引論：我們?yōu)槟砹?3篇企業(yè)經(jīng)營(yíng)之道范文，供您借鑒以豐富您的創(chuàng)作。它們是您寫作時(shí)的寶貴資源，期望它們能夠激發(fā)您的創(chuàng)作靈感，讓您的文章更具深度。

篇1

聚焦優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略重點(diǎn)闡述：你的資源是有限的，那如何去辦？集中配置資源，去做你最擅長(zhǎng)的事情，你就可以比別人做得出色，你就可以勝出。如果你什么事情都想去做，都是蜻蜓點(diǎn)水，淺嘗輒止，你就很難取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。只追一只兔子，你可能會(huì)追到，你若追五只兔子，最終一只都追不上。終生只攀登一座山，你必定會(huì)比別人登得高，若每座山都想去攀登，那你就只能徘徊在山腳下，這就叫做聚焦或集中優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略。

集中優(yōu)勢(shì)也叫聚焦戰(zhàn)略，聚焦它可以產(chǎn)生優(yōu)勢(shì)，集中也可以產(chǎn)生優(yōu)勢(shì)，假如全國(guó)人民一人節(jié)約一元錢，請(qǐng)問它有什么價(jià)值？那你一定要問一個(gè)前提，集中還是分散。如果是集中，每個(gè)人的一元錢都放到一起了，那體現(xiàn)在一個(gè)賬戶上的資金就有十幾個(gè)億，足以干很多大事。那如果分散呢？每人節(jié)省的一元錢在自己口袋里，它也只能是一元錢的價(jià)值，連兩元錢的事情都辦不到。

所以說，資源分散就沒有價(jià)值了，只有集中資源，它才會(huì)產(chǎn)生價(jià)值。價(jià)值是集中產(chǎn)生的。在很多領(lǐng)域就是這樣。時(shí)間也是這樣。時(shí)間是一種資源，你比如說：你每天有效工作時(shí)間，其實(shí)只有四個(gè)小時(shí)，另外四個(gè)小時(shí)是無效的。但是你發(fā)現(xiàn)你很難利用，為什么呢？因?yàn)槟愎ぷ?分鐘，打斷10分鐘，工作10分鐘，打斷5分鐘，時(shí)間全部是分散的，你很難有效的利用。如果能換一種思維方式，你集中4小時(shí)的時(shí)間，全身心的投入工作，待處理完畢后，另外的4小時(shí)，就成為一個(gè)整體的時(shí)間段，你可以利用這段時(shí)間來做自己想做的事情。那么，如何聚焦或集中優(yōu)勢(shì)呢？

第一，客戶集中

不要指望做好所有人的生意，關(guān)鍵是找準(zhǔn)你的客戶群體（目標(biāo)顧客）全力以赴為他們提供最有針對(duì)性的價(jià)值。

第二，市場(chǎng)集中

找到你最好的利益市場(chǎng)，做小池塘中的大魚，什么叫小池塘中的大魚？我在這個(gè)地域，在這個(gè)市場(chǎng)，能做老大，能做領(lǐng)跑者。還有一種叫大池塘中的小魚，我在大環(huán)境中只是個(gè)無足輕重的小人物，沒地位，沒分量。這就是市場(chǎng)集中。比如說：你有30個(gè)銷售人員，全國(guó)怎么分配？一個(gè)省一個(gè)，然后迅速占領(lǐng)全國(guó)市場(chǎng)，每一個(gè)省都是蜻蜓點(diǎn)水般的掃略。另一種方式：是你選定全國(guó)市場(chǎng)前景最好的三個(gè)省，每個(gè)人省投放10名銷售人員，“做深做透，精耕細(xì)作”的在當(dāng)?shù)爻蔀辇堫^老大，那你自己去看一看，怎樣效果最好，最適合。

第三，概念集中

你的市場(chǎng)訴求，你的市場(chǎng)定位，你的概念，要在客戶心中非常清晰。如果今天這樣說，明天那樣說，后天又變換了說辭，說來說去客戶依舊不知道你想要干什么，不知道你是誰，概念不集中，凌亂分散，失敗就在眼前了。概念越是集中，清晰明了的企業(yè)，越是在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中凸現(xiàn)優(yōu)勢(shì)。

第四，產(chǎn)品集中

不要指望能做好所有類別的產(chǎn)品，產(chǎn)品一定要分出主次，重點(diǎn)產(chǎn)品，重點(diǎn)投放，重點(diǎn)配制資源，一些次要產(chǎn)品，要不斷把它淘汰出局。福建省的雅客食品公司，最初的時(shí)候做了近兩百多個(gè)品種，可是沒有一個(gè)出色的。后來經(jīng)過反思，開始做重點(diǎn)產(chǎn)品，“雅客V9維生素糖果”成為他們公司的第一個(gè)重點(diǎn)產(chǎn)品，市場(chǎng)反應(yīng)極好，后來又推出了雅客DiDaDi（雅客嘀嗒嘀）糖果，都成為雅客食品公司的當(dāng)家花旦。這一事例告訴我們，做產(chǎn)品，只有一個(gè)一個(gè)做，才會(huì)大獲全勝，這就是產(chǎn)品集中。

第五，渠道集中

把最優(yōu)秀的渠道選出來，做深做透，最終會(huì)帶來巨大的市場(chǎng)收益。

芝華士在中國(guó)有一條渠道做得特別好，就是酒吧，KTV，慢搖吧。在這樣的場(chǎng)合當(dāng)中，芝華士差不多能占到70%以上的銷售額，這一渠道，每年可以帶來數(shù)十個(gè)億的銷售額。而在其他渠道的份額卻是微乎其微。重點(diǎn)就在于娛樂場(chǎng)所的渠道，帶來的利益也是巨大的。

所以我們很多企業(yè)，尤其是中小企業(yè)，民營(yíng)企業(yè)，你的資源是有限的，那么，有限的資源怎么辦呢？有限的資源集中配置，它會(huì)給你帶來巨大的收益，這樣你就可以獲取你的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

所以我們說：一個(gè)企業(yè)獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，除聚焦戰(zhàn)略之外，常規(guī)的途徑有三種：

第一，低成本優(yōu)勢(shì)

低成本現(xiàn)在為最重要的一種概念，是我們要通過管理的內(nèi)功去降低成本，提高效益，而不是靠那些不可持續(xù)的手段去維系。

第二，差異化戰(zhàn)略

篇2

整合與互補(bǔ)

多元化發(fā)展的企業(yè)固然存在管理復(fù)雜、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手眾多的挑戰(zhàn)，但也具備風(fēng)險(xiǎn)分散、資源整合復(fù)用的優(yōu)勢(shì)。

作為多元化經(jīng)營(yíng)的代表，研發(fā)和制造是臺(tái)達(dá)集團(tuán)的發(fā)展重心，而中達(dá)電通的發(fā)展重點(diǎn)則是銷售和渠道。新大樓落成的一個(gè)很重要的意義正在于其縮短了研發(fā)和銷售之間的距離。“研發(fā)和銷售要形成整合戰(zhàn)略。”中達(dá)電通總經(jīng)理游文人表示，“傳統(tǒng)的模式往往是先研發(fā)再銷售，而新型環(huán)境下則需要一切以客戶為中心。我們必須做到集研發(fā)和銷售于一體，這樣才能將更優(yōu)秀的解決方案提供給客戶。”

由于背靠臺(tái)達(dá)集團(tuán)，中達(dá)電通可以更好地整合集團(tuán)資源，比如整合集團(tuán)下屬企業(yè)旺能光電的太陽能新能源資源，使企業(yè)在市場(chǎng)中更具有競(jìng)爭(zhēng)力。此外，中達(dá)電通在組合多元化新方案方面也很有一手，比如臺(tái)達(dá)在臺(tái)灣得到廣泛應(yīng)用的語音識(shí)別系統(tǒng)就在近日得以登陸祖國(guó)大陸市場(chǎng)。作為針對(duì)電信行業(yè)的新方案，它可以滿足客戶的不同需求。

游文人表示，臺(tái)達(dá)集團(tuán)的主力產(chǎn)品將通過中達(dá)電通遍布在祖國(guó)大陸的41個(gè)分支機(jī)構(gòu)迅速推向市場(chǎng)，中達(dá)電通的任務(wù)就是根據(jù)重要客戶和行業(yè)的需求進(jìn)行精細(xì)化管理，并不斷對(duì)臺(tái)達(dá)集團(tuán)提出產(chǎn)品方案的研發(fā)改進(jìn)方向。為此，明年的重點(diǎn)將聚焦提升服務(wù)品質(zhì)，進(jìn)一步提升客戶滿意度。這不僅要考量企業(yè)備件庫分布的廣度和深度，備件物流供應(yīng)鏈的成熟度，還要考驗(yàn)整個(gè)團(tuán)隊(duì)快速解決問題的能力。此外，中達(dá)電通將更為注重“十二五”期間新行業(yè)的發(fā)展，將投資聚焦風(fēng)電、光伏等新能源領(lǐng)域，以部署中長(zhǎng)期戰(zhàn)略。

方案系統(tǒng)化

中達(dá)電通動(dòng)力事業(yè)部的UPS產(chǎn)品已經(jīng)進(jìn)入大陸市場(chǎng)前五名，但對(duì)于致力于方案系統(tǒng)化并具備集團(tuán)整合資源的中達(dá)電通來講，其自身的定位依舊是基礎(chǔ)設(shè)施的解決方案供應(yīng)商。

在參觀展廳的過程中，記者看到了其新一代數(shù)據(jù)中心解決方案臺(tái)達(dá)InfraSuite。相比多數(shù)UPS企業(yè)僅能提供機(jī)房電源產(chǎn)品，中達(dá)電通的解決方案顯然要豐富得多。目前，它不僅提供高效電源、配電產(chǎn)品、智能機(jī)柜、空調(diào)系統(tǒng)和管理監(jiān)控，連機(jī)房?jī)?nèi)的LED節(jié)能照明產(chǎn)品也都是自有品牌，方案系統(tǒng)化的整合效應(yīng)突出。中達(dá)電通UPS開發(fā)部總監(jiān)陳冰女士認(rèn)為，未來，中達(dá)電通將緊隨技術(shù)發(fā)展趨勢(shì)，在供電方面繼續(xù)模塊化、高頻化趨勢(shì)，推出占地面積更小、管理更強(qiáng)、功率更大的新產(chǎn)品。據(jù)悉，中達(dá)電通400K和800K的更為可靠、更高性能的高端UPS產(chǎn)品將在不久面市。在配電方面還將體現(xiàn)智能管理、系統(tǒng)融合的特色，合理的機(jī)柜設(shè)計(jì)與機(jī)架式空調(diào)還將突出綠色節(jié)能發(fā)展理念。

據(jù)悉，明年動(dòng)力渠道的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)50%的超高速增長(zhǎng)。對(duì)此中達(dá)電通UPS渠道業(yè)務(wù)總監(jiān)李松林以“聚焦、輻射、整合”三個(gè)關(guān)鍵詞概括了渠道發(fā)展重點(diǎn)。即聚焦行業(yè)市場(chǎng)，從重點(diǎn)項(xiàng)目型行業(yè)營(yíng)銷走向行業(yè)部門配合行業(yè)銷售的整體資源布局，并針對(duì)多元化產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)對(duì)合作伙伴進(jìn)行定位和梳理，實(shí)現(xiàn)重點(diǎn)產(chǎn)品重點(diǎn)銷售。市場(chǎng)輻射則會(huì)著力于兩個(gè)層面，一是在同一渠道平臺(tái)植入更多的集團(tuán)多元化新品，二是同一產(chǎn)品通過客戶需求的反饋，研發(fā)出針對(duì)不同應(yīng)用的個(gè)性化方案。而整合不僅是渠道戰(zhàn)略也是整個(gè)中達(dá)電通的發(fā)展重點(diǎn)。陳冰表示，整合體現(xiàn)在多個(gè)層次，比如橫向整合臺(tái)達(dá)集團(tuán)各個(gè)子公司的產(chǎn)品技術(shù)資源，銷售與研發(fā)的前后臺(tái)整合，從提供單一產(chǎn)品到整體方案的能力整合，以及渠道資源的整合等，關(guān)鍵是要將綠色、節(jié)能、高效的理念和價(jià)值傳遞給最終客戶。

鏈接

莫忘初衷

篇3

這類企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略短期化行為較明顯：靈活、高效，但易使企業(yè)大起大落，缺乏持久力。

相反，日本企業(yè)有著使企業(yè)持續(xù)發(fā)展的基因，其特點(diǎn)是專一、精益，集體智慧能夠在企業(yè)內(nèi)部得到常年的積累和沉淀，內(nèi)生創(chuàng)新和改善的能力很強(qiáng)，屬于“內(nèi)生持久型經(jīng)營(yíng)”。這種持久力是一種功夫，它得益于較為長(zhǎng)期的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。

日本是長(zhǎng)壽企業(yè)最多的國(guó)家（2011年止），壽命200年以上的企業(yè)有3937家，為世界之首，遠(yuǎn)多于第二位德國(guó)的1850家。美國(guó)為157家。中國(guó)為75家。壽命在百年以上的日本企業(yè)有52000家，也為世界之最。

外功有爆發(fā)力，往往隨外界大環(huán)境的變化而劇烈波動(dòng)。內(nèi)功有耐力，往往當(dāng)大環(huán)境惡劣時(shí)脫穎而出。外功依賴精英的智慧，內(nèi)功依靠集體的智慧。外功，靠并購等大手筆的資本運(yùn)作，長(zhǎng)于非連續(xù)型創(chuàng)新，易模仿，易移植，給后發(fā)企業(yè)提供了一個(gè)很好的追趕方式。內(nèi)功是內(nèi)生型，長(zhǎng)于連續(xù)型創(chuàng)新，不易被模仿，有助于核心競(jìng)爭(zhēng)力（core competence） 的形成，也是后發(fā)企業(yè)的軟肋。

實(shí)現(xiàn)新經(jīng)營(yíng)模式的轉(zhuǎn)換，有三個(gè)步驟：

第一步：認(rèn)識(shí)“做大企業(yè)”一輪獨(dú)大的危害，樹立“永續(xù)經(jīng)營(yíng)”觀；

第二步：建立正確的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略體系；

第三步：苦練內(nèi)功。

樹立“永續(xù)經(jīng)營(yíng)”觀

認(rèn)識(shí)“做大企業(yè)”一輪獨(dú)大的危害，樹立“永續(xù)經(jīng)營(yíng)”觀是企業(yè)轉(zhuǎn)型應(yīng)走的第一步。

過度依賴外生成長(zhǎng)力，過分轉(zhuǎn)動(dòng)“做大企業(yè)”的輪子，會(huì)給企業(yè)和經(jīng)濟(jì)帶來了危害和隱患。

借助資本的力量可以嫁接、移植資源，但不等于可持續(xù)駕馭它們，不等于能讓它們?cè)谧约旱耐恋厣仙_花。當(dāng)正確的戰(zhàn)略體系和經(jīng)營(yíng)管理的綜合實(shí)力缺位時(shí)，就可能導(dǎo)致企業(yè)被資本牽著鼻子走，成為單純追逐利潤(rùn)的經(jīng)濟(jì)動(dòng)物，養(yǎng)成“暴飲暴食”的惡習(xí)。這種惡習(xí)的表象就是，瘋狂地?cái)U(kuò)張規(guī)模，非理性地多元化，甚至盲目地國(guó)際化。“暴飲暴食式經(jīng)營(yíng)”，易使企業(yè)業(yè)績(jī)大起大落，鋌而走險(xiǎn)。輕則使企業(yè)自身變得不可持續(xù)，重則令企業(yè)不擇手段，引發(fā)惡性價(jià)格戰(zhàn)，欺騙消費(fèi)者、甚至拿生命當(dāng)兒戲。假藥、地溝油、三聚氰胺、無序開發(fā)、環(huán)境污染、電梯事故、塌陷事故等都是盲目追求快速做大的結(jié)果。

在“暴飲暴食”的資本運(yùn)作中，當(dāng)越發(fā)急功近利時(shí)，就會(huì)有越來越多的資本偏離知識(shí)、偏離技術(shù)、偏離實(shí)業(yè)，而流向短期回報(bào)率高的錢生錢的游戲，時(shí)而炒房、炒股、炒概念，時(shí)而炒酒、炒茶，時(shí)而涌向地下錢莊、黃金白銀......用血汗積累起來的資本，不是用來使公司事業(yè)升級(jí)換代，用來夯實(shí)實(shí)業(yè)，而是依舊投資于短期回報(bào)率高的產(chǎn)業(yè)。一部分老一代的溫州商人，正處在這種尷尬之中。

企業(yè)到底為什么要經(jīng)營(yíng)？杜拉克早就給了我們答案：“生存”。即“永續(xù)經(jīng)營(yíng)”（going concern）。那些百年企業(yè)也證明了這一點(diǎn)。聯(lián)想的創(chuàng)始人說得最多的一句話就是“不做先烈”。面對(duì)重大戰(zhàn)略抉擇時(shí)，能夠縝密地想清楚“不想做先烈的話，該怎么辦”，以及只想“快速躋身500強(qiáng)，該怎么辦”，兩者之間哪種決策更英明就顯而易見了。

如果回到這一原點(diǎn)來反思的話，擴(kuò)張、上市、世界第一、500強(qiáng)，并不是 “永續(xù)經(jīng)營(yíng)”所必需的。至于企業(yè)為什么要長(zhǎng)壽、要永續(xù)，日本松下電器（今日的PANASONIC）的創(chuàng)始人松下幸之助的名言可以概括一切，即“企業(yè)是國(guó)家和社會(huì)的公器”。

建立正確的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略體系

建立正確的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略體系是急需走的第二步。

正確的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略體系，能夠引導(dǎo)我們的外成長(zhǎng)這個(gè)輪子轉(zhuǎn)動(dòng)得更理性、更智慧，使核心競(jìng)爭(zhēng)力更清晰，這是企業(yè)長(zhǎng)壽、永續(xù)經(jīng)營(yíng)的基礎(chǔ)。

經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是什么？是尋找一個(gè)好項(xiàng)目嗎？是引進(jìn)幾部先進(jìn)設(shè)備嗎？是買下世界級(jí)品牌嗎？不完全是。它們只是狹義上的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。

經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是經(jīng)營(yíng)理念、愿景（夢(mèng)想、藍(lán)圖）、使命、生存領(lǐng)域 （domain）、經(jīng)營(yíng)方向（即上述所說的狹義上的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略）的綜合作用。也就是說，為了能永續(xù)經(jīng)營(yíng)，各個(gè)企業(yè)必須知道自己的經(jīng)營(yíng)理念、愿景、使命、生存領(lǐng)域以及3-5年的經(jīng)營(yíng)方向是什么。這些概念，在各個(gè)層次，起著不同的作用（如圖2所示）。

第一層是愿景、使命、理念，它們一般是創(chuàng)始人給企業(yè)注入的靈魂，是公司治理的依據(jù)，是企業(yè)文化的基礎(chǔ)，是企業(yè)的DNA，是不斷創(chuàng)新的土壤，是制定經(jīng)營(yíng)方向的前提和員工行為的準(zhǔn)則。它一般不隨時(shí)代而變遷。而是需要一代一代傳承。為什么有的公司會(huì)斷送在第二代、第三代或職業(yè)經(jīng)理人的手中？大多數(shù)原因，是因?yàn)榈谝粚颖旧砭蜎]有確立，或沒有被傳承。如果同仁堂不傳承它的“炮制雖繁必不敢省人工，品味雖貴必不敢減物力”的理念，那么，它馬上有可能變成追逐利益的機(jī)器，與制造假藥的那些公司為伍。這一層次的建設(shè)，絕不能是為了上市的包裝和擺設(shè)。

