引論：我們?yōu)槟砹?3篇企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略范文，供您借鑒以豐富您的創(chuàng)作。它們是您寫(xiě)作時(shí)的寶貴資源，期望它們能夠激發(fā)您的創(chuàng)作靈感，讓您的文章更具深度。

篇1

多元化經(jīng)營(yíng)的類型一般可分為三種：第一種是以資產(chǎn)組合理論為基礎(chǔ)的不相關(guān)多元化，主要盛行于20世紀(jì)60年代和70年代，目的多是為了分散風(fēng)險(xiǎn)。第二種是20世紀(jì)80年代的為獲取協(xié)同效應(yīng)的相關(guān)多元化。巴澤爾和蓋爾(1987)認(rèn)為，“作為組合中的一個(gè)企業(yè)比作為一個(gè)單獨(dú)動(dòng)作的企業(yè)所能取得的更高的贏利能力就是所謂的協(xié)同效應(yīng)”。相關(guān)多元化的協(xié)同效應(yīng)主要來(lái)自有形資產(chǎn)、無(wú)形資產(chǎn)的共享，以及知識(shí)、技能的轉(zhuǎn)移和擴(kuò)散等方面。第三種是90年代之后的建立在核心競(jìng)爭(zhēng)力基礎(chǔ)上的相關(guān)多元化，并逐漸成為多元化經(jīng)營(yíng)的主流。

綜合看來(lái)，企業(yè)進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)的動(dòng)因主要有以下幾方面。

1、獲取范圍經(jīng)濟(jì)。在企業(yè)內(nèi)部，某些資源是可以共享的，或者是半公共品。所謂“可共亨的”，是指一種資源在用來(lái)生產(chǎn)一種產(chǎn)品時(shí)，還有剩余的能力可用于生產(chǎn)另一種產(chǎn)品；“半公共品”，是指一種資源在用來(lái)生產(chǎn)一種產(chǎn)品時(shí)，并不減少它可用于生產(chǎn)另一種產(chǎn)品的數(shù)量。范圍經(jīng)濟(jì)即是當(dāng)生產(chǎn)不同種產(chǎn)品的資源是可共享的，或者是半公共品時(shí)，企業(yè)進(jìn)行多元化，聯(lián)合生產(chǎn)不同產(chǎn)品的成本小于分別生產(chǎn)每種產(chǎn)品的成本之和。從數(shù)學(xué)上表達(dá)，如果C代表成本函數(shù)，A、B代表兩種產(chǎn)品，則范圍經(jīng)濟(jì)可表示為：C(A，B)<C(A，0)+C(0，B)

范圍經(jīng)濟(jì)多源于若干產(chǎn)品可用的信息和專利知識(shí)、技術(shù)的相互依賴性、營(yíng)銷渠道及專業(yè)知識(shí)等，它與“協(xié)同效應(yīng)”是緊密相關(guān)的。

2、分散風(fēng)險(xiǎn)。日趨激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，以及由科技進(jìn)步和需求多樣化引起的產(chǎn)品生命周期的縮短，使企業(yè)面臨的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)越來(lái)越大，而單一產(chǎn)品、單一經(jīng)營(yíng)方式還要承受行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)和政策風(fēng)險(xiǎn)，不確定性更大。由于一系列不同的生產(chǎn)活動(dòng)所帶來(lái)的聯(lián)合預(yù)期收益流的風(fēng)險(xiǎn)和變化性要低于單個(gè)生產(chǎn)活動(dòng)所帶來(lái)的預(yù)期收益流的變化性，因此，多元化經(jīng)營(yíng)，可實(shí)現(xiàn)多元投資組合的綜合效益，降低風(fēng)險(xiǎn)，即不將所有的雞蛋放在同一個(gè)籃子里面。

3、節(jié)約交易成本。一方面，如果企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所需的各種信息和資源都從外部市場(chǎng)獲得，在市場(chǎng)不完善的情況下往往會(huì)造成交易成本過(guò)高。多元化經(jīng)營(yíng)企業(yè)由于經(jīng)營(yíng)范圍廣泛，公司系統(tǒng)內(nèi)就可以構(gòu)成一個(gè)市場(chǎng)，從內(nèi)部進(jìn)行資源調(diào)配，從而降低各項(xiàng)交易費(fèi)用。另一方面，當(dāng)企業(yè)存在過(guò)度生產(chǎn)能力，而這種多余的生產(chǎn)能力以專用性資產(chǎn)的形式存在時(shí)，潛在購(gòu)買者的數(shù)量很少，雙邊壟斷的情況和機(jī)會(huì)主義行為可能意味著高額的交易成本。在這種情況下，“為了避免運(yùn)用不同的市場(chǎng)交易不同的專用性資產(chǎn)服務(wù)所帶來(lái)的高額交易成本，企業(yè)可能采取多樣化”(Teece,1982)。

4、實(shí)現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。在一種產(chǎn)業(yè)之內(nèi)，企業(yè)發(fā)展是有極限的。極限來(lái)自于市場(chǎng)和法律兩方面。市場(chǎng)方面，由于每一行業(yè)都有其景氣循環(huán)規(guī)律，且某一專業(yè)領(lǐng)域的投資達(dá)到最佳規(guī)模后，其投產(chǎn)的邊際效益就開(kāi)始遞減。因此，企業(yè)必須開(kāi)辟新的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，選擇發(fā)展前景廣闊、收益水平高的行業(yè)進(jìn)行投資，尋求新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)，才能進(jìn)一步增強(qiáng)實(shí)力、擴(kuò)大規(guī)模。從法律角度看，政府反壟斷立法也不允許單個(gè)企業(yè)在某一市場(chǎng)獨(dú)占鰲頭。因此，一個(gè)希望持續(xù)成長(zhǎng)的大企業(yè)走向經(jīng)營(yíng)多樣化是必然的發(fā)展趨勢(shì)。

5、增加收入。在企業(yè)規(guī)模一定的情況下，多樣化可實(shí)現(xiàn)企業(yè)收入的增加，這主要由于以下兩方面原因：(a)多樣化可能是惟一可行的辦法來(lái)對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行差異化，使得企業(yè)能夠?qū)嵤﹥r(jià)格歧視并增加總收入；(b)多樣化企業(yè)能夠更有效地處理需求的相互依賴性。當(dāng)需求條件給定時(shí)，由許多專業(yè)化企業(yè)生產(chǎn)一組產(chǎn)品所得的總收入可能低于由多樣化企業(yè)生產(chǎn)而得的總收入。多樣化企業(yè)的定價(jià)策略可以考慮產(chǎn)品之間的相互依賴性。另外，多樣化企業(yè)資源分配政策的靈活性更高意味著當(dāng)需求條件變化時(shí)，多樣性使得企業(yè)能夠更容易地做出迅速而有效的反應(yīng)。

二、我國(guó)企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)中存在的主要問(wèn)題

1、機(jī)會(huì)驅(qū)動(dòng)的多元化行為具有盲目性。上世紀(jì)80年代以來(lái)，我國(guó)相當(dāng)一部分企業(yè)實(shí)行了多元化發(fā)展戰(zhàn)略，但它基本上是一種無(wú)核心優(yōu)勢(shì)的企業(yè)在初創(chuàng)期迅速擴(kuò)張和高額盈利的短期行為。這一時(shí)期的多元化，在很大程度上是受不同行業(yè)豐厚利潤(rùn)的吸引，而在各種與主業(yè)不具備技術(shù)、市場(chǎng)或營(yíng)銷上相關(guān)聯(lián)的行業(yè)中進(jìn)行的非相關(guān)多元化。不少企業(yè)獲得了成功，這與我國(guó)當(dāng)時(shí)經(jīng)濟(jì)發(fā)展處于短缺經(jīng)濟(jì)有很大的關(guān)系，也與當(dāng)時(shí)我國(guó)的經(jīng)濟(jì)開(kāi)放程度水平低，基本上沒(méi)有外國(guó)的產(chǎn)品與我們競(jìng)爭(zhēng)有關(guān)。企業(yè)一旦具備項(xiàng)目準(zhǔn)入許可與一定的資金，往往就意味著能夠獲得豐厚的市場(chǎng)回報(bào)，暫時(shí)性的高額創(chuàng)新利潤(rùn)使企業(yè)創(chuàng)建者和經(jīng)營(yíng)者對(duì)多元化戰(zhàn)略產(chǎn)生一種高盈利和高增長(zhǎng)預(yù)期的錯(cuò)覺(jué)，并由此洐生出一種急于擴(kuò)張的心態(tài)。這使中國(guó)的許多企業(yè)無(wú)心踏踏實(shí)實(shí)地建立長(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而是熱衷于尋找市場(chǎng)空白和新的消費(fèi)熱點(diǎn)。因此，這種對(duì)早期多元化成功經(jīng)營(yíng)的復(fù)制，促成了許多企業(yè)四面出放擊的“非相關(guān)多元化”與“投資饑渴癥”。

然而，20世紀(jì)90年代中期以來(lái)，中國(guó)經(jīng)濟(jì)環(huán)境發(fā)生了重大變化，隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的逐漸發(fā)展和完善，以及對(duì)外開(kāi)放的擴(kuò)大與“過(guò)剩經(jīng)濟(jì)”的形成，企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)空前劇烈，市場(chǎng)縫隙明顯減少，市場(chǎng)運(yùn)作也更加規(guī)范和成熟。市場(chǎng)對(duì)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和核心能力有了嚴(yán)格的要求，沒(méi)有一定的資金實(shí)力和技術(shù)實(shí)力，很難擠進(jìn)一個(gè)新的行業(yè)并站穩(wěn)腳跟。單純由“機(jī)會(huì)驅(qū)動(dòng)”輕易涉足自己不熟悉的行業(yè)，給企業(yè)帶來(lái)了極大的風(fēng)險(xiǎn)。大規(guī)模的“非相關(guān)多元化經(jīng)營(yíng)”，不僅使企業(yè)所有者與高層經(jīng)理由于進(jìn)入全新領(lǐng)域易產(chǎn)生決策的失誤，而且相應(yīng)組織機(jī)構(gòu)的變革也加大了管理和協(xié)調(diào)的難度和成本。這往往使企業(yè)在兼并后不但無(wú)法獲得范圍經(jīng)濟(jì)的優(yōu)勢(shì)，反面喪失原有支柱產(chǎn)業(yè)的優(yōu)勢(shì)，最終由于資源的分散直接造成財(cái)務(wù)危機(jī)，繼而導(dǎo)致全線潰敗。巨人集團(tuán)、太陽(yáng)神、萬(wàn)家樂(lè)、飛龍等曾經(jīng)有著良好發(fā)展業(yè)績(jī)的企業(yè)紛紛陷入了困境或慘遭失敗，這些企業(yè)的總裁在總結(jié)企業(yè)失敗的教訓(xùn)時(shí)無(wú)不把“盲目實(shí)行多元化經(jīng)營(yíng)”作為一個(gè)重要的因素。

2、多元化經(jīng)營(yíng)的速度過(guò)快，未能把握好時(shí)機(jī)。企業(yè)從單一領(lǐng)域進(jìn)入多元領(lǐng)域，只有當(dāng)自己的單一領(lǐng)域地位非常穩(wěn)固，已具備良好專長(zhǎng)，并有剩余資源尋求更大投資收益時(shí)才予以考慮。然而，現(xiàn)實(shí)中的企業(yè)往往在企業(yè)原來(lái)產(chǎn)業(yè)尚有潛力充分發(fā)展、市場(chǎng)也尚可進(jìn)一步拓展時(shí)，為其他領(lǐng)域的高預(yù)期收益所吸引，于是便抽出資金投入新產(chǎn)業(yè)，結(jié)果勢(shì)必削弱原產(chǎn)業(yè)的發(fā)展勢(shì)頭，而原產(chǎn)業(yè)可能恰恰是其企業(yè)最具競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的領(lǐng)域。并且，新進(jìn)入的行業(yè)也需要有一定的技術(shù)、人才、銷售等核心能力作為支撐。因此，此時(shí)的多元化發(fā)展可能是新的產(chǎn)業(yè)未發(fā)展好，原有的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域又被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手搶占，結(jié)果得不償失。

三、多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的修正

1、針對(duì)企業(yè)盲目進(jìn)行的非相關(guān)多元化問(wèn)題，注重核心競(jìng)爭(zhēng)力的構(gòu)建。從多元化經(jīng)營(yíng)發(fā)展的歷史來(lái)看，20世紀(jì)90年代之后，占主導(dǎo)趨勢(shì)的是基于核心能力的相關(guān)多元化。美國(guó)學(xué)者普拉哈拉德(C.K.Prahalad,1990)和英國(guó)學(xué)者哈默爾(GaryHamel)曾有一個(gè)形象的比喻：多元化經(jīng)營(yíng)的公司就像一棵大樹(shù)；樹(shù)干和樹(shù)枝是核心產(chǎn)品，較小的枝條是業(yè)務(wù)單位；樹(shù)葉、花朵和果實(shí)是最終產(chǎn)品；而維系生命、穩(wěn)固樹(shù)身的根系就是核心競(jìng)爭(zhēng)力。核心競(jìng)爭(zhēng)力不僅是企業(yè)在本行業(yè)、本領(lǐng)域的技術(shù)和技能，而且還是企業(yè)開(kāi)辟新領(lǐng)域、開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品、挖掘新的市場(chǎng)機(jī)會(huì)的重要手段。很多成功進(jìn)行多元化的企業(yè)在不斷推出各種新產(chǎn)品、新技術(shù)時(shí)，都在圍繞核心技術(shù)做文章，都是核心產(chǎn)品、核心技術(shù)的自然延伸，如索尼公司的微型化技術(shù)、NEC的數(shù)字技術(shù)、摩托羅拉的無(wú)線電通訊技術(shù)等都是這些企業(yè)在多元化經(jīng)營(yíng)時(shí)所依賴的核心技術(shù)。可見(jiàn)，多元化經(jīng)營(yíng)的成功實(shí)施需要具備企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力這一基本條件。

篇2

一、多元化戰(zhàn)略與企業(yè)績(jī)效關(guān)系研究

（ 一 ）多元化程度與企業(yè)績(jī)效的關(guān)系 Gort （1962）最早研究多元化程度與企業(yè)績(jī)效的關(guān)系，他的研究表明多元化發(fā)展程度與企業(yè)績(jī)效之間的相關(guān)性并不顯著。Grant（1988）研究發(fā)現(xiàn)多元化發(fā)展程度與企業(yè)績(jī)效之間存在正相關(guān)關(guān)系。與此相反，Amit和Livnat（1988）的實(shí)證研究表明多元化發(fā)展程度與企業(yè)績(jī)效之間存在負(fù)相關(guān)關(guān)系。Palich、 Cardinal 和 Miller （2000）運(yùn)用元分析法對(duì)關(guān)于多元化發(fā)展戰(zhàn)略與企業(yè)績(jī)效關(guān)系這一命題的文獻(xiàn)進(jìn)行了研究。他們的研究結(jié)果表明 ，適中的多元化程度會(huì)提高企業(yè)的績(jī)效，但是高度多元化與低度多元化程度的企業(yè)，企業(yè)績(jī)效又會(huì)趨于下降，即多元化程度與企業(yè)績(jī)效之間呈現(xiàn)出倒U型的關(guān)系。除了對(duì)多元化程度與企業(yè)績(jī)效直接關(guān)系的研究，還有部分學(xué)者研究了產(chǎn)業(yè)變量、組織因素等對(duì)多元化程度和企業(yè)績(jī)效關(guān)系的調(diào)節(jié)作用。Miller（1969）在研究多元化程度與企業(yè)績(jī)效關(guān)系時(shí)，控制了相關(guān)產(chǎn)業(yè)變量――產(chǎn)業(yè)廣告密度，發(fā)現(xiàn)模型中納入產(chǎn)業(yè)廣告密度時(shí)，多元化程度與企業(yè)績(jī)效呈現(xiàn)顯著的正相關(guān)關(guān)系，但當(dāng)這一變量從模型中剔除時(shí)，二者的相關(guān)關(guān)系就不顯著，這表明了產(chǎn)業(yè)變量在模型中的重要性。Grinyer 等（1980）研究表明，在采用職能型或者事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)的企業(yè)中，多元化發(fā)展戰(zhàn)略程度與投資報(bào)酬率之間并不存在顯著的相關(guān)關(guān)系。而Jahera （1987 ）發(fā)現(xiàn)，多元化發(fā)展戰(zhàn)略程度與企業(yè)績(jī)效之間的關(guān)系取決于企業(yè)規(guī)模。這表明組織因素在多元化程度與企業(yè)績(jī)效的關(guān)系間發(fā)揮了重要的調(diào)節(jié)作用。

（ 二 ）多元化戰(zhàn)略類型與企業(yè)績(jī)效的關(guān)系 多元化戰(zhàn)略的類型建立在企業(yè)投資組合不同業(yè)務(wù)之間的相關(guān)性基礎(chǔ)之上，學(xué)者們對(duì)戰(zhàn)略類型做出了不同的分類，歸結(jié)起來(lái)主要有：Wrigley 類別法、Rumelt類別法、Capon 類別法、Ansoff類別法、企業(yè)發(fā)展模式法等幾種方法。Rumelt （1974）開(kāi)創(chuàng)新地將多元化戰(zhàn)略類型分為相關(guān)多元化與非相關(guān)多元化。他通過(guò)對(duì) 1949～1969 年美國(guó)大企業(yè)多元化戰(zhàn)略的分析認(rèn)為:相關(guān)型和主導(dǎo)型多元化企業(yè)績(jī)效最好；非相關(guān)多元化及垂直結(jié)合型企業(yè)績(jī)效最差。以后的大多數(shù)學(xué)者都采用了Rumelt類別法進(jìn)行相關(guān)研究。Bettis（1981）對(duì)Rumelt的樣本進(jìn)行進(jìn)一步研究，指出相關(guān)多元化企業(yè)獲得績(jī)效提升的主要原因是廣告和R&D方面的差異。Palich、Cardinal和miller（2000）發(fā)現(xiàn)，當(dāng)企業(yè)從單一業(yè)務(wù)向相關(guān)多元化轉(zhuǎn)型時(shí)，企業(yè)業(yè)績(jī)會(huì)得到提高，但是進(jìn)一步從相關(guān)多元化發(fā)展到非相關(guān)多元化，又會(huì)降低企業(yè)業(yè)績(jī)。支持相關(guān)多元化優(yōu)于非相關(guān)多元化的學(xué)者認(rèn)為企業(yè)通過(guò)相關(guān)多元化能夠達(dá)到在相關(guān)產(chǎn)業(yè)間利用有價(jià)值、稀缺、不可模仿和不可替代的資源，從而提高成本效率而實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。但是也有部分學(xué)者反對(duì)這一結(jié)論，Ramanujan 和 Varadrajan（1989）認(rèn)為根據(jù)投資組合理論非相關(guān)多元化可以幫助企業(yè)降低系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn) 。Grant和Jammine（1988）比較了305家英國(guó)大型制造企業(yè)在1972年至1984年間多元化戰(zhàn)略下不同的銷售及利潤(rùn)，結(jié)果表明多元化的企業(yè)業(yè)績(jī)優(yōu)于非多元化企業(yè)，但是并無(wú)證據(jù)表明相關(guān)多元化優(yōu)于非相關(guān)多元化。同樣也有學(xué)者關(guān)注了多元化戰(zhàn)略類型與企業(yè)績(jī)效關(guān)系中一些調(diào)節(jié)因素的影響。Christensen 和Montgomery （1981 ）對(duì)Rumelt的研究做了重復(fù)檢驗(yàn)，他們發(fā)現(xiàn)，樣本中處于高增長(zhǎng)且集中度高的產(chǎn)業(yè)之中的相關(guān)約束型企業(yè)績(jī)效表現(xiàn)更優(yōu)。然而，Rumelt （1982）納入了產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)變量，對(duì)原來(lái)的研究再一次進(jìn)行了分析，研究表明控制了產(chǎn)業(yè)影響因素后，實(shí)施相關(guān)多元化發(fā)展戰(zhàn)略的企業(yè)的績(jī)效仍然優(yōu)于實(shí)施非相關(guān)多元化發(fā)展戰(zhàn)略的企業(yè)。我們看出關(guān)于產(chǎn)業(yè)變量對(duì)多元化戰(zhàn)略類型與企業(yè)績(jī)效關(guān)系的調(diào)節(jié)作用，學(xué)者們并沒(méi)有得出一致的結(jié)論。而關(guān)于組織因素的影響，下面的一些學(xué)者進(jìn)行了研究。Buhner 和 Moller（1985）采用股票市場(chǎng)的數(shù)據(jù)考察了結(jié)構(gòu)重組對(duì)風(fēng)險(xiǎn)調(diào)節(jié)報(bào)酬率的影響，研究結(jié)果表明，多事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)重組與績(jī)效之間存在正向關(guān)系。

