引論：我們?yōu)槟砹?3篇工程施工項目論文范文，供您借鑒以豐富您的創(chuàng)作。它們是您寫作時的寶貴資源，期望它們能夠激發(fā)您的創(chuàng)作靈感，讓您的文章更具深度。

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1．2加強施工工期的控制與管理

一個工程的施工進度不僅是施工企業(yè)高效率施工的一種體現(xiàn)，同時也是企業(yè)良好形象的一種顯現(xiàn)。但是在工程的施工過程中，很多影響因素都是我們難以控制的，比如天氣、氣候、地形的復雜變化等等，盡管如此，我們還是要對于公路工程的施工工期進行一定的控制。為此我們需要采取一定的控制措施，一方面要編制針對性強的施工組織進度計劃，強勢推進工程的進度，對于一些問題要迎難而上，保證一定的施工進度;另一方面要克服影響因素，強化進度過程控制，并逐漸實現(xiàn)施工進度的動態(tài)控制。另外需要注意的是，要保證一定的施工工期的前提下，一定要注意施工的質(zhì)量不降低。

2公路工程的成本管理

成本管理是指用一系列科學的方法，將成本控制在較小的基礎(chǔ)上實現(xiàn)效益最大的一種管理活動。成本管理是企業(yè)的一項專業(yè)管理，成本管理理論和方法是由企業(yè)管理的總要求決定的，因而成本管理的發(fā)展也相應(yīng)地可分為經(jīng)驗管理、科學管理和現(xiàn)代管理三個階段。經(jīng)驗管理需要管理人員需要憑借個人經(jīng)驗，以分析成功的管理案例為主的方法來對工程的成本進行管理和控制;科學管理需要施工單位積極采用一些系統(tǒng)化、科學化、合理化的管理方法對于工程的成本進行控制;現(xiàn)代管理即是要積極運用一些現(xiàn)代化的管理手段，綜合運用各種先進技術(shù)對于工程的成本進行控制。加強公路工程的成本管理，一方面要正確處理好權(quán)、責、利三者之間的關(guān)系，建立健全責權(quán)利相結(jié)合的目標責任成本管理體制，對于每個部門和人員的責任要明確，要分工明確，獎懲分明。同時要加強財務(wù)預(yù)算，做好財務(wù)管理工作，從預(yù)算出發(fā)，加強企業(yè)的成本控制和管理，當然公路工程工程的成本管理是一個過程，絕不能急于求成，盲目大意。另一方面要創(chuàng)新當前成本管理方法，做好成本預(yù)測。在科學技術(shù)不斷發(fā)展的今天，要加強施工企業(yè)的內(nèi)部的信息化建設(shè)，將計算機技術(shù)和信息技術(shù)和公路工程的成本管理緊密的結(jié)合起來，這樣就可以提高成本控制的效率，同時還可以實時監(jiān)測市場的變化，為計算工程的成本提供依據(jù)。另外還要對于工程的全過程都要進行成本控制，從每一個階段出發(fā)，將每一個階段的工程造價都控制在合理范圍之內(nèi)。

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1．2事中管理與控制

首先應(yīng)該對項目的工序質(zhì)量進行嚴格控制，這也是項目管理中最基本的質(zhì)量控制。監(jiān)理方應(yīng)著重做好工序的施工和驗收、工序間的銜接以及隱蔽工程的檢驗和驗收。其中的隱蔽工程指的是被下一工序所遮蓋的工序，在對其進行驗收的過程中，應(yīng)遵循標準來履行簽字認可手續(xù)，使工程有證可查。其次應(yīng)加強工程項目的現(xiàn)場巡視。在巡視的過程中，必須能夠?qū)椖渴┕さ馁|(zhì)量進行檢查，還應(yīng)對施工方的管理情況進行監(jiān)控。這一過程可以運用多種技術(shù)手段和工具，例如使用百格網(wǎng)來檢測砌磚砂漿飽滿度是否合格等。一旦發(fā)現(xiàn)施工技術(shù)的偏差，則應(yīng)在第一時間提出并限期整改。還應(yīng)注重旁站監(jiān)理，旁站監(jiān)理主要包括對一些重要部位進行重點監(jiān)控。結(jié)合工程的實際情況為其制定合理的監(jiān)理方案，以房屋建設(shè)為例，包括基礎(chǔ)施工、防水層施工等關(guān)鍵工序，監(jiān)理方可以結(jié)合實際情況為之制訂針對性的監(jiān)理細則，確保工程項目的質(zhì)量。第三應(yīng)重視分項工程質(zhì)量驗收。應(yīng)對其質(zhì)量進行嚴格的檢驗，并對所有的質(zhì)量控制資料進行檢查;對一些重點分項，包括地基與基礎(chǔ)、主體結(jié)構(gòu)等進行抽樣檢查等。第四應(yīng)結(jié)合工程項目中所發(fā)生的各類變更進行嚴格的審查。如果工程項目中出現(xiàn)了變更情況，則必須告知監(jiān)理工程師進行審核處理，監(jiān)理方組織人力對變更情況進行審查。審查通過之后方可由設(shè)計方進行變更文件的編制。而一旦工程項目的變更影響到安全和環(huán)保時，則應(yīng)結(jié)合相關(guān)規(guī)定進行嚴格控制。第五應(yīng)重視工程質(zhì)量情況。一旦發(fā)生質(zhì)量問題應(yīng)及時提出并制止，并督促施工方提交處理措施，整改完畢并經(jīng)監(jiān)理人員復查。

1．3項目質(zhì)量的事后控制

工程監(jiān)理著應(yīng)該在過程竣工之后進行事后控制，主要的工作包括:首先應(yīng)該嚴格審查項目的竣工資料。這些資料應(yīng)包含的內(nèi)容有:工程項目承包商所出具的竣工資料;工程監(jiān)理方在施工過程中所制作的監(jiān)理檔案;工程建設(shè)方的建設(shè)檔案;工程設(shè)計勘察方的勘察檔案等等。其次應(yīng)進行嚴格的項目質(zhì)量測試與驗收。對于所有的過程建設(shè)項目，結(jié)合該項目的原始設(shè)計檔案中的內(nèi)容，制定嚴格的驗收測試標準，進行仔細的驗收。第三應(yīng)對項目的竣工資料進行備案。當一個項目竣工時，工程監(jiān)理方要配合承包商對竣工檔案進行整理審核，檔案應(yīng)復制同樣的兩份，分別由工程承包商和備案機關(guān)進行保存。

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1.2提高價值的途徑

根據(jù)價值的含義，要提供價值，就是要通過改進產(chǎn)品或建筑物的設(shè)計或者施工方法，用更少的資源，充分實現(xiàn)用戶需求必要的功能。提高功能的途徑有：①通過改進設(shè)計或者施工方法，功能不變，成本降低；②通過改進設(shè)計或者施工方法，功能有很大的提高，成本略有提高；③改進設(shè)計或者通過施工方法，功能提高，成本降低；④通過改進設(shè)計或者施工方法，功能略有降低，成本大大降低：⑤通過改進設(shè)計或者施工方法，功能提高，成本不變；本案例采用房屋設(shè)計功能不變，施工成本降低的方法進行。

1.3價值工程的工作程序

①準備階段：一是對象選擇。包括設(shè)計方面、施工方面、成本方面；二是組織價值工程工作團隊；三是制訂工作計劃。②分析階段：一是收集資料；二是進行功能分析；三是進行功能評價。③方案創(chuàng)新和評價階段。④實施和成果驗收階段。

1.4價值工程評價的一般步驟

①計算功能系數(shù)Fi，采用0-1打分法；②核算功能現(xiàn)實成本，包括建筑產(chǎn)品的和構(gòu)件的建造成本；③計算成本系數(shù)Ci=ci/∑ci；④計算價值系數(shù)Vi=Fi/Ci；⑤根據(jù)市場競爭、住戶需求和企業(yè)實力等因素，確定目標成本；⑥按功能重要性系數(shù)分配現(xiàn)實成本和分配目標成本，并計算二者之差，該差額就是預(yù)期的成本降低指標。

2價值工程案例分析

本例是推行新型城鎮(zhèn)化建設(shè)中，房地產(chǎn)開發(fā)項目中商住樓項目。開展價值工程降低成本活動情況。①通過價值工程團隊分析，制定提高價值的最佳方案。②確定房屋功能系統(tǒng)圖表。總要求：安全、質(zhì)量合格、滿足用戶需要。具體項目：結(jié)構(gòu)安全、造型美觀、節(jié)能環(huán)保、裝飾工程、屋面防水。③計算功能比重因子。⑦確定價值分析的對象，制定改進措施。價值改進對象是指價值系數(shù)小于1者，如表4中的地基基礎(chǔ)、主體結(jié)構(gòu)和裝飾工程。確定改進項目后，應(yīng)該組織相關(guān)人員分析問題出現(xiàn)的原因，制定解決問題的措施，明確實現(xiàn)的目標。⑧取得的成果。該工程項目通過價值工程管理技術(shù)的實施，首先，不僅實現(xiàn)了降低成本、提高價值的目的，而且促進了項目管理水平總體提高一個臺階。第二，促進了技術(shù)的進步。第三，提高了經(jīng)濟效益。第四，贏得公司和建設(shè)主管部門的肯定，該工程獲州級QC項目優(yōu)質(zhì)工程獎。

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質(zhì)量是建筑本身的真正生命，也是社會關(guān)注的熱點。在科學技術(shù)日新月異和經(jīng)濟建設(shè)高度發(fā)展的今天，建筑工程的質(zhì)量關(guān)系到國家經(jīng)濟發(fā)展和人民生命財產(chǎn)安全。因此，建筑工程質(zhì)量尤為重要，但是，在建筑施工過程中，任何一個環(huán)節(jié)、任何一個部位出現(xiàn)問題，都會給工程的整體質(zhì)量帶來嚴重的后果。監(jiān)理作為工程質(zhì)量監(jiān)督的一個重要體系，是加強工程質(zhì)量的重要保證因素。加強建筑施工質(zhì)量監(jiān)理，應(yīng)在施工前、施工中、施工后建立系統(tǒng)的監(jiān)理工作體系，確保建筑施工的質(zhì)量。

