引論：我們?yōu)槟砹?3篇成本管理和成本控制范文，供您借鑒以豐富您的創(chuàng)作。它們是您寫作時的寶貴資源，期望它們能夠激發(fā)您的創(chuàng)作靈感，讓您的文章更具深度。

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一、引言

在工程項目建設(shè)中，成本管理和成本控制具有重要的現(xiàn)實意義。然而，由于受到多方面因素的影響，現(xiàn)階段，工程項目成本管理和成本控制存在著一些問題與不足，這些問題與不足制約了成本管理控制的實際工作以及項目項目效益的提高。文章主要分析了成本管理和控制存在的問題與不足，并就這些問題與不足提出了相關(guān)的應(yīng)對策略，希望通過這樣的探討分析能夠?qū)嶋H工作發(fā)揮指導(dǎo)作用。

二、工程項目成本管理和成本控制的原則

工程項目成本管理和成本控制是一項系統(tǒng)和復(fù)雜的工作，它對項目工程建設(shè)具有重要的意義。加強工程項目成本管理和控制需要以一定的原則為指導(dǎo)，總的來說在實際工作中，需要遵循以下幾項原則。

1、項目成本最低化。成本管理和控制的目的是，通過采取相應(yīng)的措施來降低成本，實現(xiàn)最低目標(biāo)的要求，最大限度的提高工程項目建設(shè)的效益。在整個成本核算體系中，目標(biāo)值是相當(dāng)重要的環(huán)節(jié)，在追求項目成本最低化的時候，應(yīng)該注意降低成本的合理性，決不能為了追求成本的最低化而降低工程質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，減少施工現(xiàn)場的設(shè)施。

2、項目全面成本控制。它是指整個企業(yè)，所有的人員，在工程項目建設(shè)的全過程都要加強成本管理和控制工作，任何一個環(huán)節(jié)都不能忽視，所有的工作人員都要積極行動起來，使工程項目成本始終置于有效的控制之下。

3、項目動態(tài)控制。動態(tài)控制是指在工程項目的準(zhǔn)備階段、施工階段、竣工結(jié)算階段都要采取相應(yīng)的控制措施，并根據(jù)實際情況相應(yīng)的調(diào)整控制措施，使項目成本控制達到最佳的效果。

4、項目目標(biāo)管理。包括目標(biāo)的設(shè)立、修正、執(zhí)行、執(zhí)行結(jié)果的檢查等等，為了保證設(shè)定的目標(biāo)的順利實現(xiàn)，在每個環(huán)節(jié)都要加強管理和控制。

5、權(quán)責(zé)利相結(jié)合。設(shè)定明確的項目成本管理控制目標(biāo)，建立完善的獎懲機制，使成本管理和控制與職工的利益相聯(lián)系，這樣能夠調(diào)動廣大員工工作的積極性和主動性，使每個員工都有成本管理和控制意識，以進一步提高企業(yè)的效益。

三、工程項目成本管理和成本控制存在的問題與不足

現(xiàn)階段，由于受到多方面因素的影響，工程項目成本管理和控制存在著一些問題與不足，總的來說，表現(xiàn)在以下幾個方面。

1、沒有形成完善的成本管理和成本控制體系。有效的工程項目成本管理和控制模式需要將權(quán)利、義務(wù)、責(zé)任統(tǒng)一起來，促進管理和控制工作的規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化。然而在實際工作中，沒有將權(quán)利、義務(wù)、責(zé)任很好的進行分配，缺乏相應(yīng)的約束激勵機制。一些建筑企業(yè)將成本管理和控制的責(zé)任歸于成本管理主管，沒有給其他人分配相應(yīng)的義務(wù)，未能形成完善的管理和控制體系。

2、忽視對質(zhì)量成本的管理和控制。質(zhì)量成本包括質(zhì)量預(yù)防、質(zhì)量檢驗、返工、索賠等而形成的成本，它是為了提高工程項目質(zhì)量而必須發(fā)生的成本，不能將質(zhì)量和成本對立起來。長期以來，很多的施工企業(yè)沒有正確處理質(zhì)量和成本的關(guān)系，出現(xiàn)過分強調(diào)質(zhì)量而忽視成本，或者是過分強調(diào)成本而忽視質(zhì)量的情況。這種情況的出現(xiàn)，最終往往又會導(dǎo)致成本的增加，影響了工程項目的質(zhì)量。

3、忽視對工期成本的管理和控制。工期成本是指為了實現(xiàn)工期目標(biāo)而采取相應(yīng)的措施所發(fā)生的成本，施工企業(yè)能否按照合同的約定按時完成施工計劃，是影響施工企業(yè)信譽的重要內(nèi)容。很多的施工企業(yè)對工期成本不夠重視，缺乏對工期和成本之間的關(guān)系的研究，常常出現(xiàn)盲目趕工期而增加成本的情況。

4、項目管理人員的經(jīng)濟觀念不強。項目成本管理和控制需要發(fā)揮大家的合理，但在實際工作中，技術(shù)、材料、管理人員等都只負責(zé)自己的工作，沒有形成合力，缺乏經(jīng)濟合理的方案，例如，為了提高質(zhì)量，卻大幅度增加材料的成本，最終導(dǎo)致工程項目成本增加。

四、工程項目成本管理和成本控制的策略

針對工程項目成本管理和控制存在的問題，結(jié)合工程項目建設(shè)的實際，筆者認為可以采取以以下策略來加強工程項目成本管理和成本控制。

1、建立完善的成本管理和控制模式。對每個部門、每個工作人員的職責(zé)都要明確規(guī)定，嚴(yán)格落實責(zé)任制，建立相應(yīng)的獎懲機制，使每個員工都遵守相關(guān)規(guī)定，履行自己的職責(zé)。在整個企業(yè)內(nèi)部，要逐漸形成一個權(quán)責(zé)利相結(jié)合的完善的管理體系，充分調(diào)動員工的積極性和主動性來做好工程項目成本管理和控制。

2、提高質(zhì)量成本管理和控制的效益。對施工企業(yè)來說，并不是產(chǎn)品質(zhì)量越高越好，保證質(zhì)量在合理的水平就可以，超過合理的水平就會導(dǎo)致浪費。但是，質(zhì)量過低也會導(dǎo)致成本的增加。所以，必須正確處理成本和質(zhì)量的關(guān)系，工程項目質(zhì)量應(yīng)該符合要求，還有必要適當(dāng)?shù)倪\用先進的技術(shù)，在保證工程項目質(zhì)量的前提下，盡可能的降低工程項目的成本。

3、提高工期成本管理和控制的效益。工期與成本之間的關(guān)系，是每個施工企業(yè)必須處理好的。對于施工企業(yè)來說，并不是工期越短就越節(jié)約成本，而是需要對工期進行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，以達到最佳的工期成本，將工期成本控制在最低。工期成本包括保證工期而出現(xiàn)的措施費以及工期延誤而發(fā)生的索賠費用。而保證工期和降低成本是一項比較困難的工作，必須正確處理工期和成本之間的關(guān)系，在保證工期的前提下，盡可能的降低工程項目的成本。

4、提高管理人員的經(jīng)濟意識。要加大宣傳的力度，使建筑企業(yè)所有的員工都樹立起經(jīng)濟意識。加強對所有員工的培訓(xùn)工作，使他們樹立節(jié)約意識，加強管理人員、施工人員、采購人員等的協(xié)調(diào)工作，充分發(fā)揮他們的合力，將項目成本管理放在突出位置，加強管理和控制，使工程項目達到最佳的效益。

5、完善成本管理和控制辦法。管理辦法不完善必然會影響到項目成本管理和控制效果。建筑企業(yè)需要根據(jù)工程項目的特點，有針對性的制定成本管理和控制辦法，比如，質(zhì)量成本控制辦法、工期成本管理辦法、招投標(biāo)管理辦法等等，并將其落到實處，增強其可操作性，為工程項目成本管理和控制提供依據(jù)，保證各項工作有序進行。

6、完善相應(yīng)的合同成本。一方面，要制定完善的合同標(biāo)準(zhǔn)格式，明確各方的權(quán)利和義務(wù)，用合同約束各方的行為。另一方面，完善合同管理，提高管理人員的責(zé)任心。

五、結(jié)束語

總而言之，為了提高建筑企業(yè)的綜合效益，加強工程項目成本管理和成本控制是十分必要的，今后在實際工作中，我們需要認識到現(xiàn)階段工程項目成本管理和成本控制存在的問題，并根據(jù)具體情況，積極采取相應(yīng)的應(yīng)對策略，以進一步加強成本管理和成本控制工作，促進各項工作有序的進行，提高工程項目的綜合效益。

參考文獻：

[1]鄭鵬,陳琪.對工程項目成本管理和成本控制的探討[J].河南建材,2009(3)

[2]成虎.工程項目管理[M],北京:中國建筑工業(yè)出版社,2001

[3]惠敏.工程項目成本管理和成本控制[J].商場現(xiàn)代化,2006(20)

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目前建設(shè)工程是一個周期長、消耗量大的生產(chǎn)過程，不但受科學(xué)技術(shù)條件的限制，而且受客觀過程的發(fā)展及其表現(xiàn)程度的限制，工程造價常常出現(xiàn)概算超估算、預(yù)算超概算、決算超預(yù)算的問題，通常稱為“三超”現(xiàn)象，“三超”問題給國家經(jīng)濟建設(shè)及人們?nèi)粘；窘ㄔO(shè)投資帶來了極大的損失，因此，加強投資決策階段、設(shè)計階段和工程施工階段全過程造價管理，對有效控制工程造價具有重要意義。

一、目前我國成本管理中存在的問題

1、整個施工企業(yè)經(jīng)營思想上存在問題。

各個部門沒有互相配合，沒有將責(zé)權(quán)利三者結(jié)合起來。沒有形成完善的成本管理體系。有些施工總承包項目部因為各部門、各崗位責(zé)權(quán)利不完善，以至于無法考核其優(yōu)劣，特別是有些國有企業(yè)長期受大鍋飯思想的影響，更是獎罰不到位，由此嚴(yán)重挫傷有關(guān)人員的積極性，而且會給后續(xù)的成本管理工作帶來不可估量的損失。有的分包商是屬于關(guān)系單位，對他們的管理不嚴(yán)格，對于整個工程質(zhì)量不承擔(dān)風(fēng)險，沒有壓力，總承包單位經(jīng)常充當(dāng)“老好人”的角色，結(jié)果分包商對于上層指令不能很好的執(zhí)行，造成施工成本增加。

2、整個組織管理中存在問題

因為成本是一項綜合指標(biāo)，它不僅是財務(wù)的問題，也包括設(shè)計、施工、采購等各個方面成本管理論文，每個方面的每一項開出，都能影響整個項目的成本。僅僅依靠財務(wù)部門并不能有效的解決成本控制，這就需要建立一個嚴(yán)密的成本控制責(zé)任體系，用統(tǒng)一的規(guī)范和責(zé)任來約束和指導(dǎo)工程參建人員的工作，保證施工項目達到預(yù)期的經(jīng)濟指標(biāo)。3、施工方案上存在的問題

我國施工企業(yè)由于對質(zhì)量成本和工期成本的重視不夠，項目經(jīng)理部對各個部門的關(guān)系很少進行深入研究，有時會盲目地強調(diào)工程質(zhì)量、趕工期要進度，造成工程成本的額外增加。目前，在我國的工程項目施工中，不少工程項目在沒有充分考慮施工質(zhì)量和工期的前提下進行施工方案的技術(shù)經(jīng)濟比較，即使比較也只是在技術(shù)上進行比較或者是根據(jù)經(jīng)驗在局部方案上進行比較，達不到有效降低成本。

二、項目成本管理的原則

隨著我國經(jīng)濟的發(fā)展，城市化的進程也加快了，各種城市化建設(shè)迅速發(fā)展，這就給施工企業(yè)帶來了發(fā)展的機會，而企業(yè)在保證質(zhì)量和進度的前提下，就要追求一定的經(jīng)濟效益，這就需要在項目實施過程中進行有效的成本管理和成本控制，這樣才能創(chuàng)造好的經(jīng)濟效益，工程項目施工成本管理應(yīng)該遵循以下幾個原則：

1、實施節(jié)約的原則

整個工程項目的運行過程需要消耗大量的人力、物力、財力，而這正是成本的主要組成部分，企業(yè)運行的目的之一就是為了取得一定的經(jīng)濟效益，而減少這三方面的消耗是控制成本的最主要一項基本原則。而節(jié)約要注意三個方面：一是要嚴(yán)格執(zhí)行成本開支范圍，要做到每一筆大的開支都要查相應(yīng)的預(yù)算，把開支盡量控制在預(yù)算之內(nèi)，不需要的支出堅決要杜絕；二、提高項目進行中的管理水平，采取合理的施工方式，節(jié)約時間和提高生產(chǎn)效率；三、在施工中根據(jù)工程的要求不同，在保證質(zhì)量的前提下，不一定要選用最好的材料，防止不必要的浪費論文開題報告范文。

2、全面控制的原則

我國的施工企業(yè)存在一種現(xiàn)象，就是在整個項目進行過程中，設(shè)計只管設(shè)計，采購只管采購，施工只管施工，各個部門看起來有條不紊，但是由于各自為政，不互相溝通。就象機械中，設(shè)計出來的東西非常完美，但是在實際生產(chǎn)過程要不根本沒有辦法進行加工生產(chǎn)，否則就是即使能生產(chǎn)但是代價太高。而建筑企業(yè)的設(shè)計有時候也是這樣，根本沒有考慮生產(chǎn)和采購，有時候根據(jù)圖紙無法施工，有時候采購不到東西或者需要的東西根本不經(jīng)常用，采購成本過高，造成成本降不下來。這就需要在整個項目過程進行全面有效的控制成本管理論文，從設(shè)計到施工都要互相配合。

3、建立責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制。

在整個工程項目中，必須把成本控制落實到項目經(jīng)理、設(shè)計、施工人員、各班各組，定期對各個部門進行業(yè)績檢查與工資分配掛鉤，獎罰分明。使每個人從思想重視起來才能有效的控制成本。如實行項目經(jīng)理責(zé)任制，落實施工成本管理的組織機構(gòu)和人員，明確各級施工成本管理人員的任務(wù)和職能分工，權(quán)利和責(zé)任，編制本階段施工成本控制工作計劃和詳細的工作流程圖。

三、項目成本控制措施

1、要做好工程項目的前期工作

實行工程項目咨詢評估制度，仔細準(zhǔn)備標(biāo)書，對工程項目進行評估，確保項目的投資效果。一份好的標(biāo)書，能反應(yīng)企業(yè)對這個項目事先做的工作是否充分，對這個項目的預(yù)算是否合理，合理的成本預(yù)算能夠增加中標(biāo)的機會。

2、保證設(shè)計圖紙的質(zhì)量

設(shè)計圖紙是施工的依據(jù)，也是成本控制的一個重要條件，設(shè)計圖紙應(yīng)該由資質(zhì)深的單位進行設(shè)計，或者由本單位極富經(jīng)驗的設(shè)計師進行設(shè)計，單位要積極采用技術(shù)先進，經(jīng)濟合理的設(shè)計方案，提高投資估算和初步設(shè)計的質(zhì)量。設(shè)計圖紙一旦確定，盡量不要修改，否則整個項目預(yù)算又要重新進行修改，這樣不僅耗時耗力，而且容易出現(xiàn)差錯。在設(shè)計過程中對產(chǎn)品質(zhì)量直接控制，減少漏項、添項、定額套用不準(zhǔn)確的現(xiàn)象，為工程項目投資控制打下良好基礎(chǔ)。