第二層是企業(yè)賴以生存的領(lǐng)域 （domain），大變革時(shí)期也許有改變的需要，但大多數(shù)長(zhǎng)壽企業(yè)都是堅(jiān)持幾百年主營(yíng)不變。當(dāng)然也有像豐田那樣有著“一代一業(yè)”理念的公司。生存領(lǐng)域要不要轉(zhuǎn)變，與經(jīng)營(yíng)理念密切相關(guān)。在好的企業(yè)，至少它要被深耕上幾十年甚至上百年。

第三層經(jīng)營(yíng)方向，即狹義的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。明確企業(yè)3-5年的行進(jìn)方向。這一層，需要當(dāng)代經(jīng)營(yíng)者對(duì)第一、二層的深刻理解，對(duì)當(dāng)下企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的準(zhǔn)確把握，需要前瞻力和與時(shí)俱進(jìn)能力的完美結(jié)合。經(jīng)營(yíng)者必須緊隨市場(chǎng)變化推出新技術(shù)、新產(chǎn)品或新業(yè)務(wù)，保持資源與業(yè)務(wù)間的最佳組合。第三層經(jīng)營(yíng)方向的作用是，推陳出新，創(chuàng)造顧客，保持利潤(rùn)的穩(wěn)步上升，給企業(yè)注入生命力。所以，好的經(jīng)營(yíng)者，應(yīng)該是“上工治未病”的“上工”。

對(duì)于成熟的先進(jìn)企業(yè)來說，表面上，他們只是調(diào)整一下狹義的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，關(guān)停并轉(zhuǎn)一些業(yè)務(wù)，推出一些新的產(chǎn)品，就能使企業(yè)成功轉(zhuǎn)型，實(shí)際上，是因?yàn)樗钠髽I(yè)第一層和第二層鋪墊很健全。這是無形資產(chǎn)，對(duì)當(dāng)代經(jīng)營(yíng)者的戰(zhàn)略決策過程，起到非同小可之用。

有的經(jīng)營(yíng)理念由于時(shí)代的局限，需要一兩代人完成。三井集團(tuán)，一般以三井高利在江戶（今東京）開辦吳服店“三井越後屋”（后來的“三越百貨”） 作為起點(diǎn)。至今已經(jīng)有330年的歷史。三井高利的年代，正趕上經(jīng)濟(jì)繁榮，江戶人口猛增的成長(zhǎng)期，所以，他的經(jīng)營(yíng)特征是“創(chuàng)新”“擴(kuò)張”，用現(xiàn)代話說，就是通過“低價(jià)零賣”的商業(yè)模式，把高端的和服變成了老百姓買得起的商品，然后規(guī)模取勝。在當(dāng)時(shí)成了同行業(yè)的“攪局者”。同時(shí)還開展銀兩匯兌等業(yè)務(wù)。到了三井高平時(shí)代，政府實(shí)施“奢侈禁止令和緊縮政策”（享保改革），對(duì)內(nèi)，高平需要面對(duì)過分?jǐn)U張產(chǎn)生的不盈利店鋪處理、剩余人員安置等問題。這在當(dāng)代也同樣是個(gè)棘手問題。于是，在被稱為三井家法的“宗竺遺書”中，雖保留了高利的遺言，但是，從加進(jìn)的內(nèi)容看，高平更強(qiáng)化了與“存續(xù)經(jīng)營(yíng)”或“永續(xù)經(jīng)營(yíng)”有關(guān)的理念和制度。比如，禁止做投機(jī)買賣，主業(yè)的服飾和匯兌以外，無論多么有魅力的領(lǐng)域，禁止涉足等。于是三井在相當(dāng)一段時(shí)間，在這兩個(gè)領(lǐng)域開始了精耕細(xì)作。這樣使得三井家乃至后來的三井集團(tuán)有了“永續(xù)經(jīng)營(yíng)”的基因。

日本長(zhǎng)壽企業(yè)80%有經(jīng)營(yíng)理念，壽命在200年以上的，有80%主營(yíng)領(lǐng)域是連續(xù)的。還有調(diào)查表明，經(jīng)營(yíng)理念與利潤(rùn)也成正比，經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)額（日元）為3000萬以下的企業(yè)，49%有明確的經(jīng)營(yíng)理念；3000萬-1億的為61%；1億-3億的為69%；3億以上的達(dá)78%。也就是說，利潤(rùn)高的組群中，近8成的企業(yè)有明確的經(jīng)營(yíng)理念。長(zhǎng)壽企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念很多是以家訓(xùn)、家法的形式傳承下來的，其內(nèi)容多為中國(guó)人熟悉的修身齊家類的。可貴的是，他們能沉下心來年實(shí)踐上幾百年。

啟動(dòng)內(nèi)功的輪子

轉(zhuǎn)換經(jīng)營(yíng)模式的第三步是練內(nèi)功。

內(nèi)功之一：“追求完美、注重細(xì)節(jié)”內(nèi)生了持久創(chuàng)新力和改善力

如上所述，日本的長(zhǎng)壽企業(yè)中80%堅(jiān)持主營(yíng)業(yè)務(wù)不變，比較專一，給持久的創(chuàng)新提供了環(huán)境。日本企業(yè)推出產(chǎn)品或服務(wù)時(shí)，追求的是讓顧客感到更滿意、更周到、更好用、更愉快、更方便、更美觀、更干凈、更整潔、更放心……這種“追求完美、注重細(xì)節(jié)”的習(xí)慣，內(nèi)生了日本企業(yè)在某一領(lǐng)域的持久創(chuàng)新力和改善力，外顯了高水準(zhǔn)的產(chǎn)品和服務(wù)。

首先看看產(chǎn)品。你認(rèn)為打針疼是天經(jīng)地義，可是仍有企業(yè)愿意用30年積累的深沖技術(shù)研制出一種全新的產(chǎn)品――無痛注射針頭，它的針尖模仿蚊子嘴的大小和形狀，突破了已經(jīng)被理論物理學(xué)家們認(rèn)為人工不可能加工的精度。當(dāng)你的企業(yè)準(zhǔn)備放棄越來越不賺錢的圓珠筆領(lǐng)域時(shí)，會(huì)有日本企業(yè)在這一領(lǐng)域精耕細(xì)作，最終研制出可以涂改的圓珠筆，平均售價(jià)高出普通筆的十幾倍。你可能認(rèn)為用鉛筆寫的字粗細(xì)不均是在所難免時(shí)，日本企業(yè)會(huì)開發(fā)出一種寫一筆就可以自動(dòng)轉(zhuǎn)一個(gè)角度、以保證每一筆粗細(xì)均勻的自動(dòng)鉛筆，當(dāng)然價(jià)格不菲。發(fā)現(xiàn)炒菜、炒飯的廚師容易得腱鞘炎，就有企業(yè)花上1年乃至10年，仿真一流廚師的動(dòng)作技巧，開發(fā)出自動(dòng)炒鍋。大米造酒，歷史悠久，技術(shù)也成熟。但仍然有日本企業(yè)會(huì)對(duì)其味道精益求精，他們細(xì)心研究一粒大米中哪些部分對(duì)味道好，哪些不好，為了最大限度地去粗取精，潛心研制出把大米切割成扁平形的切割技術(shù)，該企業(yè)的酒2009年被選入日本的國(guó)宴酒。

其次看看服務(wù)。在你已經(jīng)習(xí)慣打開出租車門上車，對(duì)此沒有任何不滿的時(shí)候，會(huì)有人替你想到手拿東西上車不便，便把車門設(shè)計(jì)成可以自動(dòng)開閉的。假如你去一家便利店，不經(jīng)意買一個(gè)三明治和一瓶熱茶，店員會(huì)細(xì)心地問你是否需要冷熱分開裝袋。當(dāng)你想裝修部分房間時(shí)，他們?yōu)榱瞬挥绊懩愕恼Ｆ鹁蛹肮箔h(huán)境，在施工前，把家里的地面、家具、樓道、電梯里都整整齊齊地鋪蓋好塑料布，甚至樓道里的扶手也不會(huì)漏掉，每天完工后，家內(nèi)外幫你打掃得干干干凈凈。在日本，大一點(diǎn)的公寓都有垃圾房，整潔有序，一塵不染。

生產(chǎn)過程也是如此。就是顧客看不見的地方，日本人也去追求完美。比如線路板的設(shè)計(jì)，除了符合技術(shù)要求外，還很在乎走線是否合理，看起來是否簡(jiǎn)潔美觀。委托中國(guó)廠家生產(chǎn)的日本企業(yè)，大多都有專人全程跟蹤生產(chǎn)過程，無論是食品還是服裝。

在營(yíng)銷學(xué)中，經(jīng)常會(huì)提到需求 （Needs） 和渴望 （Wants） 的概念。需求（如手機(jī)）很容易被發(fā)現(xiàn)和滿足，所以競(jìng)爭(zhēng)較為激烈，從而導(dǎo)致商品壽命周期的縮短，即由一種需求所能夠帶動(dòng)的收益時(shí)間會(huì)相對(duì)縮短。而渴望（如蘋果iPhone），是需要挖掘的顧客更深層的需求，持續(xù)把握它，并為之優(yōu)化、創(chuàng)新，不僅可以贏得市場(chǎng)，還能夠領(lǐng)先他人，收獲品牌、利潤(rùn)和核心競(jìng)爭(zhēng)力。追求完美和細(xì)節(jié)，賦予了日本企業(yè)這種營(yíng)銷能力。這就是為什么，在經(jīng)濟(jì)不景氣的今天，仍會(huì)有顧客為日本產(chǎn)的一個(gè)指甲刀付8000日元、為一把雨傘付3萬日元、為一套化妝筆付6萬日元的緣故。

內(nèi)功之二：集合全體員工智慧的能力

80年代后期以來，西方開始流行“知識(shí)管理”（Knowledge Management） 一詞。“知識(shí)管理”，就是將個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)、技術(shù)、知識(shí)轉(zhuǎn)變成“組織智慧”的過程和方法。

如前所述，美國(guó)、中國(guó)等以“外生成長(zhǎng)型”經(jīng)營(yíng)為主的企業(yè)，更多依賴精英的力量，習(xí)慣于通過獵頭公司從外部高薪聘請(qǐng)人才，而精英所擁有的一切能力，也會(huì)隨著精英再次被挖走而從該企業(yè)消失，轉(zhuǎn)移到其他企業(yè)。這種企業(yè)內(nèi)知識(shí)傳承的困擾，正是“知識(shí)管理”被提倡的原因。

而有著內(nèi)生持久力的日本企業(yè)本身就蘊(yùn)藏著“知識(shí)管理”的智慧。它表現(xiàn)為“提案制度”，這是一個(gè)“集合全體員工智慧于企業(yè)”的制度。

豐田生產(chǎn)方式被認(rèn)為是世界上最為精益的生產(chǎn)管理方法，以“即時(shí)生產(chǎn) （Just In Time）”、“看板方式 （Kanban method）”而聞名。但自1942年由大野耐一公諸于世以來，世界各國(guó)的企業(yè)都在模仿學(xué)習(xí)，中國(guó)企業(yè)也自1972年以來就開始學(xué)習(xí)，可是至今并沒有多少效仿者可以超越他們的水平。因?yàn)槟７抡咄鶝]有真正學(xué)到其精髓。

豐田精益生產(chǎn)方式的精髓是“全員參加的提案制度”。現(xiàn)被稱之為“改善馬拉松”，全世界的員工都參與其中。“即時(shí)生產(chǎn)”和“看板方式”是看得見的成果，是方法，學(xué)起來不難，而 “全員參加”和“持續(xù)改善”，是文化，是功夫，學(xué)到手不易。就像練書法、練拳法一樣。

在豐田，“提案制度”問世60多年，這也是豐田精益生產(chǎn)方式用員工智慧被進(jìn)化的60年，至今每年仍然有60萬個(gè)提案誕生，有90%以上被實(shí)施。這也就不難理解豐田精益生產(chǎn)方式為什么不易移植，不易超越了。

日本很多企業(yè)都有這種功力。五十鈴汽車公司，是一家卡車企業(yè)，90年代，由于經(jīng)濟(jì)的原因，不得不關(guān)閉川崎工廠，大中小三千多種類型的卡車，要同時(shí)在相模工廠生產(chǎn)。在小面積的廠房生產(chǎn)如此多品種的卡車，最好的辦法就是只用一條生產(chǎn)線。但這是一件近乎不可能的事情。他們靠著一線技術(shù)人員和員工的智慧，而不是高薪聘請(qǐng)的專家，用了兩年的時(shí)間，成功地實(shí)現(xiàn)了這一設(shè)想。

除此以外，集合集體智慧的方法還有不少，比如公司善待員工，給每個(gè)員工提供挑戰(zhàn)自己的環(huán)境，于是就有員工（磨具工）研制出世界最小的齒輪，只有100萬分之一克重（在一粒小小的生大米上，可以放上數(shù)不盡的小齒輪）。盡管這種齒輪的用途還是未知的，可是該公司卻因此而聞名國(guó)內(nèi)外。

篇4

在財(cái)務(wù)透明度方面，出于避稅或是降低成本等原因，中小企業(yè)缺乏真實(shí)、準(zhǔn)確、有效的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)信息。近年來曝光的一系列財(cái)務(wù)造假事件，反映出中小企業(yè)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)核算體系的不健全，進(jìn)一步加深了銀企之間的信息不對(duì)稱。

以往中小企業(yè)普遍規(guī)模小、輕資產(chǎn)，缺乏銀行能夠認(rèn)可的有效足值的抵質(zhì)押品。如高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)、文化創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)的中小企業(yè)，固定資產(chǎn)較少，企業(yè)核心價(jià)值反而是特許經(jīng)營(yíng)權(quán)、專利、商標(biāo)等。

此外，在我國(guó)社會(huì)征信體系尚未完全建立的情況下，部分中小企業(yè)誠(chéng)信經(jīng)營(yíng)意識(shí)淡漠，騙取銀行貸款、非法集資、卷入高利貸等事例屢禁不絕，在經(jīng)濟(jì)下行期甚至有進(jìn)一步抬頭的趨勢(shì)。

上述種種風(fēng)險(xiǎn)都造成了中小企業(yè)“貸款難”和銀行“難貸款”的現(xiàn)實(shí)困境。應(yīng)當(dāng)說，解決中小企業(yè)（小微企業(yè)）融資難、融資貴的問題，是世界各國(guó)政府、監(jiān)管當(dāng)局和銀行同業(yè)面臨的共同難題，也只有依靠各方共同努力方能根本解決。

例如，政府如能進(jìn)一步合理確定中小企業(yè)稅負(fù)，則中小企業(yè)出于“逃稅”目的的財(cái)務(wù)作假會(huì)大大減少，其財(cái)務(wù)真實(shí)度的提升對(duì)銀行融資的順利獲批將是巨大的利好。再如監(jiān)管當(dāng)局如能在社會(huì)誠(chéng)信管理上進(jìn)一步加大力度，司法系統(tǒng)的審判效率、執(zhí)行效率進(jìn)一步提高，則對(duì)銀行信貸權(quán)益的保障無疑將大大增強(qiáng)。

從銀行自身來講，支持中小企業(yè)發(fā)展、拓展客戶基礎(chǔ)和收入來源，既是其應(yīng)有的社會(huì)擔(dān)當(dāng)，更是巨大的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。隨著金融脫媒，大企業(yè)越來越少地依賴銀行；而利率市場(chǎng)化、人民幣國(guó)際化的大趨勢(shì)，都使得銀行的經(jīng)營(yíng)壓力空前加大。積極開拓中小企業(yè)業(yè)務(wù)，不管對(duì)中小銀行還是對(duì)大銀行，都是現(xiàn)實(shí)的課題。而要拓展中小企業(yè)業(yè)務(wù)，風(fēng)險(xiǎn)管理無疑是核心環(huán)節(jié)。筆者以為，商業(yè)銀行在中小企業(yè)授信風(fēng)險(xiǎn)管理方面應(yīng)注意以下一些問題：

商業(yè)銀行要秉承“收益覆蓋風(fēng)險(xiǎn)”的基本理念。中小企業(yè)授信業(yè)務(wù)從本質(zhì)上說是“高風(fēng)險(xiǎn)高收益”的業(yè)務(wù)。不論采取何種風(fēng)控措施，這種本質(zhì)特征難以改變。因此，要通過合理定價(jià)覆蓋銀行所面臨的信用風(fēng)險(xiǎn)、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、操作風(fēng)險(xiǎn)等。銀行履行社會(huì)責(zé)任支持中小企業(yè)發(fā)展，不等于發(fā)放“政策性貸款”或“扶貧貸款”。商業(yè)銀行最根本的社會(huì)責(zé)任是確保千千萬萬儲(chǔ)戶的權(quán)益，確保存款的安全。銀行一定不能為了短期利益盲目放貸。

在資產(chǎn)組合配置方面銀行應(yīng)加以重視。在組合層面主動(dòng)管理，較之單一客戶、單一交易的管理更為重要。銀行應(yīng)通過比率分析、趨勢(shì)分析等計(jì)量分析方法，合理確定資產(chǎn)組合分布。并結(jié)合通過對(duì)宏觀經(jīng)濟(jì)、市場(chǎng)環(huán)境、行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)和銀行獲利等多種因素的綜合情景分析結(jié)果，監(jiān)控中小企業(yè)信貸資產(chǎn)的行業(yè)分布、地區(qū)分布及其風(fēng)險(xiǎn)與收益狀況，最終確定業(yè)務(wù)發(fā)展優(yōu)先級(jí)。還可根據(jù)資產(chǎn)五級(jí)分類情況及資產(chǎn)質(zhì)量遷移情況，預(yù)設(shè)資產(chǎn)質(zhì)量監(jiān)控指標(biāo)進(jìn)行監(jiān)控管理。

在授信過程中，銀行要兼顧審批預(yù)警并重。銀行在中小企業(yè)授信業(yè)務(wù)中要既重審批，也重授后管理及風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警，因?yàn)橹行∑髽I(yè)的經(jīng)營(yíng)變化、波動(dòng)遠(yuǎn)比大企業(yè)明顯。銀行應(yīng)對(duì)授信客戶進(jìn)行日常監(jiān)控，對(duì)各種風(fēng)險(xiǎn)信號(hào)進(jìn)行調(diào)查、歸納及分析，及時(shí)調(diào)整策略并采取風(fēng)險(xiǎn)控制措施，做到早發(fā)現(xiàn)、早預(yù)警、早處置、早回收。

銀行還要注重現(xiàn)場(chǎng)調(diào)查，以及“三品三表”等非財(cái)務(wù)因素的調(diào)查核實(shí)。基于中小企業(yè)普遍財(cái)務(wù)報(bào)表不真實(shí)、不全面的情況，為緩解信息不對(duì)稱，銀行應(yīng)通過對(duì)企業(yè)主人品、企業(yè)產(chǎn)品、抵質(zhì)押品和企業(yè)水表、電表、稅表（或海關(guān)報(bào)表）等的審查，力求了解企業(yè)真實(shí)經(jīng)營(yíng)狀況和主要風(fēng)險(xiǎn)因素，合理地選擇客戶及給予適當(dāng)?shù)氖谛蓬~度。

此外，銀行應(yīng)以供應(yīng)鏈為切入點(diǎn)，通過物流、資金流、信息流的控制實(shí)現(xiàn)中小企業(yè)的信用增級(jí)。中小企業(yè)發(fā)展看似各自為營(yíng)，但彼此之間又存在著千絲萬縷的關(guān)系。作為銀行，與其單一地尋找和看待一個(gè)個(gè)中小企業(yè)，不如將其置于整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈、供應(yīng)鏈加以分析判斷，有效控制風(fēng)險(xiǎn)。

篇5

這樣下去你早晚要付出代價(jià)。假設(shè)你和一位資深分析師見面，你的企業(yè)的最大投資人對(duì)這位分析師的意見非常重視。你認(rèn)為自己的企業(yè)目前非常安全，畢竟你比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做得更好。但目光銳利的分析師一針見血地指出：“你沒什么值得驕傲的。沒錯(cuò)，你的企業(yè)增長(zhǎng)適度，但遠(yuǎn)未達(dá)到卓越的水平。投資你的企業(yè)比較安全，僅此而已。所以，我可能建議我的母親買你們的股票，但前提是她愿意接受只有1%的漲幅。我們認(rèn)為你目前的增長(zhǎng)全憑苦干，而只以苦干取勝的難度也在日益增大。你的企業(yè)缺乏沖力，也就是缺乏進(jìn)攻的銳氣。”

