引論：我們為您整理了13篇商業模式的特點范文，供您借鑒以豐富您的創作。它們是您寫作時的寶貴資源，期望它們能夠激發您的創作靈感，讓您的文章更具深度。

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一、什么是O2O

O2O英文全稱為Online To Offline，簡稱“O2O”即線上到線下，這個概念于2010年8月由美國支付與推廣平臺Trialpay公司的創始人亞歷克斯?蘭佩爾首次提出的，在2011年11月被引入中國，并搭上了團購市場的順風車，迅速在生活服務領域遍地開花。它的含義是商業服務通過互聯網這個平臺把線上的消費者帶到互聯網線下的實體商店去體驗和消費，通過在線上支付來完成線下商品和服務的購買，再到線下去提貨并享受服務的過程。

O2O這種商業模式在目前運用其實質是將線下商務的機會與互聯網結合在一起，讓互聯網成為線下交易的前臺。這樣線下服務就可以用線上來攬客，消費者可以從線上篩選服務，成交可以在線上結算，但可以在線下實體商店體驗、驗貨和取貨。

二、O2O商業模式的特點

（一）深入把握顧客

在O2O商業模式下，商戶對消費者數據的把握更有優勢，恰好彌補了實體店對消費者的數據分析和采集難的一大問題。在當今大數據時代下，商戶通過每筆訂單可以查詢詳細的數據，商戶可以對消費者的相關信息進行分析整理，通過數據的深度挖掘，維護老顧客，同時不斷地開發新的客戶。O2O商業模式中銷售數據的量化也是必要的客戶信息商戶可以根據后臺數據進行掌控，而這一點是實體店商家無法做到的。

（二）實現顧問式銷售

O2O商業模式中有一個特點是在線銷售人員將成為消費者的咨詢顧問，這些在線的銷售人員利用自己的專業知識為消費者提供周到滿意的信息服務，可以根據消費者個性化的需求而提供有針對性的商品和服務，從這個意義上講在整個線上營銷過程，銷售人員在消費者的決策過程中將起到較大的作用。

（三）有效測定營銷效果

O2O商業模式下可以對商家的營銷效果進行非常直觀的統計和追蹤評估，這樣就能規避傳統商業模式的推廣效果不可預測的缺陷，同時O2O模式結合了線上的訂單和線下的消費，所以的消費行為都可以進行準確的統計，從而能夠吸引更多的商戶加入，也能為消費者提供更多、更滿意的產品與服務。

（四）服務更貼心

O2O商業模式在當今運用非常廣泛，特別是在服務業中優勢明顯，價格實惠，且折扣信息能及時獲得，同時購買也非常方便。如O2O的典型代表團購中的電影院，在線上團購電影票的價格一般是線上實際購買的5折左右，同時絕大多數電影院都實現了線上購票時即可選定場次和座位。這樣提前預定，免除了消費者擔心買不到想觀影的場次或在電影院現場排隊購票的麻煩。

三、O2O商業模式的發展現狀和前景

（一）網絡環境

說到O2O商業模式，就不得不提移動互聯網技術的突飛猛進。因為正是因為近兩年突飛猛進的移動互聯網技術，推動了O2O商業模式的廣泛應用。根據易觀智庫《2013年中國移動互聯網統計報告》顯示，截至2013年12月，我國移動網民規模達6.52億。艾瑞數據也顯示，2013年全球手機的出貨量為PC的6倍，中國無線網民增長量達15.6%，為PC的兩倍有余。從這一權威數據我們發現，移動互聯網正在一步步改變人們的生活，從而成為人們生活中不可替代的重要部分，同時4G網絡的大規模來襲，使得隨時隨地接入互聯網更容易。因此在這樣的網絡環境中，O2O又被賦予新的發展機遇，只能手機的普遍應用，不但縮短了線上到線下的距離，并且使線上到線下更加方便、快捷，因為相比互聯網，移動互聯網的移動性、用戶使用習慣的隨意性和碎片化讓O2O在消費者的手機上使用的更廣泛，因此移動互聯網的普及為O2O奠定了滋生的土壤。

（二）支付環境

伴隨著移動設備和網絡環境突飛猛進發展的同時，移動支付手段的成熟也為O2O的爆發提供了技術支持。2013年，支付寶錢包的上線正式開啟手機支付的帷幕，讓隨時隨地購物成為現實，其掃碼支付功能更是讓電子支付從線上延展到了線下。騰訊微信5.0的推出到如今的微信6.22最新版，它從支付功能的運行，到現在可以發紅包、轉賬等等支付功能在不斷的完善。百度也推出的百度錢包，為移動支付的市場引入了更加激烈的競爭，雖然支付寶錢包有支付寶多年網絡平臺的支付優勢，但新興的微信支付與百度錢包力量同樣不容小覷。無論是支付寶、微信還是百度錢包，它們當前的發展都不僅僅只限于簡單的支付功能，同時還和商戶合作，直接進行現實支付和線下服務。

從目前的市場狀況來看，O2O商業模式的潛力是無限的，因為越來越多的實體商家都加入了這樣的產業變革，所以從這個意義上來講，傳統的企業應用O2O商業模式是勢在必行，不過，大家也不能盲目的跟風，而是應該選擇好適合本企業發展的，能承載本企業線上到線下的技術載體，如是實體卡片，QR Code，App還是NFC？

參考文獻：

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中圖分類號：F470.22 文獻標識碼：A

1、土工膜HDPE的特點

土工膜HDPE是以塑料薄膜作為防滲基材，與無紡布復合而成的土工防滲材料，它的防滲性能主要取決于塑料薄膜的防滲性能。根據材料機理，它有如下幾個特點：

（1）防滲系數高，具有高強抗拉伸機械性，它優良的彈性和變形能力使其非常適用于膨脹或收縮基面，可有效克服基面的不均勻沉降。

（2）優異的化學穩定性，耐高低溫，耐瀝青，油及焦油，耐酸、堿、鹽等80多種強酸強堿化學介質腐蝕。

（3）優秀的耐老化性能，抗老化、抗紫外線、抗分解能力，可使用，材料使用壽命達50-70年。

（4）施工速度快，有多種規格多種鋪設形式滿足不同工程防滲要求，采用熱熔焊接，焊縫強度高，施工方便。

（5）環保無毒性，防滲膜采用的材料均為無毒環保材料，防滲原理是普通物理變化，不產生任何有害物質。

2、土工膜HDPE的應用

石油、石化行業，由于原材料及成品的特殊性及敏感性，一旦發生事故，對環境影響巨大，群眾關注度極高。目前，油田在環保上的投資顯著提高，并呈逐年上漲趨勢，本文僅就土工膜HDPE，簡述在一些實際項目上的應用。

在設計事故水池時，斜坡占地面積大，不經濟，通常向下開挖直角邊坡，用漿砌片石形成池壁，在地下水位高的工程中，一般采用池里、池外設排水井，由管子相通，施工及檢修時采取降水處理或者在池底鋪設HDPE土工膜后，用片石或碎石配重。當有需要排氣時，可用土工膜將卵石包裹，形成盲溝，效果非常好。

鋪設時，應在HDPE土工膜裁切之前，準確丈量其相關尺寸，然后按實際裁切，并逐片編號，詳細記錄在專用表格上。同時應力求焊縫最少，在保證質量的前提下，盡量節約原材料，這樣做也容易保證質量。膜與膜之間接縫的搭接寬度一般不小于10cm，通常就使焊縫排列方向平行于最大坡度，即沿坡度方向排列。在拐角及畸形地段，應使接縫長度盡量減短。除特殊要求外，在坡度大于1：6的斜坡上距頂坡或應力集中區域1.5米范圍內，盡量不設焊縫。鋪設過程中，應避免產生人為褶皺，溫度較低時，應盡量拉緊，鋪平。鋪設完成后，應盡量減少在膜面上行走、搬動工具等，以免對膜造成意外損傷。

在儲罐基礎設計中，HDPE土工膜整鋪在基礎上，由于鋪設的直徑比罐底鋼板直徑大，只在罐中央安裝檢漏裝置，在罐底形成完整的罐基與儲罐隔離層，一旦發生事故，泄露的石油即被HDPE土工膜隔離，只能從檢漏裝置流出，第一時間發現漏油，而不會侵入基礎，從而不會污染土壤和地表水及地下水。

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工學合作教育是產學研合作教育的深化與發展。 國外學者已經對產學研合作教育的概念達成了相對的共識：該教育模式的目標是培養符合行業和企業實際需求的職業型人才，培養過程須要依托行業、學校、科研機構和企業等多元的教育資源和環境。

美國國家合作教育委員會對合作教育的描述是：“合作教育（corporation education）是一種獨特的教育形式，它將課堂學習與在公共或私營機構中的有報酬的、有計劃的和有督導的工作經歷相結合，它允許學生跨越校園界限，面對現實世界去獲得基本的技能，增強學生的自信和確定職業發展方向。”

二、教學策略與教學模式

教學策略是為有效地實現一定的目標，概括性地規定教學活動的各個要素，具體包括：課堂組織形式、教學理論、教學目標、授課流程、教學內容、教法與手段、技術等。教學策略的構建需要在一定教學理論指導下或實際的教學經驗基礎上進行，教學策略包括教學活動的元認知過程、教學活動的調控過程和教學方法的執行過程。教學策略同教學模式雖然具有共性，但二者仍有區別。教學策略是從教學理論到實踐的轉化，是從教學理論到教學模式再到教學策略，再到教學方法，再到教學實踐。

教學模式是為實現特定的教學目的，根據一定的教學理論或教學理念，建立具有操作性的教學程序模型。它在深化教學理論的同時，又系統概括了相關教學經驗，可以通過總結具體的教學實踐獲得，也可以依據理論提出一種假設，經驗證和分析形成。教學結構理論的架構須要突出簡潔和穩定，由各個教學要素以特定的方式組合而成。

可見，教學策略是對教育模式的進一步具體化，教學模式包含著教學策略。教學策略比教學模式更詳細、更具體，受到教學模式的制約。

三、商務英語專業工學合作教育模式構建的現實意義

商務英語專業工學合作教育模式為工學合作在商務英語專業教學中提供了實現手段，解決了在課堂中學習與在工作中學習的矛盾，為既定人才培養方案增加了靈活性，使人才培養更適應市場需求。同時也為學生將理論知識應用于實踐創設了環境與平臺。學生可以將工作中的問題和挑戰以及實際經驗帶回學校，促進學校的教學。

學生在合作教育的過程中，可以參加企業和社會實踐、設立或參與研究項目，這有助于學生對專業理論的深化，培養實踐能力，畢業之后能夠更快地投入到工作中，為企業節約員工培訓成本；同時，來自學生和企業的實時反饋也可以專業學科建設，革新課程體系，使其更加適應經濟的發展。

四、工學合作教育模式下商務英語專業教學策略的特點

商務英語專業的專業特點客觀上要求其教學策略必須要建立理論與實踐的直接聯系，學習不能割裂相對的知識和技能，而是通過“學中做，做中學”來建構與職業實踐相互關聯的綜合能力； 2. 教學內容與職業行為的關聯。商務英語專業的核心從業能力體現于實際的職業行為中，學生綜合職業能力的培養，務必將教學內容與方式與真實的工作緊密相聯； 3. 基于體驗與任務的教學策略。學生在真實的任務中體驗并構建自身的知識體系，培養了解決復雜工作情境中綜合問題的能力，借助工學結合模式，理論知識和實踐經驗可以融合為實踐必須的技能，學生通過完成基于體驗與任務的項目后可以積累并掌握一定的工作經驗。

五、商務英語專業工學合作教育模式的實現途徑

1. 需求分析。在課程體系和教學內容建設時必須了解和分析產業發展的動態，緊隨企業的用人需求，樹立“以就業為導向的”意識，人才培養過程中力求縮小企業對商務英語人才的要求與學生實際職業能力之間的差距。

