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篇1
企業進行信息化規劃必須以下幾點：首先，信息化規劃應能充分反映企業自身的發展戰略，體現企業未來的管理發展和業務發展。這樣才能有效保證企業全方位的發展方向。其次，信息化規劃應注重可擴展性，盡量適應信息化技術的快速發展，并能適應業務模式與管理模式不斷的變化。在科技進步一日千里的今天，信息化技術、企業業務與管理模式經常會發生變化，這些變化會將導致以前的信息化規劃不適應新的變化。因此在做信息化規劃時，需要分析企業的戰略與信息化支撐之間的影響度，合理評估有關環境改變將會給企業戰略帶來的偏差，在規劃時充分考慮余量，不盲目追求大而全，做到貼切務實。企業需要依據新的變化不斷調整信息化規劃。最后，信息化規劃要適應和滿足企業的規模發展節奏和需要。由于不同的企業規模效應在信息化規劃時有著不同的要求，因此在具體規劃時一定要從企業自身的情況出發，結合米錢的有關形勢，制定符合企業自身發展要求的信息化規劃。
信息化主要包含6大部分內容，相關定義如下：
1) 評估信息化現狀
企業信息化評估就是從企業自己身信息技術的戰略出發，詳細評估信息技術應用對企業經營和管理的作用。既要對目前已有信息化建設進行評價，包括檢查評估企業信息化的現狀，確定目前信息化建設所處的階段，并與企業的長遠戰略目標比較，找出實施信息化具體過程中所存在的差距，找出問題的根源。
2) 規劃信息化戰略
信息化戰略規劃是指，根據信息化現狀評估的結果，制定和調整企業信息化的策略，以適當的規模，合適的成本，做合適的信息化工作。第一步定義企業信息化的發展方向，明確企業信息化的目的。第二步是起草企業信息化指導策略，明確企業在實施和管理工作中要遵循的標準。
3) 規劃基礎設施
規劃基礎設施是指對企業信息化的基礎設施進行設計，包含硬件設施、軟件設備等。具體表現為約束條件及數據流量分析、拓撲結構設計、網絡安全方案、網絡建設方案等；硬件設備規劃包括路由器、服務器、集線器、交換機、計算機、打印機、手持設備等的配備等；基礎軟件規劃包括操作系統軟件、數據庫軟件等軟件的規劃。
4) 規劃數據
規劃數據是對企業自己的數據進行整理，從數據管理基礎層面、基礎應用系統層面和管理決策集成層面三個層面對這些信息進行匯總整合，建立自己得標準，同時確立數據存儲的具體方式。
5) 規劃信息系統
對信息系統的應用架構、技術架構、功能架構、選型、建設階段和投資預算等進行具體的列出，是信息化規劃的重要工作。
6）設計信息化組織
信息化組織是企業內部的信息化管理部門，信息化組織設計包括對其組成、職能、分工、考核、員工信息化的設計等。
根據以上所包含的六大內容，通常企業信息化規劃都需經歷4個階段：
階段一：管理診斷階段，管理診斷包括了IT現狀能力評估、企業戰略、IT戰略等。
階段二：信息化管理基礎提升階段，包括運營管理優化和IT管理標準化，即運營模式的優化、業務流程的優化、組織機構的調整，信息化編碼以及名詞規范等。
階段三：IT規劃階段，包括IT業務藍圖規劃、IT軟硬件平臺規劃、網絡架構規劃、IT信息集成點規劃等。
階段四：系統選型階段，包括系統方案選型及系統實施指導方案等。
按照上述邏輯思路歸納整理，企業信息化規劃通常按照以下12個步驟進行：
信息化現狀評估
現有系統與基礎設施評價
現有系統評價從應用系統和基礎設施兩方面展開，應用系統的評價包括功能應用的范圍，對管理和運營業務的支撐程度，應用系統之間的體系性；基礎設施包括主機系統、網絡、存儲、安全等內容，主要是從對應用系統運行有效支撐的角度判斷存在的問題和改進空間。
信息化關鍵成功要素分析
五個要素成為決定信息化建設的成敗：領導、戰略、組織、機制、資金。
信息化需求分析
企業戰略對信息化的需求
管理運營對信息化的需求
信息化的價值在于支持戰略實現、支撐企業管理、促進流程優化，因此信息化的需求來自于戰略、管理和流程三個方面，戰略和管理模式對信息化的要求，決定了信息化建設的方向、階段和應用系統總體架構及部署方式，滿足IT戰略規劃的需要，而對于IT應用規劃，則需要對核心流程進行詳細梳理，結合流程優化方案，歸集應用系統的細致需求，從而提出解決方案 。
企業業務流程梳理
現有業務流程分析
管理診斷與流程優化建議
流程分析關注整體效率，流程分析和改善側重部門之間的協作，崗位之間的動作銜接。流程優化將采用清除/簡化/集成/自動化等方式來促進效率改善。
應用系統詳細需求
應用系統的需求分析
信息化發展戰略
信息化使命與價值定位
明確戰略定位，需要識別信息化與企業戰略的關系，信息化與核心競爭力的關系，信息化與管理提升的關系，以及信息化的價值落實在什么地方。
信息化建設目標
信息化建設策略與階段
信息化系統規劃
應用系統規劃
基礎設施規劃
網絡/主機/安全/存儲等
根據信息化目標與需求，結合當前信息系統發展趨勢，對信息系統應用架構進行初步設計，形成信息化全景圖——信息化應用業務藍圖。在業務藍圖規劃基礎上、依據企業管理問題的迫切性，目前管理基礎與IT能力基礎上的建設復雜程度，來確定軟件系統需求優先級狀態；再根據優先級，初步制定的信息化行動計劃、信息化規劃實施的路線圖；在實施路線圖的基礎上，進行 軟硬件平臺、網絡平臺的規劃。
信息化治理模式
信息化治理模式選擇
確認與企業管理模式以及系統架構相適應的治理模式，例如在“集中資源、分散控制”，“集中資源、集中控制”、“ 分散資源、分散控制”、“分散資源、集中控制”等4種選取適合企業的治理模式。
信息化組織設計
關鍵管理運營流程設計
信息化實施計劃
信息化項目推進計劃
項目范圍/進度/資源要求
實施風險管理建議
信息化投資估算
信息化投資估算
信息化收益分析
應用系統解決方案
總體解決方案
各應用系統解決方案
應用系統選型比較
系統功能架構與核心需求
主流軟件產品比較
依據信息化規劃的內容、形成選型的目標、范圍、應用重點與標準、在此基礎上制定選型方法。
應用系統執行計劃
項目執行計劃
投資詳細估算
在系統選型階段完成后，開始制定實施指導方案。具體指導管理提升與規劃內容，組織、流程、規范成果在信息系統實施過程中的應用。給出全面的系統實施指導方案。
參考文獻：
《信息化規劃方法論》 肖建國
《信息化與信息管理實踐之道》 雷萬云清華大學出版社 2012年4月
篇2
當下，企業用戶對信息系統的需求日益迫切，通過信息化手段輔助企業進行運營管理、數據應用及決策分析，能夠全面提高企業的生產運營效率，降低管理成本和運營風險，進而提升市場競爭力。因此，選擇適用于企業信息化系統的研發方式，對于快速推進企業信息化建設有著至關重要的作用。傳統的瀑布式研發方式，將軟件生命周期劃分為制定計劃、需求分析、軟件設計、程序編寫、軟件測試和運行維護6個基本活動[1]，并且規定了它們自上而下、相互銜接的固定次序，且相鄰階段都以文檔作為銜接的標志物，因此，瀑布式研發方式能夠清晰有序地推進系統建設，但是周期冗長、拒絕變化、效率較低，一旦某個環節卡住，整個計劃都會延期，同時也無法應對突發狀況，導致最終成果與業務方需求偏離的風險較大。敏捷模式以用戶的需求進化為核心，采用迭代、循序漸進的方法進行研發[2]，通過不斷交付用戶可使用和驗證的最小可行性產品，獲取反饋后再迭代改進，能夠應對研發過程中的不可預測性，關注用戶的反饋，快速響應用戶的變化，最終打磨出真正符合需求的系統產品。因此，面向企業信息化系統需求的多樣性、邏輯的復雜性，為減少開發過程中的不確定性，基于企業信息化建設的實踐，提出了一種基于敏捷模式的企業信息化系統管理流程與研發方法，用以提升系統交付和迭代速度，優化產品質量，從而幫助企業實現商業目的。
2敏捷企業信息化系統研發管理特點
2.1持續迭代
對于敏捷企業信息化系統研發管理，在企業信息化系統構建之初，首要步驟是將研發任務和可交付成果切分成多個迭代，各個迭代需要在較短的周期內完成，一般是1周至4周，同時各個迭代的成果都具備可、可集成和可運行使用的特征[3]。通過將每個迭代的成果交付至業務方，業務方基于產品的試用和反饋，盡早參與到產品設計和研發過程中。經過多個迭代的持續改進，最終完成整個系統的交付。
2.2擁抱變化
在敏捷企業信息化系統的全生命周期，都需要將業務方放在首要位置，以持續不斷并盡早交付有價值的成果為原則，在每次迭代后收集業務方的反饋意見和當下最新的需求，以此為基礎進行下一個迭代的改進。通過短時間內所完成的“成果交付、意見反饋、調整改善”這一系列的步驟，做到響應變化、擁抱變化，使交付成果更加符合業務方頻繁變動的需求。
2.3激發潛能
敏捷企業信息化系統的研發管理團隊，包含產品負責人、敏捷教練、設計人員、開發人員、測試人員的角色，團隊在多個迭代之間以柔性組織的形式進行管理，使團隊人力資源得以高效利用。同時，團隊成員舉行每日站會，以面對面的形式對當前研發進展進行匯報和交流，有效提高溝通效率，同時有利于團隊成員對彼此進度的了解，并在必要時提供資源支持，充分提升團隊效能。在各個迭代中，敏捷教練可以由團隊成員兼任，在能力得到鍛煉的同時，也能促使團隊成員全面理解敏捷模式，進而推進產品快速上線，給予團隊信心，激發團隊更多潛能。
3敏捷企業信息化系統研發管理流程
企業信息化系統具有業務需求復雜且項目周期長的特點，因此提出了一種基于敏捷模式且適用于企業信息化系統的迭代與并行研發管理流程，有助于把產品開發過程的各種不確定性和風險進行降低，提高開發效率，實現盡早交付。將產品設計、產品開發、產品測試、產品4個階段的工作內容組成一個迭代周期，把原來整個開發流程中周期較長的階段分解到若干個相對較短的迭代周期，根據系統整體目標來規劃功能模塊和優先級，迭代時將根據優先級進行開發。每一次的迭代包含一系列的開發任務，在各迭代結束后，將成果交付至業務方來進行試用及驗證，及時獲得業務方反饋，并將反饋作為下一次迭代設計和開發的輸入，多次重復，進而逐步完善整個系統。在單個迭代內或者多個迭代之間，均可采用并行研發流程，用以并行推進業務團隊、設計團隊、開發團隊、測試團隊相關的工作。通過組織各團隊的負責人，共同對各個工作任務進行分析，規劃安排可并行推進的工作，在不降低產品質量的情況下，盡可能使各個工作任務并行同步進行，從而充分提高人員的使用率，降低人員的等待率，有效提高產品的研發效率，降低產品研發進度延遲的風險。
4敏捷企業信息化系統過程管理方法
為實現研發過程的可管可控，充分發揮研發效能，結合企業信息化系統的特點，提出了適用于企業信息化系統的敏捷研發管理方法，包括需求分析方法、產品設計方法、開發實施方法以及產品方法，貫穿了企業信息化系統的全生命周期。經過實踐表明，該方法有助于推進企業信息化系統的快速開發、降本增效以及質量提升，更好地滿足業務方的核心訴求，使系統在企業內部得以廣泛應用，發揮更大的價值。
4.1敏捷業務需求分析方法