這樣的分析結(jié)果總有一天會(huì)讓你的企業(yè)遠(yuǎn)離輝煌。于是下次你召開會(huì)議的時(shí)候，你沒有祝賀大家完成目標(biāo)，你希望得到更多。你告訴大家：“是的，我們的業(yè)績(jī)是在增長(zhǎng)，但這還不夠，我們要找到增長(zhǎng)的沖力在哪里？我們何時(shí)才能實(shí)現(xiàn)卓越？如果利用現(xiàn)有的資源，我們何時(shí)才能創(chuàng)造進(jìn)攻的沖力？”與會(huì)者都在看自己的文件，這時(shí)有人站起來問你：“你有什么好辦法呢？”你想說什么呢？

是什么原因阻礙了企業(yè)實(shí)現(xiàn)卓越增長(zhǎng)

拉萊克希望回答這樣一個(gè)問題：如何才能找到不斷實(shí)現(xiàn)卓越增長(zhǎng)的方法？拉萊克對(duì)卓越的定義是超過預(yù)期：是讓你從競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出的增長(zhǎng)率。在一些高科技市場(chǎng)，這個(gè)增長(zhǎng)率可能要達(dá)到60%。而在其他市場(chǎng)6%可能就已經(jīng)讓你鶴立雞群了，因?yàn)槭袌?chǎng)的平均增長(zhǎng)率只有3%或4%。拉萊克所指的是讓你遙遙領(lǐng)先于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的增長(zhǎng)率。拉萊克撰寫此書的目的就是告訴你如何獲得必要的牽引力，以確保你的努力不會(huì)付諸東流，也就是說確保你的努力能夠獲得具體的回報(bào)。

畢竟絕大多數(shù)企業(yè)都在竭盡全力推動(dòng)增長(zhǎng)，它們選擇的是硬干的方式。提高利潤(rùn)率的措施經(jīng)常會(huì)減少營(yíng)業(yè)收入，而推動(dòng)收入增長(zhǎng)的方法需要的投資可能會(huì)拖累利潤(rùn)率。這就好比一只腳起跑的時(shí)候，另一只腳卻陷入淤泥中。既保持良好的資產(chǎn)負(fù)債表又不至于精疲力竭是非常困難的：看來你唯一能做的就是不斷前進(jìn)。企業(yè)不斷地增加營(yíng)銷投資來拉動(dòng)銷售，不斷地催促員工提高生產(chǎn)率，纏著供應(yīng)商與合伙人達(dá)成更優(yōu)惠的交易。但不斷地向前走非常辛苦，不但會(huì)讓你筋疲力盡，而且還會(huì)把你的資源攪得亂七八糟。

拉萊克認(rèn)為“可以通過更好的方式來推動(dòng)企業(yè)增長(zhǎng)”。拉萊克早先的研究結(jié)果顯示，業(yè)績(jī)遠(yuǎn)勝于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的企業(yè)具有一些共同的特征。這些企業(yè)的表現(xiàn)說明，在某些條件下，企業(yè)可以通過更有效率的方式實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)。它們異乎尋常的高增長(zhǎng)表明，增長(zhǎng)背后有一股看不見的推沖力。這股力量似乎在推動(dòng)企業(yè)自動(dòng)地前進(jìn)而無須消耗太多的資源，它們輕輕松松、自然而然地以極高的效率實(shí)現(xiàn)了增長(zhǎng)。由于它們消耗的資源比其他企業(yè)少得多，所以它們可以提高增長(zhǎng)速度。似乎有股力量在推動(dòng)它們?cè)鲩L(zhǎng)。拉萊克不斷地探索這股力量到底是什么，以及這些受到推動(dòng)的企業(yè)是如何獲得這種力量的。

當(dāng)拉萊克發(fā)現(xiàn)如果有沖力推動(dòng)企業(yè)取得成功，這些企業(yè)相對(duì)的營(yíng)銷支出就會(huì)減少時(shí)，這個(gè)問題的答案就浮出了水面。傳統(tǒng)的看法是“營(yíng)銷花錢的目的是賺錢”，但拉萊克的感覺是，受沖力推動(dòng)的企業(yè)實(shí)現(xiàn)了卓越的增長(zhǎng)，但用于營(yíng)銷的支出卻比那些推崇傳統(tǒng)的“花大力氣營(yíng)銷”的企業(yè)要少。

為證明自己的假設(shè)，拉萊克調(diào)查了營(yíng)銷投資對(duì)大型老牌企業(yè)實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期增長(zhǎng)所起的作用。具體做法是對(duì)全球最大的1000家知名企業(yè)的行為和表現(xiàn)進(jìn)行研究。這些企業(yè)成立的時(shí)間介于1985年至2004年。拉萊克對(duì)這些企業(yè)的營(yíng)銷行為進(jìn)行跟蹤調(diào)查，觀察營(yíng)銷行為的改變對(duì)于企業(yè)銷售收入、凈利潤(rùn)和股價(jià)的影響。調(diào)查結(jié)果令人震驚。

苦干型、墨守型和激進(jìn)型企業(yè)的營(yíng)銷之道

根據(jù)營(yíng)銷行為的不同，拉萊克把這些企業(yè)分成三類：苦干型、墨守型和激進(jìn)型。因?yàn)槔R克希望了解極端營(yíng)銷行為造成的影響，所以他按照25%、50%和25%的比例劃分這三類企業(yè)。為了簡(jiǎn)單起見，拉萊克用抽樣中數(shù)量最多的消費(fèi)品與服務(wù)公司進(jìn)行闡釋。

苦干型指的是以傳統(tǒng)方式努力推動(dòng)業(yè)務(wù)的企業(yè)，它們通過大力追加營(yíng)銷投資來拉動(dòng)銷售。根據(jù)拉萊克所列排名，這類企業(yè)中25%的企業(yè)在過去20年中的廣告比率漲幅最大，廣告比平均值增長(zhǎng)了3%。

另外就是墨守型企業(yè)，這個(gè)類型的企業(yè)在拉萊克的研究對(duì)象中占據(jù)了半壁江山，它們的廣告比率在過去的20年中基本沒變。這類居中的企業(yè)滿足于過去的營(yíng)銷行為，沒有采取任何激烈的措施。

剩下的25%為激進(jìn)型企業(yè)。這類企業(yè)你可以說它果斷，也可以說它莽撞，反正恰好與苦干型相反，它們?cè)谙鳒p自己的營(yíng)銷支出，在過去的20年里，廣告比率比平均值下降了4%。而在它們削減營(yíng)銷支出的同時(shí)，苦干型企業(yè)的營(yíng)銷支出卻有3%的漲幅。換句話說，激進(jìn)型企業(yè)的營(yíng)銷支出比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手減少了7%。

鑒于營(yíng)銷手段是多數(shù)企業(yè)用來驅(qū)動(dòng)增長(zhǎng)的有力武器之一，這種做法的確值得引起重視。這些被人們稱為先鋒的反傳統(tǒng)企業(yè)是發(fā)現(xiàn)了其他推動(dòng)增長(zhǎng)之道？還是因?yàn)樽约旱聂斆Ф诟?jìng)爭(zhēng)中落后于人呢？

拉萊克預(yù)料到這三種戰(zhàn)略行為會(huì)對(duì)企業(yè)創(chuàng)造股東價(jià)值產(chǎn)生影響，但令他始料未及的是影響的力度之大。

拉萊克將20年來這三類企業(yè)股東價(jià)值百分點(diǎn)的變化與在此期間道瓊斯指數(shù)的變化進(jìn)行了比對(duì)，結(jié)果發(fā)現(xiàn)營(yíng)銷支出保持不變不是可行之道：墨守型企業(yè)的股東價(jià)值下降了28%，在道瓊斯指數(shù)的平均增長(zhǎng)中僅占72%。

正如多數(shù)分析師所預(yù)料的，與營(yíng)銷支出保持不變的墨守型企業(yè)相比，廣告支出漲幅最大的企業(yè)創(chuàng)造的股東價(jià)值要大得多。苦干型企業(yè)創(chuàng)造的股東價(jià)值恰好與道瓊斯指數(shù)的漲幅相當(dāng)，從而證明了積極推動(dòng)營(yíng)銷的傳統(tǒng)方式對(duì)于增加股東價(jià)值仍然有著重要的作用。

但傳統(tǒng)分析沒有預(yù)料到的是激進(jìn)型企業(yè)的表現(xiàn)。在過去的20年里它們的廣告支出與銷售收入雖然有所下降，但在沖力的推動(dòng)下創(chuàng)造的股東價(jià)值仍然比道瓊斯指數(shù)高出80%。想想看，高出80%呢！

鑒于墨守型企業(yè)明顯受到惰性的限制，可以暫且撇開其不談。從股東價(jià)值的增長(zhǎng)來看，苦干型與激進(jìn)型企業(yè)之間的差別在于“良好”與“優(yōu)秀”。這兩類企業(yè)戰(zhàn)略行為的差別首先體現(xiàn)在激進(jìn)型企業(yè)的營(yíng)業(yè)收入上。假如以苦干型企業(yè)的業(yè)績(jī)?yōu)閰⒄眨^去20年來激進(jìn)型企業(yè)的收入增長(zhǎng)了93%，漲幅幾乎是苦干型企業(yè)的兩倍多。激進(jìn)型企業(yè)在削減廣告費(fèi)用的情況下營(yíng)業(yè)收入顯著增長(zhǎng)。而且請(qǐng)注意：這個(gè)數(shù)字不是與業(yè)績(jī)不佳的企業(yè)相比，而是與道瓊斯指數(shù)增長(zhǎng)相當(dāng)?shù)钠髽I(yè)做比較得出的。

再來比較這兩類企業(yè)的利潤(rùn)率增長(zhǎng)情況，拉萊克發(fā)現(xiàn)激進(jìn)型企業(yè)的表現(xiàn)也要搶眼得多，它們的平均利潤(rùn)增長(zhǎng)率比苦干型企業(yè)高58%。利潤(rùn)率漲幅高出58%已經(jīng)是極為出色的成績(jī)了，但這個(gè)差別與兩者營(yíng)業(yè)收入增長(zhǎng)的差別相比不過是小巫見大巫。雖然苦干型企業(yè)的營(yíng)業(yè)收入漲幅比激進(jìn)型企業(yè)要遜色得多，而且它們還在不斷地增加營(yíng)銷支出，但它們還是想方設(shè)法收回了一些失地：它們與激進(jìn)型企業(yè)之間的利潤(rùn)增長(zhǎng)差距不像拉萊克預(yù)期的嚴(yán)重。那么它們是如何做到這一點(diǎn)的呢？

它們的做法就是削減其他成本，特別是削減制造和研發(fā)成本。成本降低再加上效率提高足以彌補(bǔ)營(yíng)銷支出與營(yíng)業(yè)收入比的上漲，并得以縮小一些自己與激進(jìn)型企業(yè)在營(yíng)業(yè)收入上的巨大差距。雖然苦干型企業(yè)在這一點(diǎn)上有所彌補(bǔ)，但由此可以看出這兩類企業(yè)誰更受投資者和人才的青睞。股市也表明：激進(jìn)型企業(yè)的股價(jià)漲幅比苦干型企業(yè)高出80%，這個(gè)數(shù)字比兩者在利潤(rùn)增長(zhǎng)率上的差距要明顯得多。

歸根結(jié)底，大力增加營(yíng)銷投資加上削減其他成本固然可以推動(dòng)增長(zhǎng)，但激進(jìn)型企業(yè)的卓越成績(jī)說明了一點(diǎn)：企業(yè)可以采用更有創(chuàng)意、更聰明的方式來獲得更高的增長(zhǎng)。

很顯然，只是單純地降低廣告比率還不夠，直接削減廣告費(fèi)用肯定會(huì)導(dǎo)致增長(zhǎng)放緩。拉萊克的研究表明，受沖力推動(dòng)的激進(jìn)型企業(yè)其實(shí)增加了它們總的營(yíng)銷支出。但盡管營(yíng)銷預(yù)算上漲，這部分支出與其所帶來的收入的比例卻在降低。也就是說，由于激進(jìn)型企業(yè)的收入增長(zhǎng)迅猛，它們的廣告比率在支出增加的情況下反而有所下降。

面對(duì)日益激烈的競(jìng)爭(zhēng)，營(yíng)銷資源的價(jià)格不可避免地會(huì)上漲。但假如企業(yè)希望在持續(xù)獲利的情況下保持增長(zhǎng)，就必須以有效的方式投入這部分支出。與苦干型企業(yè)相比，激進(jìn)型企業(yè)增加的營(yíng)銷支出更見成效：它們?cè)诮档蛷V告比率的情況下獲得了巨大的收入增長(zhǎng)，從而提高了自己的利潤(rùn)率。

問題在于：如何改善營(yíng)銷投資的效率？卓越的營(yíng)銷是解決問題的關(guān)鍵所在，但單憑卓越的營(yíng)銷方案還不夠。激進(jìn)型企業(yè)的營(yíng)銷投資效率高是因?yàn)樗鼈冮_辟了推動(dòng)增長(zhǎng)的蹊徑：利用沖力效應(yīng)。它們創(chuàng)造了大力推動(dòng)企業(yè)有機(jī)增長(zhǎng)的條件：沖力推動(dòng)式增長(zhǎng)。

拉萊克調(diào)查了幾家激進(jìn)型企業(yè)，有銀行，也有軸承制造商，完全來自不同的領(lǐng)域，但它們的共同點(diǎn)是：推動(dòng)其在成功道路上不斷前進(jìn)的是智慧，而不是“肌肉”或金錢。它們就是受沖力推動(dòng)而增長(zhǎng)的企業(yè)。

沖力推動(dòng)型企業(yè)：

以更加有效的方式實(shí)現(xiàn)卓越增長(zhǎng)

初看之下拉萊克的研究結(jié)論與人們的直覺相反，但其實(shí)這是非常合乎邏輯的。在大多數(shù)情況下，企業(yè)增加營(yíng)銷投資是為了彌補(bǔ)某些方面的不足，比如產(chǎn)品質(zhì)量欠佳、新產(chǎn)品研發(fā)不力、增長(zhǎng)前景堪憂或者總體缺乏創(chuàng)意等。

遭遇以上問題的企業(yè)為了彌補(bǔ)自己的不足，大力增加營(yíng)銷資源以攻占沒有把握的市場(chǎng)。而要為昂貴的營(yíng)銷方案買單，這些企業(yè)又必須采取更多的補(bǔ)救措施，被迫削減運(yùn)營(yíng)和研發(fā)等成本，但其實(shí)這些成本對(duì)于增加產(chǎn)品的吸引力非常重要。這種行為最后導(dǎo)致資源耗盡，企業(yè)由內(nèi)而外遭到重創(chuàng)。這種類型的企業(yè)永遠(yuǎn)無法建立起沖力，它們屬于沖力缺乏型企業(yè)。

激進(jìn)型企業(yè)的杰出表現(xiàn)證明，企業(yè)可以選擇其他增長(zhǎng)方式。這些依靠沖力推動(dòng)實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)的企業(yè)無須拼命地加大營(yíng)銷力度，因?yàn)樗鼈円呀?jīng)建立起可以提高效率的沖力。它們獲得的不是高于平均值的增長(zhǎng)，而是極為卓越的增長(zhǎng)。它們的卓越體現(xiàn)在兩個(gè)方面：不僅增長(zhǎng)率更高，而且也更加有效。

沖力推動(dòng)型企業(yè)的成功秘訣：

深層次挖掘客戶需求

沃爾瑪（Wal-Mart）與豐田（Toyota）是兩類企業(yè)的代表。它們所屬的行業(yè)不同，來自不同的國(guó)家，擁有不同的文化。但它們?cè)瑫r(shí)位列全球15大最富有的企業(yè)，而且是各自行業(yè)的領(lǐng)頭羊。更重要的是，它們都是依靠創(chuàng)造沖力來實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)。雖然現(xiàn)在其中的一家已失去了增長(zhǎng)沖力，但另一家依舊一枝獨(dú)秀。

■沃爾瑪：沖力并不自動(dòng)存在

山姆?沃爾頓（Sam Walton）創(chuàng)立沃爾瑪?shù)臅r(shí)候事事以顧客為中心。這種以顧客為中心的做法幫助沃爾瑪實(shí)現(xiàn)了卓越增長(zhǎng)，并且在它成為行業(yè)中堅(jiān)力量之后還連續(xù)多年推動(dòng)其實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)。不論沃爾瑪目前面臨著多少挑戰(zhàn)，它都是依靠沖力推動(dòng)增長(zhǎng)的企業(yè)。

山姆?沃爾頓了解零售業(yè)，但他主要的資產(chǎn)是他了解顧客。他的優(yōu)勢(shì)在于：善于聆聽顧客的意見并注意觀察他們的行為，他懂得他們的需求。當(dāng)他開始創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，他把重點(diǎn)放在某一類特殊的顧客身上，即與自己的背景相似，來自美國(guó)南方鄉(xiāng)村地區(qū)的顧客。

正是秉持著以顧客為中心的態(tài)度，沃爾頓意識(shí)到鄉(xiāng)村小城鎮(zhèn)蘊(yùn)含的潛力。當(dāng)1962年沃爾瑪開張的時(shí)候，人們普遍認(rèn)為大型零售商店在人口少于10萬的小城鎮(zhèn)是無法存活的。然而沃爾頓卻抓住機(jī)遇，故意把門店開在沒有大型競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的小城鎮(zhèn)。

沃爾頓明白小城鎮(zhèn)的顧客會(huì)重視他提供的產(chǎn)品和服務(wù)，他們會(huì)喜歡在本地購物，而無須長(zhǎng)途跋涉到大城鎮(zhèn)去。他還意識(shí)到這些顧客的價(jià)值比表面上看起來更大，雖然他們的錢包不如大城市的購物者鼓脹，但由于缺少競(jìng)爭(zhēng)，沃爾瑪可以從他們的錢包里掏出更多的錢。更加廉價(jià)的門面和勞動(dòng)力成本，再加上沒有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手……這些都表明沃爾瑪?shù)念櫩蛶淼睦麧?rùn)更加豐厚。

這些有利因素讓沃爾瑪獲得了構(gòu)建沖力所需要的牽引力。隨著新門店不斷落地開花，沃爾瑪也在不斷改善自己的經(jīng)營(yíng)，包括改善客戶服務(wù)、供應(yīng)鏈和供應(yīng)商關(guān)系，最終獲得了采購的規(guī)模效應(yīng)，從而實(shí)現(xiàn)了“每日低價(jià)”的口號(hào)并贏得了更多的沖力。

“每日低價(jià)”的口號(hào)與傳統(tǒng)的零售業(yè)促銷正好相反，傳統(tǒng)的促銷方式是以低價(jià)吸引顧客，希望顧客最終購買更加昂貴的產(chǎn)品。在沃爾瑪誕生以前描述這種零售促銷方式的經(jīng)典語句是“以小利換肥肉”。這里的小利其實(shí)是誘餌，肥肉則反映了商家的傲慢以及對(duì)顧客的欺騙。這種促銷方式好比獵捕野鴨，以獵人用陷阱誘捕野鴨的方式來吸引顧客。

而沃爾瑪?shù)摹懊咳盏蛢r(jià)”則把零售商與顧客之間的關(guān)系完全顛倒過來。它沒有把顧客當(dāng)成被誘捕的野鴨，而是與他們建立起生機(jī)勃勃的合作關(guān)系。讓沃爾瑪?shù)膶?duì)手感到不快的是，他們無法理解“每日低價(jià)”表面上只是個(gè)促銷口號(hào)，但其實(shí)卻表達(dá)了一種強(qiáng)烈的情感價(jià)值：信任。這種不易察覺的情感價(jià)值深受顧客認(rèn)同。幾十年來正是顧客的信任推動(dòng)著沃爾瑪持續(xù)增長(zhǎng)。