1.建筑企業(yè)法人行為有待規(guī)范

當前建筑市場秩序及建筑企業(yè)法人行為比較混亂。就建筑企業(yè)法人方面講：

（1）行政干涉嚴重，違反建設(shè)操作流程，任意篡改合理工期，影響工程進度，從而不能保證建筑施工質(zhì)量。

（2）建筑質(zhì)量管理意識淡薄，管理階層松懈，建筑法人責任制不夠完善。

（3）資金嚴重短缺，建筑工程運作有問題、壓價現(xiàn)象泛濫，要求承包方墊資，拖欠建筑工程款項，造成盲目降低質(zhì)量成本和管理質(zhì)量投入。

（4）招投標工作不夠正規(guī)，違規(guī)操作現(xiàn)象時有發(fā)生，虛假招標或直接發(fā)包工程導致設(shè)計水平降低、無資質(zhì)設(shè)計、施工項目、監(jiān)理隊伍參差不齊。

2.施工不按程序操作，“豆腐渣工程”現(xiàn)象嚴重

（1）工程多次轉(zhuǎn)包，層層收費、資金嚴重流失，在利益的驅(qū)使下，導致建筑企業(yè)偷工減料現(xiàn)象嚴重。

（2）大量低水平、低素質(zhì)的施工隊伍涌入建筑市場，施工人員技術(shù)水平比較落后、施工經(jīng)驗大打折扣。

（3）施工不規(guī)范，質(zhì)量管理水平比較低，管理素質(zhì)粗放，質(zhì)量體系有待健全，質(zhì)量把關(guān)松散。

3.質(zhì)量監(jiān)督力度不到位，作用難發(fā)揮

（1）法律、法規(guī)不健全、不完善，執(zhí)法不力，質(zhì)量監(jiān)督處罰可操作性不強。

（2）無檢測手段，質(zhì)量評定缺乏權(quán)威性。

（3）質(zhì)監(jiān)機構(gòu)為事業(yè)或企業(yè)編制，收費標準低，財力、人力所限，工作難以深入到位。

（4）質(zhì)檢員專業(yè)知識水平有限，監(jiān)督往往表現(xiàn)于形式。

（5）質(zhì)量管理職能交叉，責任不明，質(zhì)量問題難整改，質(zhì)量監(jiān)督機構(gòu)作用難發(fā)揮。

二、質(zhì)量監(jiān)控要做到事前預(yù)防

監(jiān)理方一旦進入工程質(zhì)量監(jiān)理，首先審查施工單位的施工現(xiàn)場質(zhì)量管理是否有相應(yīng)的施工技術(shù)標準，健全的質(zhì)量管理體系，施工質(zhì)量檢驗制度和綜合施工質(zhì)量水平評定考核制度，并督促施工單位落實到位。仔細審查施工組織設(shè)計和施工方案，檢查和審查工程材料、設(shè)備的質(zhì)量，杜絕質(zhì)量事故的隱患。

1.對工程所需的原材料、半成品的質(zhì)量進行檢查和控制

首先要求施工單位在人員配備、組織管理、檢測程序、方法、手段等各個環(huán)節(jié)上加強管理，明確對材料的質(zhì)量要求和技術(shù)標準。針對鋼筋、水泥等材料多源頭、多渠道，對進場的每批鋼筋、水泥做到“雙控”（既要有質(zhì)保書、合格證，還要有材料復試報告），未經(jīng)檢驗的材料不允許用于工程，質(zhì)量達不到要求的材料，及時請退出場。

2.加強質(zhì)量意識，實行“三檢”

制在工程施工前，監(jiān)理方召開由施工單位技術(shù)負責人、質(zhì)檢員及有關(guān)各工程隊組長質(zhì)量會議，加強質(zhì)量管理意識，明確在施工過程中，每道工序必須執(zhí)行“三檢”制，且有公司質(zhì)監(jiān)部門專職質(zhì)檢員簽字驗收。然后經(jīng)監(jiān)理人員驗收、簽字認定，方可進行下道工序的施工。如果施工單位沒有進行“三檢”或?qū)Ｂ氋|(zhì)檢員簽字，監(jiān)理人員拒絕驗收。

3.嚴格把好隱蔽工程的簽字驗收關(guān)，發(fā)現(xiàn)質(zhì)量隱患及時向施工單位提出整改。

在進行隱蔽工程驗收時，首先要求施工單位自檢合格，再由公司專職質(zhì)檢員核定等級并簽字，并填寫好驗收表單遞交監(jiān)理。然后由監(jiān)理工程師組織施工單位項目專業(yè)質(zhì)量（技術(shù)）負責人等進行驗收。現(xiàn)場檢查復核原材料保證資料是否齊全，合格證、試驗報告是否齊全，各層標高、軸結(jié)也要層層檢查，嚴格驗收。

三、結(jié)束語

綜上所述，因此，必須針對建筑施工質(zhì)量監(jiān)管，建立健全施工企業(yè)技能和安全教育制度，改進培訓方法，完善培訓內(nèi)容，以提高建筑企業(yè)管理和技術(shù)骨干力量的質(zhì)量安全。

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1.收支對比的原則。每發(fā)生一筆金額較大的成本費用,都要查一查有無相對應(yīng)的預(yù)算收入,是否支大于收。在分部分項工程成本核算和月度成本核算中,也要仔細地進行實際成本與預(yù)算收入的對比分析,以便從中探索成本節(jié)超的原因,糾正項目成本的不利偏差,提高項目成本的降低水平。

2.全面控制的原則。即項目成本的全員控制和項目成本的全過程控制。項目成本是一項綜合性的指標,它涉及到項目組織中各個部門、單位和班組的工作業(yè)績,當然與每個職工的切身利益有關(guān)。施工項目成本的高低需要施工人員的群策群力共同關(guān)心。工程項目確定以后,自施工準備開始,到工程竣工交付使用后的保修期結(jié)束,其中每一項經(jīng)濟業(yè)務(wù),都要納入成本控制的軌道。從工程管理角度上講,這就要求項目部在每次會議上要求各個職能部門、各施工隊和班組,人人要齊心協(xié)力,團結(jié)一致,工種之間相互配合支持,能節(jié)約的盡量節(jié)約,盡量降低施工項目的成本,提高工程施工的利潤,不能只流于口頭上,一定要落實到實際施工控制中去。

3.以施工過程控制為重點的原則。就是重點放在施工過程階段,因為施工準備階段的成本控制制是施工過程階段的成本控制作準備的,而竣工階段的成本控制由于盈虧已基本成定局,即使發(fā)生了偏差,糾正為時已晚。因此,施工過程階段成本控制的好壞,對項目經(jīng)濟效益的高低具有關(guān)鍵的作用。所以在施工過程中要采取各種有效措施,加大管理力度,及時檢查各項措施的落實情況,保證工程的經(jīng)濟效益。

4.目標管理原則。目標管理是貫徹執(zhí)行計劃的一種方法,它把計劃的方針、任務(wù)目標和措施等逐一加以分解,提出進一步的具體要求,并分別落實到執(zhí)行計劃的有關(guān)部門、單位和個人。在開工前的施工準備階段,對整個工程施工都要認真細致地作出計劃,對各職能部門、施工隊及班組進行施工目標的安排落實,讓參加施工的每位管理人員及生產(chǎn)者都做到心中有數(shù),生產(chǎn)有目標,施工的整個過程有計劃。

5.節(jié)約的原則。節(jié)約人力、物力、財力的消耗,是提高經(jīng)濟效益的核心,也是成本控制的一項最主要的基本原則。一是嚴格執(zhí)行成本開支范圍、費用開支標準和有關(guān)財務(wù)制度,對施工過程中各項成本費用的支出進行了限制和監(jiān)督。二是提高施工項目的科學管理水平,優(yōu)化施工方案,提高生產(chǎn)效率。三是采取預(yù)防成本失控的技術(shù)組織措施,制止可能在施工中發(fā)生的一切浪費。要想提高經(jīng)濟效益,節(jié)約人工、物力、財力的消耗是重中之重,也是成本控制的核心。我們根據(jù)多年的施工歷程,總結(jié)出的一條成功的經(jīng)驗就是從各方面加強管理和節(jié)約。在保證按時完成施工任務(wù)的前提下,盡量壓縮施工人員,提高生產(chǎn)效率,減少人工費的支出;材料損耗控制到最低限度,料物的收支掌握平衡,財務(wù)專職管理人員按旬和月進行資金收支分析,出現(xiàn)偏差及時調(diào)整,盡量控制收大于支的最佳狀態(tài),所以有效降低了項目成本。

6.例外管理原則。不經(jīng)常出現(xiàn)的問題稱之“例外”問題。在工程施工中,材料價格突然猛漲,超過了物價上漲指數(shù),資金發(fā)生了失控現(xiàn)象等等。為避免此種情況的發(fā)生,可以采用科學系統(tǒng)的成本預(yù)測方法加以解決,根據(jù)市場隨時變化的行情進行分析研究,在材料價格未暴漲之前把工程所需物料盡可能多進一些,以免造成更大的經(jīng)濟損失。

7.責、權(quán)、利相結(jié)合的原則。要使成本控制方法真正發(fā)揮及時有效的作用,必須嚴格按照經(jīng)濟責任制的要求,貫徹責、權(quán)、利相結(jié)合的原則。在工程項目施工過程中,項目經(jīng)理、工程技術(shù)人員、業(yè)務(wù)管理人員以及各施工隊和生產(chǎn)班組都負有一定的成本控制責任,從而形成整個項目的成本控制責任網(wǎng)絡(luò)。另外,各管理部門、施工單位、班組在肩負成本控制責任的同時,還應(yīng)有成本控制的權(quán)力,即在規(guī)定的權(quán)力范圍內(nèi)能自主決定費用的開支。最后,項目經(jīng)理還要對各部門、各作業(yè)隊及各班組進行定期的成本檢查和考評,并與工資分配緊密掛鉤,實行有獎有罰。只有這樣,才能取得較好的經(jīng)濟效果。