4.1.1業務方需求調研首先，選擇調研對象。對于企業信息化系統而言，同一類業務方具有相似的組織目標和業務邏輯，因此，為了提升調研的敏捷性，無需對全部業務方進行調研，可選擇5～8位代表性用戶作為調研對象，這類用戶作為系統的使用頻率最高的業務方，同時也是該業務領域的專家用戶，通過多次、深入的訪談，即可獲得關于系統的核心訴求和痛點需求。其次，確認業務相關的干系人。根據調研對象在組織結構中所處的節點和作用，繪制相應的組織關系圖譜，用以呈現業務方組織內部以及業務方與系統之間的完整關系，梳理出企業信息化系統中所涉及的業務方角色。最后，確認各角色的工作目標。根據組織關系圖譜，梳理業務流程圖譜,用以表示組織內部的業務運作方式、各角色之間的業務聯系以及各個角色的業務目標，為企業信息化系統的業務流程、角色權限以及系統功能設計提供必要的輸入。4.1.2復雜需求拆解分析企業信息化系統的需求具有業務流程長、覆蓋場景多的特點，因此需要化繁為簡，將復雜的需求拆解成多個簡單的需求，通過不斷深入細致分析，理解業務方真正的訴求和痛點。同時，對需求優先級進行排序，進行層層遞進式的分步實施，通過多次迭代交付業務方，獲得及時的反饋，降低風險。4.1.3全員參與需求分析由產品負責人牽頭，帶領敏捷團隊全員參與需求分析，有助于團隊保持對需求理解的一致性，有效規避開發過程中的由于需求理解不一致帶來的風險。同時，全員從需求分析環節即加入產品的討論中，能夠幫團隊統一目標，提升團隊成員的參與感和責任感，激發團隊潛能。此外，能夠鍛煉團隊成員特別是研發、測試人員的需求分析能力，提升團隊綜合素質。4.1.4貫穿全生命周期的持續分析企業信息化系統全生命周期均以滿足業務方的需求為目標，因此，需求分析應貫穿系統的全生命周期。基于敏捷模式，每個迭代完成后，都會進行反饋收集，作為后續迭代的輸入。敏捷信息系統通過多次迭代和持續集成，獲得逐步細化和深入的需求，不斷完善和增強系統功能。
4.2敏捷產品設計方法
4.2.1產品原型設計產品原型設計是企業信息化系統產品設計的必要流程，通常在需求分析之后建立，用以呈現系統的設計理念、系統功能架構以及產品框架，是整個系統的雛形，也是開發實施的輸入。基于敏捷模式的信息系統產品原型設計包括基礎原型設計、交互設計以及視覺設計3個步驟。首先，由產品經理進行基礎原型設計。基礎原型是輔助產品經理梳理系統結構以及功能流程的重要工具。首先梳理出全部產品功能，然后提取出必備的核心功能，將核心功能的子功能模塊進行歸類分析，確定需要獨立展示的頁面，之后確定各頁面內的元素和交互操作，最后輸出原型草圖。其次，由交互設計師進行交互原型設計。交互設計師根據功能需求和原型草圖，對單個頁面進行拆解、重組，綜合考慮邏輯性與視覺感來確定頁面結構及分塊，梳理業務功能的交互層次，提升產品的可用性以及用戶體驗，最后輸出交互原型。最后，由視覺設計師完成界面視覺設計。視覺設計師在交互原型的基礎上，根據使用用戶、使用環境、使用方式來確定符合用戶的視覺效果，同時要遵循一致性、準確性、可讀性原則，將產品的視覺形象傳達至用戶，完成視覺層面上的產品設計最后輸出界面設計稿。4.2.2標準化設計采用標準化的設計，在設計過程中融入組件化和規范化的設計理念，既有助于設計層面和技術層面的雙重復用，也有助于保證產品一致性。將通用的組件形成標準化的組件庫，在設計和開發時均支持從組件庫中進行調用，避免實施過程中的重復勞動，縮短設計和開發時間，進而實現企業信息化系統的敏捷研發。同時，標準化的組件庫也將沉淀為公司的設計資產，從而為企業貢獻更多的價值。
4.3敏捷開發實施方法
在企業信息化系統敏捷開發過程中，引入開源分布式版本控制系統Git，采用特征開發、主干集成、分支的策略，使研發過程更具敏捷性，保障各個迭代開發的高效性以及代碼成果部署的靈活性。首先，在開發時采用特征開發的策略，對每一項功能創建相應的敏捷特征分支，開發人員可以集中到自己的特征分支進行開發，即使基于相同的代碼庫，也能保證各個特征分支的獨立性，多分支之間可以并行開發，同時，未完成的特征分支也不會影響到主干分支，避免由于存在過多依賴關系而延遲開發進程。其次，敏捷特征分支需要以較短周期盡快集成至主干分支，完成主干集成，及時將各分支的變更知會其他開發人員，避免出現沖突。同時，能夠盡快推進該分支的成果在未來的版本中發揮作用，快速獲得反饋，減少需求積壓。最后，通過新建分支的形式完成，保證每次版本的可追溯性，只需要少量開發人員對的版本進行缺陷回歸和進一步優化，并持續，有效避免主干分支集成的干擾。同時，主干分支不會受到分支的影響，可以投入大部分的開發人員進行到下一次迭代的開發中，使人力資源得以高效利用。
4.4敏捷產品方法
4.4.1快速交付，重視反饋在敏捷企業信息化系統研發管理中，通過敏捷模式實現迭代成果的快速交付，一方面能夠增強團隊成員的信心，另一方面能夠獲得新的需求或者優化建議。研發過程中每個迭代周期最長為一個月，每次迭代完成后，研發團隊獲得了可的成果并快速看到效果，使團隊的士氣得到鼓舞，成員的信心得以增強。同時，業務方獲得了可試用的產品，根據實際業務應用和系統的試用，能夠提出更多的反饋建議，作為后續迭代中最有價值的輸入，從而通過多個快速交付成果最終獲得完整的系統產品。4.4.2及時復盤，不斷修正在每一次迭代成果之后，整個團隊需要對本次迭代中的需求分析質量、產品設計質量、開發過程質量以及業務方使用質量等方面進行總結，梳理出相關的質量問題，對問題進行定位分析，并提出解決措施或方案，進而完成質量問題的閉環。在此過程中，團隊成員可以獲得寶貴的經驗，避免在后續工作中出現同樣的失誤。整個團隊通過復盤可以獲得成長，同時不斷提升產品的質量。
5結語
本文結合企業信息化建設實踐中的實際經驗，分析了敏捷企業信息化系統的特點，并提出了一種基于敏捷模式的企業信息化系統的管理流程與研發方法，包括一套融合了迭代與并行機制的研發管理流程以及貫穿全生命周期的需求分析方法、產品設計方法、開發實施方法以及產品方法。目前該方法已在企業信息化建設中得到了推廣和應用，實際成果表明，該方法能夠全面提升信息化系統的研發效率和質量，實現了企業降本增效的目標，為國內相同行業、同等規模企業的信息化建設提供一定的借鑒參考。
【參考文獻】
【1】王瓊.敏捷軟件開發過程研究及應用[J].城市建設理論研究（電子版）,2015(8):3962-3964.
篇3
一、建筑施工企業信息化建設現狀
我國建筑施工企業信息化建設的現狀具體包括兩個方面：其一，信息化建設的基礎管理意識不夠。雖然信息化建設在各行業都迅猛發展，尤其是大型綜合性企業、金融行業、計算機行業等，能夠更好的對企業管理進行技術層面的支持，有效的把握企業的管理實施內容，遇到問題可以及時發現并分配到合適解決的對象，從而促進預期管理目標的完成。但信息化建設在傳統建筑施工行業的發展卻并不如意，主要是拘泥于傳統的管理模式，對于新的信息化管理模式有一種骨子里的不安全感。其二，對信息化建設的應用不夠深入。通過技術層面對工作流程的支持，可以增強企業信息化管理的慣性發揮，在保證企業管理正常有效進行的同時，并進而優化企業的管理流程，更大程度的發揮出信息化管理的作用，促進建筑施工企業信息化管理應用的不斷深入。在傳統的建筑施工企業里，即使迫于外部環境的壓力開始了信息化建設，卻由于不夠深入理解的應用，以及員工對信息化管理模式的理解不夠，不但沒有發揮出應有的高效率，有時反而將程序變得更加繁瑣，對業務的開展有一定的桎梏。
二、業務流程管理的發展歷程
在業務流程管理上，建筑施工企業的信息化經歷了一定的發展階段，具體發展歷程如下：
(一)業務流程重組
這項業務是建筑施工企業信息化的基礎，以業務流程為改造對象，對現有的業務流程進行分拆、詮釋，再思考、再設計，利用先進的信息技術以及現代的管理手段，最大限度的實現技術上的功能集成和管理上的職能集成，以打破傳統的職能型組織結構，建立全新的過程型組織結構，從而實現企業經營在成本、質量、效率等方面的改善與突破。
(二)業務流程優化
業務流程優化需要明確改革思想，通過降低流程活動的非增值業務，優化流程活動的增值業務，對業務流程進行調整、修正，以達到改革目的，更好的促進業務流程的管理服務，在滿足客戶基本需求的前提下進行合理的資源分配，更好的建立增值業務，提升企業效益。
(三)業務流程管理
在具體的建筑施工企業信息化管理中，需要對各個管理模塊系統進行優化，穩定業務中心，保證各組織的基本管理，從而達到穩定組織的目的。從縱向角度來看，這種管理具有一定的信息導向性，而且影響了建筑施工企業信息的傳遞速度。通過對企業的業務流程評價，對建筑施工企業的信息化管理的具體實施，對基本組織機構進行合理設置，充分讓各個實施人員了解其組織設置、權責，將工作安排妥當，有效的跟上信息組織建設的步伐，從而避免業務流程管理的尷尬，達到大家工作方向的統一。
三、建筑施工企業信息化建設對流程管理的影響
信息化建設作為一種對企業全盤產生影響的管理模式，與傳統建筑施工企業碰撞，產生獨特的影響。我們從具體問題出發，進行合理的分析解釋，針對建筑施工企業進行信息化建設對其流程管理產生的影響分析如下。
(一)促進高效系統團隊的組建
對企業實施信息化管理首先需要一個高效的信息化建設與維護團隊，在團隊的組建過程中，一方面保證能滿足企業原有的基本管理需求，另一方面保證新的信息化建設能有序開展。根據管理的需求，做好團隊基本戰略定位和組織定位，通過技術手段來加強管理，在人力資源管理和分配上，可以進行相關的技術手段的維護，通過組織模型的建設來達到系統設計，完善信息技術管理，維護了成員之間的團隊建設。讓信息技術模型組建更加具有協調性，保證了成員之間的專項管理工作，做好各自相關決策權，通過團隊來形成優勢互補的疊加效應，更好的達到系統建設的效果。
(二)幫助明晰實施路徑
在對建筑施工企業進行信息化建設過程中，需要對原有企業各項管理流程進行系統的分析，認清企業現有的管理水平和企業的現有管理優勢，然后再定位要建設的信息化管理。首先進行相關的組織調研工作，針對原來的管理流程權限做出理性的分析，從企業管理實際情況和個性化理念出發，結合企業的戰略定位和企業文化，協調各組織之間關系，進行具體的流程管理權限分配。然后對建筑施工企業信息化建設的需求進行詳細的調研。把握好調研的范圍，對調研對象進行詳細的分析，細致到流程的每個環節，每個環節的處理對象，處理權限。幫助企業明確管理的實施路徑，實施對象，實施權責。從信息化角度加大管理力度，做好管理權責的分配。進而加大信息量，考慮得更加周到細致，充分發揮出信息化建設的優勢，用流程制度約束來代替原來的人工約束，即使面對人員的變動與業務的大幅增長也不用擔心管理缺失。
(三)不斷協同改革意識
建筑施工企業信息化建設需要明確改革意識，加強理念和執行兩大支柱的力量。通過對思想層面的解放，可以促進執行理念的發展，在原有的執行范圍內做好管理，將管理理念系統化之后，又能更好的促進下一步改革發展，兩者相輔相成，互相促進，共同建設更好的管理目標。
(四)做好切實的標準體系
建筑施工企業信息化建設的標準體系建設也是關鍵。傳統的建筑施工企業雖有自己既定的管理模式，由于涉及的內容相對廣泛，一般沒有穩定的制度約束，容易出現制度外的例外，對制度的執行不夠徹底。通過對信息化流程標準的落實，可以對管理的深入程度進行分類，然后進行有效的技術分配。根據企業管理現狀將管理系統進行前瞻性的分配，既完善了原有管理標準，又更好的推進了有層次化的信息化管理。在信息化管理的基礎上，讓制度得以有效執行，從而有效的推進信息化服務，促進信息化建設，更好的完善公司管理流程，提升公司效益。
四、結語
建筑施工企業信息化建設以管控為核心，加強企業的流程管理，更好落實企業制度，明確業務實施路徑，落實相關人員權責，旨在降低企業整體成本，提升企業效益，保持企業在市場的競爭力。
