法中，將工程咨詢單位的服務范圍劃分為8類，其中管理咨詢是指包含工程項目全過程管理或分階段前期管理的工作的服務。我國有條件轉(zhuǎn)型的監(jiān)理企業(yè)多數(shù)都是取得了甲級監(jiān)理資質(zhì)的企業(yè)，在其基礎上，企業(yè)要按照《工程咨詢單位資格認定（修訂）》中的要求申請辦理工程咨詢資質(zhì)。有了工程咨詢資質(zhì)的企業(yè)就可以開展全過程的咨詢管理服務。
5小結(jié)
建設部的《關于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導意見》（建令[20O3]30號），既為我國建設監(jiān)理事業(yè)的發(fā)展指出了方向，也提供了機遇。我國的建設監(jiān)理企業(yè)本身的定位就應該是為業(yè)主服務的項目管理企業(yè)，高水平的建設監(jiān)理企業(yè)應積極創(chuàng)造條件發(fā)展成為項目管理企業(yè)。本文雖然對建設監(jiān)理企業(yè)轉(zhuǎn)型項目管理進行了初步的研究和探討，但是尚有如下問題有待進一步研究：
（1）根據(jù)目前我國的情況，監(jiān)理企業(yè)轉(zhuǎn)向全面項目管理服務還需要進行大量的自身能力的補充和完善，如增加企業(yè)人才的引進和培養(yǎng)，以及項目管理理論和實踐聯(lián)系運用的深度。
篇6
0．前言
隨著電力事業(yè)的不斷發(fā)展，電力工程項目管理在整個電力行業(yè)中受到高度的重視。由于電力工程項目管理是一門學科,管理者應不斷探索管理新思路,找出工程項目管理中存在的問題，制定有效的管理措施，從而達到工程預期的目標。為企業(yè)的信譽、效益提供先決條件，使企業(yè)能更好地生存、發(fā)展、壯大。
1．電力工程管理中存在的問題
1.1.電力工程項目工期進度的影響
在電力工程項目建設中，影響電力工程項目進度的因素很多,歸納起來,有人為因素、材料設備因素、技術因素、資金因素、工程水文地質(zhì)因素、氣象因素、環(huán)境因素、社會環(huán)境因素等。
1.2．管理人員的整體素質(zhì)不高
在多數(shù)的項目管理人員以及技術人員當中，大多缺少效益觀念，施工合同方面缺少經(jīng)驗，沒有工程造價的意識。這些使得在設備訂貨過程中，管理人員只注重將價格控制在預算范圍內(nèi)，而許多設備的附屬設備沒有在訂購合同中得到詳細的規(guī)定，致使附屬設備還要進行另外的購買，造成不必要的經(jīng)濟預算開支。
1.3．電力工程施工管理流程不完善
在整個業(yè)務管理流程中，供用電技術工程公司是關鍵，起到了龍頭的作用，又起到了穿針引線的作用。在公司內(nèi)部與用戶電力工程有關的部門有業(yè)務部、工程管理部和財務部。財務部負責各用戶收取技術咨詢費、工程款，向施工單位撥付工程款和向供應商撥付材料款和設備款，作用是十分明確的。業(yè)務部、工程管理部則在電力工程進展的各個階段分別擔當各自的職責，這就出現(xiàn)部門間多次的交接，影響電力工程施工的進展。
在整個業(yè)務流程中有不少欠缺和不完善之處。如在工程施工結(jié)束進行驗收后，應組織施工單位進行工程決算，并經(jīng)審核后，才能向用戶收取工程余款以及向施工單位、材料供應商和設備供應商支付余款。但是在實際施工管理過程中往往就存在著違規(guī)操作問題。
1.4．施工安全管理薄弱
施工安全管理中難以做到統(tǒng)籌兼顧，其中的漏洞以及薄弱環(huán)節(jié)層出不窮。例如對其重要性認識不足，策劃監(jiān)督不力，事故時有發(fā)生。
2．加強項目管理的具體措施
電力工程項目管理,包括開展多方面的工作,對工程項目的進行控制和監(jiān)督。主要有以下幾個方面。
2.1．加強電力工程項目的進度控制
電力工程項目的進度控制要求管理者對項目各建設階段的工作內(nèi)容、工作程序、持續(xù)時間和銜接關系編制計劃,當實際進度與計劃進度出現(xiàn)偏差時及時進行糾正, 并控制整個計劃的實施。在電站的工程項目建設中, 進度控制與質(zhì)量控制、成本控制之間存在著相互影響、相互依賴、相互制約的關系。從經(jīng)濟角度衡量, 并非工程項目的工期越短越好。如果盲目地縮短工期, 將會造成工程項目投資上的極大浪費。在確定電力工程項目的工期之后, 就要根據(jù)工程項目的具體情況采取適當?shù)目刂拼胧? 以保證工程項目在預定工期內(nèi)完成建設任務,避免工程的延誤或延期。
要確保電力工程項目的如期完成, 只有完美的計劃是不夠的, 還必須對項目計劃的執(zhí)行情況進行有效地控制。可采用網(wǎng)絡計劃技術和項目管理軟件控制項目的進度, 與基準進度相比較, 或按照設定的關鍵點、里程碑檢查和評審項目的進展情況, 優(yōu)化項目的進度, 以確保與時間和可用資源有關的要素如范圍、目標、約束條件發(fā)生變化時, 采取適當?shù)拇胧﹣泶_保項目計劃的進展。同時應當對進度評審結(jié)果及時進行分析, 以便確定項目進度變化和預測發(fā)展趨勢, 并制定相應的對策。施工階段進度控制的主要內(nèi)容包括事前、事中和事后控制。
2.2．提高技術人員的素質(zhì)
在整個工程施工過程中，人是第一要素，相關人員的素質(zhì)對電力工程的質(zhì)量起到了至關重要的作用。這一素質(zhì)包括文化水平、技術水平、決策能力、管理能力、組織能力、作業(yè)能力、控制能力、身體素質(zhì)及職業(yè)道德等。相關人員素質(zhì)的提高是整個電力工程質(zhì)量提高的基礎，應該在各類電力工程施工過程中都要注重人才的培養(yǎng)，不僅要關注國內(nèi)，更要放眼世界，抓住一切機會培養(yǎng)人才，更應該采取“請進來”和“走出去”培訓相結(jié)合的方式。
2．3．加強電力工程項目的質(zhì)量保證與控制
電力工程項目的質(zhì)量保證是保證質(zhì)量管理計劃得以系統(tǒng)地實施的全部活動,包括定期評價總體項目執(zhí)行情況,以便提供項目滿足質(zhì)量標準的信心。質(zhì)最保證通過質(zhì)量管理系統(tǒng)實現(xiàn)。建立和維護質(zhì)量管理系統(tǒng)以保證有效的溝通和輸出實施質(zhì)量管理計劃的結(jié)果。電力工程項目的質(zhì)量控制是指為了滿足工程項目的質(zhì)量需求而采取的作業(yè)技術和活動,具體監(jiān)控項目活動的進程和結(jié)果,以便確定其是否符合相關的質(zhì)量標準;分析產(chǎn)生質(zhì)量問題的原因,并制相應措施來消除導致不符合質(zhì)量標準的因素,確保項目質(zhì)量得以持續(xù)不斷地改進。
2.4．加強電力工程項目的成本管理與控制
在施工過程中的每個環(huán)節(jié)都要進行投入產(chǎn)出分析，搞好責任成本管理，對所有資源要素按時問節(jié)奏進行動態(tài)優(yōu)化組合，以保證以最低的投入獲得最大的產(chǎn)生，也就是說，工程項目在施工生產(chǎn)過程中的每一環(huán)節(jié)就要進行項目成本控制，成本核算過程與施工生產(chǎn)過程同步進行，在時間上保持一致，這樣才能保證項目成本核算的準確性和一致性，才能真正做好項目成本控制。項目成本控制，指在項目成本的形成過程中，對生產(chǎn)經(jīng)營所消耗的人力資源、物質(zhì)資源和費用開支，進行指導、監(jiān)督、調(diào)節(jié)和限制，及時糾正將要發(fā)生和已經(jīng)發(fā)生的偏差，把各項生產(chǎn)費用控制在計劃成本的范圍之內(nèi)，保證成本目標的實現(xiàn)。施工項目成本控制的目的，在于降低項目成本，提高經(jīng)濟效益。其關鍵在于控制項目前期工作的成本，即項目規(guī)劃和設計方案時的成本控制。項目負責人在對成本進行控制時，可以具體從組織、經(jīng)濟和技術等方面采取控制措施。
2.5．加強施工現(xiàn)場的材料管理
項目施工中材料費用在建筑產(chǎn)品投人所占的比例很重,一般為60～70。因而搞好現(xiàn)場材料管理,可以加速流動資金的周轉(zhuǎn),減少流動資金占用,充分發(fā)揮流動資金的經(jīng)濟效益。從建筑材料進人施工現(xiàn)場到施工結(jié)束清理現(xiàn)場為止的全過程所進行的材料管理,均為現(xiàn)場施工材料管理,其內(nèi)容包括: 材料計劃管理、材料進場驗收、材料的儲存與保管、材料領發(fā)、監(jiān)督材料使用和材料的回收。