2. 畢業生反饋渠道。須要利用現代通信技術手段建立畢業生反饋渠道，對學生的崗位適應性進行分析，根據反饋資料分析企業用人標準的最新動態，為日后人才培養目標、課程設置、教學內容及教學方法調整提供可信的分析數據。

3. 專業建設指導委員會。組織企業人員和校內專家共同建立校企合作專業指導委員會，為專業建設提供咨詢服務。

4. 論壇與講座。聘請企業專家作為兼職教師或客座教授，為學生開展講座或論壇，讓老師和學生了解最新的從業形勢，體驗具體工作流程，了解企業對從業人員的要求，充分利用企業專家豐富的實踐經驗，具體參與教學過程并對學生實踐項目進行針對性指導。

5.實踐模擬綜合課程。專業教師可以通過咨詢企業專家，并根據學生對專業知識的掌握程度設計出口業務流程操作，模擬交易會等實踐模擬綜合項目。學生綜合職業能力的培養是在模擬工作任務、親歷完整工作過程中潛移默化進行的。

6. 專業能力分解實踐。專業教師將企業的職業要求和專業能力指標體系進行分解，每個學期通過課程實踐來模擬職業環境中的具體任務，例如：詢盤，托運，報檢，報關，結匯等。學生針對性運用所學知識和技能，鍛煉綜合業務能力，在實踐中深化對專業知識的理解。

7. 企業實習。項目實踐與真實的工作崗位還是存在一定的差距，要想培養高技能的復合型商務英語人才，學生還須到企業去實習，除提高專業能力外，還可以培養問題解決能力，人際溝通能力等。

8. 教學策略。工學合作模式下，教學策略應當圍繞企業實際需求的能力，以提高學生的話語實踐能力和商務知識綜合運用能力為目標，具體可以體現下述特點：堅持自主性學習與接受性學習有機結合；強調任務與情景，遵循語言學習規律，重視內化過程；開展聽、說和寫作能力三項一體的系統能力實踐；體驗與互動的教學方式，有利于知識的建構；建立學業規劃檔案袋和課程檔案袋，關注過程化學習與評價；堅持開放式與封閉式教學模式的有機結合；堅持師生對話和生生對話的課堂教學策略；加強師資培訓與培養，加強教師與企業的聯系與合作；要緊密圍繞語言能力、商務知識和綜合實踐技能三條主線展開教學，綜合實踐能力應當盡量參照歐盟的語言能力框架進行“can do”（能做）目標分級；教師要善于利用教學和用人企業的反饋；教師要增加教學過程的監控程度；教師在探索新模式下的教學策略的同時更要注重教學反思。

參考文獻：

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商業模式的含義

關于商業模式（又稱商務模式）的真正含義，理論界沒有形成統一的權威解釋，歸納起來大致可以分為三類：

盈利模式論。此種理論認為商業模式就是企業的運營模式、盈利模式。埃森哲公司的王波、彭亞利（2002）認為，對商業模式可以有兩種理解：一是經營性商業模式，即企業的運營機制。二是戰略性商業模式，指一個企業在動態的環境中怎樣改變自身以達到持續盈利的目的。邁克爾•拉帕（2004）認為，“商業模式就其最基本的意義而言，是指做生意的方法，是一個公司賴以生存的模式，一種能夠為企業帶來收益的模式。他認為，商業模式規定了公司在價值鏈中的位置，并指導其如何賺錢。

價值創造模式論。此類理論認為商業模式就是企業創造價值的模式。阿米特和左特（2000）認為，商業模式是企業創新的焦點和企業為自己、供應商、合作伙伴及客戶創造價值的決定性來源。Petrovic等（2001）認為商業模式是一個通過一系列業務過程創造價值的商務系統。馬格利•杜波森等人（2002）認為，商業模式是企業為了進行價值創造、價值營銷和價值提供所形成的企業結構及其合作伙伴網絡，以產生有利可圖且得以維持收益流的客戶關系資本。阿福亞赫和圖西（2000）提出，應當把商業模式看成是公司運作的秩序以及公司為自己、供應商、合作伙伴及客戶創造價值的決定性來源，公司依據它使用其資源、超越競爭者和向客戶提供更大的價值。

體系論。此類理論認為商業模式是一個由很多因素構成的系統，是一個體系或集合。馬哈迪溫（2000）認為，商業模式是對企業至關重要的三種流量―― 價值流、收益流和物流的惟一混合體。托馬斯（2001）認為，商業模式是開辦一項有利可圖的業務所涉及流程、客戶、供應商、渠道、資源和能力的總體構造。貝因霍克和卡普蘭（2003）強調了商業模式的綜合性、直覺和創造精神。翁君奕把商業模式界定為由價值主張、價值支撐、價值保持構成的價值分析體系，提供了商業模式創意構思和決策的一種思維方法。羅珉、曾濤和周思偉（2005）認為，商業模式是一個組織在明確外部假設條件、內部資源和能力的前提下，用于整合組織本身、顧客、供應鏈伙伴、員工、股東或利益相關者來獲取超額利潤的一種戰略創新意圖和可實現的結構體系以及制度安排的集合；商業模式至少包括三個層面的含義：①任何組織的商業模式都隱含有一個假設成立的前提條件，如經營環境的延續性，市場和需求屬性在某個時期的相對穩定性以及競爭態勢等等，這些條件構成了商業模式存在的合理性。②商業模式是一個結構或體系，包括組織內部結構和組織與外界要素的關系結構，這些結構的各組成部分存在內在聯系，它們相互作用形成了模式的各種運動。③商業模式本身就是一種戰略創新或變革，是使組織能夠獲得長期優勢的制度結構的連續體。袁新龍和吳清烈（2005）認為，商業模式可以概括為一個系統，它由不同部分、各部分之間的聯系及其互動機制組成 ；它是指企業能為客戶提供價值，同時企業和其他參與者又能分享利益的有機體系；它包括產品及服務流、信息流和資金流的結構，包括對不同商業參與者及其角色的描述，還包括不同商業參與者收益及其分配的劃分。

三類理論從不同的角度論述了商業模式的內涵。盈利模式論從企業運營的角度切入，認為商業模式就是企業如何因應環境變化合理配置內部資源實現盈利的方式，比較淺顯易懂。價值創造模式論主要從價值創造的視角來考察商業模式，認為商業模式是企業創造價值的決定性來源。體系論強調了商業模式的綜合性，研究的視角更寬泛、更全面，能夠從各個維度更系統地詮釋商業模式的實質，應是我們研究的重點。

商業模式的功能

在業界流傳著很多依靠獨特的商業模式而大獲成功的故事，那么商業模式的功能到底是什么呢？

Paul Timmers(1998)認為商業模式要指明各參與者及其角色、潛在利益和收入來源。

阿福亞赫和圖西（2000）認為，商業模式必須明確向顧客提供什么樣的價值，向哪些客戶提供價值，如何為提供的價值定價，如何提供價值以及如何在提供的價值中保持優勢。

JoanMagretta(2002)認為商業模式應該解決以下問題：誰是客戶?客戶的價值是什么?如何在這種商務中賺錢?將這種價值以合適的成本交付給客戶的根本經濟邏輯是什么?

Chesbrough和Rosenbloom（2002）則認為商務模式是連接技術開發和經濟價值創造的媒介（如圖1）。他們認為商業模式的功能包括:明確價值主張；確定市場分割；定義價值鏈結構；估計成本結構和利潤潛力；描述其在價值網絡中的位置；闡明競爭戰略。商業模式調和價值創造過程的構造。

商業模式的構成要素

既然傾向于把商業模式看作是一個系統，那么就必須弄清商業模式的構成要素。對此，理論界也有一些不同的觀點。拉里•博西迪、拉姆•查蘭在《轉型》一書中認為，商業模式是從整體角度考慮企業的一種工具。商業模式的三個組成部分是外部現實情形，財務目標以及內部活動。羅珉教授認為， 一個商業運作模式應該由三部分構成， 即： 公司對經營環境的假設、公司對自身宗旨的假設和確認公司的核心能力。公司的商業運作模式至少要滿足兩個必要條件 ：公司的商業運作模式必須是一個由各種要素組成的整體， 必須是一個結構， 而不僅僅是一個單一的因素 ；公司的商業運作模式的組成部分之間必須有內在聯系， 這個內在聯系把各組成部分有機地串聯起來， 使它們互相支持， 共同作用， 形成一個良性的循環。

Rainer Alt和Hans-Dieter Zimmermann（2001）指出，使命（Mission）、結構(Structure)、過程(Processes)、收入(Revenue)、法律事務(Legal Issues)和技術(Technology)是商業模式的6個要素（圖2）。他們認為使命是商業模式最為關鍵的因素，結構決定了行業、客戶和產品的重點；過程提供了商業模式的使命和結構的更詳細的觀點，表明了價值創造過程的因素；收入是商業模式的底線，收入來源和所需投資必須從短期和中期做仔細的分析 ；法律問題是商業模式必須考慮的因素 ；技術既是驅動力也是約束。他們提出，商業模式是由多個維度組成的，不存在單一的商業模式。這6個因素是建立商業模式的一種框架。

阿福亞赫和圖西（2000）認為，商業模式由客戶價值、范圍、定價、收入來源、關聯活動、實現、能力、持久性組成。

客戶價值（Customer value）：企業為客戶提供的價值。

范圍(Scope)：企業提供的產品和服務的目標客戶群體。

定價(Pricing strategy)：價格策略。

收入來源(Revenue sources)：收入的來源。

關聯活動(Connected activities)：為客戶提供價值所必需的一些相關活動。

實現(Implementation)：商業模式各組成要素的實現。

能力(Capabilities)：企業的各種活動要求所必須具備的能力。

持久性(Sustainability)：維持企業的競爭優勢。

Chesbrough和Rosenbloom（2002）則認為商業模式有六個要素，分別是：價值主張、市場分割、價值鏈結構、收入來源和成本結構、價值網中的位置以及競爭戰略。

價值主張（Value proposition）：描述客戶的需求、滿足客戶需求的產品以及從客戶角度來看產品的價值。

市場分割（Market segment）：明確市場定位和具體的細分市場。

價值鏈結構（Value chain structure）：企業在價值鏈中的位置和價值活動。

收入來源與成本結構（Revenue generation and margins）：如何獲取收入，成本結構以及目標利潤率。

價值網中的位置（position in value network）：明晰競爭者、互補者以及有助于提升客戶價值的網絡效應。

競爭戰略（Competitive strategy）：公司如何建立持續的競爭優勢。

Osterwalder & Pigneur對商業模式組成要素的理解如圖3，他們認為商業模式由服務理念（包括價值主張、目標客戶）、技術結構（包括服務提供、系統）、組織安排（包括網絡策略、角色分配）以及財務安排（即收入來源）4個要素組成，他們緊密聯系組成一個有機的整體，共同為客戶和業務提供者創造價值。

以上是關于商業模式組成要素的一些主要觀點，盡管側重點不同，但都在不同程度上體現了對客戶價值、市場定位、收入、能力等關鍵要素的重視，較好地詮釋了商業活動的規律和訴求。

商業模式的特點

雖然各種理論對商業模式的定義還無法達成共識，但對于商業模式具有的下述特性的認識較為一致。普遍認為，成功的商業模式具有如下共同特點：

有效性。商業模式的有效性，一方面是指能夠較好地識別并滿足客戶需求，做到客戶滿意，不斷挖掘并提升客戶的價值。另一方面，商業模式的有效性還指通過模式的運行能夠提高自身和合作伙伴的價值，創造良好的經濟效益。同時，也包含具有超越競爭者的，體現在競爭全過程的競爭優勢，即商業模式應能夠有效地平衡企業、客戶、合作伙伴和競爭者之間的關系，既要關注客戶，又要企業盈利，還要比競爭對手更好地滿足市場需求。