3、編制經(jīng)濟合理的施工方案

施工方案主要包括四項內(nèi)容：施工工藝的確定、施工機具的選擇、施工順序和流水施工。施工方案的不同，工期和質(zhì)量就會有所差異，因而發(fā)生的費用也不盡相同。因此，編制合理的施工方案是成本管理的關(guān)鍵所在。

編制施工方案要領(lǐng)會施工總承包合同、設(shè)計圖紙等經(jīng)濟、技術(shù)文件的精髓，聯(lián)系項目的規(guī)模、性質(zhì)、復(fù)雜程度、現(xiàn)場條件、裝備情況、人員素質(zhì)等因素。

4、實行項目經(jīng)理負責(zé)制

項目施工過程中要實行項目經(jīng)理負責(zé)制，項目經(jīng)理是項目成本管理的第一責(zé)任人。項目經(jīng)理是項目成本管理的核心領(lǐng)導(dǎo)，形成了一個以項目經(jīng)理為核心的成本管理體系。全面組織項目部的成本管理工作，使各部門互相配合，有效運行。項目經(jīng)理部的其它部門和班組都應(yīng)精心組織，為增收節(jié)支盡責(zé)盡職。

項目成本管理和成本控制是一個龐大的工程，需要各個項目經(jīng)理進行有效的管理，需要建設(shè)單位(業(yè)主)、設(shè)計、施工、監(jiān)理單位的相互支持和配合。成本控制只是表現(xiàn)為傾向，他不僅是財務(wù)部門就可以解決的問題，而是從投標(biāo)到施工過程需要各個部門的互相配合，才能真正的有效的降低成本。

5、對分包商實行有效的管理

一個大的工程項目需要很多分包商來共同完成，這就需要建立長期、合理的分包商檔案，執(zhí)行嚴(yán)格的招投標(biāo)制度論文開題報告范文。對分包合同要嚴(yán)謹(jǐn)管理，增強約束力，分包責(zé)任要明確，分包單位要承擔(dān)一定的風(fēng)險和壓力，這樣可以避免出現(xiàn)勞務(wù)糾紛和超付工程款的現(xiàn)象。在現(xiàn)場施工中成本管理論文，物資管理要加強對分包商隊伍的約束力度，避免造成現(xiàn)場物資浪費，不能充當(dāng)老好人。要保證指揮層不能層次太多，因為中間因素太多，容易造成指令不順暢，致使施工出現(xiàn)錯誤，造成施工成本增加。

四、竣工決算階段的成本控制

竣工決算階段是基本建設(shè)投資控制的最后階段，也是工程投資效果的檢驗階段。竣工決算階段對工程造價控制的重點應(yīng)抓住以下幾個方面：(1)、對建設(shè)成本的控制。重點對竣工決算的真實性、可靠性、合理性進行審查，防止不應(yīng)列入基本建設(shè)支出的計劃外費用擠入建設(shè)成本。(2)、對工程決算編制依據(jù)進行控制。包括對施工合同、協(xié)議，使用的預(yù)算定額、費用定額、材料價差計算方法，設(shè)計變更及圖紙會審記錄，施工現(xiàn)場變更簽證單的審核，在審核中要查看設(shè)計變更及圖紙會審記錄是否經(jīng)設(shè)計單位蓋章，施工變更簽證單是否有甲、乙雙方共同簽字蓋章確認。通過審核合同查看工程決算取費標(biāo)準(zhǔn)與合同簽訂的施工企業(yè)級別是否相符。(3)、嚴(yán)格審查工程預(yù)算中的各種不合理因素，如：多算工程量，高套單價，重復(fù)計算取費。

我們研究成本控制的目的是為了降低成本，以增加施工企業(yè)的經(jīng)濟效益。企業(yè)在施工結(jié)束后應(yīng)該對此次施工的卷宗進行整理，對于在施工過程中存在的問題進行改正，對先進的管理經(jīng)驗及時地進行總結(jié)并推廣，好的方法進行歸納整理，以期形成一套本企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化的資料，這樣才能在以后的施工中有據(jù)可循，節(jié)約時間，減少成本支出。

參考文獻：

1、《工程項目承包與管理》張檢身主編，機械工業(yè)出版社，2006年。

2、《施工現(xiàn)場造價管理技術(shù)》李軍江主編，化學(xué)工業(yè)出版社，2008年。

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一、油田企業(yè)成本管理面臨的問題

由于我國傳統(tǒng)的經(jīng)濟體制，油田企業(yè)的自身管理制度及各方面的原因，成本控制并未受到應(yīng)有的關(guān)注，很多成本控制管理的措施也只是空有理念，嚴(yán)重影響了企業(yè)的經(jīng)濟效益及發(fā)展。

在油田企業(yè)的成本管理中所面臨的最突出的問題就是管理者對成本控制管理的意識淡薄，對財務(wù)重視程度不夠，使企業(yè)的成本控制制度不完善，在制定成本目標(biāo)控制的過程中沒有結(jié)合企業(yè)的實際情況，導(dǎo)致財務(wù)在成本控制上與實際情況脫節(jié)，甚至使成本控制管理與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相悖，直接影響了企業(yè)成本控制目標(biāo)的實現(xiàn)。

在企業(yè)成本管理的過程中，將成本控制簡單地劃分入財務(wù)部門，將其理解為會計人員的任務(wù)也是現(xiàn)代企業(yè)成本控制過程的問題。企業(yè)的成本控制是一個涉及到企業(yè)各個部門多個方面的工作，單單依靠財務(wù)管理部門來進行企業(yè)的成本控制，是企業(yè)財務(wù)部門難以從全局掌握成本信息，給成本控制管理工作增加了不少難度。

二、如何實現(xiàn)油田企業(yè)建設(shè)項目的成本管理

（一）健全成本管理體系并完善監(jiān)督考核機制

建立主管負責(zé)、主抓和部門執(zhí)行的項目責(zé)任體系，做到每一個環(huán)節(jié)、每一項工作都有特定的人員管理，在重點建設(shè)的項目中，要確定保質(zhì)保量、按時限要求完成項目建設(shè)；其次目標(biāo)管理責(zé)任制的建立，做到明確人員、任務(wù)、目標(biāo)、措施、時限。為了有效的調(diào)動起工作人員的管理積極性需要按照成本管理效果實行獎勵和懲罰措施，所以建立完善的監(jiān)督考核機制是非常必要的，并且要同等對待工程質(zhì)量考評和工程經(jīng)費效益的考評，考核的主要內(nèi)容是成本開支的合理性、工程結(jié)算是否超支、實際成本是否列入項目建設(shè)中。

（二）建立油田企業(yè)管理控制措施和項目成本核算

建立成本核算制度和經(jīng)理責(zé)任制度的統(tǒng)一是項目管理的關(guān)鍵；充分發(fā)揮經(jīng)營核算部門的工作職能，可以很好的調(diào)動工作人員的積極性并發(fā)揮其內(nèi)在潛力；在成本核算管理時要嚴(yán)格按照施工要求進行，同時要抓進度質(zhì)量；集中管理成本核算員，實行競爭上崗。

（三）管理好油田企業(yè)中的材料

各組織的施工技術(shù)人員在工程中標(biāo)以及被批準(zhǔn)后，依據(jù)計劃工程施工量進行預(yù)算，再根據(jù)預(yù)算來編制施工。領(lǐng)料的限額由當(dāng)前項目部對操作層進行規(guī)定。在企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)許可的情況下，預(yù)算報材料部門在施工過程中必須依據(jù)材料部門提供的編制采購計劃；在施工過程中，材料管理人員應(yīng)針對超額用料等問題及時展開審核調(diào)查；私人不得擅自使用工程材料，只有領(lǐng)取相關(guān)工程證明才可以使用。

（四）招標(biāo)與采購建設(shè)材料

油田企業(yè)的大頭成本是其所需的材料，所占比例為60%左右，可以通過以下方式控制材料成本：提前消化漲價因素；對材料使用量和購買量實行嚴(yán)格控制和限制；公開招標(biāo)、擇優(yōu)錄取，為了合同雙方的利益得到保證，簽訂長期有效的合同，這樣暗箱操作等行為能夠有效的杜絕，回扣現(xiàn)象減少，價格低、質(zhì)量好、距離短的原則能夠有效的被遵循，對工程造價最大限度的實行了控制；合理規(guī)劃油田企業(yè)中的用料問題，避免等待，反思并總結(jié)建設(shè)中的浪費現(xiàn)象，這樣可以合理控制建設(shè)初期的成本從而使投入資金降低。

（五）加強機械費控制

通過簽訂包月合同對長期使用的外租機械實現(xiàn)總量控制，人員管理投入可以減少；機械維修和維護費的控制通過嚴(yán)格執(zhí)行現(xiàn)場規(guī)章制度實現(xiàn)；油價、電費的上漲無形中提高了機械使用的動力費用，可以使用低能耗機械；實現(xiàn)與同現(xiàn)場施工單位進行資源共享可以較低成本。要提高對各項機械材料的使用率，通過做好機械設(shè)備的日常維護將材料耗損降到最低。另外，項目建設(shè)中使用的一些重型器械大都是高科技產(chǎn)品比較昂貴，通過加強對設(shè)備儀器的管理，保證各項器械作業(yè)的連續(xù)性。

（六）加強成本管理的改進和評估工作

成本控制的目標(biāo)在企業(yè)中制定了之后，必須及時分析比較實際發(fā)生值和成本計劃值使成本目標(biāo)保證實現(xiàn)，控制步驟主要為：通過比較成本計劃值和實際發(fā)生值之間的關(guān)系，看是否出現(xiàn)成本超支的現(xiàn)象；分析兩者不一致的原因，對偏差發(fā)生的嚴(yán)重程度和原因進行確定；結(jié)合產(chǎn)生成本偏差的原因，按照工程的具體情況，制定適當(dāng)?shù)拇胧瑥亩鴮崿F(xiàn)縮小成本；最后檢查和跟蹤工程的進展情況，對措施實施的效果和執(zhí)行的情況進行核查糾偏。按照以上步驟進行循環(huán)往復(fù)，對成本控制不斷進行評估和改進。

（七）堅持“以人為本”，提高管理水平

油田企業(yè)在進行成本控制的過程中，應(yīng)堅持以人為本提高企業(yè)成本管理人員素質(zhì)水平，將人才作為現(xiàn)代企業(yè)競爭的第一資本，加強會計人員的培訓(xùn)，鼓勵會計人員加強學(xué)習(xí)，提高財務(wù)人員的專業(yè)技能和實際操作能力，將所學(xué)到的知識運用到實際中，在實踐中發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，使學(xué)到的知識更好地位工作服務(wù)；提高認企業(yè)每個成員對于成本控制管理的認識，使其認識到成本管理與每個人都利益相關(guān)，培養(yǎng)員工的節(jié)約意識；提高企業(yè)生產(chǎn)科技水平，形成科技推動型的企業(yè)成本控制方式，樹立“低成本，高質(zhì)量，高效益”的市場競爭觀念，完善管理制度，實現(xiàn)科學(xué)的企業(yè)成本管理。

三、結(jié)束語

成本管理是一項系統(tǒng)工程，在當(dāng)前經(jīng)濟發(fā)展迅速，尤其在提倡節(jié)約型社會的形勢下，通過合理的成本控制管理，不僅能夠減少材料能源的浪費，合理地反映出企業(yè)的成本與效益之間的關(guān)系，采用不同的管理體制，從每一個細節(jié)抓起，降低管理成本，提高經(jīng)濟效益。更為成本的監(jiān)控和預(yù)測提供了有效的信息，有利于管理者對企業(yè)進行經(jīng)營管理，這就要求企業(yè)要不斷完善科學(xué)的成本控制管理，最終實現(xiàn)企業(yè)綜合效益最大化。

參考文獻：

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1、開源節(jié)流

作為施工企業(yè)的項目管理部工程項目的成本控制，一是要認真履行已簽訂的施工承包合同，完成各項工作內(nèi)容，在此基礎(chǔ)上爭取最大收益：二是要強化物資設(shè)備管理和勞務(wù)分包管理，提高施工質(zhì)量，降低物資消耗，節(jié)約開支，節(jié)流。

1.1開源、增收

開源、增收措施的業(yè)務(wù)對象是業(yè)主，要以三個方面為重點：承包合同、優(yōu)勢單價、技術(shù)與造價有效結(jié)合。

(1)合理利用承包合同中有利條款。承包合同是項目實施的最重要依據(jù)，是規(guī)范業(yè)主和施工企業(yè)行為的準(zhǔn)則，但在通常情況下更多體現(xiàn)了業(yè)主的利益。但這并不是說成本控制人員在合同條款有效利用方面無所作為，合同的基本原則是平等和公正，漢語語義有多重性和復(fù)雜性的特點也造成了部分合同條款可多重理解或者表述不嚴(yán)密，個別條款甚至有利于施工企業(yè)。這就為成本控制人員有效利用合同條款創(chuàng)造了條件。在合同條款基礎(chǔ)上進行的變更索賠，依據(jù)充分索賠成功的可能性也比較大。

(2)合理利用優(yōu)勢單價。優(yōu)勢單價是指中標(biāo)項目中利潤空間比較大的合同單價。眾所周知，我們在投標(biāo)的過程中，為中標(biāo)后謀取更大的利潤會采取不平衡報價的投標(biāo)方法，盡量提高變更可能性較大的項目的利潤空間。這些利潤比較大的合同單價就是我們的優(yōu)勢單價。合理的利用優(yōu)勢單價就要求施工企業(yè)在實際施工的過程中，盡量利用設(shè)計變更等條件增加優(yōu)勢單價的工程數(shù)量，從而謀取更大的利潤。

(3)技術(shù)、經(jīng)濟緊密結(jié)合。技術(shù)與經(jīng)濟的緊密結(jié)合一直是成本控制領(lǐng)域重點強調(diào)的問題，但在實踐過程中往往沒有達到制度化的程度，甚至存在嚴(yán)重的脫節(jié)。技術(shù)與經(jīng)濟緊密配合應(yīng)體現(xiàn)在項目實施的各個階段，特別是對于如何確定項目施工方案顯得尤為重要。

設(shè)計單位在施工經(jīng)驗方面與施工單位往往存在一定的差距，在確定合理的設(shè)計變更方案時，往往要充分征求施工單位技術(shù)人員的意見，甚至?xí)笫┕挝患夹g(shù)人員首先提出設(shè)計思路，這就為施工企業(yè)謀取合理利益創(chuàng)造了條件。而技術(shù)人員因自身工作特點的限制，所編寫的施工方案偏重于考慮方案的安全性和可操作性，雖然能夠完成設(shè)計要求，但從成本角度考慮，卻不是最優(yōu)化的，甚至在完全沒有必要的情況下，大大地縮小了施工企業(yè)的利潤空間，忽視了方案是否能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)的利益要求。在這種情況下，成本控制人員參與施工方案的制訂顯得尤為重要。