不幸的是，增長(zhǎng)的沖力并不是自動(dòng)存在的。有人認(rèn)為沃爾瑪后來對(duì)成功的核心驅(qū)動(dòng)因素，包括對(duì)員工的尊重、與當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)及供應(yīng)商的關(guān)系等，不如早期那樣重視，所以它開始喪失增長(zhǎng)的沖力。這種沖力是動(dòng)態(tài)存在的：假如你不去著意培養(yǎng)，它就會(huì)逐漸消逝。但只要你持續(xù)關(guān)注并培養(yǎng)這種沖力，你將獲得巨大的回報(bào)，它能幫助你登上全球第一的位置。

■豐田汽車：與顧客的自我意識(shí)建立聯(lián)系

2007年5月，當(dāng)被問及豐田能否成為全球汽車行業(yè)老大的時(shí)候，豐田總裁渡邊捷昭（Katsuaki Watanabe）根本不愿意浪費(fèi)時(shí)間去嘲笑競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。他說：“我覺得我們沒必要去關(guān)心其他公司怎樣，我們必須竭盡全力去滿足全球客戶的需求。我們還有很多工作要做。”他的話反映出豐田對(duì)客戶至上的堅(jiān)信不疑，也揭示了豐田得以全面掌握客戶各種細(xì)微需求，乃至最終獲得優(yōu)異業(yè)績(jī)的原因。

此外，這也說明不能簡(jiǎn)單地把豐田的成功僅僅歸因于精益生產(chǎn)。善于有效地從業(yè)務(wù)中攫取價(jià)值只是基礎(chǔ)。驅(qū)動(dòng)豐田增長(zhǎng)的是創(chuàng)造無可匹敵的新價(jià)值的能力。豐田成功的秘訣是把自己與顧客的自我意識(shí)完全聯(lián)系起來，它的產(chǎn)品不僅僅是單純的貨物，而是完美地體現(xiàn)出豐田無與倫比的價(jià)值。以普銳斯（Prius）為例，這種款車對(duì)于注重環(huán)保的城市駕車族具有令人難以抗拒的誘惑，它可以減少碳排放，適合城市道路駕駛，同時(shí)兼具時(shí)尚外形。它不僅僅是一輛車，而是一種價(jià)值宣言。雷克薩斯（Lexus）則面向完全不同的市場(chǎng)提供完全不同的價(jià)值，但如果你是它的目標(biāo)客戶，你也會(huì)覺得這些價(jià)值是難以抗拒的。

而美國(guó)汽車廠商則是苦干型企業(yè)受到束縛的最佳詮釋。它們竭盡全力提高效率，但盡管它們現(xiàn)在更加精益求精，卻沒有變得更加適應(yīng)市場(chǎng)。它們力求通過巨額的廣告宣傳加上大力促銷來拉動(dòng)銷售額，同時(shí)以大幅折扣來降低庫存，從而達(dá)到驅(qū)動(dòng)營(yíng)業(yè)收入增長(zhǎng)的目的。它們之所以重金投入，是希望彌補(bǔ)自己的產(chǎn)品未能真正滿足客戶需求的不足。

而豐田卻借助沖力這股東風(fēng)，成為全球規(guī)模最大、利潤(rùn)最豐厚的汽車廠商。豐田的成功源自各種不同的因素，但最基本的要素是深層次挖掘客戶的需求。豐田證明自己可以不斷推出性能可靠、工藝完美無瑕的產(chǎn)品。一旦建成了這個(gè)核心平臺(tái)，它就繼續(xù)創(chuàng)新，生產(chǎn)出不僅只是汽車的產(chǎn)品，譬如普銳斯和雷克薩斯系列─這兩種車型都與駕車者產(chǎn)生了情感共鳴，與他們的自我形象和理想聯(lián)系在一起，普銳斯的優(yōu)點(diǎn)是環(huán)保，雷克薩斯是豪華與身份的象征。

制定沖力戰(zhàn)略：

先創(chuàng)造機(jī)會(huì)，再抓住機(jī)會(huì)

篇6

打造完整產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈。城門失火，殃及池魚。經(jīng)濟(jì)危機(jī)的沖擊，涉及到快消品行業(yè)的每一個(gè)環(huán)節(jié)，牽一發(fā)而動(dòng)全身，優(yōu)化和整合效率較高的產(chǎn)業(yè)供應(yīng)價(jià)值鏈，將是順利過冬的關(guān)鍵。未來市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)，將是一條價(jià)值鏈與另一條價(jià)值鏈的競(jìng)爭(zhēng)。筆者曾為雙匯在全國(guó)巡回給經(jīng)銷商和營(yíng)銷人員講課，感受到雙匯的成功其實(shí)就是價(jià)值鏈整合的成功，其不僅構(gòu)建了一條完整的上下游供應(yīng)價(jià)值鏈，包括原材料、包裝等，而且還包括下游的一些環(huán)節(jié)，比如專賣店、龐大的物流系統(tǒng)等等，這有效地抗擊了外界的負(fù)面干擾，讓雙匯在危機(jī)重重的情況下，2009年，依然突破了400億元銷售大關(guān)，并且，全國(guó)市場(chǎng)大面積產(chǎn)品缺貨，銷售形勢(shì)一片大好。無獨(dú)有偶，在2009年12月底，筆者應(yīng)邀給一家山東的企業(yè)講課，讓筆者想不到的是，這次培訓(xùn)的竟然是該廠家的供應(yīng)商，這次培訓(xùn)的主題就是“合作、共贏”，除此之外，這家企業(yè)還列出了新的一年，企業(yè)計(jì)劃要采購的原材料及其數(shù)量，幫助上游供應(yīng)商合理安排生產(chǎn)計(jì)劃，從而打造完整的企業(yè)價(jià)值鏈，最終讓多方受益。

制定清晰的產(chǎn)品戰(zhàn)略。所謂制定清晰的產(chǎn)品戰(zhàn)略，其實(shí)，包括三個(gè)含義：一是必須關(guān)注產(chǎn)品質(zhì)量，那種靠缺斤短兩、投機(jī)取巧而運(yùn)作市場(chǎng)注定是死路一條，質(zhì)量第一不能僅僅作為一種華而不實(shí)的企業(yè)口號(hào)；二是目標(biāo)市場(chǎng)定位。任何一個(gè)產(chǎn)品都不可能滿足所有的消費(fèi)者，你必須根據(jù)企業(yè)與產(chǎn)品的實(shí)際狀況，合理產(chǎn)品定位——是高、是中還是低？瞄準(zhǔn)你的核心顧客群，要做到專業(yè)、專注，大而全只能讓你毫無競(jìng)爭(zhēng)力而言；三是合理產(chǎn)品線下的巧掙錢。后經(jīng)濟(jì)危機(jī)條件下，作為門檻不高的快消品行業(yè)，掙錢將會(huì)越來越難，在這種情況下，企業(yè)必須要?jiǎng)澐之a(chǎn)品線，學(xué)會(huì)通過一些小產(chǎn)品，來合理彌補(bǔ)產(chǎn)品利潤(rùn)。在這里，我們可以打一個(gè)比方，一輛價(jià)值10萬元左右的經(jīng)濟(jì)型轎車也許廠家賺錢不多，但買了后，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，你還要繼續(xù)投入很多錢才能滿足自己的面子心理或者喜好，比如，你要用3M太陽膜，你要將坐墊換成真皮的，你還要鋪原裝地墊，你還要裝導(dǎo)航及DVD整套系統(tǒng)，你還要拋光和打蠟等等，你會(huì)經(jīng)常光顧4S店，你才會(huì)發(fā)現(xiàn)，這后續(xù)的投入猶如無底洞，而這恰恰也許就是廠家的賺錢之道，我的主打產(chǎn)品——整車可以少賺錢，甚至不賺錢，但我的小產(chǎn)品，那些零部件及其服務(wù)，卻價(jià)格高昂，這其實(shí)有點(diǎn)象“引君入甕”，一旦買了產(chǎn)品，后邊的事情順理成章，根本由不得你。這其實(shí)是一種高超的營(yíng)銷策略與手段。作為企業(yè)，主打產(chǎn)品可以充當(dāng)規(guī)模分?jǐn)偝杀局康模玫厝⑴c市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，而企業(yè)不妨采取迂回策略，通過搭售小產(chǎn)品，或者推廣一些配套新產(chǎn)品等方式，來巧妙而合理的賺錢。

制定切合實(shí)際的目標(biāo)。經(jīng)濟(jì)危機(jī)條件下，有效的目標(biāo)制定至關(guān)重要。它不僅代表企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，而且還代表了企業(yè)的團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定甚至人心向背。如果企業(yè)戰(zhàn)略收縮，大幅縮減企業(yè)目標(biāo)，那就意味著企業(yè)需要壓縮規(guī)模，裁減人員，這顯然不是政府和企業(yè)所需要的。但是，如果不顧實(shí)際地盲目要量，要增長(zhǎng)率，那就有可能會(huì)“拔苗助長(zhǎng)”，并在高壓目標(biāo)的態(tài)勢(shì)下，而讓企業(yè)團(tuán)隊(duì)雖奮力一搏，但目標(biāo)難達(dá)，從而嚴(yán)重挫傷員工士氣，造成人心思變，人心渙散，而這才是一個(gè)企業(yè)最可怕的。信心貴過黃金，經(jīng)濟(jì)危機(jī)條件下，企業(yè)必須制定切合企業(yè)及市場(chǎng)實(shí)際的增長(zhǎng)目標(biāo)，穩(wěn)步發(fā)展，不可不顧市場(chǎng)實(shí)際盲目追求高增長(zhǎng)，這對(duì)于企業(yè)安然過冬意義重大。筆者08年底給武漢某日化企業(yè)集團(tuán)講課時(shí)，了解到該企業(yè)嚴(yán)格限制銷售增長(zhǎng)率，規(guī)定區(qū)域銷售不能高于企業(yè)下達(dá)的銷售增長(zhǎng)比率，并進(jìn)行嚴(yán)格考核，這讓一些大區(qū)總監(jiān)哭笑不得，與一般的企業(yè)要求高增長(zhǎng)可謂是背道而馳，但這看似不經(jīng)意的一個(gè)市場(chǎng)戰(zhàn)略，卻體現(xiàn)出了一個(gè)企業(yè)的高瞻遠(yuǎn)矚，也不得不讓其他的快消品企業(yè)深思與反省。

技術(shù)至上。這場(chǎng)經(jīng)濟(jì)危機(jī)，對(duì)沿海的外向型企業(yè)打擊最大，同時(shí)，也讓他們有了一個(gè)徹底反思的空間，那就是單純依靠勞動(dòng)密集型作為自己的核心成本優(yōu)勢(shì)是靠不住的，按照經(jīng)濟(jì)微笑曲線原理，在所有的利潤(rùn)分配環(huán)節(jié)中，制造環(huán)節(jié)利潤(rùn)是最低的，而技術(shù)與營(yíng)銷，無疑是利潤(rùn)分配的高峰，因此，作為國(guó)內(nèi)的快速消費(fèi)品行業(yè)，不要再拿人力成本的優(yōu)勢(shì)作為自己沾沾自喜的籌碼，只有擁有自己的核心技術(shù)，從勞動(dòng)密集型到技術(shù)密集型轉(zhuǎn)變，企業(yè)才能如虎添翼。當(dāng)然，在這里，還需要說明一點(diǎn)，那就是技術(shù)創(chuàng)新，企業(yè)要從單純的模仿誤區(qū)中跳將出來，那種靠“高精度”模仿、假冒而打“擦邊球”的行為，注定行而不遠(yuǎn)，行而不久。筆者十年前，就曾看到過一些“康帥傅”等仿冒產(chǎn)品，但時(shí)至今日，這些仿冒企業(yè)依然沒有做強(qiáng)、做大，為何？缺乏自己的核心技術(shù)。同時(shí)，消費(fèi)者的眼睛是雪亮的，購買心理日漸成熟，單純地靠模仿，靠參假，只能會(huì)讓自己走向沒落。同時(shí)，隨著國(guó)家法律的日漸完善，以及消費(fèi)者的日漸理性，缺乏自己的核心技術(shù)，將讓自己沒有充足的利潤(rùn)空間支撐自己發(fā)展。因此，只有技術(shù)的，才是核心的，才會(huì)讓一個(gè)企業(yè)擁有做大的資本。

品牌為先。品牌的價(jià)值到底有多大，看看這次經(jīng)濟(jì)危機(jī)中倒下去的缺乏自身品牌的企業(yè)就知道了，那些代工企業(yè)之所以慘遭被棄的命運(yùn)，之所以出現(xiàn)西方天黑，東方灰暗的現(xiàn)象，根本原因就在于這些企業(yè)由于沒有自己的品牌，而無法主宰自己的命運(yùn)，因此，經(jīng)歷這次經(jīng)濟(jì)危機(jī)的中國(guó)企業(yè)應(yīng)該清醒了，靠吃別人“殘羹冷炙”是注定走不遠(yuǎn)，走不久的，中國(guó)的企業(yè)要想走出去，要想成為世界的企業(yè)，就必須打造自己的品牌。海爾為何能夠走出國(guó)門，走向世界，海爾為何能夠在多個(gè)國(guó)家建立自己的生產(chǎn)基地，將產(chǎn)品銷往世界各地，那是因?yàn)楹栆呀?jīng)打造了世界級(jí)的品牌，在此基礎(chǔ)上，無論海爾走到哪里，它都是一面鮮紅的旗幟，指引企業(yè)縱橫捭闔，所向披靡。因此，中國(guó)的企業(yè)，尤其是快速消費(fèi)品行業(yè)，必須要打造自己強(qiáng)大的品牌力量，只有品牌的，才是民族的。快速消費(fèi)品企業(yè)必須要擯棄原來那種靠低質(zhì)、低價(jià)而打價(jià)格戰(zhàn)的做法，只有建立以品牌、服務(wù)為核心的附加價(jià)值，打造差異化的品牌及產(chǎn)品概念，樹立專業(yè)化的形象，才能給消費(fèi)者帶來越來越多的安全感。比如，提到王老吉，它就是涼茶的代名詞，提到康師傅，它是紅燒牛肉面的代名詞，可口可樂，它是可樂的代名詞，香奈兒，它是奢侈品的代名詞等等，只有打造專業(yè)化，或者差異化的品牌形象，企業(yè)才能從同質(zhì)化的紅海走向差異化的藍(lán)海。

篇7

民營(yíng)企業(yè)50個(gè)，全縣新發(fā)展民營(yíng)經(jīng)濟(jì)業(yè)戶1530個(gè)。民營(yíng)經(jīng)濟(jì)新增稅收400萬元，對(duì)財(cái)政貢獻(xiàn)率提高4個(gè)百分點(diǎn)。民營(yíng)經(jīng)濟(jì)實(shí)現(xiàn)總產(chǎn)值5億元，新安排從業(yè)人員3000人，出口創(chuàng)匯值2000萬元。鞏固發(fā)展“一大兩小”基礎(chǔ)上，年內(nèi)新發(fā)展農(nóng)產(chǎn)品加工企業(yè)產(chǎn)值500萬元以上的5戶，100萬元以上的10戶。

全縣民營(yíng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展要突出抓好以下幾項(xiàng)重點(diǎn)工作：為完成上述目標(biāo)任務(wù)。

（一）圍繞現(xiàn)有工業(yè)企業(yè)、農(nóng)副產(chǎn)品精深加工、生態(tài)環(huán)境保護(hù)和資源開發(fā)、基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、生態(tài)旅游、高科技產(chǎn)業(yè)等大項(xiàng)目，突出抓好項(xiàng)目工作。抓住國(guó)家支持東北老工業(yè)基地發(fā)展的機(jī)遇。重點(diǎn)抓好有機(jī)黑大豆系列產(chǎn)品深加工、免煮面、藥廠固體制劑車間改造、玻璃廠格法生產(chǎn)線改造、華海集團(tuán)新打油井、英華鄉(xiāng)肉羊養(yǎng)殖加工等項(xiàng)目建設(shè)。

（二）發(fā)展規(guī)模經(jīng)濟(jì)的重要途徑，突出抓好園區(qū)建設(shè)。加強(qiáng)園區(qū)建設(shè)。有助于推進(jìn)工業(yè)化和城鎮(zhèn)化。重點(diǎn)抓好到鎮(zhèn)的萬元田（棚）園區(qū)，股份牧業(yè)園區(qū)，農(nóng)產(chǎn)品貿(mào)易園區(qū)，稻米加工、豆制品加工、葵花仁加工出口和嘎什根葦柳編織的資源產(chǎn)品加工、森林公園等標(biāo)準(zhǔn)高、規(guī)模大、特色強(qiáng)、科技含量高的園區(qū)建設(shè)，盡快拉動(dòng)農(nóng)村各業(yè)快速發(fā)展。鞏固每鄉(xiāng)原有的一大兩小”農(nóng)產(chǎn)品加工項(xiàng)目，并在做大做強(qiáng)和新上項(xiàng)目上實(shí)現(xiàn)新的突破。

（三）提升民營(yíng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平和質(zhì)量。大力推進(jìn)全民創(chuàng)業(yè)，突出抓好全民創(chuàng)業(yè)。進(jìn)一步加大民營(yíng)經(jīng)濟(jì)扶持引導(dǎo)力度。支持干部職工輪崗創(chuàng)業(yè)；支持域內(nèi)外資本合資合作辦實(shí)業(yè)；支持科技型、外向型、吸納下崗職工就業(yè)型和農(nóng)產(chǎn)品加工型民營(yíng)企業(yè)，幫助其上規(guī)模、上水平。大力發(fā)展信息、旅游、金融、現(xiàn)代物流配送等新興服務(wù)業(yè)；完善服務(wù)體系，擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模。重點(diǎn)抓好葦柳編織、玻璃器皿、葵花仁加工、羊毛衫等重點(diǎn)出口創(chuàng)匯企業(yè)的發(fā)展。

篇8

兵者，詭道也。故能而示之不能，用而示之不用，近而示之遠(yuǎn)，遠(yuǎn)而示之近；利而誘之，亂而取之，實(shí)而備之，強(qiáng)而避之，怒而撓之，卑而驕之，佚而勞之，親而離之。攻其無備，出其不意。此兵家之勝，不可先傳也。——《孫子兵法》

此段文字是孫子兵法總綱里面的一段，講述了作戰(zhàn)的各種技巧。恍惚記得在《易經(jīng)》和《道德經(jīng)》里面也有類似的說法，語言可能并不一樣，只是表現(xiàn)方式不同而已。

兵法這個(gè)東西，其實(shí)就是一種謀略。怎樣用合適合理的方式去達(dá)到目的，這樣的就可以叫做“用兵之法”。用在戰(zhàn)爭(zhēng)時(shí)期，這個(gè)可以用來打仗，什么兩軍交戰(zhàn)，上兵伐謀之類的。用在和平年代，這個(gè)其實(shí)就是做人做事更是做項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)生意的絕好思路。

個(gè)人一直比較喜歡孫子兵法，喜歡先勝而后求戰(zhàn)的運(yùn)籌帷幄之間，決勝千里之外的酣暢。所以，在我所想所寫所作的事情中，或多或少的貫穿著孫子兵法的影子。

二，眾人皆醉我獨(dú)醒

在孫子兵法里面提到有一計(jì)謀曰：混水摸魚。說的是在情況不明朗的時(shí)候，要趁著這個(gè)難得的機(jī)遇謀取自己的利益，大概是這個(gè)意思。

這句話用在商業(yè)上是什么意思呢？是需要在情況不明，大家都覺得困惑的時(shí)候，建立自己的話語權(quán)，并通過一系列的方式去謀取利益，讓市場(chǎng)和收入都最大化。

