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1.1電力工程項目施工階段合同管理特點

針對我國電力工程項目施工階段合同管理而言，主要具有以下特點：①施工周期長，易受外界因素干擾。電力工程項目一般施工周期較長，在施工過程中容易受到自然因素、人為因素、社會因素等的干擾與影響，施工進度與施工質量控制難度大，若控制力度不夠、控制工作不到位，或其他某一環節出現問題，都可能會給工程施工帶來損害，增加合同違約發生的可能性[1]。②接口復雜。電力工程項目施工階段參見者多，且接口復雜，在一定程度上增加了電力工程項目施工階段合同管理的復雜度，增加了合同管理隱患發生幾率。③施工成本高，資金投入量大。施工階段在整個電力工程項目周期中占據大部分比例，施工周期長，成本費用高，資金投入量大，在合同中金額占比較高，增大了施工階段合同管理的難度。若管理不好容易造成施工企業出現項目虧損，反之若合同管理得到全面有效的管理則有利于企業經濟效益的增加。有關統計研究顯示，電力工程項目建設中，約有9%的工程造價會受到合同管理水平的影響，可見合同管理對電力工程項目建設的重要性。

1.2電力工程項目施工階段合同管理難點

由于電力工程項目施工階段合同管理存在的施工周期長、投入資金量大、接口復雜等特點，使得施工階段合同管理難度大大增加，具體管理過程中存在諸多難點：合同條款描述不科學、不明確、不完善，合同文本不規范，合同索賠難度大，合同管理重心偏離于項目招標管理等[2]。合同條款是對工程施工各方面相關內容進行規定與約束的主要表現形式，由于選擇的合同文本不規范，不符合國家有關標準合同范本，加之編制合同人員自身水平有限等原因，導致合同條款制定不夠科學準確，給合同管理造成不便。

2電力工程項目施工階段合同管理要點

2.1明確各參與方之間的關系

各參與方作為施工合同中的主體，其相互之間關系的明確是保證各方認真履約的前提條件與基本保障，所以明確各參與方之間的相互關系是電力工程項目施工階段合同管理基本要點之一。①業主與承包商之間的關系。業主是承包商的雇主，在施工合同中通常屬于甲方，而承包商是被雇傭的對象，在施工合同中為乙方。乙方需要按照甲方在合同中規定的各項條款內容進行施工，包括工期、工藝技術等，而甲方需要按照合同規定的日期向乙方撥付工程款項。②承包商與分包商之間的關系。現代工程項目施工多采用分包形式，承包商之下有多個分包商，對于分包商而言，承包商是雇主，各分包商所負責的施工內容、施工范圍均由承包商予以分配。③各承包商之間的關系。一個工程項目往往由多個承包商共同完成，這些承包商之間可能有主次之分，也可能是并列的關系，依據業主要求的不同而有所差異。

2.2價格固定方式

在施工合同中，對于價格的固定方式必須做出明確具體的規定，如是固定單價方式還是可調價格方式，亦或是固定總價的方式，不管采用哪種固定方式都必須在合同中予以明確。在實際招投標中，由于中標的企業和業主之間并沒有在合同中明確規定采用哪種價格固定方式，這種情況下對于施工周期短、施工規模較小的工程項目一般多采用固定單價和固定總價的固定方式，而施工周期長、施工規模較大的工程項目則適合采用可調價格固定方式，具體選擇哪種價格固定方式還必須依據工程實際來進行。

2.3工程造價計價模式與控制方式

工程造價計價模式在合同中的相關條款一經確定便不能修改，但在實際施工中可能會遇到各種各樣的情況導致工程變更，為了盡可能避免工程變更發生，在合同管理中必須要對這些情況加以深刻的考慮，做好各種情況的應對措施。對于施工類合同的簽訂，是企業實施工程造價控制的基礎與關鍵，而影響工程造價的各因素均在合同條款中進行了明確有效的約束，工程造價才能得到真正有效的控制。因而結合工程實際情況對合同進行仔細研究，加強預算人員對合同的了解，在此基礎上合理預算工程造價，強化造價控制，是電力工程項目施工階段合同管理的一大要點與重點。把握好這項要點，需要工程預算人員及其他相關人員對合同造價相關條款進行細致深入的分析。鑒于施工階段在整個工程周期中占據約十分之九的時間，因而對于工程造價控制最好的方式就是設定合理的工程撥款方式。在合同規定之下，按照時間節點采用多節點的控制方式對工程造價的撥款時間、撥款金額等進行明確規定與嚴格控制，可以實現對工程造價的合理有效控制。

參考文獻

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一、存在的問題

1.施工企業的風險控制構架體系不健全，施工合同管理人員的綜合素質較低。現階段我國房屋建筑工程施工合同管理要點及風險控制的第一個問題，就是施工企業風險控制構架體系不健全和施工合同管理人員的綜合素質較低。企業的管理工作起決定性作用是：有健全的管理體系和優秀的管理團隊。合同管理缺陷主要存在以下三個方面，首先是為謀求生存和發展施工企業對明知有風險又不得不冒險，在承接任務簽訂合同中向業主方承諾自愿承擔風險，包括讓利、墊資、擔保、處罰等，施工過程履約管理脫節現象嚴重,缺少制定風險防范措施；其次是管理人員綜合管控能力低且缺乏責任心，施工企業基本都是建筑專業人才法律意識淡薄,在工作中不能準確識別風險掌握合同管理要點，從而使風險控制措施和合同履約管理產生誤差；最后是管理團隊執行力弱，風險防范措施落實不及時不到位，施工風險連環發生，進而導致項目利潤下降甚至虧損。例如房地產項目，具備土地證并辦理合法施工許可證后開工比較穩妥，但頻頻出現有些施工企業項目合同剛簽訂，就著急進場開工，有些施工合同未簽訂為占住一席之位即先派遣施工隊伍進場墊資開工，由于項目開發手續不完備導致資金鏈斷裂，施工款被無限期拖欠追悔莫及。2.施工企業的風險控制與合同管理兩項工作缺乏交流溝通。現階段我國房屋建筑工程施工合同管理要點及風險控制第二個問題，就是兩者管理上缺乏協調與溝通。工作中常常會遇到一些難以解決的問題，比如合同簽訂有效性、項目內部承包、項目公章、管理人員對外簽字風險、物資采購、工期、質量、安全、變更索賠、中途停工復工、解除合同退場、竣工驗收移交、結算、優先受償權風險認知、質量保修、財務管理、履約擔保、保險、如何應對項目法律糾紛、造價鑒定、行政處罰、阻工、威脅恐嚇與敲詐等問題，都屬于工程風險控制和施工合同管理兩個方面相互制約和促進的管理范疇。工程風險控制是保證項目安全開展的重要前提，而施工合同管理是保證項目正常進行的必要條件，兩者的執行部門不同，平行管理，缺乏信息交流溝通，導致交叉點疏漏管控。施工企業在按合同履約追趕工程進度質量時，往往又忽略了項目成本控制商務風險。特別是邊設計邊施工的EPC項目，合同對項目設計概算審批、施工圖預算審批屬于風險管控重點,但施工企業往往盲目追求產值，合同約定價格確認手續沒履行導致項目結算舉步維艱后悔莫及。3.施工企業的風險控制和施工合同管理缺乏主動適應市場能力。現階段我國房屋建筑工程施工合同管理要點及風險控制第三個問題，就是兩者管理上缺乏主動適應市場能力。全面實施營改增，是國家推動經濟結構調整、促進企業發展轉型的一項重大稅制改革，對建筑業影響深遠，不僅對行業整個產業鏈、上下游都產生重大影響，而且也徹底改變了每個企業過去已經習慣的經營管理、組織構架以及合同、分包、采購、資金、成本管理等工作流程，倒逼企業必須進行管理變革，具有挑戰也有機遇。2016年5月1日建筑業營改增正式實施。“營改增”成為了研討議論的熱點，但我們很多施工企業在新老項目的管理上仍然依賴政策的模糊界限，沒有研制如何進行調整優化，適應“新常態”，而是都往舊項目上套政策，或一味的想方設法把項目變為簡易計征以此來權衡所謂的減稅，缺少管理模式變革提升。項目的稅務風險來了，頻頻出現財務管理的疑難雜癥不得不放緩建設步伐。4.房屋建筑工程項目風險控制和施工合同管理缺乏先進性。現階段我國房屋建筑工程施工合同管理要點及風險控制第四個問題，就是缺乏先進性。在科學技術日益發展的今天，涌現越來越多先進科學技術，這些為社會生產力進步做出了突出貢獻。然而，我國很大一部分施工企業缺乏先進的技術支撐，缺少先進技術管控設備，缺少先進技術人才。為規范建筑市場秩序，維護建設工程施工合同當事人的合法權益，國家推行《建設工程施工合同（示范文本）》以及其他合同范本，但當我們面臨開放市場，推進建筑產業現代化時，這些范本遠遠不能滿足實際需求，很多合同條款使用和項目風險的來臨都是因為缺乏管理先進性導致企業措手不及，慘遭重大損失，被市場淘汰。“一帶一路”順應世界多極化、經濟全球化、文化多樣化、社會信息化的潮流，秉持開放的區域合作精神，加快建筑業企業走出去，但是項目建設標準銜接差異，政治環境、融資途徑保障、溝通協調和信息共享等，由于缺乏合同管理風險控制先進性，很多施工企業仍然處于觀望不敢輕易“走出去”。PPP項目模式推進過程中的眾說紛紜，許多施工企業蠢蠢欲動，但是由于缺乏對政策的理解和PPP模式的研究，缺乏對合同風險管控新風險點的預測能力，除中央企業外，其他施工企業尚未在PPP項目推進中占據市場份額。

