引論：我們?yōu)槟砹?3篇企業(yè)主要商業(yè)模式范文，供您借鑒以豐富您的創(chuàng)作。它們是您寫作時的寶貴資源，期望它們能夠激發(fā)您的創(chuàng)作靈感，讓您的文章更具深度。

篇1

鋼鐵企業(yè)整體上市模式主要有兩種：

（一）定向增發(fā)反收購母公司資產(chǎn)模式。通過對大股東進(jìn)行定向增發(fā)，以收購其手中持有的資產(chǎn)，這是在全流通之后開始流行的整體上市途徑。由于不存在再融資行為，較容易被中小股東所接受，對大股東而言也可以提高對上市公司的控股比例。鞍鋼新軋、太鋼不銹、本鋼板材等公司的整體上市方案都采取了這種方式。（圖1）

（二）集團(tuán)公司借殼整體上市（上市子公司反向吸收合并母公司主業(yè)資產(chǎn)）模式。通過再融資（增發(fā)、配售或可轉(zhuǎn)債）收購母公司資產(chǎn)，將集團(tuán)主要經(jīng)營性資產(chǎn)注入到上市子公司，實現(xiàn)資產(chǎn)的整體上市，母公司沒有上市，它表現(xiàn)的是集團(tuán)內(nèi)部資產(chǎn)的一種重新搭配，定向增發(fā)作為籌備資金的一種手段，向大股東定向增發(fā)與向社會公眾股東增發(fā)相結(jié)合，募集的資金用以收購集團(tuán)相關(guān)資產(chǎn)。寶鋼、武鋼就是采用這種方式。（圖2）

二、兩種整體上市模式比較

在至今實質(zhì)性啟動整體上市的9家公司中，來自鋼鐵行業(yè)的就有6家，他們是：武鋼股份、寶鋼股份、華菱管線、鞍鋼新軋、太鋼不銹、本鋼板材。除了華菱管線是采用漸進(jìn)式股權(quán)重組模式以外，其他5家企業(yè)都是采用以上兩種主要模式。下面分別以鞍鋼和武鋼為代表進(jìn)行分析。

（一）兩種模式之間的共同點。國資委對整體上市的積極促動，證監(jiān)會上市公司業(yè)務(wù)獨立性要求的提高，整體上市模式的可復(fù)制性與利益平衡性得到市場的認(rèn)可，相對寬松的政策環(huán)境為整體上市順利實施提供了外部條件，但是在分析鋼鐵企業(yè)成功整體上市時，有兩個關(guān)鍵的相同因素。

1、股權(quán)結(jié)構(gòu)明晰。鋼鐵企業(yè)要順利實現(xiàn)整體上市，股權(quán)結(jié)構(gòu)也是一個極為重要的考慮因素。在股權(quán)結(jié)構(gòu)方面，不僅要求上市公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)相對簡單，而且上市公司的控股公司股權(quán)結(jié)構(gòu)同樣應(yīng)該盡可能簡單。武鋼集團(tuán)僅控股一家境內(nèi)上市公司，與上市公司之間的股權(quán)關(guān)系清晰簡單，同時，控股的上市公司股權(quán)結(jié)構(gòu)也較為簡單。在實現(xiàn)整體上市前，武鋼股份除武鋼集團(tuán)持有的84.69%國有法人股外，其余全部為流通股權(quán)。鞍鋼集團(tuán)持有的新鋼鐵公司100%股權(quán)，因而鞍鋼新軋以向鞍鋼集團(tuán)增發(fā)股份的方式進(jìn)行收購。

2、集團(tuán)資產(chǎn)質(zhì)量相對較好。在企業(yè)整體上市的進(jìn)程中，如果控股母公司和上市公司均擁有盈利能力較強(qiáng)的優(yōu)良資產(chǎn)，那么整體上市的模式選擇有較大的可行空間，整體上市也容易得到管理層的認(rèn)可和市場的支持。武鋼集團(tuán)整體上市的成功，就取決于自身及其所屬上市公司良好的資產(chǎn)質(zhì)量和經(jīng)營狀況。資料顯示，武鋼股份是上市公司中的績優(yōu)股，而武鋼集團(tuán)的實力也頗為不俗。武鋼集團(tuán)的主營業(yè)務(wù)利潤率為20.96%，明顯高于武鋼股份14.81%的水平。顯然，單就經(jīng)營性資產(chǎn)來說，武鋼集團(tuán)的資產(chǎn)質(zhì)量要明顯好于武鋼股份。2004年10月16日鞍鋼集團(tuán)決定對新鋼鐵公司進(jìn)行一系列的重組，經(jīng)過重組以后，新鋼鐵公司的實力大大加強(qiáng)，2005年上半年凈利潤達(dá)到4375.249萬元。

（二）兩種模式之間的不同點。隨著股權(quán)分置改革的完成，鞍鋼的定向增發(fā)反收購母公司資產(chǎn)模式可以說是全流通時代的產(chǎn)物，也只有在全流通時代才能實現(xiàn)。因此，這兩種模式在融資行為、定價機(jī)制、適用環(huán)境方面有著各自的特點。

1、適用環(huán)境不同。武鋼模式主要適用于實力強(qiáng)大的企業(yè)集團(tuán)整體上市。只有在集團(tuán)公司的規(guī)模大并且資產(chǎn)質(zhì)量好的情況下，雖然集團(tuán)主業(yè)完成了整體上市，但是集團(tuán)公司仍然保留了能夠盈利的輔業(yè)資產(chǎn)，仍具有繼續(xù)經(jīng)營能力。其次，武鋼模式由于涉及公募增發(fā)從股票市場進(jìn)行融資，因此需要股市對于融資金額具有一定的承受能力，如果擬募集資金規(guī)模過大則很可能無法達(dá)到預(yù)定的目標(biāo)。因此，向社會公眾增發(fā)時，股票市場的狀況對于增發(fā)能否成功具有重要意義。鞍鋼模式通過向控股股東定向增發(fā)全額收購控股股東主業(yè)資產(chǎn)實現(xiàn)整體上市。首先，鞍鋼模式主要適用于實力強(qiáng)大、主業(yè)突出的企業(yè)集團(tuán)整體上市，這種情形便于集團(tuán)實施統(tǒng)一管理，理順集團(tuán)產(chǎn)業(yè)鏈關(guān)系。其次，由于鞍鋼模式主要是向集團(tuán)公司定向增發(fā)，對股市沒有即期融資行為，不會對股市產(chǎn)生融資壓力。

2、融資行為不同。武鋼集團(tuán)以上市子公司為母本進(jìn)行增發(fā)，然后用募集資金收購集團(tuán)公司主業(yè)資產(chǎn)，從而達(dá)到集團(tuán)公司主業(yè)資產(chǎn)整體上市的目的。在該模式下，就需要足夠的資金作為保障。武鋼股份增發(fā)募集資金總額為89.99億元。由于2005年開始的股權(quán)分置改革停止了股市的融資擴(kuò)容，鞍鋼新軋改變了原有“增發(fā)加配股”的整體上市方式，而采取定向增發(fā)整體上市模式。與融資上市不同，鞍鋼鋼鐵主業(yè)以鞍鋼新軋為平臺，增加的資產(chǎn)經(jīng)過相關(guān)部門嚴(yán)格審查后注入鞍鋼新軋，借殼上市。鞍鋼不以融資為目的，而是用鞍鋼新軋的運行模式來管理和改造新增資產(chǎn)。

3、定價機(jī)制不同。在武鋼的整體上市過程中，由于尚存在流通股和非流通股之分，融資增發(fā)的非流通股只有在向小股東實行對價后才允許流通，定價模式并未完全市場化，而在全流通背景下鞍鋼定向增發(fā)的是流通股，定價機(jī)制實現(xiàn)了完全的市場化。

三、兩種整體上市模式借鑒意義

伴隨著國內(nèi)鋼鐵產(chǎn)業(yè)形勢的發(fā)展，鋼鐵企業(yè)重新整合內(nèi)部資源已迫在眉睫。今后將會有更多的整體上市方案出臺，上面兩種整體上市模式的分析，對以后鋼鐵企業(yè)的整體上市具有重要的借鑒意義：

1、對于主業(yè)資產(chǎn)和輔業(yè)資產(chǎn)都非常龐大的集團(tuán)公司來說，可能存在上市子公司資金實力不足或收購資產(chǎn)金額較大，這時可以借鑒武鋼模式經(jīng)驗，將資產(chǎn)收購分兩步進(jìn)行，先通過安排上市子公司反向收購母公司的全部主業(yè)資產(chǎn)來實現(xiàn)集團(tuán)主業(yè)整體上市（一般需要安排上市公司“增發(fā)”募資），而輔業(yè)資產(chǎn)則留在上市公司之外，在時機(jī)成熟時再對輔業(yè)資產(chǎn)進(jìn)行收購。

篇2

一、商業(yè)模式的內(nèi)涵及結(jié)構(gòu)

商業(yè)模式第一次出現(xiàn)在20世紀(jì)50年代，不過直到90年代才開始被廣泛使用和傳播。蒂默斯（Timmers：1998，1999）在商業(yè)模式研究中，指出商業(yè)模式是一個復(fù)雜的包含多方面內(nèi)容的復(fù)合概念，他對商業(yè)模式的定義包含三個方面，分別是產(chǎn)品、服務(wù)和信息流的體系結(jié)構(gòu)；商業(yè)活動參與者潛在利益的描述；以及收入來源的描述。威爾和威泰爾（Weill & Vitale，2001）將商業(yè)模式描述成為公司的客戶、同盟者和供應(yīng)商之間角色和關(guān)系。KMLab公司（2000）認(rèn)為，商業(yè)模式是關(guān)于公司在市場中想要如何創(chuàng)造價值的一個描述，它包括公司的產(chǎn)品、服務(wù)、形象和營銷等的綜合，以及基礎(chǔ)的人員組織和運營基礎(chǔ)設(shè)施。

簡單地說，在某種程度上，商業(yè)模式就是在社會價值體系中尋找到價值所在，然后將從供應(yīng)商那里獲得的原材料轉(zhuǎn)換成客戶需要的產(chǎn)品或服務(wù)。目前世界主要煤制油項目發(fā)展情況見下表，本研究我們根據(jù)煤制油產(chǎn)業(yè)參與者性質(zhì)不同進(jìn)行商業(yè)模式的分析。

二、煤制油商業(yè)模式的三種類型

煤制油產(chǎn)業(yè)發(fā)展過程中涉及政府、科研院所、國有及民營企業(yè)。根據(jù)這些組織在煤制油商業(yè)化過程中的主導(dǎo)作用性質(zhì)不同，可以將商業(yè)化模式劃分為以下三種模式：政府主導(dǎo)企業(yè)參與的商業(yè)化模式、研制企業(yè)主導(dǎo)商業(yè)化模式和企業(yè)主導(dǎo)的商業(yè)模式。需要說明的是隨著產(chǎn)業(yè)發(fā)展各種模式之間也在發(fā)生變化，并非絕對不變的模式體系。

(1)政府主導(dǎo)企業(yè)參與型商業(yè)模式。政府主導(dǎo)企業(yè)參與型商業(yè)模式是以政府或公共部門為煤制油商業(yè)化運行主體，各類研發(fā)、私人部門為輔助，高校和社會力量共同參與的運行模式。在這種模式下，政府通過中央和地方直接投資，國家所有的方式，推動煤制油商業(yè)化運行的項目建設(shè)、實施和發(fā)展。根據(jù)政府在商業(yè)化過程中的組織管理方式不同可以將政府主導(dǎo)型劃分為政府直接主導(dǎo)型和政府間接主導(dǎo)型。所謂政府直接主導(dǎo)型就是政府自己全部通過財政撥款進(jìn)行投資，并指定政府的某些職能部門直接參與煤制油商業(yè)化運行的組織和管理工作，類似于我國的中央直屬企業(yè)。政府間接主導(dǎo)型模式是由政府財政撥款，然后委托國有企業(yè)實施煤制油的商業(yè)化運行的組織和管理。也就是政府對商業(yè)化運行提供部分資金，但是并不直接參與經(jīng)營，即政府為所有者充當(dāng)委托人角色，而國有企業(yè)為人，即具體經(jīng)營管理者，類似于我國傳統(tǒng)的國有企業(yè)。

(2)研制企業(yè)主導(dǎo)型商業(yè)模式。研制企業(yè)主導(dǎo)型商業(yè)模式是指煤制油商業(yè)化的組織和管理由科研機(jī)構(gòu)擔(dān)任，在這種模式下由煤制油科研機(jī)構(gòu)投資進(jìn)行煤制油商業(yè)化運作，即將其技術(shù)直接進(jìn)行產(chǎn)業(yè)化，向創(chuàng)新產(chǎn)業(yè)鏈下游移動。同樣，根據(jù)研制型企業(yè)對煤制油商業(yè)化運作的組織管理方式不同，研制企業(yè)主導(dǎo)型模式又可分為研制企業(yè)直接主導(dǎo)型和委托―型。研制企業(yè)直接主導(dǎo)型模式是指煤制油技術(shù)開發(fā)企業(yè)通過組建煤制油企業(yè)自己來進(jìn)行技術(shù)產(chǎn)業(yè)化，而委托―型則通過科研企業(yè)委托第三方企業(yè)進(jìn)行煤制油的商業(yè)化運行。目前，國內(nèi)的研究企業(yè)一般還不具備直接投資煤制油項目的能力，大多采取技術(shù)轉(zhuǎn)讓或技術(shù)入股的形式參與煤制油項目的建設(shè)。

(3)企業(yè)主導(dǎo)型商業(yè)模式。這種商業(yè)模式實際上是技術(shù)購買型的，這些企業(yè)不管是國有還是民營企業(yè)，并不研發(fā)煤制油技術(shù)，其煤制油技術(shù)主要是通過購買自煤制油技術(shù)研發(fā)企業(yè)。這類企業(yè)從項目申報、審批到投資運營，都由企業(yè)自身獨自操辦，并嚴(yán)格按照市場經(jīng)濟(jì)的原則辦事，自負(fù)盈虧、自主經(jīng)營。此外，在投資商也有是采用多元投資方式吸收其他資金進(jìn)入，在煤制油的組織管理方式上按照現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營管理模式進(jìn)行。在這種模式下，政府可以通過財政和稅收政策支持煤制油企業(yè)的發(fā)展，同時也可以為企業(yè)技術(shù)引進(jìn)起協(xié)調(diào)作用，另外，制定相關(guān)的產(chǎn)業(yè)規(guī)劃和產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)。目前國內(nèi)參與這種商業(yè)模式的主要有潞安礦業(yè)集團(tuán)、徐州礦業(yè)集團(tuán)等國有企業(yè)的煤制油項目。此外，浙江、廣東等地的某些民營企業(yè)也在積極開展煤制油項目。