項目開工前,向企業(yè)材料部門提出一次性計劃,作為供應備料依據(jù)。在施工中,根據(jù)工程的建筑材料消耗定額和工程變更以及調(diào)整的施工預算,及時向施工企業(yè)材料部門提出調(diào)整供料計劃,從而保證材料按實際需求給予供應。進人施工現(xiàn)場的材料,必須根據(jù)進料計劃、供料憑證、產(chǎn)品合格證,進行材料數(shù)量和質(zhì)量的驗收,并且嚴格按照驗收規(guī)范和計量檢測, 驗收完后要對材料作好詳細的記錄,并辦理眼驗收手續(xù)。進場的材料需要驗收人庫,現(xiàn)場堆放的材料應做好防火、防潮、防變質(zhì)等措施。材料的安全保管具體落實到個人, 做到誰保管誰負責,誰丟失誰賠償?shù)脑瓌t。施工設施用料應根據(jù)工程定額用料計劃領取材料,凡超限額用料領取需辦理相應手續(xù), 在填制領料單時注明超耗原因。供應人員對定額或超定額領料單進行保護、核算?，F(xiàn)場管理負責者對施工過程材料是否合理使用,是否按規(guī)定進行用料交底和工程變接手續(xù),是否按規(guī)定圖堆料等進行監(jiān)督。班組料必須回收,及時辦理退料手續(xù),材料管理部門需造表上報。
3．提高安全施工的項目管理與控制
3.1．制定安全生產(chǎn)責任制
企業(yè)的法人代表就是安全生產(chǎn)的第一責任人。由項目經(jīng)理作為項目安全生產(chǎn)負責人，全面管理電力工程安全施工。另外，公司、項目經(jīng)理、班組等，都要簽訂安全責任書，一旦發(fā)生安全事故，追究相關人員責任。
3.2．加大安全設施投入
隨著電力企業(yè)改制步伐加快，不能忽略安全設施的投入力度，如果發(fā)生安全事故，可能造成無法彌補的損失，產(chǎn)生嚴重負面影響。
3.3．各項安全工作落實到位
項目部要配備專職安全員。班組要配備兼職安全員。加強安全培訓教育。要提高工人自我保護意識，班前要進行安全交底并做好記錄。特別是對新工人或轉(zhuǎn)崗的工人一定要進行崗前培訓教育。抓好關鍵人員、關鍵部位、關鍵設備的安全。對特殊工種等關鍵人員要加強培訓，做到持證上崗，對臨邊、洞口等關鍵部位要加強安全防護措施。對大型機械設備，安全員要天天查，發(fā)現(xiàn)問題及時處理。搞好文明工地
4．結(jié)語
總之，電力工程項目管理，要根據(jù)自己的施工特點、人員結(jié)構(gòu)，本著安全、優(yōu)質(zhì)、高效的原則，制定符合本項目的管理方法和嚴謹有效的切實可行的規(guī)章制度，并確實貫徹執(zhí)行，同時充分調(diào)動和發(fā)揮人的主觀能動性和創(chuàng)造性，使企業(yè)立于不敗之地。
參考文獻
[1］邱江濤.試論電力工程施工項目管理之經(jīng)驗總結(jié)［J］.科技資訊，
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Keywords: construction; management; Mode
中圖分類號：TU71文獻標識碼：A
一、建筑工程管理的發(fā)展現(xiàn)狀
建筑工程是一項系統(tǒng)工程項目，涉及到材料、人力、機械設備、監(jiān)管和驗收等等多個技術環(huán)節(jié)，工作內(nèi)容復雜，涉及面廣。建筑工程管理是指從建筑工程項目立項開始，對工程的規(guī)劃、招標、設計和施工建設等整個過程進行的項目管理。建筑工程管理有其自身的特性，即管理特殊性、工程指標要求特殊性、工程投資額度特殊性和建設工期特殊性等。國內(nèi)現(xiàn)有的建筑工程管理模式主要有業(yè)主委托承包模式、業(yè)主自身管理模式和業(yè)主聘請管理承包管理模式三種?？偟膩碚f建筑工程管理是保障建筑工程如期安全進行、合理規(guī)劃工程成本以及降低工程潛在風險的有力手段。在目前的國內(nèi)建筑企業(yè)中，受經(jīng)濟管理體制轉(zhuǎn)型的影響，許多企業(yè)的建筑工程管理水平整體偏低，管理手段單一、管理制度缺失和管理從業(yè)人員素質(zhì)不足的問題比較嚴重，綜上所訴可以歸結(jié)為以下幾類問題：
1.1管理制度不健全，管理模式陳舊
工程項目管理需要制定相應的管理方案和具體的管理規(guī)定，并予以監(jiān)督執(zhí)行才能保障項目管理的有效性，而這恰恰是當前國內(nèi)建筑工程管理發(fā)展受限的根本原因所在。目前我國關于建筑工程管理的相關法律不健全，因而對于建筑工程管理中的亂象難以形成有效監(jiān)控。部分建筑企業(yè)的工程管理部門僅僅流于紙面形式，沒有基于工程具體需求而設立的管理職能部門和相關責任管理人員；許多企業(yè)出于開源節(jié)流的考慮，大肆縮減管理部門的開支和人員配備，導致工程管理部門名存實亡。
1.2 缺乏專業(yè)的管理團隊，管理手段單一
建筑工程管理人員是建筑工程質(zhì)量和建設技術的實際管理和監(jiān)督人員，因而，從業(yè)務素質(zhì)要求來看，建筑工程管理人員需要具備相當?shù)慕ㄖI(yè)知識、管理技術手段和過硬的質(zhì)量監(jiān)管能力。然而當前的許多建筑工程管理人員屬于兼職、掛職人員，專業(yè)素質(zhì)不足，管理不到位，往往由于管理人員的疏忽和錯誤決定而導致嚴重建筑工程事故的發(fā)生。管理手段上，過于依賴強勢的行政管理手段，缺乏強有力的管理規(guī)定，難以做到有理有據(jù)。管理團隊的非專業(yè)化操作將直接導致建筑施工的不規(guī)范作業(yè)，這將直接體現(xiàn)在工程的施工進度和工程質(zhì)量之上。
1.3 管理制度難以落實，人為因素干擾嚴重
當前的建筑工程管理主體還是基于行政管理的管理模式，各部門間多采用口頭方式進行管理信息的傳達，管理方案的制定混亂且不規(guī)范。工程進度、作業(yè)時間期限、材料采購保管和工程機械的操作保養(yǎng)等等各個重要的工程技術環(huán)節(jié)，還停留在經(jīng)驗型的口頭交代階段。人為因素對于工程管理的影響巨大，采用規(guī)范有效的管理模式已經(jīng)是刻不容緩，必須改變這種粗放式的管理模式。
1.4建筑工程管理企業(yè)追求規(guī)?；?/p>
建筑企業(yè)為了擴大市場占有率，做大企業(yè)規(guī)模，追求企業(yè)排名。對企業(yè)自身的管理水平關注度、重視度不夠。表現(xiàn)在：安全事故頻發(fā)、工程質(zhì)量事故層出不窮、工程效益非常差、欠農(nóng)民工工資造成圍堵企業(yè)等，致使目前部分建筑企業(yè)停滯不前，生存堪憂。
二、建設創(chuàng)新型建筑工程管理模式的幾點探討
2.1 進一步完善管理制度，建立依據(jù)工程實際情況的管理規(guī)定
原有的建筑工程管理模式多是“以不變應萬變”，管理體系柔性不足，建立一個基于具體工程項目的工程管理體系，才能真正發(fā)揮出項目管理的實際效果。從管理模式上來看，應當做到施工管理與施工操作權(quán)力分離，保障工程質(zhì)量監(jiān)管力度，降低決策時間和成本；建立柔性的用工制度，在保障工程進度和質(zhì)量前提下，推行內(nèi)部競標；設立分工明確的管理部門，權(quán)利逐級下放；建立靈活的管理骨干機構(gòu)，縮減管理層的決策耗時和運營成本?；诰唧w工程項目，開展有序的調(diào)研活動；結(jié)合企業(yè)的管理模式，設立具體的、針對性的管理規(guī)定；落實監(jiān)督力度，制定詳細的考核標準與激勵機制，調(diào)動管理人員的工作積極性。對于管理中的不當操作和造成企業(yè)利益受損的行為，對于相關責任人依照相關規(guī)定予以處罰。
2.2 強化管理隊伍的專業(yè)素質(zhì)，促進管理技術革新
建立專業(yè)化的管理職能部門，配備專門的管理職員，明確管理人員的具體分工和責任分配，加強管理人員的專業(yè)化培訓，是切實提高管理人員專業(yè)素養(yǎng)的實際要求。從人員選拔上來說，選擇那些擁有實際工程管理經(jīng)驗的項目經(jīng)理擔任主管，負責日常的工程項目的運行；選拔具備相關背景知識的建筑專業(yè)人員進行相關的管理技能培訓，注重實際檢驗，嚴把競聘關。在管理員工內(nèi)部開展學習競爭活動，建立明確的獎罰機制，促進管理隊伍的成長。建筑工程管理也是一項技術含量極高的復合型的系統(tǒng)工程，如何采納新技術、新材料、新工藝，在保障工程質(zhì)量的前提下，縮短工期、降低成本，就能為企業(yè)帶來更大的經(jīng)濟效益。因而，建立建筑工程管理創(chuàng)新技術平臺，為新技術的應用提供體制和結(jié)構(gòu)保障，是建筑工程管理實現(xiàn)技術創(chuàng)新的基礎。