（ 三 ）多元化戰(zhàn)略模式與企業(yè)績(jī)效的關(guān)系 多元化戰(zhàn)略模式是指企業(yè)進(jìn)入不同產(chǎn)品市場(chǎng)的不同的多元化方法。內(nèi)部發(fā)展模式和外部并購(gòu)模式是兩種被普遍運(yùn)用的多元化戰(zhàn)略模式。這兩種戰(zhàn)略模式都有各自的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)，具體采取何種模式還要同樣受到各種產(chǎn)業(yè)因素和組織因素的影響。企業(yè)多元化戰(zhàn)略模式與企業(yè)業(yè)績(jī)關(guān)系研究的文章相對(duì)較少。Lamont和Anderson （1985）對(duì)實(shí)施內(nèi)部多元化戰(zhàn)略的企業(yè)與實(shí)施外部并購(gòu)多元化戰(zhàn)略的企業(yè)進(jìn)行了比較研究，結(jié)果表明實(shí)施內(nèi)部多元化戰(zhàn)略企業(yè)取得的收益高于實(shí)施外部并購(gòu)多元化發(fā)展的企業(yè)。Hubbard和Palia（1999）研究了20 世紀(jì)60、70年代并購(gòu)浪潮期間的集團(tuán)企業(yè)，發(fā)現(xiàn)多元化并購(gòu)戰(zhàn)略宣布會(huì)產(chǎn)生正向的報(bào)酬率。但是Graham、Lemmon 和 Wolf（2002）研究表明，多元化發(fā)展戰(zhàn)略模式與企業(yè)績(jī)效可能不存在顯著的相關(guān)性。多元化戰(zhàn)略模式與企業(yè)績(jī)效關(guān)系的研究也沒(méi)有得出一致的結(jié)論，而且目前文獻(xiàn)中還沒(méi)有學(xué)者對(duì)產(chǎn)業(yè)因素和組織因素在二者關(guān)系中的作用進(jìn)行探究。國(guó)內(nèi)學(xué)者關(guān)于多元化戰(zhàn)略與企業(yè)績(jī)效關(guān)系的研究也較多。朱江（1999）利用我國(guó)上市公司1997年年報(bào)數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)我國(guó)上市公司多元化程度與企業(yè)績(jī)效并沒(méi)有顯著關(guān)系，但多元化能夠降低企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，減少利潤(rùn)水平的大幅波動(dòng)。姚俊、呂源和藍(lán)海林（2004）研究發(fā)現(xiàn)，公司多元化程度雖然與公司的股權(quán)收益（ROE）沒(méi)有顯著關(guān)系，但與資產(chǎn)回報(bào)（ROA）指標(biāo)呈顯著負(fù)相關(guān)。金天、余鵬翼（2005）的實(shí)證研究表明我國(guó)上市多元化經(jīng)營(yíng)損害公司價(jià)值，國(guó)有股對(duì)公司多元化經(jīng)營(yíng)具有約束作用。李善民和朱淘（2006）以1998年至2002年發(fā)生于我國(guó)證券市場(chǎng)的 251 起多元化并購(gòu)事件為樣本，考察了多元化并購(gòu)公司的長(zhǎng)期市場(chǎng)績(jī)效及其影響因素。研究發(fā)現(xiàn)多元化并購(gòu)公司股東在并購(gòu)后 1―3 年內(nèi)財(cái)富損失達(dá)到 6. 5% ―9. 6% ；政府關(guān)聯(lián)對(duì)并購(gòu)績(jī)效影響顯著，這種作用在管理能力差和并購(gòu)績(jī)效惡化的公司中作用更為顯著。魏鋒和石淦（2008）研究了多元化企業(yè)研發(fā)投入與企業(yè)績(jī)效的關(guān)系，實(shí)證結(jié)果表明多元化經(jīng)營(yíng)決策帶給公司較少的研發(fā)投人，而且即使在進(jìn)行研發(fā)投人的多元化經(jīng)營(yíng)公司中，也并未帶來(lái)與理論預(yù)測(cè)相一致的更好的經(jīng)營(yíng)績(jī)效。

二、企業(yè)資源與多元化戰(zhàn)略關(guān)系研究

（ 一 ）資源基礎(chǔ)理論 資源基礎(chǔ)理論為，企業(yè)是各種資源的集合體。由于各種不同的原因，企業(yè)擁有的資源各不相同，具有異質(zhì)性，這種異質(zhì)性決定了企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的差異。企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源是特殊的異質(zhì)資源，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的持續(xù)性來(lái)自于資源的不可模仿性。從資源基礎(chǔ)理論的角度出發(fā)，企業(yè)進(jìn)行多元化是由于擁有過(guò)剩的資源， 而這些資源可以在不同產(chǎn)業(yè)間轉(zhuǎn)移，企業(yè)可以由此更有效地組織經(jīng)濟(jì)活動(dòng)（ Penrose， 1959）。Wernerfelt（1984）從資源的角度對(duì)企業(yè)的發(fā)展進(jìn)行了分析，他認(rèn)為企業(yè)多元化的發(fā)展過(guò)程中應(yīng)該尋求現(xiàn)有資源的利用與新資源開(kāi)發(fā)之間的平衡。Guillen（2000）認(rèn)為企業(yè)不是為了獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)和協(xié)同效應(yīng)而進(jìn)行多元化，更多地是考慮獲取能使其最大化利用資源的能力，諸如生產(chǎn)能力、知識(shí)管理能力和市場(chǎng)等。Montgomery和 Wernerfelt（1988）對(duì)企業(yè)各種資源的異質(zhì)性進(jìn)行了分析，發(fā)現(xiàn)企業(yè)的多元化戰(zhàn)略應(yīng)視資源的特性而定，擁有較強(qiáng)專用性資源的企業(yè)不適宜采用多元化戰(zhàn)略，而擁有較低專用性資源的企業(yè)采用多元化戰(zhàn)略能獲得更高的報(bào)酬。Chatterjee和Wernerfelt（1991）從理論和實(shí)證兩方面研究了企業(yè)為利用過(guò)剩的生產(chǎn)性資源而采用多元化戰(zhàn)略這一論點(diǎn)。他們認(rèn)為，自然資源、知識(shí)資源和內(nèi)部財(cái)務(wù)資源適用于相關(guān)多元化，而外部財(cái)務(wù)資源更適用于非相關(guān)多元化。Kochhar和Hitt（1998）將財(cái)務(wù)資源劃分為公共財(cái)務(wù)資源和私人財(cái)務(wù)資源，研究發(fā)現(xiàn)實(shí)施并購(gòu)多元化的企業(yè)喜歡利用公募財(cái)務(wù)資源，而實(shí)施內(nèi)部多元化的企業(yè)主要是利用私募財(cái)務(wù)資源。

（ 二 ）能力理論 能力理論是資源基礎(chǔ)理論的發(fā)展，企業(yè)的能力通常被認(rèn)為是企業(yè)擁有的關(guān)鍵技能和隱性知識(shí)，是企業(yè)擁有的一種智力資本，是企業(yè)決策和創(chuàng)新的源泉。能力理論的觀點(diǎn)認(rèn)為，企業(yè)的能力能夠決定企業(yè)多元化戰(zhàn)略的廣度和深度。Hamel和Prahalad在1990年提出了核心能力理論，認(rèn)為核心能力是能夠在一批產(chǎn)品或服務(wù)上取得領(lǐng)先地位所必須依賴的能力。隨后Hamel（1994）指出企業(yè)若想利用自身能力取得更好的發(fā)展，企業(yè)應(yīng)該選擇圍繞核心能力進(jìn)行水平多元化，而非垂直多元化。Markides和Williamson（1994）將企業(yè)能力具體化為“戰(zhàn)略性資產(chǎn)”。他們認(rèn)為能帶來(lái)“資產(chǎn)改善”優(yōu)勢(shì)和“資產(chǎn)創(chuàng)立”優(yōu)勢(shì)以及“資產(chǎn)裂變”優(yōu)勢(shì)的相關(guān)性多元化，才能為企業(yè)提供長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，當(dāng)相關(guān)多元化優(yōu)于非相關(guān)多元化時(shí)，企業(yè)業(yè)務(wù)組合的戰(zhàn)略相關(guān)性優(yōu)于市場(chǎng)相關(guān)性。國(guó)內(nèi)學(xué)者在這一領(lǐng)域的研究大多集中在企業(yè)核心能力與多元化的關(guān)系上。劉王江 、楊錫懷和樊治平（2001）從核心能力出發(fā)，將企業(yè)的多元化戰(zhàn)略重新劃分為約束型基于核心能力的多元化戰(zhàn)略和非約束型基于核心能力的多元化戰(zhàn)略；單一核心能力的多元化戰(zhàn)略和多核心能力的多元化戰(zhàn)略。劉兵、李光金和劉軍琦（2001）認(rèn)為企業(yè)核心能力類型（硬核心能力和軟核心能力）的不同，決定了企業(yè)成長(zhǎng)路徑的選擇不同；并且由于不同類型的核心能力發(fā)揮作用的機(jī)制及效果不同 ，決定了一個(gè)企業(yè)的理性成長(zhǎng)方式應(yīng)該是專業(yè)化――相關(guān)多元化――非相關(guān)多元化。余博，蔣運(yùn)通（2004）通過(guò)對(duì)多元化企業(yè)核心能力的管理從識(shí)別、部署、維護(hù)、發(fā)展四個(gè)方面的探討，認(rèn)識(shí)到核心能力管理是一個(gè)有機(jī)統(tǒng)一體，要求多元化企業(yè)的戰(zhàn)略管理者必須從應(yīng)有的高度，對(duì)核心能力進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)劃和有效管理。

三、客觀動(dòng)因與多元化戰(zhàn)略關(guān)系研究

（ 一 ）內(nèi)部動(dòng)因 內(nèi)部動(dòng)因主要包括未來(lái)現(xiàn)金收入的不確定性和降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。資產(chǎn)組合理論和內(nèi)部市場(chǎng)理論是研究企業(yè)多元化內(nèi)部動(dòng)因的主要理論依據(jù)。資產(chǎn)組合理論的提出主要是針對(duì)化解投資風(fēng)險(xiǎn)的可能性。在用此理論解釋多元化動(dòng)因時(shí)，學(xué)者們認(rèn)為企業(yè)之所以進(jìn)行多元化，是由于多元化能夠降低企業(yè)面臨的風(fēng)險(xiǎn)，達(dá)到穩(wěn)定收益的目的。Markham（1973）認(rèn)為在多業(yè)務(wù)企業(yè)中，只要各業(yè)務(wù)的現(xiàn)金流不完全相關(guān)，企業(yè)就可以通過(guò)采用多元化戰(zhàn)略來(lái)降低總體現(xiàn)金流的變動(dòng)性。Rumelt（1984）研究了企業(yè)多元化戰(zhàn)略與系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)的關(guān)系，發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)的大小和多元化類型有關(guān)，其中不相關(guān)多元化企業(yè)的系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)要顯著高于其他企業(yè)。而Chang和Thomas（1989）通過(guò)回歸分析沒(méi)有發(fā)現(xiàn)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)與多元化類型之間顯著的相關(guān)性。Lubatkin和Chatterjee（1994）實(shí)證研究表明，企業(yè)多元化類型與股票收益風(fēng)險(xiǎn)之間呈現(xiàn)出U型關(guān)系，企業(yè)為降低風(fēng)險(xiǎn)，最好選擇相關(guān)多元化而不是非相關(guān)多元化。姜付秀、劉志彪、陸正飛（2006）發(fā)現(xiàn)我國(guó)上市公司的多元化對(duì)企業(yè)收益的波動(dòng)具有負(fù)效應(yīng)，即多元化降低了企業(yè)收益的波動(dòng)程度。而張翼、劉巍、龔六堂（2005）卻發(fā)現(xiàn)多元化不能降低企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，所以企業(yè)不存在為降低風(fēng)險(xiǎn)而進(jìn)行多元化的動(dòng)機(jī)。內(nèi)部市場(chǎng)理論的提出源于交易成本理論，R.Coase（1937）認(rèn)為由于信息不稱，企業(yè)在進(jìn)行外部交易時(shí)，往往會(huì)承擔(dān)較高的成本。但是企業(yè)內(nèi)部資本市場(chǎng)容易獲取相對(duì)全面的信息，內(nèi)部市場(chǎng)能夠提高資源配置的效率，能夠大幅度降低交易成本。Williamson（1975）研究表明，由于高交易成本而存在的不確定性和市場(chǎng)失敗，企業(yè)往往選擇進(jìn)行多元化，從而達(dá)到內(nèi)部化使用其資產(chǎn)的目的。多元化的結(jié)果是，企業(yè)建立了用于有效地分配資本的內(nèi)部資本市場(chǎng)，從而降低了交易成本。

（ 二 ）外部動(dòng)因 外部動(dòng)因主要包括政府政策和市場(chǎng)失靈。在對(duì)外部動(dòng)因的研究中，主要的理論基礎(chǔ)有政府政策理論和制度學(xué)派理論。 政府政策學(xué)派認(rèn)為政府制定的相關(guān)政策與企業(yè)的多元化選擇有著密切的關(guān)系。制度學(xué)派認(rèn)為，在新興經(jīng)濟(jì)和轉(zhuǎn)型經(jīng)濟(jì)的國(guó)家，雖然市場(chǎng)機(jī)制發(fā)揮了一定的作用，但是企業(yè)的發(fā)展很大程度上還是依賴于非市場(chǎng)機(jī)制獲取資源，制度因素對(duì)于企業(yè)多元化選擇的影響至關(guān)重要。Khanna和Palepu（1997）認(rèn)為多元化戰(zhàn)略的選擇，應(yīng)依據(jù)市場(chǎng)機(jī)制的健全與否來(lái)確定。在市場(chǎng)機(jī)制健全的環(huán)境下，企業(yè)應(yīng)采用集中化戰(zhàn)略，而若市場(chǎng)機(jī)制不健全，企業(yè)應(yīng)采用多元化戰(zhàn)略。Ravenscraf和Scherer（1987）研究發(fā)現(xiàn)政府頒布的法律法規(guī)對(duì)企業(yè)多元化存在影響。20世紀(jì)60至70年代，限制水平和垂直購(gòu)并的反托拉斯法導(dǎo)致混合多元化的盛行，但是到20世紀(jì)80年代，國(guó)家放松了這些限制后，企業(yè)便開(kāi)始盛行回歸主業(yè)的并購(gòu)。張敏和黃繼承（2009）具體考察了政治關(guān)聯(lián)對(duì)企業(yè)多元化程度及股票市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)的影響，發(fā)現(xiàn)政治關(guān)聯(lián)企業(yè)的多元化程度要顯著高于非政治關(guān)聯(lián)企業(yè)，表明企業(yè)多元化戰(zhàn)略可能與政府的干預(yù)有關(guān)。姚俊等（2004）實(shí)證研究發(fā)現(xiàn)國(guó)有股份比例對(duì)多元化公司的業(yè)績(jī)沒(méi)有顯著的影響關(guān)系，這又說(shuō)明政府在企業(yè)進(jìn)行多元化選擇中的作用并不明顯。由此可以看出，在客觀動(dòng)因與多元化關(guān)系的研究中，學(xué)者們依據(jù)了多種不同的理論進(jìn)行了研究，有資產(chǎn)組合理論、內(nèi)部市場(chǎng)理論、政府政策理論和制度學(xué)派理論等。依據(jù)不同的理論，對(duì)多元化動(dòng)的動(dòng)因的解釋也不盡相同，這就導(dǎo)致多元化動(dòng)因的豐富多彩。我國(guó)目前還處于轉(zhuǎn)型經(jīng)濟(jì)時(shí)期，我國(guó)的制度背景決定了政治因素是企業(yè)進(jìn)行多元化選擇的一個(gè)重要因素。我國(guó)企業(yè)在進(jìn)行戰(zhàn)略選擇的時(shí)候要重點(diǎn)關(guān)注政府出臺(tái)的相關(guān)政策，并及時(shí)根據(jù)政策的變化作出相應(yīng)的調(diào)整。結(jié)合我國(guó)特殊的制度背景，研究政治因素與多元化選擇的關(guān)系是我國(guó)目前研究的熱點(diǎn)。現(xiàn)有文獻(xiàn)中，對(duì)市場(chǎng)失靈與企業(yè)多元化選擇關(guān)系的研究還很少，建議學(xué)者可以多進(jìn)行這方面的探索。

四、管理者與多元化戰(zhàn)略關(guān)系研究

（ 一 ）基于委托理論研究 該理論認(rèn)為管理層會(huì)為了獲取更多的報(bào)酬，追求自身最大的利益，而進(jìn)行多元化。Amihud和Lev（1981）開(kāi)創(chuàng)了依據(jù)理論進(jìn)行多元化實(shí)證研究的先河，他們發(fā)現(xiàn)企業(yè)采用多元化的戰(zhàn)略，是由于管理者為了降低自身的就業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。Hoskisson和 Hitt（1990）從三個(gè)角度對(duì)多元化的動(dòng)機(jī)和績(jī)效進(jìn)行了評(píng)述，他們認(rèn)為不完善的公司治理結(jié)構(gòu)與管理層動(dòng)機(jī)都會(huì)對(duì)企業(yè)多元化戰(zhàn)略選擇產(chǎn)生影響。 Lane et all（1998）用新的數(shù)據(jù)對(duì)Amihud和Lev的理論進(jìn)行了檢驗(yàn)，然而他們的研究并沒(méi)有得出任何支持理論多元化動(dòng)機(jī)的結(jié)論。Denis 和Sarin（1997）研究發(fā)現(xiàn)企業(yè)多元化程度與管理層持股比例負(fù)相關(guān)，他們支持多元化折價(jià)，并認(rèn)為獲取成本是管理層維持多元化的動(dòng)因。車幼梅、龔小君（2006）以我國(guó)1999年至2004年間155家上市公司為樣本，檢驗(yàn)了我國(guó)上市公司多元化戰(zhàn)略類型的選擇與公司資源及治理機(jī)制的關(guān)系，研究發(fā)現(xiàn)經(jīng)理層激勵(lì)不足顯著解釋了無(wú)關(guān)多元化的擴(kuò)張行動(dòng)。魏鋒、薛飛（2008）研究了董事會(huì)制度安排與多元化經(jīng)營(yíng)決策的關(guān)系，發(fā)現(xiàn)董事會(huì)會(huì)議頻率、 獨(dú)立董事比例以及二職合一與多元化經(jīng)營(yíng)決策呈顯著正相關(guān)關(guān)系，董事持股比例與公司進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)的概率呈負(fù)相關(guān)關(guān)系。

（ 二 ）基于高階理論研究 Hambrick 和Mason（1984）提出高階理論，認(rèn)為高管人員的年齡與風(fēng)險(xiǎn)傾向，專業(yè)教育背景、工作背景等對(duì)企業(yè)決策有重要影響。基于高階理論的多元化研究主要考察高管人員的這些特征對(duì)多元化決策的影響。Hambrick和 Mason（1984）研究發(fā)現(xiàn)企業(yè)的多元化選擇主要是由高管人員的人口背景因素決定的。Wiersema 和Bantel（1992）以1980年世界500強(qiáng)企業(yè)中的100個(gè)企業(yè)為樣本，研究發(fā)現(xiàn)年齡越小，任期越短，學(xué)歷越高的企業(yè)高管人員更傾向于采用多元化戰(zhàn)略。陳傳明，孫俊華（2008）結(jié)合中國(guó)制度背景，驗(yàn)證了有關(guān)企業(yè)家人口背景特征與多元化戰(zhàn)略關(guān)系的研究結(jié)論。研究發(fā)現(xiàn)， 企業(yè)家的學(xué)歷與多元化程度正相關(guān)，，擁有技術(shù)類專業(yè)背景的企業(yè)家的企業(yè)多元化程度更高，，擁有財(cái)務(wù)背景的企業(yè)家的企業(yè)多元化程度更低。