有這樣的一個(gè)企業(yè)，是生產(chǎn)膠原蛋白的。當(dāng)時(shí)進(jìn)入膠原蛋白這個(gè)市場(chǎng)的時(shí)候，膠原蛋白這個(gè)產(chǎn)品在中國(guó)這片土地并沒有流行多久，而且從各個(gè)大大小小的品牌的訴求來看，含糊不清，復(fù)雜，用戶根本無法識(shí)別這到底是做什么的。

俗話說，優(yōu)點(diǎn)太多實(shí)際上是沒有優(yōu)點(diǎn)。不知道有沒有朋友認(rèn)同這句話。當(dāng)我們?cè)谙騽e人做介紹，說我們很優(yōu)秀的時(shí)候，如果我們每一個(gè)方面都說很優(yōu)秀，就會(huì)給用戶留下兩個(gè)印象，要不是根本都沒明白你到底優(yōu)秀在那里，要不就是覺得你說的話太假，太空洞。

事實(shí)上膠原蛋白市場(chǎng)就面臨著這樣的一個(gè)問題，甚至從目前來看，很多膠原蛋白產(chǎn)品都是混亂不清的定位，導(dǎo)致這個(gè)產(chǎn)品進(jìn)入市場(chǎng)幾年以來，很多用戶毫無認(rèn)知。

在這個(gè)時(shí)候，只要有一個(gè)企業(yè)做好精準(zhǔn)的定位，其實(shí)就可以破除膠原蛋白市場(chǎng)一連幾年的迷局。也就在這個(gè)時(shí)候，筆者向某企業(yè)提出了要如此定位的想法和建議。但是該企業(yè)不但沒有采納，還將產(chǎn)品和資訊網(wǎng)站捆綁在一起。

就產(chǎn)品而言，需要的是準(zhǔn)確識(shí)別。而如果將毫不搭邊的資訊和產(chǎn)品放在一起打包推給用戶的話，請(qǐng)問用戶應(yīng)該接受什么？能夠接收到什么？識(shí)別什么？

定位，其實(shí)就是企業(yè)的“明道”。如果沒有做好定位，那就是根本都沒有找到自己的方向，既然如此，談何發(fā)展？個(gè)人覺得，在大家一片混沌的時(shí)候，做好精細(xì)化定位，是極其容易獲得用戶的識(shí)別和記憶的。

明道才能走得更快更穩(wěn)，如果連道路都不清晰，渾渾噩噩的最終只會(huì)被問題給疲勞死。

三，差異化競(jìng)爭(zhēng)策略

剛剛說的是大家在情況未明的時(shí)候，應(yīng)該做好定位。那么，除了做好定位之外，還可以做什么呢？比如同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)很嚴(yán)重的情況下，又該如何應(yīng)對(duì)呢？個(gè)人給出的建議就是，用差異化去區(qū)分開對(duì)手，從對(duì)手的訴求中獲得自己的一席之地，進(jìn)而取勝整個(gè)市場(chǎng)。

1，定位差異化

差異化競(jìng)爭(zhēng)的第一步是定位差異化。所謂定位差異化，就是整個(gè)項(xiàng)目的差異化。比如做手機(jī)的和做老人手機(jī)的。

一個(gè)是寬泛的定位，一個(gè)是很細(xì)很細(xì)的定位。正是因?yàn)閷?duì)手很寬泛，所以就無法面面俱到每一個(gè)小分支，正因?yàn)槿绱耍阅切┥倘藗儾拧Ｓ袡C(jī)會(huì)可趁。類似的例子還有百度的最好的中文搜索和“一搜”的最好的音樂搜索之爭(zhēng)。當(dāng)年，周鴻祎就是用這一招打得李彥宏渾身癢癢的，后來周鴻祎吧這一招叫做“柔道戰(zhàn)略”。這是實(shí)力弱去挑戰(zhàn)實(shí)力強(qiáng)的絕好辦法。

2，產(chǎn)品差異化

產(chǎn)品差異化實(shí)際上說的就是要和對(duì)手有不一樣的競(jìng)品。要在和對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)中始終不站在一條線上，就像你和別人比高矮，你站在桌子上和他比，怎么比？只有這樣，你就完全劈開了一條屬于自己的道理，不在同一層面上和對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)，就像圈養(yǎng)的保護(hù)動(dòng)物一樣，會(huì)長(zhǎng)得白白胖胖的。

這樣的案例，比如說當(dāng)年感冒藥里面的“白加黑”。在當(dāng)時(shí)的感冒藥市場(chǎng)，三九和哈藥六廠以及一些進(jìn)口藥牢牢占據(jù)了絕大部分市場(chǎng)份額，而剩下的市場(chǎng)份額也有一些中小藥廠在拼死拼活的爭(zhēng)著，要想在這時(shí)候做感冒藥，無異于自殺。

但是白加黑的廠家在經(jīng)過市場(chǎng)調(diào)研之后，充分利用了差異化原則，用產(chǎn)品的差異化徹底的顛覆用戶的已有認(rèn)知，人們知道了感冒藥居然這樣吃才是正確的。就這樣，白加黑在短短的時(shí)間之內(nèi)獲得了很多市場(chǎng)份額。

3，營(yíng)銷和服務(wù)的差異化

其實(shí)在商業(yè)經(jīng)營(yíng)中，我們始終繞不過的一個(gè)問題就是：用戶憑什么要買你的東西？這也就是用戶的識(shí)別和記憶。我記得在之前的文章中多次提到要用交叉營(yíng)銷來增強(qiáng)用戶的品牌忠誠(chéng)度，要用增值服務(wù)來增強(qiáng)用戶的品牌依賴。而今天要說的營(yíng)銷和服務(wù)差異化，實(shí)際上也就是在交叉營(yíng)銷和服務(wù)增值兩個(gè)方面做進(jìn)一步的闡述。

我記得之前我舉過一個(gè)例子，說我的一個(gè)朋友在開小面館，每天去吃面的時(shí)候，我朋友總不忘及時(shí)的給客戶端上熱騰騰的湯，還經(jīng)常和大家聊聊家長(zhǎng)里短的事情，而正因?yàn)檫@樣，他的面館生意一直很好。這就是服務(wù)的差異化。

類似的例子我也看到過很多，比如華潤(rùn)蘇果可以給用戶免費(fèi)的提供開水以及加氣什么的，這也是服務(wù)的差異化。總之一句話，那就是不要為了賣產(chǎn)品而賣產(chǎn)品，而應(yīng)該把賣產(chǎn)品當(dāng)作一種附屬服務(wù)，如果這樣做了，你就做到了差異化了。

4，擴(kuò)散或者宣傳推廣

有了一個(gè)好的定位或者好的產(chǎn)品以及好的營(yíng)銷服務(wù)之后，這還不能算什么，重要的是，你得讓用戶們知道你是怎么做的，你有什么好的，對(duì)吧？這就像相親一樣，你得告訴別人你的獨(dú)特之處和優(yōu)越之處，否則就是無法識(shí)別。

前幾天一哥們加我QQ說，他在做整體衣柜生意，現(xiàn)在面臨的問題是銷售額很低，大家都在靠天吃飯等客上門，我就問了他的具體情況，他的定位很明確然后品類也比較的特殊，但是就是用戶不多，收入不多，然后問我怎么辦？

類似于這樣的情況，在我們的身邊屢屢上演。比如我是賣面的，我們家的面挺好吃的也很有特色，但是就是用戶量不多導(dǎo)致每個(gè)月生意慘淡……是不是這樣的情況很普遍啊？

諸如這樣的情況，咱就需要做好宣傳推廣這些了。人家說酒好也怕巷子深，這句話一點(diǎn)都不假，茅臺(tái)酒如果不砸在地下很多人也不知道這玩意兒啊，對(duì)不？

怎么做宣傳推廣呢？忘記那些別人告訴你的廣告啊什么的。根據(jù)你的生意大小和規(guī)模，選擇合理的方式去做宣傳。比如做面條的，就可以借用用戶的力量去做口碑宣傳，當(dāng)然了，這個(gè)激發(fā)用戶的方式得設(shè)計(jì)好。如果是稍微大一點(diǎn)的生意，就可以用公關(guān)滲透的方式或者網(wǎng)絡(luò)“微博”以及什么的來做宣傳，也可以用異業(yè)聯(lián)盟的方式借力別人來幫助宣傳。

中午的時(shí)候，朋友發(fā)給我一個(gè)網(wǎng)站，問我為什么這個(gè)網(wǎng)站定位很精準(zhǔn)——做媽媽們的育兒輔導(dǎo)，產(chǎn)品也很有特點(diǎn)，為什么都沒多少流量呢？我就告訴他，那應(yīng)該是他們沒多少宣傳，打開搜索一看，果然沒多少宣傳，這也就明白了為什么有些產(chǎn)品很有特點(diǎn)而最終沒有市場(chǎng)的原因了。

也有人說了，不就是宣傳嗎？我拿錢去打廣告就是，這不是正確的經(jīng)營(yíng)方法。正確的方法應(yīng)該是根據(jù)合適的時(shí)候，再去打廣告，否則就是在浪費(fèi)錢。經(jīng)營(yíng)之道不是說要市場(chǎng)最大化和成本最小化嗎？如果不知道節(jié)約成本和有效的拓展市場(chǎng)，那就是在瞎忙。

五，新品牌的建立

也有一些產(chǎn)品可能和目前出現(xiàn)的產(chǎn)品品牌訴求是不一樣的，但是從市場(chǎng)的數(shù)據(jù)分析以及行業(yè)的訴求來看，這類的產(chǎn)品是有著其市場(chǎng)的。

比如一個(gè)廣東惠州做服裝的朋友，正準(zhǔn)備做戶外品牌，但是呢，做戶外品牌的又有那么多，擔(dān)心自己做不過人家。

任何品牌都是有著其訴求的，我們看品牌不要看他們的生產(chǎn)規(guī)模，而是去看他們傳遞出來的信息。比如做戶外這個(gè)行業(yè)，根據(jù)用戶心智接受程度，戶外這個(gè)詞實(shí)際上已經(jīng)被用戶接受了，那么我們現(xiàn)在要做的工作就是將用戶心智中的那個(gè)詞給形象化直觀化。

然后就說到了用戶的定位，說到這一類型的產(chǎn)品在國(guó)內(nèi)銷售情況不好，然后我們就在分析了，到底是什么樣的情況造就了銷售情況不好？是用戶根本都不知道這一個(gè)類型還是用戶不接受這類型產(chǎn)品？

根據(jù)商業(yè)原理，只要商業(yè)具有精準(zhǔn)的定位，都會(huì)有用戶接受。如果銷售不好，那就是沒有做到用合理合適的方式讓用戶接受。

因此，對(duì)于這位做服裝的朋友，我個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)來說應(yīng)該是逐步去滲透，讓用戶接受這個(gè)定位為先，然后在進(jìn)行大規(guī)模的宣傳，實(shí)現(xiàn)占據(jù)該品類市場(chǎng)大部分的目的。

六，銷售的困局

有一些非常特殊的情況影響下，也有可能導(dǎo)致不好銷售甚至銷售不出去的情況。比如產(chǎn)品出了問題，以及特殊的產(chǎn)品等等。在這樣的情況下，如果要想實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的銷售和項(xiàng)目的騰飛，是需要對(duì)項(xiàng)目或者產(chǎn)品進(jìn)行重新定義的。

1，重新定義定位如果一個(gè)產(chǎn)品，在遭遇一些意外之后，無法得到市場(chǎng)的認(rèn)可，那么，我們就有必要對(duì)產(chǎn)品的定位進(jìn)行和重新的認(rèn)識(shí)和定義，以取得用戶的認(rèn)同，獲取用戶的心智。比如說很多年前的呢子衣服非常流行。有一個(gè)廠家在加工生產(chǎn)這種衣服的時(shí)候，因?yàn)榧夹g(shù)問題讓所有的衣服上面都有了白斑點(diǎn)，這樣自然就無法交貨。這時(shí)候廠家突然萌生奇招，定義這種衣服為“雪花呢”，在當(dāng)時(shí)那個(gè)市場(chǎng)上還沒有這種產(chǎn)品銷售，因?yàn)槲镆韵橘F的原則，這廠家的產(chǎn)品和搶購一空。

2，重新定義營(yíng)銷大家都知道，在產(chǎn)品銷售中有一些品類是不容易銷售的，比如機(jī)械，比如保險(xiǎn)，那么，這個(gè)時(shí)候我們就有必要對(duì)產(chǎn)品的銷售重新去進(jìn)行思考了。銷售的目的都是為了讓產(chǎn)品到用戶手里然后廠家收錢進(jìn)來，那么，就不一定在乎使用什么方式，對(duì)不對(duì)？

正因?yàn)橛羞@樣的思路做指導(dǎo)，所以就有了產(chǎn)品變?yōu)樽饨瑁a(chǎn)品變?yōu)樗停亢罄m(xù)服務(wù)掙錢等等銷售方式，事實(shí)證明，這樣的方式是可以獲得更多的用戶的。

3，重新定義用戶比如我之前遇到過的一個(gè)朋友，他們老家的蘿卜賣不掉，問我怎么辦？對(duì)于這樣的事情，我覺得咱們有必要去思考一下：我們的用戶群體到底是誰？如果就蘿卜而言，那就是買菜的人是我們的用戶。而當(dāng)現(xiàn)在產(chǎn)品滯銷，我們?cè)撊绾胃淖兡兀慨a(chǎn)品和用戶是商業(yè)的兩極，要想獲得商業(yè)的發(fā)展，就必須從這兩極開始定義。假如我們的用戶不是買菜的人，而是學(xué)生，那么我們的產(chǎn)品應(yīng)該如何體現(xiàn)呢？假如我們的用戶群體是白領(lǐng)，我們的產(chǎn)品又該如何體現(xiàn)呢？

這是不是就可以讓我們自己去找到解決問題的辦法了。

篇9

國(guó)慶中秋長(zhǎng)假前夕，我們和陳根法先生會(huì)面，暢聊了酒店用品的發(fā)展趨勢(shì)以及他對(duì)于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念。

時(shí)下多地取消酒店六小件免費(fèi)供應(yīng)，引起了輿論熱議，據(jù)了解，雖然酒店一次性用品的完全取消為時(shí)尚早，但目前山東、廣東、海南、云南、湖南等多地都已開始著手叫停。9月3日，廣東省人大提出賓館等服務(wù)性行業(yè)若向消費(fèi)者無償或者變相無償提供餐具、牙膏、牙刷、拖鞋等一次性六小件，或者無償提供塑料購物袋的，將被責(zé)令改正，最高被罰1萬元。

關(guān)于酒店一次性用品的存廢問題，業(yè)內(nèi)一直爭(zhēng)議不斷。雖然有不少地區(qū)已經(jīng)在逐步減少或取消酒店一次性用品的供應(yīng)，但上升到法律層面尚屬首次。陳根法先生談到這件事時(shí)態(tài)度很鮮明：必須要收費(fèi)。

六小件是指酒店業(yè)為客人提供的六種常見的一次性用品，包括牙膏、牙刷、拖鞋、沐浴液、洗頭液、梳子等。一般來說，賓館飯店是否提供六小件，六小件的質(zhì)量怎樣直接體現(xiàn)著飯店的檔次。但是，很多人卻不知道重量不到150克的六小件造成的資源浪費(fèi)是如何地驚人。

據(jù)統(tǒng)計(jì)，全國(guó)星級(jí)酒店有1萬多家，每天單單消耗的一次性洗漱用品120萬套，僅星級(jí)酒店的消耗就高達(dá)22億元。而且，由于六小件多為塑料制品，難降解、難回收，方便了顧客的同時(shí)卻是更為突出的環(huán)保、高碳問題。

陳根法先生認(rèn)為，酒店用品的浪費(fèi)主要在于一次性的特點(diǎn)，無論產(chǎn)品質(zhì)量好不好，都只是―次性的，再加上不收費(fèi)，給人心理上產(chǎn)生可以隨意浪費(fèi)的想法，隨便用、隨便扔，但花錢之后就會(huì)節(jié)約使用。

陳根法先生舉例說，就好比我們給客戶提供的一些輔件，以前給客戶免費(fèi)提供的不干膠，拿去之后不用放著，時(shí)間長(zhǎng)了都風(fēng)干了，或者拿去亂貼亂用；我們印的宣傳手冊(cè)不收費(fèi)的時(shí)候，客戶隨意拿個(gè)20本、30本，可能放在哪個(gè)桌子底下幾年都沒用過，而我們印這個(gè)東西的時(shí)候花了不少成本，等后來我們收費(fèi)的時(shí)候，他就買個(gè)兩本、三本，知道節(jié)約不會(huì)亂拿了。還有一個(gè)好處是，消費(fèi)者花錢以后就會(huì)對(duì)產(chǎn)品的品質(zhì)開始關(guān)注了，要考慮錢花得值不值。免費(fèi)使用的時(shí)候消費(fèi)者要求比較低，―般只要能用就行了。

同時(shí)，酒店為了降低成本，免費(fèi)一次性用品總是盡量進(jìn)便宜的東西，供應(yīng)商之間競(jìng)爭(zhēng)激烈，總是盡量壓低成本甚至不惜偷工減料，也間接地?fù)p害了消費(fèi)者的利益，很多人住酒店都有過這樣的經(jīng)歷，洗完頭之后覺得頭發(fā)干澀黯啞，梳也梳不通，即使是比較高檔的酒店有時(shí)也會(huì)出現(xiàn)這樣的現(xiàn)象。

陳根法先生認(rèn)為，免費(fèi)六小件造成的浪費(fèi)太大了，這個(gè)現(xiàn)狀一定要改變。

有些高星酒店―天要800、1000的房費(fèi)，可能覺得洗漱用品還要客人購買說不過去，這一套東西進(jìn)價(jià)只要10元20元已經(jīng)很好了，算在房?jī)r(jià)里面可以忽略不計(jì)。

陳根法先生說，這種想法只是從自己的經(jīng)濟(jì)效益出發(fā)來考慮的，沒有考慮社會(huì)責(zé)任，作為一個(gè)企業(yè)家，最重要的是對(duì)社會(huì)要承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任，有些人認(rèn)為只是賺到錢就好了，環(huán)保和自己無關(guān)，但環(huán)保怎么可能和自己無關(guān)呢？地球上的資源都和我們?nèi)魏唯D個(gè)人都有關(guān)系。

在國(guó)外，酒店用品早已取消了免費(fèi)供應(yīng)，但客源并沒有受到影響，酒店通過提高整體服務(wù)水平來使顧客有“賓至如歸”的感覺。

陳根法先生分析，中國(guó)人喜歡浪費(fèi)和文明程度也有關(guān)系，中國(guó)人在宴席上面對(duì)一大桌子菜，有時(shí)只喝了一口湯，這個(gè)菜就不要了，在國(guó)外這種現(xiàn)象是不可思議的，美國(guó)人喜歡高消費(fèi)、超前消費(fèi)那是因?yàn)樗麄兏辉＃袊?guó)人均生產(chǎn)值還比較低。現(xiàn)在環(huán)境問題很嚴(yán)重，就像電視里播的環(huán)保宣傳片，地球從綠意蔥蔥變成一片荒漠，綠洲代表生命，生機(jī)和活力，而荒漠代表生命的消亡。

酒店六小件收費(fèi)的好處首先是可以促進(jìn)節(jié)約，其次是可以促進(jìn)品質(zhì)的提高，給人們帶來體面的生活。

陳根法先生介紹，尚騰從一開始就是做酒店收費(fèi)用品，從沒有做過一次性用品，以尚騰生產(chǎn)的洗漱包為例，牙刷、牙膏、毛巾質(zhì)量都比較好，帶回家也可以用，出差十天八天可以連續(xù)使用，在火車上使用也很方便。