1.2節(jié)流、節(jié)支

對于施工企業(yè)來說，要做到節(jié)流、節(jié)支，首先必須推廣項目成本核算制度，利于降低消耗、節(jié)支增效，主要有以下幾點：①從人、財、物的配置入手，根據(jù)工程施工實際考察結(jié)果反饋，結(jié)合行業(yè)統(tǒng)一定額，制定出合理的、可操作性強的內(nèi)部成本核算定額，逐級進行部分成本核算和全成本核算。②實行多種分配方法。對主要工程的材料費、人工費、機械費和管理費進行核算與分析，人工費管理實行基本工資、產(chǎn)值工資和效益工資相結(jié)合：材料費管理實行以內(nèi)部核算定額消耗為基準(zhǔn)，嚴(yán)格控制采購庫存量。③機械費的管理實行以設(shè)備運行費為基準(zhǔn)，充分發(fā)揮設(shè)備的效率。④把主輔材料消耗水平和費用支出與完成工程量掛鉤，嚴(yán)格進行考核獎罰，從而增強作業(yè)隊的成本核算意識，做到減少超挖、節(jié)省材料、提高工效，同時，在各作業(yè)隊建立利益激勵機制，設(shè)立目標(biāo)激勵獎和安全質(zhì)量專項獎。⑤在實施核算制度過程中，逐步建立成本分析的核算反饋制度。由財務(wù)部門對工程的各部分項目進行成本核算，分析各部分工程的經(jīng)濟效益和利潤狀況，同時應(yīng)根據(jù)施工的實際情況適當(dāng)調(diào)整定額，實施成本核算、定額分配等。

這樣運作的益處有三個方面：一是明顯降低材料消耗，直接成本減少，過程控制嚴(yán)格：二是實施阻力小，能夠循序漸進，邊摸索經(jīng)驗邊進行，為全成本核算和采用其他成本控制方式打下基礎(chǔ)：三是使人力、機械配合等各項潛能得到最大發(fā)揮，同時增加了分配的透明度，從而大大地提高了職工的積極性、自覺性和主動性，有利于企業(yè)理念的培養(yǎng)。

節(jié)流節(jié)支的重點工作是加強項目材料費用和勞務(wù)分包費用的控制：

(1)材料費用控制

材料費用在項目成本中往往占有很高的比例，通常情況下不低于50％。材料費用控制是指對施工項目消耗的物資材料進行數(shù)量和價格控制，將物資材料費用控制在合理的范圍內(nèi)。材料消耗數(shù)量的控制是成本控制人員的工作內(nèi)容之一。當(dāng)然，材料消耗數(shù)量的控制必須配套一定的獎懲措施，節(jié)約了要進行獎勵，非必須原因超耗浪費要承擔(dān)責(zé)任，提高節(jié)約意識及積極性。建議項目部根據(jù)實際情況可制訂具體的獎懲措施，并嚴(yán)格控制采購庫存量，提高資金使用效能，修舊利廢，降低庫存。

(2)勞務(wù)分包費用的控制

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    工程項目成本管理是企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)和核心:工程項目成本管理與控制是企業(yè)積蓄財力、增強競爭力的必然選擇;工程項目成本管理與控制可以增強經(jīng)濟核算,不斷挖掘潛力,有效地降低成本提高企業(yè)的經(jīng)濟效益;工程項目成本管理與控制可以促進改善企業(yè)的經(jīng)營管理,提高企業(yè)的管理水平;搞好項目成本管理與控制是企業(yè)參與市場競爭的實力體現(xiàn);另對促進項目管理成本控制職能的實現(xiàn)和項目經(jīng)理對成本指標(biāo)的實現(xiàn)以及強化成本管理的基礎(chǔ)工作具有特定的意義。工程項目成本管理與控制在項目管理中的意義之重大,分析工程項目成本管理與成本控制是每個企業(yè)和項目經(jīng)理必須要做好的首要任務(wù)。

    工程項目成本管理是在保證滿足工程質(zhì)量、安全、工期等合同要求的前提下,對項目實施過程中所發(fā)生的費用,通過計劃、組織、控制、協(xié)調(diào)等活動實現(xiàn)預(yù)定的成本目標(biāo),并盡可能地降低成本費用的一種科學(xué)的管理活動,它主要通過技術(shù)(如施工方案的制定比選)、經(jīng)濟(如核算)、管理(如施工組織管理、各項規(guī)章制度等)等活動達到預(yù)定的目標(biāo),實現(xiàn)贏利的目的。施工項目成本控制就是在施工過程中,運用必要的技術(shù)與管理手段對物化勞動和勞動消耗進行嚴(yán)格組織和監(jiān)督的一個系統(tǒng)過程。

    三、工程項目成本控制的重要性

    1.有效控制成本是企業(yè)獲益的基本前提。施工項目成本是施工項目管理的核心內(nèi)容之一,我們之所以研究施工項目成本控制的有效方法,其目的就是讓建筑企業(yè)可以在市場經(jīng)濟激烈的競爭當(dāng)中取勝,因為施工項目成本是否準(zhǔn)確客觀,對企業(yè)財務(wù)成果和投資者的效益影響很大。成本多算,則利潤少計,可分配利潤就會減少;反之,成本少算,則利潤多計,可分配的利潤就會虛增而實虧。所以,只有科學(xué)合理地控制成本的投入,使得所消耗的資源實現(xiàn)最大化的利用,企業(yè)才能使收益大于成本并最后獲得盈利。

    2.有效控制成本可以合理地制定建筑施工成品的價格。建筑施工過程中,其實就是商品生產(chǎn)的一個過程,這既包含活的勞動,也包含物質(zhì)的消耗過程,建筑企業(yè)為了要在此過程中獲利,就必須合理地計算好生產(chǎn)過程中所需的成本價格,這樣才能進行行之有效的投資行為。此外,企業(yè)可以利用產(chǎn)品成本這一綜合性指標(biāo),有計劃地、正確地進行計算并反映和監(jiān)督產(chǎn)品的生產(chǎn)費用,使生產(chǎn)消耗降低到最低限度,以取得最好的經(jīng)濟效果。

    四、目前工程項目成本控制普遍存在的問題

    1、目前,還沒有形成一套完善的責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制。不管是什么管理活動,都應(yīng)該建立責(zé)權(quán)利相結(jié)合的管理體制才能取得效果。現(xiàn)行的施工項目成本管理體制,沒有很好地將責(zé)權(quán)利三者相結(jié)合。

    2、忽視工程項目質(zhì)量成本的管理和控制。長期以來,我國施工企業(yè)沒有能夠充分認識到質(zhì)量和成本之間的關(guān)系,習(xí)慣于強調(diào)工程質(zhì)量,而對于工程成本關(guān)心不夠,造成工程質(zhì)量雖然有了很大的提高,但是在質(zhì)量提高的同時,也沒有取得一定的經(jīng)濟效益,企業(yè)的資本積累不足。項目經(jīng)理在追求經(jīng)濟效益的同時,忽視了質(zhì)量,雖然就單項工程而言,利潤指數(shù)可能很高但是因為質(zhì)量問題,造成成本支出費用增加,也會給企業(yè)的信譽造成不良的影響。

    3、項目管理人員經(jīng)濟觀念不強。當(dāng)前,一些施工項目經(jīng)理主管部門都存在一種現(xiàn)象,在項目內(nèi)部,搞技術(shù)的只負責(zé)技術(shù)和質(zhì)量,搞工程的就只負責(zé)施工生產(chǎn)和工程進度,搞材料的只負責(zé)材料的采購等等。從表面上看來,職責(zé)清晰,分工明確。但是項目的成本管理是靠大家來管理的,項目的效益是靠大家來創(chuàng)造的。如果搞技術(shù)的為了保證工程質(zhì)量,選用可行卻不經(jīng)濟的方案施工,必然會保證質(zhì)量但增大了成本,如果搞材料的只從產(chǎn)品質(zhì)量角度出發(fā),采購高強優(yōu)質(zhì)高價材料,即使是材料使用沒有一點浪費,成本還是降不下來的。

    五、工程管理施工中成本控制和成本管理的有效途徑

    1、建立規(guī)范統(tǒng)一的責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理體系在民主集中制的原則下,建立規(guī)范化、統(tǒng)一化、標(biāo)準(zhǔn)化的成本管理體系,形成完整的責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的項目成本管理模式,調(diào)動項目人員的積極性、主動性,目的是為項目的成本管理出謀劃策。大家齊抓共管。使每一職工真正樹立節(jié)約就是效益的理念。形成人人算細賬,人人會算賬的管理局面。是降低成本的有效途徑

    2、加強質(zhì)量成本管理與控制工程質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的合理定位是質(zhì)量成本管理的首要任務(wù),因為質(zhì)量過剩和質(zhì)量欠缺,都會造成成本的增加。質(zhì)量的浪費會帶來工期的損失,造成更大的成本浪費。加強質(zhì)量管理,保證一次達到合同規(guī)定的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn),就能夠很好地進行質(zhì)量成本控制。

    3、加強技術(shù)成本管理和控制實施性施組,方案是決定工程項目成本的重要內(nèi)容,將直接決定工程成本的產(chǎn)生。為了控制成本,對實施性施組、方案進行技術(shù)交底,施工中進行技術(shù)指導(dǎo),施工后進行及時的竣工驗收,保證不出錯,不返工,最大限度地控制施工成本。抓項目成本分析制度、完善內(nèi)部管理。對工程成本提前預(yù)控,對易造成浪費的部位提前預(yù)測,并制定相應(yīng)解決措施。把成本管理問題消滅在萌芽狀態(tài)。

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Abstract: the article on strengthening the engineering project cost management and control the necessity of elaboration and put forward relevant countermeasures.

Keywords: engineering projects; Cost management; Cost control; Cost management system

一、加強工程項目成本管理與控制的必要性

成本控制建立在一套科學(xué)、完整的成本控制制度的基礎(chǔ)之上，是一個完整的系統(tǒng)，貫穿于企業(yè)的整個經(jīng)營管理過程，涉及到企業(yè)的人員配備、物資采購、機械設(shè)備維護、財務(wù)資金安排、施工組織等方面。成本控制并不只是在生產(chǎn)階段的管理中，而應(yīng)體現(xiàn)在項目談判、投標(biāo)、人員安排、資金準(zhǔn)備、流程設(shè)置以及后續(xù)掃尾事項等各個階段，每一個階段的工作對成本控制的實現(xiàn)都起著重要作用。在企業(yè)經(jīng)營管理的每一個環(huán)節(jié)，相關(guān)的職能部門都要樹立成本控制意識，明確本職工作和成本之間的內(nèi)在聯(lián)系，保證每一個過程的成本控制目標(biāo)的實現(xiàn)。工程項目成本管理是在保證工程質(zhì)量、工期等合同約定的前提下，施工項目實施過程中所發(fā)生的各項費用，通過成本預(yù)測、計劃、實施、核算、分析、考核、整理成本資料與編制成本報告等活動，實現(xiàn)預(yù)定成本目標(biāo)的一種管理活動。工程項目成本管理是施工企業(yè)工程項目管理的核心，施工企業(yè)必須加強工程項目的成本管理，把成本控制目標(biāo)作為重要的考核指標(biāo)。工程項目成本管理水平的高低直接影響著施工企業(yè)在市場競爭中的地位和實際生產(chǎn)經(jīng)營活動中的效果。因此，施工企業(yè)進行工程項目成本管理，有助于降低成本、提高工程項目經(jīng)濟效益，在有限的成本控制下， 建造符合質(zhì)量要求的工程項目，獲取更多的經(jīng)濟利潤。因此，施工企業(yè)加強施工項目成本管理控制，不僅是市場經(jīng)濟發(fā)展的需要，也是企業(yè)自身發(fā)展的需要。施工企業(yè)工程成本的管理方法，在成本預(yù)測、成本核算、成本控制等方面是相輔相成、缺一不可的。只有抓好這幾個環(huán)節(jié)的成本管理，企業(yè)才能在激烈的市場競爭中逐步形成其核心競爭力，在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

二、加強工程項目成本管理與控制的對策

第一，要科學(xué)地制定成本目標(biāo)。完善項目成本管理，首先，制定切實可行的成本目標(biāo)，科學(xué)合理地降低成本。在制定成本目標(biāo)管理時，至少要做到四點：一要確保建設(shè)工程質(zhì)量的必要投入，不能偷工減料、粗制濫造，靠搞豆腐渣工程去降低成本。二要確保環(huán)境保護、生態(tài)平衡的必要投入，不能壓縮或減少相關(guān)費用，以破壞環(huán)境、犧牲生態(tài)平衡為代價來降低成本。三要確保安全生產(chǎn)、文明施工的必要投入，不能以放任或忽視安全生產(chǎn)、職業(yè)健康來降低成本。四要誠信交易，統(tǒng)籌兼顧各方面的利益關(guān)系，搞好內(nèi)部的利益分配和外部債務(wù)支付，不能以拖欠，甚至克扣工資、惡意拖欠材料等損害誠信道德的行為，以影響社會穩(wěn)定和和諧社會的構(gòu)建為代價而降低成本。其次，在具體編制和細分成本目標(biāo)與計劃時，除要依據(jù)施工設(shè)計圖紙、預(yù)算定額、勞動定額、機械臺班、材料價格以及施工現(xiàn)場的條件來編制項目成本目標(biāo)與計劃細分外，還要充分綜合考慮材料價格超額度升降、停電停水或者提趕工期、設(shè)計變更或者項目部人力資源配置不盡合理、施工工藝和順序不當(dāng)、選用機械不合理等不確定因素，既要使編制的成本目標(biāo)與計劃細化切實可行，科學(xué)合理，又要留有余地，以便成本目標(biāo)在實施過程中能得到有效調(diào)整和控制。

第二，加強組織制度建設(shè)，形成責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的成本管理體系。施工企業(yè)的施工項目管理，應(yīng)建立以項目經(jīng)理為責(zé)任主體的項目管理目標(biāo)責(zé)任制度。根據(jù)項目自身的特點，制訂有針對性的項目成本管理方法，按項目管理任務(wù)落實施工成本管理的組織機構(gòu)和人員，并對各業(yè)務(wù)部門和管理人員制定相應(yīng)的責(zé)任、權(quán)利及利益分配等相配套的管理體制，在加強約束的同時也進行著激勵。在保證工程質(zhì)量和工程期限的同時，編制出各施工段的施工成本控制目標(biāo)計劃，根據(jù)確定的目標(biāo)成本，分解到各施工作業(yè)班組，由管理人員定期對下達的目標(biāo)成本計劃進行比較分析，計算出成本費用的偏差，分析偏差的程度和性質(zhì)，確定造成偏差的原因和責(zé)任歸屬，并及時采取相應(yīng)措施進行調(diào)整，對實際成本進行考核，考核有節(jié)約的給予獎勵，超出的進行處罰，使制定的目標(biāo)成本計劃得以實現(xiàn)。

第三，加強工程項目合同管理。降低工程成本，提高經(jīng)濟效益的另一個有效途徑是合同管理。施工企業(yè)在采用合同措施控制工程項目成本時，合同措施應(yīng)貫穿整個合同周期，即從合同談判開始到合同終結(jié)的全過程，進而降低成本，完成成本控制目標(biāo)。

第四，提高機械設(shè)備利用率。通過加強機械設(shè)備的管理，提高其完好率和利用率，減少機械使用費和維護費，從而降低工程成本。設(shè)備管理工作主要有設(shè)備選擇、合理使用和檢查維護、修理保養(yǎng)等。根據(jù)工程建設(shè)項目的工程特點、施工條件、工程量大小以及工期要求，一方面要考慮使用的施工機械是否經(jīng)濟，即以機械施工使用費的高低為標(biāo)準(zhǔn)，另一方面也應(yīng)考慮機械設(shè)備的合理組合。通過提高設(shè)備利用率，降低機械設(shè)備使用費。