二、解決上述存在問題的方法

1.建立制度，提高人的綜合素質。在此提出合同管理第一個要點：人。管理就是通過控制、計劃、決策、組織、協調、領導將一些份數的個體組合起來，以期發揮比個體功能之和更大的功能。要想把風險防控體系建立并穩固，關鍵是人，管理的推行需要人的智慧與行為的控制。有人，才有健全的管理體系和優秀的管理團隊，風險才能被識別、轉移、化解。鑒于目前絕大部分施工企業的管理還是粗放型，要扭轉現存管理局面，實行人的精細化專業管理將成為施工企業合同管理必備武器。制度建立固然重要，但是要有人，且人在制度的籠子中監督執行，同時也在制度的邊緣鼓勵創新。我們經常要求項目管理團隊在項目實施過程中不定期組織學習，學習項目管理涉及的法律知識增強法律意識。施工企業需要鼓勵全員參與項目合同管理風險控制，風險發生前、中、后團隊研討決策并相互監督執行，建立清晰、切合實際、操作可行有效的構架體系，而不能僅限于匯報推委責任。現階段在具體項目上基本沒有或極少有相關法律專業人員,在此一方面倡導施工企業實行項目法律顧問制度，引進專業咨詢團隊；另一方面倡導企業落實責任制，制定多跑道多層次的激勵機制，尋求激勵手段和效果的一致性。2.提質增效，加強工作的溝通協作。在此提出合同管理第二個要點：溝通協作。溝通能力包含著表達能力、爭辯能力、傾聽能力和設計能力。施工企業內部除了必要的企業資源保密措施外，很多合同管理方式方法及施工風險控制措施有共性，經驗的分享，相互交流借鑒監督執行非常重要，同一個風險控制節點產生的預警、應對預警采取的防范措施、措施落實整改監督執行、風險控制成效等環節，都可以通過溝通來傳承。經營、生產、財務、清欠結算、法務、信息等風險控制管理部門之間建立了互通平臺，分享各自掌握項目合同管理信息，讓更多參與合同管理的人才共同建立維護溝通的橋梁探討風險控制措施。溝通能力提升了，如何做到協作？市場上有關項目管理信息管理系統開發的軟件非常多，企業需要投入研發經費，開發符合自己管理需求的精品軟件很重要！長期以來，粗放型建造方式為主，勞動和能耗的雙重密集使建筑領域發展越來越不可持續。基于BIM技術的新型建筑工業化精益協同發展，以信息化帶動的工業化，對技術和管理要求更高，著重強調項目整體成套的集成生產技術，以實現建筑產品全壽命周期價值最大化的可持續發展生產方式，是工業化與互聯網、云計算、大數據處理等技術的深度融合，有助于建筑業綠色化的轉型升級。我們的合同管理迫切需要適應新的格局，需要BIM技術建立宏觀協同管理模型，微觀層面又為各階段具體風險防控工作帶來協同管理技術手段,實現全過程、全方位高度整合協作實時調控防范風險措施。3.主動適應市場，補短板。在此提出合同管理第三個要點：適應。營改增后施工企業面臨稅務風險管理的高要求，面臨市場行情的變革。傳統的合同管理稅務風險控制方式已經逐步不合時宜，許多不規范的發票管理混亂現象不再得以存續，我們需要適應市場需求，調結構轉方式，協同管理補齊短板。很多施工企業內部出臺了預防稅務風險的管理手冊，制定了項目內部發票管理的流程，同時為保障項目發票抵扣認證的合法合規，施工企業內部對外招標一批合格分包商、材料供應商、設備租賃公司、勞務隊伍等，建立了企業的內部使用“倉庫”并嚴格進行入庫篩選，簽訂的各類管理項目管理合同進行了格式化、標準化，這是規避合同管理風險主動適應市場的體現。4.保持管理先進性，高瞻遠矚開拓創新。在此提出合同管理第四個要點：先進性。施工企業員工幸福感來源于良好工作環境和匹配的工作效益。施工企業不僅要立足于國內，也要放眼國外，積極開展中外標準對比研究，不斷推出新標準規范，縮小中國標準與國外先進標準的技術差距，越來越多參與開展工程技術標準雙邊合作。傳統的合同管理理念會隨著建筑業電子招標評標，互聯網+信息化管理，遠程視頻監控，新材料新技術新工藝的應用、裝配式建筑及PPP項目落地推廣而不斷更新，施工企業管理產生的合同管理風險點必將逐漸增多，這些已成為我們風險管控和合同管理中的關鍵控制環節。管理的先進性可以體現在方方面面，施工企業需要高瞻遠矚開拓創新，才能適應市場的同時，控制好合同管理各個風險點。不斷優化現代管理理念，不斷學習和應用先進的管理思想和信念，將民主科學的管理方式融入其中，充分發揮主觀能動性。

三、結語

隨著經濟和社會的發展，施工企業需要穩健經營，強化管理增效益，整合資源，主動作為，守土有責，守土負責，守土盡責，在全面發展促和諧上抓落實見成效，不忘初心，繼續前行。對現階段我國房屋建筑工程施工合同管理及風險控制四個問題進行了分析闡述，針對這些問題提出了解決的建議，提出四個合同管理要點希望可以成為施工企業管理的思想啟示，揚長避短激發新的合同管理抗風險斗志，為有效推進建筑工程合同管理防范項目風險起到促進作用。

參考文獻：

[1]中國建筑業協會建筑業營改增實施指南—組織優化與經營管理[M].北京.中國建筑工業出版社，201609:6.

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Keywords: metro; power supply system; project management; quality

中圖分類號：U223.6 文獻標識碼：A 文章編號：2095-2104（2013）

供變電系統具有設備類型多、內部接口多、外部接口協調復雜等特點，其包含的設備種類又可分為許多小系統包括高壓、中壓、低壓、直流、電力監控和接觸網等，每個小系統又都是由許多設備組成的，這些設備多達幾十種，要把這么多供貨商的不同類型的設備，按照質量標準組成一個穩定可靠的供變電系統是一項十分艱巨的任務。

一、項目管理系統在地鐵供電系統中的應用

1、項目目標的確定。根據項目管理的理論，項目管理模式實行目標管理，也就是必須根據業主的要求，詳細分析其目的和目標，包括質量目標、工期目標、成本目標等。在具體目標的要求下，項目管理模式以其特有的組織機構、運行方法、管理程序和實施措施保證項目目標的全面實現。

2、建立項目管理組織機構和責任分配。項目管理組織機構采用項目管理單位與業主共同對項目進行管理的方式。在南京地鐵的建設中，為了提高地鐵項目的工作效率，規范項目各方的行為，明確業主與設計方或承包方之間的工作流程， 使各方的工作規范化、標準化、 制度化，保證地鐵工程的順利實施。

3、制定切實可行的項目計劃。項目計劃是項目管理工作的指導，良好的、可實施的、可操作的項目計劃，是項目成功的基礎。項目計劃的制定不是閉門造車，它要求計劃制定者具有豐富的管理知識、技術水平和實踐經驗。

4、對項目計劃實行有效控制。在對項目計劃的執行過程中，可以制定一系列制度來加以控制，如定期檢查計劃的執行情況，編寫進度報告;分析子項目的相互影響和銜接關系，分清輕重緩急;分析計劃提前或延遲的原因，修正下階段計劃;對不可更改的目標，必須提出實際有效的解決辦法，保證目標的如期實現;建立切實可行的責任負責制度等。

5、對項目資料的管理。圖紙文件等項目資料管理目的是在工程進行過程中，對不同責任方的資料輸人/輸出建立一套清晰完整的文件管理程序，在項目執行過程中明確各責任方的責任，對工程文件質量進行完整記錄，以便對工程實施全過程進行監督、檢查，在發生問題時進行有效的追蹤和處理。項目目前，各城市地鐵建設或多或少均制定了項目資料管理程序和編碼統一規定，但執行效果不夠理想，查找文件比較困難，在地鐵供電系統項目管理中，建設單位采取了以下措施1、建立切實可行的圖紙文件管理程序;項目管理培訓；2、在地鐵領域全面推廣中文編碼方式；3、明確圖紙文件審核周期，杜絕圖紙文件收到后出現石沉大海的現象；4、編制統一的圖紙文件行文格式。

二、如何加強項目管理的的質量措施

對設備設計、原材料準備、生產過程、驗收、現場安裝調試服務全過程的質量監督，抓好全過程的質量控制，確保項目質量目標達到預定的要求。對此可以采取以下措施：

1、確定項目目標

項目管理模式實行目標管理，依據業主對項目應達到的特定要求，制定明確的控制目標。控制目標主要包括：質量控制目標、進度控制目標、成本控制目標。在具體目標的要求下，項目管理模式以其特有的組織機構、運行方法、管理程序和實施措施保證項目控制目標的全面實現。

2、建立項目管理組織機構及崗位職責

項目管理組織機構采用項目管理單位與業主共同對項目進行管理的方式，地鐵集團以設備部為代表（業主代表）對工程項目進行宏觀管理和對重大事項做出決定；項目管理機構派出管理隊伍對項目進行微觀管理，并及時向業主匯報。

3、質量控制

對設備設計、原材料準備、生產過程、驗收、現場安裝調試服務全過程的質量監督，抓好全過程的質量控制，確保項目質量目標達到預定的要求。①制定本項目的項目總體質量計劃，并要求各個供貨商制定根據本廠的質量手冊合質量程序針對本項目制定具體的質量計劃，將質量目標逐層分解到各個設備供貨商在整個項目中提供服務各個環節，包括設計、生產、檢驗、供貨、現場安裝調試服務等，并落實到設備供貨商的各個部門。②實行質量責任制。項目經理是整個項目質量的第一責任人，要求各個供貨商針對本項目指派專門的項目負責人；供貨商項目負責人為其設備質量的第一責任人；項目部質量保證工程師和責任工程師是各專業質量責任人；各部門負責人要按分工認真履行質量職責。③項目全過程執行業主和有關工程質量管理及質量監督的各種制度和規定，定期進行項目部內部質量審核，對各部門檢查發現的任何質量問題應及時制定整改措施，進行整改，達到合格為止。④對所管理設備按照功能進行分組，對每種設備指派專門的技術工程師負責，從設備合同談判開始直到安裝調試最后驗收全過程進行設備的質量管理，每周進行總結形成報告，對設備在整個項目執行的各個階段進行評定，及時發現問題予以處理。

