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2.過程質量成本與質量成本的關系

（1）聯系過程質量成本的內容都包含在質量成本報表之中，質量成本中的科目涵蓋了過程質量成本中的科目，雙方各自獨立出報表和報告。

（2）區別關注重點不同。過程質量成本中的內容原則上為高關注度的質量損失，所以重點關注內部和外部質量成本二個方面，而質量成本覆蓋預防、鑒定、內部和外部損失四個方面。跟蹤機制不同。過程質量成本設立公司級的業務跟蹤指標，并定期在管理層會議上匯報狀態，超標需要有分析和整改措施；而質量成本科目要求相關部門自己跟蹤運行狀態，能識別并分析原因，適當時采取措施。

3.過程質量成本管理的目的

（1）不斷提高企業質量保證能力，以適宜的質量滿足用戶對產品的需求，降低產品總成本，不斷提高企業經濟效益。

（2）為評定質量體系的有效性和評價質量管理效果以及進行質量考核提供依據。

（3）強化全員質量意識，健全企業質量責任制，并找出質量薄弱環節，確定質量改進方向。

二、過程質量管理的實施

1.梳理和優化過程質量成本管理流程

(1)明確各部門職責為順利推進過程質量成本工作，明確由財務部門和質量部門負責該項工作的組織、管理和決策工作。其中：財務部門負責對過程質量成本進行預測、核算、經濟分析，對過程質量成本數據的真實性和準確性負責。包括：確定成本費用科目，收集過程質量成本數據并進行統計、核算，負責質量成本經濟分析，定期提供季度和年度質量成本報告，編制并提供質量成本數據收集、統計、核算及經濟分析所需報表。質量部門負責與財務部門一起先期識別過程質量成本科目，維護日常實施運行，推進相關部門改進，適當時，牽頭組織專項評審。其他相關部門負責確定本區域過程質量成本改進目標，實施相應的改進措施。

(2)實施和改進每月末財務部門對有關費用按照預防成本、鑒定成本、內部損失成本和外部損失成本進行分類，并編制明細表，每季度對上述質量成本明細表進行匯總，在形成質量成本季報的基礎上，再從中選取過程質量成本科目進行分析、統計，形成季度過程質量成本季報。財務部門和質量部門牽頭的聯合工作小組定期對過程質量成本指標、構成及變動趨勢進行經濟分析，并推進責任部門根據經濟分析數據進行原因分析和整改。聯合工作小組根據過程質量成本控制的管理評審和各部門的改進情況，及時調整各部門和公司的過程質量成本管理工作重點，以確保質量管理體系的有效性。

2.甄選業務鏈中高關注度的質量損失，明確過程質量成本內容

(1)質量成本內容

(2)過程質量成本具體內容從表1的43項內容中，甄選出全業務鏈過程中高關注度的質量損失項目，構成過程質量成本具體內容，予以重點關注和跟蹤。

3.完善過程質量成本科目的統計范圍和方法

在將相關質量成本分解到業務鏈各過程（包括關聯部門）的基礎上，與相關部門溝通，明確每一個需監控的過程質量成本科目的統計范圍和方法。

（1）細化科目統計范圍為使統計的數據真正落實到責任部門，以利于為日后的質量改進指明方向，對于一些科目的統計范圍進行了細化和改進。如：對于工程更改引起的損失，統計范圍定義為在產品正式投產后由于工程原因引起的售后質量（包括保修期問題和經銷商反饋的質量問題）改進的費用。其統計方法包括四個方面：改進前后零件成本差異、修改或重新增加模具產生的費用、供應商因新零件生產支付的開發費用、由于零件返修或零件報廢或原材料報廢造成的費用。

（2）原有科目統計口徑梳理對于一些原來一直在跟蹤狀態和形成報告的成本科目，在導入過程質量成本后，需分析其前后統計口徑的一致性。如：在原有的包含各生產基地的“工廠報廢報告”中，是按屬地確認工廢，而過程質量成本中的工廢科目是按成本中心確認，造成一些車間的工費是否計入不一致。梳理后統一按成本中心處理以消除差異。此外，對于供方原因造成的返工返修和料廢，統一為扣除可索賠金額后的凈額入賬。如：進口件零件的料廢和返工費用，如能索賠回來，在質量成本科目中將進行抵扣。

4.建立健全過程質量成本指標體系

過程質量成本指標有兩種狀態：有以往統計的數據為依據的較容易確定，而新的過程質量成本科目（包括重新明確范圍和方法）指標設立需要一定的數據積累。在與各部門充分溝通的基礎上，將已識別的所有13項過程質量成本科目設定指標后加入公司業務運行指標體系進行為期半年的試行考核。在完成試運行后，聯合工作小組編制了總結報告，并確定了下一年度各過程質量成本科目的指標。以后每年度的質量目標將主要按照上年度的實際表現設定，但下降幅度一般不少于5%。有時，指標制定還需要考慮國家政策和環境等不可控因素影響。如：在制定某年的物流年度目標時，下降幅度不足5%，原因是前一年風調雨順未發生大雪封路，臺風封港等天氣不可控因素，所以當年實際值較低。鑒于后一年國家對環境因素的重視，可能出現限制大排量運輸車輛政策，油價持續上漲也可能出現柴油供應緊張，以及氣候因素不確定性等因素，責任部門和聯合工作小組一起綜合分析，最后科學地制定了下一年的指標。

5.優化關注科目，建立專項評審和改進機制

在過程質量成本的狀態跟蹤中，不斷優化關注項目。如：隨著業務發展，增加了出口件由于質量問題造成的返工返修費用，支持責任部門梳理和規范了公司與海外顧客的業務流程，提升了該業務的質量表現。同時，通過持續的高專注質量成本的狀態跟蹤，推進了各部門以成本為導向的流程和操作的優化工作，在全業務鏈營造了質量改進的氛圍。在定期跟蹤機制的基礎上，對于一些重復發生的未達標過程質量科目，聯合工作小組開展專項評審活動，從該過程所涉及的質量管理體系標準和流程角度出發，幫助責任部門梳理和優化現有流程和操作，梳理接口，解決灰色區域問題，共同促進老大難問題的解決，系統提升了過程質量管理水平。實例1：針對零部件索賠科目未達標開展了專項評審，優化統一了“零部件供應商索賠標準及流程”，明確了索賠范圍：停線索賠標準（一次停線時間和停線工時標準），返工返修索賠標準（索賠相關的工時費用、運輸費用和相關零件損失價格）和保修索賠標準（零部件的質量表現超出供應商承諾部分的索賠價格），建立了索賠責任認定（包括供應商對責任的確認）流程，完善了索賠的商務處理流程，并與供方進行了充分的溝通，達到了良好的效果。實例2：針對某零件料廢超標，聯合工作小組與責任部門共同分析原因，采取改進措施。由于該零件供應商單一，零件報廢價值高，一旦發生質量問題，必將造成料廢大幅上升。在運輸流轉環節中，部分零件還存在著劃傷、磕碰等損壞情況。此外，部分零部件還存在滿足設計要求規范，但在裝配或裝夾時卻遇到困難等情況，從而造成鎖定根本原因比較困難，供應商索賠存在爭議等問題。通過評審和溝通，責任部門編制了改進計劃，包括：通過料廢日報對料廢情況進行現場監控，與供應商定期召開例會以交流料廢情況，對于料廢數值較高的前三名供應商建立聯合走訪和評審機制，組建跨部門的QC降料廢改進小組等。通過半年努力，使得該料廢費用大幅下降。實例3：返工返修費用超標改進。某產品有較多的海外零件，而海外件一旦發生質量問題，從短期遏制到供應商的長期斷點所需周期較長，導致篩選時間延長，造成返修返工費用上升。實施專項評審后，責任部門采取了對應措施：為預防運輸途中發生損壞和提高工作的精細度，強化了與相關部門有效溝通機制；協調各區域統一標準以避免不必要的篩選；由責任部門牽頭組建多功能小組改進多零件配合等系統性問題等。通過過程質量成本驅動，促進了現場質量改進，提升了現場質量管理體系的有效性。

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（二）SAP系統下的成本管理流程

在SAP系統的應用下，制造業成本動態管理的流程如下圖所示。SAP系統既是一種先進的管理軟件，又是一種融合了企業最佳實踐和先進的信息技術的新型管理工具，更是一種先進的管理思想，它的成功在于將供應商和企業內部的采購、生產、銷售以及客戶緊密地聯系起來，對企業成本鏈上的所有環節進行有效的管理，實現企業成本的動態控制和各種資源的集成與優化。

（三）成本動態管理與控制在SAP中的實現

SAP為企業提供了統一的信息平臺，由于在一個統一的平臺上，整個集團公司采用了同一系統，制定了統一的業務流程，只要為相關人員設定權限，便可根據權限隨時登陸系統，查詢和處理相關成本信息，實現了成本控制及信息共享。信息共享不僅減少了工作量，而且提高了信息數據的準確率和成本控制的效果，減少了成本管控的繁瑣度和失誤率。SAP系統提高了企業成本信息的質量。在SAP環境下，財務模塊作為整個系統的核心部分與企業各業務模塊之間形成了無縫聯接，各部門只需在后臺做有關成本方面的信息配置，錄入有關成本的業務數據，這些數據就會通過SAP集成到財務模塊，系統自動生成各產品成本信息，自動完成財務結算，確保成本的及時準確。SAP系統承襲成本管理理念，對成本的歸集更精細，對成本核算更準確。因為SAP將每一物料的領用均能夠準確對應到成本承擔的成本中心上，確保工時的發生與費用的歸集一一對應。同時，SAP對工廠的制造費用也可謂管理到位，職責明確。筆者所在企業利用CO模塊的內部訂單功能實現工廠維修費用的管理與控制，按照工廠不同的維修區域用內部訂單的方式計劃、收集、監視和結算工廠的維修費用。內部訂單的費用成本計劃功能用于監視實際成本并和計劃成本對比分析，確保企業實施成本的事先控制并且優化了管理流程；實現了各個環節的、事前與事后、包括關鍵的事中控制，從而確保了成本的受控狀態，并且找出成本動因，采取對應措施，達到維修費用控制的目的及為管理決策者提供依據。SAP系統是一個強大的系統，它對成本的管控的空間應該是無限的。至于目前使用的局限性，不是系統本身的問題，而是SAP使用者的問題。SAP的使用者要有新的管控思想與方法，SAP的應用才能達到新的境界。

二、BI（商業智能）系統在制造業成本動態管理中的應用

（一）BI系統的功能

BI系統按照功能可以分為數據倉庫、OLAP報表工具、ETL工具等。

（1）數據倉庫指能夠支持管理層決策過程的、具有主題導向、整合的、因時間而變異、不變動的數據集合。

（2）OLAP報表工具是多維數據分析工具的集合，在建好數據倉庫的前提下，利用OLAP復雜的查詢、數據對比、數據抽取、報表對數據進行探測式分析。（3）ETL工具是一種集合了提取、轉換與加載功能的編程工具，通過提取功能，從一個確定的源數據庫中讀取并提取出需要的數據，然后通過轉換功能，將提取的數據轉換成理想的狀態，最后通過加載功能，將轉換產生的數據寫進目標數據庫中。

（二）BI系統在制造業中的應用策略

制造業利用企業資源計劃（ERP），將所有資源進行整合集成管理，形成物流、信息流、資金流的全面、一體化的企業信息管理系統。而企業信息系統與BI系統之間有著互補互助的關系，因此，便可以在企業信息系統上建立商務智能系統，為企業提供接入、分析、報告以及分享存在于企業信息系統中的信息工具，最終達到管理控制企業成本的作用。制造業成本管理中BI系統的應用策略，主要可通過如下幾點來完成：