第五，加強全過程成本管理與控制。施工企業(yè)成本控制是一個全員、全系統(tǒng)的控制過程。因此，從理論上來講，項目成本控制應(yīng)堅持成本最低化、全面成本控制、目標(biāo)管理和責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合等原則。成本控制包括事前、事中和事后成本控制三個環(huán)節(jié)。一是事前成本控制。事前成本控制指工程項目施工前，施工企業(yè)進行的對影響工程項目成本的經(jīng)濟活動所進行的事前規(guī)劃、審核、監(jiān)督與管理。施工企業(yè)對成本的事前控制措施主要包括施工企業(yè)在投標(biāo)報價時的成本預(yù)測、在成本決策階段和工程項目施工前制定的成本控制計劃等內(nèi)容。二是事中成本控制，這是三個環(huán)節(jié)中控制措施最多、變化最復(fù)雜的控制環(huán)節(jié)。在施工過程中，施工企業(yè)對影響工程項目成本的各種因素加強控制，并采取各種有效控制措施，將施工中實際發(fā)生的各種支出嚴(yán)格控制在成本預(yù)算范圍之內(nèi)。事中控制一般可從材料費、人工費、機械費和管理費四個方面進行。三是事后成本控制。施工企業(yè)工程項目完工后，施工企業(yè)應(yīng)將工程所有實際成本與計劃成本進行對比分析，確定是否完成了成本控制目標(biāo)。針對施工過程中存在的各種問題，施工企業(yè)可采取成本核算、成本分析、人員激勵等有效措施，完善成本控制工作。同時，施工企業(yè)應(yīng)對工程項目成本進行綜合考核評價，以評價該工程成本控制的執(zhí)行與完成情況，總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，為今后的成本控制工作提供借鑒。

第六，加強材料管理，降低材料消耗。改進材料采購、運輸、收發(fā)、保管等工作，材料采購堅持貨比三家，大宗物資采購采用招投標(biāo)制，對通用的材料執(zhí)行內(nèi)部中準(zhǔn)價制。嚴(yán)格執(zhí)行限額領(lǐng)料制度，對申購材料數(shù)量嚴(yán)格按圖紙量審核、杜絕超量采購，以降低庫存材料消耗占項目工程成本約70%的比重。隨著技術(shù)的進步，勞動生產(chǎn)率、機械化程度的提高，今后材料消耗在施工成本中的比重還會增加。因此節(jié)約材料消耗，對于降低項目成本具有重要意義。在工程項目管理中，節(jié)約材料消耗，必須在材料的采購、運輸、使用以及竣工后回收等環(huán)節(jié)采取必要的措施。采購環(huán)節(jié)應(yīng)在廣泛搜集信息的基礎(chǔ)上，分析材料價格的變化趨勢，合理確定材料采購的時間，避免因材料價格上漲而造成材料成本的增加；運輸環(huán)節(jié)應(yīng)盡量做到就地取材，避免遠距離運輸，選擇經(jīng)濟合理的供應(yīng)方式和運輸工具，合理設(shè)計施工現(xiàn)場的總平面圖，避免產(chǎn)生二次搬運；使用環(huán)節(jié)主要是管理好領(lǐng)料、用料及核算工作，根據(jù)工程進度，嚴(yán)格按照企業(yè)定額的材料消耗定額測算材料用量，合理使用材料，降低材料費用支出。

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核電工程項目具有建設(shè)周期長、投資金額大、技術(shù)要求和安全質(zhì)量要求嚴(yán)格、結(jié)構(gòu)復(fù)雜等特點，對核電工程項目管理的系統(tǒng)性和全面性提出了更高的要求。核電工程項目施工成本管理即對現(xiàn)場設(shè)計變更、材料代換、施工工藝等進行嚴(yán)格控制和審核，同時對資金的收入、支出進行合理的預(yù)測和實時跟蹤，對不同的目標(biāo)進行成本核算和對比，一旦發(fā)現(xiàn)問題及時尋找問題的原因并提出控制措施。

核電工程面臨工程設(shè)計變更，設(shè)備采購交付滯后和建造經(jīng)驗匱乏等一系列風(fēng)險，對項目的經(jīng)營管理，特別是成本/費用控制工作提出了更高的要求和挑戰(zhàn)；形成系統(tǒng)化、流程化的成本/費用控制體系就變得尤為重要和緊迫。

2核電工程建設(shè)項目成本控制的原則

2.1全員成本控制原則

核電工程建設(shè)項目施工成本管理是一項綜合指標(biāo)，它涉及到建設(shè)項目成本和項目組織的全部要素及組織中的每個人和單位，因此成本控制必須全員參與。項目經(jīng)理在成本控制的時候，成本控制責(zé)任必須落實到個人，讓層層有人管，事事有人抓。

2.2成本最低化原則

施工企業(yè)在運用成本最低化原則時，必須在確保工程質(zhì)量、施工安全的前提下，通過自身以往的施工經(jīng)驗、管理經(jīng)驗和管理水平，結(jié)合當(dāng)前企業(yè)經(jīng)營狀況、工地實際環(huán)境條件研究，挖掘降低成本的切實可行的方法，達到成本合理的最低化水平。

2.3目標(biāo)分解原則

項目部在成本控制的過程中，首先要建立一個實用可行的成本目標(biāo)，再根據(jù)目標(biāo)的分解，責(zé)任落實到具體內(nèi)容，落實到每一個環(huán)節(jié)。

2.4責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則

項目經(jīng)理根據(jù)各部門職責(zé)分工將成本控制責(zé)任分配到部門經(jīng)理，并確定其相應(yīng)的責(zé)任、權(quán)力、利益。作為一個項目的管理者，要想成本控制有效實施，目標(biāo)能夠盡可能實現(xiàn)，就必須處理好責(zé)、權(quán)、利之間的相互銜接關(guān)系，并分配給管理者各方相應(yīng)的成本控制權(quán)力，同時制定配套考核，對待優(yōu)者進行適當(dāng)?shù)莫剟睿瑢β浜笳哌M行適當(dāng)?shù)奶幜P。

2.5動態(tài)控制原則

在建設(shè)項目實際施工過程中，由于施工條件復(fù)雜，影響工程造價的因素較多，所以成本控制應(yīng)隨施工進度情況連續(xù)進行，特別是強調(diào)分階段過程控制，按照階段控制的結(jié)果，檢查目標(biāo)的執(zhí)行情況；評價目標(biāo)和修正目標(biāo)；發(fā)現(xiàn)偏差及時糾正調(diào)整，形成目標(biāo)管理計劃，實施，檢查，處理PDCA循環(huán)。

3核電工程建設(shè)項目成本管理中存在的問題

我國核電工程建設(shè)行業(yè)的管理水平也在逐步提高，但仍存在一些問題，主要問題有以下方面：

3.1成本控制觀念薄弱缺乏責(zé)任意識

許多核電工程項目管理部門和管理人員在計劃編制和管理過程中更多注重施工進度、質(zhì)量和安全問題，從而忽視了施工成本控制，認為成本控制應(yīng)是領(lǐng)導(dǎo)和財務(wù)人員關(guān)注的，而無需其他部門考慮。實踐中往往存在項目人員超編，工程變更處理不及時，索賠不到位，對工程變更的費用不重視等問題，使工資總額超過預(yù)算，施工建設(shè)過程中簽證大量發(fā)生，實際工程量遠超招標(biāo)量，導(dǎo)致工程項目施工成本上升。

3.2風(fēng)險意識和索賠意識不強

當(dāng)前，一些核電工程項目管理人員對項目索賠意識和風(fēng)險意識不強，對合同管理工作的關(guān)注程度不高，不注重施工過程中現(xiàn)場變更事項數(shù)據(jù)的收集，一旦發(fā)生索賠，涉及的費用超過預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)，缺乏應(yīng)對手段，更談不上如何進行法律索賠，無法規(guī)避項目本身不應(yīng)該承擔(dān)的風(fēng)險。

3.3施工組織計劃存在缺陷

通過對某些核電工程項目施工組織方案的進行調(diào)查，發(fā)現(xiàn)大部份存在成本控制方案和技術(shù)措施脫節(jié)，并突出表現(xiàn)在籠統(tǒng)地提出控制目標(biāo)和要求。并沒有很好的將項目工期，質(zhì)量和成本控制措施三個要素相結(jié)合，把責(zé)任實施落實到項目具體管理部門，建立成本控制系統(tǒng)，缺乏先進合理科學(xué)的成本控制方法，從而導(dǎo)致成本控制計劃可控性不強。

3.4成本管理的意識不強

首先存在項目成本管理認識的偏差，一些施工人員認為，實施建設(shè)項目成本管理只需要財務(wù)和商務(wù)人員，與其他部門是沒有什么聯(lián)系的，企業(yè)內(nèi)部對成本缺乏足夠的重視，使企業(yè)難以對施工項目成本的有效控制和管理。

3.5成本管理的實用性不強

首先，項目施工成本管理編制不合理。一些企業(yè)雖然也編制了項目施工成本管理方案，但由于參與項目成本管理編制的大多是技術(shù)人員，其關(guān)于企業(yè)項目施工成本控制方面缺乏有效的控制方法；其次，對施工項目管理編制不夠重視。企業(yè)不能夠?qū)嶋H完成的項目成本和編制的預(yù)算成本控制進行對比，所以在編制成本過程中很難找出存在的問題。

4核電工程建設(shè)項目成本控制措施

4.1增強核電工程項目成本管理意識

建設(shè)項目施工成本管理是整個過程的動態(tài)管理活動。核電工程項目管理人員應(yīng)重視項目成本管理的重要性，加強成本管理意識。成本效益的意識必須牢牢植入項目管理人員的認識中，貫穿在所有環(huán)節(jié)中，是項目管理人員應(yīng)具備的重要素質(zhì)。在核電工程項目中，如果要實施項目成本管理，必須加強項目人員的成本意識和觀念普及。

充分利用成本控制與員工利益相結(jié)合的激勵機制來調(diào)動員工的工作積極性，提高員工的成本意識，讓員工充分了解在核電工程項目施工成本管理和每個員工都有著密切的聯(lián)系。從而形成全員參與的成本管理體系，使項目成本管理真正落到實處。得到有效實施，提高核電工程施工企業(yè)整體經(jīng)濟效益。

4.2加強風(fēng)險成本管理及工程索賠意識

目前核電項目對風(fēng)險管理的認識普遍比較薄弱。加強風(fēng)險管理，首先對于合同條款要非常熟悉，對于合同范圍外的現(xiàn)場簽證和材料價格的確認等流程進行完善，并在合同執(zhí)行過程中嚴(yán)格控制各類簽證； 在合同中發(fā)生沒有約定的問題或事先約定變更發(fā)生應(yīng)及時形成書面信函、簽證等等書面記錄。并且要及時傳遞重要文件、會議記錄等信息。要事先約定安全生產(chǎn)和勞動保險費用，現(xiàn)場技術(shù)、業(yè)務(wù)和其他資料信息保管一定要重視。風(fēng)險成本是潛在的成本，如果不注意風(fēng)險成本的管理，就會使工程施工企業(yè)遭受不該有的成本損失，這種損失金額都是巨大的。

加強施工索賠意識是要加強在工程承包合同履行過程中，對另一方當(dāng)事人未履行合同所規(guī)定的義務(wù)而遭受損失時，按合同條款要求及時向另一方提出賠償?shù)男袨橐庾R。例如，合同條款的不嚴(yán)密所造成的索賠和工程變更等引起的索賠等。

4.3建立科學(xué)經(jīng)濟的施工組織

制定符合核電工程特點的施工組織設(shè)計，是加強成本管理和控制意識，提高成本管理和控制效果的重要措施。針對核電工程項目現(xiàn)場的設(shè)計變更頻繁、材料代換難、土建安裝專業(yè)交叉施工等現(xiàn)狀，要求施工管理人員要結(jié)合工藝要求，根據(jù)以往的施工經(jīng)驗優(yōu)化和完善施工方案，合理調(diào)配人力資源、材料、機械等，減少對費用和工期的影響。。再者建立有效的經(jīng)驗反饋體系，通過經(jīng)驗反饋工作對二期、三期項目及后續(xù)項目建設(shè)的四大控制起到良好的作用。把企業(yè)的成本控制的概念和方法貫徹落實到項目中，促進了核電項目施工組織的成本管理及提高控制水平。

4.4要建立以項目經(jīng)理為核心的成本控制體系

對于核電工程建設(shè)項目來說，項目經(jīng)濟責(zé)任制是一個較先進的管理辦法。項目經(jīng)理對工程項目建設(shè)的進度、安全、質(zhì)量、費用全面負責(zé)，特別要把工程費用成本控制放在首位，項目經(jīng)理的責(zé)任成本包括生產(chǎn)管理中發(fā)生的全部費用支出。但是不能簡單的認為成本控制就是項目經(jīng)理或者商務(wù)、財務(wù)管理人員的任務(wù)和職責(zé)，而是應(yīng)該根據(jù)工程的實際特點，詳細分解工程成本內(nèi)容和目標(biāo)，項目各職能部門以及管理人員各負其責(zé)，在年初編制年度預(yù)算，過程中嚴(yán)格控制預(yù)算執(zhí)行，年底對預(yù)算執(zhí)行進行考核。形成有效的項目成本控制體系。

4.5高度重視質(zhì)量成本、工期成本、安全成本及技術(shù)成本管理

認真分析項目合同條款中對工期、質(zhì)量、安全、成本的要求，對各章節(jié)主要條款、關(guān)鍵信息進行全員交底，避免在施工管理過程中發(fā)生合同違約的問題。保證施工安全和質(zhì)量，同時也能節(jié)約進度和費用，堅決不拖延工期。另外，質(zhì)量和安全意識是項目建設(shè)的關(guān)鍵，這兩大控制是項目建設(shè)的前提。

4.6制定完善的應(yīng)急預(yù)案，最大化地降低損失

核電工程技術(shù)復(fù)雜、施工專業(yè)多、工程范圍大，在施工現(xiàn)場會出現(xiàn)各種各樣的問題，這些問題不是都能在施工現(xiàn)場一發(fā)生就能解決的，必須提前作好準(zhǔn)備，建立健全應(yīng)急措施，發(fā)生事故后可以快速響應(yīng)并且及時地處理問題，以減少事故損失。這是保證項目順利進行的重要一步，并能有效地控制項目成本。

4.7加強監(jiān)督及完善考核機制

建立科學(xué)合理的成本核算標(biāo)準(zhǔn)和考核體系，為成本控制創(chuàng)造良好的環(huán)境及平臺。結(jié)合當(dāng)前市場價格與企業(yè)內(nèi)部資料，對項目部的工程預(yù)算、費用進行審核、比較和分析及校正，制定合理地成本控制指標(biāo)， 根據(jù)項目經(jīng)理簽署的責(zé)任書，對責(zé)任書的項目成本、成本降低率、質(zhì)量、工期、安全、文明施工等進行詳細約定。公司及項目部的責(zé)任，權(quán)、利應(yīng)該要明確，充分調(diào)動項目團隊成員的積極性和創(chuàng)造性，以確保項目順利完成的前提下有效的進行成本控制工作。制定公平公正的考核辦法，有功必獎，有錯必罰，加強管理人員的成本控制意識及責(zé)任心。廣泛宣傳開源節(jié)流、降本增效的理念，充分調(diào)動員工積極性，促進員工將管理提升、降本增效融入到工作方法、行為習(xí)慣之中，培育良好氛圍，形成管理提升、成本費用控制的全員、全過程、全環(huán)節(jié)控制。

5結(jié)語

核電工程建設(shè)項目施工成本控制貫穿整個施工生產(chǎn)過程，成本控制是一項系統(tǒng)工程，不僅是財務(wù)、商務(wù)、技術(shù)等人員的責(zé)任，項目管理人員人人應(yīng)使用以上施工成本控制的要點進行施工成本的控制。施工過程中只有在全方位，全過程的嚴(yán)格控制，才能做好施工項目的成本控制，使企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗之地，獲得更大的效益和經(jīng)濟效益。