4計劃及進度控制

對于整個項目目標的實現，一個良好的目標計劃是項目能夠按時完成的基礎，為了保證目標計劃的實現，建立一個合理的進度管理機制和制定有效的進度管理程序是關鍵。① 在項目的開始階段根據整個地鐵二號線的總體工期計劃，結合本項目的具體實施過程，進行工作結構分解(WBS)，按照工作分解結構制定切實可行的項目總體計劃。報業主審核批準，作為項目執行過程當中的計劃基準同時保證計劃的嚴肅性。②建立有效的計劃管理機制，項目部計劃工程師作為進度計劃管理的負責人，項目部下各個部門以及各個設備供貨商對計劃工程師負責，從上到下形成一個順暢的計劃下達和反饋機制。③建立有效的計劃進度控制流程，項目計劃進度分級下達反饋，即項目管理機構制定的項目總體計劃叫做一級計劃，項目計劃工程師根據總體計劃，分階段、分單位進一步細化項目計劃即二級計劃，下達到項目各個部門和各個設備供貨商，項目各個部門和各個設備供貨商根據二級計劃及各自的工作范圍和流程制定詳細的月計劃上報項目部審核批準。④與本項目外部相關單位隨時進行信息溝通，一方面要隨時了解和獲取對供電系統工程進展有影響的相關專業的工程計劃和進度，另一方面及時了解工程總體進度和計劃的實際進展情況，做到未雨綢繆，能夠根據實際情況制定和調整本項目的進度和計劃。

五、接口管理

供電設備系統，不光要考慮設備之間的接口配合，要考慮專業之間和系統之間的接口協調。經常有一些專業之間和系統之間的接口問題，影響設備之間的接口實現。為此，要進行以下工作：①編制接口配合進度計劃。編制設備之間接口內容，劃清雙方接口責任。② 定期與相關系統舉行接口會議，加強與相關系統接口的協調，了解相關系統的接口執行和落實情況，當接口出現問題時，立即組織相關供貨商進行配合，研究解決方案和實施時間。③對已經確定的接口問題，立即提交給相關方。

六、成本控制

項目管理機構在項目執行過程中，對所發生的成本支出，有組織、有系統地進行預測、計劃、控制、核算、考核、分析，對生產經營所消耗的物質資源和費用開支，及時糾正將要發生和已經發生的偏差，把各項生產費用控制在計劃成本的范圍之內，保證成本目標的實現。①組織措施。強化對施工項目成本控制意識應當充分調動項目管理人員的積極性，使項目管理人員真正認識到施工成本管理的重要性。②技術措施。抓好成本預測和計劃工作，強化事前控制和合同管理工程施工前應開展編制施工預算、成本計劃工作，測算出工程總實際成本和分成本。③經濟措施。加強材料管理加強材料管理是項目成本控制的重要環節，如果忽視材料管理，項目成本管理就無從談起，材料管理必須是全方位、全過程管理。

七、風險管理

任何一個項目在進行管理時都不能忽略對風險的管理，具體來說就是要考慮到項目風險的各個方面，尤其是供電系統作為地鐵工程中的一部分同時又是最關鍵的一部分，存在的風險因素較多，在進行風險管理時采用風險識別-風險分析與評估-風險處理-風險監督的程序。這樣就能過見風險規避到最小。

結語

綜上所述、地鐵供電系統項目管理的實施是地鐵工程管理模式的一種探索。事實證明， 采用項目管理的方法所達到的效果是良好的，使紛繁復雜的地鐵供電系統管理呈現出明顯的有序化，切實提高了工程項目管理水平，可以為以后地鐵供電系統的項目管理者提供參考。

參考文獻

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目前我國在電力方面的基本現狀是經濟的飛速發展對于電力輸送的要求越來越高，因此，電力的輸送必須緊跟時代的發展。為了應對經濟對于電力輸送的需求，電力工業也進行了相應的體制方面的改革，這為電力系統輸變電工程項目的管理提供了制度的保證。但是在相應的系統的輸變電工程項目管理過程中仍然存在諸多問題，如何保證電力系統輸變電的正常進行和保證電力的經濟效益，本文就這些問題做初步探討。

1 我國在輸變電項目管理的現狀

1）我國電力企業在長足的發展過程中積累了一些工作方法，但是相對于國外先進的管理經驗仍然顯得十分落后，尤其在管理方法和管理模式上。我國在輸變電工程項目管理還處在探索階段，探索的重點是如何建立一套適合我國基本國情的電力系統的輸變電工程項目管理的制度、模式和方法。我國在此工程領域存在很多弊端。

2）我國在輸變電系統的輸變電工程中的管理重點仍然是業主，業主在工程的施工和進度方面起著決定性的作用。輸變電工程業主一般決定著工程的進度控制、投資控制、質量控制和安全控制，對工程的控制起到了決定性的作用。同時，業主也進行合同的管理和綜合信息的管理工作，對工程的管理也占據著主導地位。這種管理體制相對于國外的各種管理相分離來講存在著一定的弊端，使得在輸變電系統的輸變電工程項目管理中存在諸多問題并且導致了電力運營的經濟效益較低。

3）我國輸變電主要有4個電壓等級：即500 kv、330 kv、220 kv、110 kv，其中220 kv是目前我國最主要的輸送電網，220 kv、110 kv輸變電工程也是我國最主要的電網建設項目，這4種電壓等級構成了我國電力輸送系統，我國的電力配電系統由35 kv、10 kv電壓等級構成。輸電線路工程和變電所工程構成了輸變電工程，為電力輸送服務。

2 我國在輸變電項目管理中存在的問題

我國在輸變電工程項目管理的一些弊端導致在電力系統輸變電工程中存在很多問題，這些問題主要體現在工程進度、專業技術、資金運轉、經濟效益和安全管理等方面。

2.1 工程的進度管理不協調

在我國的電力系統輸變電工程項目管理過程中，由于業主對工程的進度起著決定性的作用，工程師和技術人員無法按照工程的實際情況來安排工程的進度。在工程的實際進行過程中，時常有“三邊工程”的發生，尤其是在電力急需的情況下，業主往往犧牲掉了電力工程的質量，盲目的追求工程的進度。有些時候，一些地區缺電情況十分嚴重，國家的有關部門嚴格要求機組的投產時間很多工程在不具備開工和投產的條件下進行了電力工程的施工導致工程在進度、資金和質量上均不達標。

2.2 輸變電工程中隊伍不夠專業

在我國現階段受很多因素的影響，工程中建設人員的專業化水平不高，這種情況源于以下兩種情況：施工單位為了節約工程成本，在工程的建設過程中使用非專業的建設人員：另一種則是制度的缺陷，項目的管理團隊雖然有較高的專業知識和管理水平，但是他們由不同的單位組合而成，但對于基本建設仍然缺乏專業的知識、經驗和相應的技能。第一種雖然節約了建設成本，但是工程的質量和建設者的安全讓人擔憂，第二種雖然具有較高的管理水平，但是，其表現出的專業技能和經驗不足使得施工單位成本增加但是管理情況不盡如人意。

2.3 工程造價控制不合理

工程的造價影響著項目的經濟效益，在工程的建設過程中由于對工程的造價控制手段跟不上形勢的發展，工程的造價高昂，效益降低。工程造價的控制決定了企業的生存和發展。現階段主要的問題出在建設材料的價格浮動較大，導致了工程的成本波動加大，在進行電力輸變電工程的風險也在加大。另外企業在協調工程進度不合理時，不能兼顧資金和施工進度，導致建設成本急劇上漲，企業效益不高。

3 應對輸變電項目管理問題的解決方

3.1 改革工程進度管理體質

針對于我國現有電力工程進度管理的現狀，管理者應該實行計劃的檢測，管理者必須制定出適合工程實際情況的施工計劃，不可盲目追求工程的進度從而忽略了工程的質量。同時管理者必須對工程的進度計劃進行嚴格的檢測，保證進度的合理科學的進行。工程的進度要協調技術、資金、建設隊伍和建設環境，不可盲目進行。同時，管理者也可以參考國外的管理方式，協調進行工程的進度管理。

3.2 提升建設隊伍的專業水平

建設施工單位要有專門的建設隊伍保證施工的質量，降低施工成本，電力施工隊伍要具備過硬的專業技能，隊伍中不能沒有專業技能的人員。同時，在電力建設隊伍的配備過程中不要盲目的從每個部門調配人員導致工作不協調，電力工程施工企業要制定企業內部的職工要求，具備一定的技術經驗資質才能夠從事此項工程，這也是保證工程質量的基本要求。

3.3 協調控制工程的成本

工程項目主管人員要從工程的設計到施工和竣工過程中所使用的建設費用進行全面的控制，使之不高于工程設計階段的預算，在有可行性的基礎上盡量降低工程的造價全面提升工程的效益，控制成本的手段多種多樣，管理者要嚴把材料的價格，在保證工程質量的前提下，使用價格實惠的建材，多運用機械設備，減少人工的使用量，依靠科技手段提升經濟效益。

3.4 把施工人員安全放在首位

在輸變電工程施工過程中要落實安全生產責任制，并設定安全生產第一責任人。工程項目管理人員也要為施工人員提供一定的安全設施和應急預案，保證施工人員的安全，施工企業還要制定安全規章，保證人員按照規程施工。

4 結束語

電力系統輸變電工程項目管理是一項復雜而繁瑣的工作，項目的管理人員要從工程的進度、工程的成本、工程的建設隊伍、施工人員的人身安全等多方面考慮，制定出合理高效的輸變電工程施工方案，確保企業的利益。

參考文獻

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二、電力系統大修技改項目工程管理現狀分析

隨著電力企業的不斷發展，電力系統大修技改項目工程管理水平也在不斷的提高，也有著一定的管理效果，但盡管如此，在電力系統大修技改項目工程管理過程中，還是存在著很多問題，影響著工程項目的科學管理，也在一定程度上阻礙著電力系統大修技改項目工程的進一步發展。以下是對電力系統大修技改項目工程管理現狀的具體分析。1管理缺乏制度約束。一些電力企業在電力系統大修技改工程項目管理方面還沒有確立相關制度，使得項目工程的管理工作缺乏制度為依據，更缺少制度的約束，使得項目工程的管理工作具有較強的隨意性，很多電力企業都是出現問題之后再進行維護管理并沒有做到預防問題發生或者及時排除隱患等。直接導致了管理不規范、管理不全面、監管力度不到位等問題。2管理缺乏規范性。管理不規范是影響電力系統大修技改項目工程的進一步發展的重要因素之一。管理模式模糊、管理部門的職責不明確、管理流程不規范等，均為管理缺乏規范性的具體體現。由于大修技改工程在間隔時間相對于企業項目來說較長，所以電力企業對大修技改工程并沒有給予足夠的重視，在項目管理人力資源設置方面，人數較少，且負責統籌大修技改工程的報批、招標、結算等職能管理工作，而工程項目的申報、過程管理及施工現場管理等各項具體工作則是由生產單位組織落實，如此一來，管理具有一定的分散性，并未形成專門的機構開展系統性管理，在管理方面就有著很多欠缺，不夠規范。3管理缺乏全面性。現階段的電力系統大修技改項目工程管理主要缺乏全面性，電力企業對大修技改工程不夠重視、大修技改人員的專業素質水平較低、遺漏大修技改具體項目等都是管理缺乏全面性的重要體現。另外，工程立項、物資采購、結算、資產登記、圖紙資料等各項工作雖各有管理系統，但無法相互關聯形成大修技改工程全過程管理的技術手段，應對突發事件的處理能力低，已無法適應不斷提升大修技改工程項目管理水平的要求。4管理力度不到位。盡管電力企業對于電力系統大修技改工程項目進行管理，但管理的力度不到位也影響著大修技改工程的進一步發展。尤其是項目現場管理力度不夠，造成工程管理中出現諸多相互推委、工作斷層、現場失控等現象，使得工程項目的監理工作流于形式，成為合法辦理工程結算的一項手續。不利于大修技改工程順遂進行，進而影響大修技改質量，也失去了大修技改本身對電力系統的意義。