（1）向供應商、分銷商及時提供購買信息，優化供應鏈管理，促進企業的工作效率及反應速度，實現經營成本的降低；

（2）不斷分析產品歷史，以保證產品的質量，同時不斷更新和優化質量目標，使產品更能滿足市場需求；

（3）提供縱貫制造企業整個供應鏈的庫存可見度，以促進JIT（準時生產）管理，進一步降低庫存投資；

（4）實時、動態地跟蹤了解客戶的購買行為，預測客戶的需求趨勢，對快速變化的市場要求做出準確、快速的反應，以此來改善企業與客戶之間的關系，增加客戶價值；

（5）跟蹤分析供應商在訂單交貨時間、質量及準確率等方面的績效指標，及時進行管理與優化；

（6）動態分析企業內、外部數據，智能地選擇及應用先進性技術，為企業經營與成本管理實現最佳效果；

（7）利用系統對訂單交貨時間、利用率等指標進行分析預測，以提高計劃和預期水平，降低風險。

（三）制造業成本管理中的BI架構

對于制造企業而言，對于成本的動態管理主要體現在以產品為基礎的采購、生產、銷售、庫存四大方面，因此，基于成本管理的BI架構，也應該圍繞上述幾方面來展開。以作者所在制造企業為例，在實際工作中，筆者利用BI系統開發設計了對于成本管理控制的標準化報告，例如對于直接成本及制造費用的管控報告、原材料價格通脹報告、庫存管理報告，等等。對于主要數據源，可以從ERP組群系統為核心的數據庫中提取，同時還可提取其他如外部Web文件、Of-fice文件、文本文件為數據源開展報表展示、預測、分析等工作；可根據功能、模塊、流程等方式對數據信息進行分類，也可根據企業要求將信息共享給不同部門；企業工作人員通過訪問企業信息門戶，以獲取自己所需的數據信息，通過信息分析，在工作中做出正確的預測和判斷，以此來提高工作效率，降低企業成本。

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有資料顯示，在2001年，全球發生了日本的三菱汽車和東芝筆記本電腦的兩大質量問題訴訟案。其中，三菱汽車公司在全球大規模召回280多萬輛轎車，造成3300萬美元的直接費用損失。東芝公司則在2001財政年度(2001年4月至2002年3月)由于質量問題的影響，第三季度凈虧損849億日元(6.38億美元)，而2000年同期公司稅后凈利潤高達111億日元。由此可見，質量內部和外部損失不僅給企業造成直接的經濟損失，而且也造成直接的非正常效率損失。

二、質量成本的本質

1.質量成本是企業的無形成本對象。在企業整個經營過程中，資源的投入不僅產生了有形的經營成果——產品，而且也培育了無形的經營成果——質量水平、效率水平、人力資源水平、市場網絡和增值作業水平等。這些有形和無形的經營成果，就是所謂的有形和無形成本對象。

2.質量成本屬于企業的管理不善成本。質量成本是由于存在的或潛在的質量問題而投入改善的資源消耗。因此，它屬于企業的管理不善成本。所有處理質量問題的過程都是非增值作業。這些非增值作業是不可能消滅的，而只能不斷地減少和提高其效率水平。

三、質量成本控制

企業質量成本管理是一個綜合系統。質量管理是過程，目的是成本控制。對于企業運營過程中出現的問題，如果企業內部僅采用增加內部相關設備或增加人力或只重點改善容易看得見的現象等方法是不能解決長期問題的，并且由此增加的成本有可能損害企業潛在的利潤。而忽視了軟失誤(如產生和處理質量問題人員的工資、管理不良倉品的所有支出等)，損失將會更大。具體如下：

1.如果缺陷產品是由顧客發現的，那么成本就最高(給客戶賠償并進行售后服務維修等，并且客戶的宣傳效應會比任何其他形式的廣告更為有效)。

2.如果企業內部自己發現缺陷并改善，那么成本損失的影響就會相對減少，但損失往往無法挽回，還是通過公司內部補救。

3.如果企業自身建立預防措施并對問題持續改進，那么缺陷所造成的經營成本就能夠最小化。

客觀地講，所有對利潤產生影響的因素都應劃在質量成本中。為了防止隨時在激烈的質量和價格競爭中被淘汰，必須積極地改進企業的質量和成本環境，全方位的以新視角審視現有的工作質量并加以改善和管理。在企業中實施質量成本管理工作、建立質量成本體系，將對企業降低成本、減少損失、提高企業管理水平，規范企業管理制度起到非常重要的作用。雖然質量成本是一種不易被“看見”的成本，但是質量成本通?？捎煽蛻魧ζ髽I的投訴或賠償、報廢返工處理、售后維修或其他有形的成本數值化和量化，通過分析匯總出來的數值就可以直觀地反映出軟失誤造成損失到底有多少。所以我們讓每一個制造軟失誤的人能夠引起注意，制定對策和改善措施，還是能夠對軟失誤的質量成本進行分析和控制的。

例如，某一國內著名企業集團，自其成立30余年來，盡管集團在全國取得了各種各樣的企業管理大獎，但集團內仍存在著影響進一步發展壯大的管理障礙，例如集團下屬各企業的采購部門一直沒有較好地改善原有的工作失誤，要么采購件訂貨滯后；要么采購件入廠時發現采購錯誤；要么對于物資入廠的日期變更不進行跟蹤和反饋……

可以說，這么多年，為了應對采購失誤，該集團內部采取了要求生產制造部門定期主動向采購人員提交物資入廠需求申請，而采購計劃管理人員也淡化了生產計劃的重要性，而是依賴于生產制造部門的物資入場需求申請，這樣就導致物資供應總是很被動，生產等待物資。但采購人員并不認為他們的這些失誤對公司造成多大損失。對于這種狀態，從2003年開始，集團內部開始全方面引入質量成本管理理念，對于采購出現的失誤，由生產現場的待工工時和客戶反饋的意見以及由于采購問題而造成的對客戶的賠償等相關費用進行量化，就把看似影響不大的采購失誤用數字來體現。并進行考核，讓每一位員工心服口服。面對這些數字，采購人員開始認識到了自身工作管理方法的重要性，并進行了工作方法和管理技能的改善，提高了集團下屬各企業的快速反應能力。

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隨著企業戰略管理理論和方法在當代企業中的廣泛應用，使得人們越來越認識到，傳統的強調以企業內部價值耗費為基礎的成本管理系統，已不能適應管理環境的變化，不能為企業戰略管理提供決策有用的成本信息。并且在實施企業戰略管理的背景下，傳統成本管理的局限性日趨明顯，主要表現在：傳統成本管理關注的是企業內部生產經營活動的價值耗費，對企業外部的價值鏈視而不見；傳統成本管理只重視有形的成本動因，忽略了無形的成本動因；傳統成本管理未能對競爭對手的成本狀況進行分析和研究，不能明確自己所處的相對競爭地位，所提供的信息不便于進行競爭戰略調整；傳統成本管理不能適應企業制造環境的變化。由此可見，傳統的成本管理模式已經不能滿足新的管理環境和對成本信息的需求，只有及時進行自我發展與完善，才能適應管理的需要。

二、戰略成本管理的內涵和特點

戰略成本管理(StrategicCostManagement,SCM)最早出現于20世紀80年代,由英國學者肯尼斯·西蒙茲(Kenneth.Simmonds)提出。之后,美國管理會計學者杰克·?？?JackShank)和戈文德瑞亞(V.Govindarajan)加入麥克爾·波特(porter)的戰略觀點,使戰略成本管理更加具體化。戰略成本管理是指如何利用戰略性成本信息進行戰略選擇，以及不同戰略選擇下如何組織成本管理。實施戰略成本管理就是將成本管理置身于戰略管理的廣泛空間，從戰略高度對企業及其關聯企業的成本行為和成本結構進行分析，為戰略管理提供信息服務。

成本優勢是戰略成本管理的核心。而傳統的成本管理是要實現“降低成本”。不難看出，“降低成本”與“成本優勢”是兩個有著不同內涵的概念，有著本質的區別。通過分析比較傳統成本管理和戰略成本管理，可以總結出戰略成本管理的特點：

(一)長期性

戰略成本管理的宗旨，是為了取得長期持久的競爭優勢，以便企業長期生存和發展，立足于長遠的戰略目標。而傳統的成本管理則立足于短期的成本管理，而未從長遠的持續地降低成本的策略上考慮，屬于戰術性的成本管理。

(二)全局性

戰略成本管理以企業的全局為對象，從企業所處的競爭環境出發，其成本管理不僅包括企業內部的價值鏈分析，而且包括競爭對手價值鏈分析和企業所處行業的價值鏈分析，從而達到知己知彼，洞察全局的目的，并由此形成價值鏈的各種戰略。而傳統成本管理的“降低成本”則是站在某一企業的角度，加強成本管理使其成本最低，成本最低并不表明企業能夠在競爭中獲得成本優勢。

(三)外延性

戰略成本管理的著眼點是外部環境，將成本管理外延向前延伸到采購環節，乃至研究開發與設計環節，向后還必須考慮售后服務環節。因此它能主動積極地適應和駕馭外界環境，在競爭中取得主動，最終實現預定的企業戰略目標。而傳統成本管理的對象主要是企業內部的生產過程，而對企業的供應與銷售環節則考慮不多，對于企業外部的價值鏈更是視而不見。

(四)競爭性

戰略成本管理將重點放在發展企業可持續競爭優勢上,其目的是幫助企業主動適應市場,取得競爭優勢。傳統成本管理則較少考慮競爭與挑戰,僅單純改善現狀。

正是因為戰略成本管理以創造企業競爭優勢為宗旨,具備長期性、全局性、外延性、競爭性等優勢,從而能從根本上擺脫傳統成本管理的束縛,將躑躅不前的傳統成本管理帶出困境。

三、戰略成本管理的基本框架

戰略成本管理的基本框架大體上由戰略定位分析、價值鏈分析和成本動因分析三部分構成。

(一)戰略定位分析

戰略定位就是企業在賴以生存的市場上如何選擇競爭戰略以對抗競爭對手。企業可采取的競爭戰略包括成本領先戰略、產品差異化戰略和目標集聚戰略。成本領先戰略是指通過有效途徑,使企業的全部成本低于競爭對手的成本,以獲得同行業平均水平以上的利潤;差異化戰略,是指為使企業產品與競爭對手產品有明顯的區別、形成與眾不同的特點以獲得特殊溢價報酬而采取的戰略;目標集聚戰略是指企業把經營的重點目標放在某一特定購買者集團,或某種特殊用途的產品,或某一特定地區上,來建立企業的競爭優勢及其市場地位。目標集聚戰略往往采取成本領先和差異化這兩種變化形式，他主要圍繞著一個特定目標服務而建立起來,而本文主要討論的是在全行業內取得競爭優勢,因此在下文中暫不討論這種戰略。

(二)價值鏈分析

價值鏈是一系列由各種紐帶連接起來的相互依存的價值活動的集合。企業的價值活動包括采購、生產、儲運、營銷和計劃、財務、人事、研發、設計等，各環節構成整體，連接起來成為企業的價值鏈條，割裂任何一個環節單獨分析都不利于企業競爭優勢的形成。價值鏈分析包括企業內部價值鏈分析、行業價值鏈分析和競爭對手價值鏈分析。

企業內部價值鏈分析主要體現在基本活動之間的聯系上。例如加強倉儲與生產車間的信息溝通可以降低缺貨成本；行業價值鏈分析從縱向角度確定企業在整個市場環境中的地位。企業可以通過協調或優化與上游供應商和下游分銷商或客戶的聯系，通過整合達到戰略聯盟，形成整體競爭優勢。例如，企業可以通過互聯網與供應商建立及時運輸系統使采購過程流程化，降低雙方庫存成本。企業與買、賣方關系并非是一方受益，另一方受損的“零和”游戲，而是雙方受益；競爭對手價值鏈分析。競爭對手的價值鏈與企業價值鏈在行業中處于平行地位。只有通過競爭對手的成本信息分析，做到“知己知彼”，找出企業的競爭優勢。

（三）成本動因分析

成本動因是引發成本的因素。傳統成本管理中，產量是重要的成本動因。但隨著直接材料和直接人工在產品成本中比重的下降，成本分析的范圍從企業內部責任中心和制造成本要素等拓寬到與企業戰略相結合。戰略成本動因可分為結構性動因和執行性動因。結構性成本動因分析主要考慮如何通過企業的基礎經濟結構的合理安排形成企業競爭優勢。這些因素包括規模經濟、整合程度、地理位置、技術等。例如產業政策、規模大小、市場定位、工藝技術與產品組合的決策都會長久決定企業的成本地位;而整合程度的提高可避免使用市場所帶來的額外成本如采購費用和銷售費用，同時減少對供應商的依賴，穩定供求，還能帶來聯合作業的經濟性。執行性成本動因包括勞動力參與、全面質量管理、生產能力利用、工廠布局的效率性、產品外觀、聯系等。通過提高這些執行性因素的能動性及優化它們之間的組合改善企業效率。