三、不同煤制油商業(yè)模式的優(yōu)缺點和適用條件分析

1.煤制油商業(yè)化特點分析

概括起來煤制油商業(yè)化的特點主要體現(xiàn)在以下幾個方面：第一，產(chǎn)業(yè)受國際油價波動大。煤制油商業(yè)化將直接受國際油價的影響，油價在45美元/桶就可保本運營，國際油價高升，已經(jīng)間斷性地突破140美元，因此，目前煤制油技術(shù)商業(yè)化具有廣闊的利潤空間。第二，商業(yè)化規(guī)模效益顯著，投資巨大。研究表明煤制油項目至少年產(chǎn)規(guī)模要達(dá)到100萬噸油品才能有效益，而這個規(guī)模投資需100個億以上。第三，技術(shù)風(fēng)險大。直接液化和間接液化都有風(fēng)險。第四，對資源和設(shè)備依賴性強(qiáng)。煤制油項目需要大量的優(yōu)質(zhì)煤炭資源和水資源作保證，在設(shè)備上需要超大型特殊裝置，并對設(shè)備質(zhì)量安全提出很高要求。第五，煤制油項目商業(yè)化參與主體多。煤制油項目實施需要煤制油研發(fā)機(jī)構(gòu)、金融機(jī)構(gòu)、政府、公共部門、煤炭企業(yè)、技術(shù)設(shè)備企業(yè)和電力公司、石油公司通力合作才能有效推進(jìn)煤制油商品化。

2．煤制油商業(yè)模式的優(yōu)缺點分析

(1)政府主導(dǎo)型商業(yè)化模式的優(yōu)缺點。從政府主導(dǎo)型的優(yōu)點來看，第一，在商業(yè)化初期，由于煤制油項目的技術(shù)并不成熟，同時，投資巨大，需要各方面的協(xié)調(diào)，對于產(chǎn)業(yè)化的前景并不明朗，在這種情況下政府主導(dǎo)型可以發(fā)揮政府資金優(yōu)勢和協(xié)調(diào)能力優(yōu)勢，擔(dān)負(fù)煤制油項目的組織運營，這樣可以促進(jìn)煤制油商業(yè)化運行的實施和快速發(fā)展，最終形成煤制油產(chǎn)業(yè)發(fā)展。第二，在煤制油商業(yè)化運行期間，由于煤制油的中試環(huán)節(jié)復(fù)雜，成本較高，如果沒有政府財力支持，那么企業(yè)要克服較長時間的中試，試生產(chǎn)過程是很困難的。第三，由于煤制油項目的風(fēng)險太大，投資

收益周期長，這樣導(dǎo)致企業(yè)投資經(jīng)濟(jì)激勵受到制約，投資不足，所以，這時采用政府主導(dǎo)型可以起到資金示范作用和杠桿作用，吸引更多資金投入到煤制油商業(yè)化中來。從政府主導(dǎo)型的缺點來看，巨額的財政資金投入會增加政府財政負(fù)擔(dān)，使得政府的融資壓力增大，同時，政府參與會伴隨運行效率的低下，相比市場而言這種弊端先天注定的。另外，由于政府投資，收益歸屬政府所有，不利于商業(yè)化運行成果快速市場化。

(2)研制企業(yè)主導(dǎo)型商業(yè)化模式的優(yōu)缺點。研制型企業(yè)的優(yōu)點在于：第一，研制型企業(yè)可以充分利用技術(shù)優(yōu)勢，和科技人員優(yōu)勢擔(dān)當(dāng)煤制油商業(yè)化的責(zé)任者，保證商業(yè)化過程中的技術(shù)支持，并能夠根據(jù)項目運行情況及時解決各種技術(shù)問題。第二，拓寬了融資渠道，減輕了政府壓力，成熟技術(shù)往往可以直接轉(zhuǎn)化成資本，即技術(shù)入股。第三，在煤制油項目運營過程中，各種設(shè)備儀器的維修工作能夠及時跟上，保障項目穩(wěn)定運轉(zhuǎn)。研制企業(yè)主導(dǎo)型商業(yè)模式的缺點是，一方面，很難保證國家利益和企業(yè)利益的結(jié)合。發(fā)展煤制油從很大程度上考慮的是國家能源安全的戰(zhàn)略發(fā)展需要，尤其在一些特定政治背景下，這種需要具有長期意義，但是研制型企業(yè)可能因為投資周期長，資金額大，收益不明朗而降低商業(yè)化的積極性。另一方面，商業(yè)化后煤制油企業(yè)的運營更多體現(xiàn)一種商業(yè)行為，而研究機(jī)構(gòu)未必能夠提供這種運營的人才需求，另外，科研機(jī)構(gòu)的資金有限，籌資能力也常不高，所以不一定能夠保障煤制油商業(yè)化所需要的巨額資金需求和持續(xù)不斷投入。

(3)企業(yè)主導(dǎo)型商業(yè)化模式的優(yōu)缺點。技術(shù)購買企業(yè)主導(dǎo)煤制油商業(yè)化的優(yōu)點在于以下三個方面：第一，可以發(fā)揮企業(yè)的資金優(yōu)勢和融資優(yōu)勢。第二，通過企業(yè)的規(guī)范化經(jīng)營可以提高煤制油項目的經(jīng)濟(jì)效益，在成本控制、人員管理和信息獲取等方面可以發(fā)揮現(xiàn)代企業(yè)的獨特優(yōu)勢。第三，由企業(yè)來處理政府、科研結(jié)構(gòu)、高等學(xué)校及其他參與者的關(guān)系，可以將這種協(xié)調(diào)關(guān)系建立在利益同盟基礎(chǔ)上，使得關(guān)系更加牢固。尤其是商業(yè)化之后的產(chǎn)業(yè)化發(fā)展更能展示私人企業(yè)主導(dǎo)模式的優(yōu)勢。企業(yè)主導(dǎo)型的缺點在于，煤制油項目商業(yè)化過程中增加了對技術(shù)和政策的依賴性，從而增加了項目風(fēng)險，尤其是商業(yè)化初期。另外，企業(yè)主導(dǎo)型商業(yè)模式還可能因為缺乏政府資金的支持陷入僵局，尤其在初期更是如此。

3.煤制油商業(yè)模式的適用條件比較分析

政府主導(dǎo)型模式適用于煤制油商業(yè)化初期，規(guī)模較小階段，在這種模式下可以充分利用政府強(qiáng)大的資金優(yōu)勢和協(xié)調(diào)溝通能力，推動煤制油項目快速實現(xiàn)商業(yè)化發(fā)展。研制企業(yè)主導(dǎo)型模式適合于企業(yè)研究能力強(qiáng)，技術(shù)發(fā)育充分，商業(yè)化過程中對技術(shù)依賴的初期階段，或者急需提升煤制油產(chǎn)業(yè)技術(shù)裝備水平期間，另外，也可以適用于具有長期規(guī)劃的煤制油項目的商業(yè)化。企業(yè)主導(dǎo)型模式則適用于具有一定的資金優(yōu)勢，并具有較為充足的煤炭、水資源優(yōu)勢的企業(yè)，或者具有一定運營能力經(jīng)營的公司，在煤制油商業(yè)化后期比較適合于采用這種模式，提高煤制油產(chǎn)業(yè)的發(fā)展速度，以及產(chǎn)業(yè)效率，尤其在政府財力不強(qiáng)，市場發(fā)育完善，融資渠道暢通的情況下更適合。需要說明的是，以上三種模式各有特點和適用環(huán)境，應(yīng)該結(jié)合各國經(jīng)濟(jì)發(fā)展階段、整體生態(tài)環(huán)境、技術(shù)進(jìn)步狀況以及資源情況等靈活應(yīng)用，也可以在商業(yè)化不同階段分別采取不同的商業(yè)化模式。

四、南非煤制油商業(yè)模式的實踐和對我國的啟示

1.南非煤制油商業(yè)模式實踐

南非煤制油商業(yè)化主要劃分為3個階段，第一階段是1950之前的政府規(guī)劃制定階段，第二階段是1950―1978年，在這一階段主要依靠政府資金支持，屬于政府主導(dǎo)，1979年至今為第三階段，在這階段主要由煤制油企業(yè)主導(dǎo)。

(1)第一階段，籌備規(guī)劃階段。第一次世界大戰(zhàn)后，南非經(jīng)濟(jì)主要依賴進(jìn)口，后因20世紀(jì)二三十年代嚴(yán)重的政治、經(jīng)濟(jì)及社會問題，南非放棄自由的貿(mào)易政策，實施關(guān)稅保護(hù)，促進(jìn)國內(nèi)工業(yè)產(chǎn)業(yè)發(fā)展。1946年C T L通過南非政府融資論證，一年后液體燃料和石油法案通過，隨即成立液體燃料委員會，規(guī)劃煤制油項目的發(fā)展。A n g l o-Va a l在1949年獲得南非政府許可開始進(jìn)行煤制油項目，擬投資1300萬英鎊，先開發(fā)一個新的煤礦，以確保穩(wěn)定的供應(yīng)。

(2)政府主導(dǎo)階段。1950年初，A n g l o-Va a l公司由于前期投入太大陷入資金困境，這時政府開始進(jìn)入，成立南非石油天然氣總公司。到了1964年，情況發(fā)生了變化，南非的種族隔離主義遭到了國際反對，石油出產(chǎn)國對南非開始實行石油禁運，科威特取消了所有南非出口計劃，1974―1978年的石油危機(jī)進(jìn)一步促進(jìn)了沙索公司的事業(yè)發(fā)展，煤制油項目的經(jīng)濟(jì)性得以進(jìn)一步體現(xiàn)，比如在1979年末期，沙索公司生產(chǎn)的油品為30英鎊每桶，而同期世界價格為40英鎊每桶。這種經(jīng)濟(jì)性的顯現(xiàn)也刺激了南非加大對煤制油項目的投入，1976南非在S e c u n d a建立了沙索Ⅱ項目，1980年在同一地區(qū)又新建了沙索Ⅲ，使用技術(shù)同樣采用了費-托方法。

(3)煤制油企業(yè)主導(dǎo)階段。經(jīng)過近30年的努力，南非煤制油項目的經(jīng)濟(jì)效果初見端倪，在這種情況下，南非政府認(rèn)識到只有將煤制油項目社會化，采用遵照國際慣例的企業(yè)經(jīng)營模式才可能更好地推動煤制油產(chǎn)業(yè)發(fā)展，向國內(nèi)外投資者開放。經(jīng)過這一股權(quán)結(jié)構(gòu)的調(diào)整，公司走向企業(yè)化經(jīng)營的道路，并在以后發(fā)展中顯示了威力。1984年起，沙索三個工廠一起投產(chǎn)，日產(chǎn)量為11.2萬桶石油，幾乎能夠滿足南非當(dāng)時能源需求的一半。

2.南非煤制油商業(yè)模式對我國煤制油商業(yè)模式選擇的啟示

同屬于發(fā)展中國家，中國和南非在能源結(jié)構(gòu)方面有著很多相似之處，對比南非煤制油商業(yè)化的模式和過程，我們可以得到以下幾點啟示，這種啟示將為發(fā)展中的煤制油項目商業(yè)化提供有益借鑒。

(1)煤制油項目的商業(yè)化周期較長，在南非從提出煤制油規(guī)劃到20世紀(jì)80年展壯大花了近50年的時間，在這個時間內(nèi)必須由政府主導(dǎo)提供充足的資金支持和政策幫助。前期的政府扶持是必不可少的，而且必須保證資金鏈不斷裂。

(2)煤制油產(chǎn)業(yè)發(fā)展可以吸收社會多方力量參與，不單純依靠政府力量，各類投資機(jī)構(gòu)、企業(yè)、研究機(jī)構(gòu)及金融保險公司進(jìn)入是加快商業(yè)化進(jìn)程的重要力量。

(3)煤制油商業(yè)化的不同階段必須輔以不同的商業(yè)化模式，初期以政府主導(dǎo)型為主，后期以私人部門主導(dǎo)為主?？蒲兄鲗?dǎo)型在充分的資金和經(jīng)營人才支持下也不失為一種重要的商業(yè)化模式。

(4)煤制油項目不單純產(chǎn)出油品，更重要的是不斷擴(kuò)大產(chǎn)品范圍，向石油下游產(chǎn)品衍生，可以通過產(chǎn)業(yè)鏈的完善增強(qiáng)煤制油的抗風(fēng)險性。

(5)我國煤制油產(chǎn)業(yè)發(fā)展過程中應(yīng)該有一個統(tǒng)籌規(guī)劃和產(chǎn)業(yè)布局，不能一哄而上，更不能遍地開花，煤制油對資源的依賴性強(qiáng)，必須在結(jié)合資源狀況條件下，堅持協(xié)調(diào)發(fā)展的原則，對市場進(jìn)入嚴(yán)格控制。

(6)南非的煤制油產(chǎn)業(yè)發(fā)展充分利用了德國的技術(shù)和國際資金，同時也廣泛接納上游煤炭企業(yè)及石油企業(yè)為合作伙伴，這樣可以保障產(chǎn)業(yè)供應(yīng)穩(wěn)定，產(chǎn)品多樣，增加效 益。

作者單位: 西安交通大學(xué)管理學(xué)院

篇3

隨著新型化產(chǎn)業(yè)群、多維業(yè)態(tài)群的大量涌現(xiàn)，企業(yè)也在加快革新商業(yè)模式的步伐，站在管理會計的視角下去探究企業(yè)商業(yè)模式建構(gòu)路徑，科學(xué)闡述企業(yè)商業(yè)模式與其管理會計的關(guān)系作用，合理化建構(gòu)基于管理會計的商業(yè)模式理論架構(gòu)，不但能夠拓寬已有的理論研究范圍，并填補(bǔ)管理會計理論研究的空缺，而且還有助于企業(yè)革新與優(yōu)化固有的商業(yè)模式。目前，鮮有學(xué)者從管理會計的維度去分析企業(yè)商業(yè)模式建構(gòu)路徑，即使是當(dāng)下對企業(yè)商業(yè)模式的研究已經(jīng)處在“百花齊放”、“百家爭鳴”的“多叢林”階段，在一定程度上豐富了理論研究的外延與內(nèi)在，然而，對管理會計背景下企業(yè)商業(yè)模式建構(gòu)的文獻(xiàn)少之又少。因此，管理會計研究人員需要把握管理會計背景下商業(yè)模式的建構(gòu)，并對此問題進(jìn)行深入思考?；诖耍疚膹囊延械纳虡I(yè)模式理論研究切入，結(jié)合“業(yè)務(wù)與財管”之間的作用原理，在探討企業(yè)商業(yè)模式與企業(yè)管理會計關(guān)系的前提下，初步嘗試建構(gòu)出管理會計視角的企業(yè)商業(yè)模式理論架構(gòu)。

二、管理會計背景下企業(yè)商業(yè)模式架構(gòu)