參考文獻：

篇8

引言

建筑工程成本控制與管理是建筑工程管理中的重要組成部分，合理的施工成本管理是降低工程成本投入、提高工程項目經(jīng)濟效益的前提。工程施工成本管理貫穿于工程項目施工的全過程。由于建筑工程具有施工周期長、難度大等特點，因此在現(xiàn)代工程施工成本管理中還會存在一些問題需要解決，因此必須要采取相應(yīng)的解決措施，以提高成本控制水平，從而降低工程項目的施工成本。

一、工程成本控制是項目管理的要求及重要性

1、工程成本控制是項目管理的要求

工程項目的成本控制與管理，是指施工企業(yè)在工程項目施工過程中，將成本控制的觀念充分滲透到施工技術(shù)和施工管理的措施中，通過實施有效的管理活動，對工程施工過程中所發(fā)生的一切經(jīng)濟資源和費用開支等成本信息系統(tǒng)地進行預(yù)測、計劃、組織、控制、核算和分析等一系列管理工作，使工程項目施工的實際費用控制在預(yù)定的計劃成本范圍內(nèi)。由此可見，工程施工成本控制貫穿于工程項目管理活動的全過程和各個方面，包括項目投標(biāo)、施工準(zhǔn)備、施工過程中、竣工驗收階段，其中的每個環(huán)節(jié)都離不開成本管理和控制。由此可見，工程項目成本控制是項目管理的要求，也是施工企業(yè)管理的重要內(nèi)容。它是技術(shù)、經(jīng)濟與管理的有機結(jié)合，是工程項目中參與人員、材料、方法、技術(shù)等的互動，是全員參與的系統(tǒng)工程。要想科學(xué)、合理、有效地進行工程項目成本控制，企業(yè)必須強化和完善成本控制核算制度，進一步加強項目管理部的管理職能。

2、工程成本控制是項目管理的重要性

工程項目成本控制是一個復(fù)雜的過程，施工企業(yè)要想在市場競爭中立于不敗之地，就必須強化成本管理，嚴(yán)格按照成本計劃加強成本控制，降低工程造價，從而提高施工企業(yè)經(jīng)濟效益。然而，目前部分施工企業(yè)仍然沒有充分意識到成本控制的重要性，或者雖然已經(jīng)意識到成本控制的必要性，但由于長期以來對成本控制認知的局限性，沒有將成本控制工作落到實處，沒有充分發(fā)揮成本控制帶來的優(yōu)勢。正因為如此，導(dǎo)致施工過程中的管理弱化，成本控制流于形式，無可避免在施工中造成很多浪費現(xiàn)象，工程項目成本居高不下，降低了企業(yè)利潤，削弱了施工企業(yè)的競爭力，從而阻礙了企業(yè)的長遠發(fā)展。要想實現(xiàn)企業(yè)利潤最大化和增強自身市場競爭力的總體目標(biāo)，就必須正確認識成本控制的重要性，強化成本控制的理念，不能靠喊口號，或者靠降低工程質(zhì)量來縮減成本，而必須科學(xué)、合理、高效地對工程成本進行控制。只有正確認識成本控制的重要性，強化成本控制理念和意識，才會積極尋求加強成本控制的方案和措施，完善成本控制體系；只有正確認識成本控制的重要性，明確成本控制的內(nèi)容，才會積極付諸行動，尋找有效途徑，提高項目管理水平，減低成本支出，實現(xiàn)成本控制的目標(biāo)，最終實現(xiàn)施工企業(yè)利潤最大化要求。

二、我國建筑施工成本控制的現(xiàn)狀分析

目前，我國建筑行業(yè)的成本控制與西方發(fā)達國家相比，還存在著比較大的差距。現(xiàn)階段，我國的建筑成本的控制計劃性不足，主要表現(xiàn)在:

1、系統(tǒng)體制的缺失

許多建筑工程企業(yè)在現(xiàn)今的發(fā)展過程中，還沒有一個較為完善的系統(tǒng)控制和管理成本的體制。成本的控制和管理需要有制度作為保障，在大部分企業(yè)中所缺失的體制問題將會對成本控制和管理帶來很大的影響。很多企業(yè)的管理人員都認為，由于施工隊伍的人口素質(zhì)普遍偏低，所以進行系統(tǒng)的管理體制是沒有必要的。如果想要讓這個隊伍具有控制性，就必須要建立相應(yīng)的體制。既要給予控制主體一定的權(quán)利，也要讓成本的控制方來承擔(dān)責(zé)任。在如今的建筑工程管理中，對權(quán)責(zé)的劃分并不明顯，管理體制上大部分都只停留在表面，對基層員工的束縛并沒有詳盡的系統(tǒng)規(guī)劃，所以成本控制在最初就很難得到發(fā)展。

2、成本控制意識的缺失

由于意識上的缺失，導(dǎo)致工作效果很不明顯。在建筑工程的成本控制和管理上，很多都是按照工程質(zhì)量要求合同所規(guī)定的工期進行的，沒有強烈的意識去進行成本控制和管理，在施工過程中為了趕時間而造成的大量資金的填補，就會導(dǎo)致成本的進一步提升。

3、缺乏合理的成本控制目標(biāo)

建筑工程施工具有周期長、復(fù)雜等特點，若缺乏科學(xué)、合理的成本控制目標(biāo)，容易導(dǎo)致工程施工成本控制工作無據(jù)可依，從而出現(xiàn)管理混亂的情況。另外，隨著工程施工的不斷深入，容易造成實際工程費用與計劃成本之間出現(xiàn)較大的偏差，甚至出現(xiàn)難以控制或無法控制的局面。

4、施工方案上存在的問題

一般來說，建筑施工企業(yè)在施工過程中，施工單位應(yīng)先分析施工現(xiàn)場的實際情況，再制定切實可行的施工方案。施工企業(yè)應(yīng)將參與施工員工人數(shù)以及機械設(shè)備的技術(shù)特點等作為參考，同時也將建筑項目所在地的地理條件和經(jīng)濟建設(shè)作為參考，做出幾種建設(shè)實施方案。最后，對建設(shè)施工方案進行討論和比較，選擇出成本控制比較合理的方案。然而，當(dāng)我國的建筑施工企業(yè)在工程建設(shè)中，基本上不進行施工方案的比較，往往只是根據(jù)以往建筑行業(yè)的成本控制的經(jīng)驗來進行方案的選擇。現(xiàn)階段我國的建筑工程施工方案上缺乏選擇性，主要是因為建筑施工人員固定的思維方式造成的，因此建筑施工中的成本控制應(yīng)首先從建筑施工項目的準(zhǔn)備階段開始，只有制定出科學(xué)合理的施工方案，才能有效的控制建筑工程的成本。

四、建筑工程成本控制與管理的措施

1、建立健全對成本控制的管理體制

建立健全對成本控制的管理體制，使每個員工和管理者都能切實地感受到自己的責(zé)任，從而自覺地進行有效的成本控制。企業(yè)上層要將工作人員分為不同的階段和層次，讓每個階段和層次的工作人員能夠切實地感受到自己的作用和工作目標(biāo)，企業(yè)根據(jù)不同層次的工作人員來制定不同的成本控制任務(wù)，明確具體的控制規(guī)范。

2、增強成本控制意識

建筑工程成本控制作為企業(yè)成本管理工作核心內(nèi)容，這就要求必須要加強管理人員及施工人員的成本控制培訓(xùn)與教育，以增強全員的成本控制意識，并共同參與到成本控制工作中。一方面，工程項目經(jīng)理必須要具備高度的控制意識，并協(xié)同各個部門制定有效的成本控制措施；另一方面，要強化項目部成員的施工成本控制觀念，以加強對施工成本的核算，并及時發(fā)現(xiàn)與解決成本控制中的問題。而且還要加強對成本管理與施工人員的教育與培訓(xùn)，以增強成本控制的意識，并進行技術(shù)考核，共同參與成本控制工作中，以保證成本控制的合理性。

3、明確成本控制原則

在建筑工程施工成本管理中應(yīng)遵守成本最低化、動態(tài)控制、成本全面控制、目標(biāo)管理以及責(zé)權(quán)、利結(jié)合五大原則。企業(yè)必須要明確成本控制原則，并建立健全的成本控制體系，以保證工程成本控制的合理性。第一，建立完善的成本控制管理框架，以保證成本控制工作的順利實施；第二，要成立成本管理小組，以加強對工程成本的檢查、監(jiān)督、指導(dǎo)等作用；第三，建立健全成本偏差分析制度。通過分析工程投資成本的變化，并進行及時、合理的調(diào)整，從而實現(xiàn)對工程成本的合理控制。

4、制定合理的成本控制目標(biāo)

建筑工程施工成本控制與管理工作具有周期長、復(fù)雜等特點，在工程成本管理中必須要結(jié)合工程施工的實際情況合理制定工程成本控制目標(biāo)。同時根據(jù)工程施工進度將總成本控制目標(biāo)合理劃分為多個子目標(biāo)，以保證工程施工階段中各個成本控制小目標(biāo)順利完成。若出現(xiàn)工程設(shè)計變更等情況，以便及時調(diào)節(jié)各項子管理目標(biāo)，能有效避免因設(shè)計變更造成工程施工的過多投資，以保證實際費用與目標(biāo)成本之間的偏差在合理的范圍內(nèi)。

5、優(yōu)化成本管理系統(tǒng)

在建筑工程管理中，必須要根據(jù)預(yù)算報表及成本控制指標(biāo)對各種成本控制問題進行分析，并明確成本差異因素，尤其是加強成本控制差異較多成本項目的分析。另外，還要根據(jù)實際工程施工情況，相應(yīng)改進成本控制方案。為了使各個部門認真落實各項成本管理措施，必須要制定完善的成本管理系統(tǒng)。同時，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)還應(yīng)加強與相關(guān)部門的交流，以保證各個施工成本的各個環(huán)節(jié)都能有效控制，以保證成本控制工作的順利進行。而且，還要不斷優(yōu)化建筑工程施工企業(yè)的項目成本管理系統(tǒng)，增強管理工作的透明性、可行性，明確各個工作部門的責(zé)任，使其在實際工作中做到有章可循，實現(xiàn)建筑工程成本費用的宏觀控制，從而實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟效益的最大化。

結(jié)束語

綜上所述，施工成本控制是建筑工程管理工作的核心內(nèi)容，也是降低工程施工成本的關(guān)鍵。因此需要將建筑工程施工成本管理中存在的問題進行分析，以采取針對性的解決措施，以提高施工成本管理的質(zhì)量，從而實現(xiàn)對整個工程造價的合理控制。

參考文獻

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篇9

文獻標(biāo)識碼：A

文章編號：1004-4914（2015）06-281-02

成本控制是建筑公司取得經(jīng)濟效益的關(guān)鍵，是獲取經(jīng)濟效益的源泉，直接決定著建筑公司的生存與發(fā)展。只有對成本實行有效控制，才能降低成本，提高公司的經(jīng)濟效益，進而實現(xiàn)公司的可持續(xù)發(fā)展。所以，加強工程項目成本的有效控制，成為建筑公司急需解決的重要課題。

成本控制貫穿招投標(biāo)報價階段、施工準(zhǔn)備階段、項目實施階段、竣工核算階段的全過程，涉及方方面面。所以，成本控制必須實行全方位、全過程控制。同時成本控制必須突出重點，抓住對成本控制績效起決定性作用的關(guān)鍵部位，采取有效措施加以嚴(yán)格控制。

一、在招投標(biāo)中，要做好成本的估價預(yù)測工作，防止低價中標(biāo)和微利中標(biāo)

在招投標(biāo)中做好成本的預(yù)測和估價是工程成本控制的重要前提。在招投標(biāo)中，對質(zhì)量、資質(zhì)、品牌、價格、工期多種指標(biāo)體系的要求，往往偏重價格，特別是在“僧多粥少”競爭激烈的情況下，有的建筑公司為了競爭取勝，很容易出現(xiàn)低價中標(biāo)和微利中標(biāo)。加上建設(shè)地區(qū)施工環(huán)境的不確定因素，特別是員工工資的上漲，原材料價格的上升，資金成本的上調(diào)，很容易出現(xiàn)保本經(jīng)營和虧損經(jīng)營，這給整個工程項目的成本控制帶來不利的前置條件。所以，要防止低價中標(biāo)和微利中標(biāo)，有效舉措是搞好成本預(yù)測和估價，要從以下三方面進行工作：

1.人工、材料、費用預(yù)測。首先分析工程項目采用的人工費報價，再分析工人的工資水平及社會勞務(wù)的市場行情，根據(jù)工程及準(zhǔn)備投入的人員數(shù)量分析該項工程合同價中人工費是否超支；材料費占建安費的60%左右，應(yīng)作為重點予以準(zhǔn)確把握，分別對主材、地材、輔材、其它材料費進行逐項分析，重新核定材料的供應(yīng)地點、購買價、運輸方式及裝卸費，分析定額中規(guī)定的材料規(guī)格與實際采用的材料規(guī)格的不同，對比實際用量的差異。

2.機械使用費預(yù)測。投標(biāo)施工組織中機械設(shè)備的型號，數(shù)量一般是采用定額中施工方法套算出來的，與工地實際施工有一定差異，工作效率也有不同，因此要測算實際將要發(fā)生的機使費。

3.臨時設(shè)施費、工地轉(zhuǎn)移費的預(yù)測。臨時設(shè)施按實際發(fā)生并參考以往工程施工中包干控制的歷史數(shù)據(jù)確定目標(biāo)值。工地轉(zhuǎn)移費應(yīng)根據(jù)轉(zhuǎn)移距離的遠近和擬轉(zhuǎn)移人員設(shè)備的多少核定預(yù)測目標(biāo)值。

通過對上述幾種主要費用的預(yù)測，即可確定人工、材料、機械及間接費的控制標(biāo)準(zhǔn)，這是科學(xué)確定工程成本的基礎(chǔ)，是招投標(biāo)工作的重要根據(jù)。所以說，成本預(yù)測是成本控制的基礎(chǔ)。

二、原材料成本控制在整個工程成本管理中居主體地位，是成本控制的要害部位，對成本控制的成敗起決定性作用

在整個工程成本中原材料成本占工程成本的60%左右，原材料成本居工程成本的主體地位，是成本控制的要害部位，決定著工程成本控制工作的績效。

對原材料成本的有效控制辦法是實行比價采購法和主要材料的招標(biāo)投標(biāo)法，避免在原材料采購中道德風(fēng)險和操作風(fēng)險的發(fā)生。原材料采購和管理應(yīng)該從以下幾個方面進行控制：⑴主要材料價格采用招標(biāo)的方式，對材料價格進行控制。應(yīng)完善項目采購招標(biāo)管理辦法，成立招投標(biāo)辦公室，所有項目的招標(biāo)均需通過招投標(biāo)辦公室，使得該項工作規(guī)范、有序、減少隨意性，有效降低材料成本，使材料成本降低率達到6%～7%左右。⑵控制施工過程中的材料消耗。堅持按企業(yè)定額確定的材料消耗量，實行限額領(lǐng)料制度，各班組只能在規(guī)定限額內(nèi)分期分批領(lǐng)用，對超出限額領(lǐng)料，要分析原因，及時采取糾正措施。在施工過程中要加強現(xiàn)場管理，合理堆放，減少二次搬運，降低堆放、倉儲損耗。改進施工技術(shù)，推廣使用降低料耗的各種新技術(shù)、新工藝、新材料。⑶對材料質(zhì)量進行驗收。材料質(zhì)量的好壞直接導(dǎo)致工程的質(zhì)量優(yōu)劣。可能會增加因未達到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)而付出的額外質(zhì)量成本，既增加了成本支出，又對企業(yè)信譽造成很壞的影響，危害到企業(yè)的生存與發(fā)展。