五、結(jié)論

本文對(duì)與企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略相關(guān)的研究進(jìn)行了評(píng)述。由于樣本、研究方法的選擇和不同國(guó)家制度背景的差異，導(dǎo)致相關(guān)的研究存在許多不一致的觀點(diǎn)。西方學(xué)者對(duì)企業(yè)多元化戰(zhàn)略選擇的相關(guān)問(wèn)題進(jìn)行了多方面的研究，關(guān)于多元化經(jīng)營(yíng)與企業(yè)績(jī)效關(guān)系的研究已經(jīng)較為廣泛與深入；以資源基礎(chǔ)理論和由此發(fā)展而來(lái)的能力理論研究企業(yè)多元化的成果也比較豐碩；關(guān)于企業(yè)多元化的動(dòng)因，也有很多學(xué)者依據(jù)不同的理論分別從內(nèi)部和外部?jī)煞矫孢M(jìn)行了分析；從管理者這一角度主要依據(jù)理論和高階理論進(jìn)行了研究，相關(guān)研究還可以拓展到對(duì)管理者的特殊行為和心理特征等因素的分析。就我國(guó)而言，企業(yè)選擇多元化發(fā)展戰(zhàn)略較晚，相關(guān)的研究也起步較晚。在研究方法和研究范圍上都與西方研究存在著較大的差距。中國(guó)的經(jīng)濟(jì)制度與西方存在較大的差異，我國(guó)學(xué)者可以結(jié)合中國(guó)特殊的制度背景，借鑒并創(chuàng)新研究方法，關(guān)注上文分析到的較為缺乏研究的領(lǐng)域，拓展研究的范圍。由于我國(guó)資本市場(chǎng)的還不夠完善，公司信息的披露不夠充分，導(dǎo)致研究缺乏相關(guān)的數(shù)據(jù)。希望隨著我國(guó)資本市場(chǎng)的不斷發(fā)展，信息披露的不斷完善，我國(guó)學(xué)者可以利用更加準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)對(duì)多元化戰(zhàn)略選擇這一領(lǐng)域進(jìn)行更加深入的研究。

參考文獻(xiàn)：

［1］朱江：《我國(guó)上市公司的多元化戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)》，《經(jīng)濟(jì)研究》1999年第11期。

［2］姚俊、呂源、藍(lán)海林：《我國(guó)上市公司多元化與經(jīng)濟(jì)績(jī)效關(guān)系的實(shí)證研究》，《管理世界》2004年第11期。

［3］金天、余鵬翼：《股權(quán)結(jié)構(gòu)、多元化經(jīng)營(yíng)與公司價(jià)值：國(guó)內(nèi)上市公司的證據(jù)檢驗(yàn)》，《南開(kāi)管理評(píng)論》2005年第6期。

篇3

企業(yè)虛擬經(jīng)營(yíng)作為一種全新的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理理念和模式,與傳統(tǒng)的企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理理念和模式相比具有顯著的優(yōu)勢(shì)。其優(yōu)勢(shì)表現(xiàn)在：（1）成本優(yōu)勢(shì)。企業(yè)虛擬經(jīng)營(yíng)成本費(fèi)用低廉是由多方面的因素造成的。如虛擬企業(yè)能夠借助于各成員企業(yè)的核心能力很快實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)；虛擬企業(yè)的功能和機(jī)構(gòu)虛擬導(dǎo)致企業(yè)組織機(jī)構(gòu)和規(guī)模的精簡(jiǎn),降低企業(yè)的管理成本和溝通成本；虛擬企業(yè)聯(lián)合采購(gòu)形成大規(guī)模定量,削減采購(gòu)成本；虛擬企業(yè)的生產(chǎn)制造功能一般選擇在勞動(dòng)力成本相對(duì)較低的發(fā)展中國(guó)家降低了制造成本。（2）資源整合優(yōu)勢(shì)。企業(yè)虛擬經(jīng)營(yíng)主要是針對(duì)企業(yè)核心能力資源的一種整合，虛擬企業(yè)成員充分利用各自資源，發(fā)揮優(yōu)勢(shì)，避免劣勢(shì)。虛擬經(jīng)營(yíng)使企業(yè)的資源得到整合，有利于避免資源分散,也為虛擬企業(yè)實(shí)現(xiàn)多元化經(jīng)營(yíng)創(chuàng)造了良好條件。（3）決策優(yōu)勢(shì)。虛擬經(jīng)營(yíng)有利于快速?zèng)Q策,迅速回應(yīng)市場(chǎng)。虛擬企業(yè)是一個(gè)為實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)機(jī)遇而臨時(shí)組成的具有企業(yè)功能的組織形式,它的組成和運(yùn)行適應(yīng)了快速的要求。

二、虛擬企業(yè)的多元化經(jīng)營(yíng)

20世紀(jì)中期，美國(guó)著名的戰(zhàn)略管理學(xué)者安索夫提出了其產(chǎn)品―――市場(chǎng)擴(kuò)展理論，最早提出多元化戰(zhàn)略。多元化經(jīng)營(yíng)又稱多角化經(jīng)營(yíng),它是指一個(gè)企業(yè)同時(shí)生產(chǎn)和提供兩種以上基本用途不同的產(chǎn)品或勞務(wù)的一種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。它一般是大型企業(yè)發(fā)展到一定時(shí)期的一種戰(zhàn)略選擇。作為一種企業(yè)成長(zhǎng)的途徑，多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略在國(guó)際大型企業(yè)中的成功運(yùn)用，帶動(dòng)了企業(yè)的高速發(fā)展。世界著名的企業(yè)集團(tuán)，如美國(guó)通用電氣等都是多元化戰(zhàn)略的典范。多元化戰(zhàn)略是在企業(yè)主營(yíng)業(yè)務(wù)不能實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的情況下設(shè)立的新業(yè)務(wù)，它一方面可以為企業(yè)增加機(jī)會(huì)，另一方面可以避免風(fēng)險(xiǎn)。但實(shí)行多元化時(shí)必須謹(jǐn)慎，由于它會(huì)使企業(yè)資源分散，核心專長(zhǎng)得不到充分發(fā)揮，過(guò)快、過(guò)多的多元化會(huì)使企業(yè)迷失方向。自20世紀(jì)90年代以來(lái)，多元化戰(zhàn)略在我國(guó)企業(yè)界非常盛行，然而我國(guó)企業(yè)對(duì)于多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的理解和運(yùn)用存在著誤區(qū)，由此形成的非相關(guān)多元化使中國(guó)企業(yè)在多元化的道路上付出了巨大的代價(jià)。造成我國(guó)企業(yè)多元化戰(zhàn)略失敗的具體原因很多，如急于求成，擴(kuò)張無(wú)度，只求規(guī)模，不重協(xié)調(diào)；簡(jiǎn)單套用西方投資組合理論等，往往只關(guān)注多元化的業(yè)務(wù)組合，而忽視企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的培育，最終的結(jié)果是原來(lái)的優(yōu)勢(shì)被削弱了或者是沒(méi)有了，而新的核心競(jìng)爭(zhēng)力又沒(méi)有形成。這對(duì)于企業(yè)的發(fā)展顯然是極其不利的，以至于使我國(guó)很多企業(yè)都走上覆滅的道路。

企業(yè)要想在多種產(chǎn)品、多種服務(wù)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)過(guò)程中具有更強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力就必須使之具有先進(jìn)性和有別于其他企業(yè)的對(duì)用戶有吸引力的特色,而當(dāng)今技術(shù)進(jìn)步和創(chuàng)新的快速發(fā)展促使企業(yè)沒(méi)有足夠的能力在整個(gè)產(chǎn)品上擁有壟斷優(yōu)勢(shì),這進(jìn)一步加強(qiáng)了多元化經(jīng)營(yíng)的難度。因此企業(yè)必須具備一定的核心競(jìng)爭(zhēng)力，而將無(wú)法兼顧或效率不高的環(huán)節(jié)通過(guò)借用外力的方式整合實(shí)現(xiàn),借用力量的對(duì)象可能是供應(yīng)商、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、銷售渠道或者是客戶。因此,通過(guò)虛擬企業(yè)實(shí)現(xiàn)多元化經(jīng)營(yíng)是企業(yè)發(fā)展的必由之路。

從企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略上講,任何一個(gè)企業(yè)所擁有的資源是有限的,實(shí)力強(qiáng)弱是相對(duì)的,當(dāng)一個(gè)企業(yè)在其主業(yè)中取得較好業(yè)績(jī),實(shí)力增強(qiáng)時(shí)不可盲目進(jìn)入其它產(chǎn)業(yè)。因?yàn)槠髽I(yè)在主業(yè)經(jīng)營(yíng)中可能競(jìng)爭(zhēng)力較強(qiáng),但并不表示企業(yè)進(jìn)軍其它行業(yè)也會(huì)有較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力。相反,在陌生領(lǐng)域經(jīng)營(yíng)會(huì)有諸多風(fēng)險(xiǎn),可能會(huì)分散力量,拖累主業(yè)。虛擬企業(yè)正好既可使企業(yè)免除大企業(yè)病的困擾,消除多元化可能帶來(lái)的隱患,又可以實(shí)現(xiàn)總量規(guī)模上的成本節(jié)約,使之獲得大量外部資源,取得多元化經(jīng)營(yíng)的效果。虛擬企業(yè)為管理者提供了一種擴(kuò)展企業(yè)的思維方式,即通過(guò)尋找適宜的虛擬伙伴,構(gòu)造多種虛擬合作關(guān)系,一方面發(fā)揮現(xiàn)有資源的優(yōu)勢(shì),保持主業(yè)突出;另一方面,充分利用虛擬伙伴的優(yōu)勢(shì)資源,安全便捷地進(jìn)入新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。這樣,既發(fā)揮了多元化經(jīng)營(yíng)的優(yōu)勢(shì),又有效地規(guī)避多元化經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)。

三、虛擬企業(yè)如何實(shí)施多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略

當(dāng)代多元化經(jīng)營(yíng)成功的企業(yè)大多是基于核心競(jìng)爭(zhēng)力的戰(zhàn)略相關(guān)多元化,而虛擬經(jīng)營(yíng)也是核心競(jìng)爭(zhēng)力培育、深化的產(chǎn)物,借助于基于核心競(jìng)爭(zhēng)力的虛擬經(jīng)營(yíng)以實(shí)現(xiàn)相關(guān)多元化發(fā)展,相對(duì)于傳統(tǒng)多元化而言,它更具競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。虛擬企業(yè)在實(shí)施多元化戰(zhàn)略時(shí)應(yīng)做好以下幾個(gè)方面的工作:

（一）培養(yǎng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力

核心競(jìng)爭(zhēng)力能夠保證企業(yè)經(jīng)營(yíng)的獨(dú)特性，不被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手模仿和復(fù)制。虛擬企業(yè)是由各具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的企業(yè)組成的聯(lián)合體，多元化經(jīng)營(yíng)企業(yè)具備可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的源泉在于企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，因此具備獨(dú)特的核心競(jìng)爭(zhēng)力是虛擬企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)的必要條件。企業(yè)以核心競(jìng)爭(zhēng)力為基礎(chǔ)進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)，會(huì)使多元化經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的選擇更為合理，更能保證成功。核心競(jìng)爭(zhēng)力為基點(diǎn)的多元化戰(zhàn)略能夠進(jìn)一步保證企業(yè)主營(yíng)業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，進(jìn)一步推動(dòng)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)實(shí)力；核心競(jìng)爭(zhēng)力能夠?yàn)槠髽I(yè)提供進(jìn)入相關(guān)多元化產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的潛力，能夠保證企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的延伸；核心競(jìng)爭(zhēng)力為基點(diǎn)的多元化能夠推動(dòng)企業(yè)的資源共享并強(qiáng)化協(xié)同效應(yīng)。只有具備了核心競(jìng)爭(zhēng)力,企業(yè)組織其虛擬化生產(chǎn)體系才有可能。強(qiáng)化企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力,就能保持長(zhǎng)期在虛擬企業(yè)中處于核心地位,或者是聯(lián)盟中不可或缺的環(huán)節(jié),是企業(yè)實(shí)施多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)和關(guān)鍵。

（二）正確選擇與協(xié)作企業(yè)的合作方式

虛擬企業(yè)的關(guān)鍵在于合作,合作目的在于優(yōu)勢(shì)互補(bǔ),合作的前提是以信息手段為依托的全球化市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)。合作使各企業(yè)存在的人才、技術(shù)、項(xiàng)目、設(shè)備、市場(chǎng)等類型的資源短缺削弱或消除,并可以通過(guò)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)快速靈活地捕捉到市場(chǎng)機(jī)會(huì)，滿足消費(fèi)者的需要。虛擬企業(yè)實(shí)現(xiàn)多元化經(jīng)營(yíng)必須在各業(yè)務(wù)領(lǐng)域培養(yǎng)并具有較強(qiáng)的合作能力。

（三）找準(zhǔn)市場(chǎng)切入點(diǎn)

只有在那些變動(dòng)比較迅速的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域,虛擬化才是較為有效的。虛擬企業(yè)實(shí)現(xiàn)多元化經(jīng)營(yíng)要建立企業(yè)所特有的難以模仿的核心能力,并在此基礎(chǔ)上合理分散資源、發(fā)展具有前途的相關(guān)業(yè)務(wù)領(lǐng)域,業(yè)務(wù)跨度過(guò)大、業(yè)務(wù)數(shù)量太多和業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)力不強(qiáng)都不是明智之舉。

（四）控制關(guān)鍵環(huán)節(jié)

虛擬企業(yè)實(shí)現(xiàn)多元化經(jīng)營(yíng),要求企業(yè)集中全力對(duì)最影響企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的業(yè)務(wù)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)加以控制。雖然企業(yè)因此在資源配置過(guò)程中有更多的回旋余地,但是企業(yè)必須在牢固主營(yíng)業(yè)務(wù)市場(chǎng)地位的基礎(chǔ)上,認(rèn)真分析市場(chǎng)需求變化的特點(diǎn)、企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的發(fā)展趨勢(shì)和企業(yè)自身優(yōu)勢(shì)。此外，利用虛擬企業(yè)實(shí)現(xiàn)多元化經(jīng)營(yíng)仍然要循序漸進(jìn),避免資金、人才、市場(chǎng)、技術(shù)資源的過(guò)分分散而增大管理難度并影響技術(shù)領(lǐng)先性、壟斷性的保持。

（五）做好戰(zhàn)略規(guī)劃

篇4

（一）財(cái)務(wù)方面。多元化經(jīng)營(yíng)有利于企業(yè)內(nèi)部資本市場(chǎng)的建立“通過(guò)資金在企業(yè)內(nèi)部各產(chǎn)業(yè)間的調(diào)劑，有效地解決籌資和投資不足的問(wèn)題，使經(jīng)營(yíng)者能夠容易地獲得資金，捕捉住難得的市場(chǎng)機(jī)遇；同時(shí)，由于企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，企業(yè)負(fù)債能力增加，可以以較低成本籌措資金。”但這可能導(dǎo)致企業(yè)高負(fù)債運(yùn)營(yíng)，管理者資金的易得容易致使項(xiàng)目的過(guò)度投資或選擇不良，甚至主業(yè)資金被擠占，使整體績(jī)效受到影響。

（二）資源方面。實(shí)行多元化經(jīng)營(yíng)有利于利用富余資源“在某些成熟或衰退行業(yè)中，企業(yè)長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)效益不佳，存在大量的富余資源”。此時(shí)，為利用這些資源而向主業(yè)繼續(xù)投資不是最佳選擇“由于市場(chǎng)的不完全性和高昂的交易成本的存在，在企業(yè)不能成功剝離其富余資產(chǎn)的前提下，可以實(shí)行多元化經(jīng)營(yíng)，進(jìn)入投資回報(bào)率高的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域”。當(dāng)然這還需要企業(yè)具有足夠可供支配的剩余資源，包括資金、技術(shù)、人力資源；涉及其他資源共享的集聚效應(yīng)問(wèn)題，包括經(jīng)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)、科研成果、品牌資源，等等。尤其是實(shí)行無(wú)關(guān)聯(lián)多元化，企業(yè)若不具備足夠的人力資源與技術(shù)、市場(chǎng)、信息等方面的支持，經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)可能很高。

（三）分散風(fēng)險(xiǎn)方面。企業(yè)通過(guò)多元化經(jīng)營(yíng)可以分散風(fēng)險(xiǎn)，保證穩(wěn)定經(jīng)營(yíng)。若一個(gè)行業(yè)的業(yè)務(wù)陷入困境，其他行業(yè)可以彌補(bǔ)，使企業(yè)收益穩(wěn)定，若企業(yè)涉足相關(guān)度低或無(wú)相關(guān)的產(chǎn)業(yè)或產(chǎn)業(yè)群，可以在一定程度上分散非系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)。這方面，西門(mén)子公司的成功就是一個(gè)例證，西門(mén)子公司僅在我國(guó)就涉足能源、信息、通訊、醫(yī)療、交通、照明等七大領(lǐng)域，它是中國(guó)發(fā)電站最大的進(jìn)口設(shè)備供應(yīng)商。參加過(guò)葛洲壩工程、三峽工程、核電站、上海和廣州地鐵項(xiàng)目；完成了2000多家自來(lái)水廠和污水廠的建設(shè)；能為各種工業(yè)領(lǐng)域提供最先進(jìn)的系統(tǒng)、解決方案和創(chuàng)新服務(wù)；提供全套鐵路交通設(shè)備和系統(tǒng)；其醫(yī)療設(shè)備遍布中國(guó)每個(gè)省份；是中國(guó)聯(lián)通的最大移動(dòng)設(shè)備供應(yīng)商。其2000年全年凈收入（未計(jì)入特殊項(xiàng)目）增長(zhǎng)80%以上，2001年第一季度增長(zhǎng)35%。但是非相關(guān)多元化是一項(xiàng)涉及技術(shù)、市場(chǎng)、管理和其他經(jīng)濟(jì)、非經(jīng)濟(jì)問(wèn)題的相當(dāng)復(fù)雜的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，在回避單一專業(yè)化風(fēng)險(xiǎn)和獲得更大、更快發(fā)展的同時(shí)，自身風(fēng)險(xiǎn)程度相當(dāng)高，這種風(fēng)險(xiǎn)不是一般的企業(yè)所能承受的。如進(jìn)入一個(gè)新領(lǐng)域，開(kāi)拓新的業(yè)務(wù)，就需通過(guò)廣告等營(yíng)銷手段掃除進(jìn)入壁壘，導(dǎo)致成本上升，若投資收益不佳，會(huì)影響企業(yè)整體經(jīng)濟(jì)效益。同時(shí)，多元化經(jīng)營(yíng)會(huì)拖累企業(yè)主營(yíng)業(yè)務(wù)，分散企業(yè)在主營(yíng)業(yè)務(wù)上的注意力與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，不利于企業(yè)主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)發(fā)展，常常會(huì)使企業(yè)偏離核心競(jìng)爭(zhēng)力，阻礙和延遲企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)上樹(shù)立自己的品牌，不利于企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展，使企業(yè)陷入多元化陷阱，如我國(guó)深圳巨人集團(tuán)偏離自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力――軟件行業(yè)，盲目進(jìn)入醫(yī)療保障品行業(yè)與房地產(chǎn)業(yè)，招致慘敗。

（四）交易成本和內(nèi)部成本方面。多元化經(jīng)營(yíng)可以降低市場(chǎng)交易成本，實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。規(guī)模經(jīng)濟(jì)不僅體現(xiàn)在生產(chǎn)上，而且體現(xiàn)在整個(gè)營(yíng)運(yùn)過(guò)程中，如海爾集團(tuán)推出空調(diào)、冰箱、彩電等多種家電，這些產(chǎn)品共享海爾的品牌資源、采購(gòu)和營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)、研究和開(kāi)發(fā)成果，獲得了經(jīng)營(yíng)協(xié)同效應(yīng)，即1+1＞2，其聯(lián)合作用效果遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于多個(gè)簡(jiǎn)單活動(dòng)效果。但與此同時(shí)，企業(yè)規(guī)模、范圍的擴(kuò)大，可能使協(xié)調(diào)難度和內(nèi)部沖突增加，組織運(yùn)作成本增加，不確定性增加，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)加大，內(nèi)部成本提高。

（五）公司治理結(jié)構(gòu)方面。從公司治理結(jié)構(gòu)方面考察，多元化經(jīng)營(yíng)有利于經(jīng)營(yíng)者追求職業(yè)穩(wěn)定，升遷及其自身效用最大化。尤其是我國(guó)國(guó)有企業(yè)經(jīng)營(yíng)者獨(dú)特的地位和心態(tài)，表現(xiàn)出明顯的大公司情結(jié)。當(dāng)原有產(chǎn)業(yè)和市場(chǎng)滿足不了這種特殊情結(jié)時(shí)，就會(huì)向其他領(lǐng)域滲透，而不管這些產(chǎn)業(yè)與原產(chǎn)業(yè)的關(guān)聯(lián)程度如何，這種經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與股東利益最大化目標(biāo)是相悖的。管理人員只注重短期績(jī)效而不注重長(zhǎng)遠(yuǎn)效果的偷懶行為，制約了企業(yè)的發(fā)展。此外，當(dāng)企業(yè)涉足原本并不熟悉的產(chǎn)業(yè)或產(chǎn)業(yè)群時(shí)，由于其有限的理性，往往只能是顧此失彼，心有余而力不足，所以，一個(gè)企業(yè)的多元化經(jīng)營(yíng)范圍越廣，協(xié)調(diào)活動(dòng)和可能造成的決策延誤越多。