在價值創(chuàng)造的基礎(chǔ)上，企業(yè)商業(yè)模式的建構(gòu)需要回答以下幾個要點：一是，企業(yè)的目標(biāo)顧客是誰，企業(yè)利益源泉在哪；二是，顧客需要什么，企業(yè)在創(chuàng)造價值的時候需要以什么條件作為前提變量；三是，怎樣獲利，企業(yè)需要借助什么方式來獲取利潤，用什么方式來提升客戶價值；四是，價值邏輯之間的組合，也就是說建構(gòu)企業(yè)商業(yè)模式原因。其中第一點與第二點相組合，便會產(chǎn)生管理會計背景下企業(yè)商業(yè)模式建構(gòu)的利益驅(qū)動變量，也即是確定企業(yè)的目標(biāo)顧客以及怎樣從目標(biāo)顧客那里贏得利益；第二點與第三點的組合便會產(chǎn)生管理會計背景下企業(yè)商業(yè)模式建構(gòu)的客戶價值變量，也就是確定客戶價值的內(nèi)驅(qū)力與建構(gòu)客戶價值的途徑；第四點，可以單獨作為管理會計背景下企業(yè)商業(yè)模式建構(gòu)的資源管理變量，也就是怎樣合理配置資源管理才能夠換來企業(yè)利潤，建構(gòu)客戶價值。此三個變量之間的相互關(guān)系為：客戶價值是商業(yè)模式建構(gòu)的首要導(dǎo)向與最終目標(biāo)，資源管理是其建構(gòu)價值的前提變量和基礎(chǔ)條件，盈利模式則是創(chuàng)造客戶價值的重要路徑。三個維度之間的關(guān)系，如圖1。從本質(zhì)上來說，管理會計主要內(nèi)容表現(xiàn)為對企業(yè)財務(wù)報表的相關(guān)管理，管理會計視角下的企業(yè)商業(yè)模式建構(gòu)，一方面需要把握企業(yè)的財務(wù)情況、運營成效以及企業(yè)資金流量等財務(wù)會計信息，另一方面還需要以企業(yè)的財務(wù)目標(biāo)作為導(dǎo)向。結(jié)合相關(guān)研究可知，企業(yè)的管理會計與商業(yè)模式二者之間具有目標(biāo)一致性，其目標(biāo)都是為了給企業(yè)帶來價值以及實現(xiàn)客戶價值最大化，據(jù)此可知，價值的創(chuàng)造與實現(xiàn)是架在企業(yè)商業(yè)模式與管理會計之間的一座橋梁。以此類推，本文可以參照企業(yè)管理會計要素：盈利模式、客戶價值及資源管理三方面來建構(gòu)管理會計背景下企業(yè)商業(yè)模式架構(gòu)：盈利模式主要與企業(yè)運營成效也就是利潤表遙相呼應(yīng)，資源管理主要與企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債表遙相呼應(yīng)，客戶價值主要與企業(yè)資金流狀況也就是資金流量表遙相呼應(yīng)。在這之中，企業(yè)盈利模式又能夠細(xì)分成收入驅(qū)力與利益驅(qū)力兩個維度；資源管理又能夠細(xì)分成資產(chǎn)管理、資金管理、虛實資本配合三個方面；客戶價值又能夠細(xì)分成發(fā)展驅(qū)力、報酬驅(qū)力以及發(fā)展回報雙重驅(qū)力三個方面。

三、管理會計背景下解析企業(yè)商業(yè)模式維度

（一）盈利模式從某種價值上來說講，企業(yè)商業(yè)模式建構(gòu)的內(nèi)在就是建構(gòu)企業(yè)獲利模式，這在一定程度上顯現(xiàn)出管理會計的工作是要幫助企業(yè)探索及挖掘出潛在的盈利模式。在商業(yè)模式三維度中的顧客是誰與怎樣獲利兩個維度，一起構(gòu)成了企業(yè)盈利模式的主要驅(qū)力，所以說，“顧客是誰+怎樣獲利”便結(jié)成了企業(yè)盈利模式下的兩維度，具體上來講可以從以下兩個維度來入手。

1.收入驅(qū)力維度。企業(yè)發(fā)展的一大利潤源泉便是收入，從市場營銷的角度上來講，收入也是反映企業(yè)市場占有率狀況的指標(biāo)，也就是說，較之于利潤，企業(yè)在市場中的占有率更為重要。收入驅(qū)力維度結(jié)合其內(nèi)在驅(qū)動力的偏重程度的差異性又可以劃分成數(shù)額驅(qū)使型及價格驅(qū)使型。數(shù)額指的是企業(yè)主要依靠大量銷售產(chǎn)品來換取收入，其所執(zhí)行的宗旨是以微小的利潤來換取更大的銷售量，憑借降價的營銷模式來驅(qū)使企業(yè)產(chǎn)品銷售數(shù)額的快速增多，從而幫助企業(yè)實現(xiàn)增加收入的目標(biāo)；價格主要是指，產(chǎn)品的市場價格是企業(yè)收入的主要驅(qū)使力量，其主要圍繞“價格最優(yōu)化”來實現(xiàn)企業(yè)“收入最大化”的目的，整個銷售理念是通過提升產(chǎn)品或服務(wù)的價格來獲得更高的利潤，進(jìn)而幫助企業(yè)增加銷售收入，而不考慮產(chǎn)品或服務(wù)的銷售量。

2.利益驅(qū)力維度。利益驅(qū)力維度可以分為投入驅(qū)力與獲利驅(qū)力兩個維度，投入驅(qū)力維度也可以稱之為投入費用驅(qū)力導(dǎo)向下的利益模式，意為企業(yè)要想獲得利潤就需要在投入費用上加以控制，降低耗費，企業(yè)實現(xiàn)盈利的主要途徑便是通過深挖自我潛能來完成的。通常情形中，將產(chǎn)品或服務(wù)投放至競爭激烈“紅?！笔袌鲋械钠髽I(yè)，在不能憑借創(chuàng)新產(chǎn)品或服務(wù)來轉(zhuǎn)至競爭平緩的“藍(lán)?！笔袌鲋袝r由于企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的市場機(jī)制較為完善，客戶需求具有一定的穩(wěn)定性，產(chǎn)品或服務(wù)的價格及其供應(yīng)鏈費用具有較高的透明性，企業(yè)可以選用成本導(dǎo)向型戰(zhàn)略，把降低耗費作為企業(yè)獲取利潤的主要路徑。投入驅(qū)力維度的管理會計特點是企業(yè)擁有比較低的運營風(fēng)險及毛利率。所謂獲利驅(qū)力維度，也可以被稱為獲利驅(qū)力維度的利益模式，具體上指的是企業(yè)主要利潤源為收入及投入相協(xié)調(diào)，進(jìn)而彰顯企業(yè)財務(wù)管理會計中的“經(jīng)濟(jì)增加值”觀點。比如說，當(dāng)下比較流行的阿米巴模式，國內(nèi)眾多家企業(yè)管理者在認(rèn)真推行實施阿米巴模式之后，實現(xiàn)企業(yè)業(yè)績連續(xù)增長，利潤快速提升。此模式在運用過程中，不是依靠降低企業(yè)勞務(wù)成本來提升企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，而是發(fā)揮企業(yè)員工的主觀能動性來增加利潤。通常情形下，將產(chǎn)品或服務(wù)定位在競爭平緩的“藍(lán)海”市場之中的企業(yè)，具有一定的不穩(wěn)固性，究其原因在于此市場中的客戶群體不足、市場需求不旺，產(chǎn)品或服務(wù)的價格成本不具有較高的透明性，此時，企業(yè)可以選擇收益與投入相匹配的方式來幫助企業(yè)贏得收益。由此可知，利益驅(qū)力維度的管理會計表征為偏高的市場風(fēng)險性與毛利率。

（二）客戶價值客戶價值是建構(gòu)商業(yè)模式的終極目的，客戶價值是指憑借創(chuàng)造客戶價值來幫助企業(yè)實現(xiàn)價值提升，進(jìn)而提升客戶價值，而自我價值的實現(xiàn)是最終目的。由于管理會計與企業(yè)商業(yè)模式之間具有相同的目標(biāo)，故而，探究和找出客戶價值的路徑，不但是企業(yè)商業(yè)模式建構(gòu)的外部變量，同時也是企業(yè)管理會計主要指標(biāo)。所以說，從客戶價值的維度去建構(gòu)商業(yè)模式，本質(zhì)就是要解決企業(yè)商業(yè)模式建構(gòu)過程中的價值問題，也就是解決“顧客需要什么與怎樣獲利”的問題。

1.創(chuàng)造客戶價值的緣由。本文結(jié)合公司理論界對自由資金流量提出的戈登模型，可以從以下三個方面來界定客戶價值，即：企業(yè)自由資金流（ZXL）、企業(yè)成長（GH）以及資本的加權(quán)平均耗費（ZJH），具體模型為：式（1）中，Z代表客戶價值；ZXL1代表企業(yè)第一季度的自由資金流狀況；Size代表著自由資金流在穩(wěn)定背景中的增長率。據(jù)此可知，企業(yè)自由資金流量（ZXL）與企業(yè)成長（GH）、客戶價值（Z）之間具有相同的變化趨勢，資本的加權(quán)平均耗費（ZJH）與客戶價值（Z）是逆向走勢，而企業(yè)自由資金流量（ZXL）、企業(yè)成長（GH）和資本的加權(quán)平均耗費（ZJH）之間具有彼此制衡的關(guān)系作用。比如說，當(dāng)企業(yè)快速發(fā)展的過程中，需要大量資本投入作為發(fā)展保障，這在一定程度上會降低企業(yè)的自由資金流量（ZXL）；再者說，快速增長的企業(yè)資本需求需要借助招募資金來加以保障，增量招募資金能夠提升資本的加權(quán)平均耗費（ZJH）。故而，快速發(fā)展致使的經(jīng)濟(jì)運行后果顯現(xiàn)在以下兩個方面：第一，直接增加客戶價值（Z），第二，間接提升資本的加權(quán)平均耗費（ZJH）以及降低企業(yè)自由資金流量（ZXL），進(jìn)而減少客戶價值（Z）。據(jù)此可知，快速發(fā)展不一定可以換來企業(yè)的價值增值，科學(xué)合理的發(fā)展才能更好地建構(gòu)客戶價值。

2.客戶價值創(chuàng)造的途徑。結(jié)合戈登理論模型，創(chuàng)造客戶價值的驅(qū)力有三個方面：企業(yè)自由資金流（ZXL）、企業(yè)成長（GH）以及資本的加權(quán)平均耗費（ZJH）。資本的加權(quán)平均耗費（ZJH）能夠顯現(xiàn)出企業(yè)的投資風(fēng)險，但風(fēng)險的影響及滲透體現(xiàn)在企業(yè)自由資金流（ZXL）、企業(yè)成長（GH）之中。投資風(fēng)險和企業(yè)自由資金流（ZXL）相契合生成第一類價值建構(gòu)商業(yè)模式，即為報酬驅(qū)力型，此模式的財務(wù)管理特點是偏高的企業(yè)利潤率及低下的企業(yè)收入成長率；投資風(fēng)險和企業(yè)成長（GH）相契合會生成第二類價值建構(gòu)商業(yè)模式，即為成長驅(qū)力型，此模式的財務(wù)特點是偏低的企業(yè)利潤率及偏高的企業(yè)收入成長率。比如說，阿里巴巴自推行電子商務(wù)業(yè)務(wù)以來，一段時期內(nèi)處于虧損情形，但具有較高的成長性，盡管前期阿里巴巴持續(xù)處于虧損但具有很高的客戶價值，這說明客戶價值與報酬相關(guān)性不高，阿里的價值驅(qū)力商業(yè)模式屬于標(biāo)準(zhǔn)化成長驅(qū)力模式。

（三）資源管理企業(yè)所解決的問題是企業(yè)商業(yè)模式中的價值邏輯之間的組合，也就是企業(yè)依據(jù)何物來贏得利潤，以及憑何物來創(chuàng)造價值。資源管理是企業(yè)追逐利潤的條件及導(dǎo)向，從資源管理視角探析企業(yè)商業(yè)模式建構(gòu)路徑，具體上可從以下幾點切入：資產(chǎn)管理、資金管理、虛實資本配合。整個研究的理論契合點在于從商業(yè)模式到企業(yè)的投資方式再到企業(yè)的募資方式，也就是說企業(yè)的商業(yè)模式在一定程度上影響到企業(yè)的投資方式，投資方式又影響著企業(yè)的募資方式，此外，企業(yè)的募資方式存在著獨立的一面，在一定范圍內(nèi)還會反過來影響企業(yè)的投資方式。通常情形中，投資行為是企業(yè)資源管理的主導(dǎo)要素，也就是說主導(dǎo)著企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債表中資產(chǎn)的那一面，即為資產(chǎn)管理代表著企業(yè)投資方式的管理會計作用，募資方式又反作用于企業(yè)的資源管理，也就是說主導(dǎo)著企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債表中負(fù)債的那一面，即資金管理是企業(yè)募資方式的財務(wù)運營結(jié)果。

1.資產(chǎn)管理。資產(chǎn)管理是企業(yè)商業(yè)模式維度中價值邏輯之間組合的主導(dǎo)變量，通常理論界把此統(tǒng)分成兩大類：一是無形資產(chǎn)管理行徑，二是，有形資產(chǎn)管理行徑。無形資產(chǎn)管理行徑指的是企業(yè)依據(jù)日積月累沉淀下來的供應(yīng)鏈體系、客戶關(guān)系管理、企業(yè)文化、科學(xué)技術(shù)水平、人才資本等“無形資產(chǎn)”，并配置企業(yè)內(nèi)部與外部資產(chǎn)特別是非財務(wù)性質(zhì)的資產(chǎn)，建構(gòu)出特色化的核心競爭力與管理會計績效。無形資產(chǎn)管理行徑在資產(chǎn)管理過程中的最具代表性的財務(wù)特點是較低的存貨/固定資產(chǎn)，較高的現(xiàn)金流資產(chǎn)。當(dāng)前，國內(nèi)諸多新興化產(chǎn)業(yè)主要借用此種無形資產(chǎn)商業(yè)運營模式，比如說電子商務(wù)、智能手機(jī)公司等。有形資產(chǎn)管理行徑，指的是企業(yè)集中采取固定資產(chǎn)及貨物資源等管理會計模式，旨在建構(gòu)企業(yè)的核心競爭力及提升財務(wù)運營管理效率，在比較傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)群中普遍采取此模式，比如說煤炭開采業(yè)、石油加工業(yè)、建筑行業(yè)、鋼鐵制造行業(yè)等，此典型的管理會計特點為較高的存貨/固定資產(chǎn)。

2.資金管理。資金管理彰顯出企業(yè)各資金流之間的比率關(guān)系，通常上指的是企業(yè)外在債務(wù)與所有者權(quán)益之間的關(guān)系，也就是資金管理構(gòu)成。從資金管理視角上去分析企業(yè)商業(yè)模式建構(gòu)途徑，可以借助于財務(wù)杠桿商業(yè)模式去度量，同時又可以將財務(wù)杠桿分成較高財務(wù)杠桿商業(yè)模式及較低的財務(wù)杠桿商業(yè)模式兩類。前一種的風(fēng)險系數(shù)偏高，后一種財務(wù)風(fēng)險系數(shù)偏低。此類模式多見于當(dāng)前的零售及房地產(chǎn)業(yè)之中。