戰略成本管理的任何步驟都必須將這三個部分貫穿始終,它們也就構成了戰略成本管理的精髓。

四、現代制造業企業進行戰略成本管理的步驟

戰略成本管理自產生以來并未形成標準的基本程序,借鑒西方的有關學者的研究，結合我國制造業企業的戰略管理實踐,筆者認為其基本步驟可以分為：

(一)制定行業競爭戰略

我們知道企業在全行業內競爭優勢的取得不外乎通過兩種途徑:成本領先和產品差異化,而兩種競爭戰略都有其不同的適用條件,影響企業在兩種競爭戰略中選擇其一的最主要因素包括以下三方面：

1.所處行業環境。任何制造業企業總是處在一定的行業里從事生產經營活動,行業大環境對企業的戰略選擇、經營活動有著重要的影響。當企業所處的行業里盛行生產標準化產品,實現產品差異化的途徑很少時,價格競爭就決定著企業的市場地位,企業就應制定成本領先的戰略規劃;當企業所處的行業有多種使產品或服務差異化的途徑,同時奉行差異化戰略的競爭對手又不多時,企業可以嘗試采取產品差異化戰略。

2.競爭對手情況。企業在獲取競爭對手的基本信息后,為了保持相對的競爭優勢,特別是成本優勢,就必須通過必要的手段對這些原始信息進行進一步的分析。筆者認為目前最有效的手段是價值鏈分析法,通過對競爭對手的價值鏈進行分析,確定競爭對手在各項價值活動上的成本分布,及占總成本的比例和增長趨勢,關注其成本驅動因素,繼而通過把本企業與競爭者之間的價值鏈進行比較,揚長避短,確定自身的成本競爭戰略規劃。如果企業通過比較,發覺自身已經具備成本領先優勢或者目前雖不具備成本領先優勢,但當通過對競爭對手的價值鏈進行分析,發現對方存在的問題,進而以其作為參照系重新設計自己的價值鏈,可以大幅度地提高運作效率,取得成本領先優勢時,就應采取成本領先戰略。相反,如果當競爭對手已取得成本領先優勢并且對方的價值鏈已相當優化時,企業就應采取產品差異化戰略,在產品標新立異上下功夫。

3.目標顧客的需要。企業生產的最終目的就是滿足顧客消費的需要。企業贏得了顧客,也就占領了市場,取得了競爭優勢。因此,顧客的需要,是企業在制定成本戰略時必須著重考慮的因素。企業可以通過市場調查,利用一定的技術手段,建立顧客品牌偏好和行為選擇的數學模型,以尋求滿足顧客群的最佳途徑。當多數顧客以相同的方式使用產品,或顧客購物從一個銷售商改變為另一個銷售商時,不會發生轉換成本,因而當特別傾向于購買價格最優惠的產品時,企業就應制定成本領先的戰略,努力保持自己的成本優勢,進而取得競爭優勢。當顧客對產品有不同的使用和需要時,企業就可以采取產品差異化戰略。

對于上述三因素,企業應綜合考慮,以最終決定采取的競爭戰略。

(二)根據制定的行業競爭戰略,進行綜合成本規劃和管理

筆者認為戰略成本管理在企業價值鏈的分布上可分為5個部分,即研發成本、采購成本、生產成本、營銷成本和售后服務成本。企業選擇的競爭戰略不同,對各部分成本管理的側重點也應有所不同。

1.研發成本的管理。研發成本是指企業研究開發新產品、新技術、新工藝所發生的新產品設計費、工藝規程制定費、設備調試費、原材料和半成品試驗費等。有資料表明,在產品研究、開發階段,成本的50%左右已被決定即無法在后續階段更改了。因此,企業都要對研發階段采取足夠的重視。特別是對于采取產品差異化戰略的企業而言,為了設計出勝過競爭對手功能的并為顧客接受的產品,以維持競爭優勢,企業就需要進行廣泛的研究開發、產品設計,而隨著技術的日益復雜化,開發的成本將越來越高。如何有效地控制研發成本呢?筆者認為,在新產品研發階段,應注意技術與經濟的結合,強調設計的產品功能以滿足顧客需要為度,盡量消除過剩功能和過剩設計。同時,可通過與一些科研機構建立合作伙伴關系,避免企業在研究開發中的盲目性和因孤軍作戰引起的重復勞動和資源浪費。當然,實施成本優先戰略,并不意味著不要技術創新,而是在技術創新過程中應主要強調過程創新,隨著企業實力的不斷壯大而逐漸加大對技術創新的投入。

2.采購成本的管理。傳統的成本管理往往將采購看成一種次要職能,在管理方面幾乎不予重視,購買部門的內部分析也僅僅集中于采購價格,采購成本也是以主觀確定的標準分攤給產品。為降低成本,采購部門往往只是一味選擇價格低的供應商,而忽視外購活動和企業其他價值活動之間的聯系,從而損害了整個企業的競爭力。而戰略成本管理認為采購成本應是一個廣義成本,不僅包括一般意義上的采購成本,而且包括與低質量、低可靠性和不理想的運輸條件相聯系的成本。因此在成本管理中不應僅僅考慮采購價格,同時還應考慮到采購的原材料的質量、可靠性和送貨的及時性等多種因素,這樣確定的成本涵蓋的內容更全面,提供的數據更實際可靠。在進行了對采購成本的歸集處理工作后,還應分析價值鏈中采購環節每一作業與成本的關系,以作業為基礎,按照因果關系把采購成本分配到其應承擔的產品成本中,這樣使得產品成本相關性大為增強。以戰略管理方式對采購成本進行加工處理后,使成本管理的外延向前延伸至供應商,有利于企業綜合考慮供應商對價值鏈中其他價值活動成本的影響程度,以選擇合適的供應商。企業無論是采取成本領先戰略還是產品差異化戰略都應對采購成本足夠重視。

3.生產成本的管理。這里所說的生產成本是指企業在制造過程中發生的料、工、費等成本。成本領先戰略與產品差異化戰略在生產成本管理的途徑上略有不同。在成本領先戰略的指導下,對生產成本管理主要是通過強化成本動因的途徑:如擴大經營規模以實現規模經濟,采用技術革新降低產品單位消耗的材料和人工等等,另外還有一種比較有效的方法是通過生產過程中實際成本與標準成本之間的差異分析,對成本進行實時監控。在產品差異化戰略的指導下,對生產成本的管理是在保證產品滿足市場多樣化需求的基礎上進行的,不是孤立地進行成本管理,因此不僅要強調生產成本的降低,還要將產品的成本與功能綜合考慮,有時企業為滿足顧客需求和對不可預測需求做出靈活反映,有可能不惜犧牲規模和低成本。

4.營銷成本的管理。銷售過程的成本管理主要應做好如下工作:開拓銷售渠道,控制銷售費用,控制產成品資金占用,減少貨運損失,及時回收應收賬款。通過對銷售環節的成本管理,能夠降低產品銷售成本,保證企業最佳成本的實現。另外,企業還應與銷售商共同合作進行成本管理,從而使戰略成本管理向后延伸至銷售商。值得一提的是,采取產品差異化戰略的企業,產品差異對消費者的偏好具有特殊意義,尤其是對購買次數不多的商品,許多消費者并不了解其性能、質量和款式,所以,企業應通過大量的廣告、銷售宣傳、包裝吸引力以及公關活動給消費者留下偏好和主觀形象,因而促銷開支相當高。在開始階段,由于產品銷量小,所得收入不能彌補新產品的推銷和促銷成本,使得企業產品利潤很低,甚至出現虧損?？梢?實行產品差異化戰略的企業應把眼光放在今后的長期財務收益上,不能太局限于短期營銷成本的高低。

5.售后服務成本的管理。在現代市場營銷觀念中,服務已成為產品的一個重要組成部分。美國著名學者李維特斷言:新的市場競爭將主要是服務的競爭。不可否認,企業無論是采取成本領先戰略還是產品差異化戰略,產品的售后服務對于企業穩定和吸引顧客源、樹立良好形象以產生口碑效應、促進銷售都具有不可忽視的作用。然而,從成本的角度來重新審視售后服務這一活動時,不難得出:良好的售后服務一般引致高額的服務成本,因而也應當受到成本降低的關注。既然售后服務具有如上所述的雙刃效應,因此如何發揮其正面效應、規避其負面效應便成為企業的一個戰略和策略問題。筆者認為,可從以下兩方面入手對此問題加以考慮：(1)加強質量管理,降低因質量問題而發生的服務成本。售后服務的大部分原因在于產品質量不過關,產品使用過程中質量問題倍出。因而售后服務成本可以通過加強企業的質量管理來降低或削減；(2)將顧客作為企業的一項戰略資源加以對待。在產品的設計和開發階段,充分利用顧客的消費需求信息優勢設計和開發產品;在產品的使用階段,對顧客進行培訓,以便于顧客更好地使用企業的產品,降低產品的使用成本。當然培訓成本應與售后服務成本相比較,以孰低作為兩者取舍的標準。

(三)戰略性業績評價

戰略成本管理的有效實行,要求有配套的業績評價指標。這里所說的業績評價與傳統的業績評價有著本質的區別。傳統成本管理績效評價指標只看“結果”而不重視“過程”,評價方法只包括財務方面的業績,不包括非財務業績,因而不能全面地反映出企業的資源和實力,且容易導致管理層行為短期化;戰略成本管理績效評價是將評價指標與企業所實施的戰略相結合,從企業整體角度出發,進行過程的適時監控評價,目標是引導企業在戰略上的成功。如果企業采用成本領先戰略，目的是促進成本水平的不斷降低，評價的內容主要是成本控制的結果，即成本標準的執行情況，則評價指標應著重于財務指標，如內部制造效率、成本降低率等等;如果企業采取產品差異戰略，評價的領域除成本控制情況外，還包括產品質量，客戶服務等，因此在指標設計中必須結合并重視相關非財務“業績動因”，并對它們進行追蹤、分析和掌握，如顧客、內部經營過程、員工的學習與成長和智力資本等要素，最終實現企業價值的最大化。

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3做好市場材料及市場工藝價格的，建立尋價體系

項目的工程材料費一般要占圬工工程總成本的60%左右，顯然材料成本是成本控制的重頭戲。項目開發過程中，建設單位為控制成本及確保材料質量，對某些材料均會采用甲方指定或限價方式。首先，企業應系統關注機構公布的價格，與社會咨詢機構保持聯系。建立起企業自身的價格信息網絡，保持信息渠道的暢通，及時準確地把握不同地區及不同規格的材料、半成品的價格信息，保證工作人員可隨時隨地地調用及監督，做到資源共享。需強調一點，政府公布的價格是市場的平均價，詳細的價格管理遠不能簡單停留在這一深度，要進一步利用長期與商家建立起的經濟往來關系和社會公開渠道，尋找物美價廉的產品；其次，控制材料的采購單價，企業還應把握大勢，在系統價格的基礎上，定期繪制主要材料時間——價格曲線圖。

分析材料的周期變化規律，結合技術曲線的分析及市場經濟的運行狀況，委托人的通貨膨脹或通貨收縮狀態，研究判斷不同地區、不同材料的短期及中斯走向，在參照價格信息的基礎上，增加理性分析的因素，把握材料的走向趨勢，將其分析成果應用在開發生產中。