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1、合同管理的特殊性及必要性。因為施工合同是一份具有有效法律約束力的文件，因此施工企業的全部生產經營活動都必須完全依照工程簽訂的施工合同進行。如果一個工程沒有簽訂有效的工程施工合同，那么后續的生產建設活動也就不能正常的實施、監管。一旦施工合同成功簽訂就意味著施工企業相應的所有生產計劃、操作以及各項經濟技術的指標都一并歸屬于施工合同的管理范圍內。一些施工企業習慣采用將整個工程用總包、分包以及內部承包等方式來完成，而這些正是按照施工方同建設方所簽訂的施工合同中所表明的、需要承擔的一些權利義務還有經濟責任等內容來進行劃分認定的，可以認為所有施工合同的具體內容就是一個施工企業對自己承包的項目中所包含的各項任務指標的分解、落實。因此，施工企業的合同管理工作不論形式、內容，還是管理的范圍等都與其他的企業有一定區別，是一個格局十分完整并且自成體系的管理方式。

2、合同管理中監理工作的任務。（1）監理工程師上崗前必須每人認真熟悉合同文件，對工作范圍內的所涉及的合同文件尤其需要掌握；（2）對承建合同進行跟蹤管理，對合同各方執行合同情況進行檢查，按合同條款進行全過程全面的監督與管理；（3）承建單位對合同有不同的理解時，舉行專門會議，并力爭與承建單位進行友好協商解決；（4）對合同內項目及新增、變更和延期項目，以及索賠、爭議項目、合同糾紛的管理和處理；（5）協助業主管理設計合同、督促施工圖按合同規定時間按時完成；（6）協助業主管理材料、永久設備的采購合同；（7）審查承建單位的分包項目和分包合同；（8）監理工程師應根據合同有關規定對承建單位的保險進行檢查，包括工程的裝備的保險、人員傷亡或傷殘事故的保險。（9）協同設計單位認真研究設計，促使設計周全，盡量避免出現索賠。調查和審核承建單位提出的各類索賠事項；對于承建單位延誤工期和造成的質量事故，配合業主單位提出反索賠意見。

二、水電工程監理的現狀

我國水利工程監理制脫胎于計劃經濟體制下的國有企事業設計單位，當時沒有獨立的監理企業，水利工程的設計、施工、監理是在政府的統一指令下完成的。由于建國初期百廢待興、經濟落后，水利工程邊勘察、邊設計、邊施工、邊生產，形成了當年設計、當年施工、當年建成、當年投入運行的效益低下的工程項目。由于可行性研究不到位，造成前期的咨詢工作日益削弱，工程建設有的違背經濟規律，甚至無經濟效益，達不到或削弱投資人立項初期的經濟增值的目的。改革開放以后，隨著經濟體制改革的不斷深入，為了適應經濟發展需要，特別是我國加入世貿以后，水利工程的分工不斷細化，在項目管理上逐漸引進了項目法人制、招投標制、工程監理制，形成了從工程立項、可行性研究、初步設計、施工準備、建設實施、生產準備，一直到竣工驗收和后評價階段的建設程序。水利工程監理隸屬于建設工程監理的一個專業，建設工程監理又隸屬于咨詢工程師的項目管理范圍，由于水利工程監理的服務對象比較單一，只是對水利工程進行監理，水利工程又是涉及公共利益、公共安全的基礎設施類工程項目，所以具有相對性、臨時性、目標性、約束性、周期性的因素，導致了水利工程監理任務唯一性、知識密集性、監理因素復雜性、監理視野的前瞻性、監理產品的非物質性等特點。

三.加強水電工程監理合同管理的措施

1、提高水利工程參與單位對監理工作的認識。水利項目工程建設的業主和施工單位應該強化對監理工作的認識，意識到工程監理是確保工程施工質量和進度的重要保證，加強監理工作對施工方、業主都是非常有利的。從業主角度來分析，水利工程項目大部分都是政府，所以對各級人民政府來說建設一個高質量、高標準的水利工程是一項目利國利民的工程，能夠給人民帶來極大的優惠滿足人民群眾對水資源的要求，要想做到這一點必須重視監理工程。對于施工方來說，如果不按照監理工程的相應要求出現工程問題不僅得不到工程款還會被追究相應的法律責任。水利工程項目的投資者和施工方必須清醒地認識到這一點，從思想上確實重視工程監理，自覺按照工程監理的要求組織施工活動。

2、要制定完整、有效的合同管理制度。由于水電工程項目的合同管理涉及面比較廣，實施起來比較繁瑣，管理環節又多，從合同前期的洽談、擬定到后期的執行以及合同執行過程中所發生的變更、中止、終止等，建立健全合同管理制度，不僅可以促使合同管理的規范性，也保證了合同管理的每一個環節的實施有章可循，完善的合同管理制度要全方位的對建筑合同進行有效的監管，包括合同的授權、審查、監督、糾紛處理等等，以保證有序的進行預防、控制和后期維護等工作，促進合同管理的規范化和合理化，維護了合同雙方的權益。

3、對水電工程合同進行有效的動態管理。也就是對合同的變更和履行階段進行實時的跟蹤和評價。由于工程項目在施工過程中常因各種不利因素的影響，而需要不斷更改和補充合同內容，導致合同發生變更。這時合同管理人員要跟蹤檢查合同的實施情況，看其是否符合合同內容，同時要對合同變更的相關資料進行整理和歸檔，對發生與合同不符的地方及時找出原因，進行改正，盡可能的降低風險。另外，在合同履行階段，作為合同的管理者要實時的了解合同的履行狀況，對合同的履行過程建立一個可靠的檔案，制定相應的報表，對合同進行有效的管理，對履行過程中發生的不正當的行為積極采取措施，降低損失，以確保工程項目施工的順利進行，保障工程的質量。

4、提高施工監理隊伍的素質。首先，工程監理人員應該根據工程監理的相應要求主動參加業務培訓，提高自身素質，從而不斷提高自身的監理水平和能力。在提高工作人員素質的同時還要加強總監隊伍建設，培養一批綜合型、高素質的總監隊伍，從而確保監理工程師確實負起相應的責任，解決目前水利工程建設過程中的高水平的總監理工程師問題。對此，建設工程監理單位應該組織好本單位的監理人員的職業技能培訓，積極引進各種高素質的人才來補充監理隊伍的人才缺口。其次，建立監理檢查監督制度，督促工程監理工作人員嚴格按照相應的監理工作要求來開展監理工作，從而來適應監理工作的需要，加強對現場監理工作的檢查、監督，規范監理行為。

結束語

水電工程建設是基礎設施建設的重要組成部分，在水電的施工過程中，要嚴格按照合同的約定開展監理工作，保證工程的質量以及工程目標的實現。

參考文獻：

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項目管理組織形式的選擇不僅要建立在項目實際情況上，同時還要考慮到如下因素：企業自身實際情況、各運行環境中的組織文化、項目需要同母體組織需要之間的平衡、管理組織自身特點等。有些情況下還要以項目特點為準把組織結構種類確定下來，但不管如何，最終目的都是要將項目管理組織的優勢、潛力與作用充分挖掘、發揮出來。當出現如下三種情況時需要對管理組織結構進行調整優化：一是在項目開展的實踐過程中發現原有組織結構方案與其不相適合；二是項目管理內容由于項目的正常運行出現了改變；三是項目主、客觀條件發生了一定變化。在優化組織結構時應注意的原則如下：

1.1 組織結構要能夠平衡好項目需要與母體組織需要之間關系

通常情況下，最簡單有效的項目組織方式就是創建一個專業的全日制項目團隊，但對于項目成員來說，此種方式會在一定程度上限制其返回母公司參加其他組織活動，在母體組織與項目成員間造成問題，對母體組織造成一定影響。為此，在選定項目管理組織結構時最為重要的一點就是不能使母體組織需要與項目需要之間出現不平衡，要確保選擇的組織結構能夠把主流運營業務和項目成果以及權威性、資源分配等都有效融合在

一起。

1.2 組織結構要能夠與組織文化相融合

如果成員之間擁有相同的價值觀、信仰，遵守一樣的規范，對事物有相同的理解，那么就會形成一種組織文化。通過組織文化，我們可以對組織成員的行為、態度做出預測，從這點來看，組織文化與人的個性十分相像，是一個組織個性的反映，可見不同組織有不同特色的組織文化。以項目管理和項目管理組織結構、組織文化為例，我們完全可以將項目管理比作舟，將組織文化比作載舟的水，一旦項目管理同組織的主流文化特征不相一致，那么想要在此種組織下完成項目就會存在很大難度，就像逆水行舟一樣，相較于正常情況，需要花費更多的時間與精力。這樣即便有一個專業的項目團隊，也會在項目團隊與組織主流文化之間豎起屏障，反之則會充分發揮出組織文化在項目完成過程中的積極作用。若由于資源限制無法建立起一支專業的項目團隊，那么可以采用矩陣式的項目管理組織結構，由項目經理掌握控制項目的絕對權利。