3.虛實資本配合。虛實資本配合的內(nèi)在要素是有形與無形資產(chǎn)之間的協(xié)調(diào)配合。企業(yè)在資源配置過程中有諸多非財務(wù)資源不能被財務(wù)報表所表現(xiàn)，比如說企業(yè)商業(yè)信譽(yù)、供應(yīng)能力、人才資本、客戶關(guān)系、品牌資產(chǎn)以及科研水平等。盡管此類資本在企業(yè)建構(gòu)核心競爭實力及客戶價值進(jìn)程中充當(dāng)著十分重要的一角，但因為企業(yè)財務(wù)難以確認(rèn)和核算，所以其便成為企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債表科目以外的“外在項目”，故而其又被稱為“無形資產(chǎn)資本”，所以，需要有形與無形資產(chǎn)之間的協(xié)調(diào)配合。

四、結(jié)束語

本文從管理會計背景下闡述了企業(yè)商業(yè)模式建構(gòu)路徑，并建構(gòu)出相應(yīng)的企業(yè)商業(yè)模式理論架構(gòu)，從整體上探究了管理會計背景下企業(yè)商業(yè)模式建構(gòu)主要問題、基本維度以及相應(yīng)模式。其中主要問題為：顧客是誰、顧客需要什么、怎樣獲利以及價值邏輯之間的組合原因四個方面。其中，“顧客是誰+顧客需要”生成企業(yè)管理會計維度分析的“盈利模式”，“顧客需要+怎樣獲利”生成企業(yè)管理會計維度分析的“客戶價值”，價值邏輯之間的組合原因則生成企業(yè)管理會計維度分析的“企業(yè)資源”維度?？梢?，建構(gòu)企業(yè)商業(yè)模式的“四維度問題”是管理會計探析“三方面”的前提變量。

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篇4

彭志強(qiáng)早年是清華紫光最年輕的高管，曾參與清華紫光上市全過程，他2007年離開清華紫光，創(chuàng)立盛景網(wǎng)聯(lián)。

在他看來，任何時候，成長型企業(yè)的培訓(xùn)和咨詢都是剛需。如果把培訓(xùn)咨詢業(yè)務(wù)看作一個金字塔，處于基礎(chǔ)位置的是互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)平臺，包括企業(yè)網(wǎng)絡(luò)大學(xué)、多層次資本服務(wù)平臺、技術(shù)服務(wù)平臺、商業(yè)交易平臺。 在彭志強(qiáng)看來，一個國家創(chuàng)新發(fā)展是由母基金、與母基金類似的機(jī)構(gòu)出資人組成：把資金給一線管理人、天使、VC、PE們，再給創(chuàng)業(yè)者，最好的創(chuàng)業(yè)者上市了，再把錢交給基金和母基金，讓他們管理，形成不斷循環(huán)往復(fù)的過程。

往上一層，是高層培訓(xùn)。國內(nèi)的中小企業(yè)主是一個龐大的群體，他們遍布大江南北，身處各個行業(yè)，在盛景網(wǎng)聯(lián)的學(xué)員里，有來自新疆、從事高新農(nóng)業(yè)開發(fā)的企業(yè)主，也有北京某汽車科技有限公司的負(fù)責(zé)人，這些中小企業(yè)主有一些共性的需求，比如挖掘客戶、借助資本的力量擴(kuò)張，等等，彭志強(qiáng)針對這些可以標(biāo)準(zhǔn)化的問題，設(shè)置課程，包括：如何深入洞察客戶隱形需求？如何從隱性核心需求出發(fā)，用創(chuàng)新的方法從同質(zhì)化競爭中勝出？如何進(jìn)行專業(yè)的股權(quán)激勵？如何以投資者眼光審視和重塑企業(yè)？

培訓(xùn)課程除了針對共性需求，還需要順應(yīng)時勢。近來股市火熱，眾多企業(yè)紛紛考慮上市，盛景網(wǎng)聯(lián)便推出“新三板新商業(yè)模式”邁向卓越總裁研習(xí)班課程。三四線城市的中小企業(yè)主對新三板的認(rèn)知，往往是道聽途說，對這類企業(yè)主的輔導(dǎo)，要從基礎(chǔ)開始，比如：新三板帶來的巨大機(jī)會和價值是什么？如何做好市值管理，借新三板提升市值？中小企業(yè)如何通過商業(yè)模式創(chuàng)新破局？傳統(tǒng)企業(yè)如何和互聯(lián)網(wǎng)融合？

在盛景的整體培訓(xùn)體系里，這是最基礎(chǔ)的體驗性課程，企業(yè)家們體驗之后，再決定是否更為深入地學(xué)習(xí)一整套的創(chuàng)新方法論。

培訓(xùn)之后，接下來是金字塔尖的定制化服務(wù)：咨詢，根據(jù)企業(yè)的實力、發(fā)展需求和階段，匹配不同的解決方案。例如針對新三板的掛牌培訓(xùn)是標(biāo)準(zhǔn)化的，如果企業(yè)希望定向增發(fā)、提升市值、需要商業(yè)模式創(chuàng)新、做股權(quán)激勵的規(guī)劃，就需要個性化咨詢服務(wù)。

早年的培訓(xùn)業(yè)務(wù)，容易受市場影響。2008年經(jīng)濟(jì)危機(jī)前幾個月，彭志強(qiáng)已經(jīng)預(yù)測到危機(jī)：中小企業(yè)經(jīng)營得不好，企業(yè)家們都不參加培訓(xùn)了。2009年，受經(jīng)濟(jì)危機(jī)影響，彭志強(qiáng)成了“空中飛人”，一年飛了80多次，出差企業(yè)家講課，業(yè)務(wù)做得艱辛，他開始考慮轉(zhuǎn)型。

“為企業(yè)提供培訓(xùn)和咨詢是入口，增值服務(wù)是掛牌、定增、做市?！迸碇緩?qiáng)介紹：在他的平臺上，企業(yè)家和券商、投資機(jī)構(gòu)可以通過免費路演會的方式進(jìn)行對接，同時，將企業(yè)家們的閑散資金匯集到母基金，母基金成為投資平臺。

從2007年創(chuàng)業(yè)至今，盛景網(wǎng)聯(lián)積累了超過1萬家學(xué)員企業(yè)，300多家學(xué)員企業(yè)掛牌新三板。這些學(xué)員成為盛景網(wǎng)聯(lián)最重要的資源，而彭志強(qiáng)也找到了開發(fā)這些資源最佳的方式。 進(jìn)入資本圈

從培訓(xùn)、咨詢進(jìn)入資本市場，盛景網(wǎng)聯(lián)轉(zhuǎn)變的背后，是國內(nèi)政策、經(jīng)濟(jì)形勢變化的大環(huán)境。

“房地產(chǎn)、高利貸火爆時，談創(chuàng)新，沒有人有興趣。2013年IPO停閘，大量公司上不了創(chuàng)業(yè)板，我們跟企業(yè)主們談上新三板，他們覺得新三板是垃圾場，甚至有人說我們是騙子?！迸碇緩?qiáng)遇到過很多質(zhì)疑，這些質(zhì)疑在當(dāng)時看來都是有理的。

“從中國現(xiàn)在的經(jīng)濟(jì)政策可以看到：一帶一路解決傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)產(chǎn)能過剩問題，注冊制改革、新三板解決中小企業(yè)創(chuàng)新活力釋放的問題。”彭志強(qiáng)認(rèn)為，現(xiàn)在中國資本市場的發(fā)展條件已基本成熟了。

哪種商業(yè)模式可以大規(guī)模復(fù)制，并且對人的依賴更少？在過去的幾年里，彭志強(qiáng)一直在思考這個問題，培訓(xùn)僅僅能做到標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)內(nèi)容，咨詢的定制化特性沒法復(fù)制資產(chǎn)。

盛景網(wǎng)聯(lián)2010年開始做VC和天使，這幾年投了四五個億規(guī)模的天使和VC，在投資的過程中，彭志強(qiáng)發(fā)現(xiàn)，私募股權(quán)母基金在中國是一個相對空白、規(guī)模巨大的市場。 盛景嘉成母基金，第一年完成近20億母基金投資，2015年4月，了國內(nèi)首只新三板母基金，據(jù)稱規(guī)模為10億元，5月底，成立了海外VIE架構(gòu)回歸母基金，宣稱首期規(guī)模為20 億。

母基金是一種專門投資其他證券投資基金的基金，私募股權(quán)母基金就是投各個私募股權(quán)基金的基金，一般都是中型規(guī)模，客戶有機(jī)構(gòu)，也有高凈值人群。一位業(yè)內(nèi)人士透露，目前國內(nèi)針對PE的母基金規(guī)模至少在2000億～3000億，大部分母基金都是近幾年成立的，預(yù)計2017、2018年到期。

最近兩年國內(nèi)企業(yè)IPO的節(jié)奏加快，已經(jīng)有10多家運行了兩三年的母基金，因為一些參投項目退出而獲得了收益，包括元禾控股設(shè)立的國創(chuàng)母基金、諾亞財富旗下的歌斐資產(chǎn)，歌斐資產(chǎn)旗下一款專注PE份額轉(zhuǎn)讓的母基金運營一年多，已經(jīng)實現(xiàn)5%的現(xiàn)金回流。

母基金被認(rèn)為是資本母市場的創(chuàng)造者，這個行業(yè)正在吸引越來越多的機(jī)構(gòu)進(jìn)入。

盛景網(wǎng)聯(lián)也是其中之一，作為資本圈的新人，規(guī)模比不上先天有大客戶背景的母基金，它的優(yōu)勢在于：8年來積累的1萬多名中小企業(yè)家學(xué)員，這些企業(yè)家把資金匯集起來，成為母基金的主要來源。

另一個優(yōu)勢，就是針對自己擅長的領(lǐng)域。常年從事新三板掛牌咨詢輔導(dǎo)業(yè)務(wù)，彭志強(qiáng)對新三板了如指掌，今年以來新三板的火熱，為其做母基金提供了機(jī)會。盛景嘉成母基金4月了國內(nèi)首只“新三板母基金”，據(jù)稱規(guī)模是10億元。針對拆解VIE架構(gòu)回國上市的公司，5月推出“中國龍騰回歸母基金”，計劃首期投資規(guī)模為20億元人民幣，在投資的私募股權(quán)基金中，其占比不超過20%，如此一來，可以帶動100億以上人民幣基金。彭志強(qiáng)希望，這筆母基金未來達(dá)到100億～200億規(guī)模，參與1000億規(guī)模的回歸基金。 專注母基金

在彭志強(qiáng)眼里，母基金的意義巨大。

第一是實現(xiàn)規(guī)?；顿Y。

“我們在VC上只算小試牛刀，而母基金實現(xiàn)了可以放量、規(guī)?；耐顿Y?！迸碇緩?qiáng)記得：以前房地產(chǎn)火爆的時候，和人談股權(quán)投資，會被笑掉大牙，現(xiàn)在高利貸的泡沫破了，大量社會資金需要尋找出口，母基金成為了一個非常完美的投資渠道，幫助實業(yè)企業(yè)進(jìn)入創(chuàng)新領(lǐng)域。

此前，很多美元一線基金不太愿意把人民幣基金規(guī)模做大，一方面是因為人民幣的退出機(jī)制不成熟，這類情況會隨著注冊制改革、新三板成熟而有所改善；另一方面，以前合格的機(jī)構(gòu)化人民幣出資人很少。

從國際上來看，全球股權(quán)投資類母基金的管理規(guī)模在5000億美元左右，主流VC資金40%以上來源于專業(yè)母基金，剩余的來自公共養(yǎng)老、大學(xué)捐贈基金等，但在中國，這些組織的資金都不夠規(guī)?；?/p>

這意味著母基金的發(fā)展?jié)摿υ谥袊欠浅＞薮蟮?，屬于市場的剛性需求，可以迅速?guī)?；?。

第二，母基金的最大價值是分散風(fēng)險。

“一般的機(jī)構(gòu)和個人拿不到頂尖的投資標(biāo)的，對方不給你，即使給你了，門檻也很高，出資額很大，對任何個人出資人的壓力太大?！迸碇緩?qiáng)給轉(zhuǎn)型做投資的實業(yè)企業(yè)家建議：與其投一個項目，不如投一只基金，與其投一只基金，不如投母基金，間接投到多只基金以革命性分散風(fēng)險。

在業(yè)內(nèi)人士看來，母基金能分散風(fēng)險，提供相對穩(wěn)健的較高投資回報。傳統(tǒng)頂尖基金對投資人資金的要求是2000萬起，彭志強(qiáng)把標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定為300萬起，面向更多中小企業(yè)家。

第三，母基金可以引導(dǎo)一個價值鏈：在一定程度上影響人民幣風(fēng)投的健康發(fā)展，進(jìn)而影響創(chuàng)新產(chǎn)業(yè)、經(jīng)濟(jì)的活躍，不斷引領(lǐng)和放大，最終形成“類BAT閉環(huán)模式”。

“BAT敢于投資，百度去年投資了七八十億，騰訊150億，阿里投400億，就是源自于其左手投資、右手收購的閉環(huán)模式。我們母基金進(jìn)行了覆蓋天使投資、VC、PE、并購基金、上市公司定向增發(fā)的全價值鏈投資，借助開放式平臺形成了左邊投資、右邊收購的投資模式，投資安全度大大提高。”彭志強(qiáng)介紹，天使和VC投的項目，就是后面上市公司定增、并購基金要收購的優(yōu)質(zhì)項目，他們可以在盛景嘉成母基金所出資的天使投資、VC、PE的項目池里找，自產(chǎn)自銷，通過不斷疏通、加速環(huán)節(jié)流轉(zhuǎn)可有效提高投資成功率。

在他看來，一個國家創(chuàng)新發(fā)展是由母基金、與母基金類似的機(jī)構(gòu)出資人組成：把資金給一線管理人、天使、VC、PE們，再給創(chuàng)業(yè)者，最好的創(chuàng)業(yè)者上市了，再把錢交給基金和母基金，讓他們管理，形成不斷循環(huán)往復(fù)的過程。

篇5

哈默爾認(rèn)為，商業(yè)模式由企業(yè)的核心戰(zhàn)略、戰(zhàn)略性資源、顧客因素和價值網(wǎng)絡(luò)等四個維度構(gòu)成。施密德認(rèn)為，商業(yè)模式有眾多維度，如企業(yè)的使命、結(jié)構(gòu)、過程、收入、法律以及技術(shù)。當(dāng)設(shè)計和討論一個商業(yè)模式的時候，以上六個因素對區(qū)分和研究不同的企業(yè)行為具有非常重要的意義。

