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篇1

一、南車時代電動汽車成立背景

南車時代電動汽車是作為一名新能源客車的成員立足客車市場，其主要的競爭對手為：國內客車大企業宇通、金龍、申沃等。為了能盡快的搶占市場，并逐步穩固市場，產品的市場及品牌定位非常重要，穩定的產品質量則是最重要的。話說：“貨比三家，兩家供貨”，沒有穩定的質量，是很難立足市場，并不斷穩定和擴大市場。

二、全面質量管理的概述

從質量的概念上看：“質量：一組固有特性滿足要求的程度”，該要求也從之前的“產品的要求”，逐漸延伸到現在“滿足顧客的要求”，其在經濟型、廣義性、時效性、相對性有隨著大的市場環境的變化而逐漸變化。當年的客車行業，已經在社會發展的推動下，從“符合性質量”概念轉變為“廣義性”的質量概念。多品種，小批量，短交期是客車行業最大的特點，讓新成立的中小型企業為了能在行業競爭環境中生存，就必須建立“全面質量管理”的模式，才能讓自己在“夾縫中”獲得生存。

全面質量管理，是20世紀50年代以來，科學技術和工業發展的變革，對質量的要求越來越高，要求人們不斷的使用“系統工程”的概念，把質量問題作為一個有機的整體進行分析，其“全面”二字，強調“全員”、“全過程”、“全周期”，旨在通過一系列的“可控”的過程保證得到“客戶持續的滿意”。在客車行業的市場環境下，其設備自動化程度遠遠低于轎車行業，而且客車的產品從6米～12米的生產，工裝、設備的通用性提出了更高的要求。

三、質量管理水平的分析

質量管理依據其產品形成的過程可以依次分為研發質量控制、工藝策劃質量控制、供應商質量控制、過程質量控制、檢驗過程控制。南車時代電動從成立起到迅速成長成為一家500人的企業，公司質量管理能力有以下幾方面的問題：

1.質量管理基礎較薄

員工來自不同的企業，鐵路行業、客車行業、其他各種行業，公司雖然在2007年就已經順利完成ISO9001體系的搭建并順利通過認證，體系處在“少部分人編制，少部分人執行”的階段，公司的管理制度分為兩部分，一是依據質量體系的要求結合公司的組織機構完成的流程、制度；另外是沿用集團模板復制的管理辦法。在流程與制度的策劃前期，負責質量體系的人不參與管理辦法的編制，負責管理辦法編制的人不參與質量體系的討論。

2.企業提供新能源產品

企業生產的產品為新能源客車，暫還沒有完善的國家標準，產品處在摸索驗證期，其核心部件從城市輕軌等類產品改型，在客車的使用與驗證沒有充分市場營運的經驗，其控制模式，節油模式，以及驅動和能量回收模式也是在摸索中進行，其底盤類均選用國內品牌企業；該類物料基本都比較成熟。

3.生產準備是中小型客車制造企業的瓶頸。

訂單量無法與宇通、金龍相提并論，因其訂單額小，出現采購成本高、包裝運輸困難；成熟的客車行業的配套商因訂單小而不愿供貨，致使交付的周期不確定；包裝運輸的破損，給中小型客車企業的生產準備帶來困難。為了響應市場訂單，運輸、變更、破損、質量等各種原因都會引起缺料，是制約生產進度的重要因素；風道、扶手、側窗玻璃、空調、座椅、滅火器、等總裝物料常因長途運輸多次周轉（因量小無法發運專車），而導致運輸破損造成外觀質量問題，是企業生產的質量弱項的“硬傷”。

4.客戶點單供應商多

成為約束中小型新能源客車企業的關鍵，一是指定供應商的質量層次不同，另外是指定供應商與公司產品整體未經過充分驗證，為了使用指定供應商的匹配進行了改型，生產過程出現了干涉、安裝不上，不停的修補，頻發的技術工藝變更影響生產效率，內部損失增加；由竹膠地板更改為客戶指定的PVC地板其特殊的安裝方式，不同的地板骨架承受力，都需要得到仔細謹慎的驗證與分析；駕駛儀表、空調也是客戶常指定的物料，其儀表、空調在新能源產品上均與企業產品控制策略和控制程序強相關，客車控制信息的顯示，客車空調使用情況下的油耗是企業難控制的“軟件”。

5.生產自動化程度低，質量管理處在檢驗階段

采購物料的質量檢驗驗收，配置5～6名檢驗人員；每個生產車間配置2名過程檢驗人員負責產品轉序的檢驗，出現質量問題第一時間判責為檢驗責任。整車產品會經過總檢的100%靜態和動態檢驗合格后辦理入庫，交付到客戶手中。中小客車企業直接面臨的訂單，在“交付”與“質量”的雙重壓力下，多傾向“交付”，在管理模式與資源投入上，更關注“技術領先”和“成本控制”導致在新產品市場投放時，“技術實現性”以及“供應鏈資源管理”上出現，“捉襟見肘”；企業的質量處在檢驗階段，但因沒有形成及時的有效的信息化質量成本統計的平臺，損失成本認知不清晰。