參考文獻：
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篇4
（三）存貨管理動態化、實時化 手工核算方式下，存貨會計設置庫存商品等明細賬，逐筆登記存貨入庫、出庫的數量、單價和金額，按照會計期間結出賬面數。而信息化環境下，企業的信息管理系統中專設有商品管理模塊，設有商品檔案、商品購進、商品出庫等數據庫，隨著業務的開展，相關信息通過數據庫之間的聯動，隨時更新庫存商品的數據。在這種情況下，存貨會計不必重復設置庫存商品明細賬，但仍需要從金額上對存貨進行獨立核算，因為存貨的會計核算要遵循會計準則的規定，比如存貨發出有先進先出法、加權平均法及個別認定法，而在企業信息管理系統中，軟件工程師更多地是著眼于實時數據的更新而無暇顧及會計準則的規定。
二、信息化環境下存貨會計業務流程再造原則
（一）明確崗位職責，加強存貨管理的基礎性工作 隨著信息化的推進，企業管理層迫切需要隨時獲取單品存貨的信息，以便為決策提供依據。但并不是引進信息管理系統就能自動完成管理上的“升級”，需要對存貨管理過程進行分析，采取措施消除非增值作業，優化業務處理流程，這樣才能發揮信息系統應有的作用，否則極容易陷入“信息孤島”的窘境。就存貨會計業務流程而言，需要明確財務、采購、庫管等相關部門職責，做到職責對等，單據傳遞要“雁過留聲”，即保留相關責任人手寫簽字的做法，同時，財務數據與其他部門的業務數據能相互印證。
（二）加強業務執行過程中的復核制度 在信息化環境下，由于存貨會計的許多財務數據不再按原來的核算系統自動獲取，取而代之為各種網絡終端數據所替代，審批、經辦等業務的執行在信息管理系統中自動完成。另外，由于網絡本身的關聯性，一旦某個終端數據出現錯誤，與之聯系的數據全部出錯，系統性風險較大。因此，要加強業務執行過程中的復核制度，保留手工核算方式下責任人手寫簽字的好做法，做到業務與責任人的可追溯性。具體分三個層次：一是人機復核。即信息管理系統生成的電子數據與業務本身產生的紙質數據能相互印證。二是人人復核。即財務、采購、庫房、銷售等部門產生的數據能相互印證，相關人員在單據上簽字已示負責。三是信息管理系統的財務模塊與存貨會計定期復核。這兩個系統中都有反映存貨管理的數據，防止系統出現數據缺失、重復或破壞。
（三）加強業務執行過程中的監控，保證執行效果 企業經營管理中常常遇到的事情是：原來計劃的業務流程看上去非常完美，但真正落實到每一道工序、每一個基礎崗位時卻會出現這樣那樣的問題，以至執行效果很難如愿。因此，要抽調專人加強監控，及時發現、解決問題，保證業務執行達到預期目的。具體到存貨管理中，理想的存貨會計核算到底應達到什么標準呢？經過企業實踐，可以從三個方面衡量：一是入庫環節。標準狀態是：供應商的供貨準確無誤地記錄到信息管理系統中，生產的電子單據與外部獲取的憑證核對一致，存貨會計及時記錄到存貨賬簿中，期末，財務部門與供應商對賬時，會計賬簿中的購進存貨=信息管理系統中的商品購進=供貨商應收款。在業務的監控上，亦可以按照上面三個指標檢查業務執行效果。二是出庫環節。標準狀態是：銷售或其他領用發出商品數量=信息管理系統中出庫數量=會計賬簿中出庫數。在業務的監控上，根據三個不同來源的出庫數進行比對，檢查業務執行是否遵循企業相關規定。三是儲存環節，標準狀態是：信息管理系統中存貨數量=實地盤點數量=會計賬簿中的賬面數。在業務監控中，檢查賬實是否相符最有效的辦法是實地盤點，因此，定期開展存貨實地盤點是非常必要的。
三、信息化環境下存貨會計業務流程再造案例
篇5
圖1是實現信息化以后商業企業的資金流程示意圖，從中我們可以看出企業信息化對其資金流程再造的影響。
信息化對貨幣資金控制的影響
貨幣資金在企業中流動性最強。貨幣資金留存不足，將可能影響企業正常的交易活動，失去可能的投資機會，以致發生財務風險；留存過多，則影響企業的擴張，可能導致經濟損失。在傳統的資金管理模式下，我國有相當多的企業不能對貨幣資金管理施加有效的管理。貨幣資金數額多少、使用效果怎樣，靠的是財務人員的記錄和制度的約束，企業高層管理當局只能通過閱讀每月的資產負債表來掌握企業月末貨幣資金的結余情況，而對企業日常的貨幣收支缺乏及時而有效的控制，致使貨幣資金使用效率低下。
從圖1中我們可以看到，通過信息化管理，財務部門不再僅僅是按月通過報表提供給管理者貨幣資金的結余數額，而是每筆貨幣收支，都要在業務發生的當時由財務部門及時將數據輸入企的文件中心，并由文件中心迅速傳達給管理當局。資金的使用在網絡上向企業決策層公開，堵塞了資金使用中的漏洞。企業管理當局不僅可以掌握貨幣資金收支的實際執行情況，及時發現有關收支在執行中存在的問題，而且能夠在網上隨時了解當日貨幣資金的結余情況。一個活生生的現金日記帳和銀行存款日記帳展現在決策者面前，為管理者把握商機，進行科學決策提供了便利，從而實現了資金流與信息流的集成管理，達到了以信息流優化資金流的目的。
信息化對儲備資金控制的影響
出于保證經營的需要及價格等多因素的考慮，企業不可避免地要儲備各種商品。商品儲備不足，會影響企業正常的銷售；儲備過多的商品不僅要占用較多的資金，從而影響到資金的流轉，而且會增加倉儲費、維護費，甚至會因資金流轉緩慢，從而增加貸款利息支出，導致利潤的下降。因此，對儲備資金的控制應著力于商品的采購價格和數量兩個因素。
在市場經濟條件下，由于商業企業采購商品的價格經常是變動的，沒有實現信息化，企業管理當局難以及時掌握商品的市場行情和庫存結存情況，商品的采購價格高低、采購數量的多少在一定程度上受采購員的行為所左右。各經銷網點在銷售過程中，由于與其他經銷網點或與企業總部之間缺乏及時而有效的信息溝通，常常會出現一個銷售網點貨物供不應求，而其他網點或企業總部積壓貨物的現象。實現信息化以后，管理當局經過市場調查、因特網查詢和采購數據積累而成的商品價格數據庫為采購定價提供了依據，企業對各種商品科學的制定出最高限價，以便控制商品的采購成本；在科學可行的獎懲制度配合下，采購人員在采購時會自覺的貨比三家，動態優化采購渠道，進行比質比價以后再確定采購單位，從而優化了商品的采購價格，加強了商品供應過程的管理。
在計算機系統的支持下，企業可以自動生成各種商品的最高儲備量和最低儲備量，在此基礎上制定科學的采購方案。企業的各經銷網點每天都可以通過因特網將當天的銷售情況輸入到企業數據庫，由數據處理中心將信息傳達給管理當局，從而消除了銷售過程的暗箱操作和個人行為，實現了以信息流優化物流和資金流的優良管理模式，使銷售過程全透明，企業經理層可以隨時了解市場動態。在千里之外調度各銷售網點的庫存產品，不僅減少了庫存積壓，降低了倉儲費用，而且加速了資金流轉。
應用計算機軟件對商品的領出時間、單位、數量進行計算機統計，實現各種商品的動態點庫，使物資庫庫存數據在網上向全企業（包括各連鎖商店）公開，各單位可以在網上對各種商品進出庫及結存數量進行查詢，既避免了各使用資金單位因盲目提報計劃而形成重復采購，造成商品的積壓；又防止了因商品短缺或因采購過于頻繁而影響銷售或增大采購費用的現象發生，實現了以信息流優化物流和資金流的管理目的。
信息化對結算資金控制的影響
為了拓寬市場、增加企業盈利，尤其是在銀根抽緊、市場疲軟、資金匱乏的情況下，企業往往要采取賒銷的手段來擴大銷售規模。賒銷帶來了應收帳款等債權資金的膨脹。這部分資金如不能及時收回，輕者影響企業的資金流轉，嚴重者會導致壞帳的發生。因此，加強對客戶信用情況的了解極為重要。
由于管理手段的落后，相當多的企業因收集有關客戶信息的成本較高，缺乏對客戶信用標準的評定。有些企業盡管進行了客戶信用等級評定，其評定過程和結果也常常過于主觀，難以實現信息流優化資金流程的管理目的。企業實現信息化以后，借助計算機系統，可以自動建立有關客戶的信息檔案，收集和整理客戶應付金額、應付時間、已付金額、支付時間、拖欠金額，以及與客戶的交易背景等方面的信息，并進行帳齡分析，進行跟蹤管理，對債權資金進行連續監控和催收。通過網絡系統，管理當局可以對大額賒銷業務進行審批，看到的不再是資產負債表上的靜態數據，而是各項債權資金占用的詳細動態記錄。便于以信息流優化企業的資金流程，從而提高了管理者的理財能力和科學決策能力。
信息化對資金的預算管理
由于管理手段的落后，我國許多企業的預算工作還停滯在年度預算。在市場經濟條件下，許多不確定因素的存在，使企業的年度預算在年度后期難以起到約束作用。實現信息化以后，企業可以建立以旬計劃為主的資金預算管理系統。企業的銷售部在每旬前幾日通過全國銷售信息網絡集合旬回款計劃，匯總后上報文件管理中心，進入資金數據總庫；使用資金單位在旬末的幾日前，將需求資金計劃按類別填報計劃錄入資金數據庫，經管理當局審批以后，由網上到執行部門，按批準計劃分配資金；經批準的各類資金計劃，各個資金控制和執行部門在發放和報銷時可在網上實現按類別、單位、期間等自動進行查詢，杜絕了資金實際使用與計劃的偏差。通過旬資金預算管理系統，管理者可以按旬預算企業的現金流量，從而加強了資金流程的預算控制。
需要指出的是，企業信息化不是簡單地用計算機來代替手工勞動，也不是將傳統的管理方式硬搬到計算機網絡中，而是借助現代信息技術，引進現代管理理念，對計劃經濟時期形成的、不適應市場經濟客觀要求的落后經營方式、僵化的組織結構、低效的管理流程等，進行全面而深刻的變革。如果傳統的管理體制不改革，落后的機制不轉變，即使是采用了計算機，上了互聯網，信息化的優勢也難以發揮，企業的管理水平也難以提高。以信息化優化企業資金流程是一個需要逐步推進和不斷完善的過程，不可能一蹴而就。就多數企業的情況來看，在起步階段不一定要馬上建立一個無所不包的完整系統，一般會呈現出一種螺旋式的發展趨勢，依次向較高階段轉化。企業的情況千差萬別，一定要根據企業自身的特點，找準優化資金流程控制的切入點，抓住關鍵環節，實施重點突破。在以信息流優化資金流問題上，一定要抓好數據管理，如果基礎數據不準確、不及時，即使都以一定的數據庫格式錄入到計算機里，輸入計算機系統的也是錯誤的信息、過失的信息，企業信息化就成了無源之水、無本之木，從而失去了存在的價值。
參考資料：
1.蔣黔貴.斯達信息化與管理創新.中國經濟出版社2002、4
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信息化是以現代通信、網絡、數據庫技術為基礎，對所研究對象各要素匯總至數據庫，供特定人群生活、工作、學習、輔助決策等和人類息息相關的各種行為相結合的一種技術，使用該技術后，可以極大的提高各種行為的效率，為推動人類社會進步提供極大的技術支持。可以說在現代企業信息化已經無處不在，并且已經與企業的日常經營管理充分融入到了一起，企業的各項資金流、信息流、物流等都要借助信息化工具實現流動和傳動。
2.流程