二、項目成本控制

1.材料控制

實踐證明,施工所用的原材料費用占整個項目成本中的比重最大。所以,材料成本的節(jié)約,也是降低項目成本的關(guān)鍵。在施工準備階段按預(yù)算工程量及配合比先做出各種材料的用料計劃,并把原材料的消耗率降到最低點。進料時選派可靠并富有經(jīng)驗的收料人進行把關(guān),收料人不僅嚴把質(zhì)量關(guān),而且還嚴把進料數(shù)量關(guān)。針對這些不利工程成本降低的因素,我們要采取相應(yīng)的措施,發(fā)現(xiàn)問題及時制止處理,杜絕此類事情的發(fā)生。在堆放料物的地方,為防止施工現(xiàn)場的車輛碾壓入土造成材料浪費,采取了放料場地灑水壓實的辦法。為防止材料被盜,安排了專職警衛(wèi)人員日夜值班。為了降低材料價格,首先在進料前安排專人到有關(guān)料源場地調(diào)查了解行情,然后對料源價格、質(zhì)量、道路進行綜合分析對比,在保證質(zhì)量的前提下,用價格最低、運距最短,道路及場地最好的定為用料的料源,以節(jié)約材料的成本。另外,為提高模板及零部件利用率,我們定時發(fā)動管理人員利用休息時間開展義務(wù)大回收活動,把工程所用的料物根據(jù)工程進展順序分類搬運并擺放整齊,以提高料物的使用和周轉(zhuǎn)率;不用的料物回收到指定地點,避免影響場地的整潔,這樣,為降低材料的成本起到積極的作用。

2.人工費控制

在工程施工中我們采取了以下幾項措施,一是首先盡量控制施工人員的數(shù)量,盡量選擇多面手的生產(chǎn)人員,提高生產(chǎn)效率,避免生產(chǎn)人員窩工怠工現(xiàn)象;二是采用多招用熟練的臨時工,少用正式職工的辦法。因為職工的工資+施工補助+夜班津貼+星期天加班等費用總和大于臨時工支出的種費用,這也是降低成本的一項措施;三是執(zhí)行本單位制定的獎罰制度,按多勞多得的分配原則,激勵生產(chǎn)人員的積極性;四是盡量減少管理人員,以提高管理及生產(chǎn)工效來控制成本。

3.機械臺班費控制

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2.1商務(wù)報價要求高

招標文件表明將在評標時依次關(guān)注以下指標：項目價格、質(zhì)量保證/質(zhì)量控制、進度計劃、資金計劃、本地化含量。同時，業(yè)主投標報價要求總價低于14.5億美元。

2.2報價范圍廣

該項目中設(shè)計、采購、施工、試運全部由承包商完成。表現(xiàn)在：2.2.1該項目需要報價的單元共十個，包括PDH\PP等主裝置以及配套的公用工程；2.2.2投標人不僅需要完成pre-commissioning、commission⁃ing，以達到readyforStart-up的條件，還需要分系統(tǒng)、分階段完成start-up、initialoperation和performancetest。2.2.3投產(chǎn)耗用的催化劑、化學藥劑、水、電、氣、風等皆由承包商負責提供或購買。2.2.4投標人需要完成各類人員、各種類型的培訓工作，包括供貨商、專利商、信息化培訓等。2.2.5該項目要求全廠達到信息化（IT-MES），即建成數(shù)字化工廠，實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享和業(yè)務(wù)協(xié)同功能，同時要求信息化建設(shè)與工程建設(shè)實現(xiàn)同時設(shè)計、同時實施、同時上線運行。

2.3招標文件問題多

業(yè)主ITB招標文件將基礎(chǔ)設(shè)計文件和荷蘭CB&I公司的審核文件共同下發(fā)給招標單位，基礎(chǔ)資料中一些設(shè)計文件缺失或者存在的設(shè)計文件由于軟件兼容問題無法打開等問題。

2.4項目競爭激烈

本項目作為純國際競標項目，除眾多國際知名工程建設(shè)公司參與競標外，業(yè)主還邀請四家中國承包商參加本項目的投標，據(jù)悉競標單位達到8家。

2.5后續(xù)市場可期

阿特勞市是哈薩克斯坦石油加工業(yè)和化學工業(yè)中心之一。該州煉油廠、化工廠在哈薩克斯坦同行業(yè)中占據(jù)著舉足輕重的地位。本項目建成投產(chǎn)后還將建設(shè)二期項目，工作內(nèi)容包括：氣體分離裝置（GSU)、乙烷蒸汽裂解裝置（乙烯生產(chǎn)能力為80萬噸/年）、聚乙烯（PE）裝置及其配套設(shè)施，后續(xù)市場前景可觀。

3項目投標報價

3.1投標前期工作

根據(jù)招標信息，進行風險評估，經(jīng)公司專家審議，確定參與本項目投標，隨后公司市場部向業(yè)主提交了資格審核文件，并獲得了業(yè)主的準入；然后，公司組織相關(guān)人員成立本項目投標報價工作小組，在此期間，投標小組成員主要負責二方面工作：一是，熟讀招標文件，對投標人須知、合同條款、技術(shù)規(guī)范、圖紙和工程量等重點內(nèi)容進行分析，深刻而正確地理解招標文件和業(yè)主的意圖，對于存在的問題向業(yè)主提出澄清。二是，調(diào)研阿特勞州物價、稅收、運輸路線、運雜費用、保險情況、現(xiàn)場三通一平情況、施工臨設(shè)位置、水電氣等資源的接入方式和收費情況、污水處理方式、當?shù)赜霉で闆r、當?shù)胤煞ㄒ?guī)情況等。

3.2報價前期工作

重點圍繞“工程量”開展工作，因為工程量的準確與否是報價能否準確的關(guān)鍵因素，為此，組織協(xié)作投標的設(shè)計院安排專業(yè)人員根據(jù)業(yè)主的基礎(chǔ)設(shè)計文件提出工程量清單并編制采購詢價文件，隨后投標報價工作小組成員對工程量清單和采購詢價文件進行復核，并據(jù)此開始編制項目技術(shù)方案、進度方案、人員計劃、機具動遷計劃、臨設(shè)方案、HSE方案、大型機具動遷計劃、安保方案、試運方案等項目實施方案。

3.3報價編制

報價是投標的關(guān)鍵性工作，報價是否合理不僅直接關(guān)系到投標的成敗，還關(guān)系到企業(yè)的盈虧。本項目報價編制采取原則如下：一是，以項目執(zhí)行方案、技術(shù)措施等作為投標報價計算的基本條件；以反映企業(yè)技術(shù)和管理水平的企業(yè)定額作為計算人工、材料和機械臺班消耗量的基本依據(jù)；充分利用現(xiàn)場考察、調(diào)研成果、市場價格信息和行情資料，編制基礎(chǔ)標價；二是，投標報價不低于自測成本；公司在哈薩克執(zhí)行項目多年，針對不同的項目采取過不同的報價方法，報價經(jīng)驗比較豐富，結(jié)合本項目情況以及公司在哈國在手工程情況，本項目按照成本計算法測算價格，即按照費用構(gòu)成要素情況，將執(zhí)行項目所發(fā)生的各項成本費用分項計算，在此基礎(chǔ)上，結(jié)合調(diào)研情況以及以往哈國執(zhí)行項目情況，計取風險費（按照風險分析評估結(jié)果）、利潤、稅金（非僑民企業(yè)所得稅、紅利稅、增值稅、土地稅、財產(chǎn)稅），由此形成擬報價，該報價經(jīng)公司專家評審后形成最終報價。

4投標報價經(jīng)驗教訓

4.1主要的經(jīng)驗教訓：投標伊始，安排設(shè)計人員對項目設(shè)計進行交底，確保投標工作人員進一步熟悉ITB文件要求；組織設(shè)計、施工共同校核工程量，進一步精確了報價基礎(chǔ)數(shù)據(jù)；進行采購詢價和設(shè)計院概算估價對比、分析，加強了采購費的準確性，避免高估冒算；組織投標小組、哈薩克分公司、設(shè)計院概算組、施工協(xié)作單位，根據(jù)各自經(jīng)驗對施工費或基礎(chǔ)費用進行測算，并對同類費用進行了分析對比，保證施工費測算的質(zhì)量；針對試運、開車費用，組織設(shè)計院專家參與測算，保證費用測算的準確性；針對IT-MES費用，標前綁定有經(jīng)驗的專業(yè)公司準確地測算這部分費用；本項目投標對語言和專業(yè)知識要求很高，項目投標資料涉及俄語、英語、哈薩克語等幾種語言，雖然選用了國內(nèi)的一些知名翻譯公司進行投標支持，但翻譯效果不夠理想，致使一些工作走了彎路，既浪費了投標資金又耽誤了投標時間；本專利項目在國內(nèi)罕有，公司也無相關(guān)歷史詢價數(shù)據(jù)可供參考，并缺少類似項目供貨商，一些設(shè)備、材料需全球?qū)ふ夜┴浬蹋少徳儍r工作困難較大、進展緩慢；哈薩克各州法律、法規(guī)存在差別，項目建設(shè)需用的水、電、氣、材料等價格差別較大，導致相關(guān)工作無法及時開展或相關(guān)費用都需要重新測定；本項目業(yè)主聘用印度人作為業(yè)主管理團隊主要人員，其工作方式、習慣與中國人差別較大，中方公司提出的澄清、答疑等函件，受制于業(yè)主管理團隊人員休假的情況制約，往往得不到及時回復，導致我方工作開展不暢、事倍功半。

