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成本管理與控制的制度是規范財務管理的重要依據，因此必須要不斷完善成本管理控制的相關制度，這對于財務管理工作有著重要的約束作用，只有具備完善的管理體系才能推動醫院向更好的方向發展。要把財務管理部門的職能充分的體現出來，真正的參與到醫院的管理中，降低管理失誤的出現。另外通過管理控制制度能夠把管理中存在的風險及時的找出來并糾正，盡最大的可能提高管理制度的可行性。
(二)加強戰略成本管理
戰略成本管理能夠使醫院突破傳統的自身邊界，例如擴大了醫院成本管理的內容，通過對環境因素對醫院產生的影響進行分析；擴大了成本范圍，從原本的內部價值鏈擴大到了外部價值鏈上；管理成本的方法越來越科學，打破了傳統的格式化成本分析模式，對定性因素對醫院的影響真正重視起來，另外還依照財務同非財務中的成本信息來增強醫院的管理效率，不斷提高了醫院達成戰略目標的速度，把成本管理的作用真正的發揮出來。
(三)完善固定資產的核算方法
伴隨著新醫院會計制度的不斷深入，應對現如今所實行的企業財務制度給予參考，對那些已不具備價值且沒有效能的相關設備，要及時對其進行分析，同時依照管理的相關制度進行上報處理，使其不再成為醫院的資產，以免對醫院的資產狀況和財務信息等方面造成影響，降低其真實性和可靠性。針對這一問題，可以按照《固定資產》中的相關規定，可在“固定資產”項目下，增設相關的明細科目，對相關資產的使用做到準確細致的核算，從而全面反映固定資產的價值或固定資產有無增加價值等，使固定資產價值中的會計信息有真實性和可靠性的保證。
(四)加強固定資產的成本管理
在醫院發展的過程中，固定資產成本管理發揮出了非常重要的作用，通過電子信息化的管理以及完善資產清查制度，經常性的與財務部門進行核對，使賬賬相符、賬卡相符、賬實相符。另外還要深入的了解醫院的經營狀況和使用情況，特別是要改造固定資產時，必須要明確哪些固定資產還能使用、而哪些需要淘汰，要科學處理固定資產，保證資產的使用效率，防治浪費的問題出現。另外還需要健全三賬一卡制度，即：財務部門負責總賬和一級明細分類賬，固定資產管理部門負責二級明細分類賬，使用部門負責建卡，也就是臺賬，在臺賬內容中完整的包括了固定資產的各類信息，這對固定資產的處置有著極大的作用。各個科室的負責人為資產的管理者，要對本科室中固定資產的信息進行詳細的記載。
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1.項目成本管理的基本原則
1.1成本最低化原則
施工項目成本管理的根本目的，在于通過成本管理的各種手段，促進不斷降低施工項目成本，以達到可能實現的最低目標成本的要求。但是，在實行成本最低化原則時，應注意研究降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各種降低成本的潛力，使可能性變為現實；另一方面要從實際出發，制定通過主觀努力可能達到合理的最低成本水平，并據此進行分析、考核評比。
1.2全面成本管理原則
長期以來，在施工項目成本管理中，存在著“三重三輕”問題。即重實際成本計算分析，輕全過程的成本管理和對其影響因素的控制；重施工成本的計算分析，輕采購成本、工藝成本和質量成本的控制；重財會人員的管理，輕群眾性的日常管理。因此，為了確保不斷降低施工項目成本，達到成本最低化目的，必須實行全面成本管理。全面成本管理是全企業、全員和全過程 的管理，我這里稱之為“三全”管理。
1.3成本責任制原則
為了實行全面成本管理，必須對施工項目成本進行層層分解，以分級、分工、分人的成本責任制作保證。施工項目經理部及分包人應對企業下達的成本指標負責，班組和個人對項目經理部的成本目標負責，以做到層層保證，定期考核評定。成本責任制的關鍵是劃清責任，并要與獎懲制度掛鉤，使各部門、各班組和個人都來關心施工項目成本。
1.4成本管理有效化原則
所謂成本管理有效化，主要有兩層意思。一是促使施工項目經理部以最少的投入，獲得最大的產出；二是以最少的人力和財力，完成較多的管理工作，提高工作效率。
2.加強工程項目成本管理的具體措施
2.1改革成本管理機構和職能
公司成立項目成本核算管理小組，圍繞項目成本管理，全過程開展責任成本核算工作，設置成本核算中心，專門測算、制定、監督、考核各項目的成本控制與效益情況。項目部在公司成本管理小組的指導下設立專職或兼職的成本管理員，對項目中的成本預測、成本計劃、成本控制與成本核算進行具體的分析與考核，做到對項目成本全面有效地管理和控制。
2.2完善成本管理的基礎工作
要切實開展成本管理工作，就必須做好與項目成本相關的各方面工作，并通過成本管理工作的考核總結，對成本管理中的各項制度進行補充和細化，建立健全成本資料歸檔、傳遞和報送所要求的程序及相關制度，根據成本中心考核的需要設立臺帳、憑證報表和分析資料。從點滴做起，形成共識，道道把關，層層落實。
2.3逐步健全內控制度，加強項目部內部管理
2,3,1堅持成本管理有效化原則，適當精簡機構，合理設置管理崗位，以最少的人力和財力，完成較多的管理工作，提高工作效率。項目部要根據工程量及施工生產的具體情況，可以一崗多人，也可以一人多崗，但不相容的崗位必須分離。
2.3.2建立現場巡查制度，加強對施工現場的管理，避免因質量、安全、施工方法、工期和人員安排等方面的失誤而加大成本費用。
2.3.3根據成本責任制原則，對施工項目成本指標進行層層分解，以分級、分工、分人的成本責任制作保證。項目部要根據實際情況，合理分解項目成本，落實到各作業班組和施工人員中去，真正形成全員抓成本的動態管理模式。
2.3.4堅持成本分析制度，完善獨立核算機制。加強成本核算，及時準確反映項目經營成果和財務狀況，并及時反饋經濟信息。及時開展成本分析，項目部應設立專職或兼職的成本管理員，對項目的經濟活動進行監督，有項目經理牽頭，各業務部門配合，定期召開項目成本分析會，及時發現成本管理中存在的問題，找出有效解決方法。
3.建筑工程項目成本控制的方法
3.1優化項目施工組織設計和資源配置
工程項目運作的合理安排、勞動的組織、技術的進步和資源配置與工程進度的加快是項目最大的節約，因為企業的經濟活動體現在施工生產的全過程，施工的合理安排與否、勞動組織和技術進步與否、資源配置科學與否決定著企業的成本水平。因此項目必須在工程上場后，對標書施工組織設計進行優化，或者根據現場實際變化情況，重新編制實施性的施工組織設計，使施工組織設計更加科學合理，完全符合工程項目的實際，盡量避免無效的工作量和重復勞動。采取先進的勞動組織形式，合理配置勞動力、材料、設備和資金等資源，最大限度地發揮各種資源的作用，提高勞動效率，降低勞動消耗。采取先進的施工技術，并在不降低工程質量的前提下，改變一些傳統落后的施工方法，使用可替代的工程材料和機械設備，以提高施工效率，加快工程進度。
3.2分解預算成本，確定目標成本
工程項目中標后，項目以審定的施工圖預算為依據，確定預算成本。預算成本是對施工圖預算所列價值按成本項目的核算內容進行分析、歸類而得的。其中有直接成本的人工費、材料費、機械使用費是根據工程量和預算單價計算求得，其他直接費、項目間接費、管理費、工程稅金、財務費用是按工程類別、計費基礎和費率計算求得。在預算成本的基礎上確定計劃成本，如在確定分解材料費成本時，可根據預算材料減去材料計劃降低額求得，材料計劃降低得的計算分析價差和量差兩方面進行，價差是根據材料預算單價和市場采購價的差額計算綜合材料采購降低率，然后乘以預算材料費即可，也可采用幾種用量大的主要材料的采購降低率代替綜合材料采購降低率，計算材料價差的降低額。量差是根據以往的經驗、采用的工藝方法推算出可節約的重要材料用量比例，再乘以主要材料用量，便可以計算出材料量差的計劃降低額。人工費計劃成本是根據預算總工日和職工平均實際日計算，還可以按照工程項目的工程量和單位工程量人工費支出計算出計劃成本。
3.3加強質量管理，控制工程質量成本
質量是企業的生命，對于建筑施工企業來說，一個企業如果在工程施工中質量事故不斷，那么這個企業就無法在市場競爭中生存，更沒有效益可言。工程質量成本是指為保證和提高工程質量而支出的一切費用，包括未達到質量標準而產生的一切質量事故損失費用。在施工中，要采取措施，不斷提高工程項目技術質量檢驗人員和施工操作人員的技術素質。要切實加強質量管理，嚴把各道工序質量關，提高工程質量一次合格率，避免返工及質量事故的發生，降低質量成本，提高經濟效益。
3.4加強安全管理，控制安全事故對工程成本的影響
確保項目施工現場人員的人身安全和機械設備安全，是施工現場管理的重要內容。在項目施工中，要加強現場安全管理，防止安全事故的發生，從而減少項目成本開支。一些工程項目盈得的利潤往往被幾次事故損耗一空。因此，在項目施工中，必須制訂安全責任目標，重視安全管理工作，切實防止因安全管理工作不到位而影響工程項目的經濟效益。
4.結語
施工企業的項目管理工作是一個不斷發展與完善的系統工程，尤其在新的經濟管理模式下，各種管理方式都有待于探討與完善，也沒有一成不變的最好方法。所以我們必須轉變觀念，克服以往施工的經驗主義思想，拓寬思維、博采眾長，不斷提高項目管理的科技含量，做好成本控制，優質、高效地完成每一個施工項目。
參考文獻:
[1]李玉軍.我國建筑工程項目成本控制研究[J].合作經濟與科技,2009,(2): 34-37.