流程管理大師邁克爾·哈默(MichaelHammer)與詹姆斯·錢皮(JamesA.Champy)對業務流程(BusinessProcess)的經典定義是：我們定義某一組活動為一個業務流程，這組活動有一個或多個輸入，輸出一個或多個結果，這些結果對客戶來說是一種增值。簡言之，業務流程是企業中一系列創造價值的活動的組合。從業務流程的定義來看，它是與企業的業務結合起來的，某一項業務的一組活動組成了一個業務流程。業務流程在運轉過程中，將輸入轉化為輸出，而轉化的依據是為滿足客戶的需求。現代社會，企業組織異常龐大，幾千人、幾萬人的企業遍布我國大江南北；此外，傳統以職能方式對企業組織進行劃分，使得企業內部存在著諸多的職能部門，如營銷、計劃、生產、采購、物流、研發、財務等部門，這些職能部門的存在也將企業整體的業務流程割裂開來。因此，如何從業務流程的角度來實現企業的經營管理，就需要借助信息化工具。
二、信息化與流程的關系
為了更好的理解流程概念、信息化概念，以及信息化與流程之間的聯系，我們就需要研究信息化與流程之間的關系。
1.信息化是實現流程管理的工具
目前，無論在理論界還是在企業界，流程管理已經變得越來越熱門，理論界對流程管理進行了大量的研究，從BPR（業務流程變革）到BPI（業務流程優化）都飽含了很多國內外學者的研究成果。而在企業界，以我國企業為例，目前企業管理者已經越來越重視流程管理，很多企業管理者已經看到了傳統的職能式管理中所存在的問題，因此紛紛希望通過流程管理理念和方法的貫徹，打破傳統的職能式管理的界限，解決部門之間的相互扯皮的問題，提升業務流程的運作效率。流程管理的方法無疑對企業是有用的，但是在實踐中所發揮出來的效果往往有限，企業在開展了大量的流程梳理和優化工作以后，雖然形成了一系列的諸如流程、制度手冊之類的成果，但是這些流程梳理和優化的成果得不到固化，紙質層面的成果往往在企業內部又得不到有效的貫徹執行，很可能使得這些成果付諸東流，成為一堆廢紙。并且還可能造成企業的業務流程規定與實際的業務運作流程存在兩張皮的現象，正所謂得不償失。而為了解決此類問題，企業在開展流程梳理和優化工作時，就需要充分與信息化工作結合起來，將流程梳理和優化的成果固話到信息化平臺當中，通過固化的流程減少員工犯錯的機會，促進員工必須按照規劃化的流程來進行操作。此外，信息化工具還能幫助企業收集流程運行過程中的各項數據，幫助企業管理者對流程進行分析，尤其是通過對流程運作過程中的相關績效數據的分析，找到與目標績效數據之間的差距，從而尋找流程優化的機會，為企業的流程優化工作指明了方向，促進企業流程優化工作的開展。
2.流程管理是發揮信息化工具用途的基礎
在現代企業管理中，信息化系統已經不再僅僅是簡單的信息化工具，先進的信息化系統將其充分與管理思想與方法結合起來，不僅是企業信息化工具，同時也是提升企業管理水平的工具。這就要求企業在使用信息系統前，必須首先對自身的管理水平以及業務流程進行系統的調研，了解在企業管理中所存在的問題，并且希望通過信息系統改善哪些問題。此外，從流程角度來看，每個企業都有其自身的業務流程，并且基本上每個企業都是不同的；而信息系統本身在設計時也嵌入了一套標準的業務流程，企業在使用信息系統之前，他們自身實際的業務流程必然與信息系統的標準業務流程是不一致的，這就需要企業在使用信息系統前對自身的業務流程進行梳理，并且與信息系統的業務流程進行對比。此時，若需要采納信息系統的業務流程，則需要對企業的流程進行優化；若企業堅持使用自己原來的流程，則需要考慮對信息系統進行二次開發，以促進企業能夠更好的使用信息系統。從我國企業信息系統的使用實踐來看，失敗的案例往往都是企業沒有認識到自身的管理問題所在，并且認識到自身對于信息系統的真正需求，并且建立在對業務流程進行梳理和優化的基礎上再使用信息系統。因此，為了促進企業更好的使用信息系統，發揮出信息系統更大的價值，企業就需要通過流程梳理和優化等工具，建立與信息系統相匹配的規范化的業務流程。
三、如何正確應用信息化與流程之間的關系
通過以上對于流程與信息化的關系的分析，可以說在現代企業管理實踐中，信息化與流程已經密不可分。而對于企業管理者來說，他們也只有充分認識到流程與信息化之間的關系，并且利用二者之間的緊密關系提升企業的管理水平。
1.在選擇和實施信息系統前對流程進行系統的調研
信息化系統已經成為了企業日常運作過程中的重要工具，而對于企業來說信息化的投入往往較大，十幾萬、幾百萬、甚至上千萬，而對于如此局的投入如何才能保證其給企業帶來的受益了。這就需要企業在選擇和實施信息系統的過程中，為了提升今后信息系統的使用效果，在流程梳理和優化的基礎在開展信息系統的選擇和實施，首先選擇適合業務業務發展模式的信息系統；其次則是促進自身業務流程與信息系統流程之間的融合，更好的發揮信息系統的價值。
2.將流程梳理和優化的成果利用信息系統進行固化
企業在開展流程梳理和優化后，一定要將流程梳理和優化的成果在信息系統中進行固化。很多企業的實踐都表明，不能用信息系統進行固化的流程梳理和優化成果往往會被束之高閣，從而無法發揮其應有的價值。只有固化在信息系統中的流程，才能在日常工作中，促進員工規范化的使用這些流程，并且通過日常使用發現這些流程所存在的問題，從而有助于對流程進行優化。企業流程梳理和優化的成果固化，要借助OA、ERP、BPM等工作，通過信息化工具讓員工看到流程梳理和優化的成果，并且只有能夠真正固化在OA、ERP、BPM等系統中，才能體現出流程梳理和優化的價值所在。
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一、企業流程重組與信息化
流程即為了完成某一目標或任務而實施的一系列跨越時空的邏輯相關的活動，業務流程即一組共同為顧客創造價值且又相互關聯的活動。業務流程重組即通常意義上的企業流程重組，其簡稱為BPR，指的是對企業現有業務流程加以根本性再思考，以將其徹底改變并設計出新的業務流程，最終使企業在業績上取得顯著提高。
企業信息化即通過對信息技術的應用，開發和使用企業信息資源，以提高企業管理水平、經營水平、開發能力的過程。就發展程度而言，它包括三個層面，一則以計算機技術實現對企業產品生產制造過程的自動控制;二則以計算機系統實現企業內部管理系統化;三則借助于互聯網開展電子商務。企業信息化目的在于提高企業經濟效益和市場競爭力，其要求企業以企業流程重組為基礎，在一定廣度和深度上利用計算機技術、網絡技術、數據庫技術等信息技術，實現對企業生產經營活動中所有信息的控制和集成化管理，使企業內部外信息達到共享和有效利用。
由定義即可得出，企業成功實施流程重組須從軟硬兩種因素入手，一則革新企業組織結構框架、管理體系、業務流程等硬性條件，二則改變企業組織文化、領導行為、溝通方式等軟性因素。但實現這兩方面的變革，很大程度上取決于企業對信息技術的恰當運用，也就是說，正確高效的流程是發揮信息技術效用的有效途徑，企業流程重組是信息技術得以應用的前提和基礎，信息技術則是企業實施業務流程重構的有力手段，企業信息化將大幅度改善業務流程績效。
二、施工企業流程重組
1. 施工企業業務流程存在的問題
據職能分類，施工企業業務部門包括工程部、物資部、經營部、財務部、施工隊等，在企業正常運轉過程中，各個部門在項目經理統一領導下各司其職。但實際的經營狀況卻是，施工企業現有業務存在較多重復無效的業務流程，各部門對工作目標缺乏了解，各職能部門間多以一對一的方式溝通，工作狀況完全分離，不能實現整個系統的全局最優，特別是物資、經營、財務部門脫離生產實際，物資部不以工程生產實際消耗來訂單發料，經營部不嚴格計算工程量和控制施工用料，財務部不據實際情況發放工程款和貨款。
此外，由于現代建設項目大多規模龐大，項目牽涉的單位、人員、文件自然較多，信息量隨之增加且形式多樣，這使信息溝通在施工企業業務流程中占據重要地位。在工程項目實施過程中，施工項目前期策劃、設計、實施、運行等各階段均產生大量信息，且信息以報表、報告、信件、圖紙、規范、聯系函、技術文件、會議紀要等不同形式存在，業主、承包商、供應商、專業分包商、設計單位、政府主管部門等項目參與方對相關信息表現出不同范圍、側重點的需求，項目施工中的常見問題多數因信息交流不暢所致。
2. 施工企業流程重組的必要性
我國施工企業遭遇的發展瓶頸使施工企業進行流程重組顯得十分必要。除了上述施工企業自身存在的問題外，從資源角度講，我國施工企業任務資源普遍不足，不容樂觀的現狀導致施工行業一直處于高度競爭狀況;從競標角度講，不乏施工企業為求中標而不惜一再降低價格，試圖低價中標，造成企業不可控成本大大上升，受理了工程結果反而虧損。
在企業產品、成本、資源等均被削弱的困境下，要提高自身競爭力，施工企業不得不對現有業務流程進行徹底性改造，尤其在生產和運作管理方面，必須以顧客為導向，通過準時、靈活、高效、低耗地位顧客提供合格產品和服務，為企業獲取好的效益和持續性競爭能力。顯然，只有打破職能分割、減少管理層次、加強團隊組織和并行工作、完善信息系統建設，才能實現企業的現代管理模式，合理利用信息技術，促成以流程為中心、以顧客為導向、以市場為基礎的良性競爭格局，也才能為施工企業及整個行業帶來實質性變化。
3. 施工企業新型業務流程
施工組織設計是施工企業流程重組的核心環節，其關聯到施工方案、施工計劃、施工預算等項目的編制，并對工程項目進展狀況帶來直接影響。該環節主要由施工企業工程部門負責，因而工程部門管理系統化成為施工企業流程重組的重點內容。完善工程管理系統，必須增加數據庫服務器，對工程投標、工程管理、工
程質量、工程進度、工程成本、工程分包、工程安全等實施信息化管理，將相關部門數據庫中的數據集中控制，在實現數據共享的基礎上，減少數據冗余度、確保數據安全性和可靠性。
同時，施工企業還應利用ERP系統將企業內部所有部門系統化，除建立工程管理系統外，人事管理系統、財務管理系統、物資采購管理系統、物資倉儲管理系統、固定資產管理系統等也都要隨之構建，以此促進施工企業業務流程自動化和集成化，既優化配置資源，又實現了信息集成的現代企業管理思想和方法。施工企業經過如此流程重組后，以前一對一的溝通方式轉變為現在的多對多交流，各部門實時掌握整個項目動態，且相互協調工作、提高流程運作效率，物資部、財務部、經營部便可有的放矢地間接參與到工程項目進展中，這不僅增強了施工企業的信息化，也真正實踐了企業以顧客為中心的理念。
三、施工企業實現信息化的風險分析
1. 主要風險
企業流程重組本身就是信息化項目，它與企業運行方式、人員組織管理、組織協調合作、新技術的應用和融合等密切相關，依據信息化內容，企業在流程重組過程中不免遇到人力資源、時間進度、軟件技術等各方面風險。
(1)管理風險
流程重組首先屬于管理范疇，信息和管理技術的發展共同推動著企業信息化的變革，并為企業經營管理理念帶來質的飛躍。企業信息化如果不能先從管理入手，具體實踐中勢必出現以舊有管理模式引導信息化實施的局面，其結果只能是實現計算機的普及，而不能使企業產生本質的變革，但若對管理進行革新，其風險性也就必然存在。
(2)組織風險
企業流程重組是個復雜的信息化建設過程，其涉及范圍廣、部門多、要求知識綜合性強。進行信息化建設，既要囊括企業各個職能部門，又要把客戶、供應商、運輸商、分銷中心等涵蓋其中，建立一個內外互動的企業信息化系統。這一綜合性項目涉及到現場施工人員、職能部門專業人員、各個部門經理等，其組織難度大、細節多，組織風險也較復雜。
(3)技術風險