還有一種方法是在墻上裝大瓶裝的洗浴用品，但是面臨打洞破壞墻體的問題。最方便的還是使用洗漱包，既符合人們的需要，也符合節(jié)能環(huán)保的要求。

目前，酒店六小件取消收費(fèi)，遇到很大一個(gè)阻力是人們的不理解，人們消費(fèi)觀念的轉(zhuǎn)變還有―個(gè)過程，現(xiàn)在酒店里―邊放的是收費(fèi)產(chǎn)品，―邊放的是免費(fèi)產(chǎn)品，有的人為了支持環(huán)保，或者是比較有錢，就用收費(fèi)產(chǎn)品，有的人環(huán)保意識(shí)不強(qiáng)或者是舍不得花錢就會(huì)用―次性的。

陳根法先生說，他自己出去住酒店的時(shí)候都是自己帶，哪怕住北京釣魚臺(tái)國(guó)賓館―樣用自己帶的東西。自己必須身體力行地實(shí)踐環(huán)保理念。他預(yù)計(jì)，如果免費(fèi)六小件取消的話，酒店用品市場(chǎng)將有爆炸式的增長(zhǎng)，但他認(rèn)為這并不代表浪費(fèi)越來越大，雖然購買六小件花錢了，購買以后可以使用多次，以前一套只用一天，現(xiàn)在可以用十天，在包裝、人工等方面大大節(jié)約了成本。現(xiàn)在酒店免費(fèi)六小件每年浪費(fèi)達(dá)22億，取消免費(fèi)以后，這方面的產(chǎn)值可能達(dá)到200億。

陳根法先生說，酒店用品收費(fèi)，看起來代價(jià)大了，但收費(fèi)必然促使消費(fèi)者自己帶洗漱用品，反過來促進(jìn)了環(huán)保節(jié)約，收費(fèi)產(chǎn)品只是在忘記帶或者不方便帶時(shí)應(yīng)急使用。陳總表示，只要消費(fèi)者增強(qiáng)環(huán)保意識(shí)，哪怕以后都自己從家里帶洗漱用品或是預(yù)購旅行用品備用，自己產(chǎn)業(yè)利潤(rùn)減少，也是―件好事情。當(dāng)記者問到，如果消費(fèi)品行業(yè)巨頭如寶潔等加入到酒店用品生產(chǎn)行列，尚騰如何去應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，陳根法先生表示，如果全社會(huì)都來關(guān)注環(huán)保領(lǐng)域、避免浪費(fèi)和污染，即使自己企業(yè)關(guān)門，那也是值得高興的事情，不論什么身份我都能夠?yàn)樯鐣?huì)進(jìn)步盡自己的一份力量。

對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)，他表示自己從不懼怕同行超過自己，在與同行交流的時(shí)候，他從不吝嗇地傳授自己的經(jīng)驗(yàn)，他認(rèn)為，只有更多的人加入自己的事業(yè)，促進(jìn)環(huán)保，大家你爭(zhēng)我趕，形成良性競(jìng)爭(zhēng)的氛圍，才有利于產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。吃虧是福做企業(yè)就是做人

2012年8月，尚騰旅游用品公司榮獲“最受歡迎酒店用品供應(yīng)商”的稱號(hào)，陳根法先生說，這源于公司在產(chǎn)品包裝、質(zhì)量全面提高，作為品牌在外表上要有美的享受，打開之后，貨真價(jià)實(shí)，內(nèi)外符合，給人以真正高檔的感覺，用戶的感覺、體驗(yàn)是最重要的。雖然到目前為止，沒有哪個(gè)認(rèn)證部門頒發(fā)給尚騰“馳名品牌”、“知名品牌”的稱號(hào)，但據(jù)經(jīng)銷商反映，很多酒店指定要用尚騰的產(chǎn)品，尚騰在用戶中已經(jīng)有了美譽(yù)度，忠誠(chéng)度。

另一方面，業(yè)內(nèi)很多廠家將快過期的東西偷換一下生產(chǎn)日期就拿出去賣，談到同行的這種投機(jī)取巧行為，陳總憤慨不已，這種做法是在坑害消費(fèi)者，消費(fèi)者購買你的產(chǎn)品是在支持你，你不感恩還用快過期的東西糊弄他們，這樣做對(duì)得起自己的良心嗎？我相信“三尺頭上有神靈”，做人做事一定要有底線，不能為所欲為，否則這個(gè)社會(huì)就會(huì)亂套。

談到生產(chǎn)，陳根法先生說，尚騰在采購原料的時(shí)候都確保選用質(zhì)量?jī)?yōu)良的原料，尚騰生產(chǎn)的牙刷是使用很好的尼龍，使用十天半個(gè)月是完全沒有問題的，尚騰生產(chǎn)的內(nèi)衣原材料是160多塊―公斤的，而其他一些廠商原料只是40多塊，便宜的原材料看上去也很好，甚至手感舒適度還超過貴的，但消費(fèi)者帶回去使用一段時(shí)間以后，內(nèi)部纖維容易斷裂，保暖性、舒適性會(huì)大大降低。雖然堅(jiān)持品質(zhì)使尚騰有時(shí)在經(jīng)營(yíng)上要吃很大的虧，但陳根法先生堅(jiān)持不能降低對(duì)產(chǎn)品品質(zhì)的要求，“吃虧是福”，相信時(shí)間長(zhǎng)了以后，消費(fèi)者自然會(huì)辨別優(yōu)劣。

陳根法先生說，我在和員工開會(huì)交流的時(shí)候總是說，事業(yè)的成功一定是做人的成功，做人如果沒有道德即使成功也是暫時(shí)的。

談到對(duì)幸福的想法，陳根法先生認(rèn)為，幸福首先在于生存的安全感，人走在馬路上突然有人沖過來搶你的包就跑，沒搶到還捅你一刀，這樣的生存環(huán)境太恐怖了，每走一步都提心吊膽的，即使有錢也談不上幸福。社會(huì)的安定，人與人之間互相友愛、互相尊重，互相信任，才談得上幸福。只有全社會(huì)的道德回升，企業(yè)才能搞得好，光上面管理人員想做好，下面的人暗地里搞回扣，以次充好，還是沒用。

為了使企業(yè)從上到下重視產(chǎn)品品質(zhì)、嚴(yán)格把控制質(zhì)量關(guān)，陳根法先生一直在企業(yè)推廣傳統(tǒng)文化，倡導(dǎo)“吃虧是福”，企業(yè)要生存就應(yīng)增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力，增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力最重要的是要學(xué)會(huì)做人，只有誠(chéng)信做事誠(chéng)信做人，吃得虧中虧，才能修得福外福。但陳根法先生在管理方面也遇到―些無奈的問題，由于新的《勞動(dòng)合同法》偏向于勞動(dòng)方，致使一些道德低下的人員得以混入企業(yè)中，影響到企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，只能在管理上花更大的力氣維護(hù)產(chǎn)品品質(zhì)。

篇10

二、林恩公司經(jīng)營(yíng)做法和發(fā)展路徑

林恩公司針對(duì)目前茶葉出口市場(chǎng)的新狀況、新挑戰(zhàn)，不斷創(chuàng)新經(jīng)營(yíng)方式，積極參與全球價(jià)值鏈和全球分工，善于引進(jìn)和借助外力，將經(jīng)營(yíng)延伸到價(jià)值鏈上游的品牌、研發(fā)、融資、渠道和下游的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，占領(lǐng)每一個(gè)經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)的制高點(diǎn)，提高了企業(yè)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)又好又快發(fā)展。

（一）開辟生產(chǎn)基地，穩(wěn)定貨源供應(yīng)

隨著制造業(yè)的全球化和網(wǎng)絡(luò)信息化的發(fā)展，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)已由區(qū)域性競(jìng)爭(zhēng)發(fā)展為全球性競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)之間爭(zhēng)奪市場(chǎng)、爭(zhēng)奪顧客的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)鍵是質(zhì)量競(jìng)爭(zhēng)，如何保證并不斷提高產(chǎn)品的質(zhì)量已成為企業(yè)在日趨激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地的關(guān)鍵。

茶葉質(zhì)量安全是茶產(chǎn)業(yè)的生命線，是產(chǎn)業(yè)化的核心問題。確保茶葉質(zhì)量安全已被茶企奉為行業(yè)的第一準(zhǔn)則。為了產(chǎn)業(yè)鏈的穩(wěn)定，確保產(chǎn)品質(zhì)量的可追溯性，林恩公司2003年開始在景德鎮(zhèn)浮梁縣、南昌新建望城新區(qū)建立自控茶葉生產(chǎn)基地，通過對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量進(jìn)行全程控制，提高源頭掌控能力，規(guī)范對(duì)生產(chǎn)過程中風(fēng)險(xiǎn)的控制，確保茶產(chǎn)品隨時(shí)與隨機(jī)的可追溯。建立自控生產(chǎn)基地實(shí)現(xiàn)了生產(chǎn)過程的標(biāo)準(zhǔn)化、精細(xì)化，穩(wěn)定了產(chǎn)品質(zhì)量，降低了生產(chǎn)成本。公司茶葉實(shí)現(xiàn)季產(chǎn)年銷，幫助客戶穩(wěn)定了貨源，實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)品有效供應(yīng)，增強(qiáng)了客戶對(duì)公司和產(chǎn)品的信任度。

（二）建立加工基地，提高經(jīng)營(yíng)效益

隨著科技的快速發(fā)展和人民生活水平的不斷提高，世界各國(guó)對(duì)食品安全越來越重視，茶葉進(jìn)口國(guó)食品安全門檻越來越高。如果茶葉加工生產(chǎn)不規(guī)范，則會(huì)對(duì)飲用者的健康帶來危害，降低茶葉的商品價(jià)值，影響茶葉產(chǎn)值，所以加強(qiáng)對(duì)食品安全方面的控制，推廣應(yīng)用先進(jìn)的生產(chǎn)加工技術(shù)是茶企加快發(fā)展的方向。

建立加工基地是林恩公司致力茶葉品牌化、高附加值化的又一新招。林恩公司自建10，000多平方米的現(xiàn)代化高標(biāo)準(zhǔn)的無公害茶葉加工廠，投資300多萬美金引進(jìn)日本、印度、英國(guó)、德國(guó)先進(jìn)茶葉自動(dòng)化清潔化加工設(shè)備和技術(shù)，實(shí)現(xiàn)了省內(nèi)首家全程清潔化、不落地、中央除塵和灰塵集中收集，激光刻錄，自動(dòng)稱量分裝，全程現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)控的流水化生產(chǎn)。公司的貨架式立體倉庫、立體三角包袋泡茶、全自動(dòng)果味茶生產(chǎn)線、全自動(dòng)小包裝分裝線在行業(yè)處于領(lǐng)先水平。茶葉加工基地的建設(shè)，確保了茶葉加工過程中的質(zhì)量安全，提高了產(chǎn)品附加值和企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益。

（三）設(shè)立研發(fā)機(jī)構(gòu)，豐富產(chǎn)品種類

為適應(yīng)現(xiàn)代消費(fèi)觀念的變化，進(jìn)一步提高茶葉的利用率和經(jīng)濟(jì)效益，世界上很多產(chǎn)茶國(guó)和消費(fèi)國(guó)都開始致力于茶葉新產(chǎn)品研發(fā)，并取得了豐碩的成果。目前世界上研究開發(fā)的茶葉新產(chǎn)品已成為拉動(dòng)茶產(chǎn)業(yè)升級(jí)的重要?jiǎng)恿Γ⒊蔀椴璁a(chǎn)業(yè)發(fā)展的新增長(zhǎng)點(diǎn)，茶葉行業(yè)必須采用新的技術(shù)開發(fā)新產(chǎn)品，豐富茶葉種類，滿足更多層次消費(fèi)者需求，才能求得生存和發(fā)展。

林恩公司始終保持創(chuàng)新的熱情，早在2006年便率先在公司單獨(dú)設(shè)立新產(chǎn)品研發(fā)部，并與國(guó)內(nèi)知名院校專家合作，緊跟國(guó)際市場(chǎng)潮流，引進(jìn)專門人才從事茶產(chǎn)品的科技研發(fā)和持續(xù)創(chuàng)新，走環(huán)保、美味、多樣化和便利化、國(guó)際化的消費(fèi)新路子。引入國(guó)際大企業(yè)參與投資和全球合作，開發(fā)全球研發(fā)共享平臺(tái)，把國(guó)外茶實(shí)驗(yàn)室搬到了茶葉基地。通過對(duì)茶產(chǎn)品的深入研究和海外市場(chǎng)的流行趨勢(shì)摸索，圍繞中國(guó)茶的多品種做文章，每年定期向市場(chǎng)推出一批國(guó)際流行的新類別、新口味、新款式，樹立起中國(guó)茶在國(guó)際市場(chǎng)時(shí)尚、安全、健康的新形象，走在了產(chǎn)業(yè)鏈的最前端，實(shí)現(xiàn)了科技創(chuàng)新的最佳價(jià)值。

（四）吸引國(guó)外投資，壯大企業(yè)實(shí)力

中小企業(yè)要想獲得長(zhǎng)足的發(fā)展就必須要有充足的資金，不斷增加投入，然而中小企業(yè)獲得銀行貸款和國(guó)內(nèi)投資困難較大，吸收外商投資是中小企業(yè)解決資金短缺的一條出路。通過利用外資，中小企業(yè)可以提高整體素質(zhì)， 從產(chǎn)品、技術(shù)、管理、機(jī)制等多方面入手， 增強(qiáng)企業(yè)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力。

作為一個(gè)以茶產(chǎn)品出口為主的創(chuàng)業(yè)型民營(yíng)中小外貿(mào)企業(yè)，在與英國(guó)一家老牌茶廠通過業(yè)務(wù)關(guān)系建立信任后，林恩公司主動(dòng)放低門檻，以資源換市場(chǎng)，邀請(qǐng)英方投資入股，2005年獲得英方100萬美金投資。吸引國(guó)外投資不僅能夠使林恩公司在創(chuàng)業(yè)初期得到急需的資金， 彌補(bǔ)資本缺口，壯大企業(yè)實(shí)力，還能把英方原來在中國(guó)分散的貨源和產(chǎn)品資源整合到林恩，提高了公司運(yùn)營(yíng)效率，降低了生產(chǎn)成本，提高了公司競(jìng)爭(zhēng)力。同時(shí)還引進(jìn)了國(guó)外先進(jìn)的技術(shù)、管理經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)，利用英方的海外營(yíng)銷渠道順利進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)，拓展了公司發(fā)展空間。

（五）引進(jìn)國(guó)外品牌，增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)能力

沒有品牌，就沒有競(jìng)爭(zhēng)力。目前， 國(guó)外品牌最渴望的是找到具有良好市場(chǎng)通道并且信譽(yù)可靠的合作伙伴從而進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)。針對(duì)國(guó)外品牌的心理和需求， 國(guó)產(chǎn)品牌可以充分發(fā)揮自己的長(zhǎng)處， 以積極的態(tài)度與國(guó)外品牌合作。對(duì)于眾多的中小型外貿(mào)企業(yè)則可以采取靈活的方式國(guó)外品牌或與國(guó)外銷售商合作開發(fā)品牌，加速對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)的占有以及自有品牌策略的實(shí)施。

林恩公司五大類40多個(gè)品種產(chǎn)品80%以上以品牌小包裝方式進(jìn)入海外終端市場(chǎng)如麥德龍、沃爾瑪、歐尚等，部分品種的市場(chǎng)占有率在20%以上。同時(shí)公司還引進(jìn)了面向白領(lǐng)和時(shí)尚人士、行銷五十多個(gè)國(guó)家、橫跨五大洲的英國(guó)品牌紅茶。時(shí)尚的英式紅茶自投放中國(guó)市場(chǎng)以來一直得到業(yè)界高度關(guān)注和市場(chǎng)青睞。通過引進(jìn)國(guó)外茶品牌，林恩公司不僅迅速占據(jù)了國(guó)內(nèi)茶葉市場(chǎng)的一定份額，增加了公司經(jīng)營(yíng)收入，還在規(guī)范的市場(chǎng)運(yùn)作中學(xué)習(xí)了國(guó)際知名茶品牌的經(jīng)營(yíng)理念和管理經(jīng)驗(yàn)， 從而提升了自己的品牌文化和企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。

（六 ）開展多種經(jīng)營(yíng)，拓寬業(yè)務(wù)渠道

自中國(guó)加入WTO之后，許多西方國(guó)家在取消關(guān)稅壁壘的同時(shí)，逐步將綠色壁壘作為一種新的貿(mào)易壁壘形式來保護(hù)國(guó)內(nèi)的相關(guān)產(chǎn)業(yè)。國(guó)外茶市場(chǎng)發(fā)生了兩個(gè)方面的變化：一是歐盟和日本的農(nóng)殘標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行了大幅度的提高，給茶葉出口造成很大的困難；二是國(guó)家全面取消了茶葉出口許可證管理，國(guó)內(nèi)的中小企業(yè)都可以做茶葉出口貿(mào)易，行業(yè)無序競(jìng)爭(zhēng)激烈，影響了中國(guó)茶葉行業(yè)的健康發(fā)展。

基于發(fā)揮優(yōu)勢(shì)抓住市場(chǎng)機(jī)會(huì)的考慮，林恩公司制定了內(nèi)外并舉的發(fā)展戰(zhàn)略，在開拓國(guó)外市場(chǎng)的同時(shí)，也積極做好內(nèi)銷：一是兼并了南昌的百年老字號(hào)“春蕾茶莊”，開啟了內(nèi)銷之路，整合了“春蕾茶莊”自身強(qiáng)大的采購和傳統(tǒng)加工技藝；二是面向國(guó)內(nèi)中高端市場(chǎng)打造了林恩商禮茶。林恩茶葉占有江西出口茶市場(chǎng)占有近40%的份額，已成為江西的一張文化名片；三是引進(jìn)英國(guó)品牌紅茶，推廣西方時(shí)尚茶文化，擴(kuò)大國(guó)內(nèi)茶葉市場(chǎng)份額；四是從事茶加工貿(mào)易，從國(guó)外進(jìn)口香精、香料，加工成新茶復(fù)出口到國(guó)外市場(chǎng)；五是進(jìn)口非洲欠發(fā)達(dá)國(guó)家的紅茶。非洲一些國(guó)家茶葉進(jìn)口享受我國(guó)零關(guān)稅待遇，且衛(wèi)生質(zhì)量安全有保障，因此非洲進(jìn)口紅茶在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的銷售將不斷擴(kuò)大，林恩公司通過多種商業(yè)模式并舉，開展多元化經(jīng)營(yíng)，拓寬業(yè)務(wù)渠道，不斷培育新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)的快速發(fā)展。

三、林恩公司的經(jīng)驗(yàn)及啟示

（一）加強(qiáng)行情調(diào)研，掌握市場(chǎng)動(dòng)態(tài)

國(guó)際市場(chǎng)環(huán)境瞬息萬變，業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)稍縱即逝，中小外貿(mào)企業(yè)必須加強(qiáng)行情調(diào)研工作，通過調(diào)研了解外國(guó)的經(jīng)濟(jì)情況、市場(chǎng)情況、競(jìng)爭(zhēng)情況，做出口要了解世界市場(chǎng)的需求，做進(jìn)口要了解國(guó)外的供應(yīng)。國(guó)際市場(chǎng)行情經(jīng)常發(fā)生錯(cuò)綜復(fù)雜的變化，中小外貿(mào)企業(yè)只有通過調(diào)研及時(shí)了解這種變化才能正確制訂和實(shí)施企業(yè)加快發(fā)展的戰(zhàn)略和策略。

林恩公司通過加入江西省茶業(yè)聯(lián)合會(huì)、江西國(guó)際貿(mào)易企業(yè)協(xié)會(huì)等行業(yè)組織，與其他會(huì)員單位建立茶行業(yè)市場(chǎng)動(dòng)態(tài)和資源內(nèi)部共享機(jī)制，加大了對(duì)市場(chǎng)動(dòng)態(tài)的了解。同時(shí)將公司內(nèi)訓(xùn)常態(tài)化，邀請(qǐng)國(guó)內(nèi)茶葉行業(yè)專家講座交流，傳遞茶葉市場(chǎng)最新信息，開拓員工的視野。另外，林恩公司始終認(rèn)為國(guó)際化的業(yè)務(wù)必須有國(guó)際化的視野，國(guó)際貿(mào)易團(tuán)隊(duì)必須要到國(guó)際市場(chǎng)第一線去深入開展行業(yè)調(diào)研，所以經(jīng)常外派員工出國(guó)，每年十幾次，以了解國(guó)際市場(chǎng)行情，為公司正確制訂和實(shí)施加快發(fā)展的戰(zhàn)略和策略提供依據(jù)。