以上研究表明，理論界對什么是商業(yè)模式以及商業(yè)模式的構(gòu)成等問題還沒有一致認(rèn)識，沒有一個固定的商業(yè)模式可覆蓋所有的企業(yè)或行業(yè)，商業(yè)模式仍然是一個模糊不清的詞匯，但這并不妨礙學(xué)術(shù)界對商業(yè)模式的討論和研究。作者認(rèn)為，理解企業(yè)商業(yè)模式的核心是找出其運營活動中的關(guān)鍵價值創(chuàng)造環(huán)節(jié)或者影響企業(yè)關(guān)鍵價值創(chuàng)造活動的要素，只有對不同企業(yè)的優(yōu)勢來源、運營機(jī)制、競爭環(huán)境有清晰的理解，才可能理解其商業(yè)模式。因此，商業(yè)模式是企業(yè)在動態(tài)的環(huán)境中構(gòu)建競爭優(yōu)勢、能力、關(guān)系和知識的體系，是描述企業(yè)經(jīng)營方式并為顧客創(chuàng)造價值的核心活動和行為。對制藥企業(yè)來說，構(gòu)建和劃分商業(yè)模式的一個方法是將企業(yè)內(nèi)部的核心能力維度和其外部的公共政策維度作為考慮企業(yè)開展競爭行為的兩個重要變量，因為這兩個變量會對制藥企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動產(chǎn)生直接、重大的影響。

（一）內(nèi)部核心能力維度

企業(yè)核心能力取決于企業(yè)在價值增值活動中其資源在不同環(huán)節(jié)的投入和結(jié)果。制藥企業(yè)是一個知識密集型的行業(yè)，一個典型的“高科技”或“基于科學(xué)”的行業(yè)。知識密集型的特征表明研發(fā)資源和能力是形成制藥企業(yè)競爭優(yōu)勢的重要來源，因而是影響制藥企業(yè)商業(yè)模式的內(nèi)部核心要素。制藥企業(yè)在研發(fā)環(huán)節(jié)的能力表現(xiàn)為企業(yè)的研發(fā)能力以及研發(fā)能力所代表的知識體系。研發(fā)能力決定了制藥企業(yè)可以向醫(yī)藥市場推出產(chǎn)品的能力，決定了企業(yè)的產(chǎn)品構(gòu)成、產(chǎn)品的創(chuàng)新性、產(chǎn)品的治療領(lǐng)域以及治療效果等。

在研發(fā)環(huán)節(jié)，不同企業(yè)的研發(fā)能力和活動主要分布在兩個環(huán)節(jié)，分別是新藥研究環(huán)節(jié)和發(fā)展環(huán)節(jié)。一般而言，生物制藥公司、大型制藥企業(yè)重點在新藥研究環(huán)節(jié)投入戰(zhàn)略性資源、獲得原創(chuàng)性產(chǎn)品。而實力一般的制藥公司則將研發(fā)資源重點投入新藥發(fā)展環(huán)節(jié)，尋求對已知分子和藥物的改良。因此，這種企業(yè)的研發(fā)能力是模仿或改進(jìn)能力。

（二）公共政策維度

公共政策因素是影響制藥企業(yè)核心生產(chǎn)經(jīng)營活動的最重要的外部環(huán)境要素。美國國家工程院和美國商務(wù)部國際貿(mào)易委員會的研究都分析了聯(lián)邦藥物和食品管理局的管制、專利法律、產(chǎn)品責(zé)任、反壟斷政策、研發(fā)稅收等與公共政策維度相關(guān)的要素對制藥企業(yè)商業(yè)模式和競爭優(yōu)勢的深刻影響。

20世紀(jì)80年代以來，美國制藥企業(yè)的新藥申報時間比歐洲有所縮短，同時，由政府重點資助的基礎(chǔ)研究支持體系規(guī)模龐大、力量雄厚，有利于企業(yè)的創(chuàng)新。因此有研究認(rèn)為，美國的外部政策環(huán)境是20世紀(jì)80年代至今美國企業(yè)在全球獲得強(qiáng)大競爭地位的重要原因。

政府的價格管制、新藥申報程序、專利保護(hù)體系等直接影響制藥企業(yè)競爭行為的公共政策來自于企業(yè)的定價能力。不同的國家體系對藥品的定價政策不同。相對而言，美國藥品定價制度讓制藥公司獲得了更大的自由。除美國外，歐洲多數(shù)國家以及日本政府對藥品價格管制嚴(yán)格，這種措施還相應(yīng)降低了該國市場對制藥企業(yè)的吸引力以及企業(yè)的創(chuàng)新力。人們把定價能力看作決定制藥企業(yè)利潤、研發(fā)能力和國際化的重要因素。

由于基礎(chǔ)研究體系對制藥企業(yè)的研發(fā)活動產(chǎn)生了深遠(yuǎn)影響，而這種體系多由政府支持的公共研究機(jī)構(gòu)創(chuàng)建，因此，筆者也將基礎(chǔ)研究體系看作影響企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的特殊公共政策要素之一。在歐洲，政府對基礎(chǔ)研究的資助活動過少限制了科學(xué)研究的產(chǎn)出，特別是歐洲大陸的醫(yī)學(xué)專業(yè)不像英國或美國那樣具有充分的科學(xué)準(zhǔn)備。與之相反，美國的制藥產(chǎn)業(yè)和學(xué)術(shù)界緊密融合，美國制藥公司必須同生物醫(yī)藥界，特別是分子生物學(xué)家建立更緊密的聯(lián)系，而這種聯(lián)系又是成為一個具有強(qiáng)大研究基礎(chǔ)的制藥公司的前提?；A(chǔ)研究支持體系是造成不同地區(qū)制藥企業(yè)創(chuàng)新能力差異，進(jìn)而影響企業(yè)商業(yè)模式的重要原因。

內(nèi)部核心能力維度和外部的公共政策因素維度實質(zhì)上就是制藥企業(yè)基于內(nèi)部優(yōu)勢和基于外部機(jī)會的相互結(jié)合，共同決定了制藥行業(yè)的競爭行為，進(jìn)而影響企業(yè)在不同價值創(chuàng)造環(huán)節(jié)的成本和收益，以及不同制藥企業(yè)的商業(yè)模式，包括企業(yè)規(guī)模、利潤、成長性和競爭手段。

二、國際制藥企業(yè)的兩種商業(yè)模式

利用上述兩個維度可將目前國際上領(lǐng)先的制藥企業(yè)所采用的商業(yè)模式劃分為兩種主要類型。

（一）研究型模式

研究型模式（RBP）是企業(yè)將資源重點投入新藥研究環(huán)節(jié)，通過研究具有原創(chuàng)性的新藥并獲得專利保護(hù)，以保證企業(yè)獲得相對靈活的定價能力和相對壟斷的市場地位。采用RBP模式的公司主要是歐洲和美國的大型制藥企業(yè)和新興的生物制藥企業(yè)。

RBP模式的核心活動是發(fā)現(xiàn)新分子的過程，而新分子的發(fā)現(xiàn)依賴于企業(yè)的篩選技術(shù)和能力。因此，篩選技術(shù)是以創(chuàng)新藥研究為戰(zhàn)略目標(biāo)的制藥企業(yè)的核心能力。半個多世紀(jì)以來，該能力體現(xiàn)了技術(shù)變遷的過程,包括有機(jī)化學(xué)、發(fā)酵、推理性藥物發(fā)現(xiàn)技術(shù)、生物工藝學(xué)及生物篩選技術(shù)。采用研究型模式的企業(yè)的研發(fā)能力均沿著上述路線演進(jìn)。

采用RBP模式的企業(yè)受外部公共政策因素的直接影響。采用RBP模式的企業(yè)無一例外都獲得了一個強(qiáng)大的基礎(chǔ)研究體系的支持，而且這種基礎(chǔ)研究體系還應(yīng)該是面向市場的基礎(chǔ)研究，具有市場拉動型特征。例如，美國的RBP公司就體現(xiàn)出政府與私營企業(yè)在研究領(lǐng)域的緊密合作。由于有強(qiáng)大的基礎(chǔ)研究體系支持，RBP模式的制藥公司可較早地進(jìn)行科學(xué)嘗試，建立和維持與公共研究領(lǐng)域的緊密聯(lián)系，因而可以在新藥研究中獲得先機(jī)。

RBP模式的公司集中在美國還證明了這樣一個事實，那就是RBP模式與制藥企業(yè)在美國獲得的外部公共政策因素的支持密切相關(guān)，這些因素包括：更自由的藥品定價制度、更加市場化的衛(wèi)生保健體系、科技與商業(yè)界的緊密聯(lián)系、專利制度對新藥的嚴(yán)格保護(hù)等?？傮w而言，RBP模式是一個擁有強(qiáng)大研究能力、高效率創(chuàng)新支持體系的結(jié)構(gòu)。

（二）發(fā)展型模式

發(fā)展型模式（DBP）的企業(yè)通過將資源集中在藥物研發(fā)活動的發(fā)展環(huán)節(jié)，通過有限度的研發(fā)和創(chuàng)新活動獲取創(chuàng)新產(chǎn)品。DBP模式企業(yè)主要集中在歐洲，少數(shù)印度和日本的著名制藥企業(yè)也是DBP模式企業(yè)。DBP模式企業(yè)的內(nèi)部核心能力維度不同于RBP模式企業(yè)。DBP模式企業(yè)有一定的技術(shù)創(chuàng)新能力，但是企業(yè)基本不做基礎(chǔ)研究，甚至不做臨床研究的前期階段。DBP模式企業(yè)的主要活動是發(fā)現(xiàn)給藥途徑有所改變的藥品，在原有產(chǎn)品（分子結(jié)構(gòu)）基礎(chǔ)上進(jìn)行改進(jìn)。

在原有產(chǎn)品基礎(chǔ)上的新技術(shù)改進(jìn)已經(jīng)成為全球制藥企業(yè)的一項重要活動。例如，2003年賽諾菲圣德拉堡公司研發(fā)的用于治療良性前列腺增生的各種適應(yīng)癥的UroXatral 被列為新藥之一，而該產(chǎn)品的普通制劑早在1991年就已經(jīng)在意大利和丹麥上市。這是利用釋藥技術(shù)發(fā)展新藥的例子。自20世紀(jì)70年代以來，釋藥技術(shù)已成為制藥領(lǐng)域發(fā)展較快的一種創(chuàng)新型技術(shù)，全球已經(jīng)上市的釋藥系統(tǒng)類型已經(jīng)多達(dá)35種以上。一方面，釋藥技術(shù)的發(fā)展和應(yīng)用是新的觀念促進(jìn)了新的釋藥系統(tǒng)的開發(fā)。另一方面，專利藥的到期壓力也促使專利持有公司通過改進(jìn)劑型來維持其產(chǎn)品的市場份額。DBP模式企業(yè)也可以利用仿制創(chuàng)新技術(shù)，圍繞已有基本專利衍生出從屬專利。預(yù)計至2010年，基于釋藥技術(shù)的藥物市場份額將占全球的20%以上。因此，DBP模式企業(yè)還將快速發(fā)展。

從創(chuàng)新的角度來看，DBP模式與RBP模式的外部公共政策也有所區(qū)別。以歐洲為例，由于歐洲大陸各國政府對制藥行業(yè)的嚴(yán)格管制和公共衛(wèi)生保健成本壓力在一定程度上打擊了跨國制藥公司在歐洲的投資信心。因此，包括歐洲本地公司在內(nèi)的制藥企業(yè)在尋求成本控制的同時，很多公司還走上了以發(fā)展和創(chuàng)新為戰(zhàn)略方向的道路，結(jié)果DBP模式企業(yè)遠(yuǎn)遠(yuǎn)多于RBP模式企業(yè)。在外部的影響維度中，DBP模式企業(yè)的外部基礎(chǔ)研究環(huán)境也不如RBP模式企業(yè)。例如，日本的基礎(chǔ)研究與歐美相比較為薄弱，因此，日本本土以DBP模式公司為主。

DBP模式中已經(jīng)出現(xiàn)印度公司的身影，如南新公司。印度制藥企業(yè)一方面正加大在新藥開發(fā)環(huán)節(jié)的資源投入，尋求基于創(chuàng)新性技術(shù)的核心能力，這種能力還因為印度本身在信息技術(shù)、生物技術(shù)上的優(yōu)勢而得到加強(qiáng)。另一方面，印度的制藥公司也積極在全球市場進(jìn)行戰(zhàn)略布局，如抓住近十年來美國外部法律環(huán)境的改變和通用名藥的發(fā)展機(jī)會，通過進(jìn)入美國市場實現(xiàn)企業(yè)的快速發(fā)展。

總體而言，在DBP模式中，企業(yè)的商業(yè)模式維度是發(fā)展能力強(qiáng)、創(chuàng)新支持體系適度發(fā)展的結(jié)構(gòu)。

三、新模式――虛擬組織

隨著科學(xué)和技術(shù)進(jìn)步以及市場的全球化，制藥企業(yè)的價值創(chuàng)造結(jié)構(gòu)也更復(fù)雜，企業(yè)的研發(fā)效率逐漸下降。于是，為了提高篩選速度、縮短新藥研發(fā)時間，同時控制成本和減少失敗風(fēng)險，RBP模式企業(yè)開始將發(fā)現(xiàn)新分子的工作外包給合同研究組織（CRO），而臨床前階段包括藥理學(xué)研究、毒性學(xué)研究和配方開發(fā)工作通常由制藥公司自己開展。

CRO企業(yè)在20世紀(jì)80年代初出現(xiàn)于美國，進(jìn)入21世紀(jì)后在全球得到了較大發(fā)展，主要原因在于各國進(jìn)一步加強(qiáng)了藥品管理后，RBP企業(yè)在藥品研發(fā)的過程中需要更多地關(guān)注整個試驗過程的可靠性，在臨床研究過程中投入的資源大大增加。為此，企業(yè)開始將新藥研究的部分環(huán)節(jié)外包。據(jù)Frost & Sullivan公司統(tǒng)計，2004年全球的CRO企業(yè)超過了1200家，市場規(guī)模超過了140億美元，同比增長14%。2004年，美國CRO市場規(guī)模約80億美元，已占美國藥品市場規(guī)模的3.5%；日本CRO市場規(guī)模約50億美元，約占日本藥品市場規(guī)模的8%。

目前，一些國際型的CRO公司已在世界各地建立了分支機(jī)構(gòu)，形成了很強(qiáng)的IT系統(tǒng)，并具備了組織實施全球性臨床試驗的能力和經(jīng)驗。CRO正是以其特有的優(yōu)勢為制藥企業(yè)提供技術(shù)支持和專業(yè)化服務(wù)，其專業(yè)化服務(wù)領(lǐng)域不斷延伸，已經(jīng)超出了新藥研究的范疇，CRO企業(yè)已承擔(dān)了全球新藥研究臨床Ⅱ期、臨床Ⅲ期三分之二的工作。隨著競爭的加劇，制藥企業(yè)的商業(yè)模式極可能向更加專業(yè)化的方向發(fā)展，將會細(xì)分為合同研究組織、合同發(fā)展組織（CDO）、合同制造組織（CMO）和合同市場營銷組織（CMO）。傳統(tǒng)的制藥企業(yè)將變成一個虛擬組織。