整體性。好的商業模式至少要滿足兩個必要條件：第一，商業模式必須是一個整體，有一定結構，而不僅僅是一個單一的組成因素；第二，商業模式的組成部分之間必須有內在聯系，這個內在聯系把各組成部分有機地關聯起來，使它們互相支持，共同作用，形成一個良性的循環。戴爾的直銷模式之所以成功，其重要原因之一是戴爾具有低于4 天的存貨周轉期，這種高周轉率直接帶來了低資金占用率和低成本效益，使得戴爾的產品價格低，具有競爭對手不可比的優勢。戴爾的低庫存高周轉效率正是來自于其核心生態系統內采購，產品設計，訂貨和存貨管理，制造商及服務支持等一系列生態鏈中的相關活動的整體聯動所產生的協同作用，這是其真正的核心競爭力所在。

差異性。商業模式的差異性是指既具有不同于原有的任何模式的特點，又不容易被競爭對手復制，保持差異，取得競爭優勢。這就要求商業模式本身必須具有相對于競爭者而言較為獨特的價值取向、以及不易被其他競爭對手在短時間內復制和超越的創新特性。戴爾的直銷模式重新定義了顧客對速度及成本價值的衡量方式，創造了阻礙競爭對手模仿的障礙。同樣，美國西南航空的商業模式所選擇的特定服務航線和目標顧客，也使得對手只能模仿其中的某一個環節而無法模仿全部。差異性的存在使得試圖學習戴爾和西南航空的企業，從未有過成功的例子。

適應性。商業模式的適應性，是指其應付變化多端的客戶需求、宏觀環境變化以及市場競爭環境的能力。商業模式是一個動態的概念，今天的模式也許明天被演變成不適用的，甚至成為阻礙企業正常發展的障礙。好的商業模式必須始終保持必要的靈活性和應變能力，具有動態匹配的商業模式的企業才能獲得成功。

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一、文獻回顧與總結

（一）商業模式的概念

Morris，Schindehutte and Allen（2003）通過對30個商業模式定義的歸納，認為，商業模式的定義可分為三個層面：經濟（盈利）層面、運營層面、戰略層面。經濟層定義將商業模式描述為企業的經濟模式或盈利模式，其本質內涵為企業獲取利潤的邏輯；運營層定義把商業模式描述為企業的運營結構，重點說明企業通過何種內部流程和基本構造設計來創造價值；戰略層定義把商業模式描述為對不同企業戰略方向的總體考察，涉及市場主張、組織行為、增長機會、競爭優勢和可持續性等。模式應該揭示經營系統如何協調凝聚起來的本質，于是Morris， Schindehutteb and Allen提出了一個整合性的概念，商業模式是一種簡潔的表述，旨在說明企業如何對企業戰略、運營結構和經濟邏輯等方面一系列具有內部關聯性的變量進行定位和整合，以便在特定的市場上建立可持續競爭優勢。

本文使用Morris等的整合性定義，不過為使該定義表述得更全面和確切，對運營結構的描述應從內部流程擴展到外部，包括與外部的交易和合作流程，并將運營結構改稱為“運營邏輯”。從戰略層面的定義和變量可以看出，戰略層包含了運營邏輯甚至經濟邏輯。為了避免內容的重復，本文用“戰略方向”來表達戰略層面的內容，并規定它僅包含戰略原則（包括使命、戰略目標、定位、競爭戰略、核心競爭力等），這并不影響商業模式概念及構成要素的完整性。所以，商業模式包括三個層面的邏輯，即經濟邏輯、運營邏輯、戰略方向。

（二）戰略的概念

希特等（2009）認為，戰略就是設計用來開發核心競爭力、獲取競爭優勢的一系列綜合的、協調的約定和行動。

（三）商業模式與戰略的關系

研究商業模式與戰略關系的文獻較少，且僅限于淺層次的探討，尚未對兩者的關系本質和結構進行深入揭示。

1.商業模式與戰略是高度一致的。梁曉雅、陸雄文（2009）通過系統分析中國本土企業商業模式創新及路徑選擇，指出商業模式是對戰略的具體化，兩者高度一致。

2.商業模式和戰略是相近和互補的。Mansfield and Fourie （2003）認為商業模式與戰略非常接近，但戰略的很多內容是商業模式所缺少的，兩者必須結合使用。商業模式描寫價值創造的邏輯，而戰略內容中也包含了對價值的創造的策略，比如波特的價值鏈模型就是對價值創造過程的描述，同時他們認為戰略的資源基礎觀點也非常接近于商業模式的概念，資源基礎觀點認為企業通過內部資源和能力創造價值并獲得競爭優勢。Casadesus-Masanell and Ricart（2010）通過研究發現，在簡單的競爭環境中，戰略和商業模式是一一對應和難以區分的概念，環境變化時，變革戰略是商業模式所不具備的。

二、商業模式與戰略的關系研究

很多文獻在研究商業模式與戰略的關系時，將戰略理論等同于戰略內容，或將戰略原則等同于全部戰略內容，與商業模式相比較，于是得出了片面的或錯位的結論。所以，有必要將戰略理論和戰略內容區分開，本文也將從理論和內容兩個層次上對商業模式和戰略的關系進行研究。

（一）案例說明與模型構建

本部分，首先通過案例說明商業模式的形成過程，由此提出商業模式與戰略的關系，并構建關系模型。在商業模式概念出現之前，企業主要依據戰略安排所有的價值活動。當商業模式概念出現后，研究人員開始對成功企業的價值活動方式進行研究，并歸納成某種所謂的商業模式。具體商業模式形成過程通過圖1和案例來說明。

從圖1可以看出，首先，企業按照戰略理論制定出具體戰略內容；然后，研究者通過對企業已實施的戰略措施體系的分析和比較，歸納出三種商業模式（只針對前六家企業），即商業模式A、B、C。

圖1商業模式形成過程

在商業模式概念尚未應用于企業管理，以及國美電器具有較大市場影響力之前，我們從未提及國美具有某種商業模式，而國美自身也從未依據商業模式構建自己的價值活動，它只是運用戰略工具規劃、安排自己的活動。可以審視一下國美的戰略制定過程。第一步，制定戰略目標，即國美在家電銷售零售行業的領導地位以及為利益相關者帶來的預期利益或收益。第二步，國美通過SWOT分析和戰略定位，認為中國經濟的持續發展將增加消費者對電器的需求。八、九十年代，家電主要由百貨大樓銷售，購物缺乏便利性。國美電器于是發現了這個難得的機會，開始自建連鎖商店，方便顧客購買，由此給顧客帶來更高的價值，國美的戰略定位是家用電器的便捷傳遞者和服務者。第三步，選擇業務競爭戰略。通過對家電產品特點的分析，發現家電產品的差異性很小，零售經營過程也很難實施可持久的差異化，而且自身的經營成本比百貨大樓低，所以業務競爭戰略必須采取低成本戰略。第四步，對價值鏈進行分析，發現核心競爭力來源，并構建競爭優勢。國美認識到零售行業最大的競爭優勢就是終端（渠道）控制，于是，國美通過密布的連鎖賣場建立起了強大的競爭優勢，使其在價值鏈中處于主導地位。第五步，圍繞業務戰略和競爭優勢構建具體的職能戰略。采購和供應上，它采用信息化和整合的供應鏈，與外部利益相關者合作，這些都降低了經營成本；銷售上，采用低價策略、標準化的服務；財務上，將收入來源定位于場位費、銷售返利、房產增值等，并高效利用對供應商的延遲付款帶來的財務資源（案例來源：根據作者長期對零售業的考察并結合參考文獻[7]整理而成）。以上戰略措施經過實施，構成了國美電器價值活動方式。當國美發展成行業領導者時，人們開始關注國美的經營模式，研究的焦點集中于這些具有可視性的價值活動方式即職能戰略措施體系，歸納出其所包含的經濟邏輯、運營邏輯及其所體現的戰略方向等，并把這些內容稱為國美模式。實際上，我們往往簡單地把以上戰略措施稱為國美模式。

因為只有（職能）戰略措施直接表現為企業的價值活動方式，使命、戰略目標、定位、競爭戰略、核心競爭力等只是指導戰略措施的構建，并不直接表現為價值活動方式，所以，本文將這些戰略內容歸為戰略原則。因此，戰略內容包括戰略原則和戰略措施體系兩部分。

圖2 商業模式與戰略的關系模型

（二）商業模式與戰略的聯

1．商業模式與戰略具有相同的本質。Elliot（2002），Magretta（2002）和Chesbrough（2010）等認為商業模式與戰略是不同的，它們的區別主要在于，商業模式是“價值創造”導向，戰略是“建立競爭優勢”導向。然而，從商業模式概念的遞進過程可以看出，這兩種導向應是相互依存和不分割的。Morris,Schindehutte and Allen（2003）認為，從經濟層面到運營層面再到戰略層面，定義的綜合性是遞進的。目前來看，國外對商業模式的定義大部分屬于戰略層面（原磊，2007）。

“價值創造”導向是基于經濟層面和運營層面的定義而對商業模式的定位，其中經濟層面描述的是對企業價值的創造（包括成本控制和收入來源），運營層面描述的是對顧客價值的創造。這兩個層面的定義未強調所創造的價值必須具有獨特性、不可模仿、不可替代，由于缺乏這三個特點的價值是不可持續的，這樣的商業模式無法持久（Mansfield and Fourie ,2003），是不值得研究的。所以商業模式的概念進一步發展，出現了戰略層面的商業模式定義，即商業模式是符合以上三個特點的價值創造邏輯，能為企業建立競爭優勢。可見，戰略層面的商業模式的本質，是對能夠獲得競爭優勢的價值創造活動的描述（經濟邏輯、運營邏輯、戰略方向分別描述了價值活動開展方式及其所遵循的戰略原則）。盡管Mansfield and Fourie后來又提出了整合性定義，但其與戰略層定義實質是相同的，只是在內容描述上顯得更飽滿些。戰略是通過對企業行為的謀劃獲取競爭優勢（希特，2009），而競爭優勢來自于企業價值鏈的某些環節（波特，1985），這些環節能夠創造獨特的、不可替代的、不可模仿的價值，可以看出，戰略的本質是通過對符合以上三個特點的價值創造活動的規劃，為企業贏得競爭優勢。由以上分析可知，商業模式和戰略的本質是相同的，從價值活動實施前的角度定義，它們都是對能夠獲得競爭優勢的價值創造活動的規劃或設計；從實施后的角度，它們就成了對帶來了競爭優勢的價值創造活動的描述。

2．商業模式是對已實施的戰略的描述，與戰略在內容上高度一致。商業模式的內容可以通過其構成要素或三個邏輯層面來描述，構成要素和三個邏輯層面是完全一致的，它們可以歸入不同的邏輯層面。

（1）商業模式是對已實施的戰略的描述。我們將價值鏈上的價值活動方式作為中介（中間變量），來對商業模式和戰略的內容進行比較分析。價值活動方式包含了價值創造過程中所有的價值活動、結構及價值璉中的伙伴關系。首先，經濟邏輯和運營邏輯是對戰略措施體系的描述，它們是等價的。價值鏈各環節由企業的各種職能構成，職能戰略是對價值鏈上所有價值活動的具體規劃，實施后的（職能）戰略措施體系直接表現為企業價值璉上的價值活動方式。根據商業模式的定義，運營邏輯和經濟邏輯是對價值活動方式的描述，所以它們實際上就是對已實施的戰略措施體系的描述。正如前面案例和圖1所示，運營邏輯和經濟邏輯是從已實施的戰略措施體系（價值活動方式）中歸納而來，是戰略措施體系本身所具有的。需要說明的是，經濟邏輯描述了企業在價值璉環節上的盈利方式，而盈利實際上是對企業價值的體現或回報，所以經濟邏輯可以看做是對企業價值的創造過程。經濟邏輯和運營邏輯包含了企業價值和顧客價值創造方式，是對戰略措施體系的全面描述，所以它們是等價的。其次，（商業模式中的）戰略方向描述了戰略原則。因為商業模式來自于對價值活動方式的描述和分析，商業模式中的戰略方向必然從價值活動方式中得到。盡管價值鏈活動方式是對戰略措施體系的直接體現，但企業戰略、業務戰略、核心競爭力又體現在戰略措施體系上，所以可以通過可視的價值鏈活動來察覺這些戰略原則。通過對價值活動的分析可能無法察覺所有戰略原則，但這并不影響戰略方向與戰略原則的高度一致性。

