引論：我們為您整理了13篇酒店人力資源管理范文，供您借鑒以豐富您的創作。它們是您寫作時的寶貴資源，期望它們能夠激發您的創作靈感，讓您的文章更具深度。
篇1
一、酒店員工激勵管理
員工激勵是從員工需求、動機和心理因素出發，有針對性地采取各種激勵手段。激發他們的工作熱情和主動性、積極性及創造精神，充分體現以人為本的原則。其目的是激發人的動機，使員工產生內在動力，并朝著一定目標行動。酒店員工激勵管理要注意三個問題：一是激勵時機的掌握；二是激勵頻率控制；三是激勵程度的掌握，這些都要根據員工的需求，動機和實際情況來確定。
1、酒店員工的動力激發
動力是由做作好工作的愿望而產生一種誘發力。它根源于員工的動機，蘊藏員工身心之中，是人的潛力得到充分發揮的一種內在推動力。員工動力激發是一項復雜和細致的人員管理工作，酒店要做好員工的動力激發，充分調動員工主動積極性和工作熱情。
2、酒店員工士氣的激發
士氣是員工和他們所在的集體表現出來的一種精神狀況。它時刻存在于員工的心理和集體中，成為影響企業經營管理的一種精神力量。酒店管理要提高員工士氣，充分激發員工潛質，重點做好三個方面的工作：第一，創造良好的工作環境；第二，維持嚴明的勞動紀律；第三，正確處理人事關系。
二、制定員工職業生涯規劃
職業生涯管理是將員工個人發展與企業發展相結合，對決定員工個人職業生涯的主客觀因素進行測定分析和總結，并通過設計、規劃、孰行、評估和反饋的過程，使每個員工的職業生涯目標與企業發展的戰略目標相一致，使員工的發展與企業的發展相吻合。
職業生涯管理對企業和員工都具有重要的意義。對員工來說，搞好職業生涯規劃，是不斷提高自身素質，努力實現自身價值的重要手段；對企業來說，搞好員工的職業生涯規劃，可以為企業儲備充足的人力資源，增強企業的凝聚力和向心力，不斷提高企業的市場競爭力。現代企業必須將員工的職業生涯管理當作人力資源管理的一件重要工作來抓，實現經常化和制度化。
1、認識員工個人職業生涯
職業生涯管理中，貫穿始終的是開發主體——企業員工，做好員工對個人職業生涯認識是開發的前提。一個人要想對生活有所改善都會有所計劃，都會經歷一個自我覺醒和認識的過程，這個過程使員工清楚認識自己的條件及其周圍的環境，這是企業幫助員工作好生涯開發的第一步。
通過個人職業生涯發展計劃，使每位員工對自己目前所擁有的技能、興趣及價值觀進行評估，接著考慮酒店的變化需求，使自己的特長及發展方向符合酒店變化的需求。每位員工需要設立自己的目標并與自己的主管或經理研討一套切實可行的方案，培養自己多方面的技能，把自己變成酒店未來發展的一員。
2、酒店發展目標與員工職業生涯發展匹配員工職業生涯發展過程實質上就是個人職業目標與酒店發展目標匹配的過程。在這個過程中，個人的成功體現為自我實現，從工作過程中獲得滿足和成就感。而酒店的成功則在于：挖掘員工的潛力，有效地使用了促進酒店持續發展的人才。
3、職業生涯中的培訓與考核
與非生涯導向下的培訓相比，生涯導向下的培訓應該有三個方面的轉變：一是在培訓需求分析時一方面要考慮企業的發展需要，另一方面也要把員工個人的發展納入進來；二是培訓不僅要考慮企業的現期和短期需要，也要把員工和企業的長期發展的需要考慮進來；三是培訓的需求分析由企業和員工共同進行。考核在職業生涯開發中應該貫穿員工個人職業生涯始終、個人晉升、解聘、退休等都應心中有數。
三、構建和諧的酒店企業文化
企業文化一般是指企業在發展過程中，在一定的物質、制度基礎上所形成的影響企業凝聚力、創造力、適應力和持久力的企業精神、信念，.道德、心理、智能等各種文化因素的總和。
企業文化的結構，大致可以分為三個層次：一是企業文化的核心層，包括企業經營作風、精神面貌、人際關系、企業精神、企業價值觀。二是企業文化的制度層，包括企業領導體制，企業組織結構和企業管理規范。三是企業文化的外在層，包括企業的外在形象。
優秀的酒店企業文化可以給企業帶來經濟和社會的雙重效益，并且證明了酒店企業文化力是獲得酒店經濟增長的有效手段，是酒店取之不盡，用之不竭的財富之源和智慧之源。企業文化不僅僅是一種管理方法，而且是一種象征企業靈魂的價值導向，反映了一個酒店業的理念、一種精神氣質，一種精益求精的工作態度和獻身事業的生活取向。
1、酒店企業文化應以人為本
競爭歸根到底是人才的競爭，誰擁有人才，誰能留住人才，誰就擁有了生存和發展的基本動力。然而以人為本不是一句空話，它體現在酒店管理的方方面面，它包括客觀、公正、合理地報償為酒店做出貢獻的每一位員工：包括建立一套完整的內部聘免制度，堅持“大才大用，小才小用，人盡其才，才盡其用”的配置原則；也包括創造良好的工作氛圍、和諧的環境等，以人為本只有確確實實體現在酒店管理中，員工才能全身心的投入，才能有較高的工作效率，才能給酒店帶來可觀的經濟效益。
2、酒店企業文化應體現“學習型組織”
酒店企業只有通過培養整個組織的學習能力、速度和意愿，在學習中不斷實現企業變革、創新，才能應對這樣的挑戰，這就需要建立學習型組織。學習型文化強調“終身學習”、“全員學習”、“全過程學習”和“團體學習”，酒店成員只有養成終身學習的習慣，才能形成酒店良好的學習氣氛，提高酒店的創新能力。另外，學習型組織應強調組織成員的合作學習和群體智力開發，并且學習必須貫徹于酒店運行的整個過程。
3、酒店企業文化必須堅持誠實守信
誠實守信是酒店企業文化的基礎，信用是市場經濟的基本準則，信譽則高于信用。信譽是在市場動作中酒店企業信用的累積與升華。擁有信譽是企業寶貴的無形資產與精神財富，酒店應把建設酒店企業誠信文化作為加強思想政治工作與精神文明建設的有效載體。誠實守信應包括員工之間的誠實守信、員工和企業之間的誠實守信、企業和顧客的誠實守信、企業之間的誠實守信以及酒店企業和國家之間的誠實守信，總之誠實守信應是全方位的。
【參考文獻】：
篇2
1 酒店人力資源管理現狀
酒店人力資源管理工作的基本職責就是根據酒店在不同階段、不同時期的發展情況，對酒店人力資源進行有計劃地合理配置。并通過對酒店各階層員工進行招聘、培訓、考核、評價、調整等過程來充分調動員工的積極性，發揮員工的真實潛能，為酒店創造出有利價值，以確保酒店戰略目標的有效實現。從20世紀80年代以后人力資源管理就替代了傳統的人事管理。但跟國外酒店人力資源管理比起來，無論是在實踐層面還是理論層面，我國酒店的人力資源管理水平都比較落后。由此看出，傳統的“金字塔”式的管理模式已經不能滿足酒店市場競爭的要求了。
2 酒店人力資源管理存在的主要問題
①酒店缺乏高級管理人才。目前酒店內非常缺乏高端的管理人才。尤其是善于創新、懂得經營、還能引導消費潮流的復合型人才，受到廣大酒店一致的追捧。而目前的酒店餐飲業人才市場中，對專業的經理人才的需求也非常大，而且具有酒店運營能力以及綜合管理能力的專業人才也非常緊缺。
②目前酒店管理基礎崗位的招聘難度相對較大。酒店員工的高流失率一直都是困擾酒店管理者的難題之一。其他行業的正常流失率一般是在5%～10%左右，而作為旅游飯店這一勞動密集型行業的員工流失率也不超過20%。據內部人士透露，中調網調查的酒店中有些酒店的員工流失率已經高達45%以上。
③酒店業內處于基礎崗位的員工缺乏系統性培養。目前，酒店行業在我國屬于勞動密集型行業，競爭非常激烈。員工流失率很高，其跳槽頻繁，這使得酒店管理層在培訓方面似乎沒有足夠的信心和資金來進行一線員工的深入培訓，酒店也沒有系統的員工職業生涯培訓，所以也就沒有形成一種熱情、忠誠的企業文化，進而也就影響了員工的穩定性。
④個別酒店的管理方式影響了員工的職業環境。當前人們的管理思想是經濟效益決定一切，管理者們為了完成上級指派的任務，已經徹底忽視了對下屬員工的個人培養；只重視本組織的發展，卻輕視下屬員工個人的發展；只重視對下屬員工的管理，卻不注重對下屬員工的開發；只看重員工對組織的貢獻，卻忽略了員工個人的需求等。在這種情況下，酒店員工看不到自己的個人發展空問，由此而形成酒店員工成就感和歸屬感缺乏的現象，從而也就會影響員工的職業發展，所以跳槽和流失這種同題的出現只是時間問題。酒店對人力資源管理缺乏了科學的、系統的認識，還不具備人力資源管理真實的水準，所以在人力資源管理中難免會出現一系列的問題。而且由于酒店行業的待遇比較低，這也使得一些自身素質較高的人才流向了其覺得更有發展前途的行業，這種現象導致了人才的大量外流。另外，酒店的激勵機制也不是很合理，導致很大一部分員工跳槽，給酒店的正常經營帶來了很嚴重的影響，這樣的管理方式根本不能調動員工的積極性和創造性。
3 酒店人力資源管理的重要性
酒店的資源管理，可以說是最為細微最為復雜的管理，而酒店內部人員的管理又是酒店管理中最根本的管理，因此，酒店要想很好的發展，就必須重視對酒店員工自身素質的管理。人力資源屬于酒店的無形資產，其管理的意義就在于充分開發人力資源以做好酒店的管理工作。在酒店的管理領域中，能否充分發揮酒店員工的聰明才智是決定一個酒店成敗的關鍵所在，它會產生以一為十，以百為千的乘數效應。因此，人力資源的能動力是酒店的最佳生產力和財富。而就我國酒店目前的形式來看，酒店的人力資源管理依然存在著各式各樣的問題，這不僅會影響酒店的正常運轉，還會進一步阻礙酒店發展。也正因為如此，酒店相關部門的管理人員應該及時認識到這些嚴重的問題，并且努力找到其相應的解決辦法，從而促進酒店自身人力資源管理工作的展開，最終促進酒店的發展。
4 對我國酒店人力資源管理問題的基本建議
①改變招聘方式。傳統的招聘一般是通過校園雙選會、人才網站、人才市場、現場招聘等方式進行的，這種招聘方式的優勢在于信息公開化，人們可以直接看到其特點。但它也存在著自身的問題。比如，應聘人員對酒店的內部管理和酒店企業文化等方面不是特別了解。而如今這種通過網絡社區平臺開展的新的招聘模式即網絡招聘其優點極為明顯。它通過人和人之間的溝通，通過熟人介紹等實現招聘的進行和完成。酒店可以通過這個平臺有效積聚人才，應聘者也可以通過熟人進一步了解其要應聘的酒店。因此，這種方式推出后受到了大眾的青睞。
②增強酒店文化建設，構建核心競爭力。酒店業作為一個勞動密集型行業，如何籠絡住酒店員工并提高員工對酒店的忠誠度對酒店而言至關重要。酒店只有順暢溝通、統一思想，員工工作積極性才有可能提高，進而實現酒店良性發展。
③構建系統的培訓機制和人才梯隊建設。企業的競爭歸根結底是人才的競爭。針對當前招聘難及人才流失嚴重的問題，酒店必須構建人才儲備，增強員工系統培訓。第一，酒店培訓要切合實際，而非只是走形式。第二，酒店要做好現有人員的崗位和職責的培訓，針對員工制定有針對的職業規劃，使每個員工都覺得酒店是重視員工個人發展的，覺得酒店為每個員工都準備了晉升的平臺，酒店是可以實現個人的職業生涯規劃良好發展的。第三，酒店應該主動吸納專業人才，對人才進行有效儲備，因為它是酒店行業想要長久發展的戰略需要。酒店只有通過有效的人才儲備，才能實現酒店內部各崗位的人才梯隊建設。
④改變傳統的酒店管理方式，注重管理的人性化。酒店作為一個人和人接觸最頻繁的行業，其最大的挑戰是如何實現酒店的人性化管理，如何最大限度的調動酒店員工的主動性和積極性。這里所提倡的人性化管理和以前傳統的管理方式大不一樣，它主要是提倡平等競爭、公開上崗、科學分工的良好崗位環境，對酒店員工而言，要求根據崗位需要設置員工，同時根據員工的實際情況安排其崗位，最終達到崗位與人的完全匹配，努力使員工在其本職崗位上得到自身價值的完美展現，實現酒店與員工的雙向發展，強調員工在酒店中的重要性和價值。
⑤建立合理的科學的薪酬制度。員工的薪酬應該與其工作績效和能力相掛鉤。酒店員工應按照自身的能力獲取報酬，以便激勵員工的工作積極性，而這樣又不會引起大家的非議。當員工所獲得的薪酬不能和自己所付出的勞動相匹配時，跳槽也就成為了他們的最終選擇。我們可以效仿當前各酒店實行的減少級別管理以及增加員工薪酬幅度的方法。根據貢獻程度的不同，同一崗位的工資幅度調整也應該不一致，這樣才有助于激發員工的工作熱情。隨著我國經濟的持續發展，我國酒店行業也毫無疑問的將迎來機會更大更好的發展，尤其是目前我國經濟型酒店的擴張已經突顯出了強勁的勢頭。所以，如何進行人力資源的及早規劃和合理管理將直接影響到酒店的發展前途，這一趨勢也必將成為以后的永久性話題。
要想更新酒店人力資源管理思想，管理人員就應該以酒店內部的員工為酒店一切工作的出發點，重要的是應該重視員工的個人需求。每個員工的需求都是不同的，管理者們應該從不一樣的側面去了解并盡量滿足員工的不同需求。除此之外，酒店管理者還應該適當下放權力，讓酒店員工也能夠真正地融入到酒店的管理中去。這樣做不僅體現了酒店對員工的信任以及尊重，而且還可以提高員工的工作積極性，使員工的工作能力得到最大限度的發揮，從而增強員工責任性和自信心，使之對管理層的信賴感也變得更為強烈。不僅如此，酒店同時還需要做好員工的崗前培訓。崗前培訓作為新員工的入門教育，其目的在于讓員工在上崗前能對其將要進行的工作情況進行一定程度上的了解。酒店可以借此機會，通過對新員工進行有效的入門教育，使新員工感受到自己是酒店的一員，能很快被酒店的原有員工接受，并且成為他們當中的一分子，使之能夠較快地適應新的工作環境。在此基礎上，酒店還需要實施分層激勵的策略，意在提高酒店全體員工的創造性和積極性。對酒店一線員工的激勵，可以放在職業培訓和物質激勵方面；而對酒店中高層管理人員的激勵，就需要有物質激勵，而更重要的是需要注重精神的激勵；激勵實施的整個過程中，都要做到公開、公正、公平。只有把握住激勵機制的最佳尺度，才能更加有效地調動酒店員工的創造性和工作積極性，使其工作潛力充分展示出來，從而提高員工的工作效率，和酒店共創佳績。最后，酒店應該讓員工盡快熟悉酒店流程并盡快適應酒店的生活。不僅如此，酒店還應該為酒店員工建立科學的職業規劃制度，設置具有可行性的目標和途徑，為每一位員工量身打造符合其自身特點的職業發展規劃，以便幫助員工科學的規劃自己的職業生涯，并使其能夠看到未來自身的發展。
參考文獻：
[1] 李福英.長沙旅游酒店業可持續發展的經營策略[J].湖南社會科學，2003，（1）.