（六）技術(shù)方面。企業(yè)的發(fā)展離不開(kāi)技術(shù)的支撐，尤其是當(dāng)其想占領(lǐng)某一市場(chǎng)時(shí)，技術(shù)是至關(guān)重要的。一流的技術(shù)是買不來(lái)的，企業(yè)需要以自行開(kāi)發(fā)研究為主。若企業(yè)采取相關(guān)多元化策略，技術(shù)要求建立在同一平臺(tái)，存在技術(shù)開(kāi)發(fā)費(fèi)用的節(jié)約和范圍經(jīng)濟(jì)；反之，產(chǎn)品的不相關(guān)導(dǎo)致對(duì)技術(shù)要求也不相關(guān)，加大了新技術(shù)開(kāi)發(fā)的難度，增加開(kāi)發(fā)成本，同時(shí)卻減少了范圍經(jīng)濟(jì)，尤其是當(dāng)企業(yè)想進(jìn)入高新技術(shù)領(lǐng)域時(shí)，風(fēng)險(xiǎn)更大。據(jù)我國(guó)上市公司跟蹤調(diào)查結(jié)果，上市公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)與多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略選擇的合理性有著密切的聯(lián)系，凡是突出主營(yíng)業(yè)務(wù)，適度多元化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)均取得較好的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)；凡是淡化主營(yíng)業(yè)務(wù)，盲目發(fā)展多元化經(jīng)營(yíng)的，經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)都不理想，甚至很差。滬深1998年的8家上市虧損公司中，深金田、深保安、ST英達(dá)等，其虧損均與主營(yíng)業(yè)務(wù)萎縮、經(jīng)營(yíng)范圍過(guò)寬有關(guān)，而多數(shù)績(jī)優(yōu)上市公司大都堅(jiān)持主營(yíng)業(yè)務(wù)方向，如春蘭股份，在核心競(jìng)爭(zhēng)技術(shù)――制冷技術(shù)方面取得了優(yōu)勢(shì)地位，該優(yōu)勢(shì)支持了其主營(yíng)業(yè)務(wù)的成功。從國(guó)際上看，進(jìn)入上世紀(jì)九十年代，多元化熱潮悄然褪去，不少多元化企業(yè)通過(guò)資產(chǎn)剝離等方法撤離與主營(yíng)業(yè)務(wù)不相關(guān)的行業(yè)，將力量集中于主營(yíng)業(yè)務(wù)領(lǐng)域，開(kāi)始注意核心競(jìng)爭(zhēng)力的培養(yǎng)。波音公司兼并麥道公司成為飛機(jī)制造業(yè)的巨無(wú)霸，正是波音公司提高自身核心競(jìng)爭(zhēng)力的舉措。

二、企業(yè)多元化戰(zhàn)略抉擇基本出發(fā)點(diǎn)

為提高企業(yè)的盈利能力，企業(yè)的多元化戰(zhàn)略抉擇應(yīng)基于以下兩點(diǎn)：首先，選擇有吸引力的、高潛在利潤(rùn)的產(chǎn)業(yè)。不同產(chǎn)業(yè)所具有的吸引力及帶來(lái)的盈利機(jī)會(huì)是不同的，被選擇產(chǎn)業(yè)的內(nèi)在盈利能力是決定選擇企業(yè)盈利能力與機(jī)會(huì)的重要因素，選擇朝陽(yáng)產(chǎn)業(yè)比選擇夕陽(yáng)產(chǎn)業(yè)更有利于提高企業(yè)自身的盈利能力；其次，在已選擇的產(chǎn)業(yè)中確定自己的優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)地位。一般說(shuō)來(lái)，在一個(gè)產(chǎn)業(yè)中，不管它的吸引力以及提供盈利機(jī)會(huì)如何，處于競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)地位的企業(yè)要比劣勢(shì)地位的企業(yè)更有利可圖。事實(shí)上，在無(wú)吸引力的產(chǎn)業(yè)中仍有盈利水平很高的企業(yè)存在，企業(yè)進(jìn)入潛在盈利能力很高但與自身競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)毫不相關(guān)的產(chǎn)業(yè)進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)，也可能最終以失敗告終。因此，僅以投資項(xiàng)目的盈利性為決策依據(jù)是不夠的，成功的多元化戰(zhàn)略應(yīng)該實(shí)現(xiàn)三種戰(zhàn)略效應(yīng)：總成本領(lǐng)先、標(biāo)新立異、目標(biāo)集聚，以實(shí)現(xiàn)在現(xiàn)有領(lǐng)域和目標(biāo)領(lǐng)域的最佳效益。筆者認(rèn)為，現(xiàn)有企業(yè)應(yīng)堅(jiān)持從內(nèi)部出發(fā)，進(jìn)行以價(jià)值鏈為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略管理。企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的關(guān)鍵在于培養(yǎng)和發(fā)展企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，所謂核心競(jìng)爭(zhēng)力是組織中的積累性學(xué)識(shí)，特別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機(jī)結(jié)合多種技術(shù)流的學(xué)識(shí)。因此，核心競(jìng)爭(zhēng)力的形成要經(jīng)歷企業(yè)內(nèi)部資源、知識(shí)技術(shù)的積累和整合過(guò)程，正是通過(guò)這一系列有效積累與整合過(guò)程，形成持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，為企業(yè)獲取超額利潤(rùn)提供保障。在實(shí)踐中，要求企業(yè)從自身資源和能力出發(fā)，在自己擁有一定優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)業(yè)及其關(guān)聯(lián)產(chǎn)業(yè)進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)，避免受產(chǎn)業(yè)吸引力誘導(dǎo)進(jìn)入不相關(guān)產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)，但并不是所有的資源、知識(shí)和能力都能形成持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而只有當(dāng)它們同時(shí)符合以下幾個(gè)特征時(shí)才能成為核心競(jìng)爭(zhēng)力：第一，它們是珍貴的，能增加企業(yè)在外部環(huán)境中的機(jī)會(huì)和減少威脅；第二，它們是異質(zhì)的，獨(dú)一無(wú)二的，是當(dāng)前競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所沒(méi)有的；第三，它們是不可模仿的、難以替代的，沒(méi)有戰(zhàn)略等價(jià)物。因此，在進(jìn)行多元化戰(zhàn)略決策時(shí)，企業(yè)應(yīng)當(dāng)首先分析自身的資源、知識(shí)和能力的狀況，識(shí)別整合資源有效性和效率，以前瞻性預(yù)測(cè)進(jìn)行戰(zhàn)略選擇，充分發(fā)揮優(yōu)勢(shì)，培養(yǎng)和發(fā)展核心競(jìng)爭(zhēng)力，成為未來(lái)產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)先者。事實(shí)證明，成功的多元化經(jīng)營(yíng)通常是建立在專業(yè)化經(jīng)營(yíng)的基礎(chǔ)上的，即企業(yè)發(fā)展多元化戰(zhàn)略應(yīng)建立在企業(yè)主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)上。這樣，企業(yè)在主導(dǎo)產(chǎn)品上的優(yōu)勢(shì)可以為企業(yè)多元化發(fā)展提供資金、管理、市場(chǎng)、技術(shù)的支持，有利于企業(yè)戰(zhàn)略協(xié)同作用和分?jǐn)偝杀尽Ｈ纾柤瘓F(tuán)推出系列家電，取得了較好的經(jīng)濟(jì)效益和市場(chǎng)占有率；康師傅方便面、礦泉水、茶飲系列的推出亦取得較大成功。

三、多元化經(jīng)營(yíng)原則

（一）追求協(xié)同效應(yīng)原則。包括管理協(xié)同效應(yīng)、營(yíng)銷協(xié)同效應(yīng)、生產(chǎn)協(xié)同效應(yīng)和技術(shù)協(xié)同效應(yīng)。管理協(xié)同效應(yīng)指生產(chǎn)的產(chǎn)品或經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)，在經(jīng)營(yíng)決策的基準(zhǔn)上大致相同，對(duì)管理的方法或手段的安排比較一致；營(yíng)銷協(xié)同效應(yīng)是指不同的產(chǎn)品有共同的營(yíng)銷渠道和顧客，新老產(chǎn)品相互帶動(dòng)，增加銷售總額；生產(chǎn)協(xié)同效應(yīng)是指新老產(chǎn)品在生產(chǎn)技術(shù)、設(shè)備、原料以及零部件的利用上具有類似性，以降低生產(chǎn)成本；技術(shù)協(xié)同效應(yīng)是指企業(yè)在實(shí)行多元化經(jīng)營(yíng)時(shí)，充分利用貫穿于這些產(chǎn)品之間的核心技術(shù)，減少新產(chǎn)品的研發(fā)費(fèi)用，并提高新產(chǎn)品成功的概率。

（二）主營(yíng)業(yè)務(wù)充分發(fā)展原則。對(duì)選擇多元化的企業(yè)來(lái)說(shuō)，穩(wěn)定而具有相當(dāng)優(yōu)勢(shì)的主營(yíng)業(yè)務(wù)是企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)的前提條件。如果主營(yíng)業(yè)務(wù)不佳，企業(yè)不僅缺乏足夠的資源在新領(lǐng)域建立優(yōu)勢(shì)，甚至?xí)乖薪?jīng)營(yíng)領(lǐng)域受到牽連而直接威脅到企業(yè)的生存。

（三）剩余資源充足原則。在保證現(xiàn)有主業(yè)不受影響的前提下，有一定的剩余可支配資金，可向其他領(lǐng)域擴(kuò)展；原有產(chǎn)品的核心技術(shù)已掌握，對(duì)即將開(kāi)發(fā)的領(lǐng)域已有自己的技術(shù)；在即將開(kāi)發(fā)的領(lǐng)域有自己的人力資源。

篇5

多元化經(jīng)營(yíng)這一概念是二十世紀(jì)五十年代被提出來(lái)的，它指的是企業(yè)為了能夠擁有更強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力，獲得更高的經(jīng)濟(jì)效益而開(kāi)辟多個(gè)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，這些領(lǐng)域可以是相關(guān)，也可以是不相關(guān)的。我國(guó)的企業(yè)受到國(guó)家經(jīng)濟(jì)體制的影響，正面臨著戰(zhàn)略選擇的問(wèn)題，如何創(chuàng)造企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力進(jìn)而達(dá)到持續(xù)盈利的目的成為擺在我們面前亟待解決的問(wèn)題。雖然近幾年越來(lái)越多的企業(yè)采取了多元化經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略，但并不是所有的企業(yè)都能獲得成功。只有那些能將各個(gè)具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的要素進(jìn)行合理有機(jī)組合的企業(yè)，才能最終形成自身的優(yōu)勢(shì)。如果不考慮多元化經(jīng)營(yíng)所需要的運(yùn)營(yíng)環(huán)境以及企業(yè)自身的規(guī)模，一味的跟隨別人的腳步走，后果是不堪設(shè)想的。例如湖北省著名的“猴王集團(tuán)”破產(chǎn)案。

猴王集團(tuán)旗下的企業(yè)多達(dá)84家，自1994年6月公司創(chuàng)建以來(lái)，進(jìn)行了大量的投資擴(kuò)展，最后因?yàn)闊o(wú)序的擴(kuò)張導(dǎo)致資金周轉(zhuǎn)不靈，無(wú)法償還高息借貸，最終宣布破產(chǎn)。名噪一時(shí)的“猴王集團(tuán)”就這樣草草的落幕了，它的失敗就是脫離了實(shí)際進(jìn)行多元化發(fā)展的必然結(jié)果。

二、促使企業(yè)進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)的因素

多元化也可以看作是企業(yè)成長(zhǎng)的結(jié)果，如果企業(yè)能夠正確的實(shí)施多元化經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略，是可以促進(jìn)自身的發(fā)展的。多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)主要有以下幾點(diǎn)：

(一)企業(yè)可以擴(kuò)大市場(chǎng)利用機(jī)會(huì)，增加利潤(rùn)

利潤(rùn)就是企業(yè)運(yùn)營(yíng)的源動(dòng)力，在企業(yè)成長(zhǎng)的過(guò)程中，逐漸的會(huì)不滿足于現(xiàn)有業(yè)務(wù)所帶來(lái)得的利潤(rùn)，因此便會(huì)拓展其他的業(yè)務(wù)。此外，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)不是一成不變的，它會(huì)隨著經(jīng)營(yíng)發(fā)展的過(guò)程而有所改變，這時(shí)候往往會(huì)有一批高利潤(rùn)行業(yè)涌現(xiàn)出來(lái)，并且對(duì)社會(huì)資源更加具有吸引力，這就促使企業(yè)開(kāi)始進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)。

(二)企業(yè)的發(fā)展過(guò)程也是資源和能力的積累過(guò)程

企業(yè)自身的能力是分散在企業(yè)方方面面的，像是生產(chǎn)、營(yíng)銷以及管理等等。有些發(fā)展能力快的環(huán)節(jié)會(huì)漸漸的被其他環(huán)節(jié)所限制，浪費(fèi)了很多資源，久而久之便形成了“木桶效應(yīng)”。這時(shí)候，施行多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略才能對(duì)企業(yè)所具有的資源進(jìn)行充分的利用。

三、多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)

(一)行業(yè)的戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)移

隨著社會(huì)的發(fā)展，企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品會(huì)經(jīng)過(guò)發(fā)展、繁盛到最終的衰退期，社會(huì)上對(duì)產(chǎn)品的需求一旦停滯，企業(yè)就不能再發(fā)展下去了。因此，企業(yè)想要躲開(kāi)“衰亡期”就必須要進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)。

(二)范圍經(jīng)濟(jì)

企業(yè)在進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)時(shí)，各個(gè)行業(yè)之間可以在某些地方互助互補(bǔ)，相較于單一經(jīng)營(yíng)來(lái)說(shuō)，這種情況下會(huì)獲得更多的利潤(rùn)。通過(guò)大量的投資，一些多行業(yè)共同發(fā)展的優(yōu)勢(shì)就顯現(xiàn)出來(lái)了，并且，企業(yè)也可以從中獲得更多的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，如果能夠把這些經(jīng)驗(yàn)很好的應(yīng)用在企業(yè)發(fā)展的過(guò)程中，對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展是很有利的。

(三)增強(qiáng)對(duì)市場(chǎng)的把握能力

企業(yè)的多元化經(jīng)營(yíng)形式主要有兩種：橫向并購(gòu)以及縱向發(fā)展。橫向并購(gòu)指的就是收購(gòu)?fù)袠I(yè)競(jìng)爭(zhēng)者的產(chǎn)業(yè)，將多產(chǎn)業(yè)進(jìn)行并購(gòu)重組，減少競(jìng)爭(zhēng)壓力，擴(kuò)大市場(chǎng)資源。而縱向發(fā)展就是指將那些可以增強(qiáng)企業(yè)壟斷性的行業(yè)并購(gòu)過(guò)來(lái)，最終形成從生產(chǎn)到銷售的產(chǎn)業(yè)鏈，減少陳本的消耗，擴(kuò)大利潤(rùn)。

(四)分散風(fēng)險(xiǎn)

股市上有一句經(jīng)常被引用的諺語(yǔ)：“不要把雞蛋放在一個(gè)籃子里”，就是說(shuō)不要把全部資金都投資在同一個(gè)股票上，這樣所面臨的風(fēng)險(xiǎn)會(huì)很大，覆巢之下無(wú)完卵。這句話對(duì)于企業(yè)的多元化經(jīng)營(yíng)來(lái)說(shuō)也非常適用。企業(yè)在進(jìn)行單一化經(jīng)營(yíng)的時(shí)候，往往會(huì)因?yàn)槭袌?chǎng)的變動(dòng)以及技術(shù)更新?lián)Q代等因素使企業(yè)面臨的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)增大，這時(shí)候，多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略可以將風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分散，是有效的規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的措施。這是因?yàn)椋谶M(jìn)行一個(gè)新領(lǐng)域的開(kāi)發(fā)時(shí)，要?jiǎng)?chuàng)建新的生產(chǎn)力，組建相應(yīng)的管理體系，這是需要大量的時(shí)間以及資金的，風(fēng)險(xiǎn)成本很高。但是通過(guò)并購(gòu)就完全不一樣了，并購(gòu)可以有效緩解資金周轉(zhuǎn)的壓力，降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

四、多元化經(jīng)營(yíng)需要的特征

多元化經(jīng)營(yíng)的形式主要有市場(chǎng)拓展多元化、產(chǎn)品拓展多元化以及聯(lián)合多元化。通常情況系，我們是以企業(yè)經(jīng)營(yíng)行業(yè)的數(shù)量以及規(guī)模作為衡量企業(yè)多元化的程度。下面以美國(guó)通用電氣公司為例，分析它多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略成功的原因。

美國(guó)通用電氣（GE）公司實(shí)在1878年由愛(ài)迪生創(chuàng)立的。具有超過(guò)了一個(gè)世紀(jì)的發(fā)展歷史，可以說(shuō)，市場(chǎng)上的任何變動(dòng)以及風(fēng)險(xiǎn)，它都經(jīng)歷過(guò)了。但是GE公司并沒(méi)有衰退反而成為了全球最有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的企業(yè)，是如今國(guó)際上最大的企業(yè)之一，發(fā)展勢(shì)頭很好。究其原因就是因?yàn)樗捎昧硕嘣?jīng)營(yíng)的發(fā)展戰(zhàn)略。起初，GE公司是由電燈拍起家的，現(xiàn)如今，公司的產(chǎn)品已經(jīng)擴(kuò)展到了醫(yī)療、電力、金融、傳播以及國(guó)防等多種領(lǐng)域。到70年代為止，GE公司旗下已經(jīng)擁有了350個(gè)子行業(yè)。在多元化這一戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，公司取得了巨大的成功，但與此同時(shí)，也遇到了一些問(wèn)題。這么龐大的企業(yè)體系是需要巨大的財(cái)力作為支撐的。一旦遇到經(jīng)濟(jì)危機(jī)或者其他狀況的時(shí)候，公司就會(huì)因?yàn)橘Y金周轉(zhuǎn)不靈而出現(xiàn)不堪設(shè)想的后果。1981年，GE的新董事長(zhǎng)韋爾奇著手進(jìn)行了一些列的改革，對(duì)管理體系進(jìn)行創(chuàng)新，樹(shù)立了自己的企業(yè)文化，引入技術(shù)，聘用人才等一些列舉措，最終使這個(gè)龐大的企業(yè)恢復(fù)了正常的運(yùn)行，并使得決策執(zhí)行的靈敏度高、執(zhí)行能力強(qiáng)。

從GE公司成功的實(shí)例上看，我們可以總結(jié)出這樣一個(gè)經(jīng)驗(yàn)：企業(yè)要想生存，要想保持旺盛的生命里以適應(yīng)日漸激烈的競(jìng)爭(zhēng)，就必須要不斷的改變，領(lǐng)導(dǎo)層要有預(yù)見(jiàn)能力，能夠從整體上進(jìn)行部署和調(diào)整，要從多個(gè)點(diǎn)上鑄就自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

五、中國(guó)企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的情況

篇6

1.企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略成敗與否的影響因素

1.1戰(zhàn)略抉擇是多樣化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的關(guān)鍵所在

戰(zhàn)略抉擇所包含的內(nèi)容非常多，其中最主要的，就是戰(zhàn)略模式的選擇和對(duì)時(shí)機(jī)的把握。

每一個(gè)企業(yè)，都有自己的特點(diǎn)。所以，多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，并非所有企業(yè)都一個(gè)模式、一種途徑。同樣的一種模式，這個(gè)企業(yè)可以以此取得巨大成功，但是另外一個(gè)企業(yè)可能就會(huì)遭受慘烈的失敗。這是因?yàn)椋髽I(yè)的文化、企業(yè)的特點(diǎn)等等各不相同，所以適合企業(yè)的多元化戰(zhàn)略模式也各不一樣。正因?yàn)槿绱耍髽I(yè)選擇多元化戰(zhàn)略，最關(guān)鍵的就是要根據(jù)自身的特點(diǎn)和文化，根據(jù)企業(yè)多年的發(fā)展經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)，嚴(yán)謹(jǐn)?shù)姆治鲂蝿?shì)與未來(lái)走向，探索出一種獨(dú)屬于自己的，量身定制的多元化戰(zhàn)略模式，才能在多元化經(jīng)營(yíng)的道路上，走得成功，走得漂亮。