三、實行目標(biāo)成本、責(zé)任成本管理，是有效實行成本管理的制度保障

實行目標(biāo)成本管理制度，是保證工程總成本、得到實施的有效制度保障。總目標(biāo)通過分解，成為相關(guān)部門，單位的子目標(biāo)，由于目標(biāo)細化明確，把公司的成本管理目標(biāo)要同每個員工的行為具體明確地緊密聯(lián)系在一起，有利成本目標(biāo)的實現(xiàn)。確定各單位工程的目標(biāo)成本。制定科學(xué)合理的控制目標(biāo)是進行有效成本控制的關(guān)鍵，科學(xué)合理的目標(biāo)就是指通過項目經(jīng)理部的努力可以實現(xiàn)的目標(biāo)。要根據(jù)具體情況確定科學(xué)合理的目標(biāo)，在執(zhí)行過程中更要及時對目標(biāo)與實際情況進行對照、調(diào)整、確保目標(biāo)的最終實現(xiàn)。對項目的目標(biāo)成本采用量化方法，進一步將這一總目標(biāo)分解成子目標(biāo)，每個子目標(biāo)再分解成人工費、材料費、機械費和現(xiàn)場經(jīng)費，并落實到項目分項工程負責(zé)人身上，使每一層級的員工對工程項目的成本情況都有了一個清楚的了解，目標(biāo)比較明確，極大調(diào)動了全體項目部人員的積極性和創(chuàng)造力，盡最大的努力達到既定的目標(biāo)。

實行責(zé)任成本制是科學(xué)處理職務(wù)、權(quán)力、利益、責(zé)任關(guān)系的重要制度，是全方位、全過程、全體成員投入成本控制的重要舉措，能真正做到“企業(yè)興亡，員工人人有責(zé)”。公司總經(jīng)理對公司總成本負責(zé)，下設(shè)領(lǐng)導(dǎo)小組負責(zé)成本管理的具體事項。項目部負責(zé)施工項目成本管理，項目經(jīng)理是施工項目工程成本管理的第一責(zé)任人。工程部、財務(wù)部牽頭，由公司相關(guān)部室、人員組成項目考核小組，加強對項目成本核算和監(jiān)督。建立各項項目成本管理體系和責(zé)任制，明確總會計師是項目成本管理的責(zé)任人，負責(zé)工程中標(biāo)后的一切經(jīng)濟活動；明確由公司項目領(lǐng)導(dǎo)小組負責(zé)研究和制定項目管理、成本核算的有關(guān)政策，對項目經(jīng)理部貫徹執(zhí)行公司制定的工程項目成本管理辦法進行督促、指導(dǎo)、檢查和考核，負責(zé)對項目經(jīng)理部上報的成本分析和成本臺賬報表進行分析、整理和審查，（下轉(zhuǎn)第284頁）（上接第281頁）負責(zé)對項目經(jīng)理部人員進行業(yè)務(wù)指導(dǎo)和技能培訓(xùn)；明確項目經(jīng)理部應(yīng)建立自己的成本管理體系，建立、健全各項規(guī)章和管理制度，建立成本核算臺賬。要根據(jù)工作的績效的優(yōu)劣，實行嚴(yán)格的獎罰制度，直接同個人收益掛鉤。

參考文獻：

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[2] 賈曉弟，王文秋.建筑施工教程[M].北京，中國建材工業(yè)出版社，2004

篇10

財務(wù)管理是在一定的整體目標(biāo)下，關(guān)于資產(chǎn)的購置、資本的融通和經(jīng)營中現(xiàn)金流量，以及利潤分配的管理，是對通過價值形態(tài)對企業(yè)資金的一種控制和管理。一般包括財務(wù)預(yù)測、財務(wù)分析、財務(wù)計劃、財務(wù)決策、財務(wù)控制、財務(wù)監(jiān)督、財務(wù)檢查、財務(wù)診斷等環(huán)節(jié)。財務(wù)管理是企業(yè)管理的一個組成部分，它是根據(jù)我國財經(jīng)的法律法規(guī)，按照財務(wù)管理的原則，組織企業(yè)財務(wù)活動，處理財務(wù)關(guān)系的一項經(jīng)濟管理工作。在計劃經(jīng)濟時代，我國企業(yè)的財務(wù)管理不是以追求企業(yè)效益為目標(biāo)，而是以實現(xiàn)收益的平均分配為目標(biāo)。隨著經(jīng)濟體制的改革，特別是經(jīng)過國有企業(yè)的改革和現(xiàn)代企業(yè)制度的完善，企業(yè)對財務(wù)管理提出了更高的要求。財務(wù)管理與企業(yè)各方面具有廣泛聯(lián)系，能迅速反映企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營狀況，是一項綜合性管理工作。它通過對資金運動和價值形態(tài)的管理，像血液一樣滲透貫通到企業(yè)的生產(chǎn)、經(jīng)營等一切管理領(lǐng)域，因此對于企業(yè)有很大的作用。財務(wù)管理使企業(yè)明確投資是一項經(jīng)濟行為，應(yīng)從經(jīng)濟規(guī)律中去尋找依據(jù)，從而作出正確的投資決策，同時使企業(yè)能嚴(yán)格地按照法律法規(guī)辦事、按照國際管理辦事，為企業(yè)的投資決策的科學(xué)化和民主化提供程序的保證。

(二)成本控制管理

成本領(lǐng)先是企業(yè)在競爭中取勝的關(guān)鍵戰(zhàn)略之一，成本控制是所有企業(yè)都必須面對的一個重要管理課題。傳統(tǒng)的產(chǎn)品成本的含義一般只是指產(chǎn)品的制造成本，即包括產(chǎn)品的直接材料成本、直接人工成本和應(yīng)該分?jǐn)偟闹圃熨M用，因此相對應(yīng)的成本控制管理比較簡單。但是，現(xiàn)代企業(yè)都面臨競爭，傳統(tǒng)的成本概念的理解已不能使企業(yè)獲得有效的成本控制，因此，需要對成本概念有廣義的理解。廣義的成本概念，既包括產(chǎn)品的制造成本（中游），也包括產(chǎn)品的開發(fā)設(shè)計成本(上游)，同時包括使用成本、維護保養(yǎng)成本和廢棄成本(下游)等一系列與產(chǎn)品有關(guān)的所有企業(yè)資源的耗費。成本控制管理是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中各項成本核算、成本分析、成本決策和成本控制等一系列科學(xué)管理行為的總稱。一般包括成本預(yù)測、成本決策、成本計劃、成本核算、成本控制、成本分析、成本考核等職能。企業(yè)無論采取何種改革、激勵措施都代替不了強化成本管理、降低成本這一工作，它是企業(yè)成功最重要的方面之一。有效的成本控制管理是每個企業(yè)都必須重視的問題，抓住它就可以帶動全局。

二、財務(wù)管理與成本控制管理中存在的問題

隨著企業(yè)改革的加深，財務(wù)管理在企業(yè)競爭中的地位越來越明顯，但是其在企業(yè)管理中的核心地位卻一直沒有落到實處，現(xiàn)代成本管理的思想沒有得到創(chuàng)新。

(一)企業(yè)缺乏現(xiàn)代財務(wù)管理和成本控制管理的觀念

企業(yè)傳統(tǒng)的管理注重降低成本而不是控制成本。傳統(tǒng)的成本降低基本是通過成本的節(jié)約來實現(xiàn)的，即保證在工作現(xiàn)場不浪費資源和改進工作方式以節(jié)約成本，主要方法有節(jié)約能耗、防止事故、以較低價格采購原材料或設(shè)備，這種財務(wù)管理的方法是企業(yè)的一種戰(zhàn)術(shù)的改進，屬于降低成本的一種初級形態(tài)而不具有成本的控制理念。現(xiàn)代企業(yè)需要尋求新的降低成本的方法，力圖從根本上避免成本的發(fā)生。財務(wù)管理與成本管理相結(jié)合，可以現(xiàn)代的手段避免部分成本的發(fā)生，比如，“零庫存”的形式可以有效避免存貨成本“零缺陷”的形式可以有效避免維修和售后成本等等。現(xiàn)代成本控制管理的觀念在于從管理的角度去探索成本降低的潛力，避免不必要的成本發(fā)生。這種高級形態(tài)的成本降低需要企業(yè)在產(chǎn)品的開發(fā)、設(shè)計階段，通過重組生產(chǎn)流程來避免不必要的環(huán)節(jié)，達到成本控制的目的，而多數(shù)企業(yè)管理者缺乏這樣的思想。

(二)高素質(zhì)財務(wù)管理人員的缺乏影響財務(wù)及成本控制管理的效果

企業(yè)在實踐中普遍對科研技術(shù)人員的招聘、培養(yǎng)和提高非常重視，但是對企業(yè)管理人員素質(zhì)的提高往往重視不夠，造成財務(wù)人員學(xué)歷不高，只是滿負荷地被動處理企業(yè)的日常事務(wù)，很難有精力和能力主動鉆研企業(yè)深層次的管理問題和成本控制管理的問題。由于缺乏高素質(zhì)的財務(wù)管理人員，造成企業(yè)缺乏嚴(yán)謹(jǐn)?shù)目茖W(xué)管理制度，不能很好地將經(jīng)營利潤達到最大化，也無法實現(xiàn)企業(yè)價值最大化這一目標(biāo)。如果對工作人員沒有一個相對嚴(yán)格的約束機制監(jiān)控，其行為得不到規(guī)范，就有可能在員工中產(chǎn)生消極怠工現(xiàn)象，嚴(yán)重影響員工的積極性和創(chuàng)造性。同時，企業(yè)財務(wù)管理與會計核算往往不能正確處理，導(dǎo)致重核算輕管理，重視資金運作和會計結(jié)構(gòu)輕視會計資料的加工處理和經(jīng)濟活動分析，淡化了財務(wù)管理自身在企業(yè)管理的核心地位和參謀決策作用。高素質(zhì)財務(wù)管理人員的缺乏直接影響到企業(yè)財務(wù)管理和成本控制管理的效果，因此亟待改善。

(三)現(xiàn)代企業(yè)制度尚未建立，部門間信息傳遞不規(guī)范

由于沒有完全建立現(xiàn)代企業(yè)制度，大多數(shù)企業(yè)廠長、經(jīng)理既是企業(yè)資產(chǎn)的代表者，又是企業(yè)經(jīng)營的負責(zé)者，因此未能形成良好的監(jiān)督體系，財務(wù)部門只是一個為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)服務(wù)的部門，未發(fā)揮應(yīng)有的監(jiān)督作用，有時財務(wù)信息還會按領(lǐng)導(dǎo)的意思變化，其管理職能和成本控制職能受到限制。同時，由于企業(yè)未形成現(xiàn)代企業(yè)的管理形式，部門間信息傳遞也存在不規(guī)范的問題，也對企業(yè)的成本控制造成一定的影響。生產(chǎn)部門與財務(wù)部門之間存在錯位的信息鏈，各個部門銜接不夠規(guī)范和緊密，這樣就造成生產(chǎn)經(jīng)營過程中的鋪張浪費得不到有效控制。

三、加強財務(wù)管理和成本控制管理的措施

為使財務(wù)管理成為企業(yè)管理的核心，使之真正發(fā)揮核心作用，有效控制企業(yè)成本，就必須做好企業(yè)財務(wù)管理工作。

(一)更新觀念，建立科學(xué)合理的財務(wù)制度

加強成本管理離不開科學(xué)合理的預(yù)算制度，建立科學(xué)合理的預(yù)算制度就必須對預(yù)算管理與控制的機構(gòu)進行合理的設(shè)置，做到事前有預(yù)算，事中有控制，事后有分析。如果不能準(zhǔn)確核算可以根據(jù)本量利之間有規(guī)律的數(shù)量關(guān)系和一系列業(yè)務(wù)量的伸縮性制定彈性預(yù)算方法，用于各種期間費用的預(yù)算與控制。經(jīng)過選擇業(yè)務(wù)量的計量單位、確定適用的業(yè)務(wù)量范圍和逐項研究并確定各項成本和業(yè)務(wù)量之間的數(shù)量關(guān)系來計算各項預(yù)算成本。

同時，為了加強企業(yè)的成本控制和管理，設(shè)立一個完全獨立于財務(wù)部門的管理部門。其主要職責(zé)是，根據(jù)企業(yè)內(nèi)部各部門、隊組等機構(gòu)的設(shè)置情況，依據(jù)成本費用的發(fā)生情況，將這些部門、隊組分類劃成不同的費用核算單位；確定合理的費用標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)實際發(fā)生的每筆成本費用，結(jié)算時先經(jīng)過該部門的審查，達到成本控制的要求再進行財務(wù)結(jié)算；每月該部門與財務(wù)部門聯(lián)合核對實際發(fā)生的費用支出情況，以保證成本控制的實現(xiàn)。

(二)提高財務(wù)管理人員的素質(zhì)，加強監(jiān)督和控制

財務(wù)管理人員是財務(wù)管理和成本控制管理的核心與關(guān)鍵，提升財務(wù)管理人員的業(yè)務(wù)水平和能力是做好企業(yè)財務(wù)工作的重要內(nèi)容。有組織、有計劃地給財務(wù)人員創(chuàng)造學(xué)習(xí)條件，促使其知識水平和業(yè)務(wù)能力的提高，培養(yǎng)財會人員不僅要懂得會計核算，更重要的是善于理財，善于管理。以會計核算為基礎(chǔ)，開展全面的經(jīng)濟核算，以強化成本核算為手段，促進企業(yè)管理基礎(chǔ)工作的加強和提高，建立以財務(wù)為中心的成本考核體系，努力降低耗費，促進效益提高。同時，完善企業(yè)的深化改革，建立現(xiàn)代企業(yè)制度，使監(jiān)督機制和控制機制在財務(wù)管理和成本管理中發(fā)揮作用。

(三)加強財務(wù)管理和成本控制管理的宣傳工作

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項目成本管理是施工企業(yè)經(jīng)濟管理的核心內(nèi)容，項目成本的實質(zhì)就是以施工項目作為成本核算對象的施工過程中所消耗的生產(chǎn)資料的轉(zhuǎn)移價值和勞動者必要勞動所創(chuàng)造價值的貨幣表現(xiàn)形式，也就是工程項目所發(fā)生的直接費和間接費的總和。責(zé)任成本管理則是在工程項目施工過程中，以工程項目部、分包人、施工班組和職能部門為責(zé)任對象，以項目成本中的可控成本為中心，通過預(yù)算管理、合同管理、財務(wù)核算等方法，確定目標(biāo)成本和利潤，對成本、費用的發(fā)生進行有效控制。

1.按照責(zé)任成本的原則，建立和完善項目目標(biāo)管理責(zé)任制

1.1圍繞項目管理，建立目標(biāo)責(zé)任考核機制

在企業(yè)內(nèi)部管理體制的框架下，結(jié)合項目與分包商的特點，制定目標(biāo)管理責(zé)任制，包括經(jīng)濟目標(biāo)責(zé)任制、施工安全責(zé)任制、工期質(zhì)量責(zé)任制等一系列完整的責(zé)任制度，建立并完善相應(yīng)的工程項目管理機構(gòu)。項目管理的運行機制要以適應(yīng)工程項目管理為目的，形成按承建工程項目為對象的項目部、分包人、施工班組與各職能科室，實行生產(chǎn)要素的動態(tài)管理。做到相互協(xié)調(diào)、相互監(jiān)控、責(zé)職分明，實行費用縱向控制、橫向清算，加強責(zé)任成本控制力度，做到獎懲分明，形成在施工過程中風(fēng)險責(zé)任與效益利益相掛鉤的責(zé)任成本管理機制。