（2）商業模式和戰略在內容上高度一致。因為商業模式是對戰略的描述，兩者在內容上必然一致。下面結合案例進行說明。Morris，Schindehutte and Allen（2003）經過對19個文獻中提到的商業模式構成要素的匯總分析，認為能夠獲得競爭優勢的商業模式，包含三個方面的八個要素：價值定位（產品或服務內容、目標顧客、基本市場競爭戰略）；價值創造和傳遞系統（資源和能力、價值創造過程、價值鏈中的定位）；價值獲取（收入來源、企業經濟）。根據前面的案例，國美電器的采購、供應、銷售、人力資源管理等職能戰略措施，都屬于價值活動方式，它們構成了“價值創造過程”。國美在“價值鏈中的定位”是通過控制終端而占據價值鏈中的主導地位；“產品和服務內容、目標顧客、基本市場競爭戰略、資源和能力”等要素可在國美的戰略定位、低成本戰略、核心競爭力等戰略內容中完全體現；“收入來源、企業經濟”指國美在財務上的收入和運作方式。可以看出，商業模式的構成要素與戰略內容一一對應且高度一致。

3．商業模式理論屬于戰略理論范疇。既然商業模式與戰略在本質和內容上是一致的，商業模式理論必然屬于戰略理論范疇。明茨伯格等（2002）將戰略理論歸為十大學派。其中學習學派將戰略視為一種模式，模式是對已實施的戰略的描述。學習學派認為戰略無法提前設計，只有根據變化的環境及不斷的試錯，即經歷持續的學習過程，才能得到一個有效的模式。這些觀點，將商業模式理論與學習學派聯系了起來。由于競爭的強化和新技術的不斷涌現，新的商業模式層出不窮，為了建立有效或更好的商業模式，不斷的試錯或學習也是不可避免的。然而，隨著商業模式理論的發展，更多的戰略理論，如核心競爭力，市場定位等被其吸納了進來，這些都是為了設計具有競爭優勢的商業模式的需要，在直觀的經濟邏輯、運營邏輯基礎上增加的。這使得商業模式理論與設計和定位學派等更多的學派產生了聯系，并逐漸顯示出與這些學派的理論的趨同。總之，所有商業模式理論內容均可從戰略理論中尋蹤溯源。

（三）商業模式與戰略的區別

1．商業模式理論與戰略理論研究的側重點不同。由于新技術（如互聯網）、新觀念（如價值網絡）的不斷涌現，企業在制定戰略措施體系時可以有更多選擇，于是很多別具特色的（職能）戰略措施體系出現了。這引起了人們對戰略措施體系及其所呈現的商業模式的研究的興趣，商業模式理論的主要研究對象或側重點就是這些別具特色的戰略措施體系。從圖1可以看出，商業模式理論從戰略制定的結果處開始研究，著重于對特定（屬于某個企業的）戰略措施體系的分析，歸納出其包含的各種內在邏輯特別是價值創造邏輯，不同的邏輯呈現出不同的商業模式。商業模式所包含的邏輯關系對企業構建具體的戰略措施具有很好的指導作用，這是戰略理論所欠缺的。戰略理論從戰略制定的源頭開始研究，主要研究戰略制定方法及形成過程，缺少對具體戰略措施的研究。因為戰略理論缺少對具體戰略措施體系內在邏輯的研究，人們并沒意識到運營邏輯和經濟邏輯是戰略措施體系本身所包含或應該包含的，所以往往認為商業模式和戰略是兩回事。

2．商業模式和戰略在概念表述上不同。由于理論研究的側重點不同，造成它們在概念表述上不同。商業模式從戰略措施層面著手研究，所以在概念表述上，除了戰略方向，還包含從戰略措施體系中得到的經濟、運營邏輯，這與戰略的概念表述區別很大。特別是經濟層面或運營層面的商業模式定義，不包含戰略方向，讓人覺得商業模式無任何戰略意圖。

3．商業模式理論擁有戰略理論所不具備的特點。由于難以歸類，商業模式常常通過案例來描述，比如國美模式、京東模式等，這賦予了商業模式理論的具體性和形象性特點。這些特點使商業模式理論對管理者更具指導性，更易于接受和產生興趣。企業可以借鑒這些具體的模式來構建自己的戰略措施。另外，由于商業模式的直觀性，基于對商業模式的分析和創新可以更好地尋找企業核心競爭力來源。

4．戰略理論的很多重要內容是商業模式理論所不具備的。比如波士頓矩陣、SWOT分析等分析工具，并未出現在商業模式理論中，另外很多戰略學派的重要戰略理論或觀點也是商業模式理論所未涉足的。由于以上區別，戰略制定過程中，應將商業模式理論與戰略理論相結合。理論側重點的不同，并不影響商業模式與戰略在內容上的一致，只是內容的形成方法不同而已。

本文使用理論研究方法并結合案例對商業模式和戰略的關系進行了深入揭示，所形成的各種結論或觀點對于戰略理論和商業模式理論的發展具有重要的啟發作用。盡管本文是以商業模式的最初形成過程為基礎展開的論述，但所得結論在商業模式重塑或創新情況下也是適用的。這是因為，商業模式的重塑或創新可以視為新的戰略措施體系的構建，這基本重復了商業模式的最初形成過程，唯一不同的是，新的戰略措施體系的構建需要商業模式理論與戰略理論相結合，但這并不影響本文中所得出的各種結論。

參考 文 獻

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篇6

工業革命以來，產業經濟發展基本上遵從“技術創新獲得利潤，性價比拼占領市場”的范式推動，技術創新一直是企業獲得市場競爭力的重要方式。近年來，隨著互聯網技術迅速發展和貿易自由化不斷加深，技術溢出效應不斷增強，技術創新的模仿壁壘和壟斷利潤急劇下降，技術創新主導的企業盈利模式被打破，技術創新與商業模式創新融合互動作為一種新的創新形態，愈益成為企業參與市場競爭的利器。

商業模式即為企業盈利的途徑和方法，是企業發展戰略的頂層設計。商業模式創新不僅是企業技術方向和路線的選擇，更涉及到企業組織、文化、資源配置的全方位、深層次革命，因此，商業模式創新的實質是系統性創新，也是國際產業競爭的新趨勢。

（一）技術創新與商業模式創新日益深度融合

市場需求已日益成為創新的最主要源動力，創新逐漸從強調技術導向為主向注重市場導向為主轉變。為了向用戶提供更豐富的服務和更人性化的體驗，使創新成果轉化成實際的商業價值，就需要針對新技術采用新的商業模式，商業模式創新與技術創新呈現日益融合的發展態勢。

特別是隨著互聯網、IT、通信技術等通用技術的快速發展，技術逐漸擺脫在原有商業模式中充當工具的從屬性角色，而成為了新的商業模式本身。

（二）“商業模式+技術”融合創新贏得競爭優勢

商業模式是企業為用戶創造價值的方式方法，而價值的載體則必須是有核心技術支撐的產品和服務。在節能環保領域，諸多公司開發出先進的節能環保技術與設備，但礙于用戶對新技術新設備轉換成本的壓力，難以實現技術創新的價值。通過合同能源管理這種商業模式創新，節能服務公司一方面通過為客戶提供節能改造服務推廣新技術新設備，另一方面從客戶節能改造后獲得的效益中收回投資、取得利潤。

商業模式創新不僅是技術創新價值的“放大器”與“倍增器”，也為技術創新模仿設置了新的“門檻”，新技術與新商業模式的深度融合構筑起企業核心競爭力，為企業獲得可持續競爭優勢提供強大動力。

（三）“商業模式+技術”融合創新改變競爭規則

一直以來，企業之間的競爭主要依靠技術革新和產品性價比提高，隨著商業模式創新與技術創新的不斷結合，行業的技術競爭與產品競爭模式正在被顛覆，以基于新技術為客戶提供更新體驗和更優服務為目標的商業模式創新成為新的競爭規則。

傳統商業競爭的零和準則也不斷受到挑戰，無論是產業鏈上各環節的企業，還是處于產業鏈同一環節的企業，一方的利潤不再是另一方的成本。在新的盈利模式下，產業價值鏈上的各利益相關者可基于同一個平臺最大程度地達到價值共贏。

二、商業模式創新的主要特點

目前商業模式創新仍屬于新生事物，業界還沒有形成清晰路徑和完整規律的共識，但總體上看，商業模式創新的發展呈現如下幾個主要特點：

（一）技術創新仍是商業模式創新的現實基礎

新技術或新產品進入市場的初期，價格較高，為了平衡高價格給消費者帶來的風險，商業模式創新應運而生，擁有先進的核心技術是商業模式創新的前提。同時，技術創新也為商業模式創新提供保障，為競爭者設立模仿的高門檻。

（二）信息網絡成為商業模式創新的支撐平臺

隨著IT技術的發展，特別是互聯網的出現，信息網絡的開放性和靈活性為企業選擇更多更復雜的運作方式提供了平臺條件，由于硬件技術的易擴散性和生產的易模仿性，任何建基于硬件的商業模式都不會長久，基于信息網絡平臺的商業模式成為企業商業模式創新的主流。

信息網絡平臺將相互獨立的產品或服務提供者和用戶聯結起來，通過全新的商業模式，使產品和服務價值實現了聚變。東軟公司在醫療服務領域有三千家醫院客戶，公司利用云的方式和互聯網方式整合現有客戶的醫療資源，使家庭和個人通過網絡獲得在線診斷等醫療服務，同時公司的B2B模式逐步轉向了BBC（即B2B與B2C的結合）模式，創造了新的商業模式和更高的服務價值。

（三）全產業鏈共贏是商業模式創新的突出表現

商業模式創新的核心是更好地創造價值，好的商業模式不僅為客戶創造價值，也為產品價值鏈各環節的產品和服務提供者創造價值。因此，商業模式創新需要建立一個包括為客戶提供不同產品和服務的互補企業在內的產業價值鏈體系，實現覆蓋全產業鏈各環節的企業價值共贏。

三、有效發揮商業模式創新倍增效應的對策建議

（一）加強商業模式創新發展規律探索與總結

商業模式創新既是貫徹落實十報告精神的重要舉措，也是應對激烈國際產業競爭的客觀需要，更是加快推進技術創新和構建國家創新體系的必然要求。應從戰略的高度深刻認識商業模式創新的重大意義與發展潛力，組織有針對性的專題研究，積極探索和總結其基本規律，特別是研究如何鼓勵和引導企業加強商業模式創新的相關政策，通過發揮商業模式創新倍增效應促進我國企業技術創新。

（二）兩化融合打造商業模式創新的支撐平臺

工業化和信息化的深度融合是我國實現新型工業化的重要戰略，實施兩化融合戰略不僅加速我國信息技術在傳統產業的深度應用，也是我國推進商業模式創新的重要契機。要通過加強信息網絡技術創新，大力發展協同設計、協同制造、協同服務，在推進兩化深度融合的同時打造產業鏈上下游企業、制造企業、服務企業、內容提供商和應用開發商的價值共贏體系，通過信息系統集成應用實現商業模式創新。