信息技術是企業流程重組的推動力。根據流程重組的總體規劃，設計企業信息化的硬件和網絡實施方案，選擇相應的信息化系統軟件、系統集成商和咨詢商。這要求企業充分考慮系統軟件種類和價格、軟件安全性評估、軟件兼容性、系統使用方便性等，每個環節都對技術提出較高要求，也都存在一定的技術風險，尤其是信息的安全性、唯一性、集成性和共享性，更是所有關鍵技術中的最難點。
(4)人員風險
施工企業實施流程重組和信息化建設，必須先建立一支屬于企業自身的信息化隊伍，這支隊伍須具備懂業務、懂管理、懂網絡技術的復合性人才，此類人才需要企業去培養并留得住。同時，系統軟件開發質量不穩定、通用性較差、維護和版本更新困難等一系列現實問題，也對企業提出巨大的人力、財力要求。企業要實現信息化建設，其必須付出一定的人員成本，并承擔相應的人員風險。
(5)時間風險
系統軟件開發需要較長的時間周期，信息化的實施更是一個長期不斷的過程，時間對企業及其經營者而言，是一個較大的考驗。軟件開發的過程影響著開發成本和信息化系統的實施，如果系統需要二次開發和維護，短則幾天，長則半個月、一個月，企業便須承受更大的時間成本和時間風險。
2. 風險規避
(1)慎重選擇軟件系統
目前，ERP是企業實施信息化的主要手段。ERP并非一個單純的軟件系統，根據企業的規模大小、業務活動、經營戰略、發展目標、管理文化、員工水平等，企業應恰當選取相應的國內或國外的ERP廠商，慎重考慮ERP軟件的功能、價格、升級以及售后服務等各種事項。
(2)妥善進行系統規劃
企業流程重組和信息化屬于復雜的系統工程，在開始之前，企業應做好完整的系統規劃。據實際情況，先進行可行性分析，確定階段性目標，然后結合企業本身承受能力及管理中存在的問題和主要矛盾，本著“總體規劃、分步實施、先易后難、持續優化”的原則，循序漸進地推進企業流程重組和信息化工作。
(3)變革企業組織結構
企業業務流程重組由規劃轉變為現實的過程中，管理信息系統起著重要的催化作用，只有將良好的企業管理與流程重組有效配合，才能為信息化建設掃除各種障礙。在對企業組織結構實施網絡化組織的重新設計時，應考慮到解決企業管理上的混亂狀態，特別要在人員變動、權力分配、部門調整等問題上有所作為。
(4)合理控制進度和質量
明確可行的階段性實施計劃是企業流程重組和信息化順利開展的基礎，而對每一階段計劃執行情況進行必要的檢查和監督，則是為了實現對信息化進度和質量的有效控制。系統實施前先明晰各階段的目標和期望，某個階段完成后及時作出評價和修正，系統上線后對各個流程一一實驗，使整個系統達到企業預定目標。
四、結語
隨著計算機技術的飛速發展，全球化和網絡化已成為世界經濟發展中不可抗拒的潮流，信息技術展現出的巨大作用并不是促使傳統工作更有效率，其真正能力在于使企業打破了傳統的工作規則、創造出嶄新的工作方式，而這恰恰是企業流程重組的核心所在。在傳統勞動分工原則下，施工企業的業務流程被分割成一個個獨立的環節，流程重組和信息化建設根據新技術條件下信息處理的特點，為施工企業再造出一套管理思路和方法，很大程度上滿足了企業發展所需，同時從質量成本、產出周期、流通效率等多方面提高了業務流程績效。
參考文獻:
[1]王玉榮. 流程管理. 北京:機械出版社，2004.
篇8
引言
企業的經營管理及業務活動都是由各種流程組成的，這些流程最終輸出的是企業交付給顧客的產品或服務。業務流程是企業運行的脈絡，它直接決定企業的作業邏輯。企業總體流程框架是否科學、合理，具體流程運行是否通暢、快捷，關系到企業運行的效率和效益。因此，業務流程是企業管理的基石，也是企業管理水平的重要標志，是企業管理規范化、制度化的基礎。
業務流程優化（Business Process Improvement，簡稱 BPI），是從企業績效出發，對現有工作流程進行調研、分析、梳理、完善和改進，打破部門壁壘，增強橫向協作，進而提高企業運作效率，降低企業整體運營成本，使企業保持競爭優勢。
外部環境的不斷變化和自身發展的要求，促使企業不斷進行業務流程的優化，業務流程優化以企業現有業務流程的問題為指向，對現有業務流程進行流程調研、流程梳理、流程分析、流程設計、流程評價、流程運行、流程改進，再進入下一次的調研、梳理、分析、設計、評價、運行、改進，構成的一個動態的、循環的系統。
業務流程優化與信息化的關系
企業在業務流程優化過程中，通常采用信息化技術，即利用IT技術和其他配套支持手段，規范管理體系、固化業務流程，即，業務流程優化離不開信息化手段的支持。信息化是提供信息集成、信息共享和執行業務流程的工具和載體，它可以提高流程的運行效率和對外部變化的響應速度。
企業信息化是指企業在生產、管理、經營等各個層次、各個環節和各個領域，采用計算機、通信和網絡等現代信息技術，充分開發、廣泛利用企業內外部信息資源，不斷提高生產經營管理決策的效率和水平，逐步實現企業辦公自動化、管理科學化、決策智能化，從而為企業在市場競爭中贏得優勢。
企業信息化的普及和應用推動著管理模式的發展和變化，觸發業務流程優化。新的管理模式的出現需要有新的信息化手段給予支撐，而新的信息化手段的問世，必然促進新的管理模式的出現。
企業信息化可以實現管理信息集成和信息共享。信息集成是指各種管理信息來自統一的數據庫，采用規范化的信息格式和信息處理程序，信息的采集、處理和報告有專人負責，并且責任明確，同時，信息的來源必須是唯一的，不需要重復錄入。信息集成是為了實現各種管理信息共享，所有與某項業務流程有關的授權人員，都可以通過相應的信息系統軟件訪問指定的數據庫，調用原始數據和加工處理后的信息，按照一定的格式顯示在相應的記錄和報表上，實時地了解到相關信息以應對瞬息萬變的內外環境變化，對提高企業的響應速度是至關重要的。不同崗位的員工都是根據同一個數據源，不誤時機地采取必要的決策和措施，提高企業的應變能力和競爭力。
信息化縮減或優化了企業業務流程，比如，信息系統的開發與利用加強了企業管理信息的集成和共享，與不采用信息系統的傳統模式相比，省去了很多信息傳遞的中間環節、省去了大量的重復信息的錄入、省去了大量的信息校對環節、省去了很多信息匯報與分析等環節。
以ERP系統為例，其本質是一個業務流程集成運行的載體和工具，是一個為企業決策層及員工提供決策、運行手段的管理平臺，它通過對銷售計劃、主生產計劃、物料需求計劃、生產作業計劃、采購作業計劃的制定，進行物料需求運算、生產能力平衡、采購過程控制以及財務成本核算等業務的全面管理，實現業務流程運行全面的電子化、規范化和數據化。可以說，ERP的實施將企業的業務流程進行了系統的固化。
基于信息化的企業業務流程優化原則
（一）堅持從業務流程出發進行優化
基于信息化的業務流程優化，必須樹立需求導向、流程第一的思想，只有明晰企業業務管理的需求，理順業務流程，才能結合信息技術，提出一個合理的整體業務流程解決方案。因此，應堅持從業務流程出發，而不是從信息系統軟件出發，才能避免使設計出來的業務流程陷入到軟件操作流程的陷阱之中。因此，不要為了適應信息系統軟件而改變業務流程，否則信息化將成為形象工程。
業務流程優化應該從企業實際出發，參考流程的客戶、價值和運行環境，不要妥協現有流程和軟件固有流程。業務流程優化的核心是業務，而不是軟件，只是通過信息系統軟件理順和固化業務流程，降低運營成本，使企業發揮最大效益。
（二）高度重視企業業務流程與ERP系統流程的匹配性
企業在ERP選型時，一定要選擇與企業業務流程匹配較好的ERP系統，選擇專業性、行業性的ERP系統，選擇的公司一定要有良好的資信記錄和豐富的行業經驗，建議最好親自到已經成功實施ERP系統的同行業企業去了解。任何ERP系統的業務流程都不可能與企業實際作業完全相同，即使是專業化、行業化的ERP系統也一樣。
ERP系統的流程作為相對通用的企業流程體系，在面對不同行業、不同規模、不同管理方式、不同運營流程的企業時，必須做適度的變更和有針對性的部署，使ERP系統流程與優化后的企業業務流程更好地匹配。
（三）堅持業務流程優化與ISO質量管理體系相結合的原則
業務流程優化的過程中，必須考慮組織設計與工作標準的制定，堅持與管理表單相結合、與ISO質量管理體系相結合的原則，為建立基于信息化的企業管理制度奠定堅實的基礎。ISO質量管理體系的程序文件對業務流程操作有嚴格的規定，業務流程優化在業務流程描述階段可以把ISO質量管理體系的程序文件作為重要的參考信息，了解企業現狀及業務流程運作。
對于企業來說，應依據ISO質量管理體系的標準建立管理體系和業務流程框架，加強組織質量管理，進而進行業務流程優化，不斷規范業務流程，提升企業管理水平。
（四）企業業務流程優化必須考慮控制成本
業務流程的執行會消耗一些人力、物力、財力和時間，所消耗的這些資源都是所輸出流程結果的成本。企業業務流程優化應在保證流程通暢、合理的情況下，盡量做到成本最低。如何進行業務流程優化才能降低成本？什么樣的業務流程體系是最經濟的？最經濟的流程體系是不是一定就能產生最大價值？業務流程的每一個節點所耗費的成本是多少，子流程的流程成本是否過大？哪些是由于冗余、重復的內部控制而產生的流程成本？這些都必須仔細分析。
基于信息化的企業業務流程優化實施路徑
基于信息化的業務流程優化可參考如下的步驟進行實施，即誰做什么、以什么樣的順序來做、完成什么樣的工作或服務、使用什么樣的信息系統軟件等。
（一）組建包含信息化人員的流程優化組織
在進行流程優化前應該組建流程優化組織，成立由企業高層、中層、業務骨干、咨詢顧問組成的流程優化小組，對流程優化工作進行分工，確定流程優化的實施計劃。
需要注意的是，流程優化小組成員中應包含企業信息管理方面的相關人員，他們應熟悉企業現有信息系統軟件的業務流程、流程的描述、流程的配置以及流程的更新，最好將企業信息系統軟件開發商的技術支持人員納入到流程優化組織中來。
（二）采用信息化技術進行業務流程調研
一般的制造型企業的業務流程有數百個之多，這些流程分布在各個部門的內部、部門之間以及企業與客戶及供應商之間，而對于信息化程度比較高的企業，80%左右的業務流程采用信息系統軟件作為工具和載體來執行，比如企業資源計劃系統（ERP）、辦公自動化系統（OA）等。
流程優化小組應首先對企業現有業務流程進行系統的、全面的調研，分析現有流程中有哪些問題，這些流程是否通過信息系統軟件來執行，確定流程優化后要達到的目標，實現該目標的流程能否通過信息系統軟件的配置來實現，最好不要對信息系統軟件進行底層代碼的更改。
（三）通過信息系統軟件進行業務流程梳理
對現有的業務流程進行調研后應進行流程梳理，流程梳理的成果一般包括一系列的流程文檔，即業務流程圖、流程說明文件等。通過信息系統軟件，將企業信息系統軟件中的現有業務流程的業務流程圖導出，找出這些流程存在的問題，從而為后續的流程分析工作奠定基礎。
（四）基于信息系統軟件進行業務流程分析
流程梳理完成后，應對業務流程圖或流程說明文件進行分析，要著力研究整個業務流程中輸入、處理、輸出三個環節的基本內容、形式和方法。應了解原有流程的關鍵節點和執行過程，找出原有流程的問題所在，并考查優化過程中可能涉及的部門。同時，應征求流程涉及的各崗位員工意見，說明原流程有哪些弊端，新流程應如何設計才更加優化，同時，要分析如何在信息系統軟件中配置、執行新的業務流程。
（五）結合信息系統軟件設計新的業務流程