1.2控制成本預(yù)算，分解經(jīng)營目標(biāo)和可控成本

成本預(yù)算是預(yù)測項目成本和控制支出的依據(jù)，也是工程項目考核責(zé)任成本的工具。我們公司現(xiàn)在采用的項目內(nèi)部招標(biāo)制度是在多年項目管理的基礎(chǔ)上總結(jié)出來的行之有效的成本控制辦法，公司制定施工定額、根據(jù)各項目的具體情況編制成本控制預(yù)算，各專業(yè)分包人、施工班組與項目經(jīng)理編制施工組織方案與承包報價。公司有專門的評價小組對報價進行綜合評價，然后確定方案科學(xué)、報價合理的分包人、施工班組來承擔(dān)項目施工的具體任務(wù)。這套辦法搞活了企業(yè)內(nèi)部管理機制，激發(fā)了項目經(jīng)理的工作積極性與主管能動性，使企業(yè)效益做到了最大化。

這當(dāng)中作為項目經(jīng)理與分包人、施工班組的責(zé)任成本預(yù)算是否合理有效，是對項目經(jīng)理、技術(shù)員、管理人員的工作能力與實力的檢驗，是工程項目成敗的極為重要的一環(huán)。對指標(biāo)分解是否合理，責(zé)任落實是否到位，是決定項目成本管理成敗的關(guān)鍵。

2.加強項目管理環(huán)節(jié)的控制，使責(zé)任成本落到實處

2.1加強項目資金使用環(huán)節(jié)的成本管理

搞好項目資金控制和按規(guī)定用途使用資金，是提高項目效益的前提，控制資金成本支出是對資金使用環(huán)節(jié)管理的重要手段。因此，在項目部各業(yè)務(wù)部門之間對資金使用應(yīng)建立嚴(yán)格的控制制度。

2.1.1項目財務(wù)管理

對于一個施工企業(yè)來說，項目財務(wù)管理要引起足夠的重視，項目經(jīng)理必須親自管財務(wù)，財務(wù)部門要做好對資金使用環(huán)節(jié)的控制，必須嚴(yán)格財務(wù)管理制度，做到賬務(wù)與現(xiàn)金日清月結(jié)。以財務(wù)管理為中心的項目管理，必須加強對財務(wù)本身的管理，以確保項目資金的安全，提高資金使用率，降低財務(wù)成本與風(fēng)險。我曾經(jīng)與老板合作承建管理過一個大型工程項目，由于財務(wù)人員是老板選派的，因一時疏忽，在工程完工后沒有及時結(jié)算封賬，致使財務(wù)失控，有關(guān)人員做了假賬，造成了項目部資金的巨大損失。

2.1.2加強合同管理

項目部與分包人對施工企業(yè)來說是處于被管轄與控制的地位，但是就經(jīng)濟活動的商業(yè)層面來說，其實質(zhì)也是對等的合同與協(xié)議關(guān)系，尤其是掛靠與分包的專業(yè)隊伍，具有更大的獨立性。項目部具有特定性與臨時性，這就決定了其經(jīng)營活動的趨利性與臨時性。因此必須根據(jù)這些性質(zhì)，制定適合企業(yè)發(fā)展與項目管理的責(zé)任承包合同，明確規(guī)定雙方的權(quán)利、義務(wù)與責(zé)任，用來約束施工活動行為，使之在有序、可控的范圍內(nèi)順利實施。作為施工企業(yè)在模范履行合同、協(xié)議的同時，還要加強對項目部、分包人合同執(zhí)行情況的管理與監(jiān)督。

2.1.3施工技術(shù)管理

工程技術(shù)是確保項目順利實施，體現(xiàn)優(yōu)化設(shè)計和優(yōu)化生產(chǎn)要素計劃配置的重要保障。“科學(xué)技術(shù)是第一生產(chǎn)力”，項目施工必須遵循科學(xué)的工法管理原則，只有先進的施工技術(shù)與科學(xué)的管理方式，才能制造出優(yōu)質(zhì)的工程產(chǎn)品，同時為企業(yè)創(chuàng)造更大的利潤。項目經(jīng)理、分包人、班組長、技術(shù)管理人員在施工中要不斷學(xué)習(xí)實踐，總結(jié)提高自身業(yè)務(wù)水平與管理能力，以改革開放的姿態(tài)積極采用新工藝、新材料、新設(shè)備，努力推廣新技術(shù)、新工藝。按照工程進度要求，在保證工程質(zhì)量與施工安全的前提下，嚴(yán)抓各工序循環(huán)的協(xié)調(diào)與資源的合理調(diào)配，以避免施工過程中增加成本費用的開支。

2.1.4物資采購管理

物資采購也是項目資金使用的重點，它占據(jù)了項目資金使用的很大比例，因此，必須嚴(yán)格按工程進度情況做好材料、設(shè)備的采購供應(yīng)計劃，分期、分批、分類控制好材料采購的各個環(huán)節(jié)。大宗設(shè)備與物質(zhì)要實行公開招標(biāo)采購，杜絕跑、冒、滴、漏等管理亂象的發(fā)生。材料采購要貨比三家，在確保質(zhì)量與使用功能的前提，采用“就低、就近、就快”的原則選擇供應(yīng)商，這樣才能有效地降低采購成本。與此同時還有加強庫房管理，將超儲材料、配件及時處理，在確保質(zhì)量的情況加以合理利用，以減少對資金占用帶來的成本增加。

2.2加強施工過程各中間環(huán)節(jié)的成本控制

2.2.1人工費的控制

采用績效考核制度，建立員工工資與項目績效相掛鉤的利益分派機制。對各職能科室與分包人、施工班組實行工資包干制度；對技術(shù)管理人員采取基礎(chǔ)工資加績效工資加獎金的考核管理模式；對作業(yè)工人盡可能采用計件工資制度。按照工程形象進度和工期、質(zhì)量要求，以工程任務(wù)單的形式標(biāo)明目標(biāo)、規(guī)格、數(shù)量，并結(jié)合質(zhì)量的合格率、優(yōu)良率、材料消耗率等因素來確定承包班組的報酬，以全額計件的形式進行結(jié)算。根據(jù)各施工工序的需要，配置一專多能的技術(shù)工人，合理調(diào)節(jié)各工序的作業(yè)步序與作業(yè)人數(shù)，加快工程進度，節(jié)約人工費用。

2.2.2材料管理的控制

建立健全材料的收、發(fā)、領(lǐng)、退料制度和核算制度，嚴(yán)格出入庫手續(xù)，實行隨用隨領(lǐng)、定額領(lǐng)料。這里要強調(diào)一點的是，要防止大量賒入的材料在不辦理入庫手續(xù)的情況下直接進入施工工地，使財務(wù)消耗與實際成本不實。合理選址建庫，規(guī)定各大宗材料的合理進場時間及堆放地點，盡量避免二次搬運，這也是現(xiàn)場施工管理不容忽視的重要環(huán)節(jié)。對目標(biāo)清晰明確的項目單體盡量采用包工包料的責(zé)任承包方式，將用料指標(biāo)直接分解下去。動員全體員工厲行節(jié)約、杜絕浪費，及時將余料、廢料集中回收、清點，并定期進行處理，這個環(huán)節(jié)在實際工作中常常被忽略，從而造成了很大的浪費。

2.2.3機械使用費的控制

公司調(diào)配給項目的設(shè)備一律采用設(shè)備租賃制，只有這樣才能提高公司設(shè)備的使用效率，同時降低項目的投入成本。由公司對機械設(shè)備進行集中管理和統(tǒng)一調(diào)配，工程項目將根據(jù)不同的工程施工情況實施設(shè)備租賃，做到及時租賃和退還，在保證正常施工生產(chǎn)的情況下切實加強對設(shè)備的維護和保養(yǎng)工作，提高設(shè)備的利用率和完好率。使用設(shè)備實行派工制度，私自使用設(shè)備加倍罰款，以確保正常施工的需要，減少不必要的浪費與損失。

2.2.4間接費的控制

項目管理費是必須發(fā)生的所占比例較大的一項費用，因此控制項目經(jīng)費開支，對提高項目的經(jīng)濟效益有著十分重要的意義，尤其是在現(xiàn)有激烈競爭的市場環(huán)境下，報價取費越來越低，必須采取各種措施，加大控制力度，落實各項指標(biāo)，控制費用支出。在滿足工作需要的前提下，減少非生產(chǎn)性崗位設(shè)置，實行一人多崗，采取指標(biāo)控制、費用包干等辦法，最大限度地節(jié)約非生產(chǎn)性開支。

2.2.5安全質(zhì)量的控制

安全工作是企業(yè)的生命線，安全就是效益，必須緊抓不懈。把好工程安全質(zhì)量關(guān)，與每一個分包人、施工班組都必須簽訂安全、質(zhì)量責(zé)任狀，對安全責(zé)任事故采取一票否決制度。對不合格工序、出現(xiàn)安全質(zhì)量事故后，要認真分析、查明原因、追究責(zé)任。屬安全技術(shù)交底中出現(xiàn)的問題，由安全質(zhì)量負責(zé)人承擔(dān)責(zé)任；屬直接施工過程中發(fā)生的原因，必須由各施工責(zé)任人承擔(dān)，否則將不予驗收計價或從計價中直接扣回。

2.2.6財務(wù)核算控制

及時核算各種往來款，及時清理庫存現(xiàn)金和銀行存款情況。加強對工程結(jié)算、材料采購、機械租賃、人員工資等應(yīng)付賬款賬目的管理，及時核對是否存在借款（現(xiàn)金或銀行）購物未及時報賬等情況，提高資金使用與周轉(zhuǎn)效率，并每月向項目經(jīng)理與公司呈報項目財務(wù)報表。

3.項目成本管理必須遵循的基本原則

3.1成本最低化原則

施工項目成本管理的根本目的，在于通過成本管理的各種手段，促進不斷降低施工項目成本，以達到可能實現(xiàn)的最低目標(biāo)成本的要求。但是，在實行成本最低化原則時，應(yīng)注意研究降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各種降低成本的潛力，使可能性變?yōu)楝F(xiàn)實；另一方面要從實際出發(fā)，制定通過主觀努力可能達到合理的最低成本水平，并據(jù)此進行分析、考核評比。

3.2全面成本管理原則

長期以來，在施工項目成本管理中，存在著“三重三輕”問題。即重實際成本計算分析，輕全過程的成本管理和對其影響因素的控制；重施工成本的計算分析，輕采購成本、工藝成本和質(zhì)量成本的控制；重財會人員的管理，輕群眾性的日常管理。因此，為了確保不斷降低施工項目成本，達到成本最低化目的，必須實行全面成本管理。全面成本管理是全企業(yè)、全員和全過程的管理，我這里稱之為“三全”管理。

3.3成本責(zé)任制原則

為了實行全面成本管理，必須對施工項目成本進行層層分解，以分級、分工、分人的成本責(zé)任制作保證。施工項目經(jīng)理部及分包人應(yīng)對企業(yè)下達的成本指標(biāo)負責(zé)，班組和個人對項目經(jīng)理部的成本目標(biāo)負責(zé)，以做到層層保證，定期考核評定。成本責(zé)任制的關(guān)鍵是劃清責(zé)任，并要與獎懲制度掛鉤，使各部門、各班組和個人都來關(guān)心施工項目成本。

3.4成本管理有效化原則

所謂成本管理有效化，主要有兩層意思。一是促使施工項目經(jīng)理部以最少的投入，獲得最大的產(chǎn)出；二是以最少的人力和財力，完成較多的管理工作，提高工作效率。

4加強工程項目責(zé)任成本管理的具體措施

4.1改革成本管理機構(gòu)和職能

公司成立項目成本核算管理小組，圍繞項目成本管理，全過程開展責(zé)任成本核算工作，設(shè)置成本核算中心，專門測算、制定、監(jiān)督、考核各項目的成本控制與效益情況。項目部在公司成本管理小組的指導(dǎo)下設(shè)立專職或兼職的成本管理員，對項目中的成本預(yù)測、成本計劃、成本控制與成本核算進行具體的分析與考核，做到對項目成本全面有效地管理和控制。

4.2完善成本管理的基礎(chǔ)工作

要切實開展成本管理工作，就必須做好與項目成本相關(guān)的各方面工作，并通過成本管理工作的考核總結(jié)，對成本管理中的各項制度進行補充和細化，建立健全成本資料歸檔、傳遞和報送所要求的程序及相關(guān)制度，根據(jù)成本中心考核的需要設(shè)立臺帳、憑證報表和分析資料。從點滴做起，形成共識，道道把關(guān)，層層落實。

4.3逐步健全內(nèi)控制度，加強項目部內(nèi)部管理

（1）堅持成本管理有效化原則，適當(dāng)精簡機構(gòu)，合理設(shè)置管理崗位，以最少的人力和財力，完成較多的管理工作，提高工作效率。項目部要根據(jù)工程量及施工生產(chǎn)的具體情況，可以一崗多人，也可以一人多崗，但不相容的崗位必須分離。

（2）建立現(xiàn)場巡查制度，加強對施工現(xiàn)場的管理，避免因質(zhì)量、安全、施工方法、工期和人員安排等方面的失誤而加大成本費用。

（3）根據(jù)成本責(zé)任制原則，對施工項目成本指標(biāo)進行層層分解，以分級、分工、分人的成本責(zé)任制作保證。項目部要根據(jù)實際情況，合理分解項目成本，落實到各作業(yè)班組和施工人員中去，真正形成全員抓成本的動態(tài)管理模式。

篇12

當(dāng)前我國對于建筑工程造價管理還是屬 于靜態(tài)管理模式，而且很多管理和審核人員管理意識淡薄、管理經(jīng)驗 欠缺、管理體制不完善，因此很難實現(xiàn)建筑 工程造價的有效控制。

一、建筑工程的造價管理和成本控制中存在的主要問題

1、成本管理意識淡薄，管理機制不完善

目前我國很多建設(shè)單位在工程項目決策、設(shè)計和招投標(biāo)階段，由于缺乏 造價管理意識或是造價管理意識不強，缺乏管理經(jīng)驗，或者管理 水平低，很多建筑工程項目在沒有進行市場調(diào)研、正規(guī)的 招投標(biāo)程序的情況下，就急于委托設(shè)計和施工單位進行方 案的設(shè)計和施工，一般不對設(shè)計方案 進行技術(shù)和經(jīng)濟層面上的論證、對比和優(yōu)選，從而造成建筑工程在施工過程中 經(jīng)常出現(xiàn)變更，繼而給工程造價管理與控制埋下了隱患。隨著我國市場經(jīng)濟體制的不斷改革 和發(fā)展，人工、材料、機械設(shè)備的市場價格已 不再長期穩(wěn)定不變，而且業(yè)主與 承包商的性質(zhì)也發(fā)生很大變化向著跨地區(qū)、跨行業(yè)的多元化方向發(fā)展，導(dǎo)致現(xiàn)行的 建筑工程造價管理模式的弊端逐漸顯露出來。 比如在建筑工程的招投標(biāo)階段只是進行簡單的造價對比， 在建筑工程的竣工驗收階段的結(jié)算時只是 依據(jù)施工單位投標(biāo)時的報價以及施工過程中的變更 、簽證等，這就造成了結(jié)算的超預(yù)算、 超概算，使建設(shè)單位無法實現(xiàn) 對工程造價的有效控制。