（三）通過激勵政策加大商業模式創新支持力度

當前，商業模式創新已成為一種重要的產業創新形態，應提升與知識創新、技術創新同等重要地位。要通過已有各項鼓勵支持技術創新的政策，積極引導和鼓勵企業廣泛開展商業模式創新，不斷加大創新驅動戰略實施力度。例如，針對重大、關鍵、示范性的商業模式創新要提供適當的財稅政策支持；在已有支持技術創新的專項資金當中，切塊用于鼓勵商業模式創新；研究適時設立支持商業模式創新的專項資金（基金）；商業模式創新可作為高科技企業或技術創新示范企業的重要指標，享受相應優惠政策等。

篇7

技術進步對企業商業模式創新有著重大的推動作用。由信息技術、通信技術帶來的新技術經濟范式正逐漸侵蝕著傳統的產業鏈，使原來隱藏在業務流程背后的“商務模式（business model）”，成為企業抵御風險、提高收益、競爭制勝的法寶。商業模式的創新已經為許多企業創造了神話，新一代信息技術更為企業商業模式的創新開辟了更廣闊的空間。借助我國大力發展新一代信息技術的時機，深入研究新一代信息技術引致商業模式創新的機理，探索利用新一代信息技術引致商業模式創新的路徑，引導企業充分利用新一代信息技術杠桿，選擇適宜的商業模式，對增強企業的競爭力，構筑競爭優勢具有現實意義。

一、新一代信息技術引致商業模式創新機理

能夠引致商業模式創新的新一代信息技術包括云計算、物聯網、下一代互聯網、下一代移動網絡和高端軟件。新一代信息技術的應用，打破了傳統商業模式各要素之間的平衡，建立起一種新的平衡態，獲取競爭優勢。

（一）商業模式的特點

商業模式是企業面向特定市場的一種配置，用以保證企業創造價值并獲取收益； Timmers（1998）將商業模式看作是由產品、服務和信息構成的有機系統；Magretta（2002）從顧客、顧客價值兩方面研究了商業模式的內涵；奧斯瓦爾德（osterwalder，2004）在綜合了各種概念共性的基礎上，提出了一個包含九個要素的參考模型，描述了以產品或服務為載體的價值主張，以成本結構為特征的基礎設施，其中成本、利潤指標是商業模式的表象，價值創造過程才是商業模式的實質。商業模式把基于市場的“資源交易”的各環節內化于一個聯盟結構中，轉變市場交易關系為聯盟成員間的契約關系，其中，產品或服務是客戶與企業價值交換的載體，廠商企業及合作伙伴是創造價值的主體，他們創造并傳遞價值，每個結點所創造的價值沿著特定的路徑傳遞，最終送達客戶，即實現了客戶價值。客戶是商業模式價值的最終評判者，是價值創造的源泉；聯盟成員所創造的總價值只有與客戶價值相匹配，并實現了價值交換，商業模式才具有可操作性。因此，商業模式具有如下特點：（1）客戶需求是商業模式的利潤源泉，在買方市場條件下，通過聯盟成員間的一系列業務活動，商業模式可以將整合的資源輸入并轉換為滿足客戶需求的產品或服務，并實現價值增值過程；（2）產品或服務是商業模式的基本支撐點，客戶價值是企業實際提供給客戶的特定利益組合，這些利益的載體就是所提供的產品或服務，當行業的競爭環境發生重大變化時，原有的產業結構將受到強烈沖擊，新的競爭規則逐漸形成，資源要素的價值、產品與服務的內涵均會被市場重新定義[1]，即引起商業模式的創新；（3）聯盟網絡結構是商業模式競爭力的內在根源，當競爭環境動蕩時，企業要發揮各種資源的潛在價值，必須加強與聯盟伙伴之間的合作，合理利用對方的渠道、關系、技術等資源探尋新的業務方式。

（二）新一代信息技術引致產品或服務的創新

產品或服務是商業模式的支撐點，是廠商企業與客戶價值交換的載體，當產品或服務越能滿足客戶需求時，聯盟企業就越盈利。下一代互聯網和下一代移動網絡，可使企業實時與客戶接觸，便于企業收集客戶的相關數據，經標準化后整合到聯盟內的統一的信息共享平臺上，再利用云計算，對海量數據進行分析，并根據客戶的規模及市場的競爭情況，組織協調聯盟成員共同確定所提供的產品與服務的水平；在外部需求變動的情況下，企業利用云計算的預測分析功能挖掘客戶的多樣化的擴展需求，新一代信息技術引致的聯盟價值網絡結點越多，資源的組合越多樣化，由于信息產品或自助服務的邊際成本較低甚至接近于零，所以企業可以開發高附加值產品或增值產品以獲得收入；新一代信息技術使有形的產品不再是實現價值的唯一載體，信息、知識等虛擬性產品及其組合可形成完美的客戶解決方案，降低了廠商企業向客戶交付產品或服務的復雜性，滿足客戶潛在需求；新一代信息技術可使廠商企業關注客戶的購買情境，在經營中發掘客戶行為模式，運用決策支持系統和數據挖掘技術發現潛在客戶群，預測客戶行為模式，以獲得豐富的客戶知識，通過對客戶知識的運用預測深度的業務發展趨勢，可以開發出引領客戶需求的新穎的產品或新型服務，從而提高了競爭力，形成持久的競爭。

（三）新一代信息技術引致的聯盟網絡創新

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作為管理創新的重要內容之一，商業模式創新是指企業價值創造提供基本邏輯的變化，即把新的商業模式引入社會的生產體系，并為客戶和自身創造價值。在市場經濟條件下，商業模式創新已經顯得尤為重要，這不僅對于生產型企業如此（付倩，2012），對于商貿企業也是如此（鄭艷，2010）。因此，商業模式創新吸引了學術界的廣泛關注。郭陽旭用商業模式理論引入飯店集團的戰略管理分析，并根據價值鏈理論、企業組織行為學與企業流程再造理論分析了國內外飯店集團商業模式的內部結構與邏輯關系；杜群（2011）提出酒店企業要想在激烈的市場競爭中有生存空間并能持續盈利就得靠系統的安排和整體的力量，即商業模式的設計；黃麗莎（2009）指出以技術為驅動的網絡酒店是經濟型酒店商業模式發展的必然趨勢，并就網絡酒店的定義進行了界定，最后根據價值網絡、價值主張、業務流程、目標市場、渠道拓展、核心能力這幾個商業模式的核心組成因素，設計出基于網絡的經濟型酒店商業模式。然而尚無學者對酒店的商業模式進行創新，尤其是沒有對高檔酒店的商業模式創新予以研究。鑒于此，本文擬以“高檔酒店的商業模式”為題進行研究。

二、高檔酒店的商業模式內涵

1、產品的豐富性、高雅性

高檔酒店緊扣酒店的核心價值——超值享受，以客房產品為基礎，提供全方位的、多元化的、寬泛的、享受，從而大幅度提高顧客消費過程中的精神體驗。一般來說，經濟型酒店除了提供客房和早餐之外，餐飲、休閑、健身、旅游和會議設施等服務也在供應范圍之內，甚至奢侈品銷售也在其中。

2、產品和服務的優質性

與一般社會旅館不同的是，高檔酒店非常強調客房設施的舒適性和服務的個性化、特色化，突出安全清潔、舒適高雅、服務上乘等特點，強調情調的鋪成、氛圍的釀造和文化底蘊的烘托，這一切都是以產品和服務的優質為基礎的。

3、市場定位明確

高檔酒店往往以高端商務客人、高收入階層、公費旅客（含政府高級別官員）為主要目標市場，而經濟型酒店的目標市場是一般的商務人士、工薪階層、普通自費旅游者和學生群體等。

4、高檔酒店一般采取個性化、特色性經營方式

高檔酒店一般采取個性化、特色性經營方式，通過這種方式樹立行業標桿，成就品牌優勢，所以這些高檔酒店常常是一個城市的地標。而經濟型酒店一般采取連鎖經營的方式，通過連鎖經營達到規模經濟，提高品牌價值。高檔酒店的商業模式不同于一般酒店的商業模式，高檔酒店是以集成企業內外部資源服務于顧客，使顧客獲得超值體驗服務，并實現持續盈利、環境共生為目的。

三、我國現行高檔酒店的商業模式

1、人文酒店商業模式

一些酒店，其建筑常常是文化底蘊的重要設施或一定區域內的典型建筑，這種優勢常常使之成為一座城市的文化符號，代表著該地的文化特色，以致吸引著眾多文化品味追求者和城市特色旅游者。對于這一類型的酒店，常常采用人文酒店商業模式。但人文酒店商業模式的缺點是形成條件較為苛刻，對建筑物的要求較高，一般應具有代表性，并借助口碑效應實現營銷，特點是這種商業模式形成之后的穩定性高，具有不可復制的贏利點。

2、商務酒店商業模式

作為企業整合市場資源、開展市場營銷活動和提升企業文化建設的重要手段，企業的商務活動越來越頻繁。為了滿足企業商業活動的需求，為其提供會務、溝通、交流、宣傳、公關和推廣等活動平臺是必須的。一些酒店就采用商務酒店商業模式，扮演著這種平臺供應商的角色。對于這類酒店而言，其商業模式的成功受制于城市商業發達程度、交通便利程度等因素的影響。同時，因其經營著住宿、會務、高檔餐廳、酒吧、休閑健身娛樂、通訊等多元業務，會務在其業務中的地位更加突出。

3、度假酒店商業模式

在休閑經濟時代，人民大眾的旅游需求不斷增加，因旅游而引發的住宿、休閑、娛樂甚至購物需求也在不斷增加。為了滿足游客的這些需求，一些酒店以旅游景點為依托，建立了面向游客以住宿、休閑、旅游、購物等業務為主體的商業模式，這就是度假酒店商業模式。這種商業模式也具有多贏利點，但是其經營的成功與否很大程度上取決于景點的旅游淡旺季。當旺季來臨時，游客劇增，管理壓力增加；當淡季來臨時，游客劇減，成本壓力增加。所以，度假酒店的管理模式要求更高。

4、會展酒店商業模式

在體驗經濟時代，會展業的地位已經變得越來越重要，其為消費者提供了新產品體驗的機會。當生產者展示其產品時，當消費者體驗新產品時，都可能伴有住宿、會務、休閑等需求，這些需要會展場館附近的酒店就可以提供。因此把這些以會展場館為依托、以服務會展游客為中心的酒店的商業模式稱之為會展酒店商業模式。這一類酒店是商務酒店商業模式的一種特例。這種商業模式受到會展場地利用頻次、會展規模等因素的影響，因而其入住率具有較大的波動性，這也給其管理模式提出了更高的要求。

5、賭場酒店商業模式

賭場酒店主要存在于我國澳門地區，已經成為澳門經濟社會發展的重要組成部分。這種酒店的存在和發展是以合法化的賭場為依托的，其顧客多數為來賭場光顧的游客，這部分游客常常攜有巨款或身價不菲，因此其安全性就顯得額外重要了，而這也是他們對賭場酒店最基本的要求。此外，住宿、餐飲、休閑、娛樂、旅游也是這類酒店業務的重要組成部分。所以，賭場酒店商業模式是一種安全管理更加突出的多元化服務型商業模式。

我國現行高檔酒店模式的主要特點是賣點式經營，具體而言，就是在市場細分的基礎之上，圍繞一個特定賣點進行重點經營。這種經營模式的生態性非常強，人文酒店商業模式依賴地標，商務酒店商業模式依賴便捷交通，度假酒店商業模式依賴景點，會展酒店商業模式依賴會展館，賭場酒店商業模式依賴合法賭場，這種依賴關系構成了高檔酒店商業模式的生態性基礎。所以，現行高檔酒店商業模式具有生態性，但是其系統性尚顯不足。例如度假酒店商業模式尚無法克服景點的旅游淡旺季，會展酒店商業模式尚無法克服會展周期長短等。不僅如此，現行高檔酒店商業模式的持續盈利性也略顯不足。當其依賴的條件發生變化時，這些高檔酒店的盈利將受到極大的影響。例如在城鎮化進程中，地標在不斷刷新，為此人文酒店、商務酒店的盈利性將受到影響；在城市管理規范化、治安持續改善的過程中，賭場酒店的盈利能力將受到影響等。所以，現行的高檔酒店商業模式尚存在問題和不足，仍有改進的空間。