1.3 在管理項目時采用混合匹配的方式

類型不同的項目組織結構適用于不同類型的項目，最開始設計組織形式的時候若未把項目特點作為依據，就需要優先調整項目組織形式。一般來說，若項目有如下特點：專業較為復雜或特殊、工作周期相對較長、投資額度大、工程量大等，適宜采用矩陣式或項目式組織形式。電力通信工程項目不僅同地區和國家的戰略需求間有著一定聯系，且有著較為復雜的使用功能，不但在組織協調和計劃上的工作量很大，在審批程序、進度與質量控制、招投標管理、報批、投資等方面也比較復雜，有一定管理難度。鑒于電力通信工程有著較高的工期目標，所以項目管理人員就要對項目策劃、設計與招標、采購以及施工、安裝、試運行等一系列工作采取并行管理的方式，使得項目管理成為涉及多個專業領域、綜合性明顯的工作，只有將各個環節有機結合在一起進行系統化的管理，才能保證整個項目運作的順利進行。為此，優化后的項目管理組織模式要帶有如下三點優勢：一是有助于項目的順利推進以及決策的科學性，能夠實現全方位的專業化咨詢與管理的規范化，同時對于建設方案起到一定優化作用，縮短建設周期的同時保證工程質量，并將建設成本降下來；二是按照未開工之前制定的管理方案落實管理工作時，能夠有明確的分工，使工作系統、有計劃地開展下去，同時利于溝通協調，能夠在管理質量進度的同時兼顧到風險監控管理；三是針對項目方案提出合理的改進建議與預防控制措施，節約項目資金投入的同時把工期縮短、把風險降低，將投資效益提升上來。

2 電力通信工程項目管理組織結構的具體優化及策略

2.1 具體優化

2.1.1 在通信內部設計集中式的組織形式。對于通信設備的運行維護與管理來說，應按照由低到高的順序建立一個包括通信班組和通信調度、監控中心以及管理組在內的三層組織機構。在此種組織結構下可以在對電力通信網絡實行集中管理的同時進行分層操作；讓通信調度監控中心和班組之間有效銜接、默契配合。相較于以往那種采用專業分工、各班協同搶修組織方式的運行維護體系，三層組織機構的建立使得人力資源與技術力量得以從運行維護當中解放出來，把更多的時間和精力投入到通信工程管理與專業管理當中，可以實時監控全壽命周期內的設備狀況。此外，由專人擔任項目經理后可以實行項目經理負責制度，并將其與工程管理部門結合到一起創建一個強矩陣式管理組織結構，對通信工程采取全智能管理。

2.1.2 在通信外部創建矩陣式的組織形式。在電力通信工程當中的項目管理組織形式應采用屬于矩陣式組織形式范疇的強矩陣式。對于電力通信工程來說，項目經理的設置應遵循一定原則，具體如下：

基建項目經理：根據三層組織結構，該崗位項目經理主要工作內容是分工安排與工程全過程的協調工作，不同層級需要在參考工程量的基礎上對人員的投入力量進行協調，同時各層人員要聽從項目經理的安排。原則上來說，由管理組的工程主管擔任基建項目經理。

大修、技改項目的項目經理：若是網絡系統或層面改造的項目，通常項目經理的職位都由通信調度員或是管理組主管擔任；若是網元站端或層面系統的改造項目，項目經理一般會由班組班長或是專責工擔任。

2.2 策略

通信工程項目管理的關鍵與核心是實現組織形式與組織行為的協調發展，組織形式是組織行為的基礎，組織行為又相當于組織形式的生命力，組織形式決定了組織行為成效，組織行為又體現了組織形式成效。那么在通信內部建立集中式組織形式后，需要做的就是建立一個與此種組織形式相適應的組織行為，從而使通信工程項目管理組織內部各部門都有效運轉起來，把內部組織形式的優化效果應用其中，并形成一個強的矩陣式組織結構。下面從以下兩個方面入手介紹下組織行為策略：

2.2.1 電力通信工程項目管理流程的建立要規范化。對于三層組織模型可采用BPR――企業流程再造的方式制定工程管理流程，使各層組織結構之間的配合能夠更為有序和有效。在電力通信工程管理質量和效率提升方面，可以通過創建高效、正規的管理規范來實現，具體包括服務采購申請和物資采購申請、項目申請、方式申請以及臺賬錄入、項目驗收等方面的規范。需要注意的是財務系統同工程的錄入要同步，以免給資料留存和工程后期完工帶來不利影響。

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1.1項目管理缺乏權威性

電力通信工程管理在總的電力工程管理中一般都是屬于運行維護管理的,因此就很容易發生各種忽略和應付電力通信工程管理的情況。這就需要工程基建處等部門給予通信部門一定的職能和權力參與到總的工程管理中去，但是在實際工作中通信運行維護的壓力比較大,又缺乏專業的工作人員，再加上通信網發展速度十分快，就會導致其人力資源相對于技術需求和數量上來說跟不上，正是由于人力資源緊缺的原因，通信工程一般都不會設專人進行管理。由于在工程結束之后工程的效益才能得以體現，并且通信工程的管理一般都不是連續的，但是通信運行維護工作卻是需要實時進行的，所以通信運行維護有時候比通信工程更具實效性,這也就是為什么通信工程的管理工作大多都是附屬于通信運行管理的原因，所以工程管理工作同運行維護工作發生沖突，相對而言都會更加偏向運行維護工作，就很容易應付和忽略通信工程管理的要求。

1.2職能式組織形式的固有缺點

通信工程屬于非獨立性的項目，而電力通信部門同其他職能部門團隊成員之間缺乏交流，不利于項目對整體進度的掌握和相關工作的開展，項目的建設也容易受到其他部門的影響。另外，從主觀上來說，通信工程管理人員大多都把運行維護工作當成主要負責的工作，而把項目管理作為一種附加的額外工作,因此很難投入更多的熱情到項目工作中。由于這種職能式組織形式的固有缺點，項目團隊中的成員很難產生主動性和共鳴，這些細節問題都會對項目的質量和進度產生一定的影響。

1.3通信工程整體實施不連續

在工程投運過程中,一旦出現工期緊張的情況,就很可能會造成設計多班組、多技術，在驗收環節上把關不嚴的問題，為了加快工程進度,缺少流程化的管理,縮短了聯合調試的時間,最終在運行的可靠性和安全性上留下隱患。例如，在國網湖北省電力公司荊門供電公司220kV棗山變通信機房改造項目中，220kV棗山變電站新增光纜接續后的兩天內，要求保持各個業務通道的暢通，但是實際上施工方很難在這個時間內提交各種測試資料，包括光纜路由接續表、光纜單盤測試、熔接點衰耗測試、全程衰耗測試等，由于時間上的制約，因此就會對投運前的各項測試進行簡化,但是運行人員又急著能夠馬上開通業務，而一旦開通了通道，那么各個專業部門就會馬上進人試驗調試階段,在此階段中通道不能夠進行終端電路的調試和測試,最終對日后的安全運行留下隱患。

2.電力通信工程項目管理優化措施

2.1建立健全相關的項目管理制度

為了在文明施工、工藝水平、施工質量和投產水平能達到全優，就必須以工程施工規范和質量標準為基礎，以實現達標投產為基本要求。電力通信工程項目管理主要涉及到兩類制度，也就是工程管理基本制度和工程管理輔助制度,工程管理輔助制度主要是為了促進工程的管理，包括溝通聯絡制度、內部專家制度和深人分析制度等。而工程管理工作制度也就是直接對工程管理過程中各環節的規定加以規范,例如工程驗收制度、工程申報制度、工程管理獎懲制度和工程招投標制度等。需要特別指出的是，為了能夠有效的幫助落實責任制,促進管理工作中主觀能動性的發揮，制定工程管理獎懲制度是十分有必要的。

2.2完善通信工程項目管理子系統

采用合適的信息化管理系統，能夠顯著調高電力通信工程項目管理水平和效率。但是作為系統建設的工程項目管理系統一般都投人困難，這其中主要的原因還是由于管理系統的成效評價沒有一個明確的標準，而且沒有直接的經濟效益，所以建立工程項目管理系統需要各方充分認識系統的重要性。

2.2.1建立統一監控平臺

通#調度&控中心通信調度員使用綜合監控平臺、綜合資源管理系統和通信網管，可以實現對通信網運行情況進行狀態監控。通過各通信管理和監控系統的監控通信網運行情況，并且統計系統資源，能夠追蹤工程實施質量,為工程立項提供可靠的依據,并且能夠為新建工程提供所需的系統資源數據，因此，統一監控平臺系統是保證工程實效的基礎。_

2.2.2建立電力通信管理系統

為了能夠滿足工程項目管理中可能出現的各種要求，包括進度控制、資源管理和費用控制，應當使用現代化和專業化的工程項目管理軟件。由于通信運行維護與通信工程密不可分,所以只是單純的建立一個工程管理系統是不可取的，應當建立一個能夠貫穿通信設備全壽命周期管理，同時還能夠覆蓋通信工程管理各個環節(立項、投運、、實施、驗收）、改造大修環節、業務開通、運行記錄直至報廢的全壽命管理系統，通過將工程管理和專業管理相結合的方式，實現現代化管理。

2.3發揮領導在電力通信工程項目管理中的決策力量

領導應當嚴格遵守相關的規章制度和執行流程，使得管理措施能夠真正落地，同時，領導也應當積極轉變觀念，要認識到必須對通信組織機構進行改革，正視通信工程管理在整個項目過程中的重要性，在通信工程管理工作中充分體現自身的領導能力。另一方面，也要主動地去探索和研究如何能夠進一步提高通信工程管理水平。總的來說,一個好的組織行為如果缺乏領導的認可是不可能有效實施的,同樣的，好的組織形式沒有領導認可也不可能成為現實。

2.4培養能力全面的電力通信工程項目管理人員

人員全力參與和技術力量投人是確保工程主動性的前提，也是保障電力通信工程管理組織良好發揮的重要基礎。打造良好員工隊伍應當從兩個方面人手，一是建立梯隊人才結構，加強通信人力資源建設和儲備工作，確保通信團隊的可持續發展，建立通信專業增員保障機制;二是建立通信專業增員標準,從人口提高人員素質。首先要轉變電力通信專業人員對工程管理工作的態度,提高其通信服務意識。其次，要積極引進社會資源補充建設維護力量，條件允許的情況下可以考慮組建臨時工維護團隊、外包等，從而建立起多維化通信團隊建設體系。最后，要加強培訓工作力度提高勞務人員素質、經營管理人員和技術人員水平，激發員工的成才欲望，并給員工提供成長晉升的機會。培訓工作可以采取多種形式相結合的方式，諸如請進來、走出去和相互交流等，并且要廣泛利用工程建設實踐鍛煉的機會，從而實現整體素質的提升。