5后續(xù)類似項目工作的改進和提高

進一步加強專業(yè)人員培養(yǎng)，面對哈國石油石化建設(shè)市場，有針對性的著力培養(yǎng)一批懂語言又懂業(yè)務(wù)的哈國項目投標人員；對于不熟悉的項目領(lǐng)域要進行必要的市場調(diào)研，收集其它類似項目情況、調(diào)研要有一定深度；擇優(yōu)選擇設(shè)計單位，強化MR/MTO的提交質(zhì)量，充分重視設(shè)計單位在投標階段的作用；建立、健全哈國重點石油石化項目所在州的物資價格臺賬，并安排專人做到及時更新數(shù)據(jù)庫；采購詢價工作要突出重點、詢價的主要力量集中在技術(shù)復雜、工期長、價值高的大型關(guān)鍵設(shè)備，其它大宗料可參考指標價格或者歷史價格；與相關(guān)投標協(xié)作單位簽署標前協(xié)議，清晰劃分職責和工作任務(wù)，按照“利益共享、風險公擔”的原則，加強協(xié)作單位工作積極性和配合報價的準確性，避免其報價失真，影響項目整體報價；

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1)成本合理低價原則。施工項目成本控制的最終目的在于通過科學的管理方法和成熟的施工技術(shù)，達到施工成本最低，從而實現(xiàn)施工企業(yè)成本管理的目標。

2)全過程管理原則。項目的成本控制要著眼于項目的全過程，是全項目、全員和全過程的管理，要求隨著項目的進展而逐步形成，要詳盡、嚴密、連續(xù)進行，由于每個項目均是一次性完成，故施工成本要在施工過程中進行控制，而在完工后再來進行核算，由于很多結(jié)算項目無從尋根找據(jù)，故會直接影響到成本的管理。

3)目標分解原則。施工前要設(shè)定切實可行的成本期望值，成本目標要做到分解到崗、到人，只有明確了目標，施工人員才能依據(jù)目標在各自的崗位上進行成本控制。定期對目標進行檢查，發(fā)現(xiàn)問題，及時糾偏，將成本置于可控范圍。

4)獎懲原則。獎懲機制能有效調(diào)動崗位人員的積極能動性，避免拖拉、推諉、懶散現(xiàn)象的發(fā)生。各級管理、施工人員按各自的崗位職責進行成本控制，公司及項目部定期檢查，對成本控制好的部門、管理人員、班組人員進行獎懲，對于成本偏差，較大的要進行處罰，相反的要進行獎勵。只有真正做到獎懲明確，才能使成本控制落到實處。

3成本控制的作用

1)項目成本控制應(yīng)有始有終，即從項目立項至項目竣工驗收的每一個環(huán)節(jié)都應(yīng)列入成本控制的范疇。精細化控制使過程施工成本始終都處于可控范圍，使各種資源在施工過程中能夠合理配備、合理使用，控制在計劃范圍內(nèi)。通過隨時檢查、核實各項費用，以達到發(fā)現(xiàn)差異，糾正偏差，防止施工資源的浪費現(xiàn)象。

2)成本控制主要措施。

a．材料進場驗收可以有效降低材料使用損耗，通過對產(chǎn)品質(zhì)量證明文件、規(guī)格、外觀、數(shù)量、性能等的驗收控制和現(xiàn)場材料的運輸、保管以減少使用損耗，提高材料利用率。

b．項目施工材料出庫可以采用任務(wù)單管理、限額領(lǐng)料單等形式。同時要做好不可預(yù)見成本風險的分析和預(yù)控，可以采用預(yù)留風險費和編制超支控制措施等方式。

c．密切關(guān)注施工過程中外在的影響因素如材料價格的浮動、人工費的浮動、機械使用費的差異等。而在施工過程中由于承包方自身技術(shù)、管理和建設(shè)方、監(jiān)理方變更及自然條件變化等也會影響施工成本的變動。

d．提高成本意識，加大管理力度。除了加強成本控制觀念的宣傳教育工作，還要與個人的經(jīng)濟利益掛勾，建立獎罰責任制度，使每一個責任人都有責任意識、緊迫意識。只有形成全員齊動、全員齊管的管理機制才能將成本控制具體、流暢地執(zhí)行。

e．承包人建立健全財務(wù)制度，每一筆款項的進出均應(yīng)有嚴格的流程和記錄，尤其是對工程價款的月結(jié)和終結(jié)均必須進行嚴格的審核、審批，將成本支出控制在計劃成本范圍之內(nèi)。

3)投標階段項目成本的應(yīng)用。

a．投標階段成本管理的應(yīng)用。隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，報價技巧在投標階段越來越得到廣泛的應(yīng)用。此階段的參與部門主要有技術(shù)部、造價部、項目經(jīng)理部，各部門要充分了解設(shè)計圖紙的內(nèi)容和工程量清單的報價范圍，為應(yīng)用投標報價技巧提供技術(shù)支持，也為后期施工過程成本控制提供依據(jù)。

b．進行成本預(yù)測。依據(jù)施工圖計算出工程量，并對照清單量和市場指導價進行成本預(yù)測，得出施工項目直接費，依據(jù)施工單位在此項目上所采用的技術(shù)措施列出所采取的技術(shù)項目，如采用的施工機械、腳手架、排降水措施、基坑圍護措施、已有建筑物圍護等，計算出工程措施費。同時根據(jù)清單和預(yù)算得出的工程量，計算出施工項目需要消耗資源的具體數(shù)量并計算出其他管理費、規(guī)費、稅金等，從而計算出工程預(yù)算成本，以此作為公司投標報價的合理報價，并為中標后進行施工成本的預(yù)測提供依據(jù)、對比。

4)中標后的成本控制管理。

a．進行目標分解。成本控制最有效的控制階段是在施工過程階段，成本是以積累的方式形成的，故要想使成本目標得以實現(xiàn)，進行目標分解便是其中的關(guān)鍵一步。目標分解到崗、分解到人可以使成本目標的控制范圍更加清晰明了，也可以更好的進行成本核算，及時發(fā)現(xiàn)問題并進行糾正。控制成本主要是控制施工資源投入如鋼材、水泥、商品混凝土等。將分解后的成本目標落實到崗、到人，對人員用工，材料領(lǐng)用、臺班使用都要有記錄，費用控制在目標成本以內(nèi)。

b．及時進行費用索賠。為避免事后索賠造成的糾紛，要及時進行項目變更的簽證。目前有一種說法“中標靠低價，賺錢靠索賠”，充分說明索賠在竣工結(jié)算中所占的份量。而費用索賠是集技術(shù)、能力、知識為一體的綜合性工作，要求各級施工人員相互配合來完成。索賠貫穿于施工的全過程，索賠要及時、詳盡，只有這樣，才能為企業(yè)爭取最大的利益，也才能減少后期因索賠帶來的糾紛。

5)施工中的成本控制與管理。人工費的控制:采用企業(yè)內(nèi)部勞動定額，執(zhí)行按勞分配的原則，充分調(diào)動勞動積極性。在施工過程中不斷提高生產(chǎn)工人的技術(shù)水平和作業(yè)隊的組織管理水平，并實行彈性需求的勞務(wù)制度，以達到加快施工進度，提高勞動生產(chǎn)效率，節(jié)約人工費的目的。材料使用的控制:材料的損耗直接關(guān)系到施工成本，嚴把采購、運輸、保管、使用等幾個環(huán)節(jié)，采用定額控制、指標控制、計量控制和包干控制等方法，嚴格控制材料的采購和使用量，以達到物盡其用、減少浪費、節(jié)約成本的目的。施工機械使用費的控制:施工機械使用費用由臺班數(shù)量和臺班單價兩方面決定，因此合理安排機械設(shè)備進場時間，保證工序之間的銜接，合理安排保養(yǎng)時間，保證施工機械良好運行，這是減少設(shè)備閑置和浪費，保證機械使用費有效利用的前提。由于機械費用占施工成本的6%～10%，故合理選擇施工機械設(shè)備對成本控制具有重要意義。

6)竣工結(jié)算階段的成本控制與管理。竣工結(jié)算的好壞是成本控制與管理在項目施工階段運行的反映，結(jié)算價是中標價與各種變更索賠費用的總和。結(jié)算價與財務(wù)成本進行對比，可以找出成本超支或節(jié)約的關(guān)鍵工序，以便在未來施工中進行借鑒。同時也能發(fā)現(xiàn)管理中的不足，進行控制和管理。

4項目成本控制存在的問題

成本控制觀念沒有深入人心，項目部人員只關(guān)心質(zhì)量和工期，每月的工程報量也以實際發(fā)生量為準，沒有同項目的成本目標相掛勾，認為成本控制是企業(yè)應(yīng)當關(guān)心的事情，而企業(yè)也沒有制定與項目成本掛勾的獎罰制度，來保證成本目標的實現(xiàn)，故而造成了成本控制停留于文件、制度而無法向項目管理推行的尷尬局面。未來施工企業(yè)的發(fā)展必然需要依靠“經(jīng)濟競爭”為平臺，管理的提高、成本的節(jié)約是獲得資本積累，企業(yè)發(fā)展的根本。因此成本控制就顯得更為突出和尖銳，積極推行成本管理控制制度，把提高成本控制意識和獎懲機制歸入制度管理范疇，以實現(xiàn)“全員管理、全員控制、全員協(xié)作”的理念。

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（一）DBB工程管理模式

Design-Bid-Build即設(shè)計-招標-建造工程管理模式，簡稱DBB。這一種工程管理模式，在市場上得到較為廣泛的應(yīng)用，同時DBB也是種個傳統(tǒng)的工程管理模式。這一種工程管理模式最大的特性就是在工程實施時，必須按照設(shè)計-招標-建造的步驟來進行，倘若上一個步驟沒有完成，那么下一個步驟就無法進行。