4建議采用工程量清單形式確定工程造價

工程量清單是指按照招標文件和施工圖紙的要求與規定，依據統一的工程量計算規則，結合現行預算定額子目分項要求，將擬建招標工程的全部項目和內容，按工程部位、性質或構件分部分項，并計算實物工程量，列成清單，作為招標文件的組成部分，供投標單位受苦填寫單價的一種工程量計價方法。目前市場上常用形式是將腳手架使用費、遇、模板使用費等非實體性消耗費用，以及企業管理費、利潤和此部分的稅金列于開辦費中，一般開辦費為總價包干不變，工程量清單中的單價只包含了實體性消耗中的直接費及其稅金，此部分價款隨工程量的培養而變化。采用工程量清單的形式，對建設單位而言，首先工程單價易與市場價進行競爭性比較，擠掉單價中的水份，堵住漏洞；其次可控制設計變更引起的工程價款的增加，變更培養的工程量，只能引起實體性消耗中的直接費及其稅金部分的變化，非實體性消耗費用及企業管理費、利潤及此部分的稅金，仍保持原有水平?？傊捎霉こ塘壳鍐螌τ诮ㄔO單位來說是一項既易于操作，又利于成本控制的有效途徑。

5做好反索賠工作

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建立新的成本管理模式，首先，要弄清楚社會主義市場經濟體制和現代企業制度的特征和具體要求。只有對此有了深刻了解，才能很好地把握市場經濟規律，自覺擺脫舊的觀念，適應新的形勢。其次，要學習西方國家應用市場經濟規律，建立現代企業制度的成功經驗，借鑒其關于社會化大生產的現代成本管理方法和經驗，為我所用。第三，要保持鮮明的中國特色，要認清社會主義市場經濟和資本主義市場經濟的異同，要從我國國情出發，創造具有中國特色的成本管理模式。

筆者認為，新的成本管理模式可以概括為：在微觀管理上，要建立以企業為主體，以市場價格為基礎，以制造成本法為內容，以低成本、高效益為目標，以全面成本管理為核心的現代成本管理體系；在宏觀管理上，要建立以財務成本法規為引導，以合理利用和配置資源為目標，行政、法律和經濟手段并用的宏觀間接調控管理體系。

二、成本微觀管理要建立現代成本管理體系

成本微觀管理即企業成本管理。在我國，國有企業是國民經濟的基層單位，是國家經濟建設資金的主要來源。國有企業管理水平的高低，對于增強我國經濟實力，促進四化建設，具有重要意義。在社會主義市場經濟體制下，企業要生存和發展，就要求產品有競爭力，技術有開發力，資產有增值力，在市場上有應變力，特別要從根本上改變我國企業素質低、產品質量差和成本高的現狀，要具有現代化的技術和管理水平。企業管理現代化，就要求企業各項專業管理現代化。主要表現為以下五個方面：

1、成本管理思想革新化。傳統的算帳報帳型成本管理模式只計算財務成本，不計算管理成本；只重視事后算帳，不重視事前預測和決策；只采用手工操作，不考慮先進的管理手段；只依靠企業財務部門，不注意發揮廣大員工的積極性，因而難以適應社會主義市場經濟發展的要求。這就需要在成本管理觀念上革新，要樹立競爭觀念、效益觀念、經營觀念、法制觀念和開拓觀念等新的觀念。

2、成本管理組織合理化。這是管理現代化的保證。沒有組織上的保證，企業就很難把現有的人力、物力和財力組織好，就不可能發揮最大的總體效益。成本管理組織化就是要求實行統一領導、分級管理的原則，要建立成本管理責任制度，保證目標成本的順利實現。同時，還要按照成本管理的職能，建立科學的成本指標體系、成本核算體系、成本決策體系、成本控制體系和成本考核體系。

3、成本管理方法科學化。要總結我國成本管理的好經驗，引進國外現代化成本管理方法，相互融合，發展提高。主要有目標成本管理、責任成本管理、廠內經濟核算、本量利分析、價值工程、成本——效益分析、成本預測、成本決策、成本控制、班組成本管理、作業成本管理等多種方法。

4、成本管理手段電子化。在成本管理中，應用電子計算機，不但可替代一些繁重的事務性勞動，而且可以加速信息處理，便于建立成本管理信息系統，使管理人員及時作出正確決策。同時，還應推廣應用先進的檢測手段和顯示監控裝置，加強對物質消耗和流向的控制，為成本控制和計算創造條件。

5、成本管理人才專業化。要培養一支能夠適應成本管理現代化需要的專業干部隊伍。只有這樣，才能推動成本管理工作不斷前進，保證成本現代化早日實現。

總之，管理思想是靈魂，管理人才是關鍵，管理組織是保證，管理方法和管理手段是條件。這五個方面的內容應該配套，并同步進行，才能共同推動成本管理向著現代化方向邁進。

三、成本宏觀管理要建立間接調控體系

成本宏觀管理即成本的國民經濟管理。在社會主義市場經濟體制上，對于成本管理仍然需要從宏觀上加強調控。

1、要建立成本法規體系，促進成本管理工作規范化。為了適應社會主義市場經濟的發展，1992年，財政部了《企業財務通則》、《企業會計準則》和行業財務制度與會計制度，對原來的成本核算和管理方法進行了部分改革。近年來，又頒布了一些具體會計準則，其中不少涉及成本管理的內容?，F在應該盡快把成本法規體系建立和完善起來，使今后成本管理有法可依，力求做到制度化和規范化。

2、要通過社會審計，糾正成本計算不實和弄虛作假行為。當前成本管理上存在不少問題，成本計算不實，財經法紀松馳，亂攤亂擠成本現象普遍存在，有的甚至弄虛作假，偷稅漏稅，這就給成本管理增加了很多障礙。為了解決這個問題，國家要逐步建立財稅監督、國家審計監督和社會審監督三者并立的經濟監督體系。注冊會計師審計要重點對成本法規制度的執行情況進行檢查，糾正企業中成本計算不實和亂攤、亂擠成本等違法亂紀現象。

3、要有合理的經濟布局，促使資源配置更加有效。我國各地自然資源條件不同，經濟發展又不平衡，這就要求生產要合理布局，充分地利用自然資源和勞動力資源，減少不合理的運輸費用，努力節約社會勞動。同時，還要考慮各地區工業生產專業化和各產業綜合發展的正確結合。

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一般的觀念里，單件小批量生產不具有成本控制的優勢，只有批量大的生產才有成本控制優勢。但是，經濟形勢發生了變化，現代企業產品中的科技含量的增加，使得產品的制造成本并非與產品生產數量直接相關，或者說至少不是只與產品數量直接相關。

那么，為什么這樣說吶？準確控制產品的成本，就應該從成本的多重動因入手。產品成本的發生，有些與產品數量（生產工時）相關，有的與非產品數量相關，那么，我們就必須按與成本發生相關的其它因素去追溯計算成本。而不是單純從產品數量上判斷，那什么是成本動因呢？是企業的各項作業，而不是產品本身導致消耗（成本）的發生。如何有效地控制成本，使企業的資源利用達到最大的效益，就應該從作業入手，力圖增加有效作業，提高有效作業的效率，同時盡量減少以至于消除無效作業，這是現代成本控制各方法的基礎理念。

一、國內企業成本管理的現狀分析

美國企業注重策略成本管理和價值鏈分析，中國企業偏向單一成本控制。

在市場上，真正有意義的是整個經濟過程的成本，企業須清楚與產品有關的整個價值鏈中的所有成本。因此，公司需要從單純核算自身的經營成本，轉向核算整個價值鏈的成本，與處于價值鏈上的其他廠商合作共同控制成本，尋求最大收益。

美國企業在成本管理上，能夠運用信息論和控制論方法，實行以價值鏈分析為主要內容的策略成本管理模式，所謂價值鏈分析就是通過分析和利用公司內部與外部之間的相關活動來達成整個公司的策略目的，實現成本的最低化，它把影響產品成本的每一個環節，從項目調研、產品設計、材料供應、生產制造、產品銷售、運輸到售后服務都作為成本控制的重點，進行逐一的作業成本分析，使管理人員對產品的生產周期和每一環節的控制方法都有充分的了解，從而使產品的利潤在整個生產周期最大化。盡管我國國有企業一直在尋找一條有效的成本降低途徑，許多企業都提出全員、全方位、全過程的成本管理模式，而在成本管理的現實操作中，大部分企業把成本降低的著力點放在對生產成本的單一控制上，忽視了項目調研、工藝設計、產品設計對產品成本的影響，實際上以上三階段決定了產品成本的90％，足以決定企業命運。

“盡可能少的成本付出”與“減少支出、降低成本”在概念是有區別的。“盡可能少的成本付出”，不就是節省或減少成本支出。它是運用成本效益觀念來指導新產品的設計及老產品的改進工作。如在對市場需求進行調查分析的基礎上，認識到如在產品的原有功能基礎上新增某一功能，會使產品的市場占有率大幅度提高，那末，盡管為實現產品的新增功能會相應地增加一部分成本，只要這部分成本的增加能提高企業產品在市場的競爭力，最終為企業帶來更大的經濟效益，這種成本增加就是符合成本效益觀念的。

二、如何控制成本

對于單件小批量生產企業而言，由于生產一種產品的工藝、工裝設備投入相對比較多，無疑增加了產品的成產成本。不能從批量和規模上取得優勢，要降低成本。如何來控制？筆者建議可以從以下幾個方面考慮：

（1）產品設計階段的成本控制

第一次就把事情作對，首先在產品設計階段充分考慮工藝的制造成本，采用工藝性好的產品設計方案，這需要在產品設計時工藝人員的早期參與時必不可少的，采取并行工程的方法，優化產品的設計從而降低成本。

美國企業在成本管理上，能夠運用信息論和控制論方法，實行以價值鏈分析為主要內容的策略成本管理模式，所謂價值鏈分析就是通過分析和利用公司內部與外部之間的相關活動來達成整個公司的策略目的，實現成本的最低化，它把影響產品成本的每一個環節，從項目調研、產品設計、材料供應、生產制造、產品銷售、運輸到售后服務都作為成本控制的重點，進行逐一的作業成本分析，使管理人員對產品的生產周期和每一環節的控制方法都有充分的了解，從而使產品的利潤在整個生產周期最大化。盡管我國國有企業一直在尋找一條有效的成本降低途徑，許多企業都提出全員、全方位、全過程的成本管理模式，而在成本管理的現實操作中，大部分企業把成本降低的著力點放在對生產成本的單一控制上，忽視了項目調研、工藝設計、產品設計對產品成本的影響，實際上以上三階段決定了產品成本的90％，足以決定企業命運。

降低成本可以有兩種實現方式，一種是在既定的經濟規模、技術條件、質量標準條件下，通過降低消耗、提高勞動生產率等措施降低成本。這種方式的成本降低以現有條件為前提，是日常成本管理的重點內容。降低成本的第二種方式是改變成本發生的基礎條件。在既定條件下，成本改善會有一個極限幅度，在這個幅度內，改進的逐步增加最后可能會達到收益遞減點，最后使得降低成本異常艱難。在這種條件下，進一步的成本改進有賴于新的技術和新的觀念。改變成本發生的基礎條件為進一步的成本降低提供新的基礎。企業成本優勢最常見的來源就是采用與競爭對手有顯著差異的價值鏈。正因如此，所以企業進一步降低成本常依賴于第二種方式，依賴于新技術和新觀念，依賴于重構價值鏈。產品設計包含著重新設計諸多重構價值鏈的因素，如改變生產工藝、采用新的原材料等，因此產品設計對成本控制有著關鍵性的影響，是系統成本管理的核心。因為產品成本的20％—80％在設計階段已經確定，待產品投入生產后，降低成本的潛力并不太大。為了最大限度的壓縮成本，產品設計必須著眼于目標成本和目標利潤。若完成產品全部作業成本低于目標成本，則該產品設計是可行的，否則不行。只有這樣才能控制成本，最終才能保證產品在市場上的競爭力。（2）原材料采購階段的成本控制

其次，在原材料的采購階段，由于單件生產在原材料的采購方面也不具有規模優勢，所以，原材料的成本也是居高不下。如果，把產品的原材料分成幾類：通用原材料，可委托中間商進行采購，利用他們的渠道優勢來降低成本；特殊材料，可以和同行進行聯合采購，來降低成本。