[2] 郭建.對酒店人力資源管理的初探[J].中國市場，2011，（14）.
[3] 齊俊寧.淺析酒店人力資源管理——以南煉賓館為例[J].市場周刊，2011，（4）.
[4] 徐力.服務力視角下的酒店人力資源管理探究[J].經濟視角，2011，（15）.
[5] 李潔.酒店人力資源管理的現狀及對策[J].物流工程與管理，2012，（1）.
[6] 陸文彬.關于酒店人力資源管理的綜合探討[J].中國經貿，2011，（14）.
[7] 韓靜怡.關于我國酒店人力資源管理的幾點思考[J].管理與財富，2009，（4）.
[8] 鄒麗華.試論酒店人力資源管理[J].兵團工運，2011，（8）.
[9] 王萍.酒店人力資源管理初探[J].中國商貿，2010，（16）.
篇3
(一)以人為本
人力資源管理現代化、科學化的內涵就是最大限度地發揮每個員工的積極性和創造性。每一個管理者都應該把對人的重視和尊重作為一切工作的出發點，酒店的目標、各項計劃以及工作安排都應反映廣大員工的意志和愿望，對員工的技能、貢獻要及時肯定、表彰，以滿足其在社交、尊重、自我實現等方面的需要，力求創造一個寬松、愉快的人際關系環境。
(二)重視個人需求
了解員工個人需求并盡可能地滿足，這是現代管理的標志之一。不能簡單地把個人正當需求與向組織討價還價混為一談。每個員工的需求各有側重，管理人員應從各個不同的側面了解并盡力滿足。對于那些大家普遍關心的問題如工資、生活條件、福利待遇、住房問題、業余生活等，酒店管理者應高度省視。
(三)適當放權，讓員工參與管理
這樣，既體現了對員工的尊重和信任，同時也提高了員工的工作能力，從而增強其自信心，對管理層的信賴感也隨之增強。同時，酒店要建立由下至上的溝通渠道，使員工的意見和建議及時得到反饋，形成民主化管理氣氛，從客觀上滿足員工參與管理的愿望，也使管理者掌握更多的員工動態。同時，力圖做到科學用人，破除論資排輩的思想，樹立選賢任能的觀念，變“無過便是功”為“無功即是過”，大膽用人，把員工牢牢地吸引在酒店內，充分發揮其潛能，為酒店發展多做貢獻。
二、建立完善的酒店人力資源管理智能系統，并充分發揮其作用
酒店人力資源管理系統實質上是指借助廣大員工完成經營目標的過程，即人力使用系統。管理工作如果失去“人”這一基本要素，就變成了“真空”。在酒店這一勞動密集型企業，“人”的因素顯得更加重要，酒店只有建立了科學的人力資源管理系統，采用科學的管理制度與手段，才能真正重視人力財富，利用人力資源，為企業創造最大的經濟效益。
(一)進行科學的工作分析
酒店員工工作的失敗原因很多，人與事沒有達到合理的組合是一個重要的方面，同時，員工因缺乏酒店常識也直接影響到工作的效果。只有進行科學的工作分析，合理進行人事配合，以“事”為中心，因事設人，才能做到“人”盡其才。
(二)建立崗位責任制
在科學的工作分析基礎上，建立崗位責任制，是實現酒店經濟指標和目標管理的根本保證，它是酒店各部門之間協調的書面結果，是酒店服務質量、服務標準以及各項服務程度的基本依據，是酒店經營管理和各項服務的全面章法。酒店在制定服務崗位責任制后，還要保持其相對穩定，以利于經營活動的順利進行和服務質量的提高。當然，當經營管理策略變化，新的服務標準出現后，崗位責任制也應該進行適當調整。
(三)進行合理的人員配置與分工協作
不合理的人員配置與分工協作，導致了勞動生產率的低下，造成勞動力的浪費。首先，確定合理的勞動定額。合理的勞動定額是酒店編制定員的基礎，是合理組織服務工作的重要條件，也是調整分配制度、提高服務工作效率的有效手段。考慮員工的心理素質和社會因素的影響，制定出切實可行、先進合理的工作定額，為合理的編制定員提供科學的依據。其次確定合理的人員編制。定員工作直接關系到勞動力的充分利用和工作效率的提高。合理的定員能幫助酒店充分挖掘勞動潛力，降低勞動力成本，提高員工的技能和素質，反之，則會出現人員結構不合理，機構臃腫，人浮于事，工作效率低等一系列問題。在確保高質量完成任務的前提下，注意節省人力資源，降低人力資源成本費用，從而，使企業贏得較好的經濟效益。
(四)做好招聘錄用工作，建立靈活用工制度
為了滿足酒店經營的需要，有計劃地從社會上招收錄用一定數量的新員工，是酒店人員管理的基本任務。在招聘錄用工作中，實行德、智、體全面考核，擇優錄取，將競爭機制引入人事管理，為酒店補充新的血液，促進員工的合理流動，不斷提高員工素質，從而提高質量，保證經營效果。
為了能夠充分使用社會豐富的人力資源，酒店可以根據行業、地區間經濟收入不平衡的現實條件，多渠道、跨省市為酒店招收不同層次、不同種類的員工，從而建立靈活的用工制度。酒店可以將工作內容分解，通過工作內容的變換，減少固定工編制，使在職人員心理得到調適。實行店內外幫工制，在非技術性、季節性、短時應急崗位上安排店內人員從事第二職業，使季節性強、忙閑規律突出的崗位得到人員調劑。實行店內待崗和員工流動制，正常的店內流動還促進了內部人才潛能的發揮和優化配置。
(五)進行嚴格公正的員工績效考核
員工績效考核是現代酒店人事部門常規人事行政工作，考核是對員工工作表現的綜合評估，通過公正的考核，酒店可以掌握每位在職員工的工作情況，為員工的晉升和發展提供基礎資料，為獎懲提供客觀依據，為有效調動員工積極性和提高員工士氣創造條件。
(六)充分發揮工資、獎金和福利待遇的激勵作用
現代社會，勞動還是人們謀生的手段，對物質生活的追求仍然是人們的第一需要。對于酒店員工來說，金錢酬勞直接影響到員工工作積極性的調動與發揮。隨著酒店業競爭的日趨激烈，人才的競爭與流動加劇，報酬的高低已成為員工流動的主要原因之一。因此酒店改革工資制度勢在必行。發揮獎金的激勵作用，同時要了解員工心理，選擇最佳獎勵形式，以此激發職工動機，調動生產積極性。
三、把加強培訓、提高員工素質落到實處，搞好人力資源的開發及利用工作
(一)抓好崗前培訓
這是對新員工的入門教育，指員工上崗前對工作情況的了解，它通常包括酒店的期望的理解，工作環境的介紹和酒店規章制度的學習。舉行崗前培訓是要想達到兩個目的，其一是創造一個有利于員工和酒店的效益，其二是傳遞有關工作和必要信息，酒店通過有效的入門教育使新員工很快適應新的工作環境并感受到自己是酒店的一員，也很快能被原有員工所接受，成為他們的一分子。同時，能使其在短時期內勝任工作并充滿信心。因此，崗前培訓必須引起酒店管理者的足夠重視，切忌走過場，把不合格的員工放到工作崗位上去，影響酒店的服務質量。
(二)加強在崗員工的操作技能培訓
員工培訓是不可能一蹴而就的，必須連續進行。各種形式的在崗培訓，可把酒店的制度和規范轉化為員工的自覺行動。操作技能培訓是員工在崗培訓的主要內容，它直接關系到各項服務工作能否依標準完成。技能培訓應常抓不懈，不斷讓員工掌握最新工作方法，提高工作能力和工作效率。
(三)注重交叉培訓，為酒店培養一批一專多能型人才
這里我們可以借鑒安徽績溪賓館的經驗，該賓館從改革開放起就注重員工多面手的培訓，而即使在國際上，也是到了上世紀80年代后期才提出CROSS―training（交叉培訓）的概念的。酒店的交叉培訓可以為酒店降低勞動力成本，提高酒店勞動生產率，減少員工流動帶來的損失。
(四)酒店必須在人力資源培訓開發與利用方面的投入有相應的回報
對此應有相應的制度保證，不妨在酒店內建立培訓賠償制度，以盡可能避免因員工流失造成的培訓費用的損失。對于某些特殊技術人員可采取由店方保管其培訓證書的方式進行控制。
四、運用激勵理論，搞好酒店人才資源的開發與利用
酒店業是勞動力密集型企業，服務質量是經營管理者水平的標志。酒店業的員工一方面能夠及時看到自己的成果被客人享用而獲得滿足感，另一方面又因為工作時間長且缺乏規律性，社會地位低且工作要求高而情緒低落。如何了解需求與動機，采取有效的激勵手段，合理組織人力，掌握領導藝術則是發掘員工潛能、激發員工工作積極性從而創造良好經濟效益的關鍵。
（一）需求層次理論在酒店管理中的應用
“需求層次理論”是美國心理學家馬斯洛在1943年提出的理論。需求層次理論作為人的需求規律的總結，同樣適用于酒店人員管理。特別是在我國中高檔賓館酒店中，在特殊的酒店環境中了解與掌握員工的需求規律并且設法最大限度地滿足其需要則是有效調動其積極性的必要措施。
1.員工的安全感問題。就我國目前酒店業的管理來看，對員工的安全感威脅過大，主要表現在年齡問題和制度上。酒店員工年輕化,給員工造成了很大的壓力，酒店工作特點決定了其服務人員必須年輕化。一般年輕人在酒店只能工作幾年，合同期滿后，除極少數人被吸收到二線從事管理工作外，絕大部分則理所當然被靈活的用工制度推向社會。由于缺乏職業安全感，員工普遍存在著混幾年再說的短期行為，這在客觀上導致他們在工作上缺乏服務熱情，更難以與酒店同命運共患難。事實上，酒店應該正視員工的年齡問題。在員工的年齡、工作質量及長遠利益上求均衡值。在我國勞動力過剩的情況下，難免使一些酒店對服務人員過于注重外表與年齡，忽視員工的內在素質和員工的長遠利益。
2.管理層次和管理方式不合理，使員工的自尊感無法滿足。中高檔的酒店在組織機構設置上常常采用西方管理方法，使得酒店分工明確，層次分明，逐級管理，組織嚴密。
3.管理手段落后，阻礙了員工自我實現欲望的滿足。盡管酒店里的大多數工作是與客人打交道的，從而具有創造性與挑戰性，但是酒店的日常工作卻大都是簡單而重復性的體力勞動。久而久之，員工必然會對本職工作興趣的降低，甚至產生厭惡感，酒店管理者應該交替使用管理措施，提高工作興趣，活躍工作氣氛，并在員工目標與酒店目標一致的前提下，鼓勵和幫助員工自我發展，使員工熱愛本職工作，在自我實現的追求中，促使酒店管理效果的提高。