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一、事前控制――目標成本管理
目標成本的管理主要包括確定目標成本和進行成本預測，參與經營決策、編制成本計劃等內容。目標成本管理原則是目標成本設定和分解；目標成本責任到位和執行；檢查目標和執行結果；修正目標和評價目標。
施工預算即目標成本，以施工圖為準編制施工預算，對目標成本進行管理。工程中標后，應及時組織有關人員根據投標文件、項目合同條款、施工條件、各種材料的市場價格等因素，測評該項目的施工成本及利潤空間。對施工組織設計作進一步完善，在不斷優化施工技術方案和合理配置生產要素的基礎上，通過工料機消耗分析和制定節約措施之后，制定施工現場的目標成本。將施工預算與投標文件進行對比，確定目標利潤。為了編制合理的施工預算，可根據企業自身的管理水平、技術力量和內部施工定額，結合材料的市場價格變化等因素進行分析，同時還要對施工管理費的支出進行合理控制，嚴格控制分包費用，避免效益流失，然后根據各施工階段的進度計劃，合理安排人員、材料、機械、設備的投入以達到控制成本、實現既定目標利潤的目的。
在川路拓寬改建工程施工的一個標段中，由于工程低標中標，尤其在兩座橋梁中，投標單價在預算單價基礎上下浮比例在30%，這在橋梁工程中是很少見的，在管理中稍有不慎，就會導致整個項目的虧損。因此，在項目施工前，公司就召集了有經驗的施工員、預算員對橋梁工程的圖紙、具體施工問題涉及的每一細節進行會診，對每一個子目的成本單價進行測算，進而測算目標成本，確定合理的目標利潤，為項目部制定了一個合理的目標成本，為工程順利實施而不虧損打下了扎實的基礎。二、事中控制――成本計劃管理
成本計劃是目標成本的一種形式，成本計劃應包括工程開工到竣工所必須的施工成本，是施工項目降低成本的指導文件，是設立目標成本的依據，成本計劃的過程管理是對照成本計劃進行日常管理與控制。成本管理不僅是工程經濟問題，它還將技術與管理融為一體，技術上的管理直接關系到工程質量的優劣、成本的高低，其主要內容包括工料機消耗的控制和現場進度、質量、安全成本的控制，以及其他管理費用的控制等內容。1、加強內業管理
(1)編制切實可行的施工方案。施工前，要結合施工圖紙及現場實際情況、自身的機械設備、施工經驗、管理水平和技術規范驗收標準，編制一套分工明確、技術可靠、措施得力的施工方案，使施工建立在科學化、規范化、標準化的合理的施工組織設計基礎上，以技術優勢取得最佳的經濟效益。
(2)做好工程竣工結算。首先，編制的施工組織設計要與工程預算項目、工作內容和方法相吻合。如果實際施工中需要改變、調整、優化施工組織設計，必須有相應的注明性文件，否則會影響結算工作的進程。其次在結算前要搜集簽證齊全、有效的技術經濟文件，畫好竣工圖，為竣工結算提供準確有利依據。
加強內業管理是成本計劃過程管理中的重要環節之一。及時、全面、完整地整理收集施工全過程的相關技術經濟文件，將為竣工結算提供充分有力的依據。
在一座橋梁改建工程中，由于工程為危橋搶修，施工圖預算為218萬元。按原方案應該是封閉道路，拆除整幅橋梁后，再進行施工。由于該橋梁為寶鋼一條的必經之道，河道為市級通航航道，橋上過往車輛主要為重車，來往行人較多，因此結合施工現場的實際情況，整座橋半幅開放道路交通，半幅進行施工。后實施方案采取了搭設臨時便橋供行人、非機動車通行，通航段采用鋼便橋；由于橋臺基礎開挖6米左右深，在道路中心線位置采用雙排樹根樁對開放道路進行加固圍護。經此調整工程結算調整為347萬元。由此可見，施工組織設計對指導工程施工和做好預結算工作的重要性。
2、生產資料消耗的控制
在施工過程中，材料成本和機械費占整個工程成本的60%～70%，有較大的節約潛力。
材料控制管理在整個工程成本控制中占有舉足輕重的地位。材料的成本控制可從兩個方面入手，即用量控制和價格控制。(1)對材料用量的控制：首先是根據施工進度計劃，細致地編制出材料的采購計劃，嚴格執行，有效監控，防止采購的隨意性和盲目性；堅持按定額確定材料消耗量，限額領料；改進施工技術，推廣使用降低材料消耗的各種新技術、新工藝、新材料；定期盤點，隨時掌握實際消耗和工程進度的對比數據；周轉材料要及時回收、整理，使用完畢及時退場，減少租賃費用從而降低成本。(2)對材料價格進行控制：材料的采購價格對工程成本能否降低，起著至關重要的作用。應從以下幾個方面加以注意：建立企業合格的供應商名錄，建立企業自己的材料供應網絡，保持信息渠道的暢通，及時準確地把握價格信息。按照“質量擇優而買、價格擇廉而購、路途擇近而運”的原則選購以降低成本；采取比價采購、議價采購、詢價現購多種方式相結合，為降低采購成本提供更多的選擇；建筑材料隨市場價格上下浮動較大，要及時進行材料價格分析，做好相應簽證；要考慮資金的時間價值，合理確定進貨批量與批次，盡可能降低材料儲備，減少流動資金占用。在川路拓寬改建工程某標段施工中，由于鋼筋采購量較大，有約400噸鋼筋，當時市場上，鋼材價格上漲趨勢比較明顯，整個橋梁又分為半幅施工。若一次性采購的話，一次投入資金較大，對公司的資金周轉產生的壓力相當大；若分兩次采購，鋼材價格真的上漲，勢必造成項目不必要的虧損。經反復權衡和商議，決定一次性采購所有鋼材。后經測算，僅此一項就為整個項目減少虧損20萬元，從而確保了既定的成本目標。
機械效率直接關系到工程進展的快慢，工程進展快慢又影響著工程成本，因此機械設備管理在成本管理中占有重要的一環。主要是對正確選配和合理利用機械設備，加強租賃設備計劃的管理，從不同角度降低機械臺班價格；合理組織機械，提高機械單位時間的生產效率；搞好機械設備的保養修理，提高機械的完好率、利用率和使用效率，避免不正當使用造成機械設備的閑置，從而加快施工進度，降低機械使用費。
3、加強對人工費及分包工程的成本管理與控制
人工費占工程費用的比例一般都在8%左右，并且職工的工資報酬不斷上漲，人工費的控制越來越成為成本控制的重要一環。要從用工數量控制，根據企業施工定額計算出定額用工量進行包干控制，防止人工費超標；有針對性地減少或縮短某些工序的人工消耗量，從而達到降低人工消耗，控制工程成本的目的；通過科學、合理地組織施工，提高工程施工的技術水平，改善勞動組織，減少窩工現象；加強對施工人員的技能培訓，加強勞動紀律、嚴格執行施工定額，落實經濟承包責任制，充分調動員工積極性；壓縮非生產用工和輔助用工，嚴格控制非生產人員比例都可以起到控制人工費的作用；從而以達到節約人工成本、降低施工成本的目的。
分包工程成本是整個項目成本的重要組成部分，因此，加強對分包工程的成本控制是工程成本管理與控制的重要部分。根據分包的結算模式，分包可分為：包工包料、人工清包、設備清包等多種形式。分包成本本著“量入為出”的原則，對分包項目結算，嚴格按分包合同執行；各專業分項工程都需經過各責任部門驗收合格后方可進行結算。對于包清工，工程項目應選擇實力強、技術精、職工素質高的隊伍。無論是專業分包還是包清工，合同的簽訂都應詳細、嚴謹、獎罰嚴明，施工中要強化合同管理，嚴密合同條款，避免合同糾紛。4、質量成本、安全成本、工期成本控制
企業要想從項目中獲得利潤，必須在保證安全、質量和工期的前提下，采用技術、經濟、組織措施，不斷挖掘成本潛力，盡量減少無謂的消耗，嚴格實行成本控制，從而實現成本目標。
工程質量是指工程能夠滿足客戶需求的特性與指標。一方面，工程所要求的質量越高，所需要的成本自然越高。另一方面，一個工程的實現過程就是工程質量的形成過程，在這過程中為達到質量的要求，還需開展兩個方面的工作：其一是質量的檢驗與保障工作，其二是質量失敗的補救工作。這兩項工作都要消耗資源，從而都會產生質量成本。當質量達到一定水平再要求提高時，該項費用就會呈幾何級上升；故要在保證質量達到設計及驗收規范前提下，盡可能降低工程成本。
安全是職工的生命，是企業生存發展的有利保證。施工中首先要加強職工安全防患意識，確保安全施工，保證施工人員的人身安全，避免安全傷亡事故所造成的不必要的損失。
加強施工進度管理，縮短施工工期，有益于降低工程成本。但如果采用趕工的方法縮短工期，需投入更多的人力財力物力，反而會增加施工成本。
三、事后控制――加強成本核算管理
工程完工后，對實際發生成本進行分類和匯總，計算出施工費用的實際發生額、施工項目的總成本和單位成本，并與相應投標價、施工成本進行分析比較。施工成本以一個項目作為成本核算對象，依據單位工程和分項工程劃分進行成本核算。
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（二）缺乏系統性的成本管理與控制。首先，單個成本管理模式是我國當前成本管理與控制的主要方法，而對于管理模式之間的關聯性卻研究甚少，使企業在實際操作中難以全面、系統地對成本進行管理與控制。其次，不同的成本管理與控制方法在應用時未能將其聯系起來。一般情況下，企業引進新的成本管理與控制方法后，對于原有的方法往往不得不放棄，這不僅在無形中使企業的成本增加，同時也影響到企業成本管理與控制最初的目標，影響企業的發展。另外，企業在進行成本管理與控制時，忽略了對下游企業、相關企業、競爭企業等關于成本管理與控制具體的分析和探討，導致企業難以在實際意義上實現全面、系統地管理和控制成本，這使企業的發展受到一定程度的影響。