（二）重視互利雙贏，增強(qiáng)合作意識(shí)

為了開辟新的增長(zhǎng)點(diǎn)，中小外貿(mào)企業(yè)需要逐步打破傳統(tǒng)界限，增強(qiáng)合作意識(shí)，與產(chǎn)業(yè)鏈其他企業(yè)通力協(xié)作，實(shí)現(xiàn)互利共贏。企業(yè)之間的協(xié)作，本身不是目的，而是企業(yè)發(fā)展和運(yùn)用資源的手段，已經(jīng)成為一種戰(zhàn)略。通過合作，各方可以利用合作的整體優(yōu)勢(shì)，把蛋糕做大。與此同時(shí)，合作各方都能從中獲得較多的收益。

多年來，林恩公司正確運(yùn)用比較成本論，通過聯(lián)合發(fā)展和對(duì)外分包等方式，與農(nóng)戶共同入股建立茶葉專業(yè)合作社，采取最低保護(hù)價(jià)收購全部原料，逐年分批培訓(xùn)加工技師和評(píng)茶員，免費(fèi)提供統(tǒng)一的包裝材料和標(biāo)簽，統(tǒng)一加工技術(shù)和標(biāo)準(zhǔn)，培植茶葉生產(chǎn)大戶和農(nóng)村茶葉經(jīng)紀(jì)人，提供季節(jié)性預(yù)付收購款等各種綜合手段，想方設(shè)法讓利益鏈上的上游茶農(nóng)和加工戶首先獲益，以此調(diào)動(dòng)了茶農(nóng)規(guī)模化、清潔化和標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)的積極性，也保證了企業(yè)內(nèi)外銷市場(chǎng)的貨源和質(zhì)量穩(wěn)定，有效地降低了經(jīng)營(yíng)成本，實(shí)現(xiàn)了茶企、茶農(nóng)互利雙贏，共同發(fā)展。

（三）組建專業(yè)隊(duì)伍，重視人才培養(yǎng)

人才是企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的關(guān)鍵。企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)說到底就是人才的競(jìng)爭(zhēng)。在變幻莫測(cè)的國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，面對(duì)國(guó)際買方市場(chǎng)的現(xiàn)狀，高效的人才隊(duì)伍已經(jīng)成為中小外貿(mào)企業(yè)角逐世界市場(chǎng)，在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中求得生存的核心競(jìng)爭(zhēng)力之一。

林恩公司始終重視人才的引進(jìn)和培養(yǎng)，將注意力放在客戶滿意和員工滿意之上，堅(jiān)信員工滿意可以提升客戶滿意，積極倡導(dǎo)尊重員工的企業(yè)氛圍，讓員工做體面的工作、有體面的收入、過體面的生活。同時(shí)努力在企業(yè)內(nèi)部打造基于制度的人性化管理模式，設(shè)立了員工子女勵(lì)志獎(jiǎng)學(xué)金、無上限助學(xué)金、員工應(yīng)急幫助基金等，每年投入十幾萬元用于一線員工幫扶濟(jì)困，同時(shí)暑期為員工家屬子弟和社會(huì)大學(xué)生提供大量見習(xí)、鍛煉機(jī)會(huì)。“唯有敬業(yè)，方能專業(yè)”，企業(yè)每年拿出大筆資金和時(shí)間用于員工的培訓(xùn)和學(xué)習(xí)，資助骨干員工接受再教育和崗位資質(zhì)提升，極大提高了員工學(xué)習(xí)熱情和企業(yè)忠誠(chéng)度，造就了一批忠誠(chéng)、專業(yè)、有學(xué)習(xí)力、創(chuàng)造力、國(guó)際化理念的專門人才隊(duì)伍，為企業(yè)加快發(fā)展起到了重要的支撐和保障作用。

（四）講究誠(chéng)實(shí)守信，提高企業(yè)信譽(yù)

惟有誠(chéng)信至上，企業(yè)才能長(zhǎng)久不衰。講究企業(yè)信用是一種社會(huì)責(zé)任。著名管理學(xué)家克拉倫斯·沃爾頓曾說應(yīng)該把企業(yè)看成是講信用、講商譽(yù)、講道德的組織而不是賺錢的機(jī)器。誠(chéng)信意味著企業(yè)具有良好的信譽(yù)，它雖然不會(huì)像有形的產(chǎn)品那樣給企業(yè)帶來直接的市場(chǎng)和利潤(rùn)，但它是企業(yè)的一種重要“資源”，是企業(yè)發(fā)展的一種無形推動(dòng)力。

林恩公司堅(jiān)信國(guó)際貿(mào)易就是誠(chéng)信貿(mào)易，一直奉行“誠(chéng)信為本，攻心為上”。2003年創(chuàng)業(yè)初期，公司沒有自己的工廠，由于上游企業(yè)使用舊包裝，在發(fā)給斯里蘭卡客戶價(jià)值2萬多美金的茶葉中，發(fā)現(xiàn)很多雜質(zhì)顆粒，導(dǎo)致客戶無法銷售。林恩公司獲悉后立即決定由客戶就地銷毀，再發(fā)一批新貨。此誠(chéng)信之舉令客戶感動(dòng)，客戶決定自己幫助安排人手進(jìn)行二次分揀，剔除雜質(zhì)，只收分揀費(fèi)用，為林恩挽回了大部分損失。林恩公司認(rèn)為商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)不是價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，而是品牌競(jìng)爭(zhēng)、信譽(yù)競(jìng)爭(zhēng)、實(shí)力競(jìng)爭(zhēng)。誠(chéng)信經(jīng)營(yíng)，講究信譽(yù)，樹立良好的企業(yè)外部形象，從而使客戶信任自己，產(chǎn)生忠誠(chéng)，有眾多這樣的忠誠(chéng)客戶，企業(yè)就可以最大限度的贏得市場(chǎng)，從而能夠維持企業(yè)長(zhǎng)久的生存和發(fā)展。

（五）強(qiáng)化內(nèi)部管理，降低風(fēng)險(xiǎn)成本

在中小外貿(mào)企業(yè)的發(fā)展過程中，企業(yè)內(nèi)部管理問題也隨著企業(yè)自身發(fā)展以及經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化，問題越來越顯現(xiàn)出來：企業(yè)組織結(jié)構(gòu)較為簡(jiǎn)單，規(guī)章制度缺失，人才缺乏，管理水平不高，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)尤其是投資、籌資、資金管理方面、重大風(fēng)險(xiǎn)和突發(fā)事件等方面也認(rèn)識(shí)不足，風(fēng)險(xiǎn)管控較弱、內(nèi)部控制管理機(jī)制不健全，極大地阻礙了企業(yè)的發(fā)展。

林恩公司緊緊圍繞公司發(fā)展目標(biāo)，不斷加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部管理意識(shí)，重視人力資源的科學(xué)管理，強(qiáng)化內(nèi)部審計(jì)，協(xié)調(diào)外部監(jiān)督，在加強(qiáng)基礎(chǔ)管理、提高管理水平的同時(shí)，繼續(xù)強(qiáng)化制度管理，形成以制度約束行動(dòng)的規(guī)范管理模式，建立了適合企業(yè)自身成長(zhǎng)的內(nèi)部管理制度，公司內(nèi)部管理實(shí)現(xiàn)了體系化、流程化、管理化和制度化。同時(shí)還提高會(huì)計(jì)信息質(zhì)量和財(cái)務(wù)透明度，加強(qiáng)了對(duì)企業(yè)內(nèi)部控制的主要風(fēng)險(xiǎn)防范，為企業(yè)發(fā)展保駕護(hù)航。

（六）重視對(duì)外聯(lián)絡(luò)，優(yōu)化發(fā)展環(huán)境

企業(yè)的發(fā)展離不開良好的外部環(huán)境，中小外貿(mào)企業(yè)的發(fā)展更是如此。在協(xié)調(diào)外部關(guān)系的工作中，建立良好的行業(yè)、政府關(guān)系非常重要。中小外貿(mào)企業(yè)要制定具有前瞻性的行業(yè)、政府關(guān)系計(jì)劃，與相關(guān)行業(yè)組織和政府部門建立緊密的聯(lián)系，通過與其有效的聯(lián)絡(luò)溝通獲得更多的理解和支持，從而提升企業(yè)信譽(yù)度。

林恩公司深知對(duì)外聯(lián)絡(luò)工作的重要性，常懷感恩之心，感恩客戶，感恩同行，感恩政府。公司董事長(zhǎng)袁利人先生當(dāng)選為江西省茶業(yè)聯(lián)合會(huì)副會(huì)長(zhǎng)、江西國(guó)際貿(mào)易企業(yè)協(xié)會(huì)副會(huì)長(zhǎng)、南昌市農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化協(xié)會(huì)監(jiān)事長(zhǎng)、南昌市2010年度十大能人創(chuàng)業(yè)標(biāo)兵，獲得了更多的行業(yè)話語權(quán)和同行、政府部門的認(rèn)同。通過與行業(yè)、政府建立良好關(guān)系，不僅能夠了解到更多的經(jīng)貿(mào)信息，在經(jīng)營(yíng)上獲得一定的先發(fā)優(yōu)勢(shì)，而且通過參與行業(yè)、政府組織的一些活動(dòng)，對(duì)自己進(jìn)行宣傳推介，樹立了良好的社會(huì)形象，增進(jìn)了與各界朋友的相互了解，營(yíng)造了良好的外部環(huán)境，獲得了更多的支持，從而有效地促進(jìn)了企業(yè)良性發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

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[2]朱小燕. 對(duì)中小企業(yè)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)方式的分析——基于演化博弈的視角[J].國(guó)際經(jīng)濟(jì)合作，2010 （08）：86-90.

篇11

文章編號(hào)：1000-8772-（2015）02-0011-02

我國(guó)工業(yè)經(jīng)濟(jì)經(jīng)歷了從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型到市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)過程,在這個(gè)過程中解決了不少問題, 比如市場(chǎng)的分類和建立、物流渠道、調(diào)解機(jī)制和中介服務(wù)等。電力勘測(cè)設(shè)計(jì)行業(yè)在這個(gè)時(shí)期也經(jīng)歷了一個(gè)從計(jì)劃到市場(chǎng)的過渡過程，勘測(cè)設(shè)計(jì)已經(jīng)從賣方市場(chǎng)轉(zhuǎn)變到為買方市場(chǎng)。

電力勘測(cè)設(shè)計(jì)市場(chǎng)在大發(fā)展時(shí)期很難完全走向市場(chǎng)化,一些設(shè)計(jì)單位仍然處于等活的狀態(tài), 其中一些部門甚至一直是上級(jí)電力公司分配設(shè)計(jì)工程的情況。但隨著當(dāng)前設(shè)計(jì)市場(chǎng)的低迷，這樣的局面已經(jīng)很難保持了，在供小于求的情況下，許多電力勘測(cè)設(shè)計(jì)行業(yè)加入到設(shè)計(jì)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)中來。那么為了保持盈利，電力勘測(cè)設(shè)計(jì)企業(yè)應(yīng)該怎么做呢？

電力勘測(cè)設(shè)計(jì)企業(yè)在當(dāng)前的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，要適應(yīng)市場(chǎng)，保持盈利，作者認(rèn)為可以在企業(yè)內(nèi)外兩方面參考下面兩點(diǎn)措施建議。

一、建立適應(yīng)當(dāng)前市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的薪酬分配機(jī)制

電力勘測(cè)設(shè)計(jì)企業(yè)要加強(qiáng)內(nèi)功修煉，除了改變?cè)瓉韨鹘y(tǒng)的管理方式，完善設(shè)計(jì)程序，提高工效外，要進(jìn)行薪酬分配的改革。

隨著行業(yè)改革的不斷深入，勘測(cè)設(shè)計(jì)單位逐漸由原來 的“純”事業(yè)單位轉(zhuǎn)為“自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)營(yíng)虧”的企業(yè)化管理性質(zhì)的“半”事業(yè)單位。勘測(cè)設(shè)計(jì)單位有一個(gè)共同的特點(diǎn)：它們都是知識(shí)密集型單位，而且其核心競(jìng)爭(zhēng)力就是技術(shù)人才。但是，目前勘測(cè)設(shè)計(jì)單位面臨著一個(gè)普遍的問題就是員工頻繁流失。技術(shù)員工流失的原因，主要是受行業(yè)內(nèi)外部市場(chǎng)環(huán)境的變化，其傳統(tǒng)的薪酬管理模式已經(jīng)顯示出較大的不適應(yīng)性。因此，加強(qiáng)薪酬管理是當(dāng)前勘測(cè)設(shè)計(jì)單位長(zhǎng)足發(fā)展所面臨的一個(gè)重要課題。

薪酬管理是現(xiàn)代人力資源管理的重要組成部分。在員工心目中，薪酬不僅是勞動(dòng)所得，它在一定程度上代表著員工的自身價(jià)值，代表單位對(duì)員工工作的認(rèn)同。由此看來，勘測(cè)設(shè)計(jì)行業(yè)的發(fā)展需要建立一支素質(zhì)一流、結(jié)構(gòu)合理、具有競(jìng)爭(zhēng)力的員工隊(duì)伍，而最重要的保障環(huán)節(jié)就是建立起對(duì)外具有競(jìng)爭(zhēng)力、吸引力，對(duì)內(nèi)具有公平性和激勵(lì)性的薪酬制度。

1. 薪酬設(shè)計(jì)的原則

薪酬設(shè)計(jì)的原則一是戰(zhàn)略原則。設(shè)計(jì)薪酬時(shí)必須從戰(zhàn)略的角度進(jìn)行分析，必須體現(xiàn)單位中長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略的要求。要與國(guó)家發(fā)展戰(zhàn)略和交通建設(shè)規(guī)劃結(jié)合起來。二是公平原則。這是薪酬設(shè)計(jì)的最主要原則。薪酬設(shè)計(jì)要透明、公正、公平，讓單位內(nèi)部員工認(rèn)可。三是競(jìng)爭(zhēng)原則。薪酬水平在市場(chǎng)上要有競(jìng)爭(zhēng)力，力爭(zhēng)不低于全國(guó)同行業(yè)、同地區(qū)分配標(biāo)準(zhǔn)，能夠吸引和留住所需人才。尤其在一些關(guān)鍵人才的薪酬標(biāo)準(zhǔn)上應(yīng)當(dāng)?shù)扔诨蚋哂谑袌?chǎng)平均水平和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手水平。四是激勵(lì)原則。要根據(jù)員工的能力和貢獻(xiàn)大小適當(dāng)拉開收入差距，以充分調(diào)動(dòng)積極性，激發(fā)核心管理人和技術(shù)骨干的工作積極性。五是合法原則。合法是建立在遵守國(guó)家相關(guān)政策、法律法規(guī)尤其稅法是決不可違反的，必須嚴(yán)格遵守。

2. 建立薪酬分層管理

薪酬分層管理設(shè)想根據(jù)工作內(nèi)容、工作職責(zé)、任職資格等方面的不同要求，將崗位分為：管理、技術(shù)、后勤服務(wù)三大類。對(duì)于設(shè)計(jì)院領(lǐng)導(dǎo)層宜采用年薪制，由月基薪和年終風(fēng)險(xiǎn)收入組成，其績(jī)效考核指標(biāo)包括單位的年產(chǎn)值、資金回收率、利潤(rùn)率、中標(biāo)率、精品項(xiàng)目個(gè)數(shù)、客戶滿意度等。對(duì)專業(yè)技術(shù)人員采用績(jī)效工資制，由基本工資、項(xiàng)目獎(jiǎng)金、年終效益獎(jiǎng)和福利等組成，其績(jī)效指標(biāo)除產(chǎn)值指標(biāo)外，還包括設(shè)計(jì)質(zhì)量、技術(shù)創(chuàng)新數(shù)量、論文的數(shù)量和后期服務(wù)質(zhì)量等。對(duì)后勤服務(wù)人員宜采用崗位工資制，由基本工資、月績(jī)效工資、年終效益獎(jiǎng)金以及福利等組成，績(jī)效指標(biāo)主要是崗位職責(zé)履行情況，包括計(jì)劃工作完成率、工作態(tài)度、內(nèi)部滿意度等方面。無論是何種崗位的人員，都應(yīng)結(jié)合工作要求，使每個(gè)員工都能承擔(dān)起職務(wù)工作責(zé)任，重在貫徹公平與效率的基本原則，使通過職務(wù)工作顯示出才干與業(yè)績(jī)的人員獲得更高報(bào)酬。

二、積極拓展海外市場(chǎng)

電力勘測(cè)設(shè)計(jì)單位要走出去，受我國(guó)電力行業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的影響，近年來新開工建設(shè)規(guī)模呈逐年下降態(tài)勢(shì)，國(guó)內(nèi)電力設(shè)計(jì)行業(yè)生產(chǎn)能力過剩的局面凸顯，行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加劇。對(duì)此電力勘測(cè)設(shè)計(jì)行業(yè)要將目光投向海外，拓展市場(chǎng)空間，做國(guó)際總承包項(xiàng)目，尋找企業(yè)發(fā)展新的增長(zhǎng)極。

1. 在境外市場(chǎng)尋求機(jī)遇

國(guó)內(nèi)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇，電力行業(yè)建設(shè)企業(yè)尋求出路的時(shí)候，整個(gè)電力行業(yè)要注意到，隨著全球經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇帶來的潛在發(fā)展空間為企業(yè)提供了難得的發(fā)展機(jī)遇。境外市場(chǎng)中，亞洲、非洲等地區(qū)的發(fā)展中國(guó)家對(duì)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)存在剛性需求；東歐、拉美等新興市場(chǎng)的潛力較大。而隨著金融危機(jī)的影響，國(guó)際承包商普遍調(diào)整經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，中國(guó)企業(yè)憑借自身優(yōu)勢(shì)進(jìn)行項(xiàng)目合作的機(jī)會(huì)增大。同時(shí)，與國(guó)內(nèi)電力行業(yè)工程總承包開展比較薄弱的情況不同，國(guó)外電力工程總承包市場(chǎng)的成熟度較好，工程建設(shè)很多采用總承包模式，市場(chǎng)前景廣闊。

2. 合作提升“雙贏”砝碼

勘測(cè)設(shè)計(jì)單位要進(jìn)一步提高與窗口單位及發(fā)電集團(tuán)開展戰(zhàn)略合作的質(zhì)量和水平，加強(qiáng)與窗口公司和高端客戶群的密切合作和交流。比如緊密合作中國(guó)機(jī)械設(shè)備工程股份有限公司、深圳能源集團(tuán)、哈爾濱電站工程有限責(zé)任公司等重點(diǎn)窗口單位舉辦技術(shù)合作交流會(huì)等活動(dòng)，在海外電力市場(chǎng)開發(fā)過程中各方應(yīng)緊密合作，充分利用各自的優(yōu)勢(shì)，選定目標(biāo)市場(chǎng)，進(jìn)行重點(diǎn)開發(fā)，形成強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)力，以獲得更大的市場(chǎng)份額，實(shí)現(xiàn)雙贏。同時(shí)，需加強(qiáng)對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)的前瞻性研究，對(duì)重點(diǎn)技術(shù)課題進(jìn)行重點(diǎn)開發(fā)、共同擁有知識(shí)產(chǎn)權(quán)，形成核心競(jìng)爭(zhēng)力。交流與研討，更密切了合作關(guān)系。

3. 以客戶為本提供高效服務(wù)