四、高檔酒店的商業模式創新

1、高檔酒店商業模式創新的視角

（1）高檔酒店商業模式更加系統。商業模式是指為實現客戶價值最大化，把能使企業運行的內外各要素整合起來，形成一個完整的高效率的具有獨特核心競爭力的運行系統，并通過最優實現形式滿足客戶需求，實現客戶價值，同時使系統達成持續贏利目標的整體解決方案（王嘯楓，2010）。這種解決方案包括經營模式、服務模式、營銷模式、管理模式、投融資模式、擴大模式等內容，并且這些內容是相互關聯的。

（2）高檔酒店的盈利性更加持續。商業模式應描述為企業與其產品和服務之間的商業關系，構造各種成本和收入流的方式（Hawkins，2002），是企業能夠獲得并且保持其收益流的邏輯表達（Sterwart，2000）。既然是邏輯，那就有因果，應充分認識并利用高檔酒店經營過程中的邏輯關系，以此建立更加廣泛的盈利空間、更加有生命力的盈利策略。

2、高檔酒店商業模式創新的途徑

（1）以穩健的客源流為基礎，發展體驗經營業務。客戶入住酒店本身是一次對酒店內飾產品和服務試用體驗的全過程，為此會對高檔酒店的服務、內飾產品等產生一些感性認知，這種認知可能影響其未來的購物行為，所以高檔酒店可以開拓體驗營銷業務。這種業務對于那些提供新內飾產品、新服務的供應商而言是非常重要的，也是一些企業積極參加產品展示會、交易會的根本原因。而高檔酒店可以為這些供應商提供上述服務，發展體驗經營業務。

（2）以品牌經營為紐帶，開展冠名權經營業務。冠名權經營是重要設施、重大活動常見的一種經營方式，在體育領域應用非常廣泛，這種方式在高檔酒店經營過程之中也是適用的，根本原因是：冠名權經營實質上是一種品牌經營方式，借助品牌優勢進行價值傳遞的一種經營模式。在許多酒店，其房間號常常用特定的名稱代替，特別是一些酒店內的餐廳名常常是有特定稱呼的，這種稱呼旨在傳遞一種文化氣息。所以，高檔酒店也可以以冠名權經營業務。

（3）堅持長租和短租相結合、租賃與再租賃相結合，實現服務創新和管理創新。對于高檔酒店而言，無論其級別如何，為顧客提供良好的住宿環境仍然是基礎。顧客獲得住宿服務是通過租賃實現的，沒有房間經營權、所有權的轉移。為了節約成本，短租是一種常見的方式，但是短租特別容易導致客流的淡旺季。為了穩固客源，高檔酒店可以實施短租和長租相結合，并給予長租一定的優惠。此外，還可以實施租賃與再租賃相結合，即長期租賃用戶可以將住宿資格再轉租他人，也可以在房間閑置時委托酒店管理者轉租他人。這種新的模式更加有利于客源的穩定和市場的開拓，還可以提高酒店的利用效率。

五、結語

為適應市場環境的需求，人文酒店、商務酒店、度假酒店、會展酒店、賭場酒店等不同類型的酒店形成了不同的商業模式，這些模式在一定程度上都具有生態性，但是從系統動力學的視角而言，其商業模式還缺乏系統性和盈利的持續性。基于此，可通過開展體驗經營業務、冠名權經營業務、長租和短租相結合、租賃與再租賃相結合等方式實現高檔酒店商業模式的創新。

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從商業模式定義的多種含義出發觀察商業模式的整體運行，同時用系統論的觀點思考，可以將商業模式的整體運行看成一個輸入到輸出的過程。商業模式可以看成一個“黑匣子”，輸入的是各種資源，輸出的是各類價值。要進行商業模式創新，可以單獨從輸入、單獨從輸出，或者同時從輸入、輸出尋求路徑。從輸入方面，我們可以聚合不同的資源，驅動產生一個新的商業模式。這里資源含義很多，包括：數據、財力、技術、人員、現有的商業模式，等等。從輸出方面，我們可以滿足不同客戶需求，創造各類價值，引導建立一個新的商業模式。這里的價值含義也很多，包括：實現新功能、滿足新需求、擴展新邊界，等等。我們也可以同時從輸入、輸出兩方面來考慮，尋求新的商業模式，即既充分利用現有資源，又盡量滿足客戶需求。因此，本文根據這種設想，構建了商業模式創新的驅動-引導機制，以此創新機制為分析基礎，探討商業模式模仿創新戰略。

二、商業模式模仿創新戰略的理論來源

從商業模式的驅動-引導創新機制來看，商業模式的創新是一個復雜工程，它涉及企業的研發、生產、制造與銷售等流程，也涉及企業的資金、人才、品牌等資源，同時還要考慮為客戶提供的產品、服務、體驗的價值性。因此，要為商業模式創新確定一個唯一的戰略與路徑是不可取的。我們只能從某幾種理論出發，尋求商業模式創新的一種可用戰略與路徑。商業模式模仿創新戰略的提出，也是基于對現有幾種理論的認識基礎上的。

模仿創新理論認為，模仿創新是指企業以率先創新者的創新思路和創新行為為榜樣，并以其創新產品為示范，跟隨率先者的足跡，充分吸取率先者成功的經驗和失敗的教訓，通過引進購買、反求破譯或吸引投資等手段吸收和掌握率先創新的核心技術秘密，并在此基礎上對率先創新進行改進和完善，進一步開發和生產富有競爭力的產品，參與競爭的一種漸進性創新活動。簡單地說，模仿創新是后發者的創新。從這個定義來看，前人學者對于模仿創新的認識都基于產品的層面，認為模仿創新僅僅是技術創新中的一個基本類型。本文認為，模仿創新的內涵應該更加廣泛，不僅包括模仿率先創新者的產品，還包括模仿率先創新者的商業模式。

藍海戰略理論要求我們從企業邊界尋找機會，也就是從不同產業的結合部分，從其他企業尚未關注的部分進行業務的開拓。其實，藍海戰略的這一思想，并不是要求企業一定要有全新的創造。企業可以結合兩類或更多產業不同的商業模式，也就是模仿這些商業模式的最有價值部分來構建自己的商業模式。藍海戰略強調價值創新，對于商業模式創新而言，也就是要求我們關注商業模式的輸出一端，客戶真正需要的是什么，我們就在商業模式中構建滿足這種需求的相關部分。這也是商業模式創新中企業必需樹立模仿創新戰略的一個理論支持。

三、商業模式模仿創新戰略的現實基礎

任何一件事物的出現都有其現實基礎。商業模式模仿創新戰略也是根基于一定的現實條件而提出的。首先，我們的社會已經進入網絡經濟時代，各種信息、資源都在網絡上大量、快速地出現與交流。企業可以通過網絡獲取較之傳統經濟下難以得到的情報，這里就包括最新商業模式的相關信息。對于新出現的商業模式，企業就可以對其分析，找出與自身條件匹配的進行模仿。其次，商業模式是一種無形的思想，創造者對于商業模式向外的傳播難以控制。同時，目前的法律也沒有將商業模式納入知識產權的保護范疇，創造者不能像對待實體下的產品，和作為商業秘密的技術一樣為商業模式申請知識產權保護。因此，其他企業可以對商業模式進行模仿而避免觸及知識產權保護法律條款。第三，目前的企業競爭已經不是產品層次的競爭，而是商業模式層次的競爭。隨著大規模制造技術的發展，代工企業的出現，產品更易制造。企業采用一個新的商業模式時，不需要自己的廠房就能制造出產品。企業需要發展，就要以最有效的商業模式為客戶提供價值。企業內在發展動力的驅使，使企業不斷地去尋找更有效的商業模式。商業模式模仿創新的道路也成為許多企業首選的一種商業模式創新路徑。

作為發展中國家的中國企業，面臨著創新資金不足、整體創新水平低下的現實困難，一味追求原始創新，隔絕外來先進的思想與模式是不可取的。根據錢納里和庫茨涅茨等人的研究，以及對美、日、韓和歐洲一些國家的發展經驗的研究發現，經濟發展的不同階段對科學技術的需求是不同的。一般來說，一個國家經濟越發達，就會越需要、越重視科學技術，也更有可能從人力、資金和設備上支持科技的發展。我國目前還處于經濟發展的不發達階段，我們需要不斷地學習。因此，對于發達國家新出現的商業模式，我們的企業應思考如何最富成效地實施模仿創新，而不是要不要實施模仿創新戰略的問題。

四、商業模式模仿創新戰略的核心理念與路徑

通過以上的理論與現實探討，本文提出商業模式模仿創新戰略的概念。商業模式模仿創新戰略根基于商業模式驅動-引導創新機制，用模仿創新的思路來考慮商業模式的創新問題。商業模式模仿創新戰略的核心理念就是率先模仿、不斷創新。率先模仿就是對于外界的、先動創新者的成熟商業模式，企業應該積極去發現，并根據自身資源的條件決定是否模仿。不斷創新就是對于模仿的商業模式，企業應該根據自身資源的優勢，從滿足客戶價值出發，對現有商業模式不斷進行創新。

根據商業模式的驅動-創新機制，我們可以描繪出商業模式模仿創新戰略的模仿路徑。首先，企業應該尋找商業模式示范人；第二，企業進行資源匹配，分析自己的資源優劣勢，對模仿所缺的資源進行補足；第三，企業就應找出示范人商業模式中的有價值部分，并對其模仿；同時，企業也應對客戶價值未滿足部分進行創新，并在自己的商業模式中體現；最后，企業可以綜合以上構建自己全新的商業模式。

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扇形傳輸結構

用平臺或者工具為用戶提供點對點的數據傳輸。如門戶網站新浪，搜索引擎百度，殺毒軟件360，網站導航hao123、淘寶等。這些模式的特點是把大量的數據整合在一起，它們大多是互聯網早期，用戶需要信息或者工具的時期。這些模式的顯著特點就是流量的廣告變現。我們可以把這種數據傳輸方式看作1.0時代，這種商業模式主要是建立在信息不對稱上面，用戶需要方便、快速地了解相關信息，這種模式準確意義來說并沒有創造新的需求，只是把原來就有的東西互聯網化了，讓用戶更方便而已。

圓形傳輸結構

以某一工具為連接點的多對多連接方式，這種傳輸方式就像是一個圓形，穿過圓心的直線可以有N條。圓心就是平臺或者工具，圓周就是所有的用戶。現在的滴滴出行、微信、QQ等都是這種商業模式，它們能有效地將個人用戶數據進行實時連接，它們的信息傳遞更快捷、更便利，覆蓋的面更廣，很大程度上改變了用戶的生活方式，這種商業模式的收入特點主要來自用戶的增值服務。這種傳輸方式有一個固定的連接點，并沒有完全去中心化，數據還是有中心的。

網形傳輸結構

多個信息連接點的網狀結構。這種模式要基于未來的技術創新，真正地去中心化，每個終端都是一個數據處理中心，是基于智能化的數據處理中心，具有學習能力，會更多地減少用戶的使用難度。從科技未來的發展方向來看，應該是更快、更智能，這個趨勢主要是看技術發展的速度，如果沒有互聯網技術開發能力的企業，這個就只能被動地去學習和選擇。

維度二：用戶需求角度

從用戶需求角度來看，互聯網用戶群的需求完全符合馬斯洛需求理論，在不同的階段有著明顯的階段性需求變化。消費者在滿足了基本的生理需求后，產生了進一步的需求，而互聯網的商業模式是從消費者的安全需求開始的。