（三）成本管理與控制范圍狹小。企業的成本管理與控制圍繞著企業籌資、生產經營、投資等整個經營與發展的過程。然而在實際操作過程中，因受到傳統成本管理與控制理念及長時間計劃經濟的嚴重影響，大部分企業對生產成本的管理與控制單純的過于重視，導致忽視了對金融投資、原材料采購、商品銷售等其它經營業務的成本管理與控制，也忽略了對企業外部的價值鏈分析，因而降低了企業的競爭能力。基于企業成本動機的角度而言，企業的發生的每一項經濟事件或開展的任何一項經濟活動，其成本不僅僅包含制造成本，材料、人工、宣傳推廣等成本也列入其中。顯而易見，企業當前狹小的成本管理與控制范圍已經很難達到市場經濟快速發展的需求，真正的成本管理與控制應圍繞著企業產品生產壽命的整個周期進行。
（四）成本管理與控制缺乏預測與分析。企業成本管理與控制過程中，不能僅僅是在生產過程中根據市場的發展情況而采取成本管理與控制措施，而應以市場信息為基礎，在企業生產開展前，積極對成本進行預測與分析，進而做出正確的決策。現價段的企業成本管理中，多數企業均注重生產經營后才進行成本管理和控制，這種管理模式忽略了成本的系統性與全面性管理和控制，使企業產生成本報表，導致成本控制只流行于表面而不注重實際的現象。另外，企業在成本管理過程中，還缺乏對其動態的控制，市場信息不及時掌握、缺少相關的市場調研、缺乏生產經營分析等重要性企業經營流程，使企業不能很好地實現科學化成本管理與控制。
二、改進企業成本管理與控制策略
（一）建立和完善成本管理與控制體系。企業建立和完善成本管理與控制體系，是確保企業成本管理與控制工作順利開展的根本因素。因此，企業應綜合考慮自身的經營特點、企業的發展前景、外部的市場環境等因素，綜合制定符合本企業發展特色的成本管理與控制制度；同時，加強對企業各項活動的管理與控制，優化其內部結構，對成本管理與控制過程中所有參與者的經濟職權進行合理分配。以此力爭在企業有效的內部控制下，實現對企業內部高效的業務管理，進而減少企業在成本管理決策過程中的問題與失誤，以利于為企業經濟效益的提高提供強大的內部保障，確保成本管理與控制的高效性，提高企業的綜合管理能力，促進企業發展。
（二）引進先進的成本管理與控制經驗。企業應從自身具體的生產經營情況出發，積極引進國外先進的成本管理與控制經驗，以實現成本核算的高效性，準確計算企業產品的支出成本。通過應用以計算機技術為主的自動化系統及信息處理方法，積極推進電算化的管理與控制水平，挖掘電算化技術存在的優勢和潛力，在企業成本管理與控制過程中形成多版塊成本綜合管理系統。這樣既能有效減少人工成本，同時也有助于促進成本管理與控制信息的及時性和準確性，有利于企業對于市場經營模式的變化和產品成本信息的管理實時掌握，因而及時、有效地調節生產和經營模式，開發適合的新產品，提高市場競爭力。
（三）增強員工的成本管理與控制意識。在當前競爭日趨激烈的市場經濟環境下，企業對于人才的要求不斷升高，復合型人才深受各個企業的歡迎[3]。因此，企業在不斷健全和完善成本管理與控制體系的過程中，應不斷加強企業內部財務管理人員成本管理能力的加強和培訓，在確保企業成本得到科學、合理地控制時，也要保證企業財務管理人員對各項生產與經營活動的成本控制，全面提高財會人員的綜合能力，促使其成本管理與控制能力水平提升，確保成本控制嚴格按照預算目標順利實施。另外，企業還應加強財務管理人員的法律知識和守法觀念，加強成本管理決策的執行能力，促使員工提高自己的思想道德素質和管理文化水平，堅決制止企業內部員工出現貪污等不合理行為。
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二、企業成本管理與控制中存在的問題
1.成本管理觀念落后
在當前我國企業發展背景下，企業成本管理與控制主要是采用盡可能的降低成本、壓縮成本空間等方式實現。但是，這種成本管理與控制方式與觀念已經無法適應現代企業發展的需要，不能夠從真正意義上實現成本管理與控制的目標。相反，如果只是單純的一味降低成本，過度重視降低支出以及對消耗進行控制，并不一定能夠從根本上實現成本控制，甚至會影響到產品的質量以及企業的綜合效益的實現，不符合現階段經濟發展的需要。例如，諾基亞公司，曾經輝煌的市場占有率被蘋果、三星等逐漸替代。諾基亞的衰敗，在一定程度上是由于其過于追逐成本控制，高效率運作的企業文化和成本管理與控制變成阻礙諾基亞順利發展和企業創新的絆腳石。如果企業要創新研發新技術，就要考慮高成本的風險，但是諾基亞公司因為塞班系統強大過去的市場占有率而不愿早點放棄，導致企業在成本控制與管理的道路上失去方向。
2.企業成本管理與控制范圍狹窄
成本管理與控制是貫穿于企業整個的生產經營過程中，包括企業的生產經營活動、投資活動以及籌資活動等經濟事項內。但是，在實際操作中，由于受頑固的成本管理與控制觀念的影響以及長期計劃經濟的影響，很多企業只注重對生產成本的管理與控制，而對于其他的經濟業務，如企業在材料采購、銷售商品、存貨、金融投資等方面缺乏成本管理與控制，對于企業外部的價值鏈也沒有充分給予重視與關注。從企業成本動因的角度考慮，企業的任何一項經濟活動或者發生任何一項經濟事項，其成本除制造成本外，還有人工成本、材料成本以及宣傳推廣成本等等。顯然，這種陳舊的成本管理與控制觀念以及狹小的控制范圍已經不能適應市場經濟發展的需要，真正的成本管理與控制應該貫穿在企業產品生命周期的全部過程之中。
3.成本管理與控制缺乏系統性
現階段，我國成本管理與控制的方法主要是針對單個成本管理方法，而針對于方法之間關聯性的研究較少，導致在實際操作中無法對企業實現系統性、全面性的成本管理與控制。同時，成本控制與管理方法在應用過程中缺乏相應的聯系性，通常企業在引進新的成本管理與控制方法時，往往要不得已放棄原有的成本控制與管理方法，這在無形之中增加了企業的成本。其次，成本管理與控制在實施中缺乏系統性還體現在，企業在成本管理與控制過程中忽視對關聯企業、下游企業甚至是競爭者成本管理與控制的研究，由于缺乏全面詳細的研究，使得企業在成本管理與控制過程中無法真正實現系統性的控制，在一定程度上影響企業成本管理與控制的效果。
4.財務人員專業素質尚待提高
在企業發展過程中，由于企業過于重視技術創新、商品銷售等方面，而在一定程度上會忽略成本控制與管理，導致相關成本控制人員專業素質不夠，其成本控制方面的專業能力還僅僅停滯在壓縮生產成本的初級層面，無法使用先進的成本管理方法，如作業成本法、ABC成本管理方法等，導致企業正常的成本管理與控制活動無法真正付諸于實踐，造成材料物資的浪費以及成本費用的提高。
三、提高企業成本管理與控制的措施
1.完善企業內部控制制度
企業在強化成本管理與控制的過程中，首當其沖的是要完善企業內部控制制度建設，完善的內部控制制度能夠保證企業成本管理與控制活動的正常開展。企業在成本控制時，應該要根據企業自身的發展狀況、行業特點、外部市場環境以及主營業務等方面綜合制定符合企業自身發展特點的內部控制制度，強化對企業生產經營活動、籌資活動以及投資活動的監督控制、合理劃分成本管理與控制過程中各個參與者的經濟職責，優化成本管理與控制結構，在內部控制的作用下，企業才能夠高效率的實現對企業內部業務管理，進一步降低企業在管理決策過程中的失誤以及缺陷，為提高企業的經濟效益以及經濟增長率提供強有力的內部支撐力以及動力，保證企業在強化成本管理與控制的過程中能夠游刃有余的進行經濟事項管理與控制，實現成本管理與控制的目標，提高企業管理能力以及綜合實力，強化企業的軟實力，為實現更高層的經濟增長創造條件。
2.強化企業成本費用的日常管理與控制
企業在成本管理與控制過程中，要注重對日常采購成本、材料費用以及相關間接費用的成本控制。企業應該運用科學的決策分析方法，正確合理的確定經濟訂貨量或者批量經濟量，降低企業的采購成本，實現采購成本與庫存成本等成本費用之和最低，實現對采購成本的管理與控制，降低采購成本。供應部門相關負責人員要嚴格按照規定的品種、規格、材質以及數量等要求實現限額發料、嚴格監督相關生產部門領料以及退料等經濟行為，保證企業的材料成本能夠嚴格按照成本管理與控制的目標以及標準開展，保證企業成本費用的日常管理能夠真正得以充分實施，從而有利于企業成本管理與控制工作的開展，降低企業的日常成本，提高企業的生產經營能力，保證實現企業的經營目標。
3.提高財務人員專業素質
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2.成本管理體系尚未建立當前，許多企業已經意識到成本管理理念較為滯后，開始著手更新理念，加強成本管理，但是成效并不顯著，主要是成本管理和控制的方法并未掌握，成本管理體系尚未建立，信息缺乏溝通，只是處于片面管理狀態，效果當然不理想。有些企業雖然建立了成本管理和控制體系，但是缺乏相應的執行力，只注重生產成本的核算，而不注重銷售和采購過程中成本的管理，只是關注產品成本，而忽略了研發支出和資本成本。
3.成本管理與控制制度不健全
企業成本管理和控制的各部門之間缺乏協調，成本管理和控制制度不健全。目前企業成本管理和控制的有效性缺失，有的企業非常注重成本管理，但成本仍居高不下，主要是因為沒有成本控制，有的企業成本控制的相對較低，但成本管理存在問題，導致員工的積極性不高，企業發展動力不足，生產效率低下。制度建設是成本管理和控制的核心，如果制度不完善，成本管控將無從談起。制度缺乏激勵與約束機制，許多企業不明白，企業的制度一大摞，但是作用并不顯著，這就是缺乏約束與激勵機制，制度沒有起到“高壓線”的作用。
4.成本管理、監督不到位