另外，多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略需要把握好時(shí)機(jī)，利用好機(jī)遇。所謂時(shí)機(jī)機(jī)遇，內(nèi)涵非常的廣。比如說(shuō)，某段時(shí)間市場(chǎng)需求的變化，國(guó)家宏觀經(jīng)濟(jì)政策的改變，科學(xué)技術(shù)的更新，人才市場(chǎng)的繁榮等等。企業(yè)的多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略必須時(shí)刻關(guān)注這些變化，發(fā)現(xiàn)商機(jī)，在合適的時(shí)機(jī)適時(shí)把握住機(jī)遇，出手要快、準(zhǔn)、狠。這樣，企業(yè)一定能夠在多元化經(jīng)營(yíng)這條道路上找到屬于自己的地盤(pán)，企業(yè)也能夠不斷發(fā)展壯大。

1.2企業(yè)的整體素質(zhì)是多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)

實(shí)現(xiàn)多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，企業(yè)的整體素質(zhì)非常的重要。我們可以大致將企業(yè)的整體素質(zhì)劃分為物力與人力兩個(gè)方面。物力指企業(yè)的硬件設(shè)施等物質(zhì)層面的東西，而物力素質(zhì)，即指所有物質(zhì)的數(shù)量與質(zhì)量。物質(zhì)是精神的基礎(chǔ)，如果沒(méi)有強(qiáng)有力的物力素質(zhì)，企業(yè)的多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略就沒(méi)有了立足的基礎(chǔ)。而人力素質(zhì)包括了兩個(gè)方面的內(nèi)涵：強(qiáng)大的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)與高素質(zhì)、強(qiáng)能力的職員團(tuán)隊(duì)。領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)是一個(gè)企業(yè)的靈魂，企業(yè)重大問(wèn)題的決策，發(fā)展方向的把握，日常事務(wù)的管理，都離不開(kāi)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的引領(lǐng)和指導(dǎo)。尤其是多元化經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略抉擇，發(fā)展模式的探索，時(shí)機(jī)的把握，機(jī)遇的應(yīng)用等等，沒(méi)有具有遠(yuǎn)見(jiàn)和謀略的領(lǐng)導(dǎo)，就不可能獲得巨大的成功。而企業(yè)的職員對(duì)企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略也非常重要。首先，只有企業(yè)員工綜合素質(zhì)提高了，工作能力增強(qiáng)了，才能不辱使命，出色而高效率地完成多元化經(jīng)營(yíng)下的工作任務(wù)。其次，優(yōu)秀的員工也都有靈活聰慧的頭腦，一支高素質(zhì)的團(tuán)隊(duì)，活力總是無(wú)限大。員工整體素質(zhì)的提高，有助于幫助企業(yè)的多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略出謀劃策，對(duì)企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)有著極大地推動(dòng)作用。

1.3資金與技術(shù)力量是企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的保障

企業(yè)的任何發(fā)展戰(zhàn)略，都離不開(kāi)資金和技術(shù)力量的支持。若沒(méi)有雄厚的資金基礎(chǔ)，企業(yè)的許多工作就無(wú)法進(jìn)行和展開(kāi)。而如果缺乏技術(shù)支持，隨著科學(xué)技術(shù)的日新月異的發(fā)展，企業(yè)的原有技術(shù)就會(huì)被時(shí)代淘汰，企業(yè)就面臨著生死存亡的威脅。因此，資金和技術(shù)力量，是企業(yè)順利實(shí)施多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的保障。

1.4健全的企業(yè)管理是多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略成功的必要條件

對(duì)于任何企業(yè)，健全的管理都是生存與發(fā)展的必要條件。而對(duì)于多元化經(jīng)營(yíng)而言，健全的企業(yè)管理更是異常重要。多元化經(jīng)營(yíng)過(guò)程中存在業(yè)務(wù)繁多、工作量龐大等等現(xiàn)實(shí)問(wèn)題，如果缺乏良好的管理安排，企業(yè)的日常事務(wù)就很容易陷入混亂。所以，為了多元化經(jīng)營(yíng)的順利推進(jìn)，必須建立完善的管理制度，進(jìn)行有效地管理。

2.目前我國(guó)企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)存在的問(wèn)題概述

2.1多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的時(shí)機(jī)與方向選擇的失誤

有的企業(yè)單純?yōu)榱硕嘣嘣狈潇o地思考，對(duì)市場(chǎng)、政策等形式缺乏嚴(yán)格的考察與分析，盲目跟隨別的企業(yè)，最終導(dǎo)致失敗。失敗的原因很簡(jiǎn)單，就是不嚴(yán)謹(jǐn)?shù)胤治龈鞣N宏觀形勢(shì)和微觀環(huán)境，沒(méi)有結(jié)合自身情況慎重決定，而是盲目跟風(fēng)。這樣就極其容易走入迷途，結(jié)果錯(cuò)失機(jī)遇，陷入企業(yè)很陌生的業(yè)務(wù)和領(lǐng)域里。

2.2多元化經(jīng)營(yíng)過(guò)程只重速度而忽視質(zhì)量

多元化經(jīng)營(yíng)越快越好，越多元越好，是許多企業(yè)存在的思維誤區(qū)。他們只重視速度，今天發(fā)現(xiàn)某個(gè)商品暢銷，就投資進(jìn)去，明天發(fā)現(xiàn)某個(gè)項(xiàng)目不錯(cuò)，也開(kāi)始經(jīng)營(yíng)，以為多撒網(wǎng)就能多捕魚(yú)。但事實(shí)上，多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略最重要的不是多，而是好。真正的多元化經(jīng)營(yíng)，是找準(zhǔn)不止一個(gè)方向或項(xiàng)目，踏踏實(shí)實(shí)認(rèn)認(rèn)真真地去經(jīng)營(yíng)，不能三心二意、朝秦暮楚，要把每個(gè)項(xiàng)目的質(zhì)量做上去，才能真正成功。

2.3在多元化經(jīng)營(yíng)過(guò)程中企業(yè)缺乏核心競(jìng)爭(zhēng)力

企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，就是一個(gè)企業(yè)所擁有的別的企業(yè)沒(méi)有或者擁有但比較弱的資源或能力。企業(yè)進(jìn)入多元化經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域之后，很容易就忽視了企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的培養(yǎng)，結(jié)果導(dǎo)致企業(yè)的綜合力量在多元化經(jīng)營(yíng)中分散而失去了凝聚力量。這對(duì)資源的優(yōu)化配置、企業(yè)管理的效率提高，都有極大的負(fù)面影響。

3.改進(jìn)我國(guó)企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略現(xiàn)狀的策略探討

3.1認(rèn)清風(fēng)險(xiǎn)，正確戰(zhàn)略抉擇

多元化經(jīng)營(yíng)其實(shí)存在著諸多風(fēng)險(xiǎn)，例如，市場(chǎng)需求的波動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)，進(jìn)入領(lǐng)域熟悉程度的風(fēng)險(xiǎn)，損害企業(yè)原有產(chǎn)品品牌形象的風(fēng)險(xiǎn)等等。在企業(yè)考慮進(jìn)入多元化經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的時(shí)候，就要提前對(duì)這些風(fēng)險(xiǎn)有系統(tǒng)全面的了解與把握，再冷靜決定進(jìn)入與否，切不可沖動(dòng)莽撞行事。

而一旦決定進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)，時(shí)機(jī)與方向的選擇，以及戰(zhàn)略模式的探索，就非常關(guān)鍵。這就要對(duì)市場(chǎng)狀況，經(jīng)濟(jì)形勢(shì)，政策情況等等外在環(huán)境進(jìn)行考察分析，也要對(duì)企業(yè)自身的情況進(jìn)行全面分析，二者結(jié)合，探求最佳方向，選擇最佳模式，在最佳時(shí)機(jī)付諸行動(dòng)。

3.2強(qiáng)化物力與人力，提升綜合素質(zhì)

企業(yè)要積累足夠的資金，改善企業(yè)的物質(zhì)條件。同時(shí)，要通過(guò)吸納高素質(zhì)專業(yè)人才以及進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的進(jìn)修學(xué)習(xí)與員工職業(yè)技能培訓(xùn)等等措施，來(lái)提高企業(yè)的人力素質(zhì)。只有物力與人力素質(zhì)都得到提高，企業(yè)的整體素質(zhì)才能提高。有了較高的整體素質(zhì)，企業(yè)進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)才會(huì)力所能及、得心應(yīng)手。

3.3創(chuàng)新技術(shù)，培養(yǎng)核心競(jìng)爭(zhēng)力

我們處在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，信息化、智能化、網(wǎng)絡(luò)化是這個(gè)時(shí)代的特征，科學(xué)技術(shù)日新月異是不可改變的時(shí)代趨勢(shì)。企業(yè)進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)，必須要有強(qiáng)大的科學(xué)技術(shù)力量作為支撐。多元化經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，涉及的領(lǐng)域多而廣，面對(duì)的問(wèn)題也繁雜，如果沒(méi)有技術(shù)支持，許多問(wèn)題就會(huì)對(duì)企業(yè)的生存發(fā)展造成巨大影響。所以，企業(yè)在推進(jìn)多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略時(shí)，要不斷創(chuàng)新，與時(shí)俱進(jìn)，革新科學(xué)技術(shù)。

核心競(jìng)爭(zhēng)力的培養(yǎng)對(duì)于企業(yè)的發(fā)展，尤其是企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的實(shí)施，具有的特殊意義是毋庸置疑的。那么，企業(yè)實(shí)行多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，就要認(rèn)真地全面分析自身的情況，找到屬于自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，并將其不斷發(fā)展壯大，使之成為企業(yè)的形象代言。具有了核心競(jìng)爭(zhēng)力，才能在眾多企業(yè)中立于不敗之地。

3.4控制速度，完善企業(yè)管理

多元化經(jīng)營(yíng)進(jìn)程并非越快越好，一定要遵循客觀規(guī)律，符合實(shí)際情況。要將多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的速度控制在科學(xué)合理的范圍內(nèi)。同時(shí)，多元化經(jīng)營(yíng)的任何一個(gè)環(huán)節(jié)，都離不開(kāi)管理，所以，一定要完善企業(yè)各方面的管理水平。只有管理科學(xué)，企業(yè)的發(fā)展才能健康正常。

4.總結(jié)

綜上所述，企業(yè)的多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的成敗受到諸多因素的影響，而我國(guó)目前多元化經(jīng)營(yíng)雖然取得了一定程度的發(fā)展，但也存在不少的問(wèn)題。為了推動(dòng)我國(guó)企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)的成長(zhǎng)，適應(yīng)經(jīng)濟(jì)全球化的要求，我們要針對(duì)存在的問(wèn)題，從影響多元化經(jīng)營(yíng)的因素出發(fā)，對(duì)癥下藥，不斷探索，尋求正確的模式與道路。

[參考文獻(xiàn)]

[1] 郝旭光.多元化經(jīng)營(yíng)的幾個(gè)問(wèn)題【J】.管理世界.2000.（2）.

[2] 陳進(jìn).企業(yè)多角化經(jīng)營(yíng)與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)【J】.商業(yè)研究.2001.(5).

[3] 史建軍.旺生輝.論多元化經(jīng)營(yíng)邏輯演變【J】.外國(guó)經(jīng)濟(jì)與管理.2002.(11).

[4] 季華.淺談我國(guó)企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀及存在的主要問(wèn)題【J】.常州輕工職業(yè)技術(shù)學(xué)院學(xué)報(bào).2009.(2).

篇7

1、企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)

在20世紀(jì)中期，美國(guó)著名戰(zhàn)略管理學(xué)者安索夫認(rèn)為從產(chǎn)品與市場(chǎng)兩個(gè)維度考慮，企業(yè)成長(zhǎng)可以采取四種不同的戰(zhàn)略：市場(chǎng)滲透、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和多樣化；當(dāng)企業(yè)已經(jīng)不存在采取市場(chǎng)滲透、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)與新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略的空間后，企業(yè)要實(shí)現(xiàn)成長(zhǎng)的目標(biāo)，就有必要考慮實(shí)行多元化戰(zhàn)略。企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)理論認(rèn)為企業(yè)采取多元化經(jīng)營(yíng)主要有以下四個(gè)動(dòng)因：范圍經(jīng)濟(jì)效益、追求協(xié)同效應(yīng)、緩解競(jìng)爭(zhēng)壓力和擴(kuò)大市場(chǎng)控制能力。在多元化戰(zhàn)略利益的驅(qū)動(dòng)下 ,美國(guó)企業(yè)在20世紀(jì)60年代曾一度掀起多元化經(jīng)營(yíng)熱潮。據(jù)統(tǒng)計(jì)，1949年進(jìn)入美國(guó)《財(cái)富》雜志500強(qiáng)的企業(yè)，到1970年大部分都成為多元化企業(yè)。20世紀(jì)70年代初，全球前100家最大工業(yè)企業(yè)中，多元化企業(yè)的數(shù)目達(dá)到一半多。

然而20世紀(jì)80年代以后，許多多元化經(jīng)營(yíng)的大企業(yè)開(kāi)始而臨嚴(yán)重的問(wèn)題，多元化熱潮開(kāi)始漸漸消退。原因主要有：一方面企業(yè)資源分散在多個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域，分散了企業(yè)在具體業(yè)務(wù)領(lǐng)域的資源勢(shì)力，尤其是影響了需要相當(dāng)資源保證的核心業(yè)務(wù)或主營(yíng)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力；另一方面，由于業(yè)務(wù)領(lǐng)域過(guò)度分散，給企業(yè)的管理帶來(lái)了很大的難度；最后，隨著全球化趨勢(shì)的發(fā)展，許多產(chǎn)品和行業(yè)的市場(chǎng)迅速擴(kuò)張，不少領(lǐng)域通過(guò)內(nèi)部擴(kuò)展或在核心產(chǎn)品領(lǐng)域擴(kuò)展的空間和利益明顯增加。而且從實(shí)際狀況來(lái)看，與同行業(yè)兼并相比，對(duì)其他行業(yè)，特別是無(wú)關(guān)聯(lián)行業(yè)的企業(yè)進(jìn)行兼并，成功率很低。因此不少多元化的企業(yè)開(kāi)始退出了不相關(guān)的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，將力量主要集中于主營(yíng)業(yè)務(wù)，并且開(kāi)始著力于核心競(jìng)爭(zhēng)力的培養(yǎng)，企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的戰(zhàn)略理論開(kāi)始成為企業(yè)的戰(zhàn)略理論的主流。

2、企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力

企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力最早是由美國(guó)著名戰(zhàn)略學(xué)家克拉克?杰拉哈拉德(C. K. Parallel) 和加利?哈梅爾 (Gary Ham)于1990年提出的。他們提出企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力是“一個(gè)組織中的積累性學(xué)識(shí)，特別是關(guān)于協(xié)調(diào)不同生產(chǎn)技能和有機(jī)結(jié)合多種技術(shù)流的學(xué)識(shí)”。企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力是“買不來(lái)、偷不來(lái)、拆不開(kāi)、帶不走、溜不走”的。

企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力不是靜態(tài)的，而是動(dòng)態(tài)生長(zhǎng)的。在培養(yǎng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的過(guò)程中，技術(shù)創(chuàng)新是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的焦點(diǎn)。企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的根本動(dòng)力在于技術(shù)創(chuàng)新能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)力，創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。因?yàn)樵诟?jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈和復(fù)雜多變的經(jīng)營(yíng)環(huán)境中求得生存，只有不斷創(chuàng)新，才能不斷超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，創(chuàng)造出相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)勢(shì)。

二、選擇合適時(shí)機(jī)實(shí)施多元化經(jīng)營(yíng)，防止核心競(jìng)爭(zhēng)力分散或弱化

企業(yè)在一定條件下、一定時(shí)期內(nèi)所擁有的資源要素是有限的，核心競(jìng)爭(zhēng)力的影響范圍也是有限的。如果企業(yè)經(jīng)營(yíng)的主業(yè)過(guò)于分散，往往意味著核心產(chǎn)業(yè)投入的資源受到削弱，容易弱化主導(dǎo)產(chǎn)品和業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)能力，最終可能導(dǎo)致企業(yè)在主導(dǎo)產(chǎn)品或者主營(yíng)業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)中失去市場(chǎng)和優(yōu)勢(shì)。許多情況下，這種削弱不僅是能力方面的，管理層注意力的分散也是一個(gè)方面，它所帶來(lái)的后果將會(huì)十分嚴(yán)重。原有產(chǎn)業(yè)建立的核心競(jìng)爭(zhēng)力是多元化經(jīng)營(yíng)的基礎(chǔ)，新產(chǎn)業(yè)在初期需要這些能力的移植和支持。若原產(chǎn)業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力受到迅速的削弱，公司的多元化經(jīng)營(yíng)將面臨危機(jī)，因?yàn)樵诙嘣瘧?zhàn)略目標(biāo)下，企業(yè)在不同領(lǐng)域的業(yè)務(wù)延伸也存在著交易成本。換句話講，放雞蛋的籃子也是用錢買的，如果把造籃子的成本考慮進(jìn)去，許多企業(yè)可能會(huì)更加慎重。因此，在選擇多元化戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)的時(shí)候要考慮企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力是否能支撐和促進(jìn)多元化戰(zhàn)略的實(shí)施，從而有利增強(qiáng)企業(yè)的實(shí)力。

三、多元化的“相關(guān)性”是企業(yè)成功的關(guān)鍵

康斯坦丁諾?C?馬凱德和彼得?J?威廉姆森認(rèn)為：相關(guān)多元化能比競(jìng)爭(zhēng)者更為迅速和低成本地創(chuàng)立、積累新的戰(zhàn)略性資產(chǎn)，而不僅僅是共享現(xiàn)有資產(chǎn)。他們通過(guò)相關(guān)多元化的四種潛在優(yōu)勢(shì)，即對(duì)“資產(chǎn)共享”、“資產(chǎn)改善”、“資產(chǎn)創(chuàng)立”、“資產(chǎn)裂變”的分析，指出相關(guān)性是取得多元化經(jīng)營(yíng)的長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵所在。

大量的實(shí)證研究也印證了上述觀點(diǎn)。20世紀(jì)70年代，以美國(guó)為代表的西方發(fā)達(dá)國(guó)家掀起了混合兼并(無(wú)關(guān)多元化)的浪潮，許多大公司熱衷于向不同產(chǎn)業(yè)發(fā)展，有的甚至跨十多個(gè)產(chǎn)業(yè)。但這種多元化熱潮沒(méi)有持續(xù)多久。80年代末期又掀起了企業(yè)主業(yè)回歸的熱潮，如IBM公司通過(guò)業(yè)務(wù)分拆，縮小規(guī)模、重新定位來(lái)調(diào)整企業(yè)多元化發(fā)展方向，開(kāi)始注重企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的建立，而實(shí)施的多元化戰(zhàn)略也調(diào)整為相關(guān)多元化。據(jù)統(tǒng)計(jì)，1994年美國(guó)《財(cái)富》雜志所列的500家美國(guó)企業(yè)中，相關(guān)多元化和不相關(guān)多元化在企業(yè)中所占比重分別為29.2%和2.9%，這說(shuō)明相關(guān)多元化是多元化經(jīng)營(yíng)的主要類型。從國(guó)內(nèi)看，多元化較成功者也大都選擇相關(guān)聯(lián)企業(yè)，如海爾的多元化經(jīng)營(yíng)都在電器、電子領(lǐng)域內(nèi)，娃哈哈集團(tuán)始終在飲食業(yè)進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)。因此，可以看出多元化的“相關(guān)性”是企業(yè)成功的關(guān)鍵。

四、以案例說(shuō)明企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力與多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的關(guān)系

佳能公司在早期發(fā)展階段，就確立了以技術(shù)為主導(dǎo)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略基礎(chǔ)，經(jīng)過(guò)10年的專注經(jīng)營(yíng)，佳能公司在照相機(jī)世界市場(chǎng)上占據(jù)了領(lǐng)先地位，并且在精密機(jī)械和光學(xué)領(lǐng)域積累了豐富的技術(shù)資源。其后，佳能公司預(yù)見(jiàn)到電子技術(shù)應(yīng)用的廣泛前景，主動(dòng)進(jìn)入同步計(jì)數(shù)器行業(yè)（電子計(jì)算器），也取得了相當(dāng)?shù)某晒ΑＭ瑫r(shí)，掌握了當(dāng)時(shí)最先進(jìn)的微電子技術(shù)，并且在人力方面進(jìn)行了大量的積累。到20世紀(jì)60年代后期，佳能公司在精密機(jī)械技術(shù)、光學(xué)技術(shù)、微電子技術(shù)三個(gè)技術(shù)領(lǐng)域具有了絕對(duì)的優(yōu)勢(shì)，三者相互結(jié)合構(gòu)成了圖象化方面的核心競(jìng)爭(zhēng)力。隨后，佳能公司利用其核心競(jìng)爭(zhēng)力，陸續(xù)進(jìn)入了復(fù)印機(jī)、打印機(jī)、傳真機(jī)、醫(yī)用儀器等新行業(yè)，均取得了巨大的成功。

佳能公司的多元化經(jīng)營(yíng)是以核心競(jìng)爭(zhēng)力為基礎(chǔ)而展開(kāi)的，這種多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略始終與核心競(jìng)爭(zhēng)力彼此相互關(guān)聯(lián)。這種建立在核心競(jìng)爭(zhēng)力基礎(chǔ)上的多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，最后又反過(guò)來(lái)鞏固和提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，從而在兩者之間形成了一種良性循環(huán)關(guān)系，使企業(yè)立于不敗之地。1988年，佳能公司提出“二次創(chuàng)業(yè)”，計(jì)劃進(jìn)入信息機(jī)器、映像機(jī)器和液晶裝置、半導(dǎo)體這三大有待發(fā)展的新領(lǐng)域，“未來(lái)佳能”的戰(zhàn)略計(jì)劃從此實(shí)施，其基礎(chǔ)仍是佳能擁有的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

因此，企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力與多元化經(jīng)營(yíng)之間是一種相互促進(jìn)又相互制約的關(guān)系。首先，核心競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)的基礎(chǔ)，企業(yè)若擁有核心競(jìng)爭(zhēng)力，就等于為多元化經(jīng)營(yíng)準(zhǔn)備好了一個(gè)平臺(tái)，引導(dǎo)企業(yè)進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)；另外，適宜的多元化經(jīng)營(yíng)，又促進(jìn)了核心競(jìng)爭(zhēng)力的發(fā)展和融合，提高了企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

【參考文獻(xiàn)】

[1] 魯開(kāi)垠、江大海：核心競(jìng)爭(zhēng)力――企業(yè)永續(xù)制勝之路[M].經(jīng)濟(jì)日?qǐng)?bào)出版社，2001.