（二）雙因素理論在酒店人力資源管理中的應用
雙因素理論是由美國心理學家赫茨伯格所提出的關于影響員工積極性因素的理論。雙因素理論提出，激發人的動機因素有兩類，保健因素與激勵因素。酒店管理者應培養員工較高的責任感，采用民主管理的方法，讓員工參與酒店管理和決策，培養員工“主人翁”意識，這也是雙因素理論之要義。此外，應按員工的工作表現、工作實績，公平地給予培訓、晉升、發展的機會，讓他們覺得工作有前途，內心有動力。
通過以上激勵理論在酒店人力資源管理中應用的論述，可以給酒店的人力資源管理走向科學化帶來一些啟示，但是沒有任何一種激勵理論能適應一切環境，所以激勵也應隨環境變化而作出相應改變，任何一個成功的酒店管理者，都應善于從自身的實際出發，靈活運用激勵理論來搞好酒店人力資源的開發與利用，從而創造良好的經濟效益。
[參考文獻]
篇4
中圖分類號：F719；F240 文獻標識碼：A doi:10.3969/j.issn.1672-3309（x）.2011.05.02 文章編號：1672-3309（2011）05-04-02
20世紀80年代以后，人力資源管理逐漸替代了傳統的人事管理，在企業管理中的地位日益突出。相比較而言，我國企業人力資源管理水平無論是在理論層面還是在實踐層面均較為落后，特別是酒店這樣一個勞動密集型的行業。傳統的“金字塔”式管理模式已經不能夠滿足酒店企業市場競爭的要求。在此背景下，本文基于酒店企業服務力提升的視角探尋了人力資源管理的主要策略。
一、服務力概述
所謂服務力是指企業部門及部門員工對企業績效的貢獻能力，其中包含利潤創造能力、滿足客戶需求能力以及贏得顧客忠誠度能力等。管理學理論認為企業運營的基本能力包括3種，即決策力、執行力和服務力。對于酒店企業來講，服務力的強弱主要取決于基層員工。由于服務力是影響顧客滿意度和忠誠度的重要因素，因此其已經成為酒店企業核心競爭能力的主要來源。酒店類企業的服務力主要體現在一線的服務部門、團隊和員工個體對酒店績效的貢獻程度，是酒店競爭力的重要構成。在整個過程中，各個服務團隊有效地合作來保障一線服務部門的服務力，基層員工的有效合作來保障各個服務團隊的服務力。以服務力為主線的人力資源管理就是將服務力的理念融入到企業的人力資源管理工作之中，按照酒店服務力發展的現狀和前景來協調人力資源管理的模式、方法和技巧，以此來保證高水平的人力資源管理成為酒店核心競爭能力提升的關鍵點，而酒店人力資源管理水平提升的重要目標即為加強部門員工的服務力。
二、基于服務力視角的酒店人力資源管理策略
酒店人力資源管理的整個流程基本包括：招聘選拔―員工培訓―員工管理―留住員工，具體來看：
1、招聘選拔
招聘選拔員工是酒店人力資源管理的第一步，其直接會對酒店的日常運營和長期發展產生重要影響。如果酒店招聘、選拔高質量的員工隊伍，必然會對其快速、健康、高效的發展產生推動作用，因此，“選對人”是酒店服務力提升的基礎。在此階段，結合服務力的人力資源管理策略具體包括下述三方面：第一，招聘前準備。酒店的運營、發展需要不同類型的服務人員、技術人員及管理人員，因此酒店在組織招聘工作之前應統籌各崗位需求，制定科學合理的人力資源計劃、崗位說明等，根據不同崗位的特點采取不同的招聘、選拔形式；第二，招聘選拔重視一線員工的服務力，具體包括服務意識、服務態度、服務技能。當前，隨著高等學校酒店管理、旅游管理等專業教育的普及，很多學生已經具備一定水平的服務意識，所以酒店如果能夠與師資力量強、教學效果好的旅游專業學校建立合作關系，接收一定量的實習生或者應屆畢業生，會對酒店一線員工服務力的提升大有益處；第三，招聘選拔過程中，更重要的是看應聘者的發展潛力與個性。當前雖然學歷、經驗、智力等是限定人選的客觀條件，但也并非這些條件就能確保應聘者適合酒店所設置的崗位。不同的工作性質對應聘者個性要求不同，所以招聘人員在考核員工的時候可以采用壓力面試等形式，盡量全面地了解應聘者。此外，通過招聘面試了解應聘者的工作動機是否與酒店企業文化相吻合，也是人力資源管理者規避高流動性的重點控制環節。
2、員工培訓
支撐酒店企業發展的三大主要資源有信息、物質、人力，其中人力資源是企業最具開發潛力的資源，而人力資源潛能的開發又有賴于系統的培訓。針對酒店企業員工的培訓，不僅能夠提升員工個體的自身價值和綜合素質，而且能夠在很大程度上提升員工的服務力水平，而對于酒店企業來講，培訓能夠降低損耗和勞動成本，提高員工工作效率，提升各服務部門對酒店的貢獻率，進而整體上增強酒店服務力水平。當前，人才培訓還未形成一個科學、系統的體系，組織的大部分培訓都忽略了員工的主體性。其主要原因在于：一是酒店培訓經費有限，尤其是當前酒店業競爭激烈，盈利空間縮小，培訓效果難以在短時間轉化為業績；二是員工流動性較強，酒店管理者不愿意在員工培訓方面放太多精力。但是，從服務力的角度考慮，酒店員工培訓應該首先從高層管理人員做起，革新其對員工培訓的傳統觀念，使其意識到員工培訓是酒店服務力提升的一個重要保障，是酒店應該長期堅持的戰略性的工作。
3、員工管理
員工管理主要涉及到酒店如何“用人”，這一環節涉及的內容較多，包括績效考核機制、薪酬待遇機制、晉升機制、監督反饋機制等等，是一個相互制約、相互關聯的系統集合。其中，晉升機制保障酒店服務力的持續性，考核機制主要是驗證當前酒店的服務力是否滿足了業務發展的要求，薪酬待遇機制是酒店服務力提升的動力和激勵，監督反饋機制則是保證服務力穩定發揮的有效手段。當前，大部分酒店企業尚未構建一套成型的、科學的員工績效考核機制和薪酬待遇機制，關鍵問題是績效考核指標難以量化，可操作性較低，很難給員工以公平感，導致用人方面出現“黑箱”問題。在服務力視角下，酒店人力資源管理的上述各種用人機制的設計和構建均應該以酒店績效為基本依據，即以各個服務部門、服務部門的員工對酒店整體績效的貢獻程度作為其考核、晉升和激勵的量化標準。
4、留住員工
留住員工是當前酒店行業所面臨的一個重大問題，因為酒店行業相對于其他行業，員工流動率極高，這也反映了酒店行業在員工福利保障、薪酬管理、價值支撐等人力資源管理方面仍存在很大的問題。員工是酒店服務的提供者，顧客是酒店服務的體驗者，整個消費過程中，員工發揮著至關重要的作用，因此只有員工對酒店管理有較強的滿意度，才能努力使客戶滿意。曾獲得“美國企業最高質量獎”的里茲?卡爾頓酒店顛覆了以往“顧客就是上帝”的觀念，提出“我們是為紳士和女士提供服務的紳士和女士”的經營理念，指出酒店員工與客戶是處在平等位置的，不是凡人與上帝、仆人與主人的關系，而是主人與客人的關系。該酒店經營管理的另一個核心理念是出錯率是導致酒店走向衰退的關鍵問題，而出錯率增加體現了員工工作不愉快，導致其抱怨引發客戶抱怨。員工對工作滿意度的感知涉及到招聘選拔、培訓、管理、工作氛圍、工作環境等各個方面。此外，酒店要想留住人才，就要幫助員工做好職業生涯規劃，使員工在企業中得到歸屬感，感知到自身價值，從而積極主動地提升自身服務力，即使對酒店管理中存在的部分問題也能夠通過溝通加以解決，而不致于跳槽。
三、高效人力資源管理下的酒店服務力良性循環
在高效的人力資源管理下，通過招聘選拔，可以掌握員工的工作能力和發展潛力；通過員工培訓，能夠激發員工潛能，提升其綜合素質，然后依照不同崗位的需求，將合適的人選安排到合適的崗位上，同時對員工的實際工作能力、工作績效組織科學、客觀的考核，根據考核結果，相應地給予薪酬、福利等方面的激勵，對于可用的人才給予福利、價值支撐、職業規劃等方面的特別照顧，以為酒店服務力的整體提升儲備一級人才。當酒店高一級的職位出現空缺時，酒店人力資源管理負責人便可以由儲備人才中選用合適的人員，通過更高一級的培訓后，讓其擔任更高一層的管理職位，并相應地提升其福利待遇，作為提升酒店服務力的二級儲備人才。通過上述不斷的循環，能夠實現酒店服務力水平的階段性、層次性提升。
雖然服務力屬于動態性生產能力，但是酒店服務力在特定時間內基本是不變的，但是長期來看，酒店服務力運行方式是螺旋式的。酒店企業服務力與其經濟效益和發展前景具有直接性關系，所以服務力變化體現在循環方式上也是螺旋式的惡性或者良性循環。后者主要是酒店借助一系列的改革來不斷提升自身服務力，使其呈現螺旋式增長的趨勢，而前者則主要是酒店經營中所面臨的各種問題得不到有效的解決，低層級員工對酒店、對工作牢騷滿腹，滿意度下降，酒店整體服務力呈現螺旋式下降的趨勢。因此，基于整體角度，酒店企業保持不同階段管理水平的逐步優化，尤其是人力資源管理工作，使酒店服務力呈現良性循環的發展趨勢，為酒店在激烈的市場競爭中贏得核心競爭能力。
四、結語
綜上所述，服務力是當前服務企業提升管理水平的新視角。如何針對服務力與企業利潤、員工績效考核、顧客忠誠度等三個方面的關系構建能夠量化的服務力測量體系是管理學的新課題。當前，人力資源管理已成為企業管理的核心問題，由于酒店人力資源管理尤其是員工績效考核與酒店服務力之間欠缺一種明確的、能夠量化的聯系，導致管理者很難依照酒店服務力發展的現狀來調整具體的員工管理模式與方法，使得人力資源管理沒有發揮出應有的作用。上文基于服務力的視角詳細探究了酒店人力資源管理問題，在闡述服務力對酒店企業發展重要性基礎上，循著人力資源管理整體流程提出了提升其管理水平的新策略，并提出了高效人力資源管理下的酒店服務力良性循環發展模式。
注釋：
［1］ 王華.桂林市星級酒店員工培訓現狀分析[J].桂林旅游高等專科學校學報,2005,(04):41-44.