企業成本并不僅是一個財務指標，成本也需要管理。成本管理要突出核算和監督職能，企業監督主要為內部監督和外部監督。外部監督很少注重生產成本的核算，外部監督功能交叉，很難深入生產一線進行細致監督。內部監督主要是內部的審計機構，內部審計往往只是注重財務報表的審計，對于成本的核算和監督效果并不明顯，因為內部審計獨立性較差，故企業成本管理的監督機制尚未建立。成本管理內部控制不健全，內控環境較差，缺少濃厚的企業文化氛圍。缺乏有效的內部控制活動，所有制度的實現都要靠控制活動來實現，否則無異于紙上談兵。
5.成本管理和控制方法落后
當前，我國企業成本管理與控制的方法主要有計劃成本法，標準成本法和目標成本法，管理和控制方法粗放，成本控制也局限于事后控制，事前和事中控制方法根本沒有落實，無法滿足企業成本管理與控制的需要。部分企業雖然使用了ERP系統，但是方法單一，財務成本信息并不可靠，財務成本歸類并不合理，會計信息并不能滿足及時、準確、全面的信息質量要求。
6.成本數據信息不真實
部分管理者為逃避稅款繳納，多計成本或虛構費用，成本核算較為困難，生產過程中，材料消耗嚴重，存在浪費現象，其成本數據也不準確，導致賬目不清、信息失真，并不能真實完整地反映企業的成本費用情況。部分管理混亂的企業，車間主任、負責人和生產人員，通過成本核算，多計成本，隨之倒賣原材料，給企業帶來巨大經濟損失。成本的核算一般具體到產品上，各個部門或單位車間的成本難以劃分，無內部成本核算機制。企業所屬公司成本核算信息化建設較為落后，存在主觀判斷的情況，影響生產決策。
二、加強企業成本管理與控制的建議
1.及時更新成本管理和控制理念
我國企業由于計劃經濟的影響，成本管理和控制的理念較為落后，而國外的成本管理理念與模式較為全面。我們并不能完全照搬國外的模式，但是可以借鑒相關管理經驗，結合我國企業的實際情況，加以改進。目前，我國企業單獨的生產成本比重逐年下降，要更加注重研發成本、設計成本和資本成本?？傊?，我國的企業要拓寬成本管理思路，及時更新成本管理理念，深刻領會好國際先進的成本管理理念。加強成本管理與控制體系建設，科學合理地制定成本管理和控制的內容，設置專門的成本管理與控制機構，在所屬子公司設置成本管控專員，加強對所屬子公司成本管理，完善相關制度，用制度去管控。
2.將成本管理的關口前移
目前，我國的成本管理和控制都是基于成本數據進行事后控制，事后控制方法簡單易行，但是效果并不顯著，成本控制始終處于被動狀態。成本管理和控制關口前移，就是主動控制成本，加強成本管理，采用新技術、新材料逐步降低生產成本，提高產品的附加值，最大限度的節約生產成本。強化制度建設，逐步建立內部控制制度、資產清查制度、內部交易制度和成本核算制度，完善財務會計管理制度，將企業成本核算與財務管理有機結合，提升企業成本管理與控制水平。
3.加強內部控制，實施全面預算
內部控制制度是企業資金管理的核心，是企業發展的制度保障，全面預算是企業成本管控的重要形式。現代企業要將成本管控與內部控制和預算考核相結合，積極發揮預算的約束作用。內部控制制度的建設要結合企業發展戰略，突出成本管理和預算控制，逐步建立起約束與激勵機制。認真分析生產流程，對生產環節實施成本管控。要根據企業實際建立多層次的預算管理系統，科學合理地編制預算報表，根據年度考核結果及時調整。設置科學的成本控制指標，指標的選取要突出重點又要詳細可操作，有效提高企業成本管控水平。
4.明確成本核算對象，創新成本管控模式
一是要明確成本管理與控制對象，確定成本歸集和分配生產費用的具體對象，科學分配制造費用，只生產單一產品的，要以產品的品種為成本管控對象，多步驟連續生產的產品，要以生產步驟為成本歸集對象。二是要結合企業實際，采用全面成本控制法、作業成本法、本量利分析法、ABC分析法等國內外先進成本管控方法。三是加強成本信息系統建設，研發成本控制軟件，對成本進行實時動態管理，科學分配成本費用，提高成本控制水平。通過信息挖掘和決策樹等先進技術分析企業成本信息，增加企業利潤。
5.建立成本分析和效益評價體系
成本分析有利于找出成本偏離的因素，更好地進行成本管控。成本分析要以成本效益評價為前提。在成本效益評價指標的選取過程中，要堅持科學性、實用性、層次性、定量與定性相結合以及配比原則。對企業成本效益進行分析，要對企業利潤核算體系進行系統研究，找出其因果關系。效益評價指標應包括但不局限于下列指標，主要指標有成本利潤率、材料成本利潤率、人工費用利潤率、制造費用利潤率、管理費用利潤率、營業費用利潤率、利息費用利潤率。
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現代成本管理的基本內容，可以概括為成本預測、成本決策和成本控制等幾個方面。成本預測是成本管理的首要環節，它對于提出準確的備選方案，正確進行成本決策，科學編制成本計劃，有效地進行成本控制具有十分重要的經濟意義。成本決策則是在成本預測提出若干備選方案的基礎上，對各個形成成本及效益的方案進行橫向對比，經過分析篩選后擇優選取。成本決策的基本出發點是以盡可能少的消耗，取得盡可能好的效益。在實際成本決策中則要考慮各種消耗與收益、技術與經濟、宏觀與微觀、可控與不可控、可計量與不可計量等綜合因素，權衡利弊，擇優定案。成本控制是指在企業的生產經營過程中，對影響成本的各項因素加強管理，制定并執行各項消耗定額、費用限額和費用預算，使費用限定在計劃標準范圍之內。發現偏差，及時反饋，采取措施，防止超標。以使費用發生與成本形成過程始終被控制在合理、最優狀態之中。
面對微利時代的巨大生存挑戰，企業不只是成本是否降低問題，更重要的是結合公司自身特點，吸收先進的成本管理經驗與方法，通過有效的方式來降低成本，從而提高上述成本管理工作，構建優化、完善的成本管理體系。
一、價值鏈管理
價值鏈是用來描述企業在研究、開發、設計、生產、銷售產品過程中，其作業與產品價值之間關系的一種方法。公司各項工作分為基本活動和支持活動?；净顒又苯觿撛靸r值并將價值傳遞給顧客，支持活動為基礎活動提供條件并提高基本活動的績效水平，它不直接創造價值。以上相互依存的活動構成的一個系統，在這一系統內各項活動之間相互聯系，即某項活動進行的方式影響其他活動的成本與效率，僅僅考察一項活動本身并不能全面理解這項活動的成本性態，企業可以通過協調或優化這些聯系來創建其整體成本優勢。例如存儲作業在企業生產活動中只起到有備無患的預防作用，它的存在并不能使企業產品價值增加，因此應盡量減少這種作業成本。半成品在企業生產部門的傳送作業也不能使企業產品價值增加，應運用網絡規劃的科學方法合理布局企業的生產車間，來減少半成品傳送作業使其傳送成本最小化。因此在全面成本管理方法體系中，價值鏈分析是其必不可少的組成部分，因為只有對企業的價值鏈進行全面分析，才能實現成本控制的全過程管理。
二、全面質量管理
全面質量管理是公司把專業技術、經營管理、數理統計和職工培訓結合起來，建立起全過程的科學、嚴密、高效的質量保證體系，用最經濟的手段生產出顧客滿意的產品，力求全面提高經濟效益的質量管理模式。全面質量管理的核心是把不合格的產品消滅在它的形成過程中，消除產生不合格產品的種種隱患，不允許有缺陷的零部件從前一程序轉移到后一程序，形成穩定生產優質產品的系統，以促進產品質量長期、穩定、持續地提高。
三、標準成本法
標準成本是通過精確的調查、分析與技術測定而制定邊際成本、衡量工作效率的一種預計成本。標準成本是經營的目標和評價的尺度，具有科學性和客觀性。標準成本按其制定所根據的生產技術和經營管理水平，可分為理想標準成本和正常標準成本。理想標準成本是指在最優的生產條件下，利用現有的規模和設備能夠達到的最低成本。它的主要用途是提供一個完美無缺的目標，揭示實際成本下降的潛力。正常標準成本是指在效率良好的條件下，根據下期一般應該發生的生產要素消耗量、預計價格和預計生產經營能力利用程度制定出來的標準成本，可以作為評價業績的尺度，成為督促職工去努力爭取的目標。它可以在工藝技術水平和管理有效性水平變化不大時持續使用，不需要經常修訂。制定標準成本時，應充分考慮到在有效作業狀態下所需要的材料和人工數量，預期支付的材料和人工費用，以及在正常生產情況下所應分攤的間接費用等因素。標準成本的制定，應有銷售、生產、計劃、采購、物料、勞動工資、工藝、車間、會計等有關部門的人員參加，共同商定。標準成本制定后，企業要定期進行評價和維護。
四、責任成本法
責任成本是將成本支出按部門、車間、班組、個人等責任者歸類，由責任者負責和進行核算的可控成本。按照“誰負責，誰承擔責任”的原則來考核，其考核的依據就是各管理層的責任成本。責任成本的核心是可控成本，所有可控成本加在一起，就是責任成本。責任成本管理和目標成本管理也可相互結合，可控的目標成本都有與其相對應的責任成本，一個目標成本可以對應一個或多個責任成本。實施責任成本第一要設置責任中心，明確責權范圍；第二，要編制責任預算，確定考核標準；第三，是要提交責任報告，考核預算的執行情況。第四，要評價經營業績，實施獎懲制度。在采用責任成本管理時，應注意職責劃分的科學合理性、責任與權力的統一性、責任人承擔責任指標的全面性、信息反饋的真實、及時性、獎懲機制的嚴格性等問題。
五、作業成本法