安全需求

如果從消費者在互聯網的需求角度出發，我們應該把消費者的安全需求理解得更寬泛一些。安全需求最直接的就是了解世界、了解社會，所以信息很重要，這個階段的互聯網更多的是媒體屬性。這個階段的互聯網知名企業基本上是這些領域的。三大門戶網站、各種論壇，基本上都是這種屬性的。基礎的社交也是滿足消費者的安全需求的一種形式，最早的社交也都是基于信息傳遞的，例如騰訊早期的功能。這種基于相對低層次需求的商業模式并不會太多，因為這種需求面比較窄，更多只是一種過渡的需求，這些商業模式的收入來源相對簡單，贏利模式與傳統的商業模式差別并不太大，只是換了一個應用場景而已。隨著消費的進步，這種市場會越來越小。

社會需求

消費者社會化需求表現為精神生活的多樣化。娛樂（愛奇藝、優酷）、購物（京東、阿里、淘寶、美麗說、唯品會），這些都是精神生活升級的結果。雖然說京東和阿里更像一類，美麗說、唯品會更像一類，但是從用戶需求這個角度來說，其實沒有太大的區別，它們想解決的都是購物便利性的問題，阿里和京東是讓用戶有更多的選擇，而唯品會和美麗說則是讓客戶有更方便的選擇。以滴滴出行為代表的各種O2O的模式也都是考慮用戶的便利性。這個階段的社會化需求解決的是用戶的痛點，滴滴解決的是出行難題，攜程解決的是旅游難題。符合這類需求的商業模式更多元化，收入來源也更細微化。這類商業模式關注共性的東西大于個性的東西，解決某一大類的痛點是商業模式能持續發展的前提。

自尊需求

自媒體、內容成為這個階段互聯網商業模式的重點。微博、微信公眾號、今日頭條、美拍等成為這個階段關注的重點。個人自我意識的展現成為趨勢，人人都希望把自己的特點、生活展現出來，以簡單的文字、圖片、視頻在朋友圈或者微博中進行展示。這個時候商業模式就是看誰能很好地把用戶自己展現出來，個性化是這個階段的重點。個人自尊需求也有一個發展的過程，最開始的時候是文字（博客、微博），然后是圖片，現在是視頻，個性化內容的展現手段越來越多樣化，方式也越來越簡單化。滿足這類需求的商業模式主要收益來自單個個體的增值服務，這種商業模式不僅要滿足某一大類別的特征，更需要了解個體的需求，在共性中展現出個性的東西。

自我實現需求

這個階段的用戶需求不只是展現自己，而是分享，并產生價值，價值的體現是這個階段的重點。對價值進行評估可能會成為一個重要的商業模式。其實淘寶的評論，以及其他各大網站的打分是一種類似的評估系統，但是這個比較初級，評估的內容非常簡單，且無法量化。個人的信用評估也是一種，這是一種價值的評估還不太具體，事實上產生實際價值的可能性還是比較小，更多的價值來自商業活動用于參考的要素。筆者認為這種商業模式并不會從現在的信用評估和淘寶信譽中產生，這需要一個全新的思維模式，要能很好地解決虛擬和現實方面結合的問題。

維度三：資源配置角度

從資源配置角度來看，商業模式的變化是從解決產品過剩，到綜合成本降低，再到實現最優配置的過程。

富余分流

從最早的阿里巴巴、慧聰網等商業模式來看，它們主要為了解決生產商找不到客戶的問題，也就是產品過剩的問題，這時候因為信息的不對等，大量企業產品無法消化，急需拓展更多的銷售渠道，所以順其自然，出現了阿里巴巴和慧聰網等商業模式。而淘寶網處于大量的大學畢業生就業率低，中國城市化進程快的前提下，大量的富余勞動力難以得到很好的安置，過剩的勞動力變成個體商家，也是解決了富余資源分流的問題。這算是第一代的互聯網商業模式。

成本最低

這里的成本最低并不是指直接的產品成本最低，而是指綜合成本最低。這個綜合成本包含直接的財務成本和與此相關的機會成本。這個時候O2O成為這個階段的主流，滴滴、美團、餓了么都是這種商業模式的代表，用戶不用在路邊等車，提前叫好，到門口上車就行；中午太熱，用美團叫個外賣，送上來就行。這個財務成本有高有低，但是綜合考慮機會成本，用戶就劃算多了。其實直接的財務成本好計算，這個也簡單，但是對用戶來說，降低他們的機會成本，會更有競爭力。

最優配置

資源配置的第三個階段是實現最優的配置結果。這個暫時不太容易實現，但是未來方向應該是這樣的。從社會可持續發展的角度來看，最優的配置是零資源浪費。當然這個不太可能完全實現，但是在發現的過程中，通過云計算、大數據，我們的互聯網商業模式和線下的商業模式將會完全融合，那個時候并不會有線上線下的區別，多數資源都在一個大的數據庫中根據個人的習慣需求進行分配，這樣可以逐漸實現最優的資源配置。

維度四：商業模式的生態

從商業模式的生態來看，我們所經歷的互聯網商業模式變化是大而全、小而美、生態共贏的過程。

第一代互聯網商業生態模式的特點是大。

這個時候的商業模式基本上是企圖把能想到的用戶需求都給滿足了，例如當時幾個門戶網站的功能都差不多，什么都有，新聞、游戲、郵箱、論壇等，能有的互聯網功能應有盡有。這個時候的模式要盡量把客戶留在自己的地盤上，希望盡可能地把自己的圈子封閉起來，實現客戶價值的最大化。

第二代互聯網商業生態模式的特點是小而美。

這一階段互聯網商業模式主要是關注用戶痛點，簡單粗暴，單點突破，專注體驗。這一階段的代表是攜程、愛奇藝、觸寶電話、拍賣、眾籌、互聯網金融等。它們都是在某一個特定的領域深挖用戶需求，找到客戶痛點，并做大做強。這些需求大多數市場空間巨大，能支持企業進行持續的投入開發，有較大的市場發展想象空間。

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商業模式（business model），最早見于20世紀70年代的計算機科學雜志，被用于描寫資料與流程之間的關聯與結構。20世紀90年代中期，著名的美國管理學家德魯克將其歸結到企業經營理論。進入21世紀，隨著電子商務的興起，新的經營方式被廣泛采用，人們開始不斷地使用“商業模式”概念。

雖然，專家學者對“商業模式”的探討十分熱烈，但迄今為止，其定義還是層次不同、寬窄不一，尚無一個公認的定義。根據專家學者們理論內涵的探討，同時聯系對現實考察的梳理，我們可以從一般意義上給出“商業模式”的基本含義，這就是：在一個市場化的社會中，提供商品（或服務）的企業，必須選擇一種交易方式，以實現自己的商品（或服務）價值，這種交易方式所形成的一系列行為規范及穩定關系，就是一般意義的商業模式。

商業模式的基本含義有著幾層內涵，（1）它與具體的社會環境有關，包括經濟體制、文化及價值取向、技術進步、社會發達程度等；（2）它的主體是企業，核心是“交易”行為；（3）它所形成的“交易規則”，在一定時期是穩定的，并且可能為其他企業模仿。

2 商業模式創新及背景

商業模式創新是指，企業放棄舊的、相對穩定的交易規則體系（商業模式），選擇新的交易規則體系（商業模式）的行為。企業之所以會棄“舊”換“新”，可能是為了更大的利益，也可能是基于生存的考量。

商業模式創新需要一定的背景機緣，它可以是宏觀層面的體制變動、社會進步、技術變革等，給企業提供了機遇；但也可能是微觀層面的市場競爭與壓力，迫使企業不斷尋找新的利潤源泉。

在過去的30年里，我們可以發現大量的案例，例如，伴隨著銀行業的改革，企業的工資發放，從直接發放“現金”到銀行“工資卡”運用，企業節省了財務人力，銀行得到了相應存款和服務費用；又如，城市居民的“水、電、氣”繳費，由原始的人工收款模式，改為銀行代扣代繳模式，企業和銀行各得其所。

目前階段的商業模式創新，最大的背景就是網絡技術的飛速發展，它給商業領域帶來幾乎是無數可能和無限空間。2000年，當阿里巴巴公司開始做“電子商務”時，沒有幾個人會想到它能發展到今天的規模，到了今天，我們也還是無法想象它的未來？但有一點是可以肯定的，它們對傳統主流商業模式的沖擊是巨大的，而且這種沖擊還將繼續擴大。

二、商業模式創新的實踐

1 中國的商業模式創新

歷經30年的改革開放，為中國打開一個良好的社會主義市場經濟局面。但同時我們也還要看到，中國還是一個發展很不平衡的國家，還需要通過進一步的改革開放，來打開更多的發展空間。中國社會需要轉型和發展，這不僅需要體制方面的頂層設計，更需要激發基層充滿活力的創新和創造，商業模式的創新就是發生于經濟領域基層的創新活動。

作為轉型經濟的國家，中國的市場經濟體系在逐步地形成，在這一體制變遷過程中，制造領域的改革導致了企業組織模式和生產模式的變革和創新，流通領域的改革導致商業組織模式和交易模式的變革和創新。在改革的過程中，地區差異得以充分的表現，因為變革和創新，一些地區出現了一批優秀的制造企業，而另一些地區則冒出了若干優秀的商業模式創新企業。

作為發展中的國家，中國的城市化發展迅速。城市化水平的提高，導致人口結構的變化，城市生活質量的提高，導致生活態度和生活方式的變化。具體地說，人們的生活態度、就業態度、消費習慣、消費內容等方面的變化，都會反應到城市的經濟總體狀態之中。在這樣的背景下，再加上中國存在的另外兩個特點，一個巨大的制造業生產能力和一個巨大的消費市場，中國的電子商務市場應運而生，這種商業模式創新在中國得到了前所未有的發展。

2 中國的實例和理解

聯系中國的發展歷程，我們可以看到若干成功的商業模式創新，上世紀90年代“大賣場”式的商業模式創新，本世紀初“電子商務”式的商業模式創新，就是兩個十分值得解讀的經典案例。

上世紀90年代，歐洲“大賣場”式的商業模式進入中國，隨著本土化的摸索和調整，形成了對傳統“百貨零售”商業模式的巨大沖擊。特別是以“蘇寧”、“國美”為代表的家電（連鎖）超市在中國的興起，徹底確立了其商業模式的主流地位。那么，這種新的商業模式，其商業關系、組織特點，究竟發生了什么變化？

仔細梳理，我們可以發現，傳統的商業模式，市場的售賣者和市場組織者（甚至場地的所有者）是一體化的，買賣關系是“一對一”的，即“賣家”對“買家”的關系。但“大賣場”商業模式告訴我們，（1）市場的售賣者和市場的組織者是分離的（場地所有者也是可以分離的）；（2）買賣關系涉及三方，是“賣方-市場方-買方”的關系。“大賣場”商業模式成功的原因，從消費者角度看，伴隨著社會生活節奏的加快，人們對“購物環境”的要求大大下降；從組織者角度看，有效的競爭壓力，壓縮生產廠商利潤，形成了消費者利益。

興起于本世紀初的“電子商務”商業模式，近期在中國的爆發式增長，對主流的“大賣場”商業模式造成了新的巨大沖擊。特別是以“阿里巴巴”為代表的電子商務公司，更是讓人刮目相看。那么，這一新的商業模式，其商業關系、組織特點，又是怎樣的呢？

我們可以發現，阿里巴巴的“電子商務平臺”模式，其基本商業模式架構承襲了“大賣場”的模式，只是將“賣場”從有形的“建筑空間”搬到虛擬的“電子空間”，由此，進入成本大降，大大方便了中小商家；另一方面，為解決交易過程中可能出現的交易欺詐問題，阿里巴巴設立了“支付寶”平臺，通過支付寶體系的第三方運作，較好地解決了中小商家與一般消費者之間的資信問題。