2.3以信息化管理促進企業(yè)管理水平提升
就當前來說，建筑工程項目工作量大、涉及面廣、數(shù)據(jù)繁多，施工過程中產(chǎn)生的技術文件多，在精簡管理人員的基礎上，人力管理顯得力不從心，因而，建立一個信息化的管理系統(tǒng)顯得尤為重要，對于各公司、各部門的技術文件和相關信息資料，進行合理有序的編排存檔錄入，實現(xiàn)收集整理、快速查詢、查漏補缺和便于監(jiān)控監(jiān)管等重要作用，信息化管理應用會使施工管理實現(xiàn)流程化、精細化、規(guī)范化。它有以下幾個作用 ；①準確及時地反應項目管理各方面的動態(tài)信息，②有效的監(jiān)控經(jīng)營成本和資金流向，③大幅度提高了人員綜合素質(zhì)，④實現(xiàn)項目管理數(shù)據(jù)的集中存儲，⑤有利于項目數(shù)據(jù)的檢索和查詢，⑥提高項目管理數(shù)據(jù)處理的效率及工作效率，⑦確保項目管理數(shù)據(jù)處理的準確性，⑧可方便地現(xiàn)成各種項目管理需要的報表。同時，也可將信息化管理推廣到整個管理流程，用信息化管理把工程的質(zhì)量、安全、技術、工期、成本五個方面囊括其中，形成“五位一體”管理，對工程項目的進展狀況一目了然，大大提高管理的工作效率，最大程度的實現(xiàn)利潤。
2.4 完善監(jiān)督制度，培養(yǎng)管理文化
工程管理涉及面廣，管理信息的上傳下達，經(jīng)手人員眾多，保障管理規(guī)定的高質(zhì)量執(zhí)行，需要切實做好管理的監(jiān)督和調(diào)控工作。首當其沖是建立健全的項目考核機制，根據(jù)具體的項目施工合同書，簽定項目目標計劃責任狀，制定考核方案。重視項目審計工作，把審計工作貫穿項目工程始終，做好項目的過程審計。對于保質(zhì)保量高效益完成項目的行為予以物質(zhì)獎勵，反之，給予相應處罰，樹立正確的價值觀。營造風清氣正的工作環(huán)境，鼓勵創(chuàng)新，積極進取，注重在實際工程項目中的具體執(zhí)行力，給“能干事、想干事”的人平臺。同時，也要注重培育企業(yè)的管理文化，這是企業(yè)核心競爭力，也是凝聚企業(yè)人心，打造高水平團隊的必經(jīng)之路。打造企業(yè)文化品牌，做專、做精、做大、做強企業(yè)。
三、建立創(chuàng)新管理模式的幾點問題
3.1 工程管理質(zhì)量、安全生產(chǎn)要保證，打造品牌效應。
工程質(zhì)量是建筑工程管理的核心工作，建立創(chuàng)新管理模式的首要前提也是要保證工程項目的整體質(zhì)量，有了這個數(shù)字“1”，后面的“0”才有實際意義，這需要管理企業(yè)強化項目質(zhì)量的重要性，將安全生產(chǎn)和工程質(zhì)量放在首位，這是生存原則，是不可觸摸的紅線。把粗放管理引向精細化，從產(chǎn)品的生產(chǎn)過程提前規(guī)劃，嚴格控制每一道工序，小處做起，追求完美，精益求精，以細節(jié)求勝。提高服務質(zhì)量，對客戶的訴求應及時給予解決，“勿以小而不為”挫傷客戶信心，敗壞企業(yè)的信譽。應在市場競爭中增強企業(yè)的品牌優(yōu)勢，提高社會知名度，提升品牌效益。
3.2 結(jié)合企業(yè)自身情況，切忌浮夸冒進，從規(guī)?；蛸|(zhì)量效益化轉(zhuǎn)變
改革創(chuàng)新難免急功近利，反而將許多重要的核心工作拋在腦后，如何實現(xiàn)新管理模式下工程管理的無縫對接，實行軟著陸。需要各級管理人員擺正心態(tài)，眼光要放長遠，切忌浮夸冒進，造成不可挽回的損失。
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1 進度管理對機電工程的影響
1.1 對成本目標的影響機電工程的實施進度是與項目的投資緊密相連的，進度越快，投資就要相應的增加。在機電工程實施的過程中，必須采用加大對工程項目投資力度的方式來縮短工期。但是，加快工程進度也會直接影響到安全、人力、材料、機械等方面的投入，及機電工程的質(zhì)量。一味縮短工期，很容易出現(xiàn)質(zhì)量問題，返工現(xiàn)象增加，反而會延長工期，增加建設投資。因此需要通過進度計劃，合理的控制工期，在不影響工程質(zhì)量的前提下，降低成本的投入。
1.2 對進度目標的影響。在機電工程實施之前，相應的施工單位需要對工程進行進度計劃的編制，并在開工后嚴格按照工程進度計劃開展工作，并且在項目實施的過程中進行進度目標的管理，以保證項目能夠如期完成，實現(xiàn)項目建設利益。
1.3 對質(zhì)量目標的影響。在一般情況下，隨著工程質(zhì)量的提高，項目的進度也會相應的減緩，這是一個相互矛盾又相互統(tǒng)一的狀態(tài)。但是隨著新技術、新工藝以及新設備的有效應用，逐漸解決了這一矛盾。在機電工程實施過程中采用更加科學的管理方式進行施工組織，不僅提高了工程的質(zhì)量，也能夠在一定程度上加快工程的進度，縮短工期。當然，施工人員的素質(zhì)也需要嚴格把關，關鍵崗位需要持證上崗，并進行實時監(jiān)督。
2 機電工程進度管理的方式方法
制定進度計劃的目的是節(jié)約時間、控制成本，這決定了進度計劃的重要地位，進度計劃必須要明確任務的開始和完成時間，并且責任到人。進度計劃的編制通常有以下工具：第一，甘特圖：以橫線來表示每項活動的起止時間。優(yōu)點是簡單、直觀，易于編制，是小型項目中常用的工具。第二，網(wǎng)絡計劃技術：是項目施工進度管理的理論基礎，在項目進度管理中，對施工進度和計劃做出比較、分析，運用網(wǎng)絡計劃技術對工期進行優(yōu)化。第三，PDCA循環(huán)：又稱“質(zhì)量環(huán)”，是英語單詞Plan（計劃）、Do（執(zhí)行）、Check（檢查）和Action（修正）的第一個字母。PDCA循環(huán)是全面質(zhì)量管理所應遵循的科學程序，它涵蓋了質(zhì)量管理全過程，周而復始地運行，直到達到最優(yōu)。
3 影響機電工程進度管理的主要問題及解決方法
3.1 項目進度管理存在的主要問題。（1）項目進度計劃文件的編制。項目進度計劃是機電工程管理的依據(jù)，科學的施工進度計劃可以使施工工作有效的進行，這需要在施工進度計劃文件的編制過程中，按照工程建設的邏輯關系和資源配置情況做出合理的安排，縮短工期，節(jié)約資金，提高質(zhì)量。如果在進度計劃的編制過程中，沒有將工作合理的進行編排，甚至出現(xiàn)遺漏的現(xiàn)象，那么計劃就不能正常的實施，最終影響項目目標的實現(xiàn)，還有可能延長工期，甚至出現(xiàn)資金浪費的情況，更有甚者會對工程質(zhì)量造成不利影響。（2）管理者缺乏執(zhí)行力度?？茖W合理的編制項目進度計劃是項目順利實施的前提，管理者的執(zhí)行力度便是實現(xiàn)目標的保證。從目前看來，我國工程項目管理的體制仍然存在不少問題，雖然進度計劃編制的很完善，但在具體的實施過程中卻出現(xiàn)諸多問題，計劃與實際脫離，使計劃失去了實際意義，主要原因，便是管理體制存在不足，管理人員的執(zhí)行力度嚴重缺失，導致工期拖延，嚴重影響進度目標的控制。（3）資源與進度協(xié)調(diào)性不足。所需資源供應能否跟上工程進度，關系到工程能否如期完成，而資源的質(zhì)量也直接關系到工程的質(zhì)量。所謂的資源主要包括材料、機械設備、人力資源等，資源的缺乏必將嚴重影響到進度計劃，但是在傳統(tǒng)的工程進度計劃中，資源配置往往與進度計劃相分離，兩者的不匹配嚴重影響進度目標的實現(xiàn)。