3.結束語

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一 電力基建項目工程造價控制方案

對電力基建項目工程的造價控制主要從以下 3 個環節進行研究：

1.1 初步設計環節

在項目前期，對項目投資影響最大的是各階段設計工作，在初步設計階段，影響投資的可能性為 75%～95%；在技術設計階段，影響投資的可能性為 35%～75%；在施工圖設計階段，影響投資的可能性為 5%～35%。從以上各階段的項目建設成本來看，作為項目法人首先應從初步設計階段進行投資成本的控制。

1.2 項目實施環節

在項目實施過程中，制定和完善現場簽證管理制度，嚴格控制設計變更，明確工程量變更審批流程，有效控制工程造價。

1.3 竣工結算環節

電力基建項目的竣工結算管理是整個項目閉環管理的重要組成部分，因此必須要保證整個竣工結算報告編制是及時、準確和全面的，這樣才能順利對整個項目的資產移交和投資效益進行具體的評估工作目前，針對一些電力基建項目在竣工結算方面存在的問題，很多項目工程紛紛采用了分階段竣工結算的辦法，這種方法能夠很好地建立一個完善的項目投產機制，同時能夠將項目的開展情況通過這種形式及時反映到上級財務部門，便于進行相關的優化和決策工作。

二 加強基建管理標準化，持續提升基建管控水平

積極貫徹國家電網公司關于當前大建設體系的工作要求，全面深化基建管理標準化建設，推動三級體系規范建設，高效運轉，為全面推進大建設體系打好基礎。

一要積極推進業主、施工、監理三個項目部的建設。嚴格落實業主項目部管理辦法，以及即將出臺的施工、監理項目部管理辦法。在工程建設全過程中，落實業主項目部的責任，規范監理項目部和施工項目部的運作，同步推進信息化建設，固化體系建設成果，全面推動項目管理的標準化運作。

二要深化完善基建管理綜合評價工作。在總結分析綜合評價工作的基礎上，改進完善指標體系，科學制定評價目標，更好引導管理方向、規范管理行為、評判管理績效。同時，利用綜合評價成熟的指標體系，豐富并逐步覆蓋基建同業對標、企業負責人基建方面的考評內容，逐步建立起基建綜合評價機制。

三要深入開展工程領域專項治理活動。各單位、各部門要切實提高認識，按照公司的統一部署，在開工建設、初設管理、項目變更、結算監督、安全管理、質量通病等方面，重點開展專項治理，積極做好配合工作，嚴格落實整改措施，更好促進基建標準化建設，更快提升規范化管理水平。

三 電力基建項目工程進度管理方案

電力基建項目工程的進度受很多因素的影響，其中主要的因素是設計因素、環境因素和設備因素。因此，為了確保整個項目的順利進行，必須要作出具體的進度管理方案。一方面，在這些項目的開展前期，施工單位要對整個項目的進度進行相關的預測，主要內容包括：對項目的人力資源、投入款項、材料采購和施工機械設備等狀況的策劃；對相關風險因素的預測；對施工技術的預測。施工單位應該保障在每個建設環節，相關的資金、人力、材料和機械設備能夠有一個高效合理的安排。另一方面，施工單位的進度管理工作應該具有一定的變動性。很多的電力基建項目工程在施工過程中會突然面臨各方面因素的變化，從而使得整個項目的開展無法按照原有的程序進行。因此，在整個工程的進度管理過程中，施工單位應將這些因素考慮進來，讓整個工程的施工進度能夠有一個良好的控制，從而保證整個項目能夠達到預期的竣工時間和標準。

四 加強工程質量創優策劃，努力打造精品工程

深入總結近年來質量管理經驗，強化質量管理制度的執行力，深化、細化工程創優標準和方法，推動工程質量再上新水平。

一要深化質量創優策劃。各單位要以省公司質量管理策劃為指導，拓展基建質量管理和項目創優策劃的廣度和深度，針對項目不同特點、不同難點，做到目標上準確定位、方案上因地制宜、措施有的放矢，不斷提高質量意識和創優能力。

二要全面推廣標準工藝。歸納整合標準工藝成果，加強標準工藝培訓，開展標準工藝示范工程創建活動，將標準工藝成果納入項目創優策劃內容，推廣應用至工程設計環節，提高標準工藝成果的普及應用水平。

三要深化質量的過程管控。深入貫徹《輸變電工程質量通病防治要點和技術措施》，加大設備制造質量和安裝調試質量的管理力度，規范開展“三級檢查、四級驗收”工作，認真進行中間驗收、竣工預檢和竣工驗收，有效防治質量通病，確保工程質量“零缺陷”移交。

五 加強基建信息化建設，促進管理規范化、高效化

以推廣實施基建管控模塊為契機，進一步健全“三橫五縱”基建標準化管理體系，優化管理流程，規范管理行為、提升管理標準，促進管理體系高效運轉，推動工程建設的全程管控。一要加快推廣應用進度。在總結去年試點經驗的基礎上，加快推進基建管控模塊向建設管理單位（業主項目部）、各參建單位的延伸工作，將所有110 千伏及以上在建工程納入管控范圍。二要把基建管控模塊融入基建日常工作。建設管理單位要切實負起責任，組織督促設計、施工、監理等參建單位按照工程進度，及時更新工程信息，做到工程實際情況與模塊內容相一致，如實反映工程情況，充分發揮管控模塊的作用。

三要加強模塊應用情況的檢查、評比和考核。

六 結束語

總之，我們必須持續強化爭先態勢，認清兩個形勢，緊扣兩條主線，保持三個常態，實現四個突破。即認清電網建設新形勢、基建管理新模式，緊扣年度建設任務和標準化建設兩條主線，保持基建安全文明施工常態化、項目創優策劃常態化、基建管理集團運作常態化，實現標準化成果應用新突破、工程創新創優新突破、工程造價管控新突破、基建信息建設新突破，加快推動青海電網建設再上新水平。

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建設工程項目合同作為一種經濟合同，是建設單位為完成工程建設而與勘察、設計、施工、材料供應等單位簽署的合同。它是承發包雙方用來明確責任、權利、義務關系的協議；是發包人工程款支付和對工程質量、投資、進度進行控制，保證工程建設的重要法律文件；也是承包人申請工程款的依據。有效的合同管理能有效地促進工程建設各方履行合同義務，確保建設目標實現。所以，做好合同管理對承包人及業主都具有重要意義。

一、建設工程項目合同特點

1、連續性和周期長

工程項目建設是一個循序漸近的過程，要求履約方式的連續性和漸進性。這就要求項目管理人員依據合同和實際情況及時做好管理，保證合同順利實施。

2、內容龐雜、條款多

工程項目的個別性和復雜性決定了每個建設工程具有共性外必然有其個別性，這就要求再簽訂合同時，在充分考慮合同的共性的基礎上，針對每個工程項目所獨有的特殊性，加之項目受多方因素影響和制約的作用，合同中除一般條款外，還有一些特殊條款，這些往往會涉及到專利、保險稅收等內容。所以，在簽訂工程項目合同時，要對各種因素做好準備，避免不良后果的出現。

3、多變性

工程建設過程中，因一些主客觀因素的影響，經常會有設計的變更或合同條款的修改，所以項目管理者須加強對變更的管理，做好記錄，為以后的索賠、變更或終止合同提供依據。

4、經濟法律關系多元性

合同在簽訂和實施過程中會涉及到多方面，建設單位委托監理進行施工管理，承包方則會涉及到專業分包、材料供應、設備采購、銀行、保險等眾多單位，這些錯綜復雜的關系都需要用經濟合同來進行管理。

二、建設工程項目合同管理主要內容

做好對合同法及有關法規的貫徹執行情況的檢查，如合同管理辦法的貫徹執行、合同簽訂及履行等，避免不必要的合同糾紛；做好項目經理及有關人員的合同法及法律知識的培訓，提高合同管理者的素質；健全工程項目合同管理制度，如考核制度、項目合同歸口管理制度、合同用章管理制度等；做好合同履行情況統計，如工程合同份數、履約率、造價、選約原因、變更次數等的統計。

三、建設工程項目合同管理中的問題

1、合同雙方法律意識淡薄

目前我國建筑市場仍處于賣方市場，承包商為獲取工程，在接受發包人嚴苛的工程合同的同時，為了保障自己的利益，采取偷工減料、分包甚至非法轉包等手段，給工程帶來嚴重的隱患；有些業主在與承包方按招標文件簽訂“陽合同”的同時，還私下簽訂一系列內容與原合同相違的違法合同，而這些合同往往是承發包雙方責任、利益不對等，嚴重損害承包商利益；有些工程合同雙方不認真履行，隨意修改或違背合同，嚴重影響工程建設市場秩序；一些承包商為獲得項目，不惜低價中標，之后又將工程非法轉包給一些沒有資質的小隊伍，這些對工程進度、質量都會造成嚴重的影響。

2、不重視合同管理體系和制度建設

一些建設項目不重視合同管理體系建設，合同分級管理、歸口管理和授權管理機制不健全，合同誰都可以簽，管理程序不明確。有的則是不嚴格按制度執行，缺少必要的審查評估，缺乏對合同管理的有效監督。

3、缺乏專業合同管理人才

一些建設項目管理機構缺少專業技術人員進行合同管理，或者是缺少對合同管理人員進行必要的培訓，將合同管理視為一種事務性工作。甚至則是領導直接規定由一般人員管理，而發生合同糾紛后則缺少必要的法律支援。

4、合同管理手段落后

一些項目合同管理較為分散，沒有明確規定合同的歸檔程序和要求，合同履行中沒有嚴格監督控制，履行后沒有做好評估、總結，合同管理粗放。

四、完善建設工程項目合同管理

1、明確項目成本管理

健全成本管理責任制，系統的做好預測、計劃、控制、核算、分析等科學管理工作，減少項目工程成本費用支出。在預定的時間和質量目標下，完成工程項目，提高經濟效益。加強目標管理，強調過程控制、核算和分析，加強項目工程竣工結算和考核。