經過業務流程分析后，根據設定的目標以及流程優化的原則，改善原有流程或者重新設計新的流程，應堅持從業務管理出發而不是從軟件技術出發設計新的業務流程，但可以通過信息系統理順業務流程，降低運營成本，簡化或合并非增值流程，減少或剔除重復、不必要流程，構建新的流程模型。
新流程模型構建后應與信息系統軟件相結合，使信息系統軟件和企業的實際管理運營結合起來，并將新流程固化到公司的信息系統軟件中，如ERP或OA系統，使流程信息能通過信息系統軟件及時匯總、處理、傳遞，提高信息交互的速度和質量。
（六）評估新的流程
根據設定的目標與企業的現實條件，對優化設計后的新流程進行運行前的評估，主要是針對業務流程的成本、業務流程的效率、業務流程的顧客滿意度、業務流程的運行質量等方面進行綜合評估。
評估業務流程的首要工作是要對優化后流程的運行情況進行系統的評價。業務流程的評價可以通過對流程使用者和客戶訪談，獲取現有流程的績效數據，通過比對行業標桿企業的績效或是企業自身的績效目標評估流程的績效表現。對于不同企業，業務流程描述的重點會有所區別，例如：建筑施工企業和科研院所的業務流程描述側重以項目管理流程為主，而制造型企業的業務流程描述側重以制造加工和生產物流為主。
（七）流程運行與改進
經過評估后的業務流程，應該實施運行，在運行業務流程的過程中，應進行總結與改進，即，流程優化是一個動態循環過程，流程調研、流程梳理、流程分析、流程設計、流程評價、流程運行、流程改進，再進入下一次的調研、梳理、分析、設計、評價、運行、改進，構成的一個動態的、循環的系統。
綜上，業務流程是企業運行的脈絡，它直接決定企業的作業邏輯、運作質量和效率。優化業務流程，加強企業流程管理，是企業低成本、高效率運行，持續穩步健康發展的保證。而信息化是實現業務流程電子化、自動化的重要途徑，借助信息化應用，可以把優化后的流程固化下來，規范業務流程，提高流程的運行效率。
參考文獻
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隨著市場經濟發展的日益完善與成熟，企業管理水平也大幅度提高，但是其中存在的一些問題仍不容忽視，如制度落實不嚴格、財務手段不嚴謹、賬實不符、暗箱操作等問題嚴重，造成會計信息的失真。隨著企業信息化管理進程的加快，財務信息化過程中應積極引入會計流程再造，改善企業財務管理水平，實現經濟效益與社會效益的最大化目標。
一、會計流程再造的主要內容
會計流程的基本涵義為：改變傳統組織形式下的分工束縛，提倡多元化的組織形式，以企業發展實際為出發點、以市場發展為導向，科學地運用財務信息技術，實現會計環境的優化轉變。在企業財務信息化中實行會計流程再造，一方面，在確保會計業務與其他各部門業務相協調的前提下，針對會計業務的特殊性，實現資源整合；另一方面，通過會計流程再造推動整體構建流程的再造，主要內容可概括為以下三方面：
1.樹立全新會計觀念
應該認識到，會計流程的再造，并不意味著原有會計流程和全新會計流程之間的矛盾對立或完全排斥。也就是說，會計流程再造不需要完全否定原有的會計流程，而是一種重組或優化。以我國當前企業的信息化系統實施狀況來看，財務信息化中的會計流程再造并不是短時間內即可完成，而是需要以全局角度為出發點，完成從“整體準備――局部改造――全局重建”的過程，逐漸擴展改革的廣度與深度。
2.優化會計組織
在財務信息化環境中，業務部門也應成立專門的數據處理崗位，并配以數據錄入員、記賬員、審核員、管理員等具體職務，而會計部門只需要設立相應的財務小組即可，但是涉及的任務較多，如財務信息化模塊的使用、管理數據庫、維護系統、收集財務信息、管理與監督等。
3.鼓勵全員參與
首先，在會計流程再造過程中，需要企業所有人員的努力，尤其是會計工作人員，必須形成團隊協作意識，加強合作，共同完成績效目標。其次，企業全體人員應樹立創造價值的理念，實現良好的溝通、協調，促進企業目標的順利實現，做到價值增值。另外，在財務信息化過程中，信息交流是雙向性的，會計流程再造必須在此范圍內進行。
二、會計流程再造的基本步驟
在企業財務信息化環境中實行會計流程再造，主要結合企業原有會計流程中存在的問題，滿足企業日益發展帶來的管理與決策需要，對現有的會計核算等業務流程進行改造，具體步驟如下：
1.分析企業需求
分析企業的需求，是會計流程再造的基礎與前提，應該認識到，企業財務工作必須圍繞企業發展實際而進行，思考如何才能提高企業管理水平、為企業發展提供科學決策、 提升企業核心競爭力等。通過對企業需求的分析，實現會計流程與業務流程的協調發展。一般企業實行會計流程再造主要為了實現以下目標：
（1） 實現企業內部經營數據的共享，提高工作效率，改善信息孤島弊端；
（2） 完善集中式、高效率的管理體系，加強對各部門、各崗位的監控，避免出現權利漏洞；
（3） 提高財務管理水平，由單一的財務核算，轉變到財務分析、財務管理層面；
（4） 促進財務管理與業務管理相協調，加快企業內部資金流、信息流、價值流的同步化；
（5） 完善網絡財務信息系統，加強管理，發揮遠程監控作用。
2.現有流程的分析和判斷
以當前會計流程的應用狀況為出發點，進行細致、全面、深入地分析，通過調查，總結傳統會計流程中存在以下問題亟待解決：
（1） 手工重復工作較多，工作效率不高，環節繁瑣；
（2） 沒能實現真正的數據共享，企業各部門之間存在信息孤島現象；
（3） 部分監管手段落實不到位，缺乏統一化、集中化管理；
（4） 會計科目設置較隨意，給數據的統計與分析帶來難度；
（5） 信息傳遞速度慢、成本高。
3.會計流程的再設計
在會計流程再造過程中，應將企業需求和實際存在的問題相結合，主要從以下幾方面加強完善：
（1）統一設置基礎規范。在企業范圍內，采取統一的會計制度、會計原則及信息系統，尤其對會計科目統一化，以便于企業的統一管理；
（2）完善企業集中管理。在企業中建立集成化的財務信息系統，一方面，將系統的集權在企業最高領導下；另一方面，實現網絡服務器與數據服務器的集中化。這樣，更利于企業各部門、對外等服務與共享，同時提高信息化運行的安全性。
（3）提高信息化系統的處理效率。通過計算機系統強大的自動處理功能，再加上人為設定的程序配合，自動生成會計憑證，提高時效性，加快數據匯總，改變傳統的手工作業弊端，提高工作效率與工作質量。
（4）完善在線財務網絡服務。確保企業財務信息系統可以支持遠程控制、Web功能，可隨時查詢會計數據、賬簿、憑證、報表等相關信息，實現在線處理。
（5）簡化審批程序，提高系統運行效率，縮短業務流程的處理時間，落實企業內部控制制度，例如通過目標管理、預算管理等手段，提高內部管理水平。
（6）建立健全信息反饋體制。決策是為信息管理服務的重要手段，怎樣才能將信息報告及時、完整、準確地反饋給信息需要者，也是會計流程再造的重要內容與根本目標。
三、會計流程再造的成果
通過會計流程再造，優化企業財務信息管理，提高企業市場競爭力。通過會計流程再造，實現集中管理和分散管理的統一化，主要具備如下成果：
1.財務制度與管理的統一化
為了實現企業的資源優化配置，一切工作處于可控范圍內。企業應采取統一的財務管理制度與程序，統一配置資源，提高決策的科學性；強化成本控制、考核目標、利潤目標等，通過賬務分離、權責分離以及計量單位與報表的統一、考核與績效的統一等原則，加快企業財務信息的采集與處理能力，滿足現代化企業發展的會計核算需求。
2.實現財務管理與業務管理的統一
企業生產經營過程中涉及到的采購、銷售、固定資產、福利待遇支出等事項，在系統中按照固定的模板，進行相應的憑單賬務處理，提高財務實時監控與核算能力，通過業務管理與財務管理的統一化，提高企業管理效率，延伸了企業的財務控制范圍。
3.實行全面預算管理
為了實現企業經濟利潤最大化目標，應對整個企業實行全面預算管理，包括成本預算、費用預算、采購預算、銷售預算、管理預算、現金收支預算以及損益預算等，同時建立預算的編制、控制、追蹤、分析等全過程管理體系，在企業內部建立預算管理體制，完善以成本、利潤、投資為中心的考核體系，確保企業一切生產經營活動按照預算管理有序進行。
4.規范合并報表
對企業一切交易活動，可在內部實現快捷、精準的對賬，可確保企業各部門財務數據的及時上報與統計，財務部門可對數據實行實時匯總、合并與分析，將整個經營管理處于可控范圍內，為企業決策提供重要依據，適應市場變化需求。
5.提高企業處理數據的能力
通過企業內部建立大型數據庫，給企業財務處理數據能力帶來更高要求，確保企業數據的安全性、高效性，提高網絡管理性能，以提高企業財務處理效率，確保企業各項日常財務管理的有序開展。利用Web功能，實現數據的遠程錄入、會計憑證收集、形成報表等遠程操作，提高企業財務管理效率與質量。
由上可見，在企業財務信息化管理過程中，以科技手段取代傳統的人工操作模式，塑造了更高效、更合理的業務流程，極大提高企業經營管理水平，是會計信息化的一場革命。
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一、會計流程再造應用于企業財務信息化的重要性
會計再造流程是建立于計算機網絡信息技術之上的，它整理和改造了企業原有的財務信息化管理系統，自動化處理和調整財務信息的獲取、輸出等各方面工作，構建一種將企業財會工作與實際業務之間銜接起來的、全新的協同關系。會計流程再造對實現企業財會工作的信息化管理具有十分重要的作用和意義。
（一）有助于合理調整財務信息獲取方式
會計流程再造轉變了完全依賴于手工作業的信息化系統管理模式，省去了財會人員在獲取信息之后進行逐一的比對、檢查、錄入等步驟。在此基礎上，通過引進RFID等先進技術系統，使其自動化感知和處理原始憑證，在系統中形成相應的數據，有效提高了財會工作的效率和辨別原始憑證的準確率。財會數據的錄入也實現了企業業務與財會信息的有效結合，增強了會計信息與企業發展的關聯性，打破了貨幣信息的限制，為企業的發展奠定了堅實的基礎。
（二）有助于選擇企業信息處理方式
傳統的財會信息化系統選擇信息處理方式停留在功能驅動，即為將固有的財務處理模塊與財會業務相對應。在一項企業產生后，財會人員應進行信息的錄入，而已有的財務系統會按照設定好的標準來處理這些信息并得出結果。這一方法并不能讓用戶看到全過程，在處理方式上也具有一定的局限性。會計再造流程采用了事件驅動模式，用戶可以自主根據信息類型和特征來選擇最具有適用性的方案。其在企業業務發生后，第一時間做出反應，反饋到財務系統中，自動化完成各項信息的采集后，實時生成賬簿、信息流、資金流及會計憑證等。
（三）有助于選擇財會信息處理方式
在企業實際工作中，用戶的需求在不斷的變化，這就要求企業財會管理模式也應不斷的更新換代。會計再造流程引用事件驅動器，使其具有兼容互動性，同時還具有一定的通用性。用戶可根據自身的選擇來提出相關信息，財會報告生成器會根據指令處理和篩選數據，并得出最終結果。
二、會計流程再造的基本步驟
會計流程再造應根據企業的發展需求，建立在企業核算業務之上。其具體步驟應包括以下幾個方面：
（一）分析企業的現實需求
準確的把握企業需求是實現企業有序發展的重要前提。在進行企業需求分析時應從企業規劃、管理模式及企業實力等進行分析，為構建信息化管理體系提供理論基礎。
1.利用計算機信息網絡技術，構建企業內部信息平臺，實現企業信息處理智能化、數字化，轉變手工作業的財會工作模式；