在企業里，采購部門常?？刂浦?0％—50％的銷售金額，減少材料成本也許是整個降低成本計劃中最有效的一步。所有經營者應明三個關鍵性的采購原則：

①不要害怕采購部門。要學習各種成本降低方法，學習采購。最重要的是，不要使自己和采購部門及采購負責人隔離開來，要參與進去。

②把力量集中在“一號”部件上。要保證你的采購部門在代價較高的“一號”部件的選擇、交貨和周轉上花費最多的時間。在這方面，有效的采購、替代或重新設計會產生大的影響。

③不要超速完成采購。要允許企業的采購部門運用其創造力，想象力和專業經驗，以盡可能低的價格采購部件和材料。不要像你定一份咖啡那樣對待采購部門。不要根據蹩腳的預測或因為缺少正確的銷售和生產制造計劃而讓采購部門迅速辦理。

④不要吊死在一棵樹上。對采購部門來說，往往習慣于和一個特定的供應商維持關系，因為他們在一起做生意已有多年了。事實上，經營者完全可以挑起供應商之間的競爭，這樣可以刺激他們降低某些材料的價格。

⑤能作出準確的預測。企業必須能對原材料未來的走向及產品的趨勢作出預測，特別是那些較為短缺的原材料，許多往往需要進口，短缺常會發生。如果經營者不能準確地預測，采取相應的措施，也許最需要一種材料的時候，正是它價格最高的時候。

（3）產品制造過程中的成本控制

在制造構成中的成本控制，則是靠企業的管理基礎水平的提升才能夠見到效益的。在制造過程中的成本控制，與企業的質量管理和交貨期的聯系比較緊密。可以通過幾種主線來推進成本控制工作。

傳統的成本降低基本是通過成本的節省來實現的，即力求在工作現場不浪費資源和改進工作方式以節約成本將發生的成本支出，主要方法有節約能耗、防止事故、以招標方式采購原材料或設備，是企業的一種戰術的改進，屬于降低成本的一種初級形態。

但是，這種的成本降低是治標不治本的，只是成本管理的一種改良形式。現代企業需要尋求新的降低成本的方法，力圖從根本上避免成本的發生?，F代的JIT（JustInTime，適時生產系統），以“零庫存”形式避免了幾乎所有的存貨成本；TQC（TotalQualityControl，全面質量控制），以“零缺陷”的形式避免了幾乎所有的維修成本和因產品不合格帶來的其它成本。成本避免的思想根本在于從管理的角度去探索成本降低的潛力，認為事前預防重于事后調整，避免不必要的成本發生。這種高級形態的成本降低需要企業在產品的開發、設計階段，通過重組生產流程，來避免不必要的生產環節，達到成本控制的目的，是一種高級的戰略上的變革。

（4）通過嚴格成本核算管理控制成本

在成本核算管理上，全力推行全員成本核算與層層控制，抓好單件產品核算，真正了解每種產品的制造成本，從原材料、水、電、氣的消耗到工時訂額等的核算，作到準確，這是成本管理的基礎和成本控制的根本點。

在庫存的控制上，爭取消除中間庫，采取公司集中統一的庫存與物流配送體系，從內部的資源集中配置的角度，提高效率，壓低庫存，降低庫存資金的占用。同時，控制在制品的數量。

（5）工藝設計上的成本控制

工藝設計上盡量考慮工藝方法的通用性、標準化，采用合理的加工手段，提高材料及設備的利用率，嚴格審核確保工藝方案的合理性。

（6）質量成本控制

對于不良品損失的控制，防止為了只追求交貨期和產品質量而不顧及產品的成本的提升。嚴格控制質量成本，把內部損失和外部損失降到最低，作到質量、成本和交貨期三方面協調推進。如果是實行項目管理方式為主的企業，建議采取項目經理全權負責的方式對質量指標、成本費用指標和交貨期統一考核，建立完善的獎懲機制。

三、我國企業采用現代成本管理方法應注意的問題

產生于日本及歐美的現代成本管理理念與方法已逐漸被我國企業所采用，實踐證明，我國企業在運用這些方法時要注意以下幾點：

（1）要以人為本。在現代成本管理這個系統工程中，人是具有主觀能動性的。企業如何設計適當的激勵制度以調動全體員工的能動性是管理者運用現代成本管理方法首先要考慮的問題。無論如何完美無缺的管理方法，如果不能使員工自愿、積極主動參與，也只會適得其反。因此，現代成本管理方法一定要與“以人為本”的現代管理思想相結合。

（2）注意全面性。成本管理活動是復雜的系統工程，在進行成本管理系統設計時，一定要注意全面性，要全員參加，落實到生產和管理的全過程，不能采取武斷的命令下達式，特別是作業成本法制度設計，必須取得各級管理人員和基層車間工人的全力支持才能順利進行。

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中國目前已經成為“世界的制造工廠”,中國制造業競爭越演越烈,如何在市場競爭中站穩腳跟,如何實現長足穩定的發展是擺在我們每一位管理者面前的一道不容忽視的課題。同時由于機械產品存在單件小批量生產、結構和制造工藝復雜、生產設備和工裝夾具種類繁多以及生產周期長等特點,而機械制造行業成本管理中存在生產計劃控制模式落后、信息分散、不及時、不準確、不共享以及管理工具落后等等情況。本文為此針對機械制造業中存在的這些問題,從設計、采購、生產、工序等各個環節入手,即做到全方位、全過程地控制成本。

1.機械制造業成本管理存在的問題與挑戰

機械制造業主要是通過對金屬原材料物理形狀的改變、組裝,成為產品,使其增值。它主要包括機械加工、機床等加工、組裝性行業。機械制造業涉及的工業領域主要有機械設備、汽車、造船、飛行器、機車、日用器具等等。

1.1機械制造業成本管理中存在的主要問題

機械制造業成本管理經過多年的發展,取得了許多成績,但同時也存在一些問題,主要有以下幾點:

1.1.1生產計劃控制模式落后

機械制造業采用臺套計劃方式,即以產品最長生產周期作為構成產品各種物料的采購提前期和生產提前期。夸大的提前期造成庫存和在制品儲備高,流動資金占用大,生產計劃與采購計劃脫節,零件成套水平差,不能準時交貨。

1.1.2成本信息分散

制造業供、產、銷、人、財、物是一個有機的整體,它們之間存在大量信息交換。然而人工管理信息分散、缺乏完善的基礎數據,信息分散、不及時、不準確、不共享、大大影響了管理決策的科學性。

1.1.3缺乏標準化

制造業缺乏標準化、規范化、制度化、程式化的管理,管理的優劣因人而異。盡管很多企業通過ISO9001制定了一系列的程序文件,但執行的效果可因企業和管理者而異。最后是成本控制還停留在成本核算上,成本核算是成本控制的基礎,是一項系統工程,要求企業有先進的管理手段和信息化管理系統,但是許多企業還不具備這些條件,造成成本核算不及時,不準確,缺乏參考價值,更談不上成本控制。

1.2機械制造業成本管理面臨的挑戰

中國機械制造業經過幾十年的努力已經具有相當的規模,積累了大量的技術和經驗。但是隨著世界經濟一體化的形成,由于中國潛在的巨大市場和豐富的勞動力資源,國外的技術、資金、產品大量涌入中國,中國企業面臨前所未有的國內外激烈的競爭局面。

1.2.1技術更新換代快

由于市場需求變化快以及外來威脅的影響,導致對技術更新的速度要求越來越快。原來傳統的產品技術長期不變的情況已經不能被現在的機械行業市場所接受。

1.2.2產品定制性強

今天的市場瞬息萬變,需求多樣化。按訂單裝配、制造、設計、生產。品種規格繁多,生產、采購異常復雜。從客戶-銷售-設計-生產-采購-財務-成本,需要一個完整的供應鏈管理,才能動態快速地響應客戶需求,適應千變萬化的市場和客戶定制化的要求,才能提高企業的核心競爭力。

1.2.3產品質量要求高

對于大型的機械加工工程,通常生產周期比較長,在生產過程中要時刻監控車間工序的質量,質量是企業的生命,保證產品質量是提高企業生存的最基本要求。

1.2.4成本管理要求更精細化

成本管理涉及到產品的設計、物資采購、加工工藝、產品制造、物流過程、裝配過程、包裝發運、售后服務等諸多環節。目前的成本控制僅僅停留在成本核算上,成本核算還停留在手工操作階段,而手工成本核算一般只能計算產品成本,無法計算零部件成本。成本費用分攤很粗,大量成本數據采集是人工歸集的,數據準確性較差,使得成本計算不準確。一般不進行標準成本的計算,而成本分析也只是同歷史成本比較,因此成本控制性差。

2.加強機械制造業成本管理的措施

機械制造業要想降低成本,提高經濟效益,就必須深入分析企業成本管理中存在的問題,并且針對存在的問題提出解決對策,同時進一步研究降低成本的方法和途徑。

2.1利用現代管理系統

機械制造企業是單件小批量的訂單式生產模式,可以通過利用現代管理系統,優化工藝和流程,實現快速簡潔高效的制造單元,從而降低制造成本。比如通過企業內部物料資源計劃(MRP)的建立與實現,根據不斷變化的市場信息和用戶訂貨需求,從全局和長遠利益出發,建立決策模型,評價企業的生產經營狀況,預測企業未來的運行狀況,決定投資策略和生產任務安排,形成生產系統的最高層次管理信息系統。建立企業資源計劃(ERP)這一建立在信息技術基礎上的現代化管理平臺,研究產品從設計、物資采購、生產到銷售的全過程,將產品形成過程中的資源、原材料、客戶、銷售市場等信息及時準確地反饋到企業各級管理層,使經營管理活動中的物流、信息流、資金流、工作流加以集成和綜合,形成以ERP為中心的MRP/PDM/MIS等技術集成的以管理為中心的制造系統,這樣可以極大的優化排產、降低庫存、節約人力物力,從而降低制造成本。

2.2加強材料采購管理

原材料的采購成本越低,對降低產品成本就越有利,從而能提高企業產品在市場上的競爭力,提高企業競爭的主動權。首先要建立材料采購的各項規章制度以及有關的文件規定,提高材料采購及相關人員的控制意識和素質。相關的規章制度主要包括物資、設備、工具、運輸、行政、生產、財務、質檢、理化等與材料采購和管理工作有關的部門制定的規章制度。其次要建立材料采購的計劃、采購、入庫、倉儲、會計結算和處理等業務規程。各部門應嚴格按規程辦事,材料采購業務流程包括:生產計劃部門編制材料采購計劃;采購部門與供貨單位確定材料采購價格;主管材料采購的領導對采購計劃進行審核和批準;采購部門與供貨部門簽訂供貨合同;運輸部門將材運達企業;質檢部門對購入材料進行質量檢查;倉庫管理部門對入庫材料進行數量檢查;會計部門按制度付款。再次,要建立訂貨和采購的控制制度。通過建立嚴格的采購制度、建立供應商檔案和準入制度、建立價格檔案和價格評價體系來加強訂貨的內部控制制度。

2.3優化生產環節控制

優化生產環節是降低成本的關鍵,重點做好以下幾方面:(1)加強物資供管工作,降低采購成本。采購成本是產品成本的原始投入,它的高低將直接影響產品成本的積累,前面從成本構成上已談到如何降低采購成本,需要建立健全內部價格運行及監督體系,成立價格審計部門,實行審批權、采購權、保管權、驗收權的分離,廣泛、深入對市場行情作好調查,貨比三家,不斷降低采購成本。(2)加強能源管理,努力降低能源消耗。能源是不可再生的資源,能源在產品成本中屬于可控部分,加強能源管理,做好節能降耗工作,是降低成本的有效措施。(3)加強設備管理,提高設備效率。牢固樹立設備是“本”的思想,設備運行的正常與否,是維持和擴大再生產的可靠保證。(4)加強質量管理,降低質量成本。質量是企業的生命,是企業生存與發展的根本,提高產品質量是降低成本、增加收入、增強市場競爭力的重要保證。

總之,成本競爭力是機械制造業核心競爭力的重要表現,成本管理的內容涉及企業管理的方方面面。希望通過本文對機械制造成本的分析與研究能更好地為機械制造業的長期穩定發展做一些有益的貢獻。

參考文獻:

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[2]王平心.作業成本計算理論與應用研究[M].東北財經大學出版社,2001:7.