2、成本控制管理的核心工作是成本控制而非成本測算及核算

大家公認成本控制管理的內(nèi)容包括：成本測算、成本計劃、成本核算、成本分析和成本考核， 這些內(nèi)容涵蓋了 成本管理的全過程，每個環(huán)節(jié)都很重要都應(yīng)做到最好。但凡事都有重點，我認為成本 管理的核心工作應(yīng)該是成本控制環(huán)節(jié)。試想一下，即便你成本測算如何準(zhǔn)確、計劃下達的如何周密， 如果控制不利，那么你核算的結(jié)果再精確，最終還是得出不合格的考核結(jié)果。成本 測算固然重要，它直接為計劃提供基本數(shù)據(jù)，是成本控制的基礎(chǔ)工作，但不管成本測算得如何準(zhǔn)， 它都不代表實際成本，都不作為最終工程結(jié)算的依據(jù)。我們的重點是去控制成本，最終目的是把實際成本控制在計劃范圍內(nèi)。 那么我們在成本控制過程中，我們要做的就是在施工的全過程對影響 成本的各種因素加強管理，采取 有效的措施減少消耗和支出，及時糾正浪費和不合理支出。

二、建筑工程成本控制的有效措施

1、做好招投標(biāo)階段建筑工程的造價管理與控制

對于減小建筑工程項目的投資，保證工程質(zhì)量和進度 發(fā)揮著至關(guān)重要的作用：（1）、造價管理和審核人員要遵循公開、公平、公正的原則嚴(yán)格 審查施工單位資質(zhì)；（2）、要做好招標(biāo)文件的編制工作，即造價管理人員在對各類 有價值的數(shù)據(jù)資料進行收集、篩選、分析的基礎(chǔ)上，出具詳細的招標(biāo)技術(shù)規(guī)格和要求，并認真鑒別、預(yù)測和分析和 評價各種費用條款；（3）、規(guī)范中標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，建設(shè)單位在保證工程質(zhì)量和工期進度前提下，規(guī)范中標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，推行合理低價制度；（4）、工程在中標(biāo)以后，施工單位將與建設(shè)單位 簽定工程施工合同，因此做好合同的簽訂 與確認，合同簽訂時投資方和承包方應(yīng)處于平等的地位，明確約定工期、價款的結(jié)算方式、違約爭議處理等內(nèi)容，應(yīng)依據(jù)國家及當(dāng)?shù)卣南嚓P(guān)法律、法規(guī)和管理辦法等相關(guān)規(guī)定，結(jié)合建筑工程的實際情況盡量爭取更多的利益。

2、做好設(shè)計階段的工程造價的管理與控制

建筑工程的設(shè)計要通過方案的提出、初步設(shè)計和最終定稿三個階段，由于設(shè)計 主體的不同，使得在進行造價的管理與控制中出現(xiàn)了很多問題 。因此在建筑工程的設(shè)計階段，建設(shè)單位、設(shè)計師、造價師三方要密切配合，充分根據(jù)工程項目的功能要求、重要性等特點，按照限額設(shè)計或標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計的原則， 提出多種利用價值較高的設(shè)計方案，然后從經(jīng)濟和技術(shù)面上進行 對比分析，最終選擇最經(jīng)濟合理的設(shè)計方案， 同時業(yè)主方要本著客觀、公正的態(tài)度對方案估算、初步設(shè)計概算、 施工圖預(yù)算編制的管理和審查，以達到控制建筑工程造價，節(jié)約 建設(shè)單位投資成本的目的。

3、加強材料費管理，做好材料成本的有效控制

材料在工程建設(shè)成本中占最大的比重，節(jié)約材料費用，對降低成本有著十分重要的作用。材料管理要從原材料的采購、供應(yīng)等源頭抓起，嚴(yán)格把好質(zhì)量、定價、選購、驗收入庫、出庫使用、限額領(lǐng)用、余料回收、材料消耗、盤點核算等關(guān)鍵環(huán)節(jié)。對所要耗用的工、料、費按成本目標(biāo)進行支出和有效監(jiān)控，預(yù)防和糾正隨時產(chǎn)生的偏差，避免材料超期儲存積壓，切實把實際發(fā)生的成本控制在目標(biāo)規(guī)定的范圍內(nèi)。

加強質(zhì)量安全管理

杜絕事故和損失，嚴(yán)格地按照國家標(biāo)準(zhǔn)和安全生產(chǎn)操 作規(guī)程組織施工，執(zhí)行自檢、互檢、交檢制度。做好已完工程的成品保護和安全生產(chǎn)的 各項工作，加強檢查和監(jiān)督，及時發(fā)現(xiàn)和解決事故隱患問題。為此施工企業(yè)應(yīng)不斷提高操作工人的技術(shù)水平， 改進施工工藝和操作方法，嚴(yán)格執(zhí)行工程質(zhì)量檢查驗收制度。 同時，必須做到按設(shè)計圖紙施工，防止出現(xiàn)因砼搗厚、基礎(chǔ)挖深、墊層加厚等造成不必要的人力物力浪費。

綜上所訴，在建設(shè)工程管理過程中，對工程成本進行有效控制和管理， 是建筑企業(yè)強化自身管理和經(jīng)營，健全成本管理制度，降低工程成本，提高企業(yè)經(jīng)濟效益的有效途徑。建筑工程的造價管理與控制是一項系統(tǒng)復(fù)雜的工程，貫穿到工程項目的決策、設(shè)計、招投標(biāo)、施工、竣工驗收各個階段，無論在哪一個階段建設(shè)單位、造價咨詢單位、監(jiān)理單位、設(shè)計單位以及審計單位等都要提高認識、充分重視、共同努力、恪守職責(zé)，認真做好工程成本的管理與控制，同時還要積極應(yīng)用動態(tài)造的價管理信息系統(tǒng)，從而科學(xué)合理的控制建筑工程造價，使企業(yè)的管理水平及經(jīng)濟效益得以進一步提高。

參考文獻：

[1]陳旭.如何做好建筑工程的造價管理和成本控制[J].廣東科技，2010，（5）：17-18.

篇13

2.施工種成本管控存在的問題

在市場競爭中,施工企業(yè)招標(biāo)價格逐漸走低,有的企業(yè)甚至為中標(biāo)不惜以低于工程成本價作為投標(biāo)報價,即使中標(biāo),利潤空間也很有限,逼得企業(yè)在質(zhì)量上投機取巧,導(dǎo)致工程質(zhì)量低劣,而這種情況不僅直接危害社會,而且危害道施工企業(yè)的生存和發(fā)展。隨著國家管理制度的晚上,監(jiān)督管理的加強,公路的質(zhì)量檢測不僅監(jiān)理單位檢測,而且建設(shè)方也加大了監(jiān)測力度,省、市、縣交通局質(zhì)量監(jiān)督部門同事都參與相同的質(zhì)量抽檢,同時社會民眾參與工程質(zhì)量的監(jiān)督;形勢所迫使施工企業(yè)不得不將注意力轉(zhuǎn)向內(nèi)部的成本管理。目前大部分企業(yè)項目成本偏高主要體現(xiàn)在一下幾方面:

2.1工程施工項目質(zhì)量成本高

質(zhì)量成本是指保證和提高工程質(zhì)量所發(fā)生的一切必須費用,以及因未達到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)二蒙受的經(jīng)濟損失。部分企業(yè)強調(diào)工程質(zhì)量,工程質(zhì)量雖然提高了,但是也過多的增加了所付出的質(zhì)量成本。大多數(shù)項目經(jīng)理片面的追求低成本,而忽視質(zhì)量,結(jié)果會增加因未達到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)而付出的額外質(zhì)量成本,即增加了支出,又對企業(yè)信譽造成很壞的影響。

2.2工程施工項目時間成本高

時間成本是指為實現(xiàn)工期目標(biāo)或合同工期而采取相應(yīng)措施所發(fā)生的一切費用,工程項目都有其特定的工期要求,工期不是越短成本越低,在合同允許的時間內(nèi)成本最低才是目標(biāo),我國施工企業(yè)對工期成本的重視也不夠,特別是項目經(jīng)理部雖然對工期有明確要求,但因為生產(chǎn)控制措施不當(dāng)造成工期拖延,或者因為氣候和環(huán)境等自然因素造成工期滯后,沒有科學(xué)調(diào)整工期,經(jīng)常盲目的趕工期,要進度,造成工程成本的額外增加。

2.3工程施工項目材物料成本高

施工所用材料費用占整個成本的比重大,可達70%左右,多數(shù)企業(yè)在施工準(zhǔn)備階段的用料計劃計算的不準(zhǔn)確,進料時把關(guān)不嚴(yán),質(zhì)量和數(shù)量誤差較大,材料采購價格不透明,材料運輸距離長,發(fā)生二次倒運費用高,材料使用過程中浪費嚴(yán)重,有的是工程竣工時,材料剩余嚴(yán)重。這些都最終導(dǎo)致了材料成本高

2.4工程施工機械成本高

目前機械費使用費占項目總價的20%左右。施工現(xiàn)場普遍存在機械設(shè)備不完善,機械設(shè)備故障不斷,狀況較差,平時保養(yǎng)維護不足,導(dǎo)致施工設(shè)備利用率不高,操作手未經(jīng)過培訓(xùn)就上崗,造成施工段不斷返工,影響施工進度,一些項目為保證施工不間斷,沒有計算好設(shè)備租賃和購置費用的成本,盲目購置而造成設(shè)備閑置。造成工程項目成本虧損。

2.5工程項目管理成本高

許多工程施工企業(yè)的工程項目成本核算不規(guī)范,沒有建立完善的項目成本核算體系,有些工程缺乏必要的管理成本控制環(huán)節(jié),不進行管理成本的預(yù)算和計劃,管理費用的開支由領(lǐng)導(dǎo)說了算,存在隨意性。由此造成項目管理成本計劃和實施出現(xiàn)"兩張皮"沒有依據(jù)成本計劃進行管理成本控制或由于成本計劃編制不高,無法依據(jù)成本計劃進行控制,是管理成本脫離實際。

3.公路工程成本管理和控制采取的措施

公路工程成本水平是衡量一個企業(yè)經(jīng)濟成果的一項綜合指標(biāo),經(jīng)營成果的好壞和經(jīng)濟效益的高低又反映了施工單位的管理水平。建立健全成本管理責(zé)任制,建立以項目經(jīng)理為核心的成本控制體系,進行成本預(yù)測和決策,編制成本費用預(yù)算,采用實際成本核算,嚴(yán)格遵守成本費用預(yù)算,遵守成本開支范圍,按財務(wù)會計制度和成本費用核算辦法即使正確核算成本費用,分析考核成本費用指標(biāo)的完成情況。

在公路見識工程開工之前,確定公路工程預(yù)算成本,是施工科學(xué)管理過程中不可缺少的科學(xué)分析階段,開工之前必須做成科學(xué)的分析論證,預(yù)測出整個工程項目所需要的總成本額,依此作為進行成本控制與實際成本考核的依據(jù)。

在施工過程中,按照所選定的技術(shù)方案,嚴(yán)格按照成本預(yù)算進行控制和核算,包括對生產(chǎn)材料的控制,人工消耗的控制和現(xiàn)場管理費用的控制等內(nèi)容。

3.1人工費用的控制

在實際成本中,人工費占10%左右,對人工費控制的措施是主要改變勞動組織,減少窩工返工浪費,提高勞動生產(chǎn)率;實行合理的獎懲制度,激發(fā)工人的勞動熱情,加強技術(shù)教育和培訓(xùn)工作,不斷提高隊伍技能,保證施工質(zhì)量確保工期。加強勞動紀(jì)律,壓縮非生產(chǎn)用工,嚴(yán)格控制非生產(chǎn)工人的比例。

3.2材料費用的控制

3.2.1材料用量的控制

在工程建設(shè)中,材料成本占整個成本的比例可達70%左右,所以說材料費的控制至關(guān)重要,材料費結(jié)余將影響到整個工程的結(jié)余,而且,材料具有較大的節(jié)約潛力,往往在其他成本出現(xiàn)虧損是,要靠材料成本的節(jié)約來彌補,對鋼材、水泥實行限額發(fā)料,按理論用量加損耗的方法與施工隊結(jié)算,節(jié)約時給予獎勵,超出時由施工隊自行承擔(dān),從施工隊的結(jié)算中扣除。這樣,施工隊將會更加合理的使用材料,減少浪費和損失。

3.2.2材料價格的控制

材料價格同樣是降低材料成本的關(guān)鍵,要確定材料價格,必須組織工程,物資,財務(wù)等人道材料供應(yīng)地進行充分調(diào)查,貨比三家,爭取找到供貨或提供服務(wù)的源頭,找到價格最優(yōu)惠的供應(yīng)商。當(dāng)然,這并不是材料價格越低越好,合格優(yōu)質(zhì)的材料加上成熟的工藝和熟練地技能,才能確保公路工程質(zhì)量。要把好材料質(zhì)量關(guān),就必須要把握好材料二物理性能和化學(xué)性能,所有的材料必須經(jīng)過質(zhì)量檢驗,不能盲目的追求低價,低成本而不顧保證工程質(zhì)量。

3.2.3材料的管理控制

改進材料采購、運輸、收發(fā)、保管等方面的工作,減少各環(huán)節(jié)的損耗,節(jié)約采購費用;合理堆放現(xiàn)場材料,避免和減少二次倒運。嚴(yán)格材料進場驗收和限額領(lǐng)料制度;制定并貫徹節(jié)約材料的技術(shù)措施,合理使用材料,綜合利用一切資源,也是降低材料成本的途徑。

3.3機械費用的控制

爭取選配和合理利用機械設(shè)備,盡量減少施工中所消耗的機械臺班數(shù)量,降低機械使用費。同事,加強現(xiàn)場設(shè)備的威脅和保養(yǎng)工作,降低大修及經(jīng)常性修理費用的開支。避免因不正當(dāng)使用造成的機械設(shè)備閑置,加強租賃設(shè)備計劃管理,充分利用社會閑置機械資源,從不同程度降低機械臺班價格。嚴(yán)格控制油料消耗,嚴(yán)格控制機械維修費用,嚴(yán)格控制機械租賃費。

3.4施工管理費用控制

施工管理費用不同于材料費,在工程成本中未占較大的比重,但控制好施工管理費用對降低工程總成本也會起到一定得作用。工程管理人員要充分利用每一張紙、每一支筆;節(jié)約一度電;減少出差次數(shù),縮短出差天數(shù),能一個人一次完成的工作,不要由多人去完成;業(yè)務(wù)招待費要降低招待標(biāo)準(zhǔn),縮小招待規(guī)模,避免擺大盤子大吃大喝現(xiàn)象;車輛費用公事出公車,不許私事用車,調(diào)動司機的積極性,對車輛采用內(nèi)部小修,重大難題到外面秀麗的管理辦法。公務(wù)通訊費用實行定額包干,不許私人電話費用公款報銷。從點滴做起,才能取得更大的效益。

項目財務(wù)人員要按月做好管理成本原始資料的收集和整理,正確計算月度工程管理成本,同事要按照責(zé)任預(yù)算考試要求,按分部工程分析實際成本與預(yù)算成本的差異。找出成本詫異的原因,并及時飯軌道功臣管理部門,采取積極地防范措施糾正偏差。

3.5時間成本管控措施

時間成本管理的目標(biāo)是優(yōu)化工期和降低成本相結(jié)合,使工期成本的總和達到最低值,施工企業(yè)應(yīng)當(dāng)嘉慶成本的事中事前控制。在施工準(zhǔn)備階段的工期成本控制,應(yīng)根據(jù)施工組織設(shè)計的具體內(nèi)容確定成本目標(biāo)、編制成本計劃、制定成本控制方案;在施工階段的工期控制,要確保工期達到合同要求,對工期成本實行動態(tài)管理,盡可能降低工期成本。