四、未來的發(fā)展方向

未來，兩種商業(yè)模式的公司中，哪一種是主導(dǎo)模式？CRO公司會朝哪個方向發(fā)展？哪一種模式將會成為市場的主角？目前我們還無法確定。這將取決于兩個維度的變化以及它們對企業(yè)的綜合作用。

（一）內(nèi)部核心能力維度的討論

從企業(yè)內(nèi)部的核心能力維度看，企業(yè)的篩選能力和新分子發(fā)現(xiàn)能力耗資巨大、耗時長，因此，技術(shù)是影響企業(yè)商業(yè)模式最不確定的要素。例如，人體產(chǎn)生的約50萬種蛋白質(zhì)的大部分功能還未被人類理解?？梢钥隙ǖ氖?，RBP模式中新興的生物技術(shù)公司將研究重點放在了人們已知的蛋白質(zhì)上，如胰島素、人體生長激素等。未來，基因技術(shù)無疑會對制藥企業(yè)的研發(fā)生產(chǎn)效率產(chǎn)生重大影響，如果RBP模式企業(yè)能夠利用生物技術(shù)加快研發(fā)速度、提高研發(fā)效率、企業(yè)必將在競爭中獲得優(yōu)勢。另外一個影響企業(yè)內(nèi)部研發(fā)能力的關(guān)鍵因素是企業(yè)的研發(fā)投入能力。在20世紀(jì)的最后10年里，跨國制藥企業(yè)的研發(fā)投資逐步從歐洲轉(zhuǎn)移到美國，據(jù)歐洲制藥行業(yè)協(xié)會的數(shù)據(jù)顯示，1990年美國藥物研發(fā)投資不及歐洲的70%，但如今美國藥物研發(fā)投資已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了歐洲，美國制藥企業(yè)主導(dǎo)了全球的新藥發(fā)現(xiàn)。未來，不同地區(qū)的企業(yè)研發(fā)投入水平將影響其商業(yè)模式的選擇。例如，進(jìn)入21世紀(jì)，日本制藥公司已經(jīng)開始通過增加內(nèi)部研發(fā)投入來充實它們的產(chǎn)品線。2001至2002年間，日本領(lǐng)先的制藥企業(yè)的研發(fā)投入平均增加了近9%，而同期處方藥的平均銷售額僅增加了4%左右。因此，從內(nèi)部研發(fā)能力維度看，日本公司試圖從DBP模式向RBP模式轉(zhuǎn)變。

（二）公共政策維度的討論

政策管制制度深刻影響著制藥企業(yè)的研發(fā)積極性和研發(fā)邊界，它部分解釋了為什么在過去幾年里，跨國制藥企業(yè)的研發(fā)投資正逐步從歐洲轉(zhuǎn)移到美國，為什么RBP型公司集中于美國而DBP型公司主要集中在歐洲大陸與日本的原因。例如，美國現(xiàn)行的專利政策正在縮短RBP模式公司專利產(chǎn)品的專利期限。在1984年的《藥品價格競爭和專利期修正案》（Hatch-Waxman）頒布以前的整個專利保護(hù)期內(nèi)，美國擁有專利的RBP模式公司有權(quán)阻止競爭者制造、使用、銷售其專利。《藥品價格競爭和專利期修正案》試圖讓知識產(chǎn)權(quán)在低成本傳統(tǒng)制藥業(yè)和激勵新藥研發(fā)這二者之間達(dá)到平衡。而《藥品價格競爭和專利期修正案》生效后，2000年美國傳統(tǒng)的非專利藥所獲得的市場份額增長到了50%，而在1993年，這一比例還是40%。這表明，DBP模式公司的產(chǎn)出大大增加了?！端幤穬r格競爭和專利期修正案》頒布后，專利所有者只能阻止競爭者銷售其處于保護(hù)期內(nèi)的產(chǎn)品。這對RBP模式公司而言是妨礙創(chuàng)新的重要因素。以上情況可能會誘使RBP模式公司向DBP模式轉(zhuǎn)型，因為，企業(yè)從事創(chuàng)新藥物研發(fā)的風(fēng)險加大了。

篇6

一、引言

美國移動廣告服務(wù)商Mobclix的數(shù)據(jù)顯示,截止至2010年10月18日蘋果應(yīng)用商店App Store中應(yīng)用程序數(shù)量已超過30萬,該數(shù)字包括所有可以提供下載的20.7萬個收費應(yīng)用和9.4萬個免費應(yīng)用軟件。Asymco研究機(jī)構(gòu)預(yù)測,到2011年6月,蘋果App Store應(yīng)用程序商店預(yù)計將達(dá)到140億次下載數(shù)量(平均單次價格為0.29美元)。蘋果與其SP三七分成,其SP將獲得近30億美元的分成。該案例是移動互聯(lián)時代合作共贏的典范?！?010移動互聯(lián)網(wǎng)國際研討會”上,中國移動前董事長王建宙明確表示,對于中國移動來說,開放與合作是其經(jīng)營發(fā)展的經(jīng)驗。只有開放才能出現(xiàn)盡可能多的創(chuàng)新應(yīng)用。終端、操作系統(tǒng)以及規(guī)范等方面都應(yīng)朝著開放的路走,在移動互聯(lián)網(wǎng)時代更需要加強(qiáng)開放與合作,堅持合作共贏。

二、研究綜述

在研究綜述中,主要就商業(yè)模式創(chuàng)新的概念、商業(yè)模式創(chuàng)新的動力與商業(yè)模式創(chuàng)新的視角三個方面對相關(guān)理論進(jìn)行了詳細(xì)梳理,并在此基礎(chǔ)上,建立理論框架-案例分析-修補(bǔ)理論框架-結(jié)論的研究方法與解決移動互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的四個方面問題。

(一)關(guān)于商業(yè)模式創(chuàng)新的概念研究

Afuah和Tucci(2000),Rappa(2004)認(rèn)為商業(yè)模式實質(zhì)是企業(yè)的一種“運作秩序”和“方法”。企業(yè)可以依據(jù)這種秩序和方法有效利用上下游企業(yè)資源,實現(xiàn)價值增值。Voelpel等(2004)指出,商業(yè)模式是在了解顧客需求及其變化的基礎(chǔ)上,以產(chǎn)品(服務(wù))為載體,配置企業(yè)價值創(chuàng)造和傳遞網(wǎng)絡(luò),提高運作效率,放大顧客價值的同時,確保利益相關(guān)者受益。

對商業(yè)模式創(chuàng)新的認(rèn)識起源于19世紀(jì)末,洛克菲勒(Rockefeller)在對交易成本的認(rèn)識上發(fā)現(xiàn)了商業(yè)模式創(chuàng)新的秘密,把生產(chǎn)經(jīng)營活動集中在公司內(nèi)以降低交易成本。Amit和Zott(2001)認(rèn)為公司的商業(yè)模式是創(chuàng)新的重要土壤,也是價值創(chuàng)造的關(guān)鍵,商業(yè)模式創(chuàng)新是企業(yè)主導(dǎo)戰(zhàn)略重新定位的驅(qū)動力。Magretta(2002)指出一個好的商業(yè)模式對任何一個成功的組織來說都是不可或缺的。Rothman(2001)的研究從側(cè)面支撐了Magretta的觀點,他發(fā)現(xiàn),商業(yè)模式創(chuàng)新是改變世界的公司經(jīng)營成果的關(guān)鍵所在。在商業(yè)模式創(chuàng)新的研究方面,歐陽峰和趙紅丹(2010)指出,國內(nèi)外對商業(yè)模式創(chuàng)新研究主要遵循以下五條路徑:探索商業(yè)模式創(chuàng)新的秘密、探討商業(yè)模式創(chuàng)新的思路、注重商業(yè)模式創(chuàng)新的方法研究、轉(zhuǎn)向商業(yè)模式創(chuàng)新的過程性研究和聚焦于同商業(yè)模式評估的結(jié)合。

(二)商業(yè)模式創(chuàng)新的動力

眾多學(xué)者探討了商業(yè)模式創(chuàng)新的動力,并認(rèn)為商業(yè)模式創(chuàng)新動力是企業(yè)選擇商業(yè)模式創(chuàng)新時機(jī)和途徑的前提。Timmers(1998)、Amit和Zott(2001)等早期研究者認(rèn)為,以互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)為代表的新技術(shù)是商業(yè)模式創(chuàng)新的主要動力。Willemstein等(2007)的研究也證實了企業(yè)內(nèi)部技術(shù)的提升是推動生物制藥企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的動力之一。市場競爭與經(jīng)營危機(jī)是迫使企業(yè)尋求創(chuàng)新機(jī)會的一個重要原動力,也是使企業(yè)實施商業(yè)模式創(chuàng)新的重要驅(qū)動因素。Venkatraman和Henderson(2008)深入研究了壓力促進(jìn)商業(yè)模式創(chuàng)新的作用方式,發(fā)現(xiàn)技術(shù)和經(jīng)營方式的變化會給企業(yè)帶來壓力,當(dāng)壓力累積到一定程度(或達(dá)到臨界點)時,企業(yè)就會產(chǎn)生商業(yè)模式創(chuàng)新的需求。Linder和Cantrell(2000)的研究表明企業(yè)高管的創(chuàng)新精神是推動商業(yè)模式創(chuàng)新的主要動力。也有一些學(xué)者試圖系統(tǒng)地解釋不同創(chuàng)新動力的作用方式。例如,Mahadevan(2004)從價值創(chuàng)造的角度考察了不同因素對商業(yè)模式創(chuàng)新的影響,從系統(tǒng)視角說明了企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新是受多種因素影響的結(jié)果。

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商業(yè)模式是企業(yè)利用自身資源，為客戶提供商品獲取利潤的方案[1]。商業(yè)模式是保證企業(yè)競爭力的重要措施。為了提高我國石油企業(yè)在國際競爭中的地位，根據(jù)石油企業(yè)自身條件創(chuàng)新商業(yè)模式，促進(jìn)其發(fā)展。

一、商業(yè)模式的構(gòu)成要素

關(guān)于商業(yè)模式的構(gòu)成要素及概念還沒有統(tǒng)一的定義。我們分析商業(yè)模式的構(gòu)成要素和概念是根據(jù)企業(yè)的特點進(jìn)行定義的。本文中針對石油企業(yè)的特點，對石油企業(yè)商業(yè)模式的構(gòu)成要素做以下分析。

價值主張：商業(yè)模式構(gòu)成要素中的價值主張主要包括企業(yè)的目標(biāo)群體和價值內(nèi)涵。目標(biāo)群體是根據(jù)市場分析確定的目標(biāo)客戶和市場。價值內(nèi)涵是企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)為客戶創(chuàng)造的價值。

價值網(wǎng)絡(luò)：業(yè)務(wù)范圍是價值網(wǎng)絡(luò)中的重要組成部分，企業(yè)對價值網(wǎng)絡(luò)中的業(yè)務(wù)范圍進(jìn)行區(qū)分外包和內(nèi)部完成。

價值維護(hù)：伙伴關(guān)系、管控模式以及預(yù)防機(jī)制是企業(yè)價值維護(hù)的重要組成因素。伙伴關(guān)系是對安排企業(yè)間產(chǎn)品以及信息流，企業(yè)如何建立合作關(guān)系實現(xiàn)共贏的關(guān)系。為了實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略以及建立合理的治理模式，對自身的企業(yè)流程進(jìn)行優(yōu)化以提高管理能力的內(nèi)容從屬于管控模式。為了防止外部破壞，保證價值創(chuàng)造活動不擾，企業(yè)要為價值主張和價值網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行預(yù)防機(jī)制。

價值實現(xiàn)：企業(yè)獲得收入的方式以及管理成本的方式就是企業(yè)的收入模式和成本控制。

二、國內(nèi)石油企業(yè)商業(yè)模式分析

1.環(huán)境分析。政策環(huán)境：石油企業(yè)是我國的國有企業(yè)，為了保證企業(yè)順利運轉(zhuǎn)，同時規(guī)范企業(yè)行為，為石油企業(yè)制定法律政策是為石油企業(yè)提供政策環(huán)境的基礎(chǔ)。我國現(xiàn)有的對石油企業(yè)制定的法規(guī)政策主要是對石油資源管理、石油礦權(quán)轉(zhuǎn)讓、合作關(guān)系、稅費以及安全等等問題[2]。

宏觀經(jīng)濟(jì)：由于石油企業(yè)屬于我國的國有企業(yè)，在我國國民經(jīng)濟(jì)中占有重要地位。而目前，我國石油企業(yè)還面臨著國外的巨大競爭挑戰(zhàn)，為了保證我國石油企業(yè)的順利發(fā)展，加強(qiáng)國家宏觀經(jīng)濟(jì)的政策扶持迫在眉睫。例如，我國在實行西部開發(fā)政策以促進(jìn)西部石油企業(yè)的發(fā)展。我國近幾年來，東部地區(qū)發(fā)展較為緩慢，中西部地區(qū)發(fā)展步伐得以加快。這就是為西部石油企業(yè)的發(fā)展提供了機(jī)會。隨著油價的波動變化，以及外資的不斷流入，這些對于我國石油的發(fā)展形成了障礙。從社會責(zé)任上看，石油企業(yè)繳納的稅費為當(dāng)?shù)氐慕?jīng)濟(jì)發(fā)展以及就業(yè)等問題承擔(dān)了一定的責(zé)任。這就說明在宏觀經(jīng)濟(jì)保護(hù)下石油企業(yè)得到發(fā)展的同時也為當(dāng)?shù)氐慕?jīng)濟(jì)帶來的積極的影響。

客戶環(huán)境：石油企業(yè)主要服務(wù)于我國的資源儲備以及消費者，石油企業(yè)銷售的終端是大量的零散客戶。石油企業(yè)的客戶環(huán)境也呈現(xiàn)良好趨勢。例如，西部延長石油集團(tuán)就和我國的中石油等建立的合作關(guān)系，其每年提供的石油最少達(dá)到了160萬噸，這大大提高延長石油集團(tuán)的銷售量。因此良好的客戶環(huán)境是保證石油企業(yè)銷售業(yè)績的保證。我國的石油企業(yè)在發(fā)展時要尋找最佳的合作者，為自身的發(fā)展創(chuàng)造良好的客戶環(huán)境。

技術(shù)環(huán)境：石油所具有的隱蔽性和復(fù)雜性對開采的技術(shù)要求很高。對此，不僅要有較高的技術(shù)還要有先進(jìn)的設(shè)備。在我國石油公司已經(jīng)開始向綜合多元化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)發(fā)展的今天，技術(shù)的提高是其產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變的前提[3]。