篇9

一、我國目前企業成本管理現狀的某些誤區

1.重視降低成本求效益，忽視了投入必要的成本求效益。

我國企業普遍比較重視引進和模仿，忽視發明、創新和生產力的轉化，忽視企業創造性的發展，其結果只能是在依賴現有生產力的基礎上，從挖潛節約的角度去控制和降低成本。而一項新技術、新發明的運用所產生的市場效應和成本競爭力，遠比我們通過內部挖潛及低廉的人工成本帶來的競爭優勢大得多，降低企業成本不是單純的減少支出，如果把單純的減少支出作為企業管理成本的指導思想，那企業對新產品的研發就會產生一種排斥心理，因為害怕研發失敗而固守成規，長此以往企業必將失去競爭力。

2.單純重視控制物質消耗成本，忽視控制人力資源成本。

進入21世紀以來，企業人力資源的成本增加的速度已經遠遠大于物質消耗成本的速度，主要有以下幾方面：①受工資調整影響，職工工資和福利費逐漸增加；②近幾年來物價飛漲，相應的獎金和津貼也相應增加；③基本養老保險、補充養老保險、失業保險、基本醫療保險、住房公積金等相應職工的費用增加；④某些大型企業甚至還有醫院、學校等間接的費用，因此人力資源成本必須得到有效的控制，尤其是新《勞動合同法》頒布以來，要求企業一切用工規范化，企業的人力資源成本更是增長驚人。但事情又是反面的，如果企業一味地壓低企業的人工成本造成留不住優秀的人才，很多企業中一些相對優秀的人才，因為工資相對較低而跳槽轉行就是一個例證，這種兩難的選擇就要求企業在兩者之間找到一個適當的平衡點，以利于發揮企業的優勢。

3.重視降低消耗成本，忽視降低儲備成本。

在生產經營企業，各個生產環節存在著大量的原材料、半產品、產成品，其儲備成本包括：積壓存貨的資金利息、機物料消耗、保管費等等，這些費用累加起來也很驚人，是企業成本管理不可忽視的方面。

二、企業提高成本管理能力的途徑

在市場上，真正有意義的是整個經濟過程的成本，企業自身必須清楚與產品有關的整個價值鏈中的所有成本，而不是單一的產品制造過程成本，我國企業目前多數偏向單一成本控制，針對目前實際情況，企業必需從單純核算自身的經營成本轉向策略成本管理和價值鏈分析，核算整個價值鏈的成本，與處于價值鏈上的上下游廠商合作共同控制成本，尋求最大收益。

企業科學有效地降低成本，筆者認為應做到以下方面：

1.提高企業勞動生產率。

勞動生產率是反映人們在生產中勞動效率高低，提高勞動生產率也是企業降低產品成本的重要途徑。提高勞動生產率的辦法有以下幾方面：

①強化企業在職人員的文化素質和技術水平，不斷提高政治思想覺悟，發揮更大的工作積極性和創造性，促進企業生產的不斷發展。

②充分發揮科學技術是第一生產力的作用，加大技改投入，加速科技成果轉化和提高技術創新能力。

③加強企業內部管理，提高勞動效率。一方面，改進勞動組織，搞好定員管理，壓縮非生產人員，發揮技術優勢；另一方面，改進生產組織形式，合理使用和調配勞動力，建立健全勞動管理制度，提高出勤率、工時利用率和工作效率。

2.提高產品質量。

產品質量好壞，是反映企業技術水平的主要標志之一，是企業生存、市場銷售的體現。企業必須狠抓產品質量，減少廢品損失，提高產品合格率。在各生產環節中，嚴把質量關，執行操作規程，健全質量檢驗制度，生產出用戶滿意的產品，產品質量好了，返修率低了，其實也是降低了企業的生產成本。

3.降低材料消耗。

降低材料消耗，是增加產量的前提和降低產品成本的重要途徑。為此，必須狠抓原材料、燃料等的材料節約。嚴格控制材料第一成本關，減少不必要的損耗和浪費，提高材料的綜合利用率，作為企業一定要推行清潔生產，實施節能降耗，倡導綠色生產。

4.提高設備的利用程度。

隨著科學技術的迅速發展，人們生產的實踐經驗，設備社會化程度的不斷提高，企業的設備在進行綜合利用下，要充分發揮設備的效能，不斷提高利用效率。為了提高設備利用程度，要加強設備的技術改造，完善設備管理制度，提高設備利用率。

5.嚴格控制、節約費用開支。

企業應遵守財務管理制度，堅持勤儉辦企，反對鋪張浪費，盡量降低可控成本三費，壓縮非生產費用。尤其是企業必須嚴格執行《會計法》、《企業財務通則》、《企業會計準則》，加強企業財務管理和經濟核算，強化企業內部審計和完善內部經濟責任制。嚴格執行國家規定的成本開支范圍和費用標準，形成一種“自討苦吃、自出難題、自加壓力、自強不息”精神。

6.加強生產經營過程中價值鏈的管理。

我們在成本管理時比較重視對成本費用發生的控制，而忽視價值鏈的管理，主要原因是成本費用發生較直觀，而各制造程序、作業程序附加值大小和物流選擇對價值變化影響只有通過計算、比較才能發現。事實上，成本費用的發生有很多不是我們能控制的，而制造程序、作業程序以及物流的選擇則是我們可優化組合的，它們對成本的影響也是長期的。因此，企業應對其制造程序附加值大小進行計算分析，通過價值鏈分析優化資源配置。

7.運用作業成本法降低成本。

作業成本法是以作業為核心，確認和計量耗用企業資源的所有作業，將耗用的資源成本準確地計入作業，然后選擇成本動因，將所有作業成本分配給成本計算對象（產品或服務）的一種成本計算方法。

作業是成本計算的核心和基本對象，作業的劃分是從產品設計開始到物料供應，從生產工藝流程的各個環節、質量檢驗、總裝到發運銷售的全過程。通過對作業及作業成本的確認計量，最終計算出相對準確的產品成本，同時，通過對所有與產品相關聯作業的追蹤分析，盡可能消除不增值作業，改進增值作業，優化作業鏈和價值鏈，增加企業價值的目的。

成本動因是決定成本發生和資源耗費的真正原因。針對傳統的以數量為基礎的成本分配方法在制造費用上分攤不精確的情況，它采用多重動因二維成本模型分攤方法來計算各種目標的成本，作業成為資源和產品的中介，作業鏈分析和價值鏈分析成為成本管理的基礎，這有利于揭示企業各環節上的問題。

作業管理從成本發生的根源上展開分析，區分增值作業和非增值作業，建立最優的動態增值標準，從財務和經營兩個方面對作業業績進行評價，不斷改進作業成本效益方式，從而達到持續降低企業成本的目標。

8.尋求企業成本優勢的戰略途徑。

企業獲得成本優勢的途徑有兩條：A.針對以上提出的影響成本的結構性諸因素，選擇、控制或改變影響它們的結構性因素，來獲得成本優勢；B.再造原有的價值鏈，采用效率更高的方式來設計、生產和銷售產品。

A.控制影響成本的結構性因素。

①選擇規模優勢。根據市場需求選擇規模，企業規模又決定成本結構，如蘇寧電器將國外先進管理理念和中國國情相結合，始終保持著對連鎖經營模式的創新，從“3C”模式到“3C+”模式，從“橫向擴張縱向滲透”策略到“旗艦店戰略”，從“蘇寧海爾經營推進公司”到SSMS經營管理學院，從中國零售業最早上馬ERP信息化管理到開發世界零售業最先進的SAP/ERP系統，蘇寧始終成為行業經營的創新先鋒。目前，蘇寧電器已經在全國180多個城市擁有連鎖店600多家，去年年銷售規模超過600億元，位列全國連鎖二甲。依托強有力的后臺支撐和標準化的作業流程，蘇寧電器正繼續規劃每年保持200家店左右的增長速度，爭取到2010年踏入世界500強的行列，為中國連鎖業的發展再次起到表率作用。

②控制地理位置的因素。

地理位置因素在企業生產空間組織、原料和產品運輸分配方面將對成本發生較大影響。選擇地理位置要考慮：靠近原料產地；能源供應充足；運輸成本相對低；人力資源分布；接近消費市場等。

③均衡生產作業和調節市場需求波動。

企業可從生產和銷售兩個環節予以控制。生產過程控制的目的是保證生產的均衡和穩定。在銷售上，通過策劃在一定程度上調節需求波動，如把產品拓展到周期性、季節性不明顯的產品中去，研究需求量穩定的客戶，旺季撤淡季奪，把競爭者擠到需求波動大的細分市場。

篇10

如何實施有效的項目管理，提高項目的經濟效益和社會效益，已成為我國亟待解決的主要課題。約束理論(Theory0fConstraints，TOC)是由以色列物理學家、企業管理顧問戈德拉特博士在20世紀80年代提出，是在其開創的優化生產技術OPT(optimizedproductiontechnology)的基礎上發展起來的管理哲學。該理論提出了在制造業的生產過程中定義和消除制約因素的一些規范方法，以支持生產的持續改進。后來該理論還逐漸成為開發特定管理技術的一種思想方法。戈德拉特在其《目標》中，首次將TOC應用到生產運作管理中，對單項目進行計劃以縮短項目的工期和實施簡單的項目管理。同時，這也是戈德拉特的另一著名企業管理小說《關鍵鏈》(cfifiealChain)的主體。并且，在該著作的最后一章還提到了TOC在安排并行項目的共享資源方面的應用。隨后發展出關鍵鏈項目管理法。關鍵鏈項目管理法找出了人們在項目管理中的錯誤假設與誤區，用“關鍵鏈”取代傳統的“關鍵路徑”。實現了項目管理理念與方法的重大突破。

目前，國內很多學者也對這一領域進行了研究。一方面，對TOC在項目時間管理和多項環境中應用進行了進一步的探討；另一方面，開展了TOC在項目管理其他方面的應用，如項目的風險管理。

二、TOC的基本思想和核心內容

約束理論把企業看著一個完整的系統，整個系統的績效通常有少數因數決定的，這些因數就是系統的制約因數，認為任何一個系統至少都會有一個制約因素TOC稱為“瓶頸”(BottleActivity)。猶如一條由許多個環組成的環鏈的強度一樣，正是各種的制約因素限制了企業的產出。因此，要想提高整個系統的產出，必須盡可能識別和打破企業在實現其目標的過程中現存的或潛伏的約束，使企業的改進方向和改進策略明確化，從而獲得持續改善。改善系統只需改善系統的瓶頸，不需改善系統的所有環節，改善非瓶頸的環節對增進系統的功能是不起作用的，是對企業資源的浪費。這些少數的瓶頸形成企業經營的關鍵鏈。

TOC的核心是管理限制系統功能的瓶頸活動，任何一個系統都至少有一個瓶頸。所以，TOC由以下一系列過程組成：識別系統的瓶頸，在資源限制條件下管理系統的運行，最后達到調配資源緩解系統瓶頸的目的。這是一個循環的過程，因為系統的瓶頸始終是存在的，當緩解了一個瓶頸后，這個系統的運行會達到一個更高的水平。在這個水平上，系統又會遇到一個或者更多的瓶頸。所以，對瓶頸的管理是循環的過程，最終是系統更好的運行。概括起來，TOC以下面五個步驟為焦點：(1)識別系統的瓶頸；(2)決定怎樣挖掘制約因素的潛能；(3)讓其他的決策服從或者服務于上面的決定；(4)改進系統的瓶頸；(5)如果上面的瓶頸被緩解，回到第一步，千萬不要讓管理的惰性引發系統的瓶頸。TOC強調的是找出系統的主要矛盾，主張改善瓶頸環節的功能，因而對于不緊迫的非瓶頸環節可以暫緩考慮。