2.集中管理企業財務信息，確保各分公司緊跟企業的發展方向，從而提升整體企業的競爭實力；
3.將財會工作與企業業務結合起來，提高財會工作的實用性。
4.構建網絡信息系統，有效實現企業信息資源的共享，為遠程控制和移動辦公提供強有力的信息基礎。
（二）分析企業的業務流程
在分析企業業務流程時，其涉及的范圍較廣。因此，在這一過程中，應注重工作細節，注意以下幾個方面：
1.簡化業務工作。削減業務工作中重復多余的工作環節，減少企業人力、物力和財力的消耗；
2.構建企業信息網。應立足于企業業務，構建企業網絡信息體系，實現企業信息資源的全方位共享，有效提高企業信息資源的利用率；
3.加強企業業務監管。應建立健全企業管理機制，促使管理決策更好地實施，使其真正意義上落到實處。
（三）會計流程再造設計
會計再造流程滿足企業財務信息化管理的需求。其在實際應用中，用戶應根據財務信息化管理的相關要求，整合和優化企業原有的財會管理體系，不能具有盲目性，以提高企業財會管理水平為根本目標。
1.規范企業財務管理。企業各部門應統一制定企業財會管理規范，確保財會信息、基礎資料和會計科目的一致性，為企業再造流程提供強有力的基礎；
2.集中管理企業財務信息。應針對企業整體及各部門進行全方位監督和管理，從而保證企業財會信息的安全性和可靠性；
3.強化信息系統處理能力。充分運用智能化程序，實現數據信息錄入、傳輸的自動化與數字化；
4.簡化程序。為了提高企業財務信息的利用率，應簡化企業財務信息系統，旨在將無用的系統功能去除，在減少審批的基礎上，強化企業控制體系。從而有效提高了企業工作效率，同時確保企業財務信息的準確性。
三、會計流程再造的成效
會計流程再造應用于企業信息化管理中，為企業財會工作人員打來了福音。其主要針對企業管理模式、管理時效、管理成本和工作流程等多個方面，為實現企業財會信息化管理奠定堅實的基礎，從而逐漸實現財會工作的統一管理。
（一）統一管理財務制度
為了優化企業信息資源配置，企業應統籌管理財務制度、財會工作、資源調配，加強企業的考核制度，并強化企業決策，逐步實現企業賬務分立，責任和權利獨立。在此基礎上，加強企業成本控制，統一規劃企業計量表格和報表表格，經由考核來統一制定企業財務管理制度，以便于快速收集企業財務信息，使其具有很強的適用性。
（二）將企業業務與財務管理銜接起來
應強化企業財務的控制能力和實時核算能力，在生產、銷售、企業員工工資、企業固定資產及采購等觸發探測器時，企業系統應自動處理相關憑證，并錄入信息系統。這一過程有效實現了將企業業務和財會工作的有效結合，大大提高了財務核算效率的同時，有效實現了企業數據信息的自動化管理。
（三）全方位管理企業預算
實行企業預算管理是以企業利潤為工作目標，制定以銷售預算、企業采購預算、成本預算等預算分析數據和預算追蹤計劃，有效控制企業預算，建立健全企業預算控制體系，確保企業嚴格按照各項預算有序支出和科學化管理。
（四）準確的合并企業財務報表
確保企業內部能實現準確對賬、數據的自動化上報等，使上級機構能及時準確的了解企業經營狀況，并根據上報的數據進行匯總和合并，針對報表數據進行分析和總結，以便于各負責人掌握企業的運行狀況，從而制定正確的企業決策。
（五）提高了企業數據綜合處理能力
會計再造流程支持大型數據庫，有助于更好地保證企業財務信息的安全性和可靠性。在此基礎上，其具有高安全性和高效性，充分利用網絡信息技術，實現了遠程控制和移動辦公等多項功能。有助于財會數據信息的搜集、查詢、錄入、報表等會計數據的遠程操作，為實現企業信息化管理提供強有力的物質基礎。
四、結束語
綜上所述，會計流程再造在企業的信息化管理中，有著至關重要的作用。它不僅提高了企業數據信息處理效率，還將企業經濟業務與財會工作緊密結合在一起，大大降低了企業員工的工作總量，減輕了企業員工的工作壓力。目前，會計流程再造雖然得到了一定程度的應用，但是由于我國管理水平不能滿足其要求，導致在管理中還存在或多或少的問題。這就需要專業人士積極投身到該項研究中，并針對文中的不足，提出指正意見，為推動我國社會經濟的發展做出貢獻。
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企業是市場經濟的主體，是從事市場經營活動的綜合體。會計信息化，指的是企業在整體的會計活動中充分利用信息化手段，最大限度地提高企業的運用效率。企業會計信息化是涉及整個企業的，對企業的生產流程、管理機制、經營方法都植入信息化元素，用計算機網絡提高企業的生產經營效率的一種企業經營戰略。隨著國外商品擠占中國市場，國內的商品生產者面臨著巨大壓力，在此過程中，其能否搶抓機遇、迎難而上，突破既有的貿易經營的短板，在新形勢下盡快轉化思路，跟上“互聯網+”的發展步伐，就顯得尤為重要。站在新的歷史節點上，為了讓我國的經濟發展早日實現轉型升級，突破經濟學意義上的“中等收入陷阱”，也為了讓在逆市中的企業找到自己在信息背景下的市場定位，就需要更加規范、更加專業地進行企業會計信息化的改革。在這里，企業的審計監督主要是為了提高自身的經營效率，提高企業的營業收入，促進企業本身的長遠、全面發展。在當前的市場經濟環境之下，企業的會計從業人員有可能會為經濟利益所誘惑，在會計賬本上做手腳，為了一己私利，影響企業的整體利益。在會計信息化深度發展的當下，重視會計信息化的工作流程設置，對于有效杜絕相關情況的發生具有十分重要的意義。
2企業會計信息化工作流程的優化思路
2.1嚴格依法照章辦事
在企業會計信息化工作流程的優化過程當中，要堅持嚴格依照法律和相關章程辦事的原則。隨著我國社會主義法制化進程的不斷加快，當前我國企業在經營管理的過程當中，已經越來越難以暗箱操作了，特別是那些已經上市的大中型企業，在會計信息化的過程當中，需要做到嚴格透明，嚴格依照法律和相關章程辦事。為了達成這一目標，首先要對企業從事會計信息化工作的全流程參與者進行一個卓有成效的培訓，讓不同背景和不同學歷的人都能夠有相同的機會來接受法治化的相關培訓，在更大程度上保證員工能夠熟知并理解他們在自身工作的過程當中所應該承擔的法律責任和相關義務。此外，依法、照章辦事，還體現在對于人員的管理上，對于那些在企業會計信息化工作過程當中出現失誤和存在問題的員工一定要予以堅決的清退。企業應該認識到會計部門應該是企業最核心的部門，它一方面承擔著企業在運營過程當中的信息反饋的重任，另一方面為企業的運營提供了現金流。會計系統一旦出現問題，會給企業的經營管理帶來毀滅性的打擊和影響，因此一定要在人員的管理上體現企業的高標準和嚴要求。
2.2完善企業內部規章制度
在企業管理中，除了完成企業會計信息化工作管理的相關流程，還要考慮完善企業內部的規章制度。會計部門作為企業的核心部門，在進行管理和日常工作過程當中，首先要考慮會計信息的安全性，保障企業的核心利益。為了完成這一目標，在會計信息化的建設中，完善內部的規章制度，對會計從業人員和會計工作流程進行細化的部署和安排，保障信息的安全性和企業的核心利益。那個完成這一目標，就要堅持企業會計及管理的幾個原則，首先是不兼容權限必須分離的原則；第二是相互制約的原則；第三是內部防范原則。基于企業會計學習管理這三個原則，在企業會計信息化管理的實際過程當中，企業一定要對會計相關從業人員和企業的相關會計主管部門的管理人員進行有效的培訓，通過全方位多角度的培訓，讓企業的員工中明白會計信息化的過程當中保守秘密，尊重會計原則的必要性和重要性。同時，在制定相關規章制度時，一定要重視建立懲戒機制，對于違反內部規章制度，觸犯企業核心利益的員工要予以堅決的懲罰。這種懲罰的手段一定不要單一，不要單純地只僅僅對于那些出現問題的員工予以開除，也應該認識到，人力資源是企業在實際運行當中的重要資源，對于企業來說，培養一個成熟的會計一線工作人員和管理人員都是要耗費巨大的人力、物力和時間成本。因此，著眼于企業的長遠發展，著眼于企業運行效率的提高，對員工的懲戒機制一定要強調人性化，強調柔性，對于那些工作當中不是因為主觀原因所犯錯誤的員工，如果這些錯誤可以彌補，這應該給員工足夠的機會，用柔性化的管理來代替以往的鐵血政策，提高企業內部的向心力，提高企業員工對于企業的歸屬感。
2.3加強信息化人才的培養
為了幫助企業會計信息化的長遠發展，優化會計信息化的工作流程，就應該著重考慮和加強信息化人才的培養。在信息化人才培養的過程當中，應該通過以下兩個路徑：一是員工的內部培養；二是從學校角度出發，在學校教學階段，就“訂制”那些會計信息化管理過程當中需要的人才。在員工內部培養方面，其實應該在內部員工當中選拔具有一定潛力又對會計方面的知識具有一定的了解的員工，通過企業內部的培訓或者幫助員工到其他社會上的相關機構進行深造和學習，來幫助員工增加會計相關知識，培訓結束后企業可以安排這些員工進入企業從事會計信息化管理的相關工作。這樣做的好處是從內部選拔的員工已經對企業的實際運行和商業模式有一定程度的了解，在這個實踐經驗的基礎之上，企業再對他們進行會計信息化的相關培訓，這樣他們對于企業的會計信息化管理一定能夠有更多的心得，對于優化企業會計信息化的流程，一定會有更多更好的方案。第二個路徑是從學校的角度出發，與學校開展校企合作，向學校定制企業在會計信息化工作過程當中所需要的人才。這樣做的好處在于，可以根據自己的實際需要通過與學校的良性溝通和給學生更好的待遇和條件，激勵學生在校期間就針對企業的實際需求有針對性地進行學習。這可以大大減少企業內部員工培訓的成本，幫助企業提高運營效率。
2.4加強長遠規劃的制定
對于一個企業來說，進行會計信息化工作流程的優化和管理，是為了幫助企業在未來更好地發展。從這個角度上來看，企業在進行會計信息化工作流程優化的過程當中，一定要強調長遠規劃的制定。制定企業會計信息化管理的長遠規劃，要從兩個方面進行考量，首先是考慮企業實際運營業務的不斷變化，其次掌握會計信息化工作流程有關技術的發展情況。隨著社會的不斷發展，企業要在商業社會的競爭和發展中獲利，一定要根據市場的需求來不斷調整自己的經營戰略。不同領域的商業運營需要采用的企業會計信息化管理流程和方式是完全不同的，因此，考慮到企業未來的發展，企業一定要對自己未來的規劃和發展方向有明確的認知，并且在會計信息化工作流程優化過程中，充分考慮企業未來的發展方向，并在企業會計信息化工作流程的制定方面做好準備。此外，在互聯網時代，會計信息化工作流程本身并不是一成不變的，隨著互聯網技術的不斷發展，互聯網技術公司非常有可能對于企業會計信息化的工作流程和相關技術進行卓有成效的改進和創新，因此企業在制定長遠的發展規劃和會計信息化工作流程的過程當中，一定要考慮未來企業會計信息化相關技術的發展，為調整些簡化流程預留空間，做出相應的準備。
3結語
信息化背景下優化企業會計工作流程對于企業的經營發展來說具有十分重要的意義，在進行相關工作的過程當中，國家需要給予一定的政策支持，企業的經營者也需要改革和調整自己的經營思路，企業的會計從業人員，則需要進行更多的相關知識的學習。只有各方通力合作，才能更大程度上促進企業的發展，提高企業的現代化管理程度。在“互聯網+”的大背景下，企業進行會計信息化的相關調整，對于整個國家經濟現代化發展具有非常重要的意義，應該引起相關人士的重視。