（二）DBM工程管理模式

Design-BuildMethod即設(shè)計-建造工程管理模式，簡稱DB。與上文DBB工程管理模式的不同的是它沒有招標這一過程，也就是說在對建設(shè)項目進行明確的規(guī)定后，業(yè)主可以選擇唯一的一個承包商對工程項目負責，包括項目的設(shè)計和施工，并不需要進行招標。在建設(shè)中承包商必須要對工程建設(shè)設(shè)計成本負責，但承包商也可以通過競爭招標將一部分分包出去。

（三）BOT工程管理模式

Build-Operate-Transfe即建造-營運-移交工程管理模式，簡稱BOT。其工程管理模式主要是在上世紀80年代開始興起，是工程一種融資與建造并存管理模式，主要是將政府的基礎(chǔ)建設(shè)項目授權(quán)于項目公司，項目公司對工程的建設(shè)和資金的籌集負責[2]。

（四）PMC工程管理模式

ProjectMangementContranctor即項目承包，簡稱PMC。項目承包工程管理模式在當下的工程建設(shè)中也得到較為廣泛的應(yīng)用。主要是指在業(yè)主在工程項目進行建設(shè)時聘請專業(yè)的工程項目管理公司對工程建設(shè)全程的負責，包括組織工程建設(shè)或階段性的管理負責，如項目的設(shè)計和采購等階段性工作。

(五)Partnering工程管理模式

Partnering即合伙人，其管理模式是一種創(chuàng)新性的管理模式。在工程建設(shè)中相互信任、資源共享是合伙人運行的前提條件，從而實現(xiàn)共薛偉中國建筑第七工程局有限公司贏的一種管理模式。也就是在雙方相互理解、信任的基礎(chǔ)下，達成短期和長期的協(xié)議，從而對工程項目負責并參與到其中來。

（六）EPC工程管理模式

Engineering-Procurement-Contruction即設(shè)計-采購-建設(shè)，簡稱EPC。在我國也稱為“工程總承包”管理模式，其要求是對整一個建設(shè)工程的內(nèi)容和策劃的具體工作全程負責。在實行建設(shè)中業(yè)主只是業(yè)主只是對建設(shè)的基本要求進行講解，并沒有提出基本的要求，工程承包者就要對起進行全面的負責并有效的組織進行。

（七）CM工程管理模式

Construction-Mananement即建設(shè)-管理，簡稱CM。主要是發(fā)源于美國的一種工程管理模式，在國外得到較為廣泛的應(yīng)用，稱之為發(fā)包式管理模式，主要是采用快速路徑法來進行施工，改變了傳統(tǒng)的設(shè)計-招標-建設(shè)的傳統(tǒng)模式。這一種項目管理模式，可以有效的節(jié)約成本，還可以縮小施工的時間[3]。

二、工程管理模式發(fā)展的方向

隨著經(jīng)濟多樣化的發(fā)展以及對工程建設(shè)的要求不斷提高，我國的工程管理項目模式向著多樣化的方向發(fā)展，并邁向國際化[4]。因為只有不斷的創(chuàng)新和改進才能跟上時代的步伐，符合發(fā)展的要求，所以我國的工程管理項目模式正在不斷的改變，并朝著多元化、成本低、管理模式先進的方向發(fā)展，以致力于我國的建設(shè)項目的發(fā)展，以此為我國的經(jīng)濟工程建設(shè)作出有效的貢獻[5]。雖然目前我國的工程建設(shè)模式還是存在著一定的問題并相對的落后，但是在經(jīng)過不斷改進以及創(chuàng)新，已經(jīng)得到有效的發(fā)展和一定的成績，也為我國的工程管理模式邁進了一大步。

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1.1.1“科學是第一生產(chǎn)力”的意識要牢牢遵守，項目經(jīng)理要清晰的認識到這一點，大多數(shù)的項目成本控制不力，都是因為項目周期過長導致的，長期的項目周期既要花費大量的人力物力，又要影響下一階段的項目管理，因此利用先進的科技手段和生產(chǎn)工具對于提高項目管理作業(yè)效率，縮短項目周期具有明顯效果。

1.1.2作為項目負責人，項目經(jīng)理要重視人員的素質(zhì)培養(yǎng)，石油項目的重要資源之一是人才，高素質(zhì)水平的人才對于石油項目的技術(shù)水平提升和升級具有促進作用，項目經(jīng)理對突出技術(shù)人員的鼓勵并組織人員開展前沿技術(shù)培訓，調(diào)動起石油項目技術(shù)人員的創(chuàng)新積極性。

1.1.3項目經(jīng)理要重視項目的賬目狀況，隨時了解盈虧現(xiàn)狀，專業(yè)素質(zhì)水平高的財務(wù)人員是項目經(jīng)理需要考慮的問題之一，詳細的分科記賬是財務(wù)管理工作的重要部分。石油項目是一個涉及多方面的項目，財務(wù)針對每個階段進行模塊化區(qū)分，并進行獨立財務(wù)記賬管理，這樣可以清晰的掌握項目資金在各個模塊的利用情況，有利于整個項目資金的合理配置。

1.2.石油項目的時間進度管理分析

項目的進度管理主要是項目計劃的制定及項目計劃實施過程的控制，根據(jù)合同要求的項目周期，科學配置現(xiàn)有資源進行管理，最終實現(xiàn)項目的順利完成。項目計劃書是由項目經(jīng)理負責主導制定的，計劃書明確了整個項目實施的目標方向。項目計劃書是根據(jù)承包合同來明確石油項目的范圍，最終完成項目計劃書的制定。WBS圖完整的繪制出整個計劃書的內(nèi)容，即明確了項目的大類別，也對大類別進行了詳細的細分。項目的劃分實現(xiàn)了每個項目單元的人員落實，最終明確了每個人的任務(wù)及責任，充分利用人力資源。項目的進度情況需要項目經(jīng)理實時掌握，進度的控制可以在計劃書中進行一些明確設(shè)置，通過這些設(shè)置來實現(xiàn)進度控制，但是在設(shè)置過程中不可以將時間段設(shè)置的過長或太短，兩個月的期限是一個合理的設(shè)置時間段。除此之外，還可以利用其它手段進行項目進度控制，例如召開會議的形式，與會者多為主要負責人和各個分段的負責人，項目經(jīng)理主持整個進度管理會議，將整個項目管理過程中的進度管理問題進行集中解決，并規(guī)劃出科學合理的進度控制計劃。在項目的進度管理過程中，常常會受到外部因素的影響，提出一些“趕工”要求，這個時候就需要項目管理者及時進行反應(yīng)和處理，在必要時還要將項目計劃書進行修改，以適應(yīng)進度管理的變化。

1.3石油項目質(zhì)量管理分析

項目的質(zhì)量是關(guān)系到項目成敗的最關(guān)鍵因素，石油項目管理的質(zhì)量管理就是在計劃期限內(nèi)，合理配置資源，完成高質(zhì)量的項目管理，這是一個非常具有挑戰(zhàn)性的任務(wù)。石油工程項目是一個龐大的項目，其質(zhì)量控制必須靠制度和管理，不像小的項目那樣依靠一個強力的領(lǐng)導者就可以實現(xiàn)控制，石油項目質(zhì)量管理依靠的更多的是制度和企業(yè)文化來實現(xiàn)目標實現(xiàn)。一旦確認石油工程項目，項目負責人就要立即召集相關(guān)人員開著質(zhì)量體系標準的制定，完成質(zhì)量體系標準說明書的制定工作，這其中明確說明項目產(chǎn)品的質(zhì)量標準參數(shù)，而且必須是具體詳細的，不能存在模糊情況，語義必須明確，完成質(zhì)量體系標準書的制定。在后期的生產(chǎn)過程中，嚴格的遵守質(zhì)量規(guī)章制度。石油工程項目的整個實施需要多個部門的監(jiān)督來開展質(zhì)量管理，在項目設(shè)立初期就要設(shè)置質(zhì)量監(jiān)管部門，其責任就要將生產(chǎn)過程中的產(chǎn)品質(zhì)量進行實時監(jiān)測，并將檢查結(jié)果進行記錄匯總，上報至管理層，對于嚴重危害產(chǎn)品質(zhì)量問題的環(huán)節(jié)要堅決制止，對于危害產(chǎn)品質(zhì)量的行為要堅決抵制，切實保證質(zhì)量管理監(jiān)督工作的實現(xiàn)。整個項目的實施離不開人員參與，企業(yè)文化是一個企業(yè)的精神所在，企業(yè)內(nèi)的人員都會受到這一精神的影響，在項目管理上企業(yè)文化常常會發(fā)生潛移默化的影響，企業(yè)開展企業(yè)文化的培訓對于員工樹立質(zhì)量觀和集體團隊觀具有重要作用，營造濃厚的企業(yè)文化氛圍，建立有力的企業(yè)項目團隊，對于實現(xiàn)企業(yè)質(zhì)量管理具有重要的支持作用。

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Key words: civil engineering; construction; management

中圖分類號：TU71

引 言：我國的土木工程業(yè)在建筑物建造技術(shù)及功能、建筑物造型、建筑物規(guī)模上越來越大型化和多元化，在這樣的情況下，土木工程施工項目的管理開始變得越加復雜。根據(jù)土木工程施工的具體特點，我們總結(jié)出工程項目管理工作應(yīng)該從基層的工程施工質(zhì)量開始，科學化的管理是至關(guān)重要的，尤其對施工成本和工程施工進度的管理。如何保障施工企業(yè)的經(jīng)濟效益和有效保障工程的順利開展，是土木工程施工項目的管理工作的重中之重。

一、土木工程施工項目管理概述

土木工程施工項目管理是指從事土木工程建筑施工的企業(yè)，合理配置企業(yè)的內(nèi)外部資源，從土木工程施工項目自身的特點出發(fā)，合理的配置施工項目中各類生產(chǎn)要素，在施工項目管理中通過不斷優(yōu)化管理的工藝流程，實現(xiàn)施工項目管理的目標，從而實現(xiàn)工程項目在預(yù)期中所要達到的社會效益與經(jīng)濟效益。