3.2 相關措施。（1）完善機電工程進度計劃。一個完善的進度計劃是整個工程進度控制的基礎，在工程進度管理的過程中，一般使用橫道圖或者網(wǎng)絡圖來具體安排時間及空間上的配合。合理的進度計劃必須把進度控制作為最基本的目標，并且能夠?qū)崿F(xiàn)成本、質(zhì)量的要求。項目進度管理計劃人員必須對進度的影響因素做出調(diào)查統(tǒng)計，并通過科學的方法進行預測與評估，最后制定科學合理的進度計劃，使整個項目井然有序的進行。（2）加強執(zhí)行力度。按照實際情況對項目進行分解，并將分解后的項目責任落實到人，對項目的各個階段進行控制，同時制定相應的進度計劃，建立審核及檢查機制，保證工作任務得以順利實施，避免出現(xiàn)“有人沒活干，有活沒人干”的現(xiàn)象。（3）優(yōu)化資源配置。工程項目一個顯著特點是在具體的實施過程中很容易受到多種復雜問題的干擾，因此，必須結(jié)合實際需要，細化進度計劃中的管理工作，并保證計劃的順利實施。同時對工程實施過程中的人力、物力、財力資源進行合理的控制，避免因資源的缺乏而影響工程進度。
4 機電安裝工程進度控制的成果
4.1 更新的進度計劃。更新的進度計劃是指對項目管理的進度模型信息所作的任何修改或變動。在必要時，應及時將變更情況通知項目干系人。
4.2 糾正措施。糾正措施就是指為確保項目進度的實際績效和事先明確的計劃績效相吻合而實施的一系列舉措。這往往需要從根源上找出偏差的成因，通常紀要分析闡述引發(fā)偏差的相關活動，同時對于在進度計劃中描述的后續(xù)活動也要修改計劃，恢復進度。在進度控制方面，項目組織通常采取加快進度的糾正措施。
4.3 經(jīng)驗總結(jié)。在項目時間控制的過程中，特別是項目收尾時，項目組織需要認真總結(jié)偏差的成因，糾正措施的選擇技巧等經(jīng)驗，并將其歸檔甚至將某些活動程序化。這種歸檔化的經(jīng)驗總結(jié)能夠在日后為本項目及其他相關項目提供有價值的參考資料。
5 結(jié)語
機電工程進度管理是一個保證工程順利實施的受多因素影響的全面的綜合性管理，如何在保證質(zhì)量與控制成本的前提下控制進度是機電工程實施過程中必須考慮的關鍵因素，只有借助科學的管理經(jīng)驗和方法，才能夠更好的對項目進度進行控制，完成預期工程目標。
參考文獻
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1.1 選題背景及意義
索賠是項目管理的一個重要內(nèi)容，是我國實行改革開放建筑行業(yè)與國際慣例接軌出現(xiàn)的新問題。隨著我國基本建設制度與國際接軌，建設項目施工過程中，不可避免的工程索賠就變得尤為突出。索賠在工程項目合同中是必不可少的，一些項目管理專家說：一項工程是否有效益，在很大程度上看承包商能否對索賠運用自如。工程索賠在國際建筑市場上是承包商保護自身正當權(quán)益、彌補工程損失、提高經(jīng)濟效益的重要的和有效的手段。許多國際工程項目通過成功的索賠能使工程收人的改善達到工程造價的10%一20%，有些工程的索賠額甚至超過了工程合同額本身，但工程索賠及其管理還是我國工程建設中一個相對薄弱的環(huán)節(jié)，在國內(nèi)還存在各方面問題。本文通過分析我國工程索賠意識薄弱的現(xiàn)狀，探究造成我國索賠管理落后現(xiàn)狀原因，進而提出提高我國索賠管理水平，和改善我國索賠現(xiàn)狀的具體措施。
1.2 索賠在國內(nèi)發(fā)展概述
相對于國外的研究工作，國內(nèi)對國際工程索賠的研究尚處于起步階段。己發(fā)表的論文和出版的著作大都是對索賠進行一般要領性的敘述，或是具體經(jīng)驗的總結(jié)，或是結(jié)合工程實例對索賠進行定性的分析和說明，而對索賠的系統(tǒng)理論分析和定量研究卻很少。國內(nèi)已出版的著作中，以《國際工程承包經(jīng)營管理策略》、《建筑工程索賠》等對工程索賠的論證詳細，但內(nèi)容多為基礎知識的介紹和理論性的敘述，幾乎沒有具體方法的研究。雖然理論工作者和工程界人士越來越重視索賠問題但是我國對索賠的研究還處于起步階段。國內(nèi)對施工延誤索賠研究主要是從案例角度對索賠做了一些分析，文獻的內(nèi)容主要放在索賠的合同分析和責任劃分以及工期延誤分析上，再結(jié)合施工管理中的實踐經(jīng)驗的基礎上提出一些索賠分析評價的原則和方法，在費用索賠分析方面也開始有所涉及[2]。
1.3 施工索賠的現(xiàn)狀
我國工程索賠是從20世紀80年代在云南魯布革引水發(fā)電工程首次采用國際工程管理模式中出現(xiàn)而開始的，索賠概念也自此進人中國。經(jīng)歷了近20多年的風風雨雨，工程索賠管理工作已取得了長足發(fā)展，獲得了較為顯著的成效，索賠無論在數(shù)量或金額上都呈不斷遞增的趨勢。倍受業(yè)主、承包商及有關部門的關注。是否運用索賠以及索賠是否運用得當，直接關系自己的利益、生存和發(fā)展。但工程索賠及其管理還是我國工程建設中一個相對薄弱的環(huán)節(jié)，我國工程企業(yè)對索賠的現(xiàn)狀可描述如下[6]：
1.3.1對索賠概念普遍存在模糊認識
索賠的性質(zhì)屬于經(jīng)濟補償行為，而不是懲罰。索賠的損失結(jié)果與被索賠人的行為并不一定存在法律上的因果關系，有些人或部門對索賠概念認識不夠，大驚小怪，認為發(fā)生索賠，就必受法律的懲罰，負刑事責任，從而采取一些違背常規(guī)的手段，以至損失更大。事實上，在工程合同管理和索賠管理比較發(fā)達的國家，沒有一項合同是沒有發(fā)生索賠就結(jié)束的。索賠是一項正當?shù)臋?quán)利要求，是一項正常業(yè)務。有根據(jù)、有章法的索賠要求是在正確履行合同基礎上本應該得到的合理補償。
1.3.2索賠專門人才缺乏
有關專家認為，工程項目管理的核心是合同管理，而合同管理的關鍵又是索賠管理。索賠既是一門科學，也是一門“藝術”，參與索賠管理工作的人員既要熟悉有關法律的規(guī)定和各種條例，又要具有相當豐富的施工管理經(jīng)驗，能全面掌握施工的各個環(huán)節(jié)，同時還需具備一定的財會貿(mào)易、公共關系等在內(nèi)的知識，這樣才能使索賠有理有據(jù)。而在我國建筑施工企業(yè)，“T”型人或“金字塔”型人缺乏，企業(yè)內(nèi)部知識結(jié)構(gòu)不合理、知識素質(zhì)不高；懂經(jīng)濟管理的人才甚缺。
施工索賠在國外現(xiàn)狀
國外對工程索賠的理論及實證研究從七十年代就進入了較高的水平，近幾年，國際上對于工程風險管理研究日益成熟，形成了一套比較完整的理論體系，先后開發(fā)、研究了各種，項目風險分析技術，經(jīng)過幾十年的理論研究和實踐應用，國際工程風險管理理論逐漸成熟，涉及到工程管理的各個方面，形成了以風險的辨識、評價、控制和管理等構(gòu)成較完整的理論體系。尤為重要的是，各種風險分析技術也不斷得以改進。成熟的工程風險管理理論促進了索賠風險管理理論的不斷完善和發(fā)展，索賠的計算分析有完整的方法，用系統(tǒng)的方法進行結(jié)構(gòu)分析和專家系統(tǒng)的研究。國際上承包商對于索賠的定性分析運用得較為充分，側(cè)重于對索賠進行和同、法律上的責任分析，還緊密結(jié)合具體的合同條件討論索賠對策。在發(fā)達國家和地區(qū)還成立專門的工程索賠研究機構(gòu)。二十一世紀以來，隨著計算機水平的發(fā)展國際上計算機在施工索賠領域應用比較廣泛。利用文字處理、表格處理、進度控制等計算機常用軟件準備索賠材料，收集整理數(shù)據(jù)和實現(xiàn)基本的計算功能，改進日常報表工作等，這部分得到的結(jié)果往往是其他應用方面的基礎。利用計算機的仿真和人工智能技術模擬施工過程、決策過程、以便及早發(fā)現(xiàn)問題解決問題，從而達到預防索賠的目的，利用多媒體技術和數(shù)據(jù)庫技術對施工技術進行分類、匯總、存儲和提取，能夠有效地支持索賠。
1.3.3索賠經(jīng)驗及索賠實例資料貧乏
索賠管理雖在我國經(jīng)歷了二十幾年的發(fā)展，取得了一定的成就，也解決了不少的事件。但其經(jīng)驗還處于探索期間，其研究處于理論研究階段。比如，對工程索賠的計算，采用網(wǎng)絡分析法和比例計算法。前者比較復雜，一般不常用，而后者雖簡單、方便，但其不滿足業(yè)主指令采取加速措施或刪減工程量等條件，而且操作時，人為因素較多，所以也不能全面反映索賠的合理性。近年來，由于法律的不斷健全，以及人們法制觀念與意識的逐漸加強，施工索賠逐漸被國內(nèi)的施工單位、建設單位和監(jiān)理單位所認識和重視，但對于施工索賠及其索賠管理還缺少經(jīng)驗。只注重施工索賠意向的提出，不知道如何進行運作，使得對施工索賠的方法、索賠依據(jù)的保管及收集、索賠的程序及計算不科學、不規(guī)范，存在不會索賠現(xiàn)象。