作業成本法是基于作業基礎上進行的企業成本控制和管理，它按照各項作業消耗資源的多少把成本費用分攤到作業，再按照各產品發生的作業多少把成本分攤到產品，作業會造成資源的消耗，產品的形成又會消耗一系列的作業，作業成本計算在產品核算上突破產品這個界限，使成本核算深入到作業層次，它是以作業為單位收集成本，并把“作業”或“作業成本庫”的成本按作業動因分配到產品，將成本管理的核心由“產品”轉移到“作業”層次的一種管理方法。
六、目標成本法
目標成本是指在新產品開發設計過程中為了實現目標利潤而必須達成的成本目標值。換句話說，即生命周期成本下的最大成本容許值。目標成本法是一種全過程、全方位、全員的成本管理方法。
目標成本管理理論內容很多，綜觀整體情況，其基本的組成部分主要有：第一是進行目標成本預測。第二是進行目標成本分解。將成本目標細化，使之成為協調各部門、單位、個人在各自崗位為實現共同目標而努力的有力工具。第三是進行目標成本控制。應用控制論的反饋理論，對目標設計或執行過程中出現的偏差，通過數據信息的反饋及時發現，并采取措施加以補救和糾正，以保證決策方案和目標的實現。四是進行目標成本分析。
目標成本法主要有三種形式，一是基于價格的目標成本法。二是基于價值的目標成本法。三是基于作業成本管理的目標成本法。
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引言：
隨著建筑市場的日趨成熟，建筑施工企業在建筑項目上的競爭愈加的激烈，項目的利潤空間越來越低。這就要求各施工企業加強自身的成本管理，在成本價格一定的情況下，開源節流，向管理要效益，爭取利潤的最大化。成本管理是施工企業管理的核心內容，它貫串于施工經營的全過程，是一個系統工程。而成本控制又是成本管理的核心工作，項目部又是成本控制的中心，占主導地位。由此可見，在企業發展戰略中，成本控制處于極其重要的地位。在成本管理過程中，成本控制必須是項目全過程的控制，是成本管理的重要環節。而其他環節的失控也會導致工程成本總體高于計劃目標成本，從而無法達到預期的工程成本控制目標。成本控制的內容非常廣泛，但是，這并不意味著事無巨細地平均使用力量，成本控制應該有計劃有重點的區別對待。不同企業有不同的控制重點?？刂苾热菀话憧梢詮某杀拘纬蛇^程和成本費用分類兩個角度加以考慮。施工成本管理就是要在保證工期和質量滿足要求的情況下，利用組織措施、經濟措施、技術措施、合同措施把成本控制在計劃范圍內，并進一步尋求最大程度的成本節約。施工成本管理的任務主要包括：成本預測、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。
一、工程項目成本控制目標的定位分析
在確定項目成本控制目標時要考慮項目本身的特點、經濟活動自身的規律和成本的目的性特征。影響成本的因素有外部環境與內部因素，這些因素將重點聚焦在動因、時間、質量、效果諸方面。降低項目成本是成本控制的必然結果，成本控制是成本管理的一個方面，需要最高管理者進行全面權衡，項目利潤不等于公司利潤。就利潤來看，追加成本的方式不一定很經濟，但它有可能支持企業通過擴大市場份額等獲取更多的利潤總額。高消耗維持的高質量與偷工減料式的低成本并不代表對成本管理與成本控制的合理選擇。因而，理解和確定成本管理要將成本控制放在整個建筑市場、公司，但不要忽視項目的成本控制。概括起來，成本控制過程中的目標定位應當考慮以下幾個問題：
1. 配合企業取得競爭優勢。企業管理中，戰略的選擇與實施是企業的根本利益之所在，戰略的需要高于一切。成本控制首先要配合企業為取得競爭優勢所進行的戰略選擇，要配合企業為實施各種戰略對成本控制的需要，在企業戰略許可的范圍內，引導企業走向成本最低化。企業的基本競爭戰略有成本領先戰略、差異化戰略和目標聚集戰略。成本領先戰略的核心思
想是以成本競爭為中心，利用低成本優勢在競爭中或者取得超過競爭對手的高額利潤，或者以低成本為依托，通過價格競爭來擴大市場份額，最終擴大企業的利潤，確立企業的競爭優勢。
2. 在現有的企業戰略模式下，利用成本、質量、規模、地區等因素之間的聯動關系，促使企業最大限度地獲得利潤。單純以成本最低為標準容易形成誤區。在某種情況下，具有戰略意義的問題是通過增加成本以獲取其他的競爭利益。
3. 在資源限制條件下，通過成本控制提高資源的利用效率。當企業不能無限制地取得所需的經濟資源時，成本控制的基本作用不僅僅只表現在降低成本方面，還表現在提高資源的利用效率方面。
4. 降低成本。在任何設定的條件下，只要影響利潤變化的其他因素不因成本的變動而發生變化，降低成本始終是第一位的。降低成本以兩種方式實現：一是在既定的經濟規模、技術條件、質量標難條件下，通過降低消耗、提高勞動生產率、合理地組織管理等措施，降低成本；二是改變成本發生的基礎條件，即改變企業生產要素的配置，提高技術裝備水平，利用
新技術、新材料、新工藝，使成本降低。前者更多地帶有戰術性，后者更多地帶有戰略性。
二、工程項目施工成本控制的依據
在確定了施工成本計劃后，必須定期地進行施工成本計劃值與實際值的比較，當實際值偏離計劃值外時，分析產生偏差的原因，采取適當的糾偏措施，以確保施工成本控制目標的實現。其基本步驟：比較、分析、預測、糾偏、檢查。工程施工成本控制的依據：工程承包合同、施工成本計劃、進度報告、工程變更、其次有關施工組織設計、分包合同文本等也是施工成本控制的依據。
三、施工項目成本控制的有效途徑
施工項目成本控制的有效途徑歸納起來可以從降低成本，增加收入兩方面著手為主。內部挖潛、外部增收節支，堅持向管理要效益為輔。為確保項目成本目標的實現，建議從以下五個方面進行控制。
1. 全面推行預算管理制度，控制工程直接成本。
2. 健全和完善各項管理制度，降低其他費用。
3. 優化施工方案，合理配備使用資源，降低工期成本。
4. 加強質量管理，降低質量成本。
5. 從“開源、節流”原則出發，及時辦理合同外施工預算。
四、項目成本的監控
項目成本監控包括項目成本實施計劃的編制和項目成本控制方法的實施。項目成本實施計劃，首先要編制成本實施計劃，即施工項目在計劃期內的生產費用、成本水平、成本降低率及為降低成本所采取的主要措施和規劃的書面方案，它是建立施工項目成本管理責任制，開展成本控制和核算的基礎。項目成本控制的方法。要按照既定的目標能夠總控全局，隨時把握動態發展，有獎有罰不留余地，對成本管理的各個環節都應受控管理。一是以施工圖預算控制成本支出，實行“以收定支”“量入為出”的措施；二是以施工預算控制人力資源和物資資源的消耗；三是建立資源消耗臺帳，實行資源消耗的中間控制；四是應用成本與進度同步跟蹤的方法，控制分部分期工程成本；五是建立項目月度財務收支計劃制度，以用款計劃控制成本費用支出；六是建立項目審核簽證制度，控制項目成本費用；七是加強質量管理，控制質量成本；八是應用成本分析表及時進行成本分析，控制項目成本費用。
結語：綜上所述，工程項目管理與項目成本控制是相輔相成的，只有加強工程項目管理，才能控制項目成本，達到項目成本控制的目的，加強工程項目管理才有意義。工程項目成本控制體現了工程項目管理的本質特征，并代表著工程項目管理的核心內容。工程項目成本控制是工程項目管理績效評價的客觀、公正的標尺。通過組織高效益的施工，使生產要素優化組合、合理配置，保證施工生產的均衡性，利用現代化的管理技術和手段，以實現項目目標和使企業獲得良好的綜合效益。工程項目管理是為使項目實現所要求的質量、所規定的時限、所批準的費用預算所進行的全過程、全方位的規劃、組織、控制與協調。隨著現代企業制度的不斷完善，加強成本管理，科學降低項目成本，提高企業效益，創造企業品牌，增強企業抗擊風險的能力。為樹立良好的企業形象、打造企業品牌，尋求可持續發展之路，需要我們不斷的探索和不懈的努力。
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一、商品混凝土的成本特點
商品混凝土是指具有研發、生產能力的企業利用自有的生產經營設備,根據合同的約定,自購建筑材料,進行加工生產、輸送混凝土,并將生產的產品以商品混凝土形式提供給工程施工現場的專業化生產形式。其生產形式主要是契約式生產,生產經營與建筑工程的施工作業進度密切相關,具有生產周期不穩定,生產波動大,不均衡的特點。它既有建材工業生產性的特點,又具有建筑行業專業化施工生產的特點。
二、目前商品混凝土成本控制與管理存在的問題
(一)成本控制意識差
許多商品混凝土的成本控制重生產輕管理,重投入輕產出的現象依然存在。如有些商品混凝土企業只講生產不講成本,或對開展成本管理重視不夠,組織乏力,使職工對成本核算知識知之甚少,只干不算,沒有充分調動職工參與成本核算的積極性,使商品混凝土的成本管理工作難以達到預期的效果。
(二)成本管理觀念有誤,成本效益意識淡薄
許多商品混凝土企業認為商品混凝土是生產型企業,在成本管理內容上,重視生產過程的成本管理即可,造成企業非制造成本的失控,總成本直線上升。在成本管理工作方面,僅限于少數財會人員,其他部門與人員認為與自己無關。如,企業為了保證商品混凝土質量,技術部門預留配合比的富余值,造成成本額外增加;或是對出廠的混凝土把關不嚴和生產調度不合理而造成廢料損失,造成不必要的經濟損失。
(三)非生產性成本開支居高不下
近幾年來,企業普遍存在著非生產性費用開支增長過快,這既有主觀原因又有客觀原因。
三、商品混凝土全面成本管理與控制的措施
(一)控制采購成本
在商品混凝土行業,采購人員往往被員工暗地里稱為“肥差”,在一些制度體系不規范的企業采購人員“吃拿卡要”的現象很多,所以商品混凝土企業應制訂以下采購制度:
1.建立原材料采購計劃和審批制度
生產負責人每天根據本企業的生產經營、原材料儲備情況確定原材料采購量,并填制采購單報送采購部門。采購計劃由采購部門制訂,報送財務部經理并呈報總經理批準后,以書面方式通知原材料供貨商。
2.建立嚴格的采購詢價報價體系
財務部設立專門的物價員,定期對日常消耗的原輔料進行廣泛的市場價格咨詢,堅持貨比三家的原則,對原材料采購的報價進行分析反饋,發現有差異及時督促糾正。對于每天使用的水泥、沙、石、外加劑等原材料,根據市場行情每半個月公開報價一次,并召開定價例會,定價人員由使用部門負責人、采購員、財務部經理、物價員、庫管人員組成,對供應商所提供物品的質量和價格兩方面進行公開、公平的選擇。
3.材料由生產、施工負責人二次驗貨,并做記錄
對于外地或當地供貨商所供的原材料、設備配件,事先與供貨商制訂好退貨或劣質折價收購協議,并由庫管及生產部門雙方簽字確認并報財務部。
4.建立嚴格的報損制度
對于商品混凝土企業經常遇到的設備配件損壞應該制訂嚴格的報損制度,報損由生產、施工部門主管上報財務庫管,按品名、規格、數量填寫報損單,報損需由采購部經理鑒定分析后,簽字報損。報損單匯總每天報總經理。
(二)完善企業管理制度
1.嚴格落實定額管理,控制成本規模和額度
商品混凝土根據生產工藝流程,資產占用等過程制定材料儲備定額、生產耗費定額、流動資金定額等,嚴格落實定額管理,有助于企業成本管理統籌和合理規劃,保證單位資金運用自如,生產經營有序。同時,通過定額管理,有利于企業控制成本耗費,減少浪費。
2.堅持企業設備定期維護和保養制度
由于攪拌樓、攪拌車、泵車等生產設備在商品混凝土企業中占有重要地位。企業不僅應充分利用現有的機械設備,力求提高設備利用率,同時又要避免生產設備過度操勞而影響設備的使用壽命。因此,企業應堅持設備的定期維護和保養制度,提高設備的使用壽命,減少設備的大修費用。
3.加強技術創新和管理
不斷改進企業技術,降低成本。企業應增加商品混凝土的配合比實驗,改進技術,推廣使用降低料耗的各種新技術、新工藝、新材料,在保證商品混凝土質量基礎上,從原材料替代品上下功夫,在技術上挖潛,通過豐富實驗和實踐,生產出質優成本低的產品。
(三)加強部門成本核算
部門核算是一種針對部門進行的經濟控制考核方法,也是一種充分授權部門經理的經濟核算方法。主要內容是:對各部門下達全年度的成本、利潤指標,企業指定財務、行政、審計等部門(或者是一個專門的項目小組)定期對其進行監督檢查、費用稽核,定期進行公布,年終進行匯總,兌現獎懲,部門經理在整個部門的費用上有充分的自,但同時也承擔完全的責任。
總之,可以看出,一個優秀的商品混凝土企業都有一套貫穿于所有部門的成本控制流程和制度,只有管理控制好成本,才能保證利潤的最大化,進而有效率的達到生產經營的目標。
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Keywords: Enterprise: the cost control and management: Strategy:
中圖分類號：F275.3文獻標識碼：A文章編號：
成本控制和成本管理是企業不得不面臨的重大問題，特別是當前環保力度的加大和資源的緊缺，這更要求企業在生產經營過程中時刻注意成本意識。從企業的角度來看，成本控制和成本管理不僅僅是降低成本，而是立足于企業生產過程的前、中、后三個過程，只有在這三個過程中始終注意成本意識，就能盡量的減少資源的浪費，從而實現利潤最大化的追求目標。
一、企業的成本控制與成本管理的主要內容
成本控制和成本管理是企業在生產經營過程中始終都要關注的重要因素，因此，企業的成本控制與成本管理的主要內容也就分為事前控制、事中控制和事后控制三個方面，同時這三個方面也是企業成本控制和成本管理的主要內容。
事前成本控制與成本管理
事前控制與管理是企業在生產產品之前對相關因素的綜合運用與協調。是企業成本管理的必不可少的環節，這一環節主要涉及到主要內容有；產生的市場發展前景，特別是新產品的發展前景；事前資金準備；同行業對該產品的研發狀況；生產環節的管理等等，如果能在事前科學的制定成本使用計劃，在產品的研發、市場投放、市場調研等各個環節就能較多的節約成本，實現控制與管理成本的目的。反之，如果事前企業不能認真的做好這些方面的準備，就會在產品研發的過程中，或者產品投入到市場后就會出現種種問題，而出現問題后就意味著需要用資金去解決，因而就不能做到成本控制與管理了。由此可見，事前控制與管理對企業成本有著重大影響作用。
事中成本控制與成本管理
事中控制與管理就是企業在事前預備的基礎上，在產品研發、投放市場等環節的過程中具備成本意識，最大限度的減少資金使用，以達到控制和管理成本的目的。事中控制與管理的內容較多，主要涉及到：控制成本；管理成本；控制資源消耗；控制生產費用；控制人工成本等。對于企業來說，事中控制與管理是做好成本節約的重要環節，如果企業在事中沒有較好的把握住成本和資源的適用，最后的結果只能是浪費資源，進而增加了成本。反之，如果企業根據事前計劃，在產品的成產、經營、消費、運輸等環節中用最小的資源去做到了最大的工作，那么就意味著成本得到了控制與管理。
事后成本控制與成本管理
事后控制與管理是降低企業成本的最后環節，是對成本控制與管理的具體延伸與反饋。如果企業不重視事后成本控制與管理，企業就會對整個成本運行過程中出現的問題無法判斷，找不出產生問題的原因，因而也就不能解決問題。在這一環節里，企業所要做的工作主要有；評估整個成本運行過程；反饋整體意見；對比事前計劃，發現存在的問題，并找出問題的原因；采取相關措施以解決問題等。由此可見，這一環節對于企業認真反思整個成本控制與管理的過程，進一步改進工作有著重大的指導作用。
二、企業加強成本控制與管理的具體策略
從上面的分析中可以看出，企業要想切實加強成本控制與成本管理，就需要密切注意成本事前計劃、事中控制與管理、事后及時反思。根據實施成本控制與管理的主要內容，企業可以采取以下措施進一步采取一定的策略，從而推進成本控制與管理工作的進步。
一是實施全面控制。由于成本控制與管理貫穿于企業整個的產品生產的所有環節，因此，對于企業來說，首先要健全資金使用制度，包括企業收入制度、支出制度、會計管理制度、財務公開制度等，這些制度的確定，為企業進一步量化、細化管理提供制度支持。其次，企業要在全體員工心目中樹立成本控制與管理的優良意識，教育每一個員工要節約資源、節約成本，特別是在關鍵崗位上的員工，企業可以與他們簽訂成本控制與管理責任狀，督促他們以成本節約為榮。再次，企業可以制定相關的獎懲制度，特別是要注重對節約成本意識較強，且在工作中做出了突出貢獻的員工一定的物質和精神獎勵，鼓勵他們再接再厲。對于那些肆意破壞資源、浪費資源，浪費成本、診治反對成本控制與管理的員工一定的懲罰。通過采取獎懲并重的方式激烈廣大員工在企業的全面控制下，形成良好的成本控制與管理的整體氛圍。
二是尋求企業發展戰略與成本控制與管理的契合點。從整體目標上來看，企業的最終目標并不是為了節約資源、降低生產成本，而是通過這種方式實現企業的總體戰略目標。從這一角度來看，企業成本的控制與管理要與其自身的發展戰略密切結合起來。對此，企業可以從以下幾個策略出發，來尋求自身發展戰屢和成本控制與管理的契合點。首先，把成本控制與管理當做企業自身發展戰略的一個重大手段。對于這一點，廣大企業都能深刻的意識到，但是在實際運行過程中，雖然企業的領導干部比較重視，但是廣大員工卻缺乏成體意識，而看不到成本控制與管理對企業未來發展戰略的重要性。對此，企業一方面要對員工加大教育，教育他們個人的未來發展融入到企業的發展戰略中去，另一方面，企業也要切實的用自身發展戰略來為員工制定職業發展規劃。其次，企業在進行成本控制與管理前要正確分子自身的發展戰略，不是一味的為了發展戰略而控制成本，而是科學合理的搭配和使用成本，真正做到成本控制與企業發展戰略的相符合。不能在該需要利用成本的情況下而一味的減少成本，從而影響了企業的整體發展戰略，這對于企業來說是得不償失的。再次，企業要把利潤的最大化融入到自身發展戰略中去，企業的發展戰略不僅僅是需要實現未來的發展大計，更重要的是在每一次生產活動中實現利潤最大化。但是這并不意味著放棄成本控制，反而更加注意要做好成本控制。企業只有真正做到成本控制與利潤最大化、利潤最大化與企業發展戰略高度一致的基礎上才能最終實現成本控制與管理、利潤最大化和企業發展戰略的高度融合。
三是加強成本分析與成本考核。通過對成本的分析和考核，企業可以深刻的掌握到成本控制與管理的實際情況，并通過分析和考核的結果采取積極措施，改進今后的工作。具體來說，企業要做到四個方面的工作。首先是要做好事前成本分析與考核；企業在生產產品前，要對成本進行密切關注，分析可能存在的問題，并制定預防方案，這對于以后的環節產生積極重要的作用。其次是在事中嚴格控制成本的適用，尤其是要減少不必要的開支或事前沒有計劃的開支，這一過程是操作過程，因為也就是整個成本控制的關鍵環節，這一環節做好了，基本上也就達到了成本控制與管理的目的。再次是要在事后進行成本分析，特別要是要進行考核。分析問題產生的原因，及時制定相關的改進措施。對于考核優秀的員工要給予一定的獎勵。四是要采取科學合理的分析與考核方法，對此，企業要以產品生產的整個過程為依據，特別是要以成本控制與管理的實際情況為依據來分析和考核，如采取領導總體評議、同事評議、個人評議和會計核算信息考核的方式予以考核整個成本控制與管理的方法等。