篇5
人力資源是酒店中最基本、最重要、最寶貴的資源，只有人才能使用和控制酒店的其他資源、物資、資金和信息，從而形成酒店接待能力，達到酒店的預期目標。酒店人力資源管理就是恰當地運用現代管理學中的計劃、組織、指揮、協調、控制等職能，對酒店的人力資源管理進行有效的開發，利用激勵使其最大限度發揮積極性的一種全面管理。
2.人力資源管理在酒店中的作用
2.1 進行科學合理的招聘錄用
一個酒店的啟動首先是人力資源的啟動，為確保生產活動當酒店內部人力資源缺乏時就需要從外部招聘人才，為酒店的發展及時補充合格的人力資源，實現酒店內部人力資源合理有效的配置。從另一個角度來講，是確保人員的個體素質和群體素質的保障。
2.2 進行有效的員工培訓
培訓活動是酒店活動的重要組成部分，主要包括酒店文化的培訓、酒店方針的培訓、行為規范的培訓、專業技能的培訓、對工作責任感的培訓。培訓目的是使酒店保持旺盛的發展勢頭，為酒店的發展輸送合格的人力資源，現在的培訓工作已系統化，強化了目標性、制度性。
2.3 制定合理的績效考核制度
績效考核是對組織或個人的工作成績和效果進行全面的考察與核定的程序、方式、方法的總稱。績效考核無疑是酒店進行人力資源管理的一個非常重要的工具。運用得當，員工的工作熱情高，酒店凝聚力強，市場競爭力強； 反之，則會造成員工滿意度低、人才流失、酒店效益下降等嚴重后果。績效考核是激勵機制的需要，是人力資源的核心，是通過對員工的工作能力，崗位適應性，工作責任性，完成工作質量和效率等目標的考核。
3.全季酒店集團人力資源管理的問題
3.1 企業文化建設不夠深入，片面追求經濟效益
商業模式可以模仿，唯有一支具有戰斗力的、能持續執行戰略的團隊，以及它背后的文化，是無法模仿的。企業文化的建設是長久之計，只追逐短期經濟效益帶給企業的只會是不斷出現的負面影響。雖然全季在發展過程中很早就提出了以全季酒店在概念上秉承儒家“五德思想――溫、良、恭、簡、讓”的企業文化，然而其在發展過程中對于企業文化的建設仍然停留在簡單的外在形式，根據近幾年的報道和新聞顯示，全季酒店在擴大加盟的同時僅是在收費是較為積極，后期并沒有幫助加盟店進行先進的管理，導致許多加盟店怨聲載道甚至退出，試問如果全季真的做到了深入加強自身的文化建設，又怎么出現這些對于自身品牌具有極大負面影響的事情呢？
3.2 企業管理理念落后，忽視人才團隊建設
一方面，全季在管理過程中多采用陳舊的管理方式，如主要通過擴大會員量來提高入住率，然而隨著互聯網的發展，網絡口碑對消費者的購買行為具有更強的影響力，CNNIC2009 年的一份調研報告則表明，中國有41.1%的網民在購買每個商品前都會閱讀在線評論，26%的用戶購買大多數商品前都會閱讀，只有17.9%的用戶表示購物前從不看在線評論；有43.3%的人認為線上消費者評論是其購買決策前最看重的因素，其次才是親人朋友意見，占比34.7%，認同專家意見和知名網站記者評論作為最重要決策參考的用戶總和只有18.6%。另一方面，管理者對人力資源管理的重要性認識不夠，監督不到位，產生了管理混亂，上述問題產生的原因主要是人力資源管理不到位和優秀人力資源短缺造成的，歸根結底是全季對人力資源管理的不重視導致的。
3.3 績效評價體系不健全，缺乏有效監督
全季績效管理的發展是伴隨著酒店的發展已經有十幾年了，其績效評價體系已經形成一定的規模，但在其發展過程中仍然有許多問題，這些問題影響了全季績效評價的完善，也對酒店今后產生了一些不利影響。主要問題有三點：第一，績效考核的管理過程不夠重視，全季的績效評價是一種自上而下的評價體系，總公司制定標準，各分公司執行。但在執行過程中具有機械性，不考慮自身特點和員工反饋意見，缺少靈活性，忽視了過程。第二，短期的績效評價與公司長期規劃脫節，在全季旗下的酒店績效考核中往往由于過度重視經濟效益，只關注考核的結果，從而忽視了考核的本質目的和企業文化的管理。第三，績效考核人員能力不足和考核標準不科學，全季的一部分考核人員只是照搬書本知識，沒有結合自身實際，從而沒有真實反映全季的績效。
3.4 培訓過于流程化，應變思維僵化
全季和國內大多數酒店一樣，在培訓中重崗前和操作培訓，輕管理服務技能、理念培訓。并且由于流程化的培訓制度，忽視了員工個體差異的培訓需求。企業只簡單做好新員工入職培訓，在崗員工業務操作強化培訓、新技能培訓。但是卻忽略了對管理者技能的系統訓練，更不注重加強對所有員工企業理念方面的培訓同時，在培訓中出于對成本的考慮，多數采取講授法和示范法，但因為講授內容空洞、知識老化、操作技能落后，致使員工產生抵|情緒，培訓效果得不到保證。
4.全季酒店人力資源管理的建議
4.1 深入加強酒店文化建設，提高核心競爭力
當今社會已進入了品牌和形象的消費時代。良好的企業形象一旦樹立，就會成為企業的無價之寶。它不僅會產生巨大的經濟效益，還會產生巨大的社會效益。而酒店形象的打造，離不開酒店文化建設這個基礎。通過建立良好的酒店文化，我們可以找準自己的市場定位，生產適銷對路的酒店產品，提供滿意周到的酒店服務。從而吸引更多的回頭客，以實現酒店經營的最終目的。并且酒店文化的建設不應只停留機械的物質文化上，更重要的是將酒店文化深入每一個人，作為服務型企業的酒店只有自身的文化打造好，才有立足之本。全季酒店在酒店文化打造過程中，首先要做到整合價值理念，明確酒店經營目標，要從管理層開始做起，突出酒店文化的重要作用：其次，要強化酒店文化的核心內涵，文化是精神層面的體現，酒店文化建設中應從物質延伸到精神、制度，很多項調查證明一個有社會責任感的企業，員工更具工作熱情，并且客戶也更青睞與這樣的公司合作；最后，全季酒店應在保持自身特色的基礎上，借鑒國內外經驗，只有建立自我品牌才是長久之路。
4.2 加強員工培訓對策
酒店的培訓應該是一種全員式的培訓，全員即上至總經理下至一線員工。培訓對象應該包括酒店各個部門，各個崗位的所有員工。酒店在安排培訓時應該根據酒店的實際情況采用合適的培訓方法。培訓方法應讓員工由被動轉為主動參與。要將以前培訓師或者主管人員單純的示范轉變為員工主動參與進來，與培訓人員一起互動，以增強員工實際操作能力，最終達到預期的培訓效果。酒店要找出T工感興趣的培訓方法，制定與其相符合的培訓策略。培訓內容應從基本技能的培訓轉為綜合性的培訓。現代酒店發展要求的是全面型的人才，要在掌握基本工作技能的基礎上，多了解其他方面的知識。比如餐廳服務員，如果能掌握一些飲食搭配、菜品營養成分等知識，就能更好地為客人提供個性化的服務。酒店要以員工的培訓需求為導向，制定與酒店發展相符合的培訓計劃。
4.3 培訓注重科學性，提高應變能力
員工的培訓有利于適應不斷變化的客戶需求和組織發展，以及提升員工的企業認同感和歸屬感。現階段大部分酒店的管理者和員工培訓首先要做好理念培訓，一方面理念的培訓有利于管理者和員工不斷適應新的變化，另一方面這也有利于增強企業文化的認同感。其次，在培訓過程開始前應首先進行培訓分析，確定培訓的方向，有針對性的對管理者和員工進行分類培訓。最后，在培訓的方法上應多采用先進的培訓方法，提高受培訓者的實踐能力和動手能，如采用情景模擬法，培養員工在面對一般事件和緊急事件時的不同處理能力，從提高整個酒店的服務質量。
4.4 完善績效考核體系，加強公司制度監管
人力資源管理中的績效管理在整個企業的發展中具有承上啟下的作用，完善企業的績效考核體系對于經濟型酒店的發展具有重要意義。首先，企業不僅要重視績效考核的結果，更應重視過程，企業應制定明確的績效考核反饋制度來保障考核的全過程真實有效。其次，總公司在要求旗下公司嚴格執行績效的同時，還應根據自身特點制定適合自己的績效標準，既要保證績效考核的長期性又要企業各個時期不斷發展的短期利益，實現兩者的均衡。最后，尊重人才，廣納賢良，實行內部培訓和外部招聘聯動的方式，不斷提高績效考核人員的能力水平，從而保障績效標注的科學性和實用性。
【參考文獻】
篇6
近幾年，人力資源管理外包在其他行業中得到了廣泛應用，但是在酒店行業并沒有被普及。酒店間的競爭越來越激烈，人力成本快速上升態勢已使酒店很難獲利。為了維持和促進自身的發展，酒店企業需要將有限的資源和時間用在增加企業的核心價值上。人力資源管理外包在這種發展背景下，是酒店企業人力資源管理的最佳選擇。
一、酒店人力資源管理外包的意義
隨著酒店人力資源管理的發展，其外包的趨勢也在加強，外包是指在組織外部尋找資源來完成組織內部的工作。人力資源管理外包指的是企業根據內部需要將一項或者幾項在人力資源管理中不處于核心地位且沒有競爭優勢的業務外包出去，交由比自身更具成本優勢和專業優勢的其他組織來完成。人力資源管理外包為我國酒店的人力資源管理提供了一種新的思路，對于提高酒店人力資源管理的效果和酒店經營效益有著積極的作用和意義。
（一）完善酒店人力資源管理制度
完善人力資源管理制度是有效進行人力資源管理的基礎。目前，我國許多酒店的人力資源管理的做法還是陳舊的人事管理，不僅缺乏專業的人力資源管理，達不到現代人力資源管理的激勵等作用，更缺少完善的人力資源管理制度。制度是進行管理的依據之一，將人力資源管理外包給專業的人力資源服務公司，將是酒店不具備相應的人力資源管理制度的必由之路。一般而言，酒店可以結合自身實際情況，依托人力資源管理外包來構筑管理新模式，有效利用人力資源服務公司技術和經驗，制定出清晰的工作說明書和崗位規范，進行詳細的工作分析，全面的制定培訓計劃，將員工考核記錄及時歸檔，建立有效的合理的薪酬制度和績效評估制度，利用外包商的技術，進行有效的員工檔案管理。
（二）提高人力資源管理效果
為了彌補酒店在人力資源管理的專業知識和技術上的不足，將酒店人力資源管理外包出去，可以幫助酒店完善人力資源管理制度，解決優秀人才流失問題。外包人力資源服務公司在進行人力資源管理方面具有知識、技術和人才上的優勢，同時具有豐富的管理經驗，酒店外包人力資源管理的部分職能，不但可以降低和轉移自己進行管理的風險，還可以獲取先進的人力資源管理程序和服務。比如酒店可以將員工的招聘、薪酬管理、績效考核等人力資源管理職能外包給人力資源服務公司，因為它們掌握有更廣泛的人才信息，對于薪酬管理和績效考核也更有經驗和技術，而酒店人力資源部門就可以集中致力于人力資源的戰略管理，進一步提高酒店的人力資源管理效果和水平。
（三）有效降低人力資源的用工和管理成本
旅游酒店的經營具有很強的季節性，與專業的人力資源外包公司合作，就可以降低酒店員工的數量和一定的人力成本。酒店行業過快的人員流動會產生很多的管理成本、間接費用，如果和外包公司合作就可以交由他們承擔。數據顯示，采用人力資源外包，人工成本可以降低20%到30%。隨著外包公司的發展和專業分工的細化，酒店企業人力資源外包的動力將會越來越大，這種雙贏的運營模式，既給酒店節約了成本，也為外包公司帶來了效益。
（四）留住酒店核心員工
對于酒店的經營效益和發展有著直接的影響的是核心員工，雖然所占比重不大，但為酒店創造的價值不容忽視，關系酒店經營的重要技術和資源掌握在他們手中。人力資源服務公司擁有大量專業工作者，這些專業工作者擁有豐富的相關經驗、技巧和該領域知識。他們可以充分了解酒店員工的需求，同時在此基礎上來提高員工的福利待遇，這樣一來能夠對員工進行非常有針對性的職業生涯規劃，更重要的是能夠使員工感到滿足，提高員工的留存率。
二、酒店人力資源現狀及存在的問題
（一）酒店核心員工的流失嚴重
核心員工的流失是我國酒店人力資源管理面臨的一大問題。核心員工是指那些掌握關鍵技術和為企業帶來大部分收益的那一部分員工。酒店的核心員工如與主要客戶保持緊密聯系的銷售人員、管理系統的維護人員等。這些員工并非靠高薪就能留住他們，他們更希望能得到展示自己才能的平臺。近年來，我國星級酒店的員工大量流失，并非只是因為外資酒店提供的薪水，還因為在外資酒店他們能擺脫相關制度和體制的束縛，更好地實現他們的人生價值。
（二）人員流動速度過快
員工的適當流動可以增進酒店內的有效競爭，保持酒店的活力，但如果流動速度過快，則會造成員工內部的不穩定。從我國酒店目前的經營狀況看，員工流動速度過快這一現象非常明顯，其中主要以低層員工的流動為主，而在低星級酒店和國有酒店中表現得更加突出。根據相關調查，有的酒店80%以上的低層員工在酒店的工作時間不超過半年。
（三）管理人力資源成本過高