二、土木工程施工項目管理存在的問題

1．安全管理問題

無論是作為施工企業(yè)還是作為一個施工項目，安全管理的重要性不言而喻。目前，在我國的土木工程施工項目管理中，安全管理問題并沒有從根本上得到解決。在工程施工項目管理中存在的安全管理問題主要是施工項目在施工過程中所面對的現(xiàn)場安全管理問題。從目前情況來看，存在安全問題較多的是場地設(shè)施的安全管理及施工現(xiàn)場的工人生產(chǎn)安全管理兩方面。同時在施工過程中，由于施工技術(shù)的復雜性導致在施工過程中所采取的安全技術(shù)措施的復雜性問題也越來越突出。

2.質(zhì)量管理問題

沒有質(zhì)量保證的土木工程必然會影響到建筑物正常使用功能的發(fā)揮，從我國實際情況看，土木工程的質(zhì)量如果無法保證必然會給生命及財產(chǎn)帶來極大損失。我國多起重大的土木工程質(zhì)量問題所造成的安全事故給質(zhì)量管理提出了更嚴峻的考驗。從目前的土木工程施工項目質(zhì)量管理問題看，主要存在材料不合格、鋼筋長度不符合規(guī)定及在砌筑過程中砂漿配合比不合理等等。

3.成本管理問題

目前，我國土木工程施工項目成本管理存在著認識上的誤區(qū)。有的土木工程項目管理人員忽視土木工程項目全過程成本管理的重要性，而將成本管理歸結(jié)為財務(wù)管理。同時在我國的土木工程施工項目管理中還存在著施工過程中忽視質(zhì)量管理和成本管理之間的關(guān)系問題，表現(xiàn)為忽視質(zhì)量只關(guān)注成本或者只關(guān)注質(zhì)量忽視了成本管理。在土木工程施工項目的成本管理中還存在著與成本管理相關(guān)的職權(quán)、責任劃分不明和激勵及考核機制不健全的問題。

三、加強土木工程施工項目管理策略

1.加強土木工程施工安全管理，保障工程施工安全

安全管理一直以來都是土木工程項目管理工作中較容易忽視的問題，從我國土木工程施工項目管理的現(xiàn)狀出發(fā)，在土木工程施工項目管理的安全管理中應(yīng)首先從施工設(shè)備、施工工具及個人防護用品的硬件設(shè)施上入手。只有加強對這些硬件的管理，尤其是土木工程施工項目管理現(xiàn)場的安全設(shè)施的管理，可以說是工程施工項目管理中安全管理的重點所在。對于土木工程施工項目來說，現(xiàn)場安全管理是非常關(guān)鍵的，現(xiàn)場管理水平的高低是衡量一個項目管理好壞的基礎(chǔ)。因而企業(yè)有必要在土木工程施工項目的現(xiàn)場管理中將安全管理、質(zhì)量管理及成本管理進行必要的有機統(tǒng)一，從而有效的實現(xiàn)項目的管理目標。

2.加強土木工程施工質(zhì)量控制

工程施工質(zhì)量是工程項目管理工作的基礎(chǔ)，是項目施工的基本要求，對整體工程施工質(zhì)量有著重要的影響。工程施工質(zhì)量是工程項目管理工作的基礎(chǔ)，是項目施工的基本要求，對整體工程施工質(zhì)量有著重要的影響。針對土木工程施工特點，其質(zhì)量控制工作需要以材料、設(shè)備、工藝等多方面進行控制與管理，以此保障土木工程施工質(zhì)量，為工程項目管理工作奠定基礎(chǔ)。要確保土木工程施工項目的質(zhì)量，在施工項目管理中有必要確立質(zhì)量保障體系。土木工程施工企業(yè)也可以從企業(yè)自身的實際情況出發(fā)，確立項目管理的質(zhì)量管理手冊，確定施工項目管理的質(zhì)量方針及具體的質(zhì)量管理及運作流程。對于土木工程施工項目管理的質(zhì)量管理來說，起重要作用的有兩個方面：從靜態(tài)的角度來講是人、施工材料及機械；從流程的角度來講是施工項目的施工環(huán)境與施工程序。嚴格地說，這兩者是分不開的，在質(zhì)量管理中相輔相成、聯(lián)系密切。簡言之，通過對施工的人、施工材料及施工機械在施工環(huán)境下進行的施工管理來實現(xiàn)土木工程施工項目管理的質(zhì)量要求。

3.強化土木工程施工成本管理

當前土木工程施工市場競爭日益激烈，這使得很多施工企業(yè)為了使施工企業(yè)利潤達到最大化，通過以科學的成本管理理念指導土木工程施工成本管理，有效降低工程施工成本成為了現(xiàn)代土木工程施工項目管理部門的首要工作。土木工程施工項目管理的成本管理是全過程的成本管理，也是質(zhì)量管理與成本管理聯(lián)系密切的成本管理，同時也要強調(diào)在項目實施過程中的安全管理。在土木工程施工項目的成本管理中要以效益原則為基礎(chǔ)，通過在項目管理中責、權(quán)、利三者的有效結(jié)合來實現(xiàn)成本管理的全過程管理。同時，要確立以成本管理為核心的激勵與考核制度，從而有效地實現(xiàn)土木工程施工項目管理在節(jié)約成本的前提下不斷地提高收入。

4.施工期間應(yīng)加強有效的成員溝通

在施工項目組織中，溝通是主要的信息交流方式和思想交流方式。通過溝通成員之間達到相互了解、相互信任，創(chuàng)造良好的組織環(huán)境。項目組織中的溝通方式可以分為正式溝通和非正式溝通。正式溝通一般都在規(guī)定的渠道內(nèi)運作，其信息流是雙向的，也稱垂直溝通：由上而下和自下而上。運用垂直溝通時要注意兩個問題：首先，信息瓶頸。如果組織內(nèi)的信息是通過組織通信鏈上一個個特定的接點傳遞，當信息量比較多且時間緊時，這些接點就會成為信息的瓶頸，阻塞了組織的信息傳遞。其次，信息過濾，指信息傳遞者憑借自身的主觀意識和理解，壓縮信息甚至于篡改或刪除“壞消息”，或者由于未能清楚地收到信息而曲解信息，導致信息傳遞失真。以上兩個問題都會阻礙組織不能發(fā)現(xiàn)問題，無法對此做出及時做出對策，從而延誤了對不穩(wěn)定因素處理的時機。所以在組織的溝通中，要防止這兩種情況的出現(xiàn)。

四、結(jié)束語

現(xiàn)代土木工程施工項目管理是一項系統(tǒng)管理工作，其需要土木工程施工管理部門以完善的管理體系為基礎(chǔ)，以嚴格實行與人才培養(yǎng)為重點促進施工管理工作，為保障施工質(zhì)量、提高施工企業(yè)經(jīng)濟效益、提高施工企業(yè)綜合市場競爭力奠定基礎(chǔ)。

參考文獻：

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1.2.1曲線常數(shù)：（1）緩和曲線傾角：πβ180200=×Rl（2）圓曲線內(nèi)移值：（3）切線外移量：23002240Rllm

1.2.2曲線要素：（1）切線長：（2）曲線長度：（3）外矢距：E=R+PR2()secα（4）切曲差：D=2TL

1.2.3主點里程：（1）ZH點里程：（2）HY點里程：（3）QZ點里程：（4）YH點里程：（5）HZ點里程：檢核計算：

1.2.4獨立坐標計算：（1）在坐標系x′o′y′中，緩和曲線ZH-HY段（i1K）獨立坐標計算：（2）計算ZH-HY緩和曲線細部點：（3）計算ZH-HY緩和曲線HY點(直接將上式0lli代為0lli代為)：（4）在坐標系x′o′y′中，圓曲線HY-YH段任意一點獨立坐標計算：=+=+(1)siniiiiyPRCosxmRφφ1.2.5主點及若干曲線中樁點坐標：（1）（指ZH到JD的坐標方位角）（2）（右轉(zhuǎn)用-，左轉(zhuǎn)為+）（3）（右轉(zhuǎn)用-，左轉(zhuǎn)為+）（4）三個主點坐標如下：ZH點坐標：HZ點坐標：QZ點坐標：（5）曲線中樁點坐標按線路右轉(zhuǎn)所得公式如下(注意若為線路左轉(zhuǎn)則以下幾個公式用iiy代替y)：

2工程施工放樣項目VisualBasic程序設(shè)計

2.1程序界面

2.1.1主程序界面。主程序界面設(shè)計如圖2所示，通過主界面，可以輸入所有的已知數(shù)據(jù)，并選擇偏角的類型。圖2主程序界面

2.1.2結(jié)果顯示界面。計算結(jié)果通過一個文本框的形式，將所有需要的結(jié)果及一些關(guān)鍵的中間結(jié)果分欄顯示，如圖3所示：圖3結(jié)果顯示界面

2.2核心代碼

2.2.1計算曲線常數(shù)和曲線要素：IfR<>0ThenJD=Ls*180/(2*R*PI)p=Ls^2/(24*R)-Ls^4/(2688*R^3)m=Ls/2-Ls^3/(240*R^2)T=(R+p)*Tan(PJ/2)+mL=PJ*R+LsE=(R+p)*1/Cos(PJ/2)-Rq=2*T-LElseMsgBox"必須輸入曲線半徑R！"Text12.SetFocusEndIf