2.價值分析。價值主張：我國石油企業(yè)的價值主張主要是從企業(yè)內(nèi)部以及客戶層面提出的，為了實現(xiàn)石油企業(yè)向外發(fā)展，石油企業(yè)要不斷地尋找石油資源并且向綜合性業(yè)務(wù)發(fā)展。我國石油企業(yè)的價值主張主要體現(xiàn)在以下幾點：我國的石油價格開始趨于穩(wěn)定，石油企業(yè)在市場上的地位也較為穩(wěn)定，為了提高價值，走向國際市場是有效途徑；石油企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展必須要有穩(wěn)定的石油資源，石油企業(yè)對石油資源的尋找要不僅早國內(nèi)也要走向世界；由于石油是不可再生資源，因此，石油企業(yè)要擴(kuò)展自己的業(yè)務(wù)，除了開采石油外，還可以發(fā)展新的能源業(yè)務(wù)，這也是石油企業(yè)走可持續(xù)發(fā)展道路的保證；由于石油企業(yè)的風(fēng)險大，成本高，為了降低企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險，發(fā)展金融業(yè)能夠給企業(yè)帶來價值。對于一些石油資源并沒有優(yōu)勢的企業(yè)來說，企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新以及營銷策略能夠給企業(yè)帶來價值。

三、石油商業(yè)模式創(chuàng)新意見

企業(yè)的商業(yè)模式只有不斷創(chuàng)新才能發(fā)揮其有效性，這是由企業(yè)商業(yè)模式的本質(zhì)決定的。在分析我國石油企業(yè)現(xiàn)存的商業(yè)模式基礎(chǔ)上，這里提出幾點創(chuàng)新商業(yè)模式的意見。

在原有的合作關(guān)系上建立國外合伙伴合作關(guān)系，為我國石油企業(yè)提提供資金以及技術(shù)支持，為保證石油企業(yè)有更大的發(fā)展空間以及提高石油企業(yè)的競爭力。這是石油企業(yè)商業(yè)模式中的價值制支撐，是價值主張的保障。

實現(xiàn)石油企業(yè)信息化建設(shè)。石油企業(yè)要把財務(wù)、人力資源管理和客戶關(guān)系管理信息化觀念落實到企業(yè)的各個單位[4]。為了提高企業(yè)技術(shù)人員的水平，對企業(yè)技術(shù)人員加大培訓(xùn)，促進(jìn)技術(shù)人員的整體水平。石油企業(yè)的信息化軟件的選擇應(yīng)該和企業(yè)發(fā)展的實際情況相符合，避免造成夠買的軟件無法和企業(yè)設(shè)備相符而導(dǎo)致資金浪費。

四、結(jié)論

石油商業(yè)模式的創(chuàng)新和發(fā)展推動了石油企業(yè)的創(chuàng)新和發(fā)展，實現(xiàn)石油企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展要求企業(yè)向多元化業(yè)務(wù)發(fā)展，實現(xiàn)油氣并重，向國際化市場出發(fā)。

參考文獻(xiàn)：

[1]張潔.產(chǎn)業(yè)與技術(shù)演化下企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新動因及途徑研究——基于機(jī)會-動機(jī)-能力框架的分析[A]＼＼南昌工程學(xué)院經(jīng)濟(jì)貿(mào)易學(xué)院，2012.管理創(chuàng)新、智能科技與經(jīng)濟(jì)發(fā)展研討會論文集[C].南昌工程學(xué)院經(jīng)濟(jì)貿(mào)易學(xué)院，2012：5.

篇8

第一，企業(yè)應(yīng)該樹立其創(chuàng)新主體地位：企業(yè)是商業(yè)模式創(chuàng)新的主體，商業(yè)模式?jīng)Q定企業(yè)成敗。盡管已經(jīng)知道了在電子商務(wù)時代，商業(yè)模式創(chuàng)新有很大的重要作用，但是仍然需要企業(yè)進(jìn)一步進(jìn)行創(chuàng)新，使得企業(yè)從漸進(jìn)式的產(chǎn)品創(chuàng)新到突破式的商業(yè)模式創(chuàng)新的擴(kuò)展。另外一方面，要重視企業(yè)與信息化技術(shù)相融合，目前，我國商業(yè)模式的創(chuàng)新必須以信息化技術(shù)為輔助，來改善古老產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量，開發(fā)出新的市場。所以，新商業(yè)模式并不與傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)相排斥，相反，正是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)應(yīng)用信息化技術(shù)，使得企業(yè)有更大優(yōu)勢，在競爭日益激烈的市場環(huán)境中立于不敗之地。

第二，堅持以市場為導(dǎo)向進(jìn)行創(chuàng)新。積極引導(dǎo)企業(yè)重視開發(fā)新技術(shù)，通過網(wǎng)絡(luò)來使得市場變成無限化。以前的商業(yè)模式的創(chuàng)新才可以使得生產(chǎn)力得到解放。很久以來我國的科研成果很難在市場上獲得成功，然而沒有市場的技術(shù)就是一張白紙。商業(yè)的創(chuàng)新有賴于新技術(shù)的出現(xiàn)，但它比技術(shù)創(chuàng)新更為現(xiàn)實。要把科技與市場的結(jié)合重視起來，怎樣才能做到？筆者認(rèn)為企業(yè)應(yīng)該力求產(chǎn)出多種技術(shù)研發(fā)成果，使得市場可以采納和接受，使得科技成果可以產(chǎn)業(yè)化和商品化，進(jìn)而實現(xiàn)商業(yè)模式的創(chuàng)新。

第三，堅持人才創(chuàng)新的理念。商業(yè)模式創(chuàng)新的基礎(chǔ)是人才集聚，[1]商業(yè)模式創(chuàng)新依靠的是人才想到的好商業(yè)創(chuàng)新理念。現(xiàn)在，越來越多的企業(yè)都覺得懂技術(shù)、管理、市場的人是最稀缺、最寶貴的。很多成長型企業(yè)都在培養(yǎng)和挖掘有實踐經(jīng)歷的人才，來滿足商業(yè)模式創(chuàng)新的需要。

第四，重新定義顧客價值。以前的創(chuàng)新主要集中體現(xiàn)在技術(shù)創(chuàng)新領(lǐng)域和產(chǎn)品創(chuàng)新領(lǐng)域，而現(xiàn)在，商業(yè)模式的創(chuàng)新比技術(shù)創(chuàng)新更為重要，企業(yè)在市場競爭中取勝的關(guān)鍵就是商業(yè)模式之間的競爭好壞，新的商業(yè)模式可以通過細(xì)分市場重組流通渠道，以新技術(shù)為手段創(chuàng)造新的市場，把人們潛在的需求轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實的需求，寶潔公司創(chuàng)造性地改變產(chǎn)品服務(wù)的路徑，將薇姿護(hù)膚品的銷售渠道只限于藥店，從而取得成功，蘋果公司通過重新定義顧客價值，成功開發(fā)iPod產(chǎn)品并使企業(yè)重新煥發(fā)活力，五糧液通過與金六福的品牌聯(lián)盟進(jìn)行市場運作，則是改變了其收入的模式。[1]

第五，我國應(yīng)該完善政府服務(wù)：除了企業(yè)自身發(fā)揮主觀能動性之外，各地政府部門還應(yīng)該健全審批辦理協(xié)調(diào)機(jī)制、推行行政審批代辦制度。政府要積極培育、用心呵護(hù)商業(yè)模式的創(chuàng)新，并且要善于使用孵化器來培育新商業(yè)模式，合理規(guī)劃引導(dǎo)投資資金，對于商業(yè)模式創(chuàng)新企業(yè)來說，可設(shè)立相應(yīng)的評比稱謂，同時享受政府的相應(yīng)優(yōu)惠政策，來充分享受政策扶持，并且，政府部門也應(yīng)該加強(qiáng)政務(wù)信息化建設(shè)，政府將公共服務(wù)產(chǎn)品外包給企業(yè)，這樣，一方面推進(jìn)了政府服務(wù)制度的改革，另外，又為新商業(yè)模式提供了發(fā)展的空間。

電子商務(wù)的繁榮更離不開技術(shù)創(chuàng)新，我認(rèn)為技術(shù)創(chuàng)新應(yīng)該從以下幾方面進(jìn)行：

使用技術(shù)的先進(jìn)性，使得產(chǎn)品質(zhì)量得到提升、能夠研發(fā)出新產(chǎn)品：電子商務(wù)是借助互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)行產(chǎn)品銷售的一種企業(yè)模式，銷售商品目的是使企業(yè)獲得利潤，而它所采用的方式就是在網(wǎng)上進(jìn)行交易。產(chǎn)品是整個企業(yè)的資本，是贏得顧客信賴的根本所在。質(zhì)量高的，品種好的產(chǎn)品更能得到顧客的支持和受他們歡迎，也是顧客最期待的，進(jìn)而使得顧客購買產(chǎn)品。用技術(shù)的先進(jìn)性來使得服務(wù)質(zhì)量得到提升，開拓出新的市場：電子商務(wù)是借助互聯(lián)網(wǎng)，利用計算機(jī)技術(shù)來進(jìn)行產(chǎn)品交易是它與傳統(tǒng)商業(yè)模式的不同之處。我國的電子商務(wù)與發(fā)達(dá)國家存在較大的差距，網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)管理、信息內(nèi)容、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、資費水平、通信速率、安全和保密條件等各方面都是有待改進(jìn)的地方。[2]IT技術(shù)可以說是個無底洞。正因為如此，便給了競爭者很大的競爭空間。怎樣盡可能地吸引更多的潛在顧客，怎樣盡可能地吸引更多的回頭客是企業(yè)能否生存發(fā)展的重要因素。

篇9

第二，我們認(rèn)為軟件企業(yè)在向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的過程中，用戶基礎(chǔ)、用戶轉(zhuǎn)嫁能力、平臺粘性、變現(xiàn)模式最為關(guān)鍵，只有那些具備用戶基礎(chǔ)或通過其他渠道獲取用戶、用戶轉(zhuǎn)嫁能力&平臺粘性極強(qiáng)、變現(xiàn)模式清晰的企業(yè)才有望脫穎而出。以此為依據(jù)，我們看好企業(yè)IT應(yīng)用、醫(yī)療IT、金融IT向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的軟件企業(yè)。

篇10

一、商業(yè)模式的本質(zhì)與衡量維度

雖然有關(guān)商業(yè)模式的定義很多，大致可以分為經(jīng)濟(jì)類、運營類、戰(zhàn)略類和整合類四種類型；但是，從根本上講，商業(yè)模式反映的是企業(yè)價值創(chuàng)造的邏輯。在一項對現(xiàn)有商業(yè)模式構(gòu)成研究文獻(xiàn)的考察中，Shafer等人通過聚類分析的方法將學(xué)者們所提出的各種商業(yè)模式的構(gòu)成要素進(jìn)行歸類整理，發(fā)現(xiàn)主要集中在戰(zhàn)略選擇、價值網(wǎng)絡(luò)、價值創(chuàng)造和價值獲取四個方面，由此他們將商業(yè)模式定義為是企業(yè)為了從價值網(wǎng)絡(luò)中創(chuàng)造和獲取價值而進(jìn)行的戰(zhàn)略選擇以及核心邏輯的體現(xiàn)。我們認(rèn)為，Shafer等人的表述抓住了商業(yè)模式的本質(zhì)內(nèi)涵――商業(yè)模式反映的是企業(yè)價值創(chuàng)造的邏輯，所以在本文中我們以此作為商業(yè)模式的定義。

既然商業(yè)模式的本質(zhì)是反映企業(yè)價值創(chuàng)造的邏輯，那么要想讓該邏輯得以實現(xiàn)和延續(xù)，對于一個成功的商業(yè)模式來說，它需要具備什么樣的條件?也即是說，我們可以用之來衡量和反映商業(yè)模式本質(zhì)的維度變量有哪些?

Schweizer指出，一個成功的商業(yè)模式需要回答這樣幾個問題：第一，企業(yè)如何在價值網(wǎng)絡(luò)中進(jìn)行定位以創(chuàng)造價值?第二，企業(yè)在價值網(wǎng)絡(luò)中維護(hù)其創(chuàng)造的利潤不被其他企業(yè)所侵占的競爭優(yōu)勢來自何處?第三，企業(yè)能夠最終獲取的利潤是否足夠大?

對于第一個問題的回答，涉及到企業(yè)在產(chǎn)業(yè)價值鏈乃至產(chǎn)業(yè)價值網(wǎng)絡(luò)中的戰(zhàn)略定位。企業(yè)價值鏈同時與上游的供應(yīng)商價值鏈、下游的渠道價值鏈和顧客價值鏈相連，就構(gòu)成了一條完整的產(chǎn)業(yè)價值鏈；而與企業(yè)有緊密聯(lián)系的各利益相關(guān)者所在的產(chǎn)業(yè)價值鏈交織在一起，就構(gòu)成了價值網(wǎng)絡(luò)。在價值網(wǎng)絡(luò)中，處于產(chǎn)業(yè)價值鏈上不同位置和具有某種專用資產(chǎn)的相對固化的企業(yè)及利益相關(guān)者彼此組合在一起，共同為顧客創(chuàng)造價值；產(chǎn)品或服務(wù)的最終價值是由網(wǎng)絡(luò)成員創(chuàng)造并經(jīng)整合而成，每一個成員創(chuàng)造的價值都是最終價值不可分割的一部分。在波特看來，企業(yè)經(jīng)營的核心問題就是“在價值鏈上定位”，因為處在產(chǎn)業(yè)價值鏈或價值網(wǎng)絡(luò)的不同環(huán)節(jié)企業(yè)所能夠創(chuàng)造和獲取的利潤是不同的。李海艦和原磊就曾指出利潤會在價值鏈的各個環(huán)節(jié)之間發(fā)生轉(zhuǎn)移。所以，從最大化創(chuàng)造和實現(xiàn)價值的目的出發(fā)，成功的商業(yè)模式要求企業(yè)在產(chǎn)業(yè)價值鏈或價值網(wǎng)絡(luò)中進(jìn)行合理的定位。

根據(jù)戰(zhàn)略管理學(xué)者的觀點，企業(yè)的競爭優(yōu)勢可以來自于兩個方面，一是企業(yè)自身所擁有的核心資源和能力，二是企業(yè)在市場上所處的競爭位勢。具體到企業(yè)在價值鏈或價值網(wǎng)絡(luò)中的定位，如果這種定位有利于企業(yè)接近和獲取價值鏈或價值網(wǎng)絡(luò)中其他企業(yè)難以得到的有價值、稀缺、不易模仿、難以移動的互補(bǔ)性資源，那么企業(yè)維護(hù)其所創(chuàng)造的利潤不被侵占的競爭優(yōu)勢就將建立在對這些戰(zhàn)略性資產(chǎn)的擁有上。如果這種定位使得企業(yè)在整個價值鏈或價值網(wǎng)絡(luò)中具有很高的進(jìn)入壁壘，其他企業(yè)很難與之相競爭，那么企業(yè)維護(hù)其所創(chuàng)造的利潤不被侵占的競爭優(yōu)勢就將建立在這種天然的競爭隔絕機(jī)制的基礎(chǔ)之上。典型的例子就是企業(yè)通過創(chuàng)新在原有的價值鏈或價值網(wǎng)絡(luò)上增加了一個新的價值創(chuàng)造環(huán)節(jié)并且定位于此，由此就具有了先動優(yōu)勢，再通過合理的建立進(jìn)入壁壘從而使自己擁有明顯的競爭優(yōu)勢。所以，對第二個問題的回答取決于企業(yè)在價值鏈或價值網(wǎng)絡(luò)中的定位是有利于其獲取戰(zhàn)略性的互補(bǔ)性資源還是有利于其建立較高的進(jìn)入壁壘：如果是前者，企業(yè)競爭優(yōu)勢來源于內(nèi)部對核心資源的掌握；而如果是后者，則企業(yè)競爭優(yōu)勢來源于其在價值鏈或價值網(wǎng)絡(luò)中的競爭位勢。