篇7
一、建立健全規范的人力資源管理制度
合法合理用工規范是企業用人留人的起碼前提條件，2011年度主要工作是建立健全人力資源管理的各項規范及管理制度：《關于嚴格執行員工考勤制度的通知》、《關于嚴格執行員工辭職制度的通知》、《南戴河陽光國際會議中心閉館相關工作安排》、《關于外派工作管理規定通知》（已擬完畢）等等。員工從進入中心到崗位變動，從獎勵到處罰，從日常考核到離職，人力資源嚴格按照文件的程序進行操作，采取對事不對人的原則，對員工提供盡可能的方便，使各項工作的合法性、嚴肅性，能夠使員工事事能透過與員工切身利益相關的活動來感受中心的“以人為本”的關心員工以及實施規章制度的嚴肅性。
二、根據組織結構圖為企業配置人才
隨著中心重組，中心的組織機構也進行了相應調整，會議中心在南戴河周邊酒店行業屬于一個規模較大的季節性較強酒店，酒店行業競爭激烈，個體農家院比比皆是，社會對服務質量要求的更高，我們員工的素質、奉獻精神與工作態度在多大程度上幫助或阻礙了我們業務成功？基層人員不穩定、人員流失嚴重、忙時招聘，閑時辭退，服務質量沒保障，招聘增成本，辭退降低成本。造成人員成本不好控制等痹端漸漸體現出來，一線員工難招、人工成本難控制一直是困擾我中心經營發展的一個重要環節；人力資源通過多種途徑在當地及暑期放假學生中招聘了季節工、家政服務員.退客房按房間數發放勞動報酬，一旦有大型會議動員二線職工支援一線工作。
三、根據2013年度培訓計劃組織實施各項培訓
培訓不僅是員工追逐的個人目標，是員工夢寐以求的福利享受，也是企業義不容辭的義務和責任，更是企業激勵員工的頗為有效的激勵手段。給員工成長的空間和發展的機會，是企業挖掘員工潛力，滿足員工需求的重要表現。
根據各部門的培訓需求及中心的整體需要制訂了年度培訓計劃，從基礎的禮儀培訓到企業文化培訓等等來滿足企業的發展需要。特別是針對中心現狀，具備集團公司人力資源內訓師資格主講員工入職教育、員工手冊等。
2010年的培訓我們是從點滴做起的，按培訓流程敲定培訓時間、地點、培訓內容和培訓方式，做好培訓后的各項相關工作，調查培訓效果匯總及時反饋，將培訓情況與員工意見第一時間解決，雖然繁雜卻沒有轟轟烈烈的業績，但欣慰的是員工成長了，從他們的總結中我看到經歷歷年的培訓使他們的業務更加熟練。每個人身上都有閃光點。
由于工作細節制度不夠完善，屬地管理不明確，使部分員工還未形成明確的工作目標，并沒有實現自我激勵、自我管理與自我發展，針對中心特點，人力資源管理主要集中在建立持續激勵和創新的人力資源管理制度以及人員成本控制著手，需要與瞬息萬變時代相對應的人力資源管理革新措施。
四、合法用工
為進一步加強勞動用工管理工作，規范勞動管理內容及日常管理行為，夯實勞動用工管理基礎，有效維護勞動關系雙方合法權益，實現中心勞動用工管理規范化、科學化，規避法律風險和用工管理風險，認真做好勞動合同管理基礎工作，中心實現勞動合同制、勞動協議制，規范用工制度，保障企業和員工的雙方利益，并逐步增加保障性激勵，對一線崗位向二線崗位調整實施嚴格控制，并建立完善的福利制度，切實為員工在保險、健康以及衣食住行等各方面解除后顧之憂。
五、加強人工成本控制，取得成效
（一）控制人工成本是酒店管理的一種手段，對應聘人員嚴格要求，必須是有經驗的，否則不予錄用，目前已經實施。（二）在經營旺季人員招聘時以招聘領班為主，本酒店共有客房324間，可容納500人就餐；根據中心現狀實例說明：1）客房服務員目前有39人（其中學生15人），7月25日退房較多部門申請用人，人力資源著手想到聘任專職家政服務員每做一間房按照10元標準支付。2）餐飲服務員共21人（其中學生15人），客人較多時抽調二線管理人員幫忙，以上辦法已經實施，與去年同期對比減少79人，節約66882元，在節約成本的同時減少了離職員工，提高了工作效率。3）實習學生協議自9月5日實習期結束，根據客情9月初如果客情不多可提前結束實習期。4）節日期間盡量給員工放假，如因工作需要必須加班的部門負責人向分管領導批準，總經理審批后才允許給予加班，加班員工進行倒休方式，不再給予支付加班費，以上例舉可以為酒店節約大量成本。
六、結合中心戰略規劃的目標
調整方案及措施：根據以上實際情況，結合詳細的市場調查、行業標準和研討，考慮到會議中心擬調整工資、平均收入狀況和客源層次、明年任務目標及增加保險險種等客觀因素，試行對經營部門執行人工成本包干制度，即在用工人工成本與部門收入成正比的指定范圍內，一線部門可自由支配用工數量，隨本部門收入高低進行自我調整，
篇8
酒店人力資源管理是指根據酒店發展戰略，有計劃地對人力資源進行獲取、保持、評價、發展和調整等一系列活動的過程。這些活動主要包括人力資源規劃、員工的招聘與配置、員工培訓、績效管理、薪酬與激勵、職業生涯管理和勞動關系管理等，通過這些管理形式對酒店內外相關人力資源進行有效運用，以滿足酒店當前及未來發展需要，確保酒店最終目標的實現和員工發展的最優化。人力資源管理的核心是價值創造、價值評價和價值分配三個方面的價值鏈管理，即首先要分析出酒店中哪些要素參與了價值的創造；其次是這些要素創造了多少價值，如何進行評價；最后是如何對這些要素進行公平的價值分配，包括分配的方式、分配的標準等問題。價值創造體系、價值評價體系和價值分配體系的有機結合和良性循環，是現代人力資源管理的重要特征和基本框架。
2互聯網時代的特征
互聯網時代是指在電子計算機和現代通信技術相互結合基礎上構建的寬帶、高速、綜合、廣域型數字化電信網絡的時代。互聯網已成為現代人社會交往和生活的主要的手段。以信息技術為核心的互聯網時代主要有以下特征。
2.1大數據大信息時代
依托互聯網技術打造的各種交流平臺，使得人與人、人與組織之間的交流變得更加便捷和低成本，這種零距離高頻次的交流必然帶來大量數據、信息和知識，進而社會進入了一個大數據時代。數據化的核心在于一切皆可量化，因此大數據時代有助于實現組織人力資源的量化管理。如人力資源管理部門可以通過收集員工的各種資料進行數據分析，解讀出其背后隱含著的真實情感和需求，為人力資源管理決策提供依據，從而提高人力資源管理的效率。
2.2個性化自主經營時代
互聯網時代是知識經濟時代，因此也是一個人才主權時代，在互聯網的高度開放與自由的環境中長大的新生代員工，他們大多接受過高等教育，自身具有較高的文化水平，擁有獨立的思想和較強自主意識，他們在工作中追求尊重與理解，討厭權威式的命令。在這樣的時代背景下，員工和組織的關系發生了變化，員工與組織之間由依附關系轉變為相互依存關系，組織需要員工的創新創造才能發展，任何為組織創造價值的員工都是組織的核心。因此在互聯網時代員工自身的創造價值得到明顯提升。
2.3組織管理去中心化時代
在互聯網時代組織邊界日益模糊，以領導者為管理核心的傳統科層組織結構逐漸扁平化，更強調了員工個體的價值，組織表現出較強的中心化特征。互聯網為員工與客戶、員工與組織之間的交流提供了便捷的平臺，只要能滿足客戶需求，能為企業創造價值，就擁有話語權，成為組織關鍵的核心，這極大地激發了員工的情感訴求和價值訴求。因此，管理者與員工之間的關系不再是簡單的依附和服從關系，員工也不再是企業的附庸，而是企業價值創造的主要動力，員工更多的是的自主管理、自我經營，管理者更多的是發揮支持作用。正如張瑞敏在海爾所倡導的“企業無邊界、管理無領導、供應鏈無尺度、員工自主經營”就是基于互聯網的組織管理思維。
2.4開放、共享又共融的時代
在傳統時代中人們價值鏈與組織形式的連接主要是一種串聯的連接模式，先進的互聯網技術將人們帶入網狀的聯系網中，形成一種新型網狀結構的連接模式，將串聯連接與并聯連接相結合，每個網絡的節點之中都實現了人與人之間的零距離溝通交流，人們可以快速表達自己的價值主張與需求，在生態圈中的每一個機體之間存在合作與競爭的關系，在開放的同時又保持共融，使生態圈中的各個機體之間相互聯系、相互制約，真正實現地球的健康與協調發展。
3互聯網時代酒店人力資源管理新思維
3.1進行數據化的人力資源管理與決策
對大數據的合理運用有利于幫助酒店實現人力資源管理政策的合理優化。互聯網時代人與人、人與社會及組織溝通中，會產生很多真實的數據，這些數據既包括一些客觀顯性的信息，又包含著人的動機需要、情感訴求等各種隱性信息。在互聯網時代背景下，酒店人力資源管理部門應該充分利用信息技術的優勢，提高工作效率。如在人力資源管理過程中的招聘、錄用等工作，都可以通過記錄相關人員的信息進行數據化的量化分析，達到人崗合理的優化資源配置；酒店通過各種交流平臺對人力資源的數據進行獲取、整理和分析，可以解析出員工工作態度以及工作方法，能夠從小樣本中推測出未來趨勢，也可以發現諸如員工所關心的像“薪資問題”“職位問題”“培訓需求”“福利待遇”等具體要求，向員工提供個性化的服務，提高員工滿意度；也可以利用網絡信息采集公正、透明的特點，對酒店價值創造過程進行中員工的實際表現、價值貢獻等各個方面綜合判定，制定出公正合理的人力資源分配政策。
3.2建立以員工價值體驗為基礎的互動溝通平臺
互聯網提供了分享平臺，推動了個體自我表達意識和平等意識的提升。人力資源管理應遵循以人為本的出發點，提升員工的價值體驗。作為服務性行業的酒店業，越能滿足顧客需求吸引回頭客的員工，越具備話語權，成為價值創造的核心。人力資源管理應使每個員工都能在企業價值網里找到激發自己價值創造和體驗的點，因此酒店的人力資源管理要關注與員工的情感連接和價值訴求，致力于提升員工的價值體驗，打造有助于提升員工價值體驗的各類平臺，如微信、微博、公眾平臺、電子郵箱等，酒店借助平臺可以讓員工參與人力資源管理政策的制定，也可以借助平臺給員工提供和上級平等交流的機會，讓管理者了解員工自身的價值訴求，能夠尊重員工自我表達的意愿，在彼此了解的過程中增進企業和員工的信任度，建立情感連接，以增加他們的價值感和歸屬感。
3.3建立以職業生涯規劃為基礎的人才激勵機制
在互聯網時代，人才的競爭更加激勵，人力資源的第一要務就是要吸引和留住優秀人才。以90后為代表的酒店新生代員工跳槽頻繁，酒店員工的離職率遠遠高于其他行業，這里面固然有一些客觀的因素，但也恰恰說明了他們缺乏職業的定位。管理者應指導他們正確認識自我，幫助他們盡早確立職業方向和目標，建立職業生涯發展規劃，包括員工個人的職業生涯規劃、行業資格資質升級計劃和個人學歷提升計劃等，為員工提供多元化的發展機會和成長平臺，并不斷督促和幫助他們實現目標。當員工擁有明晰、長遠的發展目標時，他們的工作會更有方向感和動力，即使暫時遇到困難和挫折也能堅強面對；同時，每實現其中一個目標，員工就會感受到成就感，從而增強對企業的歸屬感。
3.4推行員工與顧客共創價值的發展模式
互聯網時代，顧客和員工的界線逐漸模糊，兩者之間沒有穩定的關系，時而可以進行轉換，他可以是員工，也可以是客戶，也有可能成為引進酒店客源的酒店產品的宣傳者，因此對于共同價值的創造是沒有邊界的，人才由原來的組織所有轉向價值創造圈所有。在這種情況下，只有將為客戶、為員工和為企業創造價值三者結合形成一個完整的整體，才能夠合理進行人力資源的有效管理安排和管理，這種發展模式擴大了人才價值創造邊界與范圍，優化了人力資源的配置結構，為酒店節省了人力成本，更好地提升酒店經濟效益。
3.5建立“人力+貨幣”資本的合作共贏機制
互聯網時代是基于大數據的知識經濟時代，是真正的人力資本優先發展，人力資本與貨幣資本共治、共享、共贏時代。在酒店的資源配置工作中，人才資本與貨幣資本兩者處于同等地位；在企業價值的創造要素中，人才資源要素是最活躍、最具價值創造潛能的主導要素，并且人力資本的投資與發展的優勢都高于貨幣資本，所以理應處于優先發展的位置。正因如此，人才資本與貨幣資本具有同等的剩余價值分配的話語權和索取權，要參與企業利潤分享。由此可見，互聯網時代將人力資源與貨幣資源兩者之間合作共贏機制的發展提供了重要的發揮平臺，要保障能夠實現合作共贏，就必須實現“人力+貨幣”雙資本的共享機制發展。
4結語
互聯網時代的到來對酒店人力資源管理提出了新的要求與挑戰，酒店應根據時展趨勢與時俱進，及時轉變工作思維，創新工作方法，不斷調整自身的人力資源管理模式，更好的順應時代的變化與發展。
參考文獻
[1]陳海俠.基于互聯網時代的人力資源管理新思維的探索[J].商場現代,2017(1).