2.1索賠的含義
索賠（Claim）一詞具有較為廣泛的含義，其一般含義是指對某事、某物權(quán)利的一種主張、要求、堅持等。工程索賠通常是指在施工合同履行過程中，合同當事人一方因非自身因素或?qū)Ψ讲宦男谢蛭茨苷_履行合同而受到經(jīng)濟損失或權(quán)利損害時，通過一定的合法程序向?qū)Ψ教岢鼋?jīng)濟或時間補償?shù)囊?。索賠是一種正當?shù)臋?quán)利要求，它是業(yè)主方、監(jiān)理工程師和承包方之間的一項正常的、大量發(fā)生而且普遍存在的合同管理業(yè)務，是一種以法律和合同為依據(jù)、合情合理的行為。
2.2 索賠的意義
索賠在國際建筑市場上是承包商保護自身正當權(quán)益、彌補工程損失、提高經(jīng)濟效益的重要手段。索賠能夠維護承包公司的合同利益；能夠保證合同的履行；能夠提高承包企業(yè)的管理水平；索賠是挽回成本損失的重要手段；索賠有利于國內(nèi)工程建設管理與國際慣例接軌，“中標靠低價，盈利靠索賠”是許多國際承包商的經(jīng)驗總結(jié)。通過成功的索賠能使工程收入的改善達到工程造價的10%-20%[4]。
2.3索賠的重要性
索賠作為保護承包商自身合法權(quán)益的重要手段其重要性不言而欲，其重要性重要表現(xiàn)在一下方面：
2.3.1工程索賠是承包商維護其合同權(quán)益的重要手段
2.3.2工程索賠是承包商經(jīng)營管理水平的體現(xiàn)
2.3.3工程索賠是承包商謀取正當經(jīng)濟效益的重要途徑
在國際上，很多有經(jīng)驗的承包商都善于通過索賠，來提高工程收益和競爭力。索賠能使企業(yè)取得補償損失，導致企業(yè)獲得應有的工程收益。索賠的取得常常會使建筑企業(yè)因需準備充分的資料和依據(jù)，從而使其經(jīng)營管理得到加強，并扭虧為盈。可見，工程索賠對建筑企業(yè)的重要性是不言而喻的。
2.4產(chǎn)生施工索賠的原因
2.4.1施工環(huán)境的多變性和特殊性
2.4.2施工合同的多樣性和理解的差異性
2.4.3施工建設主體的復雜性和多元性
一個工程項目往往涉及很多單位，如業(yè)主、承包商、分包商、供應商、監(jiān)理工程師等，各方面的社會關系、經(jīng)濟關系、技術關系復雜，容易出現(xiàn)一方失誤而引發(fā)他方損失，進而引發(fā)經(jīng)濟糾紛和施工索賠。
2.5索賠的特征：
從索賠的基本含義，可以看出索賠具有以下基本特征：
（1）索賠是雙向的，不僅承包人可以向發(fā)包人索賠，發(fā)包人同樣也可以向承包人索賠。 （2）只有實際發(fā)生了經(jīng)濟損失或權(quán)利損害，一方才能向?qū)Ψ剿髻r。 （3）索賠是一種未經(jīng)對方確認的單方行為。
第三章 施工索賠程序及索賠報告的內(nèi)容
3.1施工索賠程序
3.1.1、承包人提出索賠要求
3.1.2、工程師審核索賠報告
3.1.3. 確定合理的補償額
（1） 工程師與承包人協(xié)商補償
工程師審核索賠報告后初步確定應予以補償?shù)念~度往往與承包人的索賠報告中要求的額度不一致，甚至差額較大。主要原因是對承擔事件損害責任的界限劃分不一致，索賠證據(jù)不充分，索賠計算的依據(jù)和方法分歧較大等，因此雙方應就索賠的補償進行協(xié)商。
（2）. 工程師索賠處理決定
經(jīng)過認真分析研究，與承包人和發(fā)包人充分討論后，工程師應該在一定時間內(nèi)向發(fā)包人和承包人提出自己的索賠處理決定?！督ㄔO工程施工合同示范文本》規(guī)定，工程師收到承包人提交的索賠報告和有關資料后，如果在28天內(nèi)既未予答復，也未對承包人作進一步要求的話，則視為承包人提出的索賠要求已經(jīng)認可。
工程師在“工程延期審批表”和“費用索賠審批表”中應簡明地敘述索賠事項、理由和建議給予補償?shù)慕痤~和延長的工期，論述承包人索賠的合理和不合理方面。通過協(xié)商，工程師與承包人達不成共識時，承包人僅有權(quán)得到工程師認可的補償金額和順延的工期。當然，承包人仍然具有繼續(xù)索賠的權(quán)利，直至通過仲裁和訴訟解決爭議。
工程師批準的補償金額和順延的工期天數(shù)如果在發(fā)包人的授權(quán)范圍內(nèi)，則工程師可將此結(jié)果通知承包人，并抄送發(fā)包人。補償金額將計入下月支付工程進度款的支付證書內(nèi)，順延的工期加到原合同工期中。如果工程師批準的額度超過其權(quán)限的，則應報請發(fā)包人批準。
3.1.4、承包人是否接受最終索賠處理
通常，工程師的索賠處理決定不是終局性，對發(fā)包人和承包人都不具有強制性的約束力。如果承包人接受最終的索賠處理決定，索賠事件的處理即告結(jié)束。如果承包人對工程師的決定不滿意，就會導致合同爭議。通過協(xié)商雙方達成互諒互讓的解決方案，是處理爭議的最理想方式，如達不成諒解，承包人有權(quán)提交仲裁或訴訟解決。
3.2編寫索賠報告的基本要求
索賠報告是具有法律效力的正規(guī)書面文件，對重大的索賠，最好在律師或索賠專家的指導下進行。編寫索賠報告的一般要求有以下幾個方面：
3.2.1 索賠事件應是真實的
3.2.2責任分析應清楚、準確、有根據(jù)
3.2.3充分論證事件造成承包商的實際損失
3.2.4索賠計算必須合理、正確
后 記
總之，加入國際競爭必然會產(chǎn)生經(jīng)濟糾紛。為了更好地保護自身正當權(quán)益、彌補或減少經(jīng)濟損失，必須以法律和合同為依據(jù)開展合理、合法的衛(wèi)權(quán)活動。因此，必須加強法制建設和法律條文的學習，運用法律武器，規(guī)范施工索賠行為，建立施工索賠機制，不斷學習和總結(jié)索賠經(jīng)驗，提高我國建筑企業(yè)的索賠管理水平，達到轉(zhuǎn)移風險、避免或減少虧損。
工程索賠是利用經(jīng)濟杠桿進行項目管理的有效手段，對承包商、業(yè)主和監(jiān)理來說，處理索賠問題的成功與否，即可反映其對項目管理的水平如何。索賠的健康開展對于培育和發(fā)展建設市場，促進建筑業(yè)的發(fā)展，提高工程建設的效益，起著非常重要的作用。它有利于促進雙方加強內(nèi)部管理，嚴格履行合同；有助于雙方提高管理水平和素質(zhì)；有助于加強合同管理、維護市場正常秩序；有助于雙方更快地適應國際慣例；有助于對外承包的開展。我國法律規(guī)定工程索賠就是追加合同價款，屬于工程造價構(gòu)成。隨著市場經(jīng)濟體制的深入發(fā)展，索賠在項目管理中變得越來越重要。因此，索賠是承包商或業(yè)主在工程項目管理中不可缺少的重要工作內(nèi)容，應當重視索賠管理，加強索賠意識，做好索賠管理對提高項目管理業(yè)務能力和工程項目建設管理綜合水平、以至企業(yè)如何溶入市場和實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展都具有十分重要意義。
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技術是建筑工程施工中最常見也是最重要的要素之一，以項目為主的組織形式的建筑工程中，技術管理是日常管理工作中最普通的活動之一。有效的技術管理，能夠幫組建筑工程施工順利的實現(xiàn)質(zhì)量控制和成本節(jié)約的目標，實現(xiàn)工程施工在合同規(guī)定的期限內(nèi)，按照業(yè)主和設計合同的要求按期完成工程建設任務。技術管理就是要對企業(yè)施工技術要素進行優(yōu)化組合，以最優(yōu)的技術配置方式，促進施工建設中各種資源的高效協(xié)同運作。建筑企業(yè)在進行技術管理的過程中必須重點關注企業(yè)內(nèi)部各種生產(chǎn)要素的組合以及配置，關注企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化，提高企業(yè)施工的綜合管理水平，保障工程各項目標的實現(xiàn)。
建筑工程項目管理中技術管理分析