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Q：為什么要提倡這一概念？
A：海關通過十多年的“金關工程”建設，先后實現了聯網監管、電子賬冊、電子化手冊、無紙化通關等一系列改革，無紙化報核也已在蘇州海關試行。可以說，海關對加工貿易的管理已經邁進了e時代。同時，海關對加工貿易企業通關、監管的資源配置和管理格局也在不斷優化調整，向更深入的貿易便利化方向不斷邁進。
反觀加工貿易企業，其關務信息化統籌、建設以及借助ERP系統實現關務信息化的現狀令人唏噓。有些企業的關務完全與ERP系統絕緣，只是借助EXCEL工具或一些關務軟件（包括外掛于ERP系統的關務軟件）輔助關務核算，手工作業量大，而且結果與企業生產經營實際有著較為嚴重的偏差。有些企業雖已在ERP系統中構建了部分關務信息指標，但其關務與信息工程、管理工程缺乏專業統籌和對接，加之關務歷史沉積問題的影響，其關務仍難言實現信息化，更談不上與海關順暢對接。
總的來說，目前借助ERP系統實現關務信息化的企業為數有限，而能夠借助ERP系統與海關全方位對接并順暢實現聯網監管、無紙化通關甚至敢于嘗試無紙化報核者，更是鳳毛麟角。
Q：您的意思是企業在推進信息化方面已經落后于海關？
A：可以這么說。關企信息化水平的差異，說明海關政務信息化已單方突進，企業亟需把握時機奮起直追。尤其需要指出的是，如果加工貿易企業的關務信息化建設不能與海關同步、匹配，則海關“金關工程”所追求的改善通關環境、降低企業后續監管風險、促進貿易便利化等目標必將大打折扣。因此，如何扶持、促進加工貿易企業加快推進關務信息化建設，是值得關企雙方乃至關務專業服務機構關注的重大問題。
Q：從經驗和現狀看，應該如何構建企業關務信息化體系？
A：構建企業關務信息化體系，必須使關務融入生產流程、組織架構和ERP系統。從CAMC公司10多年來輔導、幫助加工貿易企業推進關務信息化建設的成功經驗看，關鍵是要建設好“五個基礎”。
一是建設好關務管理基礎。加工貿易企業的關務管理，遠不止海關手冊、賬冊自求平衡，也絕不是局限在關務內部、報關員與企業領導、報關員與海關經辦部門之間打轉轉，而是要將保稅貨物物理、化學變化的信息數據，即從原材料到半成品、半成品到產成品、產成品到出口品的過程變化信息數據，特別是單耗、損耗、報廢等核心指標，真實、準確、完整、及時地記錄下來，確保海關能從物流軌跡、信息鏈、數據鏈、現金流等層面透視保稅貨物的變化軌跡，實現關企信息對稱，確保監管貨物用于加工復出口。
為此，企業需以夯實關務管理基礎為出發點，實施關務流程再造，以期全方位、全過程記錄、反映海關保稅貨物的流轉、耗用、變異及其結果，以彌補關務居于進出口兩端而未能深入掌握各環節數據、票據之不足。強化了關務管理基礎，關務信息化也就有了依托。
二是打造好關務信息化工具。海關以電子賬冊、電子化手冊取代紙質手冊，以無紙化通關、無紙化核銷取代紙質通關、紙質核銷，追求加工貿易備案、申報、通關、核查、監管、核銷的全程電子化和信息化，不但會要求企業申報的信息、數據、票據日臻清晰、細致、完整，也會要求監管、稽查所涉及的信息、數據、票據經得起海關“穿行測試”。這就意味著，企業關務必須要有信息化工具與之匹配。
基于關企雙方在關務風險控制層面求真、求準、求全、求順的嚴謹需求，對擁有ERP系統的企業而言，完美的出路在于：借助ERP系統實施關務信息化改良，打造新型關務管理工具，使關務如同PMC、生產、財務一樣，能夠輕松、便利地從ERP系統中獲取任何所需信息數據。
使用企業現有的ERP系統打造關務信息化工具，不但要在關務核算、關務管理方面有著明確的目標，也要有信息工程技術方面的統籌規劃。僅就關務核算管理而言，關鍵要抓好三點：一是弄清關務信息化所涉及的模塊，二是明確關務核算管理信息指標采集需求，三是構建關務信息化操作體系。
借助企業ERP系統打造關務信息化工具，不僅有利于實現關務信息化，而且有利于將關務核算管理完整納入日常生產經營管理之中，切實提升企業關務管理水平。
三是實現海關手冊、賬冊對接ERP數據基礎。正常情況下，采用聯網監管、電子賬冊監管模式的企業有機會使海關手冊、賬冊余額與企業ERP系統實際數據保持一致，而采用其它監管模式的企業，其ERP系統與海關手冊之間必定在客觀上存在不同程度的差異，且不易銜接一致。
為此，關務首先要平衡差異。只有解決了平衡差異，關務才有可能對接并便利使用ERP系統數據庫。
四是梳理關務核心指標。在加工貿易企業中，保稅貨物歸類、歸并、單耗、損耗等核心指標及其標準，與企業內部PMC、貨倉、工程、生產等相關部門不盡一致的情況，可謂司空見慣。其結果必然是，其他部門對關務愛莫能助，關務則因統計口徑差異而脫離生產經營實際。
因此，在滿足海關監管的前提下，充分結合企業生產經營特點，專業化地梳理保稅貨物在海關備案、通關、核銷所使用的統計口徑，使之與企業內控標準吻合一致，是企業關務信息化建設的關鍵基礎之一。否則，關務將無法獲取企業流程、系統、團隊的支持。
五是建設關務管理團隊。建設關務信息化工程意味著，從關務決策到執行、監管，從實物到數據、票據，從信息鏈到資金鏈，無論是關務核算還是關務管理，均須有人具體擔責，都得有相關部門協同控制。這與關務部門“一腳踢”、“包打天下”的管理格局完全不同。
因此，在全公司內構建、培訓關務管理團隊，落實“由人及物”的管理宗旨，是關務信息化建設不可或缺的核心工程之一。
關務信息化建設、管理是一項復雜的系統工程，“五個基礎”建設是否扎實、到位，直接決定著關務信息化管理能否順利達成目標。
Q：作為一項復雜的系統工程。關務信息化建設需要把握哪些原則？
A：關鍵是要把握好“三個適應”。
首先是適應政策環境。加工貿易涉及海關、商務（外經）、外管、國檢、稅務多方政策監管。特別是海關，對備案、通關、監管、稽查、核銷有著特殊監管需求，比如說，海關監管涵蓋會計控制、管理控制的內部控制、賬冊管理、貨物管理、分類管理、電子信息數據管理等。因此，規劃、構建企業關務信息體系，首先要考慮加工貿易特殊的政策監管需求，適應政策環境。
其次是適應專業原則。關務核算管理雖有其特殊性，如歸類、歸并、單重等，但其單耗、損耗、單價等重要指標的核算甚至管理工具的使用，往往離不開會計、統計、管理等方面的專業支持，因此關務信息化必須要適應專業基本原則。
另外就是適應企業文化。關務核算、關務管理離不開企業價值取向、治理結構、流程控制、團隊協作等，它依存并寄生于企業ERP系統，必須與企業文化具有適應性，否則將失去存在價值。
任何漠視“三個適應”、以軟件工具為要的唯工具論者，其關務信息化不可能有存在空間，更談不上發揮其價值效用。
Q：可以預見，實施這樣一項復雜、專業的工程。企業需要投入不少人力物力，其價值何在？
A：我們的經驗表明，關務信息化工程建設不但有利于企業實現關務縱向延伸與橫向協調，為關務管理現代化帶來莫大裨益，而且有利于企業節約生產經營成本、大幅提升市場競爭力。
篇13
一、再造流程
在進行會計系統的改造過程中，需要充分的考慮到企業的決策管理問題，其中適當的進行調整原有的財務制度，從根本上完成相應的系統改造，這也是在進行系統的改造的根本所在。其程序如下：
第一，這是針對企業的需求進行的分析，所以在進行企業會計流程改造的過程中，就需要針對其目標進行需求定位，再進行流程方面的再造。我們通過財務管理結構上的工作促進，企業可以做出更好的決策，這樣對于提高企業的管理水平等方面，都能夠更好的擴大其生產的規模，同時可以有效的提高其信息的整理和相應的結構建造，這對于財務管理方面，都能夠更好的解決其中的結構控制。
第二，在針對企業的現有業務流程診斷的過程中，我們可以進行調研然后分析出其中的一些流程問題，從根本上解決企業在進行業務流程中所存在的一些弊端。這樣在進行細化分析的過程中，也能夠更合理的進行相應的問題解決，在針對這些問題的解決中，我們需要針對其中重復出現的一些問題進行更科學的分析，從不同的企業數據進行管理模式的分析，這都能更好的避免其中的一些權利管理。這一改造，不僅是針對監督管理中的一些問題進行的，更是通過進行一套行之有效得到處理方案，然后完成自身的信息擴建，從大數據庫進行管理這樣，能夠更好的確保其信息的合理性。
第三，我們在進行再設計的過程中，需要針對企業的基礎設施進行規范化的分析，在集中管理的過程中，對應到企業的相應財務信息進行管理信息強化。而在進行流程的改造中，更應該針對其反饋禁止進行相應的管理，這也是保證審批等問題上的一項重要措施，是進行企業在財務方面管理的一項很重要構建工作。
第四，在進行組織新的流程改造中，需要針對企業的新型結構進行信息化補充，畢竟這是全新的模式，是對自身的一種更真實體現，能夠更好的完成相應的信息化軟件管理，這些都能夠更好的保證其中的管理質量，對于企業的信息化財務管理方面，都能夠更好的完成其中的軟件管理問題，我們在進行新的財務管理中，更需要針對其中的構建工作進行員工的大力培訓，這樣對于整頓信息上來說，也能夠更好的完成相關的數據整理。
二、會計流程改造中的財務信息需求
第一，在進行改造的過程中，我們需要針對其中的滿足條件進行相應的財務信息流程改造，這樣能夠促進企業的流程更適應其管理的需求。我們在進行這一類的分析中，也需要針對其改造中可能引發的一些信息處理水平方面的提高，從各方面進行重復性環節上的改造，這都需要我們針對其共享中的一些且有經濟數據進行處理，通過重復的進行確定，這樣能夠更好的保證數據的精確性。與此同時我們也可以進行模式上的構建管理，從改造中，完善其協調上的統一，利用信息技術系統進行財務上的集中管理，完成會計流程上進行改造。
第二，在進行會計流程方面的額改造中，如何采用信息采集，是能夠提高流程改造進度的一項重要措施，是能夠保證其生產中的重要指標。我們在進行相應質量提高中，也可以通過現金的網絡信息進行技術上的充分補充，這對于信息方面的采集上，也是能夠有效的進行歸類的一項重要措施，這樣不僅省略了大量的手工換機額，也同樣保證了信息的有效傳遞。在進行這一改造的過程中，也需要統一其管理財務的形式，從根本上完成這一理念的成熟，通過對成本上的控制，進而完成相應的審計流程完善。
第三，在會計流程改造的過程中，財務信息系統其構建的應用作用中，如何將財務信息系統進行需求方向上的完善，就能夠更好的保證其范圍內的系統管理，企業在進行會計方面的流程再造中，是需要一定的配套設施的，在進行相關的查詢中，通過審計權限，完成其內容方面的改善。
第四，在增值稅務管理中，我們依然需要改變營銷的形式，從運行的過程中，進行分析，在對稅率進行調整以后，針對相關管理部門進行更為仔細的分屬，這樣也能夠更好的控制稅率上得到調整，這對于我們在進行深入理解中，也能夠更好的完成其稅率上的問題解決。
三、結語
我國在進行全國范圍內的營銷整改中，針對企業的稅務上，已經做到了相應的清減，在一定程度上減少了營業稅務的重復征收，對于市場的分工合作商，也有了一定的促進，而最重要的就是這一轉型中，有效的推進了企業的發展。在經營的過程中，針對企業的發展來說，也產生了一定的負面影響，企業需要不斷的進行學習先進的管理方法，從而完成理念上的完善，這對于改善會計的流程來說，都是一項長遠的改進，是能夠減輕稅負的一項重要措施。
參考文獻：
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