篇8

多元化戰(zhàn)略多元化概念最初由美國(guó)著名的企業(yè)戰(zhàn)略家安索夫在20世紀(jì)50年代由美國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家安索夫在“產(chǎn)品―市場(chǎng)戰(zhàn)略組合”中首先提出來(lái)的,他將多元化經(jīng)營(yíng)定義為企業(yè)同時(shí)經(jīng)營(yíng)兩種以上基本經(jīng)濟(jì)用途不同的產(chǎn)品或勞務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略,也稱多樣化經(jīng)營(yíng)或多角化經(jīng)營(yíng)。從世界上許多著名的跨國(guó)公司的發(fā)展歷史來(lái)看,其成長(zhǎng)一般都遵循由單一業(yè)務(wù)到多元化的成長(zhǎng)規(guī)律,多元化經(jīng)營(yíng)時(shí)產(chǎn)業(yè)走向成熟的必然選擇,是企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模的必然選擇。

一、多元化經(jīng)營(yíng)的成功案例

(一)海爾集團(tuán)的多元化道路。海爾的多元化道路堪稱中國(guó)企業(yè)的成功典范。1992年前,海爾用了7年的時(shí)間專業(yè)生產(chǎn)電冰箱,是“海爾”成為當(dāng)時(shí)中國(guó)家電業(yè)唯一的馳名商標(biāo)。1992年開(kāi)始,以青島電冰箱總廠為核心,合并青島電冰柜總廠、空調(diào)器廠組建海爾集團(tuán)公司,經(jīng)營(yíng)的行業(yè)擴(kuò)展到電冰柜、空調(diào)器這類制冷家電產(chǎn)品,并成為中國(guó)的名牌產(chǎn)品。1995年,海爾集團(tuán)收購(gòu)青島紅星電器股份有限公司,大規(guī)模地進(jìn)入洗衣機(jī)行業(yè),其后通過(guò)內(nèi)部發(fā)展開(kāi)始生產(chǎn)微波爐、熱水器等產(chǎn)品。1997年與萊陽(yáng)家電總廠合資組建萊陽(yáng)海爾電器有限公司,進(jìn)入小家電行業(yè)。同年海爾與西湖電子集團(tuán)合資組建杭州海爾電器,生產(chǎn)彩電,VCD等產(chǎn)品。至此,海爾集團(tuán)幾乎涉足了全部家電行業(yè)。(二)美國(guó)通用電氣公司的多元化道路。美國(guó)通用電氣公司(General Electric Company,簡(jiǎn)稱GE),是世界上最大的電器和電子設(shè)備制造公司及提供技術(shù)和服務(wù)業(yè)務(wù)的跨國(guó)公司,涉及家電、航空、消費(fèi)類電子產(chǎn)品、配電產(chǎn)品、能源、金融―商業(yè)、金融―消費(fèi)者、醫(yī)療、照明、媒體與娛樂(lè)、油氣、軌道交通、安防、水處理等多種行業(yè)。它的產(chǎn)值占美國(guó)電工行業(yè)全部產(chǎn)值的1/4左右。GE公司由多個(gè)多元化的基本業(yè)務(wù)集團(tuán)組成,如果單獨(dú)排名,有13個(gè)業(yè)務(wù)集團(tuán)可名列《財(cái)富》雜志500強(qiáng)。這家電氣公司是由老摩根在1892年出資把愛(ài)迪生通用電氣公司、湯姆遜―豪斯登國(guó)際電氣公司等三家公司合并組成。第一次世界大戰(zhàn)后,該公司在新興的電工技術(shù)部門(mén)――無(wú)線電方面居于統(tǒng)治地位,1919年成立了一個(gè)子公司,即美國(guó)無(wú)線電公司,幾乎獨(dú)占了美國(guó)的無(wú)線電工業(yè)。第二次世界大戰(zhàn)又使通用電氣公司的產(chǎn)量和利潤(rùn)額急劇增長(zhǎng)。通用電氣公司在創(chuàng)立后的80多年中,以各種方式吞并了國(guó)內(nèi)外許多企業(yè),攫取了許多企業(yè)的股份,到1976年底,它已24個(gè)國(guó)家共擁有113家制造廠,成為一個(gè)龐大的跨國(guó)公司。

二、企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)需具備的條件

并不是所有的企業(yè)在任何時(shí)期都可以選擇多元化來(lái)發(fā)展自己的,盲目的多元化只能導(dǎo)致不必要的失敗。企業(yè)是否選擇多元化發(fā)展模式需要一定的客觀條件和契機(jī)。(一)核心能力是企業(yè)多元化成功的必要前提。著名企業(yè)家、海爾集團(tuán)總裁張瑞敏曾說(shuō)過(guò),企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵不在于是否要進(jìn)行多元化,而是在于到底有沒(méi)有能力進(jìn)行多元化。在這里,“能力”也就是核心能力,一個(gè)企業(yè)只有圍繞核心能力像其他領(lǐng)域延伸,也就是說(shuō)企業(yè)在自己的強(qiáng)項(xiàng)方面已經(jīng)站穩(wěn)了腳跟,具備了核心競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)時(shí),才可涉足其它領(lǐng)域。案例中,1992年前,海爾用了7年的時(shí)間專業(yè)生產(chǎn)電冰箱,使“海爾”成為當(dāng)時(shí)中國(guó)家電業(yè)唯一的馳名商標(biāo),同時(shí)在專業(yè)化過(guò)程中,建立起了全國(guó)性的銷售與服務(wù)網(wǎng)絡(luò),形成了自己的管理辦法正是海爾核心能力建設(shè)的很好的體現(xiàn);而GE公司也是通過(guò)在一戰(zhàn)和二戰(zhàn)時(shí)期的各方面的積累,才使其核心能力得以建立。(二)新業(yè)務(wù)應(yīng)道具備相當(dāng)?shù)漠a(chǎn)業(yè)吸引力。企業(yè)多元化準(zhǔn)備進(jìn)入的行業(yè)應(yīng)屬于朝陽(yáng)產(chǎn)業(yè),企業(yè)必須選擇那些有較大發(fā)展?jié)摿Φ牧己们熬暗漠a(chǎn)業(yè)去發(fā)展,這些產(chǎn)業(yè)有較大的增長(zhǎng)空間,預(yù)期會(huì)有穩(wěn)定、豐厚的利潤(rùn)回報(bào),這樣的新領(lǐng)域才值得企業(yè)去冒險(xiǎn)投資。案例中無(wú)論是海爾集團(tuán)還是GE都選擇了具有廣闊前景的產(chǎn)業(yè),如IT產(chǎn)業(yè),金融業(yè)等產(chǎn)業(yè)。(三)企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)應(yīng)選擇合適的時(shí)機(jī)。企業(yè)并非任何時(shí)候都能實(shí)行多元化,是否要發(fā)展多元化經(jīng)營(yíng)取決于企業(yè)當(dāng)時(shí)的成長(zhǎng)期和成長(zhǎng)環(huán)境。如果一個(gè)企業(yè)在某一領(lǐng)域發(fā)展得非常成熟,地位非常穩(wěn)固,已具備良好的核心專長(zhǎng),并有剩余資源尋求更大投資收益,這是它完全有可能實(shí)施由單個(gè)產(chǎn)業(yè)向多個(gè)產(chǎn)業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略。案例中,海爾和GE都是經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的發(fā)展后,已有的產(chǎn)品已經(jīng)處于成熟期,且在本來(lái)的領(lǐng)域地位非常穩(wěn)固,又處于經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展時(shí)期而實(shí)施多元化經(jīng)營(yíng)的。

三、企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)中應(yīng)注意的問(wèn)題

(一)企業(yè)實(shí)施非基于核心能力的多元化戰(zhàn)略要慎重選擇。如果企業(yè)實(shí)施非基于核心能力的多元化戰(zhàn)略,可考慮多元核心能力的多元化戰(zhàn)略,即企業(yè)由經(jīng)營(yíng)一種核心能力上升為經(jīng)營(yíng)兩種以上的核心能力。上述成功案例中的GE是高度分散性的公司,對(duì)于如此分散性的公司,用一種核心能力很難統(tǒng)一。GE從核心能力出發(fā),講自己的業(yè)務(wù)歸類,并分別歸屬不同的核心能力。憂郁公司的管理重點(diǎn)從原來(lái)的注重成千上萬(wàn)種業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)變?yōu)樽⒅赜邢薜膸追N核心能力,簡(jiǎn)化了管理,從而獲得了非常好的實(shí)際效果。(二)企業(yè)多元化經(jīng)意應(yīng)遵循適度原則。企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)范圍不宜過(guò)寬,超出企業(yè)和管理的承受能力,否則多元化不僅無(wú)法成為新利潤(rùn)的增長(zhǎng)點(diǎn),反而會(huì)成為企業(yè)的負(fù)擔(dān)甚至導(dǎo)致失敗。對(duì)不同的企業(yè)而言,能承受多元化的程度是不同的,每一個(gè)企業(yè)都有一定的最優(yōu)多元化水平。海爾集團(tuán)在堅(jiān)持了7年的冰箱專業(yè)化經(jīng)營(yíng),具有優(yōu)勢(shì)企業(yè)能力的基礎(chǔ)上,一步一步地根據(jù)自身的能力擴(kuò)展,除進(jìn)入彩電、VCD、家電設(shè)備行業(yè)外,還進(jìn)入了生物醫(yī)藥行業(yè)、知識(shí)產(chǎn)業(yè),這種快節(jié)奏是基于海爾從1984年至1997年14年所形成的企業(yè)能力,由此可見(jiàn),海爾進(jìn)入新行業(yè)的節(jié)奏是穩(wěn)健的,量力而行的。同樣,GE公司也是基于自己的多年的對(duì)技術(shù),資金,及其他核心能力的積累,逐步進(jìn)入其它產(chǎn)業(yè),事實(shí)上,它的多元化發(fā)展也遵循了適度原則。

作者單位:杭州電子科技大學(xué)外國(guó)語(yǔ)學(xué)院

篇9

隨著我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的迅速發(fā)展和全球化進(jìn)程的進(jìn)一步加快，市場(chǎng)需求往往瞬息萬(wàn)變，這也推動(dòng)著企業(yè)經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)的變化，許多企業(yè)為了開(kāi)拓新的利潤(rùn)來(lái)源或者規(guī)避經(jīng)營(yíng)單一所帶來(lái)的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)而進(jìn)入到其他領(lǐng)域發(fā)展，這一經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略可以稱為多元化發(fā)展戰(zhàn)略。多元化發(fā)展戰(zhàn)略當(dāng)前在很多大型企業(yè)尤其是跨國(guó)公司得到了普遍的運(yùn)用，是很多企業(yè)推動(dòng)自身不斷發(fā)展壯大的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略之一。當(dāng)前，國(guó)內(nèi)許多企業(yè)也開(kāi)始嘗試進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)，如海爾公司，并取得了非常不錯(cuò)的效果。

對(duì)建筑企業(yè)而言，隨著建筑業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，施工項(xiàng)目利潤(rùn)也非常微薄，企業(yè)發(fā)展存在著困難，因此多元化經(jīng)營(yíng)對(duì)建筑企業(yè)具有更重要的意義，建設(shè)部也將“經(jīng)營(yíng)多元化”作為發(fā)展振興建筑業(yè)的基本方針。但事實(shí)上非常多企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)未能夠取得預(yù)期的效果，很多建筑企業(yè)的多元化經(jīng)營(yíng)往往是“利益投機(jī)”，缺乏長(zhǎng)期的規(guī)劃，必然導(dǎo)致規(guī)模比較小，而且層次比較低，這種短期投機(jī)行為自然無(wú)法實(shí)現(xiàn)多元化經(jīng)營(yíng)對(duì)企業(yè)發(fā)展帶來(lái)的強(qiáng)大推動(dòng)力。

1 多元化發(fā)展戰(zhàn)略的類型

對(duì)多元化戰(zhàn)略的分類存在著好幾種方式，但比較主流的是按企業(yè)將要進(jìn)入的領(lǐng)域與當(dāng)前的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的相關(guān)程度劃分，按這種方式劃分的多元化戰(zhàn)略包括橫向多元化、縱向多元化以及混合多元化三種類型。

1.1 橫向多元化 橫向多元化是指企業(yè)在現(xiàn)有的技術(shù)基礎(chǔ)上開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，新產(chǎn)品與現(xiàn)有技術(shù)具有協(xié)同關(guān)系。橫向多元化的特點(diǎn)是企業(yè)開(kāi)發(fā)的新產(chǎn)品與原來(lái)的產(chǎn)品的基本用途會(huì)不一樣，但產(chǎn)品之間有較強(qiáng)的技術(shù)關(guān)聯(lián)性，即協(xié)同關(guān)系。如建筑企業(yè)進(jìn)入建筑材料領(lǐng)域等。

1.2 垂直多元化 與橫向多元化相對(duì)應(yīng)的是垂直多元化，垂直多元化按照發(fā)展方向的不同還劃分為前向一體化和后向一體化。其中前向一體化是企業(yè)沿著企業(yè)業(yè)務(wù)輸出的方向延伸發(fā)展，即發(fā)展企業(yè)業(yè)務(wù)價(jià)值鏈的下游。如建筑企業(yè)進(jìn)入房地產(chǎn)業(yè)就是一個(gè)非常好的例子。與前向一體化相對(duì)應(yīng)的是后向一體化，即企業(yè)沿著企業(yè)業(yè)務(wù)輸入的方向延伸發(fā)展，即發(fā)展企業(yè)業(yè)務(wù)價(jià)值鏈的上游。如建筑企業(yè)開(kāi)辦預(yù)制構(gòu)件加工廠。

1.3 混合多元化 混合多元化也稱為無(wú)關(guān)聯(lián)多元化，是指企業(yè)進(jìn)入與現(xiàn)有的產(chǎn)品、技術(shù)等毫無(wú)關(guān)聯(lián)的領(lǐng)域，混合多元化經(jīng)營(yíng)需要企業(yè)具有雄厚的實(shí)力，對(duì)于一般的建筑企業(yè)而言，不宜采用混合多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。

2 建筑企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)的意義

2.1 提升企業(yè)盈利能力 建筑業(yè)屬于勞動(dòng)力密集型產(chǎn)業(yè)，尤其對(duì)吸納農(nóng)村剩余勞動(dòng)力的重要產(chǎn)業(yè)之一。但隨著建筑業(yè)的不斷發(fā)展，建筑企業(yè)數(shù)目眾多，行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，而且當(dāng)前招投標(biāo)中采用經(jīng)評(píng)審的最低價(jià)中標(biāo)的辦法，導(dǎo)致當(dāng)前建筑業(yè)企業(yè)利潤(rùn)率低下，對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展造成不利的影響。因此，建筑企業(yè)采取多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，尋找與行業(yè)相關(guān)性比較強(qiáng)而利潤(rùn)空間又比較大的投資機(jī)會(huì)，如進(jìn)入目前發(fā)展勢(shì)頭良好的房地產(chǎn)業(yè)等產(chǎn)業(yè)，為企業(yè)找到新的利潤(rùn)點(diǎn)，推動(dòng)企業(yè)的長(zhǎng)期健康發(fā)展。

2.2 降低企業(yè)金融風(fēng)險(xiǎn) 眾所周知，建設(shè)項(xiàng)目產(chǎn)品相比一般的工業(yè)產(chǎn)品而言，具有投入大、周期長(zhǎng)的特點(diǎn)，尤其是大型的工程項(xiàng)目，甚至需要數(shù)以億計(jì)的資金和數(shù)年的建設(shè)，雖然建設(shè)項(xiàng)目的資金并不用建筑企業(yè)提供，但作為買方市場(chǎng)的建筑業(yè)，業(yè)主占據(jù)主導(dǎo)地位，因此建筑企業(yè)往往需要為項(xiàng)目進(jìn)行墊資，這為建筑企業(yè)帶來(lái)了巨大的資金風(fēng)險(xiǎn)和時(shí)間風(fēng)險(xiǎn)。但如果企業(yè)采取多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略之后，資金的來(lái)源也必將多元化，企業(yè)的資金會(huì)更穩(wěn)定，使企業(yè)的金融風(fēng)險(xiǎn)得到有效的控制。如建筑企業(yè)若在房地產(chǎn)業(yè)發(fā)展順利，可以為企業(yè)帶來(lái)豐厚的利潤(rùn)，使企業(yè)主營(yíng)業(yè)務(wù)得到巨大的資金支持，企業(yè)發(fā)展自然可期。 轉(zhuǎn)貼于

2.3 充分利用相關(guān)資源 國(guó)有建筑企業(yè)在進(jìn)行工程項(xiàng)目建設(shè)的過(guò)程中也積累豐富的資源。一方面，經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期發(fā)展，企業(yè)項(xiàng)目機(jī)構(gòu)眾多，人力資源豐富;另一方面，在為各行各業(yè)的業(yè)主服務(wù)的同時(shí)，也與他們建立了良好的業(yè)務(wù)關(guān)系，而且在建設(shè)過(guò)程中，建筑企業(yè)往往還需要與政府相關(guān)部門(mén)、銀行等金融機(jī)構(gòu)保持良好的關(guān)系，這些都為企業(yè)進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，企業(yè)若采取多元化發(fā)展戰(zhàn)略，就可以有效利用這些資源，將資源效用最大化。

3 實(shí)施多元化經(jīng)營(yíng)的途徑

3.1 改革企業(yè)制度，創(chuàng)新經(jīng)營(yíng)機(jī)制 雖然我國(guó)目前已經(jīng)實(shí)行社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制，但對(duì)于非常多的國(guó)有建筑企業(yè)來(lái)講，還殘留著計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制形成的市場(chǎng)條形分割的舊有思維，企業(yè)缺乏開(kāi)拓思維，只考慮在本行業(yè)的生存和發(fā)展，排斥進(jìn)入新的行業(yè)和市場(chǎng)。因此，國(guó)有建筑企業(yè)若要采取多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，首先需要從自身出發(fā)，為企業(yè)樹(shù)立多元化發(fā)展的理念，并對(duì)企業(yè)進(jìn)行有效的改革，使之適應(yīng)多元化經(jīng)營(yíng)發(fā)展的需要。如對(duì)培養(yǎng)和引進(jìn)人才時(shí)不能僅僅局限于傳統(tǒng)的行業(yè)以保持人才的多樣化。此外，建立現(xiàn)代企業(yè)制度，建立一套完善的勞動(dòng)用工、人事、分配、財(cái)務(wù)、市場(chǎng)營(yíng)銷等制度體系，使企業(yè)建立起適應(yīng)市場(chǎng)激烈競(jìng)爭(zhēng)的激勵(lì)和約束機(jī)制，這樣國(guó)有建筑企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略才有基本保障。