為服務(wù)好客戶，設(shè)計(jì)行業(yè)在“走出去”項(xiàng)目成功經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，使用并總結(jié)出一套行之有效的生產(chǎn)組織方式。比如：同一個(gè)國(guó)家項(xiàng)目開發(fā)和執(zhí)行盡量采用同一個(gè)生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)；經(jīng)營(yíng)豐富的老員工和年輕員工在同一個(gè)項(xiàng)目上采用雙主設(shè)人制度；在外部技術(shù)方案評(píng)審和重要會(huì)議之前，請(qǐng)所有參建過以往該國(guó)家項(xiàng)目的設(shè)計(jì)人和工代一起參與院內(nèi)評(píng)審和討論；注重對(duì)項(xiàng)目所在國(guó)家各方面情況的總結(jié)，包括建筑材料、風(fēng)土人情等資料；收集國(guó)外標(biāo)準(zhǔn)，并采用“走出去、請(qǐng)進(jìn)來”的方法消化、吸收并用于具體工程，使之轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力。

在項(xiàng)目實(shí)施過程中，注重利用技術(shù)手段，為客戶提供高效服務(wù)。比如，在項(xiàng)目執(zhí)行過程中，優(yōu)質(zhì)的工代服務(wù)是確保設(shè)計(jì)意圖正確實(shí)施的重要措施，也是控制工程工期和造價(jià)的重要環(huán)節(jié)。除了采用常規(guī)的工代現(xiàn)場(chǎng)服務(wù)、現(xiàn)場(chǎng)巡查等方式外，還利用信息化手段，采用遠(yuǎn)程視頻實(shí)現(xiàn)院內(nèi)和國(guó)外現(xiàn)場(chǎng)的及時(shí)溝通，指導(dǎo)問題的處理。

4. 發(fā)揮以設(shè)計(jì)為龍頭的總包優(yōu)勢(shì)

通過設(shè)計(jì)優(yōu)化，降低了工程造價(jià)成本。通過運(yùn)用三維設(shè)計(jì)手段，精細(xì)化設(shè)計(jì)，消除碰撞、優(yōu)化管道，使采購與供貨一次到位；在滿足合同與強(qiáng)條的基礎(chǔ)上，優(yōu)化設(shè)計(jì)，節(jié)約了總承包商成本。通過將設(shè)計(jì)部納入項(xiàng)目部管理，在土建施工圖出版前，設(shè)計(jì)與項(xiàng)目組矩陣集中；將設(shè)計(jì)作為采購的全過程技術(shù)支持；推行精細(xì)化三維設(shè)計(jì)與項(xiàng)目材料采購管理軟件融合使用等介入，實(shí)現(xiàn)設(shè)計(jì)與采購深度交叉融合。同時(shí)通過設(shè)計(jì)與調(diào)試的深度交叉工作，開展項(xiàng)目系統(tǒng)運(yùn)行說明書的相關(guān)工作，適應(yīng)項(xiàng)目進(jìn)入調(diào)試階段的要求。

現(xiàn)場(chǎng)項(xiàng)目管理方面，可以將設(shè)計(jì)工代納入項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)部的統(tǒng)一管理，編制工地服務(wù)計(jì)劃，將主要專業(yè)主設(shè)人派往工地做設(shè)計(jì)工代參與現(xiàn)場(chǎng)項(xiàng)目管理，及時(shí)解決設(shè)計(jì)方案與施工過程中出現(xiàn)的問題，保證施工符合設(shè)計(jì)技術(shù)要求，同時(shí)便于設(shè)計(jì)人員熟悉施工工藝，促進(jìn)設(shè)計(jì)水平的提高。

5. 多途徑有效控制風(fēng)險(xiǎn)

風(fēng)險(xiǎn)是影響海外項(xiàng)目成敗的關(guān)鍵因素之一。為了將風(fēng)險(xiǎn)降低到最低，要建立一套比較全面的海外項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)控制體系。在國(guó)外市場(chǎng)調(diào)查中，通過各種有效途徑了解、掌握工程建設(shè)原材料市場(chǎng)的價(jià)格漲跌幅度和趨勢(shì)，當(dāng)?shù)氐娜斯r(jià)格水平、在項(xiàng)目報(bào)價(jià)時(shí)規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)；重視國(guó)外工程項(xiàng)目信息收集、篩選，了解當(dāng)?shù)亟鹑凇⒎伞⒐こ探ㄔO(shè)規(guī)范要求和勞工政策；積極與國(guó)內(nèi)一些有國(guó)外市場(chǎng)開發(fā)和項(xiàng)目實(shí)施經(jīng)驗(yàn)的單位溝通，吸取經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)；咨詢駐外使館商務(wù)參贊，了解項(xiàng)目所在國(guó)的各種環(huán)境影響因素；在前期項(xiàng)目開展過程中，認(rèn)真聽取律師的反饋意見；積極與銀行、外貿(mào)公司等相關(guān)單位聯(lián)系，聽取他們的建議；同時(shí)，還認(rèn)真聽取院內(nèi)設(shè)計(jì)部門涉外項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)人員的意見，做到充分利用各方資源，降低項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)。

三、結(jié)語

電力勘測(cè)設(shè)計(jì)市場(chǎng)是不斷變化的，所以電力勘測(cè)設(shè)計(jì)企業(yè)要與時(shí)俱進(jìn)，不能拘泥于傳統(tǒng)的設(shè)計(jì)模式，要不斷調(diào)整經(jīng)營(yíng)思路，做出最適合當(dāng)前市場(chǎng)形勢(shì)的改革，才是當(dāng)前市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下電力勘測(cè)設(shè)計(jì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)之道。

參考文獻(xiàn)：

篇12

進(jìn)入新世紀(jì)，經(jīng)濟(jì)全球化和信息化使市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境、發(fā)展模式和活動(dòng)空間等發(fā)生了深刻變化，供應(yīng)鏈管理的課題變得越來越重要。

一整條供應(yīng)鏈主要包括研發(fā)、制造、銷售和服務(wù)四個(gè)部分。但不管采用哪種方式發(fā)展，企業(yè)都必然面臨很多困難。最主要的就是，如何讓自己的系統(tǒng)和架構(gòu)隨時(shí)隨地緊跟快速變化的業(yè)務(wù)需求而改變。

對(duì)成長(zhǎng)企業(yè)而言，市場(chǎng)的任何一個(gè)變化，都能在第一時(shí)間內(nèi)得到創(chuàng)新業(yè)務(wù)決策的響應(yīng)，是至關(guān)重要的。因此企業(yè)要能夠主動(dòng)應(yīng)對(duì)變化，創(chuàng)新成長(zhǎng)，而不僅僅是被動(dòng)地適應(yīng)市場(chǎng)。具體到供應(yīng)鏈管理方面，就是如何在快速應(yīng)對(duì)變化和降低成本這兩個(gè)方面為企業(yè)提供最大的幫助。

杰克韋爾奇說過，“如果你的企業(yè)在供應(yīng)鏈上不具備競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，就干脆不要競(jìng)爭(zhēng)。”雖然目前國(guó)內(nèi)還缺少供應(yīng)鏈管理的專業(yè)人員，但在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的今天，越來越多的企業(yè)家已經(jīng)開始明白，自己的企業(yè)要成功，不單自己要好，上下游的合作伙伴都要好。

從物流企業(yè)角度來講，供應(yīng)鏈?zhǔn)菑奈锪魃嫌巍⒅杏巍⑾掠螛I(yè)務(wù)模式鏈條的關(guān)系。從企業(yè)管理角度來講，實(shí)際上有一個(gè)很明確的鏈條關(guān)系，也有上游、中游和下游之間的關(guān)系。

在物流業(yè)的供應(yīng)鏈上，和其他企業(yè)也是一樣，在生產(chǎn)、制造等方面都涉及到供應(yīng)鏈的問題。在物流行業(yè)里面這一點(diǎn)區(qū)分是比較明顯的，上游段是對(duì)生產(chǎn)企業(yè)的原材料進(jìn)入到成品的批發(fā)、銷售。我們做的這塊是末端，即最后配送的環(huán)節(jié)，中間還有一層，就是現(xiàn)在比如航空公司、鐵路，還有一些運(yùn)輸公司都是做的中間段。

每個(gè)企業(yè)都面臨競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和行業(yè)內(nèi)外強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。面對(duì)國(guó)外的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手要有三種心態(tài)：第一不要害怕它，第二不要詛咒它，第三就是一定要戰(zhàn)勝它。之所以把它當(dāng)成競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，肯定有一點(diǎn)強(qiáng)于你，你要發(fā)現(xiàn)強(qiáng)于你的是哪一點(diǎn)。一開始我們把聯(lián)邦快遞當(dāng)成對(duì)手，后來發(fā)現(xiàn)人家是國(guó)外的，跟人家差得太遠(yuǎn)了，后來到國(guó)內(nèi)找，就跟比賽一樣，找跟自己同一水平的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

如果想做大就需要外包。縱觀世界強(qiáng)，它們很明確哪些方面是公司的專業(yè)核心，如果是自己非專業(yè)業(yè)務(wù)一定會(huì)外包出去，只做自己專業(yè)的那一部分。成長(zhǎng)企業(yè)的供應(yīng)鏈管理，從原料采購到消費(fèi)者，在這個(gè)過程當(dāng)中，有些可以外包出去，經(jīng)過專業(yè)化的分工，這樣反而可以降低成本。同時(shí)加強(qiáng)管理和控制。這樣在整個(gè)供應(yīng)鏈當(dāng)中就會(huì)做得比較清晰，也能做好。

企業(yè)一般關(guān)注的是，我采購的原材料能夠支持我的生產(chǎn)，我生產(chǎn)出來的產(chǎn)品能夠很快地供應(yīng)給市場(chǎng)，不會(huì)造成一些占地，這些是我們考慮的問題。

篇13

現(xiàn)代企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力由低到高表現(xiàn)為技術(shù)、管理、人才、團(tuán)隊(duì)、機(jī)制、規(guī)則、理念等幾個(gè)層面， 它們的相互交融和集中則構(gòu)成了現(xiàn)代企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。隨著信息技術(shù)的飛速發(fā)展，知識(shí)在企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力中的比重越來越大。因此，由來自不同知識(shí)領(lǐng)域的、已掌握企業(yè)所需知識(shí)的那些人構(gòu)成團(tuán)隊(duì)來運(yùn)作成為一種趨勢(shì)，而企業(yè)正是以這種團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)來實(shí)現(xiàn)管理的。因此，按企業(yè)管理的理念、模式與方法就成為提升現(xiàn)代企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的有效手段。

每屆世界杯無疑是最受世人關(guān)注的事件之一，比賽期間，空氣中四處都是足球的味道。看球時(shí)，幾個(gè)朋友聊著聊著，話題卻聯(lián)想到企業(yè)管理上來，看來不光是我，很多朋友都是“舉頭看足球，低頭思管理”了。管理企業(yè)就像管理一支球隊(duì)，要獲勝就要有好教練、好球員、好團(tuán)隊(duì)……如何才能實(shí)現(xiàn)夢(mèng)想，提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，鑒于球隊(duì)管理與企業(yè)管理的相通之處，我們不妨從球場(chǎng)上來尋找靈感。

1.教練就是CEO。

青島啤酒總經(jīng)理金志國(guó)說：“我在青島就擔(dān)任著一個(gè)教練的角色……”。CEO最重要的職責(zé)就是明確愿景，排兵步陣，管理團(tuán)隊(duì)。而知人善用也是教練的首要，一旦球隊(duì)?wèi)?zhàn)績(jī)不佳，教練一般都會(huì)成為替死鬼。企業(yè)管理也是如此，業(yè)績(jī)不好，更換CEO也是家常便飯。選教練就是選職業(yè)經(jīng)理人，足協(xié)也好，俱樂部老板也罷，非常類似。教練和CEO的管理智慧是實(shí)現(xiàn)夢(mèng)想的關(guān)鍵。

管理是科學(xué)和藝術(shù)的統(tǒng)一, 是知和行的統(tǒng)一, 它包括管理知識(shí)和管理技能。管理知識(shí)可以通過學(xué)習(xí)獲得, 但管理技能的培養(yǎng)往往需要長(zhǎng)時(shí)間、大量的管理實(shí)踐才能獲得。可以說, 管理技能對(duì)于管理實(shí)踐而言, 比管理知識(shí)更重要, 是管理知識(shí)的內(nèi)化和升華。然而在現(xiàn)實(shí)中我們不難發(fā)現(xiàn), 有不少從事管理工作的人員僅僅掌握了管理知識(shí)而缺乏與之相配的管理技能, 所以使人們難以取得預(yù)期成效。

2.排兵布陣與部門結(jié)構(gòu)。

足球場(chǎng)上有442、433、352等戰(zhàn)略意味不同的多種陣型，教練對(duì)陣型的選擇關(guān)乎每場(chǎng)比賽的勝負(fù)。對(duì)于企業(yè)各部門的設(shè)置而言，不同的部門結(jié)構(gòu)對(duì)整個(gè)企業(yè)的發(fā)展也顯得異常重要。眾所周知，世界杯32支隊(duì)伍分別來自世界各地，均是由預(yù)選賽選拔上來的，賽場(chǎng)由小組賽到淘汰賽，從32強(qiáng)至4強(qiáng)到冠軍，場(chǎng)場(chǎng)扣人心弦的比賽，層層激烈異常的競(jìng)爭(zhēng)，是捧起大力神杯的主旋律。商場(chǎng)如球場(chǎng)，企業(yè)如球隊(duì)，激烈的競(jìng)爭(zhēng)是不可避免的，關(guān)鍵是如何取勝，核心是我們應(yīng)采取何種最適應(yīng)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)部門結(jié)構(gòu)，選用什么樣的人員搭配，采用什么樣的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)，如何發(fā)揮出自身的技能和潛力，從而擊敗對(duì)手。

部門的結(jié)構(gòu)設(shè)置，部門職能的規(guī)范以及崗位的設(shè)置并非只有一種模式，但是我們必須掌握管理規(guī)律和實(shí)際情況，尤其是當(dāng)企業(yè)發(fā)展到相當(dāng)高度時(shí)，必須讓企業(yè)管理朝規(guī)劃化邁進(jìn)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理升級(jí)，從而讓企業(yè)管理正常化，讓企業(yè)運(yùn)營(yíng)長(zhǎng)遠(yuǎn)化，減少個(gè)人色彩的影響，讓企業(yè)通過制度和機(jī)制就能自動(dòng)自發(fā)地運(yùn)行，這才是企業(yè)長(zhǎng)存之道和百年企業(yè)的風(fēng)范。

在新部門的設(shè)置上，必須慎之又慎。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)必須保持一定的穩(wěn)定性，尤其是組織結(jié)構(gòu)必須確保組織內(nèi)員工通過努力，達(dá)成相應(yīng)的業(yè)績(jī)目標(biāo)，具備相當(dāng)?shù)慕?jīng)驗(yàn)積累和處理事務(wù)的能力，并且通過相關(guān)測(cè)試與考核之后，可以有清晰的職位升遷。而且，除非整個(gè)企業(yè)組織成員在某些方面有了共同的見解，認(rèn)為這個(gè)部門非設(shè)立不可，然后才設(shè)立這么一個(gè)部門。其實(shí)在很多情況下，將一些職能放到某個(gè)部門內(nèi)部，聘請(qǐng)相關(guān)的專業(yè)人員從事具體的策劃和管理職能即可，而不必單獨(dú)為其另外設(shè)立部門。在對(duì)待職員能力提升的問題時(shí)，國(guó)外企業(yè)一般在員工進(jìn)入這個(gè)公司時(shí)，便已經(jīng)為他設(shè)守了職位升遷路徑，尤其是設(shè)定了行政主管升遷與專家參謀級(jí)別升遷兩條成長(zhǎng)路徑。有些人適合于做參謀，有些人則適合于做將軍。如果讓做參謀的人去做將軍，或者是讓做將軍的人去做參謀，都是不適合的管理方法，也不利于人的核心專長(zhǎng)的發(fā)揮。

3.球員管理與團(tuán)隊(duì)建設(shè)

眾所周知，足球比賽中，中場(chǎng)、后位的保駕護(hù)航，是前鋒攻城拔寨、球隊(duì)取勝的保障。每支球隊(duì)可以帶23名球員到南非，對(duì)于教練來說，這是件很痛苦的事，也近乎于賭博。既要考慮球員的競(jìng)技狀態(tài)、比賽對(duì)手的特點(diǎn)，還要考慮一旦某個(gè)位置上的球員受傷或者停賽，得有其他人能頂上。所以教練都會(huì)帶上幾個(gè)“多面手”的球員，例如意大利的贊布羅塔，左、右后衛(wèi)都能踢。一般來說，教練選擇的球員都有很強(qiáng)的互補(bǔ)性，風(fēng)格多樣。例如阿根廷隊(duì)的前鋒，有速度快的阿奎羅、有身高體壯的米利托、有嗅覺靈敏的伊瓜因。上場(chǎng)踢球11人，不能都由著自己的特點(diǎn)、個(gè)性來踢比賽，得有個(gè)核心球員來穿針引線、組織比賽，防守如何布置，進(jìn)攻如何發(fā)起。每個(gè)團(tuán)隊(duì)都必須有這樣的核心，例如巴西的卡卡、荷蘭的斯內(nèi)德。反觀小組賽表現(xiàn)低迷的法國(guó)隊(duì)，沒有了核心齊達(dá)內(nèi)，每個(gè)人都按自己的方式在踢球，場(chǎng)面混亂，攻防無序，“無核則無勝”。人們常說“雁一樣的團(tuán)隊(duì)”，群雁高飛頭雁領(lǐng)。在組建團(tuán)隊(duì)時(shí)，組織者必須根據(jù)具體任務(wù)要求，盡量選擇性格、能力、態(tài)度等各方面能夠互補(bǔ)的隊(duì)員，這樣開展工作起來，就會(huì)有很強(qiáng)的靈活性與應(yīng)變性，同時(shí)，在團(tuán)隊(duì)發(fā)展過程中，要大力培養(yǎng)核心隊(duì)員，發(fā)揮他們的組織才華，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)朝向目標(biāo)前進(jìn)。

（1）強(qiáng)調(diào)協(xié)作和團(tuán)隊(duì)精神。科學(xué)技術(shù)的不斷發(fā)展, 經(jīng)營(yíng)才能的專業(yè)化, 以及市場(chǎng)環(huán)境的日益復(fù)雜化, 使得管理者往往領(lǐng)導(dǎo)的是比自己更專業(yè)的下屬, 管理的是自己并不熟悉的領(lǐng)域, 不同的崗位人員具有很強(qiáng)的不可替代性, 因此, 傳統(tǒng)的“胡蘿卜加大棒”式的命令與控制手段已經(jīng)落伍, 必須充分尊重雇員的個(gè)人價(jià)值,給他們創(chuàng)造一個(gè)相對(duì)寬松的工作環(huán)境。企業(yè)管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn), 也不再主要依靠指派和命令, 而更多地依賴于成員間的配合和協(xié)作。由于人力資本具有較多的“歸屬于人”的特性, 雇員的情緒和精神狀態(tài)對(duì)人力資本的生產(chǎn)率影響很大, 企業(yè)必須致力于培養(yǎng)“團(tuán)隊(duì)精神”, 使每個(gè)成員找到自己的歸屬感、使命感, 相互理解, 相互協(xié)作。

（2）強(qiáng)調(diào)個(gè)人之間的能力差異。人與人之間存在能力上的差異, 而且這種差異的幅度可能很大, 正是能力的差異導(dǎo)致了人們分工的不同, 進(jìn)而導(dǎo)致對(duì)企業(yè)貢獻(xiàn)的不同。

（3）強(qiáng)調(diào)個(gè)人之間收益差距。個(gè)人能力的不同, 收益方式的不同, 都會(huì)導(dǎo)致收益大小的不同。人力資本必須得到相應(yīng)的報(bào)酬, 如果報(bào)酬不足以補(bǔ)償它的損耗, 或是不足以體現(xiàn)它的價(jià)值, 那么, 技術(shù)人員就沒有動(dòng)力去進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新, 企業(yè)家也沒有動(dòng)力去全身心地投入經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。