由于建筑工程建設的每個環(huán)節(jié)、每個工序的施工都離不開施工技術，技術施工的每個操作的不當都可能會造成工程成本的增加或者工程質(zhì)量的隱患，因此，完善的施工技術管理應當是全面的、全程的管理。全面的管理是指技術管理工作應當覆蓋工程施工的每個參與者的技術操作質(zhì)量、覆蓋施工工序的每個環(huán)節(jié)，從操作和工序的技術操作質(zhì)量上進行達標性管理。全程的管理是指工程技術管理應當涵蓋建筑工程施工的每個階段，包括工程投資決策，方案設計、施工前準備、具體施工以及竣工階段技術的組合以及運用質(zhì)量管理。技術遍布工程施工的每個環(huán)節(jié)每個工序，總是和其他施工要素存在著密切的聯(lián)系，因此，工程技術管理不應當被單獨分隔開來進行管理，而應當置于工程項目建設之中，在與其他方面的管理相互聯(lián)系、相互配合中進行管理效用研究。技術管理一個突出的要點就是能夠從技術的角度為工程建設目標的實現(xiàn)提供質(zhì)量、成本、安全等保證。這種保證主要是通過前期工程投資決策的分析研究、工程圖紙資料的審核、施工計劃與施工方案的落實監(jiān)督等，通過全程的技術審核與實施監(jiān)督，保證工程建設的一次成功性，降低工程修補、返修和工程施工方案變更帶來的損失。技術管理的有效性需要與工程其他管理結(jié)合起來才可能得到實現(xiàn)，因此必須將項目技術管理與項目管理中的資金管理、合同管理等其他方面同等重視起來，相互配合協(xié)調(diào)，才可能實現(xiàn)優(yōu)化的項目管理過程
建筑工程技術管理目標和主要作用
工程技術管理的主要目標是把工程技術與管理職能結(jié)合起來，組織、協(xié)調(diào)、控制技術因素在施工過程中發(fā)揮作用的方式以及質(zhì)量，通過全程控制和全面管理以保證工程施工能夠嚴格的按照國家相關建筑技術標準和政策、管理部門相關對頂在工程建設期內(nèi)陸續(xù)的開展，通過質(zhì)量把關，進度控制和造價規(guī)劃確保整個工程最終能夠在最短的期限內(nèi)以最高的質(zhì)量完工。這里技術管理目標的實現(xiàn)強調(diào)的是與質(zhì)量管理、工程進度管理和造價管理以及其他幾個方面的企業(yè)管理相互配合，在工程施工過程中實現(xiàn)動態(tài)、協(xié)調(diào)、統(tǒng)一。
技術管理工作在工程施工過程中的作用可以簡單的歸結(jié)為以下幾個方面：1.確保工程施工環(huán)節(jié)能夠遵循技術質(zhì)量要求和施工技術發(fā)展客觀規(guī)律的要求進行，保證施工工序的常態(tài)運轉(zhuǎn)。2.運用技術管理合理配置工程施工技術人員，提升工程施工管理的科學性，提高對技術質(zhì)量問題的預見性和前瞻性，通過具體管理監(jiān)督機制，及時發(fā)現(xiàn)施工中的技術問題，及時解決，防止問題發(fā)展壯大，引起重大損失。3.通過科學合理的技術資源配置，挖掘技術、材料、員工的最大潛力，在完成各項非經(jīng)濟指標的同時，實現(xiàn)最大的企業(yè)效益。
建筑工程技術管理工程中常見的問題
既定技術管理措施落實力度不足
既定技術管理措施落實力度不足問題主要表現(xiàn)在在工程施工的過程中相關安全技術方案與質(zhì)量技術方案不能夠被認真嚴格的在實際施工活動中被執(zhí)行下去，致使施工的質(zhì)量存在偏差，給工程留下質(zhì)量隱患，工程安全措施不到位，使得員工施工處于安全隱患中。有關必須的施工技術備案記錄不及時或者記錄不完整，致使工程資料的收集和整理不能跟上工程建設的步伐，為后期工程檢測與維修帶來諸多困難。施工技術方案不能夠被正確的傳達給施工人員或者傳達過程中存在信息偏差，致使工程建設偏離設計方向，造成后期返工等重大工程事故產(chǎn)生。這些問題的出現(xiàn)歸結(jié)起來都源自于施工企業(yè)對工程技術管理工作的不夠重視，沒有明確施工中每個員工的技術管理責任，致使他們責任感不足，工作不夠認真。
技術管理人員經(jīng)驗欠缺
近年來由于工程建設項目不斷的發(fā)展，各種建筑項目不斷上馬，建筑規(guī)模的快速膨脹，公司處于彌補人員缺口的目的，不斷引進技術管理工作人員，過多的人員招聘致使這些工程技術管理人員普遍存在經(jīng)驗欠缺的現(xiàn)象。處于技術管理人員的充分利用，有些資歷較高的技術管理人員甚至負責多個項目的技術管理工作，這無疑分散了他們工作的精力，造成無法專心從事某項工程項目技術管理的現(xiàn)象出現(xiàn)。
技術管理經(jīng)驗積累和提升工作不到位
技術管理經(jīng)驗積累和提升工作需要通過對工程建設后期的總結(jié)學習進行夯實。但目前在我國許多企業(yè)中對這方面的重視力度不夠，工程技術管理經(jīng)驗總結(jié)程序不能落實到實地。當一個工程項目完工之后，項目的技術管理部門相對比較成功技術管理經(jīng)驗不能夠被完整的保存下來并傳遞下去。
提高技術管理的措施
工程技術管理和技術水平的重視
以制度治理企業(yè)，強調(diào)制度的落實。
通過建立層次分明的技術管理和技術工作責任機制，用制度明確各級施工機構(gòu)人員相應的權(quán)力和責任，重點關注技術人員在施工活動中的行為規(guī)范和工作標準，明確每道施工工序中各小組，個部門的技術管理責任，倡導正確施工方法、嚴格工程技術施工質(zhì)量，用制度的強制力有效落實技術管理規(guī)范和要求。
注重經(jīng)驗的交流和先進經(jīng)驗的學習與引進
技術是一項不斷變化發(fā)展的重要生產(chǎn)要素，工程技術人員只有通過不斷的學習，用新的技術經(jīng)驗和知識來充實自己，才能夠在實際的施工中發(fā)揮更大的作用。強化內(nèi)部技術員工的技術交流提升前提技術人員的施工水平，提高工程施工過程中操作的正確性和問題發(fā)現(xiàn)的預見性。
加大技術研究投入力度
技術的取得一方面是靠外部引進，另一方面是靠內(nèi)部研發(fā)的投入，工程施工技術的研發(fā)更多的是對實踐的嘗試。企業(yè)應當加大工程施工技術研究、探索與推廣工作的資金投入，研發(fā)更加適合自己企業(yè)，作用更大的施工技術。
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二、建立一套完善的成本管理體系
鐵路建設企業(yè)應該成立一個專門負責工程項目成本管理工作的領導小組，領導小組的第一責任人應該由公司及其下屬工程分公司第一管理者擔任，主要負責統(tǒng)籌管理項目成本管理的大體工作。而分管領導應該擔任分管責任人，負責具體的項目成本管理工作。各職能部門也應該明確自身的職責，全力參與到工程項目成本管理工作中。鐵路企業(yè)應該逐步建立完善、系統(tǒng)的更新改造工程項目成本管理體系，為做好工程項目成本管理工作提供重要的組織保障。其次，要求鐵路更新改造工程的參與人員應該嚴格根據(jù)國家和行業(yè)制定的成本管理制度執(zhí)行，進而提高工程項目責任成本管理工作的規(guī)范化和標準化。
三、注重項目成本預控管理
（一）工程項目投標階段
在項目投標階段，一定要科學、合理的評估項目風險，并且合理預算項目施工總成本，確保做到不投虧損標。同時，應該一定要慎重選擇含金量較高的投標項目。整個項目投標過程，工程項目負責人都應該參與其中，而且一定要參與評審報價，分析項目的投資決策。
（二）策劃項目
在正式開工之前，應該科學、合理的策劃整個工程項目。這就要求相關人員應該深入施工現(xiàn)場進行全面、細致的調(diào)查，合理配置項目各種資源，對實物工程數(shù)量進行核實，結(jié)合工程項目開展風險評估以及工程組織方案等各方面情況制定一份項目管理策劃書，明確項目成本控制管理的具體要求。
（三）選擇最佳的施工方案
鐵路更新改造工程項目的總成本和施工方案有密切的聯(lián)系，因此在正式施工之前，一定要嚴格審批施工方案中的安全管理、臨時過渡工程布置、施工工期、工程技術方案、環(huán)境保障措施、資源配置、質(zhì)量管理等重要內(nèi)容，在確保達到施工工期、施工質(zhì)量、施工安全、施工工藝等各方面要求的基礎上，選擇成本造價最低，經(jīng)濟效益更高的施工方案。
四、做好成本過程的相關控制管理
（一）確定科學的項目成本管理目標