四、電動汽車在質量管理方面的探索

鑒于第三部分的分析，企業在交付客戶產品，企業的利潤非常薄，為了能長久的搭建健康的企業，經過溝通策劃，企業采取以下措施，打造中小客車企業的全面質量管理：

1.流程再造，規范并統一流程。

全面推進汽車行業質量管理思想，重在預防，重點推進FMEA和PPAP的核心思想和理念，建設公司的質量文化。用TS16949的“過程”的方法，梳理確定了“合同評審”“設計與開發”“生產過程控制”“交付過程”“售后服務”等5個客戶導向過程，并建立了“采購”“供應鏈管理”“人員招聘與培訓”“設備管理”“倉儲配送”“不合格管理”等支持過程，并使用定期的“質量數據統計與分析”定期評估年初制定并細化的質量目標；并在質量管理部門設立“質量經理”的崗位參與新項目的開發和新產品的驗證，在產品策劃初期建立可靠的驗證流程。

2.修訂新產品開發控制程序，強化新產品試制要求.

強調新產品必須的質量驗證和評審，經過多角度、多階段的評審減少設計錯誤提高設計質量；新產品的批量投放前，完成相關車型的定型驗證；客戶指定的供方由技術部門牽頭依據企業對新物料的了解情況，進行充分的供貨前溝通，簽訂技術協議、質保協議、要求供方派售后人員現場指導使用等多種方式進行風險控制，減少各階段可能出現的質量損失。

3.大力推行精益工廠建設.

集合南車集團的總體要求，企業發展的需要（產能需要提升，人員需要培訓，企業管理水平需要提升）在企業內部大力推動精益生產管理：從品質、效率、效益三個方面，從“17項工藝標準”“變化點管理”“工藝紀律檢查”“工藝裝備定期驗證”“變化點管理”“異常管理”等多方面強化工藝要求，在全體員工中開展“自檢、互檢、”“5S管理”“人才育成管理”等多方面梳理公司的管理流程；通過經營工程的建設強化班組建設，內部競聘產生班組長，明確班組長的職責和權限，培養了基層管理人員，將質量管理的責任由專職的“質量檢驗人員”轉移至“班組長”，實現了責任到班組的質量分解。結合“管理提升專項”：從成本控制專項、質量控制專項、人才招聘與培訓專項、營銷與售后專項等專項攻關依據管理提升的方法集中管理力量解決；“工藝提升項目”，“QCC”，“合理化建議”三方面同時發力，為企業營造大的改善環境的同時，取得了初步的改善成效。

4.強化質量責任制。

編制《質量考核管理辦法》，細化質量目標，月度進行總結分析，輸出質量月報和質量成本月度報告，定期評估公司質量表現，將質量目標的執行情況與各部門的月度績效掛鉤；建立信息化的質量問題分析處理跟蹤平臺（QMS）固化問題處理流程和時間要求的同時，建立公司過往故障信息庫；使用周期性循環審核的方式實施內部過程審核、產品審核、過程審核；結合公司常出現質量問題或者重大質量事故以體系的角度梳理與評估體系流程，強化供應商質量索賠及時追回因供方物料產生的內部損失；持續保證質量體系運行的符合性、有效性。

5.建立問題點反饋機制和定期的質量狀況溝通機制。

使用項目攻關的方式，集中力量解決長期困擾公司的重大的慣性的質量問題，簽訂項目責任狀，明確項目責任領導，定期匯報項目進展情況；集中公司優勢的資源輔導瓶頸供應商，組建輔導鐵三角小組（技術、工藝、質量），多次走訪玻璃鋼、車架供方現場，從物料采購、生產過程保證、工藝參數、工藝裝備、過程質量控制、過往問題點發生整改等情況幫助供應商不斷提高供貨保證能力；啟動供應商Q/C/D/S的評估，結合上個批次的質量表現，調整供應商的下個訂單量的方式，將“質量第一”的理念不斷的傳達給供方。

6.建立質量成本統計的方式定期評估質量狀況

由質量管理部聯合財務資產部，細化質量成本統計的流程、范圍、分別統計預防成本、鑒定成本、內部損失、外部損失。關注損失成本將內部損失成本依材料產生非操作原因的損失成本，從供方處索賠回來；因設計、工藝、操作等原因產生的人工損失，按照責任劃分到各部門進行跟進、分解；細化外部損失統計的范圍，明確每項問題點整改處理的要求，并針對售后配件庫的管理進行全面梳理；把損失成本明確目標細化到責任部門，在年初制定質量目標時就進行明確，并要求責任部門提交目標達成保證措施，經過反復的評估與摸索，公司的損失成本率由2010年的3.4%下降至1.6%，直管的反映出公司的質量管理帶來的經濟效益。

五、電動汽車下階段的展望

南車時代電動汽車作為中小客車制造企業的一員，經過5年的管理運營摸索，在質量管理上摸索出適合公司運營發展質量管理構架，作為成長中的企業，質量意識和統一全員的思路是接下來至關重要的一項任務，相信在使用新思路、新管理模式下，電動汽車的質量管理會上升一個臺階。擬下步在“客戶點單供應商”“樣車試制評審”兩個當前影響最大的地方進行深入的研究與分析。

參考文獻：

[1] 鄧衛華.質量體系認證與全面質量管理TQM[J].中國質量.2002