3.2 以技術(shù)為先導(dǎo)，走產(chǎn)業(yè)化發(fā)展道路 當(dāng)前已有不少國(guó)有建筑企業(yè)采用多元化發(fā)展戰(zhàn)略，但部分企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中不但沒(méi)有為企業(yè)帶來(lái)可觀的利潤(rùn)，反而對(duì)企業(yè)主營(yíng)業(yè)務(wù)造成了負(fù)面影響。總的來(lái)看，許多建筑企業(yè)往往存在著過(guò)度依附主業(yè)發(fā)展的思路，造成了多元化發(fā)展道路越走越窄，最終又回歸單一產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)體制。因此，建筑企業(yè)在進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)之前，首先需要進(jìn)行充分的市場(chǎng)調(diào)研，并對(duì)企業(yè)本身進(jìn)行可觀詳細(xì)的分析，以市場(chǎng)為先導(dǎo)，基于企業(yè)自身良好的技術(shù)條件，選擇具有良好發(fā)展遠(yuǎn)景的領(lǐng)域發(fā)展。只有這樣，多元化經(jīng)營(yíng)才能夠?yàn)槠髽I(yè)的發(fā)展真正提供支持。

3.3 培育企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，多元化和主業(yè)協(xié)調(diào)發(fā)展 企業(yè)的核心能力是企業(yè)成長(zhǎng)中最有力、最主要的驅(qū)動(dòng)力。國(guó)有建筑企業(yè)在實(shí)施多元化經(jīng)營(yíng)的過(guò)程中，必須堅(jiān)持以主業(yè)為核心、多元化發(fā)展與主業(yè)協(xié)調(diào)發(fā)展的原則。因?yàn)槎嘣?jīng)營(yíng)也帶來(lái)了企業(yè)資金的投入和資源的大量分散，這也是許多規(guī)模一般的建筑企業(yè)貿(mào)然投入到其他行業(yè)而遭遇失敗的重要原因。因此，多元化經(jīng)營(yíng)的核心仍然是主營(yíng)產(chǎn)業(yè)，只有主業(yè)在本行業(yè)具備了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，企業(yè)才有可能擁有多元化經(jīng)營(yíng)所要求的資源。而保證企業(yè)在行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)就需要企業(yè)培育自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，進(jìn)而在依托自身的核心能力向上、下游及橫向產(chǎn)業(yè)滲透發(fā)展，等待時(shí)機(jī)成熟后，最終跨行業(yè)產(chǎn)業(yè)發(fā)展。海爾就是著名的例子，海爾集團(tuán)首先在白色家電行業(yè)具備了其他公司無(wú)法抗衡的核心競(jìng)爭(zhēng)力，從而在行業(yè)內(nèi)建立起了巨大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，在此基礎(chǔ)上，集團(tuán)勇于開(kāi)拓，積極進(jìn)取，繼而向黑色家電、信息產(chǎn)業(yè)等行業(yè)發(fā)展并取得了巨大的成功，為現(xiàn)在的全球化經(jīng)營(yíng)奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

4 結(jié)語(yǔ)

機(jī)遇總是與危機(jī)并存，企業(yè)在進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)時(shí)需要注意產(chǎn)業(yè)選擇的層次性和關(guān)聯(lián)度、新產(chǎn)業(yè)的進(jìn)入退出壁壘、人才的培養(yǎng)和引進(jìn)等問(wèn)題，要綜合考慮多元化經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)，并采取切實(shí)可行的措施來(lái)規(guī)避和轉(zhuǎn)移潛在的風(fēng)險(xiǎn)，使企業(yè)能夠長(zhǎng)期穩(wěn)定的發(fā)展。

參考文獻(xiàn):

[1]黃漢，孫玉萍.多元化戰(zhàn)略的思考[J].重慶建筑大學(xué)學(xué)報(bào)，2002(5):110-111.

篇10

二、企業(yè)實(shí)施多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的條件分析

在現(xiàn)實(shí)生活中，有許多企業(yè)正在實(shí)施多元化的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，然而并不是每一個(gè)企業(yè)都適合采用多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。從量到質(zhì)的轉(zhuǎn)變是需要時(shí)間去沉積的，是需要一個(gè)完整的規(guī)劃以及一個(gè)正確的時(shí)機(jī)，企業(yè)開(kāi)展多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略也須如此。否則只會(huì)導(dǎo)致企業(yè)的資源浪費(fèi)、效益下降，管理工作更加困難，不但得不到預(yù)期的收益，反而會(huì)使企業(yè)喪失原來(lái)的優(yōu)勢(shì)。因此企業(yè)在進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略之前需要對(duì)自身做一個(gè)詳細(xì)的條件考察，做好量的積累，把握正確的時(shí)機(jī)。

1.必須具備大量的資源。企業(yè)實(shí)施多元化最直接有力的條件是擁有大量的資源。這些資源包含雄厚的資金、高素質(zhì)的人才隊(duì)伍、共享性的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)、專業(yè)的技術(shù)以及相應(yīng)的專業(yè)技術(shù)人才和營(yíng)銷人員，即在人力、物力、財(cái)力上達(dá)到充足的水平，可以支持企業(yè)向其他領(lǐng)域發(fā)展的資源。參考西方發(fā)達(dá)國(guó)家的企業(yè)多元化轉(zhuǎn)型的成功經(jīng)驗(yàn)，不難發(fā)現(xiàn)那些企業(yè)的資源十分雄厚，基本都是坐擁數(shù)百億資產(chǎn)，且不論是已有的資源，還是獲得資源的能力，都是可以充分保證企業(yè)能夠成功實(shí)施多元化戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變。而資源不充足的企業(yè)，則會(huì)漸漸無(wú)力支撐下去，最終失敗。所以看見(jiàn)，企業(yè)要實(shí)施多元化的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，必須要積累大量的資源作為后盾，一方面保證原有產(chǎn)業(yè)的正常運(yùn)行，另一方面則推動(dòng)新產(chǎn)業(yè)融入市場(chǎng)。

2.管理水平能夠應(yīng)對(duì)多元化的挑戰(zhàn)。企業(yè)實(shí)施多元化后還要面對(duì)其在管理上的挑戰(zhàn)，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)是受企業(yè)內(nèi)外環(huán)境影響的，即是一個(gè)開(kāi)放閉環(huán)的經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)。管理水平作為企業(yè)內(nèi)部存在的核心關(guān)鍵因素，對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)行為起主導(dǎo)作用，影響企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的實(shí)施。所以企業(yè)實(shí)施多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，就必須有一個(gè)相應(yīng)的管理水平，進(jìn)而也就要求企業(yè)對(duì)自身的管理水平有一個(gè)正確的認(rèn)識(shí)，從而改善管理，使管理水平符合多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的需求，幫助企業(yè)成功應(yīng)對(duì)各項(xiàng)挑戰(zhàn)。此外，企業(yè)的管理是靠人進(jìn)行的，所以這也就要求企業(yè)管理者對(duì)多元化經(jīng)營(yíng)有一個(gè)正確認(rèn)識(shí)。要求企業(yè)的管理者有創(chuàng)新精神和冒險(xiǎn)精神，能夠帶領(lǐng)企業(yè)不斷的尋求發(fā)展的機(jī)會(huì)，挖掘市場(chǎng)機(jī)會(huì)，迎合多元化經(jīng)營(yíng)管理的戰(zhàn)略需求，轉(zhuǎn)變自身的思想認(rèn)識(shí)，提高個(gè)人管理水平，幫助企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念和管理模式能夠應(yīng)對(duì)多元化經(jīng)營(yíng)的挑戰(zhàn)，從而使企業(yè)的管理水平能夠應(yīng)對(duì)多元化經(jīng)營(yíng)帶來(lái)的管理挑戰(zhàn)。

3.必須擁有核心競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力對(duì)企業(yè)的多元化經(jīng)濟(jì)有非常重要的作用，核心競(jìng)爭(zhēng)力的存在使企業(yè)“退可守，進(jìn)可攻”。一方面，保證企業(yè)順利開(kāi)展多元化經(jīng)營(yíng)并能夠持續(xù)的成功獲利，另一方面則保證企業(yè)能夠冷靜面對(duì)外界的挑戰(zhàn)和變化。企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力主要體現(xiàn)在企業(yè)技術(shù)開(kāi)發(fā)創(chuàng)新的能力、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和管理的能力、品牌經(jīng)營(yíng)的能力、職工的素質(zhì)和能力、企業(yè)文化和價(jià)值觀這五個(gè)方面。現(xiàn)代的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加強(qiáng)了對(duì)產(chǎn)業(yè)縱深的探索，形成專業(yè)化的產(chǎn)業(yè)鏈的競(jìng)爭(zhēng)。企業(yè)的發(fā)展由原來(lái)的組合式業(yè)務(wù)向核心競(jìng)爭(zhēng)力組合轉(zhuǎn)變，由核心競(jìng)爭(zhēng)力打開(kāi)市場(chǎng)缺口，逐漸深入市場(chǎng)。如果企業(yè)只是注重一時(shí)的外表光鮮，看重顯性戰(zhàn)略效果，忽略內(nèi)部核心競(jìng)爭(zhēng)力的建設(shè)，那么企業(yè)的獲益只能是一時(shí)的，難以長(zhǎng)久的維持下去，因此企業(yè)要加強(qiáng)對(duì)核心競(jìng)爭(zhēng)力的培養(yǎng)，以核心競(jìng)爭(zhēng)力為原點(diǎn)開(kāi)展多元化經(jīng)營(yíng)，保證企業(yè)在所處領(lǐng)域的最終成功。而只有掌握核心產(chǎn)品的市場(chǎng)主導(dǎo)地位，才能從容的由專業(yè)化向多元化經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)換，實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)的范圍經(jīng)濟(jì)。

4.新產(chǎn)業(yè)與主業(yè)有關(guān)聯(lián)有融合。增加新產(chǎn)業(yè)與主營(yíng)業(yè)務(wù)的關(guān)聯(lián)度和融合度，促進(jìn)企業(yè)的多元化經(jīng)營(yíng)順利進(jìn)行。企業(yè)的多元化經(jīng)營(yíng)一般存在兩種模式即相關(guān)多元化和非相關(guān)多元化。前者是指具有一定經(jīng)濟(jì)規(guī)模的企業(yè)在實(shí)施多元化經(jīng)營(yíng)時(shí)，多元化產(chǎn)業(yè)之間的關(guān)聯(lián)度較高，形成嚴(yán)密的產(chǎn)業(yè)體系，且整合作用強(qiáng)，綜合效應(yīng)高。后者是指多元產(chǎn)業(yè)之間沒(méi)有太多關(guān)聯(lián)，在企業(yè)經(jīng)營(yíng)遇到風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，可以進(jìn)行一定程度的防范，但同樣產(chǎn)業(yè)系統(tǒng)的整體協(xié)調(diào)性欠缺，容易失去組合最佳規(guī)模經(jīng)濟(jì)的良機(jī)。非相關(guān)多元化需要企業(yè)的有雄厚的資本實(shí)力和充足的經(jīng)營(yíng)管理實(shí)踐，一般來(lái)講比較適合國(guó)外的一些大型企業(yè)，比如跨國(guó)公司。目前中國(guó)有很少的企業(yè)能夠成功進(jìn)行非相關(guān)性多元化經(jīng)營(yíng)，大多數(shù)企業(yè)選擇的是相關(guān)性多元化經(jīng)營(yíng)，將企業(yè)資源在整個(gè)多元產(chǎn)業(yè)體系中循環(huán)利用，實(shí)現(xiàn)充分的資源共享和優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，將資源的每一點(diǎn)都發(fā)揮出來(lái)，從而有效節(jié)約企業(yè)成本，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的整體優(yōu)化和競(jìng)爭(zhēng)能力的提高。

5.把握轉(zhuǎn)型正確時(shí)機(jī)。中國(guó)人在辦理重要的事情的時(shí)候常常講究：“天時(shí)，地利，人和。”諸葛亮草船借箭，巧借東風(fēng)，是在后兩者都準(zhǔn)備妥當(dāng)?shù)那闆r下，借天時(shí)而乘勢(shì)，最后才獲得成功。而企業(yè)的多元化轉(zhuǎn)型也是如此，做了充足的準(zhǔn)備，在正確的時(shí)間做正確的事，選準(zhǔn)形式，把握時(shí)機(jī)，全力開(kāi)展多元化經(jīng)營(yíng)。時(shí)局對(duì)企業(yè)的影響很大，而能否正確的分析時(shí)局，借助時(shí)局開(kāi)展多元化經(jīng)營(yíng)有十分重要的影響。如果企業(yè)能夠在正確的時(shí)機(jī)實(shí)施多元化的戰(zhàn)略，則戰(zhàn)略實(shí)施的阻力會(huì)減少許多，且還會(huì)推動(dòng)企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的實(shí)施，當(dāng)然如果企業(yè)不能把握好時(shí)機(jī)，沒(méi)有選定正確的時(shí)間，則會(huì)加大對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施的阻力，且時(shí)機(jī)的不成熟也有可能導(dǎo)致企業(yè)的多元化經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)變以失敗告終。所謂企業(yè)的正確時(shí)機(jī)，包含的具體元素有：經(jīng)濟(jì)周期、行業(yè)周期、產(chǎn)品的生命周期、競(jìng)爭(zhēng)狀況、市場(chǎng)潛力和技術(shù)條件限制。以產(chǎn)品生命周期為例，企業(yè)最好在產(chǎn)品處于成長(zhǎng)期或之前的狀態(tài)下進(jìn)行多元化轉(zhuǎn)變，借助產(chǎn)品的成長(zhǎng)和發(fā)展，推動(dòng)多元化經(jīng)營(yíng)的實(shí)施，有助于新產(chǎn)品的崛起，形成有力的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)條件。此外，企業(yè)可以借助波士頓矩陣進(jìn)行分析，選擇市場(chǎng)發(fā)展?jié)摿Υ螅型纬善髽I(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)品，開(kāi)展多元化經(jīng)營(yíng)。

篇11

(二)煤炭企業(yè)內(nèi)部制度問(wèn)題隨著我國(guó)對(duì)大型煤炭企業(yè)提出改革政策，在其推動(dòng)下，煤炭企業(yè)的調(diào)控制度也在開(kāi)始慢慢的建立，但是對(duì)于多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)控制制度仍然還不是很完善，制定科學(xué)合理的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)控制制度有利于煤炭企業(yè)快速發(fā)展。隨著煤炭行業(yè)的推進(jìn)，一些煤炭企業(yè)在經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的運(yùn)營(yíng)狀況、風(fēng)險(xiǎn)狀況還得不到有效的解決，運(yùn)營(yíng)過(guò)程中的一些具體的環(huán)節(jié)與現(xiàn)有的管理制度存在一定的沖突。煤炭企業(yè)沒(méi)有充分利用風(fēng)險(xiǎn)控制部門(mén)的職能，使得對(duì)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)防和控制沒(méi)有有效的監(jiān)控。

(三)風(fēng)險(xiǎn)控制人才、部門(mén)缺乏我國(guó)大型煤炭企業(yè)在經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略中進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)控制需要風(fēng)險(xiǎn)控制人員提供相應(yīng)的保障。目前我國(guó)風(fēng)險(xiǎn)控制高素質(zhì)人才都明顯不足，造成煤炭企業(yè)發(fā)展緩慢這一現(xiàn)象。在經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略中風(fēng)險(xiǎn)控制環(huán)節(jié)相關(guān)技術(shù)和風(fēng)險(xiǎn)控制人員的缺少，在一定程度上限制了多元化經(jīng)營(yíng)和戰(zhàn)略項(xiàng)目拓展。在我國(guó)一些煤炭企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)控制部門(mén)結(jié)構(gòu)不合理，專業(yè)風(fēng)險(xiǎn)控制人才缺乏，從而導(dǎo)致煤炭企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)防范手段和解決措施比較缺乏。煤炭企業(yè)員工對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)控制工作的流程和職責(zé)不夠了解，承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的負(fù)責(zé)人不夠明確，風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)不能有效制定和落實(shí)。

二、大型煤炭企業(yè)集團(tuán)的多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)控制對(duì)策

(一)健全風(fēng)險(xiǎn)控制機(jī)制提升煤炭企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略發(fā)展，應(yīng)該健全風(fēng)險(xiǎn)控制機(jī)制，加強(qiáng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)控制體系和決策的建設(shè)，從上到下縱向的對(duì)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)控制進(jìn)行掌控，按照發(fā)展的戰(zhàn)略計(jì)劃和市場(chǎng)地位，結(jié)合自身的實(shí)際情況和發(fā)展需求來(lái)確定煤炭企業(yè)內(nèi)部職能機(jī)構(gòu)組織的建設(shè)，合理有效的對(duì)風(fēng)險(xiǎn)控制部門(mén)進(jìn)行規(guī)劃和整合，注重風(fēng)險(xiǎn)控制系統(tǒng)整體規(guī)劃監(jiān)控。對(duì)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)控制制度的健全過(guò)程中，要注重對(duì)風(fēng)險(xiǎn)控制部門(mén)的完善，參考發(fā)達(dá)國(guó)家的大型煤炭企業(yè)集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)控制體制，結(jié)合自身的發(fā)展特色，進(jìn)行整體調(diào)整和風(fēng)險(xiǎn)控制模式的確立。提升多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)控制部門(mén)的創(chuàng)新能力，拓展業(yè)務(wù)的涵蓋種類，為煤炭企業(yè)的發(fā)展提供相應(yīng)的基礎(chǔ)，提升煤炭企業(yè)整體發(fā)展水平。如煤炭企業(yè)組織風(fēng)險(xiǎn)控制人才和各部門(mén)的負(fù)責(zé)人對(duì)多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)控制相關(guān)問(wèn)題進(jìn)行探討，并且制定科學(xué)合理的風(fēng)險(xiǎn)控制機(jī)制。

(二)完善風(fēng)險(xiǎn)控制評(píng)價(jià)機(jī)制完善風(fēng)險(xiǎn)控制評(píng)價(jià)機(jī)制能夠有效提升多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略水平。煤炭企業(yè)在煤炭工程中應(yīng)該全面考慮到項(xiàng)目發(fā)展、施工狀況、人員管理等因素，針對(duì)性的采用科學(xué)合理的指標(biāo)和考核方法，對(duì)煤炭工程中關(guān)鍵點(diǎn)進(jìn)行合理調(diào)整。按照經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略發(fā)展的實(shí)際需求在合理的范圍內(nèi)調(diào)險(xiǎn)控制模式和風(fēng)險(xiǎn)調(diào)控形式。加強(qiáng)對(duì)多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的準(zhǔn)確性和真實(shí)性監(jiān)控，確保風(fēng)險(xiǎn)控制能夠有效進(jìn)行。健全風(fēng)險(xiǎn)控制評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，在實(shí)際的操作上，根據(jù)多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略綜合情況和相關(guān)的調(diào)控政策，科學(xué)合理的開(kāi)展風(fēng)險(xiǎn)控制工作，從而提升煤炭企業(yè)發(fā)展水平。

(三)綜合分析煤炭企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略隨著煤炭行業(yè)的發(fā)展，在風(fēng)險(xiǎn)控制工作中對(duì)多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略綜合分析是很有必要的。多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略主要涵蓋開(kāi)發(fā)性、盈利性、組織性等這幾個(gè)方面。對(duì)于不同的煤炭企業(yè)在發(fā)展前景和方向、風(fēng)險(xiǎn)偏好、發(fā)展過(guò)程、組織結(jié)構(gòu)等都會(huì)有所不同。煤炭企業(yè)戰(zhàn)略主要根據(jù)管理形式、經(jīng)濟(jì)水平、項(xiàng)目發(fā)展方向進(jìn)行綜合定位的策略，根據(jù)煤炭企業(yè)的綜合情況進(jìn)行全局性的規(guī)劃，對(duì)經(jīng)營(yíng)模式和自身發(fā)展?fàn)顩r進(jìn)行針對(duì)性的制定風(fēng)險(xiǎn)控制方案，有效提升煤炭企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)控制水平。

(四)加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)控制人才建設(shè)煤炭企業(yè)在多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)控制上要注重對(duì)風(fēng)險(xiǎn)控制人才建設(shè)，從而保證多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略工作的持續(xù)開(kāi)展。對(duì)人才的建設(shè)主要保證新員工的素質(zhì)，招聘有高水平、風(fēng)險(xiǎn)控制經(jīng)驗(yàn)豐富的人才。在新員工吸收過(guò)程中應(yīng)該注重對(duì)其素質(zhì)的要求，以逐步填補(bǔ)當(dāng)前人員專業(yè)結(jié)構(gòu)的缺失。通過(guò)對(duì)員工的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)和風(fēng)險(xiǎn)控制方式進(jìn)行培訓(xùn)學(xué)習(xí)，提升煤炭企業(yè)員工的風(fēng)險(xiǎn)控制能力和處理能力。與此同時(shí)，可以提升風(fēng)險(xiǎn)控制創(chuàng)新研發(fā)人才儲(chǔ)備速度，在相對(duì)短的時(shí)間內(nèi)獲得更好的提升效果并且對(duì)人員相關(guān)業(yè)務(wù)能力全面強(qiáng)化，為整個(gè)煤炭企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)控制體系注入新的血液，推動(dòng)大型煤炭企業(yè)集團(tuán)更好的發(fā)展。