三、建設項目成本管理的相關內容

1．概念。1950年，美國在對可靠性的研究過程中，全壽命周期成本概念就已經萌芽。建設項目全壽命周期又稱建設項目壽命周期，是指建設項目從其開始到壽命結束的時間。對于建設項目的壽命周期的研究和界定，主要有物理壽命。功能壽命、法律壽命和經濟壽命。一般經濟壽命短于法律壽命；在不考慮意外情況的前提下，由于科技的發展、施工質量、設計水平的提高，建筑物的物理壽命一般長于法律壽命，功能壽命由于業主發展要求、技術更新速度、施工質量等影響具有不確定性。壽命周期的選擇不僅影響到成本的構成項目，而且影響到成本計算年限的長短。從經濟的角度考慮，建設項目的壽命周期應是經濟壽命。建設項目的壽命周期成本，即是建設項目在其經濟壽命周期內發生的所有費用。建設項目全壽命周期的主要組成部分就是項目從構思到拆除的全壽命周期過程，主要可以分為項目決策階段、項目建造階段(包括設計和施工階段)、項目使用與維護階段、項目拆除階段。廣義的建設項目全壽命周期成本，即是基于全社會的角度，在建設項目的經濟壽命周期內生產者、消費者以及公眾所發生的一切費用。狹義的建設項目全壽命周期成本是指一個建設項目在其壽命周期內自身折現貨幣成本。本文主要針對廣義的項目壽命周期成本。

2．建設項目全壽命周期成本構成。按階段劃分，建設項目全壽命周期成本包括項目決策、設計、建造、使用維修和報廢等過程中發生的費用，匯總各階段建設項目費用，從而得到建設項目全壽命周期成本，按階段劃分建設項目壽命周期成本。由于建設項目各階段是相互關聯的，所以在壽命周期成本評價時，不但要評價和優化壽命周期各階段自身費用的支出，還需關注各階段對項目壽命期后續階段的影響。

按照成本構成要素劃分，建設項目全壽命周期成本包括建筑材料全壽命周期成本、建筑設備全壽命周期成本、人力資源全壽命周期成本、壽命周期管理成本要素。建筑材料全壽命周期成本是建筑材料從原材料的采集、生產、加工、銷售、使用到回收報廢這一壽命周期內的所有費用。建筑設備全壽命周期成本指設備的設計生產成本和設備使用維修成本的總和。人力資源全壽命周期成本是由建設項目在其壽命周期內支配并加以開發的、依附于員工個體的，對建設項目效益和社會發展具有積極作用的勞動能力的總和。壽命周期管理成本是指對建設項目進行管理所產生的費用，它包括建設管理費和建安管理費，其中建設管理費是建設項目總投資的重要組成部分，而建安管理費是施工單位在建設項目實施過程中所發生的管理費用。

基于上述分析，本文對建設項目的壽命周期成本控制是通過各個要素壽命周期成本控制和各個階段成本控制相結合的方式。這就避免了現有的成本控制法的缺陷：針對某一階段的成本控制，割裂了建設項目各個階段成本的內在聯系；對建設項目運行成本不夠重視，導致目前國家的一些重點工程出現竣工移交時沒有單位接受，原因在于這些項目的日常維護費用很高，有的高達幾千萬元。壽命周期成本控制的目標是實現建設項目全壽命周期成本最優，對建設項目全壽命周期成本進行控制和管理的意義在于：可以實現全壽命周期成本的優化，尤其是一些大型項目，既要考慮建造成本，更應該考慮使用和維護成本；通過對建設項目全壽命周期內各階段和各個制約因素的分析，系統地找出成本控制的措施，可以綜合考慮項目的初始成本和未來成本，可以實現建設項目壽命周期內的資源節約；有助于實現我國建筑業“綠色化”戰略。

四、基于TOC的項目壽命周期成本模型

1．識別瓶頸階段和識別瓶頸因素。建設項目全壽命周期成本管理的目的就是盡量降低建設項目全壽命周期的成本。由于建設項目經歷各個階段，壽命周期成本等于各階段成本之和。但是，壽命周期成本并不是各階段成本的簡單相加，特別是前階段發生的成本往往影響后面階段，要使總的成本最低，必須從全局的角度出發，優化各個階段的成本。從對全壽命成本影響角度看，各階段的影響程度不同，有的階段成本對全局成本影響很大，制約著整個項目的投入和效益，按TOC理論，則可以稱此階段為壽命周期成本的瓶頸階段。如果在此階段成本控制得較好(不是指本階段的成本很低)，那么對實現成本最低起到了決定性作用。比如，項目的決策階段，相對于建設項目全壽命周期的其他后續階段來講，其對項目的壽命成本具有決定性的影響，因為決策一旦失誤，那么所有的投資成為無效投資，我國這樣的無效投資占總投資額的10％以上，西方發達國家的無效投資不足1％，而決策階段所需投入的費用只占項目壽命周期成本的很小比例，對此階段的成本控制重點不是控制該階段發生的實際成本大小，而應該看中該階段成果的準確性。因此，決策階段應是全壽命周期成本的第一瓶頸階段。而設計階段就應該是全壽命周期成本的第二個瓶頸階段。因為設計質量的好壞不僅影響項目質量和使用功能，也直接影響著建設項目的投資效益，一旦項目做出決策后，設計最終形成的方案和圖紙對建筑實體的施工和業主將來的運行使用具有重要影響。由于工程量由設計決定，因此，設計決定了建筑在建造階段的各種要素成本，建筑功能設計是否恰當適用，又會對建筑投入使用后運行成本構成影響。因此，設計階段也應該是項目全壽命周期成本的又一瓶頸階段。施工階段的質量好壞又直接影響著運營的安全和效率的高低。因此，這也是一個瓶頸階段。

從成本構成要素來說，項目壽命周期成本控制重點應該是管理，管理成本是項目壽命周期成本的一部分，但控制的著眼點不是管理成本的大小，而是管理本身，管理出效益，良好的管理方法和管理機制是降低項目壽命周期成本的有力手段，管理成本占項目成本的比例很小，但對其他要素成本卻影響很大，設計階段是影響項目成本的關鍵階段，設計質量的好壞卻取決于管理。施工階段是成本大量發生階段，通過加強管理，能夠減少材料的浪費，提高工作效率，保證施工質量，既降低了施工階段的成本，也能提前投產使用產生效益和降低使用成本。所以，管理成本應是各階段成本的瓶頸因素。

2．挖潛潛力，制定如何應用系統限制。對于決策階段，其潛力在于：(1)建立合理的決策機制。這一點針對我國當前的現實情況而言十分必要。實踐中一些決策的典型案例，往往都伴隨有盲目決策、決策機制不合理的問題。建立合理的決策機制屬于優化的組織措施。建立合理的決策機制包括：在項目管理班子中落實項目優化決策的組織形式和人員；確定任務分工和職能分工；編制各階段的優化管理工作計劃和詳細的工作流程；根據優化需要聘請專家。(2)做好可行性研究。就是對不同建設方案進行技術經濟比較并做出判斷和決定，可行性研究對項目投資影響達到90％以上。所以，應認真作好可行性研究，加深可行性研究的深度，提高壽命周期成本估算的合理性和準確性，合理確定項目的建設標準和建設規模，最終從多個可行性方案中選擇全壽命周期成本最小的方案，實現科學合理的投資決策。對于設計階段，其目標是在執行決策意圖的前提下，將建設項目的設計工作委托給設計方，在合同的約束下，通過設計階段的各項工作達到本階段成本優化的同時，實現全壽命周期成本的協同優化。設計成本和由設計階段產生的全壽命成本的雙重優化是設計階段成本優化的總體目標。其潛力就在于優選設計單位，合理確定設計費用，對設計方案開展價值工程等，從多個設計方案中選擇滿足功能而壽命成本低的方案，擬定設計合同，加強設計過程的管理，控制設計費用的支出，尤其應對項目方案壽命周期成本優化。建設項目一般按照初步設計和施工圖設計兩個階段，大型項目還需進行總體設計。總體設計是為了解決總體開發方案和建設項目總體部署等重大問題，優化的潛力在于生產工藝的安排先進、合理，達到設計的生產規模、三廢治理和環境保護、能源需求合理、建設投資在投資的限額以內，建設項目全壽命周期成本得到優化。對于施工階段，如何挖潛施工階段的成本制約因素：①優化施工組織設計。②合理編制和及時檢查調整施工進度計劃。③加強對工程量和材料量價的控制。④加強工程質量和安全施工管理。

3．令其他階段資源遷就瓶頸，創造瓶頸的改進條件，即令后續階段遷就前面的階段，服從前面的決策和要求。設計階段按照決策定的總體方案、規模、建設標準、項目組成和工藝流程進行，施工階段遷就遵循設計的意圖。包括占地面積、項目的選址、材料和設備、施工要求各專業配合等，使用階段各設施的使用和維修，按照設計的要求而定。

4．改進整個壽命周期成本的瓶頸，通過充分挖掘制約因素的潛力和其他階段的遷就，使制約因素得到改進。

篇11

（一）對工程施工過程中的成本控制缺乏正確的認識

有一些人認為，成本控制是財務人員的事，與其他人員無關。其實這是一種錯誤的觀點，工程成本控制需要所有的施工人員都參與到其中。在這種錯誤觀點的影響下，施工企業中各部門人員只知道按照分工的要求，努力做好自己的本職工作，如工程技術人員只考慮運用技術解決工程問題，采購人員只考慮購買質量好的設備、材料，而不關心工程的成本；這樣雖然提高了自己工作的質量，但是增加了工程成本，不利于企業的發展。

（二）對施工過程中的成本控制責任沒有進行明確的規定

現在一般通行的做法是，工程項目實行的是項目經理負責制，即由項目經理帶領項目部人員負責工程項目的實施。施工企業直接將權力下放給各個項目部，并由他們檢查工程的具體實施情況，然后定期的向上級進行匯報。但是這些項目部卻不清楚自己所應該承擔的責任是什么，特別是對施工成本的控制一般沒有明確責任。

（三）質量與成本之間的關系處理不當

為了保證質量，企業往往都需要花費一筆不菲的費用，有的時候甚至因為工程質量不能夠讓業主滿意而額外的支付一些不必要的資金。這些偽劣保證質量而花費的成本包含許多部分，例如內部故障成本、外部故障成本、質量預防費用和質量檢驗費用等。也因此讓人們形成了這樣一種觀點“只有通過增加成本的方式，才能夠保證工程質量。”很多項目經理會過分的強調質量，而忽視節約成本的重要性。成本的增加會使得施工企業的經濟效益降低。但是有的項目經理則相反，他們為了進行成本控制，而最后使得工程的質量達不到業主的要求，這時就需要進行支付更多額外的費用，結果是在無意之中增加了企業的成本，但同時還會造成嚴重的社會影響，不利于企業的發展。

（四）管理施工過程不嚴格，管理材料不到位

工程項目中成本來自于許多方面，其中主要的成本有材料成本、人工成本等。但是有許多施工企業由于沒有一套嚴格的工程項目管理措施，使得在施工的過程中浪費了很多的工程材料和周轉材料，嚴重的還會出現員工挪用材料或者是盜竊材料，這樣就在無形之中增加了企業的成本。

三、施工階段的成本控制策略

(一)選擇合理的施工方案

在施工過程中，首先要做的就是對施工單位的組織設計及作業方案進行嚴格的審核，目前主要采用的審核方法是經濟技術比較方法。在審核的過程中應該對圖紙以外增加的方案，在安全和質量可以保障的前提下，采用最經濟的施工方案，以此來降低工程成本，加強成本的控制。

（二）提高成本控制的認識

成本的發生貫穿于一個項目的整個生命周期，這就決定了成本控制也必須貫穿于項目的整個生命周期，這其中就包括了對施工過程的成本控制。成本控制是一項系統而又細致繁瑣的工作，這其中包含了各種各樣的指標。正因為這樣不管是施工人員還是管理人員都應該形成良好的成本控制意識。要形成良好的成本控制意識，首先就需要相應的項目人員明確成本控制與質量控制等一些列相關的責任，然后再由施工企業為項目經理與項目部人員賦予其相應的權利和義務。同時制定出相應的獎懲措施，以此來激發他們的積極性。在整個成本控制的過程中，項目經理有著十分重要的地位，應該起到領導帶頭作用。項目經理應該根據工程的實際情況來制定出相應的措施，并對項目部中的各成員進行成本方面知識的培訓，讓他們形成良好的成本控制意識，并對明確制定出每一個崗位的工程項目的成本核算責任。