鐵路施工企業(yè)一定要在保證施工質(zhì)量及施工安全的基本上，根據(jù)施工組織設計、項目工程策劃書、公司限價、現(xiàn)場核定的數(shù)量以及國家和行業(yè)制定的相關政策，綜合分析判斷能夠挖掘企業(yè)內(nèi)部潛力的所有因素后客觀的編制鐵路更新改造工程項目成本預算。同時應該客觀的正視項目風險，一般由公司來承擔市場風險，由工程分公司的管理團隊來承擔工程管理風險。其次，一定要根據(jù)鐵路更新改造工程項目的實際施工情況科學、合理的調(diào)整項目成本費用。具體實施項目的過程中，如果是不可抗力、延誤工期、材料差價、施工方案變更等客觀原因?qū)е马椖控熑纬杀境霈F(xiàn)較大偏差的情況下，不應該調(diào)整責任成本的編制預算，但是可以制作一份成本測算報告上交給公司，只有公司同意后，才可以調(diào)整成本費用。
（二）提高勞務分包管理的規(guī)范性
1.對勞務隊伍執(zhí)行“引入問責制”以及“市場準入制”。經(jīng)過筆者多年來的工作經(jīng)驗總結(jié)，發(fā)現(xiàn)造成項目虧損的主要原因之一就是收點子、賣牌子，還存在“以包代管”的現(xiàn)象，進而使得工程管理失去控制，導致項目出現(xiàn)嚴重虧損，因此應該慢慢開始執(zhí)行勞務分包制度。選擇勞務分包隊伍的時候，推薦、選擇勞務分包隊伍的人都必須簽字，而且應該主動承擔自己的責任。選擇勞務分包隊伍的過程中，應該優(yōu)先考慮那些信譽較好、執(zhí)行力較高、實力較強以及和公司有長期合作關系的公司。勞務隊伍引進的過程中，一定要嚴格檢查組織機構(gòu)代碼證、資質(zhì)證書、營業(yè)執(zhí)照、安全生產(chǎn)許可證以及稅務登記證。只有勞務分包隊伍符合所有的條件后，才可以辦理 “準入證”進場施工。
2.做好分包合同管理工作。分包合同管理是提高項目勞務分包管理標準化、規(guī)范化，防止出現(xiàn)各種法律風險的重要措施，因此一定要高度重視分包合同管理工作，認真、深入研究分析執(zhí)行合同過程中出現(xiàn)的各種風險以及問題，并且根據(jù)分包管理模式制定不同的合同范本，具體明確劃分合同當事人的權(quán)利、職責。制定統(tǒng)一、固定的合同范本的話，就可以制定統(tǒng)一的剛性合同條款以及原則，這樣有利于降低工程項目的管理風險，切實保障企業(yè)的經(jīng)濟利益。需要注意的是，勞務分包隊伍正式進場施工前一定要先簽合同，不然工程款不能計量，也不能撥付。
3.進一步加強物資設備管理。物資設備是鐵路更新改造工程項目順利開展的重要物質(zhì)基礎保障，也是工程項目成本管理的重要內(nèi)容。對于主要施工材料，應該嚴格按照“限額發(fā)料制度”進行管理。根據(jù)施工設計精確計算整個工程需要耗費的主要材料總量，嚴格控制主要材料總量，并且將控制目標分解到每一個作業(yè)隊伍。項目實際施工過程中，根據(jù)施工計劃限額供應主要材料。同時，每一個月都應該全面盤點、核銷物資，如果材料超用的情況下，應該根據(jù)合同約定，將超用材料在每月的計量款中扣除。如果是工程分公司外租的工程設備，應該向公司的職能部門詳細報送外租設備的型號、使用期限、數(shù)量以及規(guī)格等具體的使用計劃。只有公司批準以后才可以實施，在正式使用的過程中一定要建立完整的臺賬，并且做好相應的運轉(zhuǎn)記錄，必須根據(jù)公司規(guī)定的程序結(jié)算費用，但是支付的費用也必須得到公司職能部門的審核批準。另外，還需要做好材料核銷工作，確保該項工作能夠真實的反映出現(xiàn)場材料的實際消耗情況，也能夠為作業(yè)隊的材料管理提供一定的指導。因此一定要指定專門的人員負責核銷工作，并且應該執(zhí)行核銷工作問責制，一旦出現(xiàn)問題，可以立即找到想要的負責人查找其中的原因，及時整改。
五、做好過程控制監(jiān)督、管理工作
在項目成本管理的過程中，加強監(jiān)督、管理是確保成本管理工作規(guī)范性、有序性的必要措施和重要手段。因此，在項目工程施工的過程中，一定要實時跟蹤檢查執(zhí)行項目成本管理制度的實際情況，一旦檢查出任何問題，應該及時進行整改。對于成本管理中出現(xiàn)的任何違紀違法現(xiàn)象，一定要嚴格根據(jù)相關的規(guī)定進行糾正、處理。這樣的話，不僅有利于提高鐵路更新改造工程項目成本管理行為的規(guī)范化、有效化，也可以突出公司管理制度的權(quán)威性以及嚴肅性，避免出現(xiàn)項目管理漏洞，構(gòu)建項目成本管理的長效機制。
篇12
2對存在問題的解決思路
1)學習現(xiàn)代化的管理方法，嚴格執(zhí)行工作流程。受國企和事業(yè)單位的制度制約，編制問題。管理上不能有所突破。加之基建項目不連續(xù)，無法配備專人來謀劃和管理。根據(jù)筆者的經(jīng)驗，工程雖小，但程序不少，特別是近些年來國家一些相關的制度政策推行，對建設項目的管理越來越規(guī)范，越來越與國際化接軌，在管理上逐步推出了一些相關法規(guī)來完善管理上的不足，這對于規(guī)范各方的行為都起到了約束和程序化作用，對基建項目本身來說也是防范于未然。2)培養(yǎng)專業(yè)技術和管理人才。以往認為小項目，小工程，可以不配備專業(yè)人才。再者，由于市場化不斷加深，專業(yè)人才也難以參與到這些小的工程項目上來。業(yè)主認為小型項目工藝簡單，憑經(jīng)驗可以自行完成。實踐表明，只有專業(yè)的技術和管理人才，才能更好的為工程把關服務，進行有效的科學管理。在各企事業(yè)單位維修改造工程中，實際上有些改造項目要比重新新建的難度大，由于人員調(diào)動頻繁，專業(yè)人才不能長期從事本職工作，不能熟悉不斷變化的環(huán)境，將嚴重影響后期的維護和管理。因此，應該從人員配備上管理好，用好專業(yè)人才。3)充分發(fā)揮監(jiān)理人員在工程中的作用。建設單位往往是管理人員較多，專業(yè)技術人員較少，在實踐中遇到技術問題常常力不從心，這就必須充分發(fā)揮監(jiān)理人員在工程中的作用，按流程辦事，按圖施工，按規(guī)范驗收，按法律合同解決問題。解決好質(zhì)量、進度、安全和投資的辯證統(tǒng)一關系。施工中出現(xiàn)了問題，可以發(fā)揮監(jiān)理人員在工程中的作用，建設單位盡量少參與，不能一管到底，更多的是做一些決策方面的事情。也不能認為靠開會議就能完全解決技術問題，是需要經(jīng)驗和更多的專業(yè)人員來參與共同完成。對難度較大的問題也可以外聘專家來為工程服務。4)建設單位要重點做好開工前和驗收后的工作。開工前重點做好招標的管理工作，選擇一個良好的承建方是工程質(zhì)量、進度、安全的重要保障，施工單位自身的管理水平直接影響到最后實體工程質(zhì)量，一個管理規(guī)范的施工單位可為建設單位在管理上節(jié)約大量的精力和時間。實踐證明，前期工作做得多一些，施工期間遇到的問題就會少一些。如做好圖紙會審，做好施工方案設計的交底，審查施工組織設計，應急方案，安全管理方案等等，就可以盡量減少施工過程中的變更、簽證，最大程度上保證質(zhì)量、進度和安全。減少施工過程中的現(xiàn)場協(xié)調(diào)等大量工作，為工程的順利進行打下堅實基礎。二是后期的工程款結(jié)算工作，驗收通過后，做好工程結(jié)算和決算，做好內(nèi)業(yè)資料的上報信息，是收尾階段的重要工作。
3結(jié)語
綜上分析國有企事業(yè)單位小型基建項目的自身特點和存在的一些問題，得出一些行之有效的解決方法和改進措施，為本單位和同類型單位再次參建提供了參考，使建設單位自身的管理水平得到提高，得出了一些管理策略。
總之，只要嚴格按程序管理，按圖施工，按規(guī)范要求驗收，協(xié)調(diào)好各方的關系，即使建設單位缺少技術和管理人才，對于小型基建項目來說也是可以達到預期效果。使工程質(zhì)量、安全、進度、投資得到良好的控制，希望從事這個行業(yè)的技術和管理工作者，能夠提供大量的信息交流，為施工管理者的決策提供技術方面和管理方面的支持，也使綜合效果更加完善。
作者:馬旭東 單位:遼寧儲備物資管理局二三九處
參考文獻:
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篇13
一、當前建筑產(chǎn)業(yè)實行項目管理存在的主要問題
（一）成本管控粗放