2.2.2主點里程及獨立坐標計算：k1=k1*1000+k11k2=k2*1000+k22k3=k3*1000+k33kZH=k1-TkkZH=kZH\1000kkkZH=kZH-kkZH*1000kkkZH=Format(kkkZH，“###.###”)Str1="ZH點里程："&"K"&kkZH&"+"&kkkZHStr2="HY點里程："&"K"&kkHY&"+"&kkkHYStr3="QZ點里程："&"K"&kkQZ&"+"&kkkQZStr4="YH點里程："&"K"&kkYH&"+"&kkkYHStr5="HZ點里程："&"K"&kkHZ&"+"&kkkHZLi=k2-kZHLi1=k3-kZHX11=Li-(Li^5)/(40*R^2*Ls^2)Y11=(Li^3)/(6*R*Ls)X12=m+R*Sin((Li1-0.5*Ls)/R)Y12=p+R*(1-Cos((Li1-0.5*Ls)/R))Xhy1=m+R*Sin(JD*PI/180)Yhy1=p+R*(1-Cos(JD*PI/180))Ajd=((Li1-0.5*Ls)/R)*180/PI

2.2.3坐標計算：Xzh=X2+T*Cos(A)Yzh=Y2+T*Sin(A)Xhy=Xzh-Xhy1*Cos(A)+K*Yhy1*Sin(A)Yhy=Yzh-Xhy1*Sin(A)-K*Yhy1*Cos(A)Xqz=X2+E*Cos(Ajz)Yqz=Y2+E*Sin(Ajz)X111=Xzh-X11*Cos(A)+K*Y11*Sin(A)Y111=Yzh-X11*Sin(A)-K*Y11*Cos(A)X112=Xzh-X12*Cos(A)+K*Y12*Sin(A)Y112=Yzh-X12*Sin(A)-K*Y12*Cos(A)

2.2.4結(jié)果輸出：OpenApp.Path&“\T1.txt”ForInputAs#2DoWhileNotEOF(2)'循環(huán)至文件尾。LineInput#2，TextLine'讀入一行數(shù)據(jù)并將其賦予某變量。Form2.Text1.Text=Form2.Text1.Text&Chr(13)+Chr(10)&TextLineLoopClose#2Form2.Show

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一、提高全員經(jīng)濟意識

成本控制決不單純是工程核算人員、財務(wù)人員的任務(wù)，也不僅僅是財務(wù)部門和項目部的事，而是全體建設(shè)參加者的共同任務(wù)。成本控制要做到全員參與，樹立全員經(jīng)濟意識。而如何樹立全員經(jīng)濟意識正是現(xiàn)在施工單位急需解決的一個問題。

在項目部工程承包制中提高全員經(jīng)濟意識應(yīng)注意以下問題：首先，可以由項目經(jīng)理與上級領(lǐng)導簽訂責任書，明確自己在工程施工過程中遇到不同情況時所應(yīng)承擔的責任。然后，在項目部內(nèi)部層層分解責任，層層分解責任成本，層層簽訂責任書。最后，對于具體考核措施，可以在項目部內(nèi)部成立一個考核小組，在每道工序完成后，根據(jù)項目部內(nèi)部成員責任目標完成情況，進行商議考核。

二、材料使用和管理

工程直接成本主要是指在施工項目成本形成過程中直接構(gòu)成工程實體和有助于工程形成的人工費、材料費、機械使用費及其他直接費用，其中材料成本約占工程總成本的60%左右，因此材料成本的控制是工程項目成本造價控制的關(guān)鍵。材料成本的控制包括材料用量控制和材料價格控制兩方面。

關(guān)于材料用量的控制主要體現(xiàn)在以下幾個方面：一是堅持按定額確定的材料消費量，實行限額領(lǐng)料制度，各班組只能在規(guī)定限額內(nèi)分期分批領(lǐng)用，如超出限額領(lǐng)料，要分析原因，及時采取糾正措施；二是改進施工技術(shù)，推廣使用降低料耗的各種新技術(shù)、新工藝、新材料；三是在對工程進行功能分析、對材料進行性能分析的基礎(chǔ)上，力求用價格低的材料代替價格高的材料；四是認真計量驗收，堅持余料回收，降低料耗水平；五是加強現(xiàn)場管理，合理堆放，減少搬運，降低堆放、倉儲損耗。

關(guān)于材料價格的控制則應(yīng)注意以下幾個方面：第一，加強對買價的控制。通過市行情的調(diào)查研究，在保質(zhì)保量的前提下，貨比三家，擇優(yōu)購料；第二，加強對的運費控制。合理組織運輸，就近購料，選用最經(jīng)濟的運輸方法，以降低運輸成本；第三，考慮資金、時間價值，減少資金占用，合理確定進貨批量和批次，盡可能降低材料儲備。

三、人力資源的管理

成本控制中，人工成本的控制也是很重要的一個方面。現(xiàn)在大多數(shù)施工單位急待解決施工現(xiàn)場民工管理問題，施工工地在施工過程中都不同程度的存在民工不服從調(diào)配、偷懶或窩工等情況。針對這一現(xiàn)象，在項目經(jīng)理部工程承包制中，為了減少人力資源消耗加快施工進度，應(yīng)該做到以下幾點：首先，在施工開始前，不僅要排施工進度計劃，也應(yīng)該據(jù)施工進度計劃排出每道工序民工用工計劃。根據(jù)勞動定額計算出定額用工量，并將安全生產(chǎn)、文明施工及零星用工按一定比例（一般為5%—10%）一起包給領(lǐng)工員或班組，進行包干控制。其次，在工程開工后，要嚴格控制定員，勞動定額，出勤率，加班加點等問題；及時發(fā)現(xiàn)和解決人員安排不合理，派工不恰當，時緊時松，窩工、停工等問題。合理進行勞動組織，減少和避免無效勞動，提高勞動效率，降低人工成本。最后，對于技術(shù)含量較低的單位工程，可分包給分包商，采取分包控制，降低人工費和管理費。

四、從“開源”原則出發(fā)，增加預(yù)算收入

成本控制的目的是提高經(jīng)濟效益，其途徑不僅包括降低成本支出，同時還包括增加預(yù)算收入。提高預(yù)算收入主要從以下兩個方面著手：

第一，強化索賠觀念，加強索賠管理。在競爭日趨激烈的市場中，施工企業(yè)面臨著施工風險，特別是承包國際工程時，風險可能會更大。因此，項目部應(yīng)安排專門的人員，在認真學習合同文件，提高索賠意識的基礎(chǔ)上，發(fā)現(xiàn)索賠線索后，迅速與有關(guān)領(lǐng)導研究，及時向業(yè)主及監(jiān)理提出索賠。通過索賠，可以彌補承包商不應(yīng)承受的風險損失，使承包工程的合同風險分擔程度趨于合理。

第二,用好調(diào)價文件,正確計算價差，及時辦理結(jié)算。隨著市場經(jīng)濟的不斷完善，各種價格要素由市場調(diào)節(jié)，在工程建設(shè)活動中，價格變化對工程造價的影響，在工程結(jié)算時必須及時、客觀、全面地予以考慮。目前國內(nèi)工程主要采用調(diào)價系數(shù)和實際價格差價方法，相對簡單一些；國際工程大都采用調(diào)值公式法進行調(diào)價。實踐證明,承包商通過價格調(diào)整是獲取額外收入的重要途徑之一。如果事先確定好調(diào)價公式中的各種價格指數(shù)以及各種可變因素和不變因素的調(diào)價比重，則是一種潛在的增加額外收入的方法。

綜上所述，工程施工項目的成本控制在整個項目目標管理體系中處于十分重要的地位，工程項目的成本控制的好壞，直接影響到工程利潤的高低。只有在工程施工中全方位、全過程嚴格把關(guān)，才能做好工程施工項目的成本控制工作，使企業(yè)在激烈的市場競爭條件下站穩(wěn)腳跟。

篇13

1工程項目施工成本管理的原則

1.1開源與節(jié)流相結(jié)合的原則

在成本控制中,要求做到:每發(fā)生一筆金額較大的成本費用,都要查一查有無與其相對應(yīng)的預(yù)算收入,是否支大于收;在經(jīng)常性的分部分項工程成本核算和月度成本核算中,也要進行實際成本與預(yù)算收入的對比分析,糾正項目成本的不利偏差,實現(xiàn)降低成本的目標.

1.2全面控制原則

1)項目成本的全員控制.施工項目成本控制涉及項目組織中各個部門、單位和班組的工作業(yè)績,應(yīng)形成全員參與項目成本控制的成本責任體系,明確項目內(nèi)部各職能部門、班組和個人應(yīng)承擔的成本控制責任.

2)項目成本的全過程控制.施工項目成本的全過程控制是在工程項目確定以后,從施工準備到竣工交付使用的施工全過程中,對每項經(jīng)濟業(yè)務(wù),都要納入成本控制的軌道,自始至終使施工項目成本置于有效的控制之下.

1.3中間控制原則

又稱動態(tài)控制原則.由于施工項目具有一次性的特點,應(yīng)特別強調(diào)項目成本的中間控制.只有通過施工過程的實際成本控制,才能達到降低成本的目標.

1.4節(jié)約原則

節(jié)約人力、物力、財力的消耗,是提高經(jīng)濟效益的核心.節(jié)約要從三方面入手:一是嚴格執(zhí)行成本開支范圍、費用開支標準和有關(guān)財務(wù)制度;二是提高施工項目的科學管理水平,優(yōu)化施工方案,提高生產(chǎn)效率;三是采取預(yù)防成本失控的技術(shù)組織措施,制止可能發(fā)生的浪費.

1.5例外管理原則

在工程項目施工過程中,對一些不經(jīng)常出現(xiàn)的問題,稱為“例外”問題.如在成本管理中常見的成本盈虧異常現(xiàn)象,即盈余或虧損超過了正常的比例,本來是可以控制的成本,突然發(fā)生失控現(xiàn)象,應(yīng)視為“例外”問題,進行重點檢查,深入分析,并采取相應(yīng)的積極措施加以糾正.