篇9
一、什么是績效考核
績效考核是利用制定好的標準和指標，對企業員工在以往的一段時間內的工作效益進行評價，并且根據評估的結果對員工的工作行為進行表揚或批評，對員工的工作業績進行引導和加強的方式。績效考核是一種管理體制，也是一項工程，主要有業績考核和行業考核兩種。
二、在酒店中運用績效考核的優勢
1、有利于提高員工的工作積極性
績效考核不僅僅是將員工的整體的最終薪酬進行均勻分配，而是利用這種方式促進員工的工作積極性。通過績效考核的各項標準，對員工的業績進行評估，這種方式可以讓員工了解自己的優點和不足，提供員工改正自己，完善自己的機會。管理人員也可以發現員工工作中出現的問題，并引導員工改進問題，這種正面引導的方法，有利于激勵員工，增強他們工作的自信，提高他們的責任心和敬業精神，從而提高員工的工作積極性。績效考核的重心應該是薪酬和績效相結合，在根據員工的績效評價結果，在固定工資的基礎上，增加績效工資的方式進行分配薪酬。通過增加績效工資對員工的表現進行表揚的方式，引導員工正確認識自己，讓他們有意識的實現自我價值，提高組織的工作效率，最終促進酒店的經濟發展。
2、有利于進行員工培訓和規劃
對于酒店員工來說，一定的職業培訓能夠加強員工的工作能力，從而提高酒店整體效益。利用績效考核能夠給員工發展培訓提供一定的基礎，根據員工的考核結果，錄入員工工作檔案，同時，對于員工表現也不能僅僅只看績效結果，要關注其平時的工作態度和表現，才能對一個員工有更全面的了解，對員工的表現能夠有更了明確的認識，才能根據其表現制訂相應的培訓計劃。給員工提供職業培訓能夠加強員工的工作能力，還有助于提升員工在工作中的主動性和積極性，最終為酒店創造更多的經濟價值。
3、有利于人力資源管理的科學性與標準化
由于績效考核有全面的一套考核機制，酒店人力資源管人員可以根據這一考核機制更好地對酒店其他工作人員進行管理，根據明確的規定進行工作，對人力資源管理的科學性、標準化都有顯著作用。以往，人力資源的管理方式都是根據領導的判斷對員工進行獎懲，難以服眾，降低了人力資源部門的工作效益。實行績效考核可以根據標準的績效考核制定標準的獎懲機制，嚴格對酒店上下員工的表現參考績效考核的標準進行評價，提高了人力資源的工作質量，避免了一些不必要的麻煩，加強了酒店科學化、標準化的管理。
三、酒店人力資源績效考核存在的問題
1、沒有標準的考核機制
雖然績效考核已經應用到各個企業的人力管理中，但沒有相應的標準也不具有任何作用。績效考核標準應當根據酒店的不同部門、不同職能的統一特點確定出管理標準。大多數酒店都沒有相應的考核標準，其考核方式都很隨意，采用的績效考核標準指標太多，領導的權利又比較大，另一方面，在硬性的指標上沒有做好量化的工作，使得員工的考核不具有規范性、標準性，例如，酒店對員工的考核等級劃分上很寬泛，只分為“優秀”和“稱職”，沒有明確的界限，使得工作人員大多數都處于同一水平，難以反映職工的績效差異，大大降低了績效考核的真正能發揮的效益。
2、管理人員對績效考核的認識不足
雖然績效考核已經成功引入到我國的許多酒店的人力資源的管理中，但仍然不能獲得最優的成效其最主要的原因就是沒有正確運用績效考核方式。由于酒店人力資源部門的管理人員的素質，知識水平不高，又沒有對績效考核相關的知識進行學習和培訓。酒店內也沒有一個系統的績效考核體系，只是在傳統的管理方式上添加了形式上的績效考核，而且酒店這一行業屬于服務性行業，需要的員工人數比較多，以致管理人員也缺少了對員工的績效考核的結果的全面分析，這樣就導致績效考核沒有發揮出應當具有的效果。
3、員工對績效考核也沒有興趣
酒店采用員工的方式具有很特別的靈活性和流動性，由于酒店是一種服務性的行業，對員工各方面的要求都比較低。而且酒店員工的培訓是一項長期的系統的工作，以至于酒店比較重視對員工的使用，不在乎員工的整體質量，由于人才質量不高，導致最終短時間內人才流失量特別巨大。這種現象直接導致了酒店的員工意識不到績效考核的作用，因而對績效考核方式一點興趣都沒有。而且酒店不僅對績效考核的認識不夠，認為績效考核只是人力資源管理單方面的工作，不作為一個需要整體配合的事情。而且，對績效考核的宣傳也不夠，酒店只是將績效考核中的懲罰機制拿出來運用，在心理層面上加大了員工的壓力，更加的使得員工抗拒這種考核方式。員工對績效考核的認識不夠，導致完全沒有興趣參與績效考核的管理機制，直接影響了績效考核的最終效果。
4、管理人員沒有對績效考核做好定位
酒店沒有做好對績效考核的講解和宣傳，致使績效考核在酒店員工眼中只是一種增加提成的方式，這是一種錯誤的認識。績效考核的主要目的是加強人力資源的管理效益，提高員工的工作積極性，通過績效考核讓員工意識到自己的不足，明確將要處理的時間。沒有一個明確的定位，績效考核在酒店人力資源管理中就僅僅只是一種形式，沒缺乏真正有效的實施，導致績效考核沒有真正發揮其作用。
5、管理人員沒有相應的管理能力
酒店管理人員對其他員工的額績效考核若是對其他員工造成心理壓力，或是出現其他員工覺得不公平的現象，就會給人力資源管理人員的工作帶來一定的麻煩。績效考核不僅僅是只用一套績效考核機制就能解決問題的，管理人員的工作能力也是影響績效考核結果的一個很重要的因素。因此謹慎選擇人力資源管理人員也是提升績效考核最終效果的重要部分。同時，影響管理人員的管理能力的因素并不僅僅是員工個人的原因，還有一方面是因為酒店沒有設置標準的考核制度，大部分酒店都是考核員工的工作態度和最終工作效益，這并不是績效考核的中心考核標準。另外，酒店沒有在現有的考核標準上做好量化工作，導致管理人員做出的考核結果缺乏準確性，進而影響考核的最終結果。
四、人力資源管理提升績效考核的策略
1、建立標準的績效考核機制，提高管理人員的能力
要實現績效考核的效益的前提是必須要標準的績效考核機制，根據酒店不同職位的共同特點制定出適用于每一位員工，包括領導階層的工作人員的考核體系，做到標準化、規范化、科學化，并保證此標準能夠順利實行。根據績效考核標準，在考核時也加強量化的力度，保證考核結果準確有說服力，使得員工更加信賴績效考核制度。在建立了標準的考核機制上的基礎上還要加強資源管理部門員工的管理能力，酒店可以根據實際情況對管理人員的考核管理技能進行培訓，給管理人員提供相關的資料和書籍，進而加強他們這方面的技能。
2、加強員工對績效考核的認識
要從根本提高績效考核的效果，應該從酒店所有員工對績效考核的全面認識開始下手。通過提高員工對績效考核的認識使他們能夠正確意識到自己平時工作態度和工作表現的重要性。酒店應當采取不同的宣傳方式，比如員工職業培訓，特別是給新人培訓時，給員工講解酒店所應用的績效考核機制，通過不同的渠道，比如酒店宣傳欄、員工手冊等文本宣傳方式，有意識地宣傳績效考核機制的意義和重要性。提高員工對績效考核的認識能夠加強員工的工作積極性，讓他們意識到其個人的績效效益關系到酒店的整體戰略目標和經濟發展效益。通過正確的認識，以及正確的引導能夠讓員工意識到自身的缺陷和不足，從而根據績效考核標準不斷完善自己，從而發揮績效考核的真正作用。
3、提高員工參與積極性
對績效考核有了正確的認識之后，應該及時提高員工對績效考核的參與積極性。要體現績效考核帶來的效益，就必須要將考核機制真正應用到實際工作中，這需要酒店人力資源管理工作人員積極參加，并付出一些努力。這需要長期的實踐，才能使得績效考核在酒店的所有員工中得到全面有效的應用。酒店可以設立一些獎勵機制的方式，或者提倡發展為績效考核模范團隊的激勵方式，來使得員工主動參與。良好的績效考核機制，需要酒店每一個員工共同配合，共同付出努力，每個人都有責任，責任歸屬感不會讓員工有替別人承擔承擔責任的心理壓力，這在一定程度上提高他們的主動性。
4、明確績效考核的目的
采用績效考核的管理方式，并不是單純的為了分配薪金，而是著重要培養更優秀的員工，提高員工的綜合素質，增強工作人員的工作自信，工作積極性。通過激勵員工努力工作，管理出優質的員工，促進酒店良好的、長遠的發展，其目的最重要的就是使得員工、酒店雙贏。
五、結束語
總而言之，在員工管理中加強績效考核的作用，確實能夠在一定程度上，保證員工平時的工作態度和積極性，進而促進酒店的整體經營效益。正確規范的采用績效考核，還能使得酒店的所有員工成為績效考核的參考模范，提高酒店的對外形象，加強了酒店在國內和國外的整體競爭力，使得酒店能夠朝更好的方向發展。
作者:張惠 單位:蘭州理工大學
參考文獻
[1]張貝爾、姜約名：酒店人力資源管理績效考核體系分析[J].現代經濟信息，2015.
[2]林秀明：有效提升企業績效考核的策略探討[J].就業與保障，2012.