建筑企業(yè)同其他行業(yè)一樣，都需要進行投資成本管控，以此才能實現(xiàn)自身經(jīng)濟發(fā)展的利潤最大化，而有效的項目管理就能實現(xiàn)這一主要控制任務目標。但是當前施工行業(yè)普遍存在實踐管理水準不高、管理形式粗放的現(xiàn)象。不少建筑企業(yè)不僅管理體系機制不健全、管理內(nèi)容不能即時更新，同時在取費、定額標準上內(nèi)容也不夠全面。也就是說，施工企業(yè)如果還是沿用以往的以包代管模式是很難完成科學成本管控這項重要任務?？傮w來說，施工企業(yè)在項目管理成本管控這一塊普遍存在的問題就是重包輕管、以包代管、預算編制內(nèi)容不科學、不進行合理成本分析及反饋，進而使成本控制失效，企業(yè)利潤大幅度縮水。
（二）工期進度規(guī)劃不合理
不少施工企業(yè)對待項目工期的管理往往是緊抓不放、盲目管控，長此以往，導致工期制定不夠全面、具體規(guī)劃不夠合理。即使多數(shù)企業(yè)能夠制定工期管控計劃，但是也不能將實踐情況予以結(jié)合開來，即光靠守舊管理模式下的管理經(jīng)驗很難奏效。另外，還有不少企業(yè)制定工期計劃往往憑借主觀意識、本位觀念定奪工期計劃，所以導致實則計劃往往不夠得當，落實舉措不能一步到位。
（三）安全管理意識淡薄、盲目管控進度、忽視質(zhì)量建設
施工項目管理階段，安全意識占據(jù)主導地位才能降低事故發(fā)生頻次。也就是說，不少施工企業(yè)為了控制必要投資成本，在安全投資方面的建設力度往往不能有效發(fā)揮，抱著能省就省的心態(tài)，安全監(jiān)督執(zhí)行舉措不能有效落實；一旦相關安全監(jiān)理機構(gòu)進行檢查時，其所提供給對方的資料往往是虛假安全資料，加之自身施工單位現(xiàn)場監(jiān)督少之又少；不出安全事故則罷，一旦出現(xiàn)事故則會后患無窮，影響作業(yè)進度、延誤工期，造成更為重大的經(jīng)濟損失，以小失大，即往往事故財產(chǎn)損失遠高于安全投資成本。除此之外，在實踐項目管理施工階段，施工企業(yè)經(jīng)營者往往看重直觀的經(jīng)濟效益、觀念扭曲、本位思想意識占據(jù)主要地位，即過分控制施工進度，而忽視了項目質(zhì)量控制建設，進而在水暖、智能化設備、電梯、防火系統(tǒng)、衛(wèi)生建設以及配套設置等方面的檢查控制力度不能有效發(fā)揮。同時，在作業(yè)階段的隱蔽工程建設環(huán)節(jié)也存在一些常見質(zhì)量不達標準的問題；如，鋼筋間距均勻性、下料長度、箍筋彎鉤角度、搭接綁扎質(zhì)量、焊接接頭質(zhì)量、當鋼筋數(shù)量在構(gòu)件（梁柱結(jié)點）同一截面上密度較大時排放、砼保護層厚度控制、砼澆筑振搗質(zhì)量（密實度）、設備器材調(diào)試及管線耐久性等均較容易被忽視。
二、強化項目管理所應當實行的必要舉措
（一）項目計劃合理安排
根據(jù)已知有關業(yè)務目標的事實，以及可以利用的過去的經(jīng)驗，就能夠清楚地定義范圍和目標開始。從項目任務分解入手，然后定義每個階段的活動，再定義每個活動中的任務，從而形成完整的項目計劃。以煤礦企業(yè)項目管理為例：就要結(jié)合礦井實際情況，以及包括礦井籌備處管理人員應能夠認真研究礦井地質(zhì)勘探資料、礦井可研報告、礦井初步設計及當?shù)氐臍夂蛸Y料等，并制訂出詳細的礦井建設計劃，以此才能確定出礦井建設的關鍵路線；每項計劃更要制定出詳細的子計劃，也就是說關鍵路線上的每項工程都是關鍵工程，對每項關鍵工程都制定出詳細的施工措施，即可從人員分工、職責劃分、施工單位的選定、材料準備、質(zhì)量驗收等方面都加以考慮，部署出完善實施步驟；對與關鍵工程密切相關的緊前、緊后工程也進行了合理安排；另外，由于基本建設程序比較復雜，各種審批手續(xù)較多，所以這就必須要求礦井建設人員能夠統(tǒng)籌考慮，計劃周全，并且要有超前意識，制定計劃、安排工作時要考慮長遠，并要提前預判可能出現(xiàn)的問題，想好應對之策。
（二）科學建立成本管理觀念、合理抓好項目成本管理
工程成本管理是全過程、全方位的管理，從投標開始到工程竣工交驗，每一個環(huán)節(jié)每一道工序都要事先預測，認真核算和監(jiān)控。一個工程的成本包括很多方面，如現(xiàn)場成本，可通過現(xiàn)場管理降低成本；有機械設備成本，通過縮短機械使用周期來提高效益；有材料成本，通過控制材料的質(zhì)差、價差、量差來降低消耗；有勞動力成本，有效地使用勞動力，不搞人海戰(zhàn)術，提高勞動生產(chǎn)率；有質(zhì)量成本，通過提高產(chǎn)品質(zhì)量來減少無效勞動；另外，要對標書中主要技術方案作必要的技術經(jīng)濟論證，以尋求較為經(jīng)濟可靠的方案，從而降低工程成本，包括采用新材料、新技術、新工藝節(jié)約能耗，提高機械化操作等。
（三）合理規(guī)劃工期進度
項目管理工期的管理往往伴隨項目進度計劃而協(xié)調(diào)進行。項目進度計劃的合理制定以及計劃內(nèi)容的更新是檢查進度執(zhí)行狀況的重要衡量依據(jù)，因此，項目管理進度控制要正規(guī)合理，以此才能高效落實執(zhí)行舉措，把實際進度情況與項目計劃相互協(xié)調(diào)并同步進行，從而避免項目實際進度與計劃產(chǎn)生難以協(xié)調(diào)與調(diào)整的偏差。所以施工企業(yè)要在建立得當、規(guī)范的進度計劃的基礎之上，做好進度計劃與實際工程進程進展情況的分析與評估，以此才能結(jié)合具體反饋與分析情況組織好各組織單位進行展開合理分工，發(fā)揮出權(quán)責利一體的組織勢能，抓好進度管理。也就是說，各協(xié)調(diào)單位、監(jiān)理組織機構(gòu)、承包商等要密切配合、協(xié)調(diào)并進；如果項目進度必須要進行調(diào)整，也同樣要首要考慮好各作業(yè)環(huán)節(jié)的邏輯關系，控制好施工建材的供應情況、設備使用時間等，以此才能科學縮短某些作業(yè)環(huán)節(jié)持續(xù)時間，使之進度計劃能夠有效協(xié)調(diào)實際建設進程。
（四）加大督監(jiān)管力度、做好安全投入建設工作、確保工程質(zhì)量
項目管理必要的安全投資力度必須做足，從而才能保障各作業(yè)環(huán)節(jié)的安全施工環(huán)境。為此，施工企業(yè)要加強安全投入文明施工觀念，結(jié)合自身產(chǎn)業(yè)項目安全建設標準進行施工，落實貫徹到各個作業(yè)環(huán)節(jié)當中，并能夠持之以恒。同時，還要做足安全培訓工作，使施工隊伍人員能夠樹立自覺、高效、安全的意識觀念，自覺履行責任行為。此外，還要加大項目管理的監(jiān)督執(zhí)行力度，以此才能全程參與監(jiān)督、全方位進行實時管控，阻斷安全隱患，即做足監(jiān)管、監(jiān)督工作的基礎之上，促進了各項作業(yè)安全高效的完成。另外，隨著當前建筑施工產(chǎn)業(yè)項目管理需求的提升，建筑企業(yè)還應當在高效完成各項作業(yè)的基礎之上，保障工程質(zhì)量。因此，施工企業(yè)在實踐施工作業(yè)階段，應當建立科學的考核機制，并制定各項新工藝、新技術的達標標準，科學化地完成分布、分項工程的全方位質(zhì)量建設工作；制定出符合項目作業(yè)特點的質(zhì)量保證計劃以及具體變現(xiàn)舉措等，即在明確施工重點、施工工藝與技術標準的前提下，保證質(zhì)量攻關舉措有效落實。除此之外，還要做好質(zhì)量檢查，并結(jié)合地點、條件、環(huán)境作出具體分析與經(jīng)驗總結(jié)，使之能夠及時發(fā)現(xiàn)問題、及時解決，并作為以后重點質(zhì)量預控檢核目標。
結(jié)語：
總之，在當前建筑產(chǎn)業(yè)化經(jīng)濟高速提高的背景下，建筑企業(yè)要提高時勢管理要求，抓好工程項目管理，以此才能對工程項目進行全方位、全過程的實時管控，把以往傳統(tǒng)容易忽視的安全投入工作、質(zhì)量控制建設工作做好做足。另外，還要做好各個項目管理作業(yè)環(huán)節(jié)的進度調(diào)整與協(xié)調(diào)，從而才能保障工程項目在竣工交驗后及早投入使用，為施工企業(yè)創(chuàng)造經(jīng)營效益。
參考文獻：
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