2、建立項目合同交底制度

項目開工前或初期，組織工程建設相應的市場、工程、經營、質控等部門對每個項目投標情況、協議書簽訂、工程工期、質量等項目做詳細的交底和檢查。

3、項目經理部編制成本預測報告

如果沒有成本預測報告，則不簽發承包責任書，以便讓公司和項目部認清工程項目成本如某工程中標價為31140138元，扣除上繳公司后的承包價為26624818元，而成本預測價為27970277元，虧損1345459元，這就需要認真分析總結：市場競爭大，合同工期短，投入大，工程費用大增。找到原因則可采取以下措施：加大項目招標力度，對所有單項工程進行招標，降低人工成本300000元；對主要材料進行招標，降低材料成本702924元；土方工程經議標和精心調配，降低成本238187元；工程實施中良好的合同履約，結算時可增加環保費247224元。對工程成本預測，項目成本不但不虧，還可降低成本142876元，這樣項目部人員對工程成本有比較明確認識，為下一步分解、落實目標成本和工程成本創造條件。

4、合同管理人員持證上崗

加強建設項目合同管理隊伍建設，做好合同管理人才培養，實行合同管理人員持證上崗，這也是提高建設項目合同管理的有效舉措。

5、加大合同管理，保證合同全面履約

工程建設主管部門要把項目合同管理作為市場整頓的重要內容，在嚴把審查關的基礎上，加大對合同履約管理的力度。

6、加強合同法律意識

簽訂建設工程合同時，承發包方要認真審查合同的合法性和嚴密性，減少合同簽訂后各類矛盾糾紛的發生，把合同糾紛控制在最低范圍內，保證合同全面履行。

7、加強合同管理體系和制度建設

工程項目建設各方要提高對設置合同管理機構、合同歸口管理工作的重視。做好合同簽訂、合同授權、合同審查、合同履行、合同公證的監督管理。嚴格合同管理制度，按規定程序操作，提高合同管理水平。

8、嚴控合同變更

幾乎所有工程建設項目在施工的過程中都會發生或多或少地合同變更，業主和承包商對合同變更的處理也是項目管理的最主要內容之一。

4.8.1合同變更原則

合同變更限制到最低程度；協商一致；重要變更提前采取措施。

4.8.2監理制度下的合同變更程序

合同變更管理主要是處理各種變更，必須科學地建立合同變更程序，依據相關程序進行合同變更管理。

9、加強施工合同索賠管理

在我國的工程建設承發包雙方，合同履行中對工程索賠的認識還較為欠缺，缺乏一種推行工程索賠的意識和動力。因此，提高索賠意識也是承包商須解決的問題之一。

10、加強合同及相關文件歸檔管理工作

合同文本及相關資料屬重要法律文件，發生后要及時建帳并做好保存。工程建設周期長，涉及專業多，情況復雜，許多具體問題須依靠之前相應的資料進行解決。為此，做好資料歸檔，不是簡單的文檔管理問題，而更應該由專人負責，負責到底。

五、結論

建設工程項目合同管理是工程項目管理中非常重要的一部分，合同管理人員須要在熟悉工程項目合同特點和有關內容基礎上，嚴格合同履行和變更，保證建設工程項目合同正常履行。

參考文獻：

[1] 孫仲武.建設工程設計階段造價控制的現狀與對策[J].陜西建筑.2010(02).

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1.1專業性質強

通信工程，由于其特殊性，專業性質強，因為它涉及到數字處理及信號與系統與數字電路和邏輯設計等各個方面都有著相互的關系，所以通信工程，在日常的管理當中需要涉及的專業知識比較多。

1.2工程建設需要保證連續性

工程在具體的施工過程當中，工序與工序之間需要有著比較好的銜接與連貫性通信工程的質量管理與監督人員對于施工過程當中是供的連續性，要做好具體的掌控。

1.3投資較多

通信工程在建設、設計的過程中由于工程量比較大，而且需要使用的專業設備和機械比較多在這個時候就需要有大量的資金投入。

二、影響通信工程項目質量管理的相關因素

2.1人的因素

對于通信工程的施工過程來說，人為因素占了主導性的作用，人為因素一般包括項目的執行負責人以及施工技術人員和設計人員，同時對于項目的實際投資方。各個方面的決定和事物都會對工程的實際情況造成一定的影響。

2.2建筑材料的影響

對于任何工程項目來說，施工，材料，對于工程質量起著關鍵性的決定性的作用，所以施工質量在使用的過程當中，從進場到使用都要有專業的技術人員進行質量的檢測和檢查。

2.3設備設施的影響

通信工程的項目在施工過程當中會使用到各種專業的機械設備，所以在施工前期和施工投入使用的階段，需要對相關設備做一定的監督。同時對施工設備要進行專業的管理和維護，從而在最大程度上避免因施工設備出現的問題，對工程的進度和質量造成一定的影響。

2.4環境因素

通訊工程在施工過程當中影響其施工質量的因素比較多，因為施工過程當中，通信工程自有的特點，如施工周期長，流動性強等特點的廣泛性。

三、加強通信工程質量的具體應對措施

3.1做好現場管理，提高施工質量

工程在具體的施工過程當中，對于施工過程中的質量控制是最為重要的一個。所以對于相關的監督部門和管理協調，做好現場的施工管理工作，這樣對于提高工程的施工質量，具有著決定性的作用。在這個階段，需要加大技術人員的培訓工作，技術人員只有在掌握良好的技術標準和施工技術等各個方面的情況之下，才能更好的監督檢查施工過程當中容易出現的質量問題，其次，作為質量監督管理人員要深入到現場。對于施工過程當中的每一個步驟都要進行把控和監督檢查，尤其對于隱蔽工程，一定要有旁站監理。

3.2在工程驗收階段進行控制一般來說，通訊工程質量管理在最后階段也就是施工驗收環節，這個環節對于保障工程質量也有著重要的作用和意義，因此在工程質量，最后核定及竣工驗收階段，要加強工程項目的質量控制和管理。在驗收階段，首先需要從細節方面進行，做好每一個分項和分部的施工驗收管理工作，對于施工單位要進行百分白自檢，在自檢驗收合格完成的情況之下，再組織監理單位及建設單位共同進行驗收工作，驗收工作當中發現的問題要及時整改。

3.3加強全過程的控制

在質量管理過程當中應該分階段從事前事中以及事后各方面加強對于工程項目的質量管理。事前控制，主要是根據施工圖紙，制定完善的工程質量管理體系，在質量管理體系建設及制度制定的過程當中，要根據工程的具體情況和實際的建設情況。從人員配置，材料采購及質量標準的制定，等各個方面作出科學的規劃和管理。在具體的工程施工過程當中，要做好對整個施工過程進行全方位的控制和監督檢查。尤其對于隱蔽工程的質量監督管理方面，在施工后期及施工完成之后作為項目管理者要做好整個工程的驗收及核定工作。

結束語

總的來說，在社會主義經濟發展快速的這種現狀之下，人們對于信息技術的普及和應用程度也越來越高，我國現階段通信工程管理工作缺乏嚴謹和科學性，影響了工程通信技術的進步和完善。所以在以后的工作過程當中，要通過不斷的積累經驗和創新機制，加強對重點環節的控制，通過建立完善的制度，管理體系來規范通信工程的管理工作。

參考文獻

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一、導言 

 

工程項目的實施是一個復雜的系統工程，有其內在的客觀規律，需要采用與之相適應的管理模式和管理方法去實現。隨著科學技術和建筑業的不斷發展，工程項目的規模越來越大，技術性和系統性越來越強，復雜程度越來越高，對工程項目實施專業化、科學化和市場化管理的要求也越來越迫切。為了適應這種客觀需要，國際上通常根據工程項目的特性，選擇不同的項目管理模式去組織和實施。結合我國水電建設管理體制的改革，針對國內不同 

類型水電工程，研究適合我國水電工程的項目管理模式具有現實意義。 

 

二、水電工程項目分類 

 

近10多年將是我國大型水電項目開發的黃金時期，隨著三峽、二灘、雅礱江、金沙江等一批大型流域水電開發企業的成長壯大，以及2002年國家電力公司拆分后形成的中國華能集團公司、中國電力投資集團公司、中國國電集團公司、中國華電集團公司和中國大唐電力集團公司等五大發電集團公司的加入，競相掀起了水電開發的熱潮。未來一個時期，我國大型水電項目的開發必將成為此領域世界的焦點。與此同時，它也將使我國現有的大型水電項目管理模式面臨巨大挑戰。盡管平行發包模式仍將在很長時期內作為大型水電工程項目管理的主導模式，但隨著時代的進步，這種模式的缺點也越來越突出。在借鑒國外通行項目管理模式基礎上，通過大膽探索與創新，在實踐中逐步形成多種具有中國特色的大型水電項目管理模式，成為一種必然要求。 

 

三、不同規模水電工程項目的模式選擇 

 

（一）我國采用的不同承發包模式 

我國水電建設中幾乎所有的大型工程都采用平行發包模式。這種模式是我國現行體制環境下的主導模式，它對于工期要求不高，競爭不激烈，人力資源不緊張的市場環境還算適應，相對于改革開放前的自營式有很多的優點。但是隨著經濟與社會的不斷發展，這種模式本身也表現出一些主要缺點，如招標采購和合同管理工作量大，需要協調的方面較多，項目業主機構龐大，人力資源成本高，項目建成后富余人員安置等問題，而更重要的是在平行發包模式下設計與施工的分離，產生了一系列對項目業主的不利情況，設計方和施工方的積極性無法調動，工程參建各方的利益很難統一，可能會導致投資增加甚至失控，工期延長甚至不確定等情況。但在目前情況下，平行發包模式仍將在一定時期內作為我國大型水電工程的主要項目管理模式。 

epc模式適應了工程建設的專業化、科學化、規模化、集成化和市場化的要求，通過市場競爭機制，擇優選定能夠對建設項目實施階段的全過程、全面負責的總承包商，有利于充分發揮設計在建設過程中的主導作用，使工程項目的整體方案不斷優化，有利于克服設計、采購、施工相互制約和脫節的矛盾，使設計、采購、施工各階段工作合理交叉，有利于工期。我國的水電設計、施工企業在幾十年的水電建設中，積累了十分豐富的設計、施工經驗，也有適合自己的項目管理模式，因此只要在此基礎上對這些經驗加以歸納整理，并對設計和施工單位進行整合，就能夠創造出更適合大型工程建設需要的項目管理模式。 

pm是以項目管理為核心，用現代項目管理理論和方法，以高度專業化、科學化、市場化的手段，對工程項目的前期策劃與項目定義，對項目實施的進度、費用、質量、資源、財務、風險、安全等全過程實行動態、量化管理和有效控制，以達到最佳的投資效益。項目管理公司是長期從事工程項目管理的永久性專門公司，具有與項目管理承包和工程總承包相適應的機構、功能、經驗、先進技術、管理方法和人力資源，能夠達到項目業主所期望的最佳項目建設目標，這是項目業主直接進行項目管理無法實現的。我國相關企業曾有過與項目管理服務類似的如咨詢、監理、招標、協助業主進行設備采購，設計企業一直都在做河流規劃和單個水電站項目的經濟分析比較，這些服務工作的組合，就是項目管理服務的大部分內容。應該說，應用項目管理服務承包有基礎條件。 