三、結語
隨著企業規模的不斷擴大，企業也因此面臨著成本控制與管理的挑戰。因此，分析成本控制與管理對企業的發展有著重大意義。通過以上分析可以得出，在企業發展過程中，企業要做好成本控制與管理的工作，不但需要在事前、事中、事后控制與管理好成本，而且還要根據自身實際情況，采取全面控制、科學分析和考核成本控制與管理等相關措施，只有這樣企業才能在越來越激烈的競爭中節約資源，立于不敗之地。
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隨著經濟的發展，我國企業在發展過程中所面臨的環境更加的復雜多變，企業成本管控難度也隨之加大。而企業高效地實施成本管控能夠從以下兩個方面提升企業整體質量。第一，提升企業資金使用效率。企業實施成本管理最為主要的目的是降本增效，而成本管控的有效實施能夠輔助企業更好地對企業發展各個環節資金使用進行規劃，保證企業資金能夠更高效地投入使用。第二，促進企業內部管理制度的改進與完善。企業在實施成本管控的過程中會對企業成本的使用情況進行更加細致的分析與調查，并根據成本管控數據判斷企業管理制度中存在的不足，進而對其進行改進與完善。
二、企業成本管控中存在的問題
(一)企業對于成本管控的認識程度不足現階段，部分企業在發展的過程中對于成本管控的認識程度不足，認為企業成本管控僅僅是對企業成本進行控制，而忽視企業的發展以及企業資金的高效使用，造成企業成本管控在企業的發展過程中難以發揮其應有的作用。部分企業管理層人員對于成本管控的重視程度不足，沒有在企業的成本管控中投入更多的精力與金錢，造成企業成本管控僅僅是按照其他企業的優秀經驗進行引入，而沒有根據企業實際情況進行改進與完善，造成企業成本管控脫離企業實際情況，難以在企業的發展過程中發揮更大的作用。
(二)企業成本管理目標性不明確部分企業在發展的過程中，企業各個層級人員在進行成本管控的過程中，沒有相應的成本管控目標，造成企業在進行成本管控過程中較為盲目，僅僅為了降低企業成本而進行成本管控工作，成本管控的優勢難以得到體現。企業各個層級管理層人員在進行成本管控工作的過程中僅僅是從當下角度出發，制定相應的成本管控規劃，而沒有從企業長遠發展的角度進行成本管控的規劃，造成企業成本管控工作存在較多漏洞，難以在企業的發展過程中發揮更大的作用。
(三)企業成本管理員工參與度較低企業在進行成本管控工作的過程中需要企業全體員工的參與，才能在較大程度上提升企業成本管控質量。而現階段，多數企業在發展過程中受到傳統觀念的影響較強，多認為企業成本管控工作為企業管理層人員的工作或者是企業財務管理人員的工作，對企業成本管控工作的重視程度不足，日常工作中浪費情況也較為常見。
(四)成本管控制度與企業實際情況不符企業在發展過程中需要保證自身成本管控制度與企業發展實際情況相匹配，才能保證企業成本管控制度能夠在企業的發展過程中發揮其應有的作用。現階段，部分企業在實施成本管控工作的過程中，企業成本管控人員僅僅是按照上層要求實施成本管理工作，而沒有更加全面地對企業各個部門在成本管控中制度的實施情況進行收集，以及對企業員工對于制度的接受程度進行收集，造成企業成本管控人員難以覺察企業成本管控工作中存在的不足，影響企業成本管控制度的完善程度以及合理性，造成企業成本管控工作與企業發展實際情況脫節，影響企業成本管控質量。
(五)成本管控制度落實程度較低成本管控制度落實程度是保證成本管控質量的重要因素?，F階段，企業成本管控制度落實程度低主要是因為企業在進行成本管控工作的過程中沒有對相應的監督制度進行改進與完善，造成企業難以更加深入地對員工的工作情況進行監督。企業在發展過程中，發展規模變大，發展環境更加復雜，而部分企業監督仍是按照傳統的方式進行監督，監督難度大，監督人員工作量在不斷地提升，難以保證監督的質量與效率。
三、企業成本管控現存問題的解決方案
(一)提升企業對于成本管控的重視程度提升企業對于成本管控的重視程度首先需要提升企業管理層人員對于成本管控的重視程度。企業管理層人員在企業的發展過程中應該充分地認識到企業成本管控在企業發展過程中的重要性與必要性，并建立相應的鼓勵制度，達到完善企業成本管控的目的。
(二)明確企業成本管控目標明確企業成本管控目標首先需要將企業成本管控目標與企業發展規劃相互結合，利用企業發展規劃對企業作出合理預算，并利用預算數據作為企業成本管控目標設定的依據，從而保證企業成本管控目標能夠更好地服務于企業發展規劃。其次，企業在發展的過程中需要對自身的成本管控目標進行細化與分化，保證企業在發展過程中企業各個層的員工都有相應的成本管控目標，從而保證企業各個層級員工能夠按照自身成本管控目標有序地進行發展。最后，企業需要定期對自身成本管控目標進行回顧與分析，找出企業成本管控中的不足，并進行改進與完善。
(三)優化企業績效管理，提升企業員工參與度保證企業成本管控質量需要企業全體員工的參與。企業在發展的過程中需要對企業員工進行成本管控重要性的宣傳，提升企業員工對于成本管控的認識程度以及重視程度。與此同時，企業需要對自身績效管理進行優化，將企業員工在企業成本管控工作中的配合程度作為企業績效管理中的組成部分，從而將企業員工的個人利益與企業成本管控質量相互結合，進一步提升企業員工對于成本管控的重視程度，保證企業員工能夠按照成本管控要求配合企業成本管控人員工作，提升企業成本管控質量。
(四)建立成本管控人員與企業其他人員直接溝通平臺現階段，多數企業成本管控人員為企業財務管理人員，而企業財務管理人員對企業發展實際情況認識不清是導致企業成本管控不符合企業實際發展情況的重要因素。企業在發展的過程中建立企業成本管控人員與企業其他人員的直接溝通平臺，保證企業成本管控人員能夠通過溝通平臺了解企業其他員工的實際工作情況，并根據企業的實際情況制訂成本管控計劃。企業員工能夠通過直接溝通平臺向企業成本管控人員反映成本管控在實踐過程中存在的不足，輔助企業財務管理人員對企業成本管控進行改進與完善。
(五)提升企業監督質量提升企業監督質量是提升企業成本管控制度落實程度的重要手段?，F階段，企業在提升自身監督質量的過程中需要從以下兩個方面入手。第一，重視監督數據與企業實際數據的實時對比分析，并能夠從數據的分析中找出企業發展過程中監督存在的不足，并對其進行改進與完善，保證企業監督能夠更加符合企業發展實際情況。第二，建立數字化監督平臺，要求企業員工按照要求定期將自身的工作情況進行上報，而企業監督人員能夠通過上報數據更加全面地對企業實際發展情況進行監督，提升監督部門的監督質量與效率。
四、結語
隨著社會經濟的發展，資金在企業的發展過程中起到更加重要的作用。企業需要不斷地提升自身資金管理以保證企業資金能夠在企業的發展過程中發揮更大的作用。而成本管控是企業資金管理中的重要組成部分，企業需要不斷地對自身成本管控進行改進與完善，以提升企業資金管理質量。
參考文獻:
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引言：現階段，順應全世界經濟的高度繁榮的趨勢，我國大力發展國內產業，市場前景光明。但伴隨著機遇而來的也是激烈殘酷的市場競爭與挑戰。要想應對市面上企業間的激烈競爭，提高企業自身的綜合實力與競爭力，就必須努力提高自身的管理能力，在成本管理與控制方面下功夫。尤其是業務為路橋工程施工的企業，做精、做細成本管控工作成了企業進行現場管控第一要務，既要保障路橋工程施工質量，又要在不降低工程要求的同時爭取更大的利潤空間。其中，大局意識是企業成本管控領導必不可少的，必須從工程項目的各個細節進行合理分析與研究，找到符合實際情況與工程要求的施工方法、成本管控措施。
1路橋工程施工管理概述
施工管理是對現代工程項目施工過程所進行的管理工作，其涉及到工程建設施工的所有工作事項與環節。對路橋工程而言，其施工管理從前期準備、設計階段一直到最終的交付驗收，涵蓋了整個工程施工全過程的每個階段，同時其管理內容也從質量管理、進度管理不斷延伸至成本管理與安全管理?？梢哉f，路橋工程施工中的大小事項都是施工管理的內容，且只有依靠施工管理才能做大程度上保障工程施工的總體水平。不僅如此，施工管理工作還是協調、組織與銜接路橋工程施工所有參與部門、施工技術的有效手段，在現代路橋施工日益復雜的情況下，施工管理的重要性也在不斷提升。由此可見，加強路橋工程施工管理工作，探索更為有效的管理對策，對我國的交通運輸事業發展具有十分重要的現實意義。
2路橋施工成本管理與成本控制措施
2.1改進計量管理模式
路橋施工工程計量的有力保障離不開相應計量管理模式的管理與強化，對此，國內工程企業就需要針對現有的計量管理模式不斷進行改進完善。一方面，路橋工程項目的管理人員需要結合工程建設的實際情況以及工程企業自身的戰略發展目標對計量管理的目標進行重新設定，然后再以此為依據進行管理模式的重新調整。另一方面，要將以業主與項目經理作為工程計量的管理主體，再聯合計量與監理人員組建起專業的管理團隊，從而對工程量清單進行專業化的驗收與計量。于此同時，工程驗收與計量的結果還需要進行上報并由管理主體再一次進行審核，在確保準確無誤后最終承保給業主。如此就可以確保整個管理流程更為規范、有序、透明，使工程計量工作能夠得到有效管理并保證其科學合理性。
2.2加強對施工材料和設備的管理