“電子商務”模式的成功，除了技術支持作用之外，它強有力地說明，企業對商業模式的變化選擇，其實是對社會潮流的變化應對。這個現代社會的潮流就是，越來越多的普通消費者（特別是新一代消費者）-更關心消費的價格，更在意購買過程的便利性，他們更注重的是消費內容、往往是直奔消費主題。

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文章編號:1004-4914（2012）04-249-03

當今的企業正處在一個瞬息萬變的時代，企業所面臨的環境越來越復雜多變，國際國內宏觀經濟環境、市場競爭環境、國家政策導向以及消費者消費習慣的變化都從各個方面影響著企業的盈利模式。單純依靠簡單的擴大訂單量來提高企業收益的盈利空間越來越窄，以簡單勞動力的堆加擴大生產規模的快速擴張模式已經難以為繼，企業在新的競爭環境和競爭形勢下都必須經過轉型升級的陣痛，因為這是企業持續發展的必經之路。

企業的轉型升級關鍵在于創新。企業的競爭模式可復制性越低、創新性越強，企業就越容易贏得發展的先機。企業競爭模式是否具有可復制性、是否具有嚴謹的盈利邏輯、是否能讓公司上下清晰明確領會并貫徹、是否能夠持續盈利等，這些都是衡量企業競爭模式科學與否的標準。對于當今企業，只要企業存在就必然面臨與其他企業的競爭，企業競爭模式是必然存在的。企業競爭模式是客觀存在的，但是企業競爭模式也是具有主觀能動性的，是可以而且也應該對企業競爭模式進行設計的。

企業之間的競爭無處不在，企業競爭也并不是單一的，而是表現在很多方面。從單純的產品競爭到企業組織制度的競爭，再到企業核心層面的競爭，企業間的競爭越來越激烈。企業競爭的最終目的是為獲取持續的盈利并保持此優勢地位。因此，現代企業的競爭越來越表現為商業模式的競爭。

一、企業競爭的演進

波特將企業競爭分為三種基本戰略，即：成本領先戰略、差異化戰略、集中戰略。三種基本戰略之間有著內在的邏輯聯系，是隨著市場的發展不斷演進的過程。

第一，企業間競爭的初級形態往往是在生產上，即只要以低成本快速將產品生產出來就能夠獲得成功。在這種背景下，流水線的生產方式被廣泛應用于生產制造行業，成本領先戰略也在20世紀70年代經驗曲線概念的流行趨勢下日益普及起來，其核心思想是使成本低于競爭對手。

第二，在低成本和規模經濟的推動下，差異化的經營模式開始出現，其內涵在上世紀80年代開始逐漸完善，即通過差異化戰略形成在全行業具有獨特性的產品或服務。差異化戰略可以表現在設計或品牌形象、技術特點、客戶服務或營銷網絡等某一方面所具有的獨特性，或者最佳的情形是在上述四個方面都有獨樹一幟的鮮明特色。

第三，隨著消費者對產品或服務的消費需求越來越個性化，對專業化要求程度也不斷提高，企業定位在以更高效、更好的效果服務于某一更窄范圍內的戰略對象，從而超越更廣范圍內的競爭對手。所謂集中戰略是指在確定了某個特定的顧客群和產品鏈的基礎上，對其所在市場進行細分并集中攻打。采用集中戰略的優勢是在針對特定市場提品或服務的同時也實現了差異化，或者同時還實現了低成本高效率。

由此可以看出，企業的基本集中戰略的形成需要一定的條件，即：首先，市場的競爭態勢決定了不同時期企業競爭戰略的形成；其次，不同的生產方式和經營方式決定了企業競爭戰略的選擇。

隨著經濟的發展和市場的變化，單純從低成本、差異化和集中的角度參與市場競爭已經明顯不能滿足市場的要求，企業應該同時從內部和外部的適應性考慮市場需求，也就是要尋找更有利的商業模式。商業模式競爭所要解決的是企業獲取財富的各個組成部分之間的關系及企業的戰略和組織能力，是對基本競爭戰略的繼承和延續。

二、商業模式的概念

商業模式競爭的概念最早是由約瑟夫?熊彼特在1939年提出的。他認為“價格和產出的競爭并不重要，重要的是來自新商業、新技術、新供應源和新的公司商業模式的競爭。”商業模式是一種包含了一系列要素及其關系的概念性工具，用以闡明某個特定實體的商業邏輯。關于商業模式的概念有很多不同的表述，但是究其本質而言可以歸結為：企業賴以生存的、能為企業帶來收益的模式，是企業創造價值的核心。它描述了公司所能為客戶提供的價值以及公司的內部結構、合作伙伴網絡和關系資本等借以實現這一價值并產生可持續盈利收入的要素。

一般商業模式的流程包括融資方案，市場需求產品或服務，市場定位，材料、采購、物流，生產方式，渠道，獲取利潤的一整套解決方案。由此可以看出商業模式的三個特點：資本是運動的、資本運動是盈利的、資本盈利是持續的。因此，所謂的商業模式也即公司的戰略模式。商業模式的競爭說到底還是企業戰略的選擇、組織、運行等一系列方面的競爭。

管理學大師彼得?德魯克就說過：“當今企業之間的競爭，不是產品之間的競爭，而是商業模式之間的競爭。”任何一個成功的企業必然有其成功的商業模式。并非復雜的商業模式就是成功的商業模式，也并非越簡單越好，只有適合企業特點的商業模式才能使企業走得更遠，發展更好。并非簡單的商業模式就易模仿，也并非復雜的商業模式就有強勢壁壘，關鍵在于這種商業模式是否具有壟斷性、獨創性和持續性。

三、商業模式競爭的特點

商業模式競爭必須立足于顧客，注重從顧客的角度從根本上去思考企業的行為。根據顧客需求考慮如何有效滿足它，這點明顯不同于其他形式的競爭。產品競爭常從技術功能與特性出發，看技術能用來做什么以及潛在的市場是什么。而商業模式競爭則更多的與經濟價值相關，與經濟可行性相關，不是純粹的技術特性。

商業模式競爭不是交易方式中某一行為的單一變化，而是一種系統內的多元素的集成競爭。商業模式競爭不僅僅局限于生產體系，也不僅僅是體系中一個元素的改變，它通常是商業模式利益相關者同時行動。商業模式的創新可以開創一個全新的可盈利的市場領域；不同于傳統的創新形態，商業模式創新具有短時間不易被復制的特性。

基于價值體系的商業模式包括企業內部的價值鏈和所在的價值網絡。基于價值鏈的創新是指企業圍繞顧客的要求，優化企業內部的資源配置，在最大限度滿足顧客需求的前提下降低企業成本。有以下兩種途徑：一是對價值鏈進行定位，將附加值高的部分留在企業之中，將附加值低的部分外包，最大限度地利用企業內部資源；二是對價值鏈進行重組，圍繞企業的價值目標對價值鏈的各個部門進行，以對價值創造具有戰略價值的部分為中心，對其他部分價值鏈進行重組。

基于企業所在的價值網絡的商業模式有以下三條：一是創造獨特的活動體系，形成以顧客價值為中心的價值網絡；二是加強與價值網絡中其他成員的聯系，形成戰略同盟，加強對環境變化的適應性與供應鏈的穩定性，三是做價值網絡成員聯系的組織者，成為交易的中介或打造交易的平臺。

四、企業競爭模式發展趨勢

企業競爭模式從最初營運競爭到產品競爭，再到戰略競爭，再到目前的商業模式競爭，企業競爭也有從具體到抽象變化的明顯趨勢，實物的競爭往往是低層次的，理念的競爭才更具有深層潛力。企業競爭形式的不斷變化表現出模仿難度越來越大、抽象程度越來越高、先發優勢越來越強、持續時間越來越長等特點。

當出現市場出現新的變化時，或者說當企業面臨新的機遇或者面臨嚴峻挑戰時，就會為企業競爭模式創新提供新的契機。但是當這種新的競爭模式出現并顯現出其明顯的競爭優勢之后，隨即而來的是鋪天蓋地的模仿與復制，因為模仿與復制的成本要遠遠低于創新成本，并且其風險也要小的多。即便如此創新的先發優勢不容忽略，創新不僅可以使企業獲得更多的先機，而且持續不斷的創新是企業持續發展的不竭動力和源泉。企業競爭模式的不斷發展和演進，也是隨著市場的不斷變化，企業針對市場提出的新要求、出現的新問題不斷解決中不斷發展。企業在適應市場變化中不斷創新發展的同時也推進了企業競爭形式的變遷。

管理是一個更寬泛、更集成的概念。正如商業模式競爭是對系統內多元素的集成創新一樣，管理創新競爭也并非只意味著企業管理的某一方面。管理的內涵和外延非常廣，企業的日常經營離不開管理，可以管理生產、管理產品、管理員工、管理供應商、管理消費者等等，甚至商業模式也是需要管理的。如果商業模式等企業競爭形式主要是以物化競爭為主要方面的話，那么管理競爭絕對是在理念引導下的人文競爭。管理創新競爭是企業競爭發展的新趨勢，是更高一層次的競爭。

五、結束語

任何一種競爭模式的優勢都不可能一勞永逸，任何一種競爭模式都不可能持久存在。當前，越來越多的企業意識到只有不斷地創新才能贏得長遠發展，但問題是很少有企業能夠真正做到持續不斷地創新，這更顯示出創新的稀缺與彌足珍貴。尤其是企業競爭日趨激烈的今天，誰能率先開創管理創新之路，誰就會把握競爭的先機，贏得制勝的法寶。

參考文獻：

1.邁克爾?波特.競爭戰略.華夏出版社，1997

2.加里?哈默，比爾?布林.管理大未來.中信出版社，2008

3.魏煒，朱武祥.發現商業模式.機械工業出版社，2009

篇13

一、目前杭州市涌現的成功商業模式

杭州市現有的商業模式主要有9類：一是電子商務類，如阿里巴巴全球B2B電子商務平臺模式;二是軟件技術服務類，如阿拉丁三維仿真城市平臺提供商模式;三是信息服務類，如中國綠線三網合一互動呼叫搜索模式;四是娛樂與文化旅游服務類，如中南卡通影視動漫及衍生品模式;五是服務外包類，如網迅視頻會議服務外包模式;六是金融投資(電子支付)類，如中新力合“點石成金”與“橋隧模式”;七是人才服務類，如網程T2S服務互動教育平臺模式;八是連鎖經營與物流配送類，如頤高IT連鎖市場經營模式;九是網絡與電視媒體虛擬店鋪銷售類，如淘寶網C2C電子商務平臺模式。

二、杭州商業模式創新的特點

促進信息化和工業化的融合發展。商業模式創新主要借助信息化技術提升傳統產業，開發新市場。新商業模式并不排斥傳統產業，傳統產業通過信息化技術能夠開發出新的市場空間，再造新的優勢。

科技和市場有機結合。商業模式創新離不開新技術，但它比技術創新更現實。科技與市場的結合要靠商業模式創新，靠從技術研發到被市場接受的“臨門一腳”。如恒生電子提供web2.0、手機銀行解決方案和金融信息交換平臺(e-swITch)等，充分說明只有按市場需求搞研發，依靠商業模式創新去占領市場，才能促進科技成果產業化、商品化。

通過細分市場或改變消費方式來創造新的消費需求。新的商業模式可以通過細分市場重組流通渠道，以新技術為手段創造新的市場，把人們潛在的需求轉化為現實的需求。如“星期八公司”的網絡互動娛樂社區模式就很有創意，在網上唱卡拉OK，改變了消費方式，創造了新的消費需求。

推行軟件即服務(SaaS)模式。過去企業把軟件作為一次性產品來賣，而增值服務卻是無限的。軟件業正在從傳統的光盤套裝、授權付費型，向在線托管、租賃使用、按需付費型轉變。在線軟件服務即插即用，用多少付多少費，還可面向全球客戶，爭取更大的市場份額。如獲得“最佳商業模式大獎”的阿里軟件SaaS模式，浙大恩特公司SaaS模式。