篇10
一、旅游酒店的經營模式及特點
1.淡旺季區分度較大由于旅游酒店地處旅游景點，大多數酒店都是淡、旺季區分度很大，例如哈爾濱以冰雪世界而聞名，所以哈爾濱的旅游業季節性就很明顯，冬季旅游酒店的盈利要明顯高于夏季。所以在旅游酒店的經營中，淡旺季的出現為酒店人力資源管理造成了不小的困擾，同時也是旅游酒店一個發展的契機。2.服務對象是來自各地的旅客旅游酒店地處各地旅游景點，不同于普通酒店的“固定客源”，旅游酒店所面臨的是來自全國各地乃至世界各地的旅客，所以就存在著與部分旅客溝通的障礙。同時旅客的個人習慣不盡相同，所以旅游酒店在服務方面要更加細心周到，要保證服務質量，才能提高旅客對酒店的滿意度。3.環境優美，設備齊全旅游酒店所面對的是來自各地的旅客，所以當今的旅游酒店基本都有著完備的服務設施，盡可能地為旅客提供更全面的服務。同時由于旅游酒店地處旅游景區，所以不同于普通酒店以富麗堂皇而知名，旅游酒店更多的則是環境優美，具有當地特色。4.酒店占地面積相對較大由于旅游酒店大多地處郊區，所以很少有高樓迭起的情況，一般都是占地面積較大，各種服務部門分散開來，為旅客提供既能游覽又能享受的高質量服務。這已經成為目前旅游酒店的一大特色，同時，在部門溝通協作方面也給旅游酒店的經營帶來了困擾。
二、旅游酒店人力資源管理方面所面臨的問題
1.工作人員波動性較大旅游酒店的淡旺季區分很明顯，所以為了保證旅游酒店的經營效益，酒店會在淡季的時候辭退一些員工，來減少酒店的人員開支。看似合理，但實際上卻為人力資源管理部門制造了很大的工作障礙，包括旺季工作人員不足，招聘不及時等，既加重了員工的工作量，降低了服務效率，也為酒店未來的發展造成了阻礙。2.工作人員專業性不強在當今的旅游酒店服務行業中，很多旅游酒店由于人才招聘的不及時，導致服務質量不高。旺季臨時招聘的工作人員工作素質不高，專業技能也不是很出色，大大降低了酒店整體的服務質量，也會在某種程度上損害酒店的聲譽。3.員工工作強度較大由于酒店占地面積大，服務部門較為分散，在許多情況下就會增大基層員工的工作量。例如，旅客想在游泳池旁邊舉行宴會，而餐飲部門和休閑娛樂往往是分開的，所以這中間繁重的搬運工作就落到了基層員工的身上，增大了員工的工作強度。4.員工業余生活較為無趣出于對員工人身安全的考慮，很多旅游酒店對員工是進行封閉式管理的，所以在酒店處于淡季的時候，員工的工作量小，業余生活又較為枯燥，導致整體積極性不高，甚至會出現賭博、酗酒的情況，為人員管理部門以及酒店的安保部門造成了很大困擾。5.不同部門之間協調性較差旅游酒店占地面積大，各個服務部門較為分散是旅游酒店的一大特征，同時也造成了酒店各個部門各自為政，工作不協調的情況。遇到事情相互推諉，甚至在某些情況下會導致旅客反映的問題得不到及時解決，這一問題嚴重影響著旅游酒店的服務質量。
三、針對旅游酒店人力資源管理創新模式的研究
1.吸收專業人才的創新21世紀是人才競爭的時代，有了高質量人才就等于有了競爭的資本，旅游酒店也不例外。不論是管理階層的人員還是服務階層的人員都需要具有一定的專業素質。如果在對外招聘方面不能及時招收高質量人才，可以在酒店淡季的時候選拔員工外出培訓，這也是一種吸收人才的途徑。2.與公司合作的創新員工工作量大，主要是由于繁重的搬運，畢竟旅客的需求不是一成不變的，也會有各種新穎的想法。所以，面對這種情況，酒店可以考慮與主營搬運的公司進行合作，既降低了酒店員工的工作量，也提高了服務效率。3.員工業余生活的創新在淡季的時候，員工單調枯燥的業余生活會嚴重影響員工的工作積極性，酒店可以考慮組織員工外出旅游或者學習，既有利于員工專業技能的培養，也豐富了員工的業余生活。“磨刀不誤砍柴工”，這樣的做法不論是在提高旺季時酒店服務質量還是在招聘高質量人才方面都有很大的幫助。4.與學校進行雙向交流的創新酒店可以考慮與學校進行合作，在淡季時派員工到學校去進行培訓，學習專業技能，在旺季時也可以從學校招收酒店服務方面學員到旅游酒店實習，既解決了酒店淡旺季人員波動性大的問題，提高了員工素質，也可以為我國的教育事業提供助力。5.各部門協作的創新在各部門的協作過程中，可以考慮由一位員工全程負責游客的各項服務需求以及與各個部門的溝通，這樣既有利于各部門的工作協調，也可以提高酒店服務質量。
參考文獻：
[1]邱鶯平.旅游酒店人力資源管理的新路徑分析[J].經濟管理:文摘版,2016(05):201.
篇11
一酒店人力資源管理現狀
（一）離職率一直較高
酒店之間的激烈競爭，說到底就是對人才本身的競爭。人才則通常指多年服務于酒店，并在實踐中具備比較豐富的運營經驗、已掌握一定管理技能方法和營銷理念知識的高素質核心員工，這些優秀人才常常是酒店自主創業團隊的骨干。如果酒店大量流失優秀人才，則會出現酒店人才發展滯后等深層次問題。多年來，酒店長期處于一種企業內部一邊拼命招人、一邊裁員走人的惡性循環模式。酒店頻繁發生離職現象，大致包括兩種類型：一種是從一些中型酒店公司離職的員工，轉去應聘到當地其他大型企業，就是所謂的跳槽；另一種是大酒店運營管理團隊內部的員工，被中小酒店挖走，即所謂人才流失，這兩種情況導致離職率長期居高不下[1]。
（二）激勵體制尚不完善
酒店適當的激勵措施是提高人力資源管理專業化水平的非常有力的手段。同樣，也完全可以用于激發員工作熱情，調動員工創造激情。目前，大多數酒店公司都或多或少存在企業內部管理激勵或評價考核機制。第一，激勵措施并不及時。酒店對員工進行激勵考核，往往也會故意先讓部分員工自己認為能力不足，當酒店實施員工獎勵考核計劃時，員工們會覺得這是多此一舉，這樣便完全失去激勵機制存在的意義，從而使員工失去工作的動力。第二，激勵和考評的方法不妥。酒店公司沒有嚴格地根據酒店具體崗位需要及崗位能力特點制定科學合理的考評制度，也沒有能充分結合酒店自身實際工作需要進行招聘。不知道公司的創新激勵要因公司崗位特點而異，沒有針對性地采取各種創新激勵策略和獎勵手段，必然導致逐步地讓企業員工們失去了工作的激情。
（三）人員供給不足
目前，酒店領域面對的最大挑戰就是優質服務人力資源匱乏。隨著整個現代社會文明建設的持續推進，人們發現大多社會人還是覺得自己從事社會服務工作這種職業確實感覺不夠專業與體面，不僅在職工作人員無法得到相對較好的個人薪資水平的回報，而且個人自身感覺無法真正從中得到一定的社會尊重，所以導致個人很難更主動積極地投入精力并參與到服務行業領域。這些現象直接影響到當地酒店員工就業及職業觀念，造成公司很難得招聘到足夠數量而又優質的高端技術人才，企業實際經濟效益無疑將被大幅降低，影響了酒店公司整體經濟的穩定以及可持續發展[2]。
（四）人才流失嚴重
對于酒店企業來說，很多連鎖酒店公司員工大多是年輕人，工作壓力相對大，過高的勞動強度，往往會造成公司員工身心俱疲。作為酒店業，主要是一種提供服務的行業，酒店勞動管理崗位大多又有著許多臨時、短期化的勞動業務特征，時常就會強制要求一些員工加班，這就在無形中加大了員工的勞動量。從酒店業員工自身管理能力和工作觀念角度出發，目前一些酒店領導者們并未能真正地重視員工們的勞動，對于員工的關心程度較低。目前酒店中缺少高素質型的管理人才，酒店對員工的基本崗位業務能力、經驗和學歷的要求不是很高，員工在工作的過程中對于自身出現的錯誤理解不夠深入，缺少一定的反思意識，加之酒店對于員工的培訓力度、關注度較低，員工的思想水平得不到較好的提升，在員工的工作過程中，容易出現思想上的偏差，致使人才流失較為嚴重。
二酒店行業人力資源管理策略
（一）完善薪酬管理體系
在改進酒店薪酬體制管理過程中，相關部門工作人員還應當高度重視對人力資源薪酬管理體系的進一步完善，用人單位還需要積極研究學習和借鑒其他酒店薪酬體系管理模式與工作方法，另一方面也非常需要與自身的實際工作情況和在崗職工真實薪酬需求進行有機結合，在盡可能堅持保障公平原則的前提下，適當控制薪酬激勵措施的差異性，并對從業人員績效考核指標要求進行準確量化和綜合細化，避免人員薪酬福利待遇不公平，對職工日常工作中的積極性造成嚴重挫傷。
（二）建立科學的績效考核制度
人力資源部門應主動保證酒店職工薪酬的實際公平性，將酒店職工的工作效率和工作積極態度與實際薪資水平掛鉤，有效調動提高酒店職工工作的主動積極性。與此同時，應積極結合酒店市場經濟發展需要來對酒店薪酬管理制度進行重新制定，使酒店薪酬管理制度變得更加透明，有利于真正實現廣大酒店職工根本意義上的多勞多得，提高廣大酒店職工的日常工作積極性。人力資源部門在進行績效考核的工作過程中，可以對全體職工的工作服務態度情況進行評價，職工如果能夠用良好的工作服務態度去認真面對工作，這種情況可以對其進行嘉獎，提高全體職工工作的積極性，促進酒店的可持續發展。
（三）提高員工參與度
為了充分調動員工在工作過程中的積極性，每位員工都可以了解酒店薪酬管理分配機制。通過積極參與民主評議，在很大程度上可以提高員工工作的積極性，使員工及時了解酒店的激勵制度和相關工作制度。同時，員工的積極參與也能使酒店領導及時了解員工對激勵制度和薪酬的期望值，在合理的范圍內，酒店可以考慮滿足員工的心理期望，充分激發員工的工作積極性，使員工能夠積極參與酒店創新。通過改變薪酬管理方式，完善薪酬激勵體系，酒店可以有效滿足員工多樣化的需求，酒店員工在積極參與酒店內部薪酬公平分配的過程中，有效激發員工工作積極性與熱情。
（四）提高員工薪資待遇
酒店員工的薪資是由基本工資（崗位工資、薪級工資）、績效工資、津貼補助構成的。首先，在制定薪資制度時，應對當地的實際物價水平、生活水平等進行充分的考慮，合理制定工資制度。其次，酒店該年的績效考核目標不僅要與酒店員工實際的工作表現相對應，還要與酒店長遠戰略目標同步，薪酬績效激勵體系既能調動酒店職工勞動積極性，又能夠促進整個酒店長久健康發展。最后，酒店實施薪酬激勵機制管理，要充分發揮薪酬激勵本身的主導作用。酒店首先要建立一套健全的具有縱向多層次的薪酬激勵管理制度，明確酒店薪酬激勵的核心理念，深入挖掘酒店人力資源薪酬管理的內在核心價值，為促進酒店的長期健康發展提供強大動力。
（五）保證在績效考核工作中的有效信息溝通
酒店管理中，有效的交流與溝通能夠讓管理層與單位的員工都能夠互相了解各自的立場以及思想狀況，對于科學合理的管理制度的制定有積極的作用，而且有效的溝通與交流，能夠讓員工及時了解激勵制度實行的主要目的，明確自身在工作中存在的不足之處，有助于員工之后進行不斷的改進。有效的溝通，可以有效幫助所有員工正確梳理整體工作流程，明確整體工作發展目標，提高整體工作效率。有效的溝通，還可以幫助領導者了解員工的長處和短處，在調整人員和崗位時，可以科學決策，充分發揮員工的價值，激發酒店更大的核心競爭力。
（六）更新企業人力資源的激勵創新理念
首先，在績效管理模式的具體設計過程中，可參考企業的組織管理與戰略人力資源管理模式，進行企業績效管理應用系統模式的構建。企業對內部所有職工常規工作情況記錄，可以用激勵考核的有效方式做量化處理。這種制度情況安排下，可在實踐中進一步完善員工薪資、福利、獎金補貼等正常工作激勵回報機制。其次，在公司激勵機制設計構建階段，企業重要崗位管理人員均可以充分根據他們自身崗位職務與等級結構，從其專業經營崗位序列、管理服務崗位序列的兩個基本層面對系統進行全面合理的有效管控，同時進一步開放專業技術崗位序列、管理及運營服務崗位序列通道，為整個企業如何進行職工崗位等級選擇提供一個更為明確的方向。在員工職級及發展晉升時間序列表中，企業內部機構根據實際具體崗位發展或崗位需要，逐步向上提升對應崗位等級，從而保證職工潛力的充分發揮[6]。
（七）有效調整績效工資幅度
公司要想貫徹落實好績效量化考核及工資制度，充分積極發揮好其激勵作用，就要將其與公司管理融合起來。酒店應當結合員工績效目標與管理情況，對個人績效工資幅度范圍進行相應的調整，在給崗位制定年度績效規劃和工作考核綜合評價量化目標時，可以適當先安排讓每個單位員工結合自身能力積極地組織并參與，為該崗位或自身實際負責過的某個重點工作項目進行評價量化目標范圍的具體設定，最終可以進一步激發每位員工積極從事本職工作的熱情，增強廣大基層職工隊伍對單位有貢獻人員的工作價值認可度，充分有效調動他們各自的工作潛能，取長補短，不斷提高整體工作績效，實現以人為本的鼓勵表彰先進、鞭策激勵后進人員的活動目標，增強廣大干部職工的責任感。
三結語
綜上所述，酒店通過科學合理的績效薪酬管理，提高員工工作積極性，減少員工流動性，從而留住人才。加強人力資源管理，對企業整體具有重要的推動作用，不僅促進企業管理水平的持續快速健康發展，還推進企業整體生產及經營與事業發展，從而帶來巨大的經濟效益與社會效益，有利于提升公司市場競爭力。
[參考文獻]
[1]周景昱.完善酒店餐飲業人力資源管理的策略探究[J].人才資源開發，2017，（10）：2.
[2]陳華.完善酒店餐飲業人力資源管理的策略研究[J].商訊，2019，（14）：2.