路橋施工的成本管理與控制中除了管理意識的培養、施工技術的加強，另一個著力點就是對施工材料和設備的管理。在施工中，材料和設備的損耗是加大成本的一個重要原因。例如，一位員工缺乏成本管理意識，對材料、設備的了解程度不夠，在施工作業中，常常出現選材不當或者設備操作不當的現象，這些原因導致材料和設備的浪費，加大了損耗，積少成多，大大增加了企業成本的投入。如果能夠加強對施工材料和設備的管理，那么在某種程度上會減少消耗，從而降低成本。對于企業來說，這是成本合理管理、提升競爭力的有效保障；對于社會來說，這是節約資源的重要表現。
2.3進度管理
路橋工程事關道路交通的運行，所以其建設通常都有嚴格的工期要求，一旦建設施工超期就有可能對道路交通的恢復與改善造成影響，所以其施工進度管理也是施工管理的重要內容。具體而言，路橋施工中承建企業需要嚴格按照合同約定的工期來對施工進度進行管理。一方面，工程施工開始之前需要結合合同工期要求制定出一套切實可行且合理的進度計劃表，然后以之作為工程施工進度控制的依據。另一方面，在施工的全過程中都要定期針對施工的具體進度來與計劃表進行對照，并分析其中的差距以便能夠及時進行調整，最大程度上確保實際進度能夠與計劃表進度保持一致。通過嚴格的施工進度管理方能最大限度的確保道路與橋梁工程真正按時完工。
2.4優化施工技術，提高施工水平
由于現階段各家施工企業間存在較大的競爭壓力，必須從技術水平方面下功夫，進而提高自身企業的競爭力與綜合實力。但在優化施工技術、提高技術水平的過程中也會導致研發成本的提高，因而需要從細節上入手不斷精化施工成本的管控。首先，可以通過在路橋工程施工時進行有效的技術分析，進而有效控制成本。目前的路橋工程流行使用的施工技術以及相關的設備使用技術相對之前都有一定的提高，其技術應用的成本也在不斷提高，這就要求相關技術人員根據具體的施工現場、具體的施工要求、具體的施工方案靈活應用不同的施工技術，進而達到成本最優化支出的效果。作為項目支出的關鍵，施工人員的操作與控制技術也是影響施工技術成本的重要影響因素，因此，還必須依據實際的施工要求，配備一定的施工定額、隊伍班底，同時對內部定額與過程單價合同進行嚴格管理控制，在激發各級組織、人員的工作積極性的同時，嚴格控制成本支出。
篇13
隨著近年來房產市場的大力發展，眾多企業紛紛向房產市場進駐，都想從具有高額利潤的房建市場上分一杯羹。在追求高額利潤的同時，很多企業都一味擴大項目范圍和數量，而無視成本控制。然而，隨著房產政策的從緊以及政府行為的日益規范，房建市場的競爭逐年加劇，微利時代即將到來。在此背景下，成本控制不失為從事房建項目開發的企業的一種“反攻手段”。唯有有效控制房建項目開發成本，方能提高企業的經營利潤和市場競爭能力。
二、房建項目成本的內涵及構成
房建項目成本是指房建項目在施工過程中所發生的各類費用支出，比如施工機械使用費、材料費、設備租賃費、人工費，以及項目在施工過程中的組織與管理所耗費的支出等。
根據成本的性質，房建項目的成本可分為兩類，即直接成本與間接成本。詳見表2-1。
三、目前我國房建項目成本管控的有效性分析
（一）管理者及相關人員成本管控重視不足
隨著近年來房產市場的大力發展，眾多企業紛紛向房產市場進駐，都想從具有高額利潤的房建市場上分一杯羹。為了在激烈的房產市場上爭攬業務，競相壓價投標。在追求高額利潤的同時，很多企業都一味擴大項目范圍和數量，而無視成本控制，成本管理意識相對薄弱。不僅在施工前忽視預算的作用，而且施工準備工作也不足，比如，進場后的材料堆放不合理；三通一平的處理不到位；項目經理對設備的投放和分配不合理等，無端造成了資源浪費。此外，做好成本核算工作的同時，卻對成本的分析與管理重視不足，對成本超支/結余原因把握不充分等。而這些，無一不是因為管理者等人員對成本管控重視不足所導致。
（二）成本核算不及時，信息存在失真成分
目前，很多企業在投入房產項目建設的過程中，財務部門和項目部等相關部門無法準確且及時的掌握工程款項的結算情況和工程施工情況，間接導致房產項目存在收支不符、無法配比等現象時有發生。此外，目前很多虧損的房產項目存在長期掛賬的現象，或者有些房建項目結算周期過長。而且，很多企業在日常并不反映房建項目的盈虧，通常待到項目竣工結束方才予以反映，從而不利于企業對房建成本的管控。
（三）實際成本管理水平較混亂
當前相當一部分企業在房產項目的建設中，對資金的使用“前松后緊”、“大手大腳”，只是一味的圖快、圖數量，損失浪費現象較為嚴重。甚至很多企業的房建項目不但并未盈利，甚至存在巨額虧損的現象。這一現象與企業的實際成本管理水平較差、較混亂直接相關。此外，很多房建項目由于能夠完成企業的費用控制指標，就肆意擴大費用開支項目或隨意支出，并未將成本管控上升為企業整體目標，而簡單停留在單項房產項目的管控上，并不利于企業全面管控成本。
（四）成本管理缺乏統一性，責任落實不明確
具體的房建項目往往由項目經理進行具體負責，而項目經理往往將視角集中于保質、按期完成施工任務。在其整個管理過程中，最為關心的一點無非是資金是否到位及時；施工工人則更多地關注工資獎金數額多少、有無拖欠、是否能及時發放；技術人員則更多的關注施工難題是否能夠被及時有效的解決，工程質量是否能夠檢測過關。表現來看，雖然每個房建項目所涉及的各個人員都參與到了施工過程之中以及成本管理活動之中，但是成本管理缺乏統一性，并非人人都能清晰的了解自己在成本管控中的作用，也并非人人都能清晰的知曉如何對成本管理施加影響。而一旦成本管控出現問題，責任將難以落實。
四、如何加強房建項目成本管控
（一）注意房建項目施工前的組織設計工作
房建項目施工前的組織設計工作不得忽視，準備工作做好了，成本管控才能有的放矢。項目施工組織設計是整個房建項目的施工藍圖，同時也是每一項成本開支的發生依據。倘若施工組織設計周密完善，那么勢必會對房建項目的成本控制起到舉足輕重的作用。不僅如此，其還能直接影響著工程的質量和進度。因此，企業若想控制好房建項目的成本，施工組織設計不容忽視。在編制具體的組織設計方案時，要依據成本效益原則，根據房建項目的實際情況，以確保工程質量為前提，實事求是，合理安排各項投入。在設計中，還要盡量減少材料和人工的耗費，盡量減少工期，密考慮工程的經濟和社會效益。
（二）做好房建項目施工過程中的成本控制工作
房建項目在施工過程中可能會遇到各種問題，極有可能會影響項目成本。因此，對房建項目施工階段的成本控制也至關重要。倘若房建項目在施工中確實需要“變更”，那么企業應組織技術人員對此進行嚴密的分析和論證，尤其是要驗證其合理性和必要性，通過驗證之后方能同意變動施工項目。同時，相關人員還應對變動中所產生的的費用進行嚴格控制，盡量減少因變動所產生的成本支出。此外，在具體的施工過程中，還可能會面臨一系列突發不可避免的因素，在這些因素的影響下，工程進度、工程量等可能都會發生相應變動。對此，技術人員需加強技術指導，對施工成本進行重新測算和分析，全面、真實的上報工程造價成本。
（三）要依據工程量清單報價做好成本預算工作
除了需要做好前期準備工作之外，企業在房建項目的開發建設中，還應依據工程量清單報價做好成本預算工作。企業可以根據工程量清單安排工程發包，不僅能有助于房建成本市場化，降低房建工程造價成本，而且還能增加市場競爭意識。倘若企業前期的施工組織設計方案較為完善，則可以選取“單方造價包干”的形式，以此將所需要的各類材料的數量、價格、供給廠家等予以統一，能夠有效防止壟斷行業的隨意漲價行為。此外，只要不影響工程質量和進度，工程承包方式實際是可以靈活選擇和調整的。比如，企業也可以選取“總包加專業分包制”。具體而言，企業可以將整個房建項目分為土建主體工程、門窗工程、供電工程、涂料工程、消防工程、外裝工程等，將各個工程以分包的形式對外承包，以降低施工后期可能出現的變化，以免影響工程進度。
（四）注重對于材料成本的控制
材料成本在房建工程施工總成本中的比重最大，一般會占到總成本的一半以上。工程造價成本的合理管控則依賴于施工方對于材料成本的精確計算。在計算材料成本過程中，施工方可以根據過去的物資用料經驗和施工圖紙的要求，利用計算機系統科學確定材料采購量。采購量過多會形成閑置材料，造成資源浪費；采購量過少則會影響施工進度，造成更大的損失。因此，材料采購量的精確計算關乎工程成本控制的成敗，采購前要做好對于采購地點、詢價、采購車程、材料質量等多方面的細致調查，在保證質量的前提下最大限度的減少材料的采購成本?？刂撇牧铣杀疽龊靡韵鹿ぷ鳎旱谝唬鶕┕みM度選擇好采購時點，對采購的材料精確計量、科學入庫，避免材料丟盜現象的發生，并最大限度的降低庫存耗費；第二，嚴格材料領用制度，采取實名制領用，注明領用去向；第三，定期盤點庫存材料；第四，對周轉材料嚴格控制，注明周轉次數和去向，保證材料使用效率；第五，定期分析預算與實際的材料耗損數量差異，找出原因，合理修訂預算案。
（五）在保證質量的前提下合理控制進度
工程工期的伸縮往往給施工的成本和管理帶來一定的負擔。一項工程項目的制定往往其資金使用方案是預先給定的，施工企業在實際操作過程中，應把時刻把工程質量放在第一位，嚴控工程操作規程，講究科學作業，全力杜絕安全事故的發生。對于房間工程來說，安全生產永遠放在第一位，始終將質量管理貫穿于整個工程項目流程之中，嚴控返工率，合理降低施工成本，在“安全”與“質量”的保證下合理縮短施工工期，減少成本投入。（作者單位：濟南市農業機械公司）
參考文獻
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