（三）提高成本控制的針對性

任對于施工企業來說，工程施工過程中的成本控制十分重要，所以不能夠光說不練，或者通過一些非正當的方法來對成本進行降低。同時在進行成本控制時不能夠過于盲目，必須具有針對性。

（1）合同控制

在施工階段必須對工程項目的變更進行有效的控制。在一般情況下，工程都是按照施工圖紙與相應的承包合同中的要求來進行施工的。因此，項目經理應該仔細的閱讀合同，對合同中的各項要求與指標都必須明確。然后在制定出詳細的成本控制計劃。對合同中所提到的暫定項目和存在變更的分項工程，必須核對是否存在什么問題，如果有問題必須及時向上級進行匯報。

（2）材料控制

在工程施工的過程中，為材料而支出的費用占了很大比例，因此材料成本必須作為成本控制的重點。要做好材料成本控制就必須對與材料相關的各個工作環節進行改進，以此來減少不必要的消耗。

（3）費用控制

這里的費用控制指的是對管理和組織施工所發生的各項費用的控制。在管理和組織施工過程中所發生的各項費用是成本控制中不可忽視的內容。由于其有著十分繁雜的項目，所以必須做好相應的記錄，并制定出相應的支出計劃。只有這樣才能夠有效的減少浪費，控制成本。

（四）嚴格控制工程進度撥款

工程進度撥款控制是實施工程造價全過程控制的重要內容。造價管理人員要積極協助業主方嚴格控制工程進度撥款。具體做法是，按合同要求在工程進度到了一定階段，需要撥款時，要求各施工單位按實際完工數量提交已完工程預算，造價管理人員對各施工方提交的已完工程量深入現場一項項核實，力求完整，準確。在確定了各施工單位的已完工程量后，根據確認的各項工程量進行造價核算，從而確定已完工程實際造價。業主方據此作為撥付進度工程款的依據，同時也可有理有據地拒絕某些施工單位的不合理的要求，避免了工程款超期撥付的情況發生。

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2．1落實好對各個施工環節的成本控制建筑工程管理中控制施工成本的一大措施就是要落實好對各個施工環節的成本控制，也即是相關管理人員必須要切實保證工程施工過程中每個環節步驟的成本投入都能夠得到有效控制，從而實現對整體工程施工成本的控制。具體來說就是，建筑企業的相關管理人員可以從工程項目的施工特點著手，以其施工特點來制定相應的科學合理的施工方案，并將施工方案中各項步驟所需要投入的成本資金進行準確估算，從而在對實際施工過程的管理中做到心中有數。工程項目的施工特點包括有很多方面，比如工程施工規模的大小、工程建設過程中所需采用的工藝技術以及工程施工時所需要的材料和設備等等，相關管理人員正是要根據這些因素來對建筑工程的施工方案中各個環節進行有效設計，盡量使其方案既能夠保證成本投資的最小化，又能夠保證經濟效益的最大化。

2．2提高施工設備的利用率以節省成本提高施工設備的利用率以節省成本是建筑工程管理中控制施工成本的另一大重要措施。由于在工程項目的施工過程中通常會用到許多先進的機械設備，而這些機械設備的價格往往又是比較高的，這也是建筑工程中的一大重要成本投入對象;因此，建筑企業相關管理人員必須要加強對于施工設備的成本控制，要盡量提高施工設備的使用率，減少因為維修設備或者重新采購設備而造成的過多資金投入。另外，建筑企業應該依照合理的比例來承包各項施工設備，而如果企業內的施工設備比較充足之時還可以向外租賃設備，從而讓其創造更多的經濟價值以及實現更多的使用價值。而無論是建筑企業本身的工程項目施工需要使用施工設備，還是將施工設備向外租賃使用，相關管理人員都應該對施工設備的使用規范進行嚴格監督，同時參與工程施工的各個工作人員也應當要注意施工設備的規范操作，以免不當的操作造成施工設備的壽命降低。

2．3完善施工成本控制體系完善施工成本控制體系是實現施工成本有效控制的一大關鍵性措施。建筑工程的施工成本控制體系直接影響著建筑工程的實際經濟效益，因此在一項建筑工程正式開始施工之前，相關管理人員必須要先把對施工成本的控制列入進施工計劃之中，建立起一個完善的施工成本控制體系，對施工過程中所要涉及到的各項資本投入進行有效控制和管理，使成本的投入和資金的使用變得程序化和規范化，從而避免資金的浪費，提高建筑工程的經濟效益。

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1.2程序化、制度化原則

在工程項目中，要學會應用過去工程積累的成本數據，它對以后的工程施工具有有益的參考價值，這些數據的積累和整理有利于施工企業制定規范的施工計劃，有利于成本管理的程序化和制度化，便于施工單位運作的監督和控制。項目成本管理通過項目的成本和收入，再通過各個階段和各個要素的參與進行分析研究。通過上圖的成本數據回饋程序化圖，可以得出，對于工程成本管理，在保證工期和施工質量的前提下，對影響工程成本的各個要素要進行實時監控管理。工程項目的財務管理和成本控制是整個工程項目管理的重要手段，應充分發揮其具有的管理功能。

1.3責、權、利一致原則

責、權、利一致原則對于施工企業建立完整的成本控制體系是十分重要的，責、權、利一致原則能夠使整個施工企業各部門按照各自的管理責任和權利進行成本管理。在整個工程項目中，確定以項目經理為中心的管理系統，對工程體系各部門進行分配任務，使任務能夠明確到每一個員工身上；然后，對于每一個員工要賦予足夠的權利，讓其充分地履行職責；此外，還要建立比較完善的獎懲制度，對于能夠很好完成公司職責的員工要獎賞，對于不能按職責履行義務的員工要進行責罰。只有這樣，才能很好地將責、權、利一致的原則進行貫徹，并充分調動每個員工的工作積極性。這樣由上至下逐層落實，使項目財務管理工作做到責任既無空白，又無重合。

1.4質量成本、工期成本、安全成本控制并重原則

目前，許多施工企業并未形成良好的成本目標控制體系，對于成本的管理還是僅僅停留在對資源的成本控制，缺少對成本控制體系的深刻理解，比如，許多施工項目從勞動力成本、施工材料等常規的狹義的方面去控制成本，卻忽視了對工程質量成本、安全施工成本和施工工期成本等其他的成本管理。對于施工企業來講，其最終的目標是在完成項目的同時將成本控制到最低，其工程質量對成本的影響主要是由工程質量的不足和過剩引起的，工程質量不足就會造成返工，增加成本；工程質量的過剩會造成資料的浪費，也同樣增加成本。工期對成本的影響主要是通過工期的提前和延后，工期提前則降低成本；工程延期則造成成本增加。并且，更不能為了節省工期而忽略了質量和安全，這會直接造成總成本的提高。

1.5動態管理原則

在施工項目進行的過程中，各種因素會相互影響作用，如，現場施工、市場材料供應變化以及外界條件變化，都可能給工程帶來很多的意外困難，這在一定的情況下具有增加成本的風險，所以在工程成本控制時候，要留下一定的調整空間，這就要求工程項目在進行成本預算的時候，做到與施工工程項目協調進行，方便在出了問題時提出對策。工程施工過程中，動態管理成本的原則對工程施工利好，這對于工程中遇到緊急突發事件的處理，對于工程能否順利進行都是非常關鍵的。

2隧道工程項目評價

2.1項目概況

青云山隧道作為向莆鐵路建設的一部分，是其重點工程之一，長約23km，是國內最長的鐵路隧道之一，采用雙洞單線設計，可同時滿足雙層列車同行的要求。青云山隧道是向莆鐵路的一個控制點，該隧道位于福州市和莆田市的交界處。該隧道分為左線隧道和右線隧道，左線規劃12km，右線規劃11km。

2.2項目成本預算和實際成本

項目成本預算和實際成本是施工項目成本管理的重點。成本預算是指根據工程總目標，對項目參與人員、工程運行資金和使用資料進行合理的管理，以便實現項目在滿足工期和質量的前提下實現工程利潤最大化的統一。實際成本是隨著工程的施工，到最后的工程竣工，這期間工程成本的實際投入，它直接反映了成本預算的科學性和成本管理的規劃合理性。表2是工程中的成本預算和實際成本的對比指標。本項目計劃成本116253.5萬元，總收益為10573.1萬元，收益率為9.1%；其中右線計劃成本58421萬元，實際成本52611萬元，右線收益5809萬元，收益率為9.9%；左線計劃成本56475萬元，實際成本50629萬元，收益為5846萬元，收益率為10%。整個項目右線收益率較左線收益率低。從表中我們也看到，其中左線附屬工程和右線附屬工程實際成本都遠遠大于預算成本，虧損率竟然高達88%，由此可以看出工程中也存在一些問題。

2.3施工項目評價

從表2可以看出，隧道左線收益率較高，右線軌道工程相對有稍小的收益率，但相差不大，整體較好。但是考慮到其他分部左右線工程，雖然計劃成本與實際成本相差不大，但是都有一定的虧損，其中附屬工程的收益率為-88%，表明這一工作成本超支較大，成本績效較差，主要原因歸結為如下：①使用拆遷合同款項為400萬元，業主提出款項720萬元，實際拆遷款項價700萬元，累計負差300萬元。②使用電力款項合同總價為200萬元，在工程竣工后實際計價252萬元，該階段負差異52萬元。③附屬工程中臨時設施和一些暫時性工程合同總價300萬元，實際產生計價600萬元，這一階段計價負差異300萬元。④在附屬工程中的風險費用?？偝邪L險費計劃100萬元，實際計價150萬元，計價負差異50萬元。⑤使用精密測量儀器費用。計劃使用234萬元，最后實際成本597萬元，負差異363萬元。

3提高隧道工程經濟效益的途徑

3.1對施工工程項目有詳盡策劃

詳盡的項目施工計劃能夠將整個工程構思付諸現實，使整個項目變得具有可操控性，并且具有一定的指導性和理論性。隧道工程施工中一定要明確三個要求：一是必須具有明確的施工任務量和時間規劃表，保證整個工程質量和工期進度；二是具有明確的技術要求和技術準備，保證整個工程順利施工進行；三是必須明確項目構成管理系統和組織關系，保證工程每個步驟的銜接和順利進行，乃至工程完工的后續工作。這些都是保證整個工程順利進行的重要因素，而且也能夠更好地控制成本和管理財務部門。

3.2施工技術方案策劃與投資決策

施工前對工程項目的系統籌劃：將工程項目的實際特點和相關法律法規相結合，在滿足成本控制最優化和工程質量的基礎上，詳細地對工程項目的籌劃方案、施工方案以及工程規模和性質進行優化。施工時對工程項目的實施：施工工程特別是隧道施工工程首先應進行技術經濟分析、成本預算控制管理，并且把重點放在施工工程的目標策劃和管理策劃；同時，對于隧道工程項目施工還要明確技術要求、施工任務、工期安排和項目系統組織關系。對隧道施工工程項目投資決策應建立在工程技術經濟分析的基礎之上，進行科學、系統、合理的分析和管理，通過對每個工程步驟、工程特點定性、定量和綜合分析，以求達到技術合理、成本最優化和管理最有效的目標。

3.3提高隧道工程財務管理

隧道工程項目施工過程中，工程項目一般處于一個非常復雜的環境當中，在施工過程中如果不對財務做好管理，就會造成后期施工過程中出現資金問題和糾紛，不僅會影響工程的施工和進度，更甚者會對整個施工企業造成難以估量的損失。施工企業的財務資金運作構成施工企業經營活動的一個重要部分，具有內在的運動規律性，這就是施工企業的財務活動。從表面上看，施工企業的財務資金運作是錢和物質的增減變動。其實，錢和物質的增減變動都離不開工程之間的經濟管理。項目財務管理人員必須編制財務組織管理計劃，加之在實施過程中的協調要有效地科學地組織，才能避免潛在的因缺乏安排造成的成本不必要的擴大，從而影響工程的質量。在工程中還要對實際存在的矛盾通過有效的技術經濟分析、組織協調加以緩和。這些都對應對在財務管理中的突發問題和事件具有很好的效果。