（二）不同時期項目管理模式的變革 

總結我國水電項目管理模式變革的歷程，不難發現，自上世紀80年代中期啟蒙、隨后逐步發展成型的平行發包模式，仍然是當前的主導模式。但是，在過去20多年的改革歷程中，這一主導模式也在悄然地發生著一些變化。首先，在此簡要回顧一下具有代表意義的幾個工程建設管理的基本情況：在1994年正式開工的小浪底水利樞紐工程建設中，在3個主體工程的國際招標中，承擔大壩、引水系統和地下廠房土建工程的企業分別為xld/ic-1標承包商黃河承包商(yrc,中國和意大利的聯營體)聯營體、xld/ic-2標承包商中德意聯營體(cgic，中國、德國和意大利聯營體)、xld/ic-3標承包商小浪底聯營體（xjv，中國和法國的聯營體）。 

近幾年來，情況發生了一些變化。國電大渡河水電開發公司(公司股東分別為中國國電集團公司、國電電力發展股份有限公司和四川川投能源股份有限公司)，公司成立了瀑布溝水電站建設分公司，深溪溝水電站建設管理局，國電大渡河大崗山水電開發有限公司，猴子巖水電站建設分公司，雙江口、金川、巴底、丹巴、枕頭壩、沙坪等水電站建設分公司籌備處以及大渡河流域梯級電站集控中心籌備處和瀑布溝水力發電總廠籌備處等，形成了以流域開發為中心，電力生產、流域開發、綜合發展“三線并進”的發展格局。 

以上分析表明，我國大型水電建設管理目前正在出現一種發展趨勢，即逐漸放棄由自己投資、再由自己組建隊伍具體管理項目建設的模式，轉而由項目管理公司承擔項目的建設管理任務。 

 

四、結論 

 

隨著科學技術和生產力的發展，當今水電項目的工程規模正日趨大型化和復雜化，投資額越來越大，業主需求也產生了很大改變。業主不僅希望承包單位在項目實施全過程中提供更為全面的服務，而且需要承包單位提供更為多樣化的服務，對承包單位的綜合實力、規模等的要求也越來越高。在這種情況下，大力發展國際型工程公司，將不僅會大大提高工程總承包服務的技術含量，體現出一種服務水平的差別，而且，設計與施工的結合，將會使企業的綜合管理水平和技術實力大大增強，將有利于促進國內水電建設管理水平的提高，并推動水電工程承包企業更廣泛地參與國際工程承包市場競爭。 

 

篇13

1 火電工程項目合同管理作用

1.1 合同管理在火電工程項目管理中處于核心地位

火電工程的管理也需依據已經制定的規章進行有效的監控，簽署的項目合同可作為項目開展的重要依據和參照標準。施工方需將所有的管理手段滲透到工程的各環節當中，主要包括承包項目的具體內容、款項、質量標準及工期等內容，上述規定均以合同簽署作為前提。合同在整個火電項目管理工作中占有十分重要的地位，合同雙方均需依照合同約定實施各項工作內容，履行自身的權責，按照既定的管理標準開展工作，充分發揮合同在項目管理中的關鍵作用。可見合同可作為整個項目從規劃、實施到驗收的重要法律依據[1]。

1.2 合同管理是承發包雙方履行義務和享有權利的法律保障

工程合同具有相應的法律效力，能夠從法律的角度對承包方與發包方的權責進行明確。在合同持續期間，承包方需結合圖紙要求對施工區域進行全面的檢查，結合確定的設計圖紙開展具體的施工，保證工程的安全性，在規定的時間內完成項目內容，最終向發包方提供達到既定質量要求的工程產品。發包方也需按照既定的時間要求向承包方支付階段性的資金，并按時對工程進行驗收，并完成尾款的清算工作。合同所約定的雙方權責均是對雙方行為的規范，合同雙方需嚴格依據約定執行，并從法律角度對雙方的經濟利益做出有效的保障。

1.3 合同管理是處理項目糾紛的法律依據

實施項目建設時，發包與承包商需基于自身的角度進行協商，能夠結合約定開展工程建設活動，但在此期間也會產生各類問題，此時合同便可發揮重要的功能。其可作為標準的法律依據，因此雙方需嚴格按照合同約定履行職責，并受到法律的保護。

2 工程項目合同管理的主要內容

2.1 合同訂立階段

訂立合同時，需加強對其形式的科學管理，重點對設計和采購等環節進行管控，運用科學的手段合理壓縮工期，及時降低市場風險，尤其重視合同的起草和審查等方面的工作，選擇適合的地點進行談判，并提供充分的論據說服對方。此外在起草合同時還需注意保持合同的法律效力，集思廣益完成合同的制定，充分熟悉相關法律規定和要求，盡量規避風險，以創新思維對合同內容進行不斷的完善。

2.2 合同執行階段依據合同執行項目的過程中，相關部門和人員

需進行交底工作。對外交底便是對合同第三方進行交底工作。交底工作的實施效果可對合同的執行產生直接影響。履行合同和對過程進行監控期間，需格外重視對信息的管控，重點對來往的合同文本進行及時和妥善的處理，避免執行合同期間發生歧義。相關方需保持密切的溝通聯系，還需建立科學的文本管理機制。如果合同需變更或者索賠，則賠償的原則便需實現利潤的最大化，準備充分的索賠證據，并標明人工和材料價格變化的具體計算方式[2]。

2.3 合同決策階段

該階段主要是制定更有效的策略和規劃，需全面掌握合作方所具有的設備、技術、管理能力、營業額及經營規模等信息，為順利實現合同約定的目標提供保障前提。在雙方協商合同的具體款項內容時，需嚴格依據市場條件確定，結合以往的經驗對后續可能發生的情況進行預估，從而保證合同能夠使雙方利益達到最高水平。此外還需掌握合作方的財務情況，直接體現出其真實的經營情況，更需準確預估其可能面臨的風險，并定期開展合同的總結，以管理失誤作為教訓，避免此后再發生類似的情況。

3 提升工程項目合同管理水平的有效策略

3.1 合同監督管理

合同雙方需形成科學的評審體系，盡量降低發生法律風險的幾率，及時確定可能存在的風險和不足，對合同的落實情況進行實時跟進，及時發現和處理問題，并對各工程小組進行指導和解釋，并在工程實施期間進行科學的管理。更為重視合同的有序管理，降低索賠的可能性，施工索賠涉及到經濟、合同控制等多個法律學科，需意識到勞務合同是項目開展全過程均需依據的重要標準，結合國家的政策嚴禁將工程主體分包，此外還需積極挖掘社會的資源參與項目的實施。

3.2 合同進度管理

該方面需有效滲透到工程準備、實施和核驗等各個環節，部分項目還具有隱秘性較強的重要驗收部分，在對進度進行科學控制期間，合同管理相關人員需結合具體的情況對項目的實施周期和具體的進展進行檢查。在項目開展前的準備階段簽署合同，合同雙方需對工程時間及關鍵部分進行確定，承包方還需制定具體的實施計劃，保證工程能夠達到預期的質量要求。合同管理人員需結合合同規定對值班及現場人員進行監督，并對技術人員開展系統培訓，重點傳授工程所需使用的技術知識。在工程的實施期間，管理者也需實時了解工程的進展情況，明確實際情況與計劃的差異，并及時與工區等負責人進行協商，分析問題的根源，并提出相應的解決方案。進入竣工環節，合同管理者還需督促承包方準備好竣工所需的各類文件材料，依據合同規定的時間開展合同的核查，圓滿完成決算工作環節[3]。

3.3 合同質量管理

質量控制所涉及到的內容較多，如果某個環節出現問題，便會直接影響到整個工程質量的水平。合同管理人員需在工程準備期間，與承包方協商確定合同規定的圖紙及質量水平等內容。如火電工程中的物資部分，合同管理人員便需與承包方確定物資的具體類型、單價、運輸方式等，并在具體實施期間與現場管理者共同檢驗，保證項目質量達到預期要求。正式實施項目前，合同管理者還需確定承包方提供施工的具體規劃內容、技術及安全等方面的措施等，并將上述內容作為合同的附加內容，為工程具體實施提供參考依據。具體施工時，管理者還需與現場管理人員共同對每個環節的工程質量進行檢驗。

3.4 合同成本管理

對合同成本進行控制，是與承包商達成一致意見，在合同規定的成本范圍內完成項目的實施，此外還需承擔質保責任。通常招標合同價款均以最終中標價確定。對于非招標工程項目，合同價款是承包方確定并通過核驗的預算價格，因此合同成本便在整個項目中發揮較為關鍵的作用。在項目的準備階段，合同管理人員需與承包方負責人再次確定工程的實施方案及進度規劃。通過協商，工作人員便可就形成的偏差進行溝通解決，并保證在較短的時間內完善偏差。此外在項目實施期間，合同管理人員還需認識到現場是否發生設計圖紙及合同約定需要調整的部分，嚴格控制項目的實施成本，合理安排施工時間，在保證項目質量的前提下盡量壓縮成本投入，實現合同成本管理工作的最大價值。

4 結論

總之，合同管理是企業取得最大經濟效益的“法寶”，作為新時期合同管理人員，要樹立工程建設全過程合同管理理念，分階段實行重點管理，進一步為火電項目合同管理工作開展提供有效保證。

參考文獻