[3]黃競，曹婷婷探析酒店餐飲業人力資源管理優化策略[J].納稅，2019，（33）：1.
[4]武永成.職業化改革視域下旅游酒店管理應用型人才培養研究[J].遼寧科技學院學報，2021，（5）：41-44.
篇12
社會經濟的發展在一定程度上促進了酒店行業的發展。近年來，不少酒店都在積極向全國各地甚至是世界各地進行擴張。客戶的需求也隨著人們生活水平和生活質量的提高而逐漸多樣化，為了給酒店注入新的活力，滿足客戶的多樣化需求，酒店不得不在人力資源管理中狠下功夫。網絡時代背景下，酒店人力資源管理工作的重點主要集中在酒店員工的“選”、“用”“留”、“育”之上，這主要是因為酒店的轉型創新發展、品牌戰略經營以及市場前景展望等等都離不開酒店的員工。只有酒店員工的發展，才能更好地促進酒店的發展。
一、網絡時代下
酒店員工的“選”和“用”酒店行業的快速發展使得酒店與酒店之間的市場競爭愈發激烈，各酒店都在積極的尋求各種方法以增強競爭優勢，“選”并“用”高素質的酒店管理人才便是其中一個重要方法。傳統的酒店招聘工作大多是靠在報刊、雜志等有形媒體上招聘需求信息。酒店中那些需要用人的部門通過與人事部門的聯系查看求職者的簡歷，并對其進行初步篩選。篩選完成之后便約見那些符合條件的求職者，一一對其進行面試，面試通過者便會被酒店錄用。由此可見，這是一個非常漫長又繁瑣的過程，所消耗的人力、物力及財力都是非常大的。這主要是因為報刊、雜志等傳統媒介對信息處理的能力相對較低，反饋速度相對較慢。在此過程中，求職者和用人單位不能進行充分的交流，進而導致了招聘時間的增加，這在一定程度上影響了酒店對高素質員工的招聘。網絡時代下，如果酒店還持續采用這種傳統方式，是很難招聘到優質員工的。酒店對員工的要求逐漸多樣化，要想招聘的有效性得以保障，酒店就必須迎合時代趨勢，利用互聯網進行員工招聘。利用互聯網進行員工招聘的優勢很多，一方面，其招聘的相關手續非常便捷，酒店只需要將其對員工的要求到網上，以供求職者搜索和查看即可。而作為求職者，也可以在網上求職簡歷，具有用人需求的酒店可通過專門的求職網站對其進行搜索。另一方面，其目標的受眾性很強，能夠使行動更加迅速，這在很大程度上提高了對結果進行反饋處理和實施錄用的速度。不少酒店都與前程無憂（51.job）、中華英才網等專門做人力資源管理工作網站進行常年合作。在此過程中，酒店所要做的事情非常簡單，只需要將職位名稱及其具體要求輸入到網站中的具體指定位置即可。一旦輸入完成，很快便會搜索到符合該要求求職人員的具體信息，不少企業甚至還為其提供了專業的人才測評和測試服務，以幫助其能夠更好地招聘到符合條件的員工。2015年在上海浦東麗絲卡爾頓酒店舉辦的亞洲酒店論壇年會暨第十屆中國酒店星光頒獎典禮上，有資深酒店人力資源管理人士指出，對于酒店來說，選對人和用對人比培養人更重要，選人和用人是酒店招聘的中心工作。就目前而言，傳統的四大網站在酒店招聘中所發揮的作用越來越小，這主要是因為酒店接觸求職者的網絡關系渠道發生了變化，互聯網時代下，除了招聘網站之外，微信、微博和QQ等社交平臺都應該成為酒店選人和用人的重要渠道。所以，在網絡時代下，酒店的員工招聘應該建立在對網絡技術利用的基礎之上，盡量加快與除酒店之外的其他專業的人力資源網站之間的合作步伐，充分發揮微信、微博等社交平臺的傳播功能，暢通酒店選人和用人的渠道，進而提升其招聘效率。
二、網絡時代下酒店員工的“育”
“育”是酒店人力資源工作開展的重要環節，酒店在完成選人和用人環節之后，能否留住人，最關鍵的還是看酒店人力資源育人工作的成效如何。酒店育人工作開展的方式有很多種，培訓是酒店育人工作中使用得最為普遍的方式。對于酒店培訓而言，培訓方式有很多，有效的培訓不應該是籠統的，而應該做到分層次、分重點開展。對于酒店中的中高層管理者，既可以由公司請業界翹楚或是精通酒店管理的聲望較高的專家學者來酒店為其講課，也可以派其出去考察，學習其他酒店的先進管理經驗。因為這兩種成本費用較高，培訓內容更偏于管理方面，并不適合基數較大的基層員工。對于基層員工而言，最好的培訓方式就是網絡培訓，該培訓通過企業的局域網就能實現。培訓的趣味性和生動性非常重要，比如在對員工進行英語口語培訓時，網絡培訓系統會根據員工的發音情況給出評分。另外，對酒店員工的思想和價值觀加以引導也是較為不錯的育人方式，網絡時代下，O2O、大數據等新模式、新理念層出不窮，知識信息更新速度較快，如果酒店員工固步自封，不愿意主動接受和學習，是很難促使酒店跟上時展步伐的。
三、網絡時代下酒店員工的“留”
酒店之間的最大競爭，是人才的競爭，只有當酒店的大部分員工都具備競爭優勢之時，企業才有可能具備競爭優勢。所以說，加強對酒店整體員工的培訓，提升酒店員工的整體素質，為其創造更好的發展空間，留住更多的高素質人才，進而增強競爭優勢應當是酒店人力資源管理工作的重點內容。具體留住酒店員工的方式有兩種，一是進行酒店文化建設，二是實施人性化的管理。酒店進行文化建設的目的主要是為了創造一種優秀的企業文化氛圍，為酒店員工提供一個歸屬感和凝聚力都相對較強的發展空間，使其能夠在這一空間當中充分發揮自己的才能，為酒店發展效力。定期開展團建活動、建立員工求助中心和員工活動室、組織開展各類文藝活動等措施都能在一定程度上促進酒店文化氛圍的形成。實施人性化的管理主要體現在對酒店員工的績效考核之上，傳統的酒店業績考核很容易受到人情的限制，負責考核的主管很有可能因為情感因素而影響考核的公正性和公平性。將酒店員工的績效考核實施在網絡當中能夠在一定程度上緩解事態的嚴重性，使考評結果更加客觀、公正。網絡時代下的酒店員工績效考核應該實施信息化管理。酒店人力資源利用在線考評系統將酒店員工的相關考評的數據資料錄入其中，該系統具有強大的數據處理和分析功能，能夠出具各種詳盡的分析報告，在一定程度上為酒店的人力資源管理工作提供參考意見。公平、公正的考核制度是酒店員工留下來的重要動力。
四、結語
在競爭激烈的網絡時代下，酒店要想獲取競爭優勢，就必須不斷優化其人力資源管理制度。做好酒店員工的“選”、“用”“育”、“留”工作能夠更好地為酒店發展儲備高素質人才，提高酒店員工的整體素質，提升酒店員工的服務質量，進而促進酒店的長遠發展。
參考文獻：
[1]郝瑞鋒.呼和浩特經濟型酒店人力資源管理的研究[D].內蒙古大學,2012.
篇13
一、樹立正確的人才觀
酒店業是服務型行業，酒店員工的表現直接影響到酒店形象，從某種程度上說，酒店員工直接影響到酒店的生存和發展，沒有滿意的員工就沒有滿意的顧客，酒店管理應充分體現以人為本的管理思想，努力追求員工滿意，這是人本思想的基礎。要為員工創造良好的工作與生活環境，建立員工與管理者之間和諧的人際關系，激發員工的工作積極性和主觀能動性。.尊重員工，關注員工的物質生活，還要重視員工的深層次的精神生活。正確處理員工自我認識、自我發展與酒店經營管理的關系。發揚民主，號召員工積極參與管理，使員工充分利用自己的知識與技能，充分發揮他們的潛能與智慧，為酒店的發展獻計獻策。酒店要提高競爭實力和經濟效益，必須從整體上樹立以人為本的人才觀，吸收新的管理理念，采用各種措施，努力打造積極奮進的企業形象。
二、建立科學的培訓制度
酒店服務是由員工表現出來的一系列行為，由服務人員提供，優質的服務是酒店追求的目標，而高質量的服務需要高質量的服務人員來提供。由于服務人員的服務意識、服務技能和服務心理對服務質量具有極大的影響，要想確保服務質量的優質，就必須對酒店服務人員進行系統嚴格的培訓。服務質量是酒店賴以生存和發展的生命線，酒店服務是個整體，優質服務是各部門通力協作的結果。每個服務人員都處在服務鏈中的不同環節，需要其他員工的配合，因而要注重員工的團隊協作精神。良好的服務技能是提供優質服務的基礎，無論是前臺接待員、收銀員還是餐廳服務員和客房服務員，都必須經過嚴格的服務技能培訓，掌握嫻熟的服務技能，才能為客人提供高質量的服務，保證客人的滿意，使其下次再來，從而實現酒店的可持續發展。
三、建立富有競爭力的薪酬福利制度
薪酬福利是影響員工滿意的重要因素，是員工最為關心的問題。要完善員工薪酬福利體系，加大對員工的投資力度，建立科學的工資制度和工資結構。工資是酒店激勵員工的基本手段，在工資制度方面可采用浮動工資制，工資內容結構要多樣化，傾向員工工作技能和綜合素質的提高，將員工工資與酒店總體經濟效益直接掛鉤，使員工收入與酒店收入緊密相連，激發員工努力工作，為酒店創造更大的效益。增加福利計劃的透明度，為員工制作員工福利手冊，其中包括企業為員工提供的所有福利項目，包含費用數額，員工享受這些福利待遇的具體程序，重點解決員工關心的熱點問題，改善員工生活配套設施，為員工提供保險、醫療和帶薪休假等福利項目，為員工解除后顧之憂，使其在酒店安心工作。
四、加強酒店企業文化建設
酒店良好的企業文化是酒店生存和發展的源動力，良好的酒店企業文化應具有兼容性，做到海納百川，，保留不同酒店管理模式的精髓，寬容接納員工個性上的缺陷。具有學習型特征，注重新知識和新技能的學習，創造新的經營管理與服務理念。注重酒店服務的長期發展，增強員工的危機感，建立公平、公開、公正的能力評估系統，做到使員工信服，促使其不斷提升自己。管理者要做員工的朋友，在生活上主動了解員工面臨的問題，盡力幫助解決員工的困難，使員工在物質生活和精神生活上都能感受到酒店的關懷和溫暖。酒店管理者要對企業文化進行深層次開發，充分體現酒店的特色，發揮員工的智慧和創造力，形成一種催人向上的酒店精神。
五、對員工適當的授權
授權是給予員工的一定的權利、信任和必要的資源，讓他們對工作獨立做主。授權對酒店業特別重要，因為酒店行業中的一線員工直接為顧客提供服務，顧客對酒店的第一印象來自于他們和一線員工交流的直接經歷。適當授權給一線員工，可以使他們快速處理顧客的問題，提高顧客的滿意程度，尤其是對顧客的投訴可以更為及時地做出反應，解決顧客與酒店之間的矛盾，從而提高顧客對酒店的認同感和滿意度，樹立良好的酒店形象，挽留住更多的顧客，所以，給予員工的適當授權，對酒店的發展有著十分重要的意義。適當授權，體現了酒店對員工的信任，使員工具有主人翁態度，提高員工的工作熱情和對酒店的忠誠度，讓員工人對酒店的經營決策出謀劃策，也提高了員工處理問題的能力，增強了對酒店管理層的信賴。
六、引導員工做好職業生涯規劃
為了酒店的優質服務和持續發展，酒店要對每一位員工設計職業發展規劃，提倡終身為酒店服務的觀念，有利于員工穩定，增強員工的安全感和歸屬感。尤其對大學生等高素質人才，酒店更要有一套明確的職業規劃方案，使其能夠看到光明，看到未來發展的目標。酒店要多招聘熱愛酒店工作的大學生，根據他們的性格特點和興趣愛好，安排到合適的部門，讓他們在基層的工作崗位上鍛煉一段時間后進行評審，通過評審可以提升到高一級的職位。通過不斷的磨練和培養，為酒店培養優秀的管理人才，這樣的職業生涯規劃會受到高素質人才的歡迎，有助于激勵人才、留住人才，為酒店的發展提供源源不斷的智力支持。
總之，隨著酒店業在我國經濟中地位的日益突出，酒店管理者要樹立正確的人才觀，加強酒店企業文化建設，不斷優化酒店的人力資源管理，促進酒店業的健康快速發展。
參考文獻：
[1]趙昌峰:人本管理就是追求員工滿意[J].現代酒店，2001.