篇12

（一） 多元化戰(zhàn)略的定義

多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略由美國(guó)著名學(xué)者，市場(chǎng)戰(zhàn)略大師伊戈?duì)?安索夫于二十世紀(jì)五十年代提出，是指公司為了分散風(fēng)險(xiǎn)，提高資本使用效率和實(shí)現(xiàn)公司擴(kuò)張，開(kāi)發(fā)有發(fā)展?jié)摿Φ漠a(chǎn)品，或通過(guò)吸收、合并其他行業(yè)的公司，以充實(shí)系列產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，或者豐富產(chǎn)品組合結(jié)構(gòu)的一種經(jīng)營(yíng)模式。

多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略主要分為相關(guān)多元化和不相關(guān)多元化，在我國(guó)旅游上市企業(yè)中，一般運(yùn)用的是相關(guān)多元化。而相關(guān)多元化又分為垂直多元化、水平多元化和多向多元化三種。

（二）旅游市場(chǎng)及企業(yè)多元化發(fā)展現(xiàn)狀

近些年來(lái)，旅游業(yè)逐漸成為了我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的又一個(gè)著力點(diǎn)，它的發(fā)展優(yōu)勢(shì)逐漸凸顯。我國(guó)經(jīng)濟(jì)社會(huì)的發(fā)展面沒(méi)有發(fā)生本質(zhì)的改變，居民收入也在穩(wěn)步提升，我國(guó)的旅游消費(fèi)需求也就保持著快速發(fā)展，加上我國(guó)改革開(kāi)放以來(lái)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展，給旅游業(yè)奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，國(guó)家的宏觀經(jīng)濟(jì)政策也為旅游業(yè)提供了有力的支撐。而發(fā)展的局限也顯而易見(jiàn)。旅游業(yè)作為一個(gè)依托性很強(qiáng)的行業(yè)，它的生產(chǎn)和供給都由各項(xiàng)不同的服務(wù)組合成一個(gè)完整的綜合體，它的綜合性也就決定了它的脆弱性。多鏈條多環(huán)節(jié)就導(dǎo)致了它容易受到其中任何一環(huán)的影響。行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加劇也就導(dǎo)致了行業(yè)平均利潤(rùn)率的降低。相對(duì)于上市的其他行業(yè)公司，旅游板塊規(guī)模小利潤(rùn)低，經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)也明顯低于了其他行業(yè)的上市企業(yè)。因此，多元化的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略便成為了旅游上市企業(yè)的一個(gè)最終選擇。

我國(guó)旅游上市公司一共有二十多家，他們的經(jīng)營(yíng)范圍基本上是飯店，旅行社和景點(diǎn)以及娛樂(lè)業(yè)等與旅游有著密切關(guān)系的旅游產(chǎn)品開(kāi)發(fā)等方面。但我國(guó)的旅游上市公司規(guī)模都較小，利潤(rùn)也較低，自身的實(shí)力也相對(duì)較弱。這樣有些盲目的追求多元化也就使得很多企業(yè)在發(fā)展的過(guò)程中一味的改善績(jī)效和擴(kuò)大利潤(rùn)，完全缺乏理性的認(rèn)識(shí)。多元化的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略其實(shí)不一定就能夠直接的提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，也不能夠與企業(yè)的規(guī)模擴(kuò)充和利潤(rùn)增長(zhǎng)直接掛鉤，它只是作為一種途徑，建立在企業(yè)與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)之間。它所要依托的一定是企業(yè)現(xiàn)存的優(yōu)勢(shì)以及企業(yè)核心資源和企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，同時(shí)也要通過(guò)企業(yè)自身的不斷探索和創(chuàng)造來(lái)展現(xiàn)它本身的優(yōu)勢(shì)，這樣才能與企業(yè)的發(fā)展相結(jié)合產(chǎn)生出最大的經(jīng)濟(jì)效用。

二、我國(guó)旅游上市公司多元化發(fā)展分析

（一） 我國(guó)旅游上市公司的多元化經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀

用專業(yè)化比率、相關(guān)性比率和垂直一體化比率將企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略分為單一業(yè)務(wù)型，主導(dǎo)業(yè)務(wù)型，相關(guān)業(yè)務(wù)型和不相關(guān)業(yè)務(wù)型幾類，其中后三類都屬于多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。通過(guò)數(shù)據(jù)和資料，可將我國(guó)的旅游上市公司進(jìn)行分類。

單一業(yè)務(wù)型公司只有ST東海A。主導(dǎo)業(yè)務(wù)型公司有西安旅游等五家，相關(guān)業(yè)務(wù)型公司有全聚德等11家。不相關(guān)業(yè)務(wù)型公司有金陵飯店等五家。通過(guò)他們的每股收益和資產(chǎn)負(fù)債率等的對(duì)比后發(fā)現(xiàn)，我國(guó)大多數(shù)的旅游上市公司選擇多元化經(jīng)驗(yàn)戰(zhàn)略，而在實(shí)行多元化戰(zhàn)略的企業(yè)中，又?jǐn)?shù)相關(guān)業(yè)務(wù)型公司的經(jīng)濟(jì)效益最好。

（二） 我國(guó)旅游上市公司多元化經(jīng)營(yíng)的原因

我國(guó)旅游上市公司多元化的發(fā)展不僅是公司本身發(fā)展的需要，也是整個(gè)旅游市場(chǎng)和外部大環(huán)境對(duì)其的刺激和影響。

其一，是由于旅游行業(yè)自身的特點(diǎn)所決定。旅游行業(yè)本身有著綜合性高，關(guān)聯(lián)性高的特點(diǎn)。為了滿足顧客群的需求，同時(shí)為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的最優(yōu)配置，多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略便成為了大多數(shù)上市公司的選擇。

其二，是由于公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)不佳。企業(yè)在尋找扭轉(zhuǎn)企業(yè)虧損業(yè)績(jī)，改善經(jīng)營(yíng)困境的前提下，通過(guò)和一些有發(fā)展前景和上升勢(shì)頭的企業(yè)或行業(yè)進(jìn)行重組來(lái)改善這一狀況。

其三，是由于旅游業(yè)企業(yè)本身承擔(dān)著不小的風(fēng)險(xiǎn)。為了分散風(fēng)險(xiǎn)，旅游上市公司便利用企業(yè)的規(guī)模和資金等優(yōu)勢(shì)來(lái)擴(kuò)充自己的產(chǎn)業(yè)，使得多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略層次更加深入。

其四，便是所有企業(yè)的共同目的，利潤(rùn)的驅(qū)使。企業(yè)成立的目的就是為了獲取利潤(rùn)。而在企業(yè)的發(fā)展過(guò)程中，不同行業(yè)不同領(lǐng)域經(jīng)營(yíng)的利潤(rùn)也就不同。這也就成為旅游上市公司的多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的最基本的目的之一。

（三）以香港中旅集團(tuán)為例

香港中旅集團(tuán)作為優(yōu)秀旅游上市企業(yè)的代表，在創(chuàng)建之處只經(jīng)營(yíng)旅游及其相關(guān)的貨運(yùn)和倉(cāng)儲(chǔ)業(yè)務(wù)，在改革開(kāi)放后，結(jié)合國(guó)家發(fā)展方針，開(kāi)始逐步成長(zhǎng)為以旅游業(yè)為主，多元化經(jīng)營(yíng)的現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)。在1990年代后期，遭受亞洲金融風(fēng)暴的沖擊之下，加上自身存在盲目投資和債務(wù)過(guò)多等原因，公司的經(jīng)營(yíng)狀況一度惡化，出現(xiàn)了嚴(yán)重危機(jī)。公司在此情況下，對(duì)企業(yè)的整個(gè)狀況重新做出調(diào)研分析，調(diào)整公司的資產(chǎn)和項(xiàng)目。經(jīng)過(guò)幾年努力之后，將公司從事的行業(yè)調(diào)整為旅游、港鐵、房地產(chǎn)和物流貿(mào)易四大板塊。所有的這些調(diào)整，都使得香港中旅集團(tuán)剝離了很多非核心的業(yè)務(wù)，逐漸形成自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力，使自身的發(fā)展態(tài)勢(shì)得到扭轉(zhuǎn)，對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)的敏銳度得到提升，整體的利潤(rùn)率明顯提高。

由香港中旅集團(tuán)的例子可以看出，企業(yè)在多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的選擇中，一定不能盲目跟風(fēng)，要根據(jù)企業(yè)自身的優(yōu)勢(shì)和特點(diǎn)進(jìn)行相應(yīng)的選擇，將核心競(jìng)爭(zhēng)力提升為企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵點(diǎn)。在自己擁有優(yōu)勢(shì)的行業(yè)及其相關(guān)的產(chǎn)業(yè)進(jìn)行多元化的經(jīng)營(yíng)，這樣才能夠規(guī)避其他產(chǎn)業(yè)的誘惑而盲目進(jìn)入其他不相關(guān)產(chǎn)業(yè)進(jìn)行經(jīng)營(yíng)所帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。

三、我國(guó)旅游上市公司的多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略選擇

篇13

[文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼]A

[文章編號(hào)]1005－6432(2011)19－0136－01

1　多元化經(jīng)營(yíng)模式理論概述

1.1多元化經(jīng)營(yíng)分類

第一，同心多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，也稱集中多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。指企業(yè)利用原有的生產(chǎn)技術(shù)條件，制造與原產(chǎn)品用途不同的新產(chǎn)品。如汽車制造廠生產(chǎn)汽車，同時(shí)也生產(chǎn)拖拉機(jī)、柴油機(jī)等。同心多元化經(jīng)營(yíng)的特點(diǎn)是，原產(chǎn)品與新產(chǎn)品的基本用途不同，但它們之間有較強(qiáng)的技術(shù)關(guān)聯(lián)性。第二，水平多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，也稱為橫向多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。指企業(yè)生產(chǎn)新產(chǎn)品銷售給原市場(chǎng)的顧客，以滿足他們新的需求。如某食品機(jī)器公司，原生產(chǎn)食品機(jī)器賣給食品加工廠，后生產(chǎn)收割機(jī)賣給農(nóng)民，以后再生產(chǎn)農(nóng)用化學(xué)品，仍然賣給農(nóng)民。水平多元化經(jīng)營(yíng)的特點(diǎn)，是原產(chǎn)品與新產(chǎn)品的基本用途不同，但它們之間有密切的銷售關(guān)聯(lián)性。第三，垂直多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，也稱為縱向多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。垂直多元化經(jīng)營(yíng)的特點(diǎn)，是原產(chǎn)品與新產(chǎn)品的基本用途不同，但它們之間有密切的產(chǎn)品加工階段關(guān)聯(lián)性或生產(chǎn)與流通關(guān)聯(lián)性。一般而言，后向一體化多角經(jīng)營(yíng)可保證原材料、零配件供應(yīng)，風(fēng)險(xiǎn)較小；前向一體化多角經(jīng)營(yíng)往往在新的市場(chǎng)遇到激烈競(jìng)爭(zhēng)，但原料或商品貨源有保障。第四，整體多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，也稱混合式多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略指企業(yè)向與原產(chǎn)品、技術(shù)、市場(chǎng)無(wú)關(guān)的經(jīng)營(yíng)范圍擴(kuò)展。如美國(guó)國(guó)際電話電報(bào)公司的主要業(yè)務(wù)是電訊，后擴(kuò)展經(jīng)營(yíng)旅館業(yè)。整體多元化經(jīng)營(yíng)需要充足的資金和其他資源，故為實(shí)力雄厚的大公司所采用。

1.2多元化經(jīng)營(yíng)的特點(diǎn)

首先，多元化是企業(yè)的一種經(jīng)營(yíng)方式和成長(zhǎng)模式；其次，多元化是企業(yè)能力與市場(chǎng)機(jī)會(huì)的一種組合。并且多元化有靜態(tài)和動(dòng)態(tài)兩種含義，前者指一種企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)分布于多個(gè)產(chǎn)業(yè)的狀態(tài)，強(qiáng)調(diào)的是一種經(jīng)營(yíng)方式；后者指一種進(jìn)入新的產(chǎn)業(yè)的行為，即成長(zhǎng)行為。所以，公司多元化戰(zhàn)略是公司在現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)狀態(tài)下增加市場(chǎng)或行業(yè)差異性的產(chǎn)品或產(chǎn)業(yè)的一種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和成長(zhǎng)方式。多元化經(jīng)營(yíng)屬于公司層的戰(zhàn)略，是公司成長(zhǎng)到一定階段的必然產(chǎn)物。

1.3多元化經(jīng)營(yíng)的意義

①分散風(fēng)險(xiǎn)，提高經(jīng)營(yíng)安全性。商業(yè)循環(huán)的起伏、市場(chǎng)行情的變化、競(jìng)爭(zhēng)局勢(shì)的演變，都直接影響企業(yè)的生存和發(fā)展。例如，生產(chǎn)耐用消費(fèi)品的企業(yè)兼營(yíng)收益較穩(wěn)定的食品加工業(yè)，以分散風(fēng)險(xiǎn)、增強(qiáng)適應(yīng)外部環(huán)境的應(yīng)變能力。②有利于企業(yè)向前景好的新興行業(yè)轉(zhuǎn)移。由于新技術(shù)革命的影響，陸續(xù)產(chǎn)生了一些高技術(shù)新興產(chǎn)業(yè)。企業(yè)實(shí)行多元化經(jīng)營(yíng)，在原基礎(chǔ)上向新興產(chǎn)業(yè)擴(kuò)展，一方面可減輕原市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)壓力，另一方面可逐步從增長(zhǎng)較慢、收益率低的行業(yè)向收益率高的行業(yè)轉(zhuǎn)移。③有利于促進(jìn)企業(yè)原業(yè)務(wù)的發(fā)展。不少行業(yè)有互相促進(jìn)的作用。通過(guò)多元化經(jīng)營(yíng)，擴(kuò)展服務(wù)項(xiàng)目，往往可以達(dá)到促進(jìn)原業(yè)務(wù)發(fā)展的作用。

2　鐵路系統(tǒng)實(shí)施多元化經(jīng)營(yíng)模式的優(yōu)劣勢(shì)分析

2.1鐵路系統(tǒng)實(shí)施多元化經(jīng)營(yíng)模式的優(yōu)勢(shì)

鐵路系統(tǒng)作為關(guān)系國(guó)計(jì)民生的行業(yè)，其收入是由國(guó)家統(tǒng)一規(guī)定的，利潤(rùn)有限，因此，鐵路系統(tǒng)大力發(fā)展多元化經(jīng)營(yíng)模式，是其發(fā)展的最優(yōu)選擇。可以看到，對(duì)目前已經(jīng)走多元化經(jīng)營(yíng)道路的鐵路系統(tǒng)來(lái)說(shuō)，批發(fā)業(yè)、零售業(yè)的營(yíng)業(yè)收入已經(jīng)占到了全鐵路局銷售額的85％以上，大大地增加了鐵路系統(tǒng)的贏利能力。另外，鐵路行業(yè)有淡季和旺季的現(xiàn)象，如果發(fā)展多元經(jīng)營(yíng)模式，則可充分的利用資源，不會(huì)造成淡季時(shí)的資源浪費(fèi)，分散了風(fēng)險(xiǎn)。

2.2鐵路系統(tǒng)實(shí)施多元化經(jīng)營(yíng)模式的劣勢(shì)

所有的經(jīng)營(yíng)模式都有優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)的兩面性，鐵路系統(tǒng)在運(yùn)用多元經(jīng)營(yíng)模式時(shí)，同樣也會(huì)遇到很多問(wèn)題。例如多行業(yè)的經(jīng)營(yíng)，由于企業(yè)內(nèi)部沒(méi)有相應(yīng)的投資經(jīng)驗(yàn)，經(jīng)營(yíng)能力可能不佳。另外，會(huì)使企業(yè)投入大量的人力、物力去管理與運(yùn)營(yíng)，如果經(jīng)營(yíng)不善，有可能拖累整個(gè)企業(yè)。

3　鐵路系統(tǒng)多元化經(jīng)營(yíng)模式的建立

3.1堅(jiān)定發(fā)展多元化經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略思想，確立鐵路多元化經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略地位

從以上對(duì)鐵路系統(tǒng)實(shí)施多元化經(jīng)營(yíng)模式的優(yōu)劣勢(shì)比較中，我們可以堅(jiān)定的選擇鐵路系統(tǒng)應(yīng)該實(shí)行多元化經(jīng)營(yíng)模式。多元化經(jīng)營(yíng)模式可以給企業(yè)帶來(lái)新的發(fā)展機(jī)會(huì)，增加企業(yè)的贏利，所以鐵路系統(tǒng)堅(jiān)定發(fā)展多元化經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略思想，確立多元化經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略地位。只有企業(yè)確定了戰(zhàn)略地位，這樣在經(jīng)營(yíng)管理中才能制定相應(yīng)的工作內(nèi)容，才能將多元化經(jīng)營(yíng)落到實(shí)處。

3.2理順現(xiàn)有管理體制，還原鐵路多元化經(jīng)營(yíng)中真正的企業(yè)地位

多元化經(jīng)營(yíng)并不是越雜越好，還是應(yīng)該圍繞鐵路系統(tǒng)這個(gè)主業(yè)，確定鐵路系統(tǒng)這個(gè)主體鐵路地位。我們?cè)谶x擇多元化經(jīng)營(yíng)范圍的時(shí)候，要充分利用主體優(yōu)勢(shì)，選擇適合鐵路系統(tǒng)發(fā)展的行業(yè)。并且應(yīng)理順現(xiàn)有的管理體制，將多元化經(jīng)營(yíng)管理融合入企業(yè)整體的管理中，只有這樣才能夠?qū)⒍嘣?jīng)營(yíng)模式發(fā)揮出其應(yīng)有的優(yōu)勢(shì)。

3.3重組調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)鐵路多元化經(jīng)營(yíng)的做大做強(qiáng)

多元化經(jīng)營(yíng)模式下有很多種產(chǎn)業(yè)，則必須要重整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。鐵路系統(tǒng)應(yīng)面向國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)，拓展經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，大力興辦實(shí)業(yè)。各鐵路企業(yè)要根據(jù)本單位實(shí)際情況，以運(yùn)輸、倉(cāng)儲(chǔ)、商貿(mào)、旅游、廣告、飲食、集裝箱運(yùn)輸、房地產(chǎn)、采礦、建材和外經(jīng)、外貿(mào)、外運(yùn)等鐵路的優(yōu)勢(shì)產(chǎn)業(yè)的重點(diǎn)，積極興辦實(shí)業(yè)，努力扶持高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)發(fā)展，逐步形成產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)合理、經(jīng)濟(jì)效益顯著的鐵路多種經(jīng)營(yíng)體系。另外，要發(fā)揮運(yùn)輸優(yōu)勢(shì)，促進(jìn)實(shí)業(yè)發(fā)展。鐵路運(yùn)輸企業(yè)在保證國(guó)家指令性任務(wù)和重點(diǎn)物資運(yùn)輸?shù)那疤嵯拢瑢?duì)開(kāi)展多種經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)所需的運(yùn)力，要積極支持，給予安排。

3.4完善法人治理結(jié)構(gòu)，提高鐵路多元化經(jīng)營(yíng)適應(yīng)市場(chǎng)的能力

對(duì)多元化經(jīng)營(yíng)的鐵路系統(tǒng)要按照現(xiàn)代企業(yè)制度的基本要求，界定其產(chǎn)權(quán)，明確投資主體的出資者權(quán)益、多經(jīng)企業(yè)的法人財(cái)產(chǎn)權(quán)。新辦多元化經(jīng)營(yíng)的鐵路系統(tǒng)應(yīng)按現(xiàn)代企業(yè)制度規(guī)范組建，已有多元化經(jīng)營(yíng)的鐵路系統(tǒng)也要逐步按現(xiàn)代企業(yè)制度改組。鐵路企業(yè)及其投資創(chuàng)立的獨(dú)立核算的多元化經(jīng)營(yíng)主體都是獨(dú)立的企業(yè)法人。二者都應(yīng)獨(dú)立核算，如實(shí)反映經(jīng)營(yíng)狀況，不得互相轉(zhuǎn)移收入，擠列成本。這樣可以提高多元化經(jīng)營(yíng)主體適應(yīng)市場(chǎng)的能力。

3.5變革人員管理制度，構(gòu)建鐵路多元化經(jīng)營(yíng)人力資源管理的新格局