1.6責、權(quán)、利相結(jié)合的原則

要使成本控制真正發(fā)揮及時有效的作用,必須嚴格按照經(jīng)濟責任制的要求,貫徹責、權(quán)、利相結(jié)合的原則.在項目施工過程中,項目經(jīng)理、工程技術(shù)人員、業(yè)務(wù)管理人員以及各單位和生產(chǎn)班組都負有一定的成本控制責任.另一方面,各部門、各單位、各班組在肩負成本控制責任的同時,還應(yīng)享有成本控制的權(quán)利,以行使對項目成本的實質(zhì)性控制.最后,項目經(jīng)理還要對各部門、各單位、各班組在成本控制中的業(yè)績進行定期檢查和考評,并與工資分配緊密掛鉤,實行有獎有罰.

2搞好成本預(yù)測,確定成本控制目標

成本預(yù)測是成本管理的基礎(chǔ),為編制科學、合理的成本控制目標提供依據(jù).成本預(yù)測的內(nèi)容主要是使用科學的方法,結(jié)合合同價并根據(jù)項目的施工條件、設(shè)備情況、人員情況等對項目的成本目標進行系統(tǒng)地預(yù)測[1].

2.1工、料等費用的預(yù)測

首先分析工程項目的人工費,根據(jù)當前的各工種的人員工資水平,結(jié)合工期及準備投入的人員數(shù)量分析該項工程合同價中所需人工費合理.其次,材料費占建安費的比重極大,應(yīng)作為重點予以準確把握,分別對主材、輔材、其它材料費進行逐項分析,重新核定材料的供應(yīng)地點、購買價、倉儲、運輸方式及裝卸費,并進行匯總和綜合分析.

2.2施工費用的預(yù)測

在項目正式實施以前,必須結(jié)合施工現(xiàn)場的實際情況制定技術(shù)上可行和經(jīng)濟合理的施工組織設(shè)計,結(jié)合項目所在地的經(jīng)濟、自然地理條件、施工工藝、設(shè)備選擇、工期安排的實際情況,對施工費用作出準確的預(yù)測.

2.3輔助工程費的預(yù)測

輔助工程量是指工程量清單或設(shè)計圖紙中沒有給定,而又是施工中不可缺少的,也需根據(jù)施工組織設(shè)計作好分析、預(yù)測.

2.4臨時設(shè)施費的預(yù)測

臨時設(shè)施費內(nèi)容包括,臨時設(shè)施的搭設(shè),應(yīng)根據(jù)工期的長短和投入的人員、設(shè)備的多少來確定臨時設(shè)施的規(guī)模和標準,井按實際發(fā)生及參考以往工程施工中包干控制的歷史數(shù)據(jù)確定目標值.工地轉(zhuǎn)移費應(yīng)根據(jù)轉(zhuǎn)移距離的遠近和轉(zhuǎn)移人員、設(shè)備的多少核定預(yù)測目標值.臨時設(shè)施費的分析、預(yù)測,應(yīng)在詳細地調(diào)查,充分地論證的前提條件下,確定合理的目標值.

2.5成本目標的風險分析、預(yù)測項目成本目標的風險分析,就是對在本項目中實施可能影響目標實現(xiàn)的因素進行事前分析,通常可以從以下幾方面來進行分析:

1)對工程項目技術(shù)特征的認識,如結(jié)構(gòu)特征,地質(zhì)特征等.

2)對業(yè)主單位有關(guān)情況的分析,包括業(yè)主單位的信用、資金到位情況、組織協(xié)調(diào)能力等.

3)對項目組織系統(tǒng)內(nèi)部的分析,包括施組設(shè)計、資源配備、隊伍素質(zhì)等方面.

4)對項目所在地的交通、能源、電力的分析.

5)對氣候的分析.總之,通過對上述幾種主要費用的預(yù)測,即可確定工、料、機及間接費的控制標準,也可確定必須在多長工期內(nèi)完成該項目,才能完成管理費的目標控制.

3尋找有效途徑,降低施工成本,實現(xiàn)成本控制目標

降低施工成本的方法有多種,概括起來可以從組織,技術(shù),經(jīng)濟,合同管理等幾個方面采取措施控制[2].

3.1組織措施

項目經(jīng)理部應(yīng)將成本責任分解落實到各個崗位、落實到專人,對成本進行全過程管理、全員管理、動態(tài)管理,形成一個分工明確、責任到人的成本管理責任體系.

進行成本控制的另一個組織措施應(yīng)該是確定合理的工作流程.具體表現(xiàn)在以下幾個方面:

1)管理工作的程序化.

2)管理業(yè)務(wù)的標準化.職能人員的崗位責任制應(yīng)成為管理業(yè)務(wù)標準化的具體標志.

3)報表文件的標準化.

4)數(shù)據(jù)資料的完整化和代碼化.

3.2技術(shù)措施

技術(shù)措施是降低成本的保證,在施工準備階段應(yīng)多進行不同施工方案的技術(shù)經(jīng)濟比較,找出既保證質(zhì)量,滿足工期要求,又降低成本的最佳施工方案.

不但在施工準備階段,還應(yīng)在施工進展的全過程中注意在技術(shù)上采取措施,以降低成本.例如,進行技術(shù)經(jīng)濟分析,確定最佳的施工方法,結(jié)合施工方法,進行材料使用的比選;確定最合適的施工機械、設(shè)備使用方案;降低材料的儲存成本和運輸成本;先進的施工技術(shù)的應(yīng)用,新材料的應(yīng)用等.

3.3經(jīng)濟措施

1)認真做好成本的預(yù)測和各種成本計劃.認真做好合同預(yù)算成本、施工預(yù)算成本,并在施工之前做好“兩算”對比,為成本管理打下基礎(chǔ).

2)對各種支出,應(yīng)認真做好資金的使用計劃,并在施工中進行跟蹤管理,嚴格控制各項開支.

3)及時準確地記錄、收集、整理、核算實際發(fā)生的成本,并對后期的成本做出分析與預(yù)測,做好成本的動態(tài)管理.

4)對各種變更,及時做好增減賬,及時找業(yè)主簽證.

5)及時結(jié)算工程款.

3.4合同措施

1)選用適當?shù)暮贤Y(jié)構(gòu).

2)合同條款嚴謹細致.在合同的條文中應(yīng)細致地考慮一切影響成本、效益的因素.特別是潛在的風險因素,采取必要的風險對策,并最終使這些策略反映在簽訂的合同的具體條款中.

3)全過程的合同控制.

合同談判是合同生命期的關(guān)鍵時刻,這個階段,施工企業(yè)在報價時,一方面必須綜合考慮自己的經(jīng)營總戰(zhàn)略、建筑市場競爭激烈程度和合同的風險程度等因素,以調(diào)整不可預(yù)見風險費和利潤水平;另一方面還應(yīng)該選擇最有合同管理和合同談判方面知識、經(jīng)驗和能力的人作為主談人,進行合同談判.

在合同執(zhí)行期間,項目經(jīng)理部要做好工程施工記錄,保存各種文件圖紙,特別是注有施工變更的圖紙,注意積累素材,為正確處理可能發(fā)生的索賠提供依據(jù)[3].

例:某高速公路由于業(yè)主高架橋修改設(shè)計,監(jiān)理工程師下令承包商工程暫停1個月.試分析在這種情況下,承包商可索賠哪些費用?

可索賠如下費用:

1)人工費:對于不可辭退的工人,索賠人工窩工費,應(yīng)按人工工日成本計算;對于可以辭退的工人,可索賠人工上漲費.

2)材料費:可索賠超期儲存費用或材料價格上漲費.

3)施工機械使用費:可索賠機械窩工費或機械臺班上漲費.自有機械窩工費一般按臺班折舊費索賠;租賃機械一般按實際租金和調(diào)進調(diào)出的分攤費計算.

4)分包費用:是指由于工程暫停分包商向總包索賠的費用.總包向業(yè)主索賠應(yīng)包括分包商向總包索賠的費用.

5)工地管理費:由于全面停工,可索賠增加的工地管理費.可按日計算,也可按直接成本的百分比計算.

6)保險費:可索賠延期1個月的保險費.按保險公司保險費率計算.

7)保函手續(xù)費:可索賠延期1個月的保函手續(xù)費.按銀行規(guī)定的保函手續(xù)費率計算.

8)利息:可索賠延期1個月增加的利息支出.按合同約定的利率計算.

9)總部管理費:由于全面停工,可索賠延期增加的總部管理費.可按總部規(guī)定的百分比計算.

4工程項目目標成本的核算與分析

工程項目成本分析就是通過對目標和實耗數(shù)據(jù)的不斷對比分析,來找到施工成本偏差的原因及降低施工成本的具體方法,從而實現(xiàn)項目的贏利[4].

1)在成本控制過程中,通過靜態(tài)的成本核算分析達到動態(tài)成本管理的目的.項目內(nèi)部應(yīng)在月末或季末召開成本分析會,直接對影響成本盈虧的因素進行分析,根據(jù)分析,找出影響成本降低的關(guān)鍵環(huán)節(jié),采取有效的措施加以改進,寫出分析報告,并制定出下期切實可靠的計劃,為動態(tài)管理提供依據(jù).

2)在成本分析過程中,通過對計劃完成指標進行測算,考核計劃的完成效果.施工成本考核,包括施工成本目標完成情況的考核和成本管理工作業(yè)績的考核.

5結(jié)語

工程項目的施工成本管理貫穿整個項目的施工期,是一個動態(tài)的管理過程.自接到工程項目招標信息起,即開始了該項目的施工成本管理[5].因此,企業(yè)只有逐步建立并完善工程項目施工成本的各種制度,盡最大可能降低施工成本,才能使工程項目的利潤最大化.[論*文*網(wǎng)]

參考文獻:

[1]敖麗莉.淺談工程項目施工成本管理[J].化學工業(yè)與工程技術(shù),2007(28):2322234.

[2]張國珍.工程項目管理[M].北京:中國水利水電出版社,2008.

[3]王清樣.建設(shè)工程投資控制[M].北京:中國電力出版社,2009.