企業(yè)在價值鏈或價值網(wǎng)絡(luò)中最終能夠獲得的價值大小是與前面所說的定位以及由這種定位所決定的競爭優(yōu)勢來源息息相關(guān)的。企業(yè)要想最大化其最終利潤，一是要確保自身創(chuàng)造的價值不被其他企業(yè)所侵占和挪用，即需要具備強(qiáng)大的競爭優(yōu)勢，二是要在自身創(chuàng)造價值的同時還能夠從價值鏈或價值網(wǎng)絡(luò)的其他價值創(chuàng)造環(huán)節(jié)中挪用和占有別的企業(yè)所創(chuàng)造的價值。而能否做到后一點就取決于企業(yè)在價值鏈或價值網(wǎng)絡(luò)中所處的位置是否具有核心和關(guān)鍵的地位、是否對其他的價值創(chuàng)造環(huán)節(jié)具有足夠的影響力。

以上我們從商業(yè)模式的本質(zhì)出發(fā)，運用價值鏈理論總結(jié)出了反映商業(yè)模式價值創(chuàng)造邏輯的三個衡量維度，分別是：(1)企業(yè)在價值鏈或價值網(wǎng)絡(luò)中的定位，通過企業(yè)在價值鏈或價值網(wǎng)絡(luò)中的位置和形態(tài)來表示；(2)企業(yè)在價值鏈或價值網(wǎng)絡(luò)中的競爭優(yōu)勢，通過企業(yè)是具備互補(bǔ)性的戰(zhàn)略資產(chǎn)還是創(chuàng)新性的競爭位勢來表示；(3)企業(yè)在價值鏈或價值網(wǎng)絡(luò)中能夠獲得的潛在利潤，通過企業(yè)在價值鏈或價值網(wǎng)絡(luò)中可以直接影響到的所有價值創(chuàng)造環(huán)節(jié)來表示。

二、商業(yè)模式的類型

(一)聚焦型商業(yè)模式

1、定位。聚焦型商業(yè)模式是指企業(yè)將自身的經(jīng)營業(yè)務(wù)定位于原有產(chǎn)業(yè)價值鏈的某一個或幾個價值創(chuàng)造環(huán)節(jié)上，或者是企業(yè)通過價值鏈創(chuàng)新在原有的產(chǎn)業(yè)價值鏈上增加了一個或幾個新的價值創(chuàng)造環(huán)節(jié)并將自己定位于此(見圖1)。從圖中可以看出，在原有的產(chǎn)業(yè)價值鏈條ABc上，企業(yè)創(chuàng)新性地增加了新的價值創(chuàng)造環(huán)節(jié)D和E，并且將自己的經(jīng)營業(yè)務(wù)全部聚焦于D和E，從而使原有的產(chǎn)業(yè)價值鏈條發(fā)生了改變。

2、競爭優(yōu)勢。采用聚焦型商業(yè)模式的企業(yè)主要是通過從事新的價值創(chuàng)造環(huán)節(jié)進(jìn)入原有的產(chǎn)業(yè)價值鏈的，在其進(jìn)入之前該產(chǎn)業(yè)價值鏈本身就處于有效運轉(zhuǎn)狀態(tài)，因此新價值創(chuàng)造環(huán)節(jié)的加入對該產(chǎn)業(yè)價值鏈而言主要是增加了最終能夠創(chuàng)造總價值的數(shù)量，并不會極大地改變原有的價值流動方向和方式。也即是說，新增的價值創(chuàng)造環(huán)節(jié)不具有影響整條價值鏈良性運轉(zhuǎn)所需的互補(bǔ)性戰(zhàn)略資產(chǎn)，采用這種商業(yè)模式類型的企業(yè)也就不能將自身的競爭優(yōu)勢建立在對核心資源的掌控上，而只能建立在通過價值創(chuàng)新而具備了先動優(yōu)勢和難以模仿的在產(chǎn)業(yè)價值鏈中占據(jù)

的獨特競爭位勢上。

3、潛在利潤。由于新增的價值創(chuàng)造環(huán)節(jié)并不會極大地改變原有產(chǎn)業(yè)價值鏈的價值流動方向和方式，所以它對原有的價值創(chuàng)造環(huán)節(jié)的影響力和重要性就很小，也就很難挪用和占有其他價值創(chuàng)造環(huán)節(jié)所產(chǎn)生的利潤。采用這種商業(yè)模式類型的企業(yè)能夠獲得的最終利潤只能來源于它本身所創(chuàng)造的最大價值(即圖1中D和E所產(chǎn)生的價值)，因此潛在利潤相對較少。

(二)一體化型商業(yè)模式

1、定位。一體化型商業(yè)模式是指企業(yè)從事的經(jīng)營業(yè)務(wù)覆蓋了整條產(chǎn)業(yè)價值鏈的各個環(huán)節(jié)，如圖2所示。

從圖中可以看出，一條完整的產(chǎn)業(yè)價值鏈由ABCDE五個價值創(chuàng)造環(huán)節(jié)構(gòu)成，而企業(yè)所開展的經(jīng)營業(yè)務(wù)則剛好包含了這五個環(huán)節(jié)，從而覆蓋了整條產(chǎn)業(yè)價值鏈。

2、競爭優(yōu)勢。采用一體化型商業(yè)模式的企業(yè)的經(jīng)營業(yè)務(wù)涵蓋了產(chǎn)業(yè)價值鏈的各個環(huán)節(jié)，由此導(dǎo)致其面對的競爭環(huán)境最為激烈，從事該產(chǎn)業(yè)價值鏈中任何一個價值創(chuàng)造環(huán)節(jié)經(jīng)營業(yè)務(wù)的任何一個企業(yè)都是它的直接競爭對手。而與這些競爭對手相比，唯一能夠支撐其競爭優(yōu)勢的是實現(xiàn)該產(chǎn)業(yè)一個完整的價值創(chuàng)造活動所必須的較之競爭對手?jǐn)?shù)量更多、質(zhì)量更好、互補(bǔ)性更強(qiáng)的戰(zhàn)略性資產(chǎn)。

3、潛在利潤。由于采用一體化型商業(yè)模式的企業(yè)的經(jīng)營業(yè)務(wù)涵蓋了產(chǎn)業(yè)價值鏈的各個環(huán)節(jié)，所以它所能夠創(chuàng)造和最終獲取整個產(chǎn)業(yè)活動價值增值的全部份額。與聚焦型商業(yè)模式相比，這種商業(yè)模式潛在利潤較大。

(三)協(xié)調(diào)型商業(yè)模式

1、定位。與一體化型商業(yè)模式有些類似，協(xié)調(diào)型商業(yè)模式也是指企業(yè)將自身的經(jīng)營業(yè)務(wù)覆蓋多個價值創(chuàng)造環(huán)節(jié)，但是與一體化型商業(yè)模式不同的是，協(xié)調(diào)型商業(yè)模式所覆蓋的價值環(huán)節(jié)不單單屬于一條產(chǎn)業(yè)價值鏈，而是屬于分別包含有該價值創(chuàng)造環(huán)節(jié)的數(shù)條有所聯(lián)系但又有所區(qū)別的產(chǎn)業(yè)價值鏈所構(gòu)成的價值網(wǎng)絡(luò)(見圖3)。

從圖中可以看出，一個完整的價值網(wǎng)絡(luò)是由三條產(chǎn)業(yè)價值鏈所構(gòu)成(A1-E1、A2-E2、A3-E3)，而一個企業(yè)所開展的經(jīng)營業(yè)務(wù)剛好包含有每條產(chǎn)業(yè)價值鏈中的一個價值創(chuàng)造環(huán)節(jié)(C1、C2、C3)。因此，該企業(yè)的經(jīng)營不僅會影響每一條產(chǎn)業(yè)價值鏈的價值創(chuàng)造和流動過程，而且會影響到作為整體的價值網(wǎng)絡(luò)的價值創(chuàng)造和流動過程。

2、競爭優(yōu)勢。采用協(xié)調(diào)型商業(yè)模式的企業(yè)的主要競爭對手來自于它所涉及的各個產(chǎn)業(yè)中與其從事相同價值創(chuàng)造環(huán)節(jié)的企業(yè)。與這些競爭對手相比，該企業(yè)并不具備競爭優(yōu)勢，因此只能將競爭優(yōu)勢建立在內(nèi)部所擁有的互補(bǔ)性戰(zhàn)略資產(chǎn)上。由于采用協(xié)調(diào)型商業(yè)模式的企業(yè)所經(jīng)營的業(yè)務(wù)跨越了單個產(chǎn)業(yè)的范圍，通過對內(nèi)部互補(bǔ)性資源和能力的充分開發(fā)和使用以支持各項經(jīng)營業(yè)務(wù)的有效開展，能夠起到協(xié)調(diào)整個價值網(wǎng)絡(luò)良性運轉(zhuǎn)的作用。而這一點則是其競爭對手所無法做到的。

3、潛在利潤。與一體化型商業(yè)模式相比，協(xié)調(diào)型商業(yè)模式的利潤不僅僅來自于一條產(chǎn)業(yè)價值鏈，而是來源于整個價值網(wǎng)絡(luò)。并且，該模式所包含的每一個價值環(huán)節(jié)都會對其各自所在的產(chǎn)業(yè)鏈條上的上游價值環(huán)節(jié)產(chǎn)生重要影響，因此還有可能侵占其上游環(huán)節(jié)創(chuàng)造的價值。與一體化型商業(yè)模式相比，協(xié)調(diào)型商業(yè)模式的潛在利潤更大。

(四)核心型商業(yè)模式

1、定位。核心型商業(yè)模式是指企業(yè)通過價值創(chuàng)新在由數(shù)條產(chǎn)業(yè)價值鏈構(gòu)成的價值網(wǎng)絡(luò)中增加了一個新的價值創(chuàng)造環(huán)節(jié)。所增加的這個價值環(huán)節(jié)不僅對于整個價值網(wǎng)絡(luò)來說是一個新的增值環(huán)節(jié)，而且對于價值網(wǎng)絡(luò)中的任何一條產(chǎn)業(yè)價值鏈來說也是一個新的增值環(huán)節(jié)。

從圖中可以看出，在由三條產(chǎn)業(yè)價值鏈構(gòu)成的價值網(wǎng)絡(luò)中，最核心的價值創(chuàng)造環(huán)節(jié)是C，它不僅是保證整個價值網(wǎng)絡(luò)價值順暢流動必不可少的一個環(huán)節(jié)，也是保證每條產(chǎn)業(yè)價值鏈價值順暢流動必不可少的環(huán)節(jié)。而價值環(huán)節(jié)c不同于三條產(chǎn)業(yè)價值鏈中原有的環(huán)節(jié)C1、C2和C3，它是通過對原有的這三個價值環(huán)節(jié)進(jìn)行創(chuàng)新整合而來，因此對任何一條產(chǎn)業(yè)價值鏈乃至整個價值網(wǎng)絡(luò)而言都是一個新的價值創(chuàng)造環(huán)節(jié)。由此可見，核心型商業(yè)模式是在協(xié)調(diào)型商業(yè)模式的基礎(chǔ)上經(jīng)過價值創(chuàng)新而產(chǎn)生的。

2、競爭優(yōu)勢。采用核心型商業(yè)模式的企業(yè)的競爭優(yōu)勢既可以建立在整個價值網(wǎng)絡(luò)中所處的核心地位上，又可以建立在內(nèi)部所擁有的支撐其經(jīng)營業(yè)務(wù)有效開展的互補(bǔ)性戰(zhàn)略資產(chǎn)上。由于企業(yè)所在的價值環(huán)節(jié)是通過創(chuàng)新整合而來，因此具有先動優(yōu)勢，可以借此建立較高的進(jìn)入壁壘；又由于該價值環(huán)節(jié)無論是對整個價值網(wǎng)絡(luò)還是單一的一條產(chǎn)業(yè)價值鏈而言都是必不可少的環(huán)節(jié)而且還居于最為關(guān)鍵的地位，因此保證該環(huán)節(jié)良性運行的互補(bǔ)性戰(zhàn)略資產(chǎn)也是整個價值網(wǎng)絡(luò)中最為重要的資源。

3、潛在利潤。在所有類型的商業(yè)模式中，核心型商業(yè)模式的潛在利潤最為巨大。一方面是因為它自身所能夠創(chuàng)造的價值就足夠大，另一方面更是因為采用這種商業(yè)模式的企業(yè)在整個價值網(wǎng)絡(luò)中居于核心地位，由此就能夠最大限度地從其上游或者是下游價值環(huán)節(jié)那里侵占和挪用它們所創(chuàng)造的價值。

三、商業(yè)模式的演化規(guī)律

實際上，對于任何一個企業(yè)來說，它所采用的商業(yè)模式類型不會是一成不變的，而會隨著時間的推移和環(huán)境的變化相應(yīng)地進(jìn)行創(chuàng)新，從而使其采用的商業(yè)模式從一種類型轉(zhuǎn)變?yōu)榱硪环N類型。因此可以這樣說，企業(yè)的商業(yè)模式創(chuàng)新過程就是這四種類型的商業(yè)模式之間按照一定的規(guī)律發(fā)生動態(tài)演化的過程。商業(yè)模式演化的原動力來自于對經(jīng)濟(jì)租金的最大化追求。因為在不同的環(huán)境下利潤會沿著價值鏈甚至是價值網(wǎng)絡(luò)在各個價值環(huán)節(jié)之間發(fā)生轉(zhuǎn)移，所以，追求利潤最大化的企業(yè)會由此而進(jìn)行商業(yè)模式創(chuàng)新以追尋價值的流動，從而導(dǎo)致在商業(yè)模式層面上出現(xiàn)動態(tài)的演化。

在一個產(chǎn)業(yè)剛剛創(chuàng)立的初期，進(jìn)入該產(chǎn)業(yè)從事生產(chǎn)經(jīng)營的企業(yè)數(shù)量不是很多，它們?yōu)橄M者提供還不為大眾所完全熟悉的新產(chǎn)品或服務(wù)。因此這一時期市場處于賣方市場，在產(chǎn)業(yè)價值鏈中利潤最為豐厚的是生產(chǎn)和銷售環(huán)節(jié)。企業(yè)也傾向于采用聚焦型商業(yè)模式將自身的業(yè)務(wù)主要集中于生產(chǎn)和銷售上從而獲取較多的價值。

隨著該產(chǎn)業(yè)的快速成長，越來越多的企業(yè)進(jìn)入這一行業(yè)，競爭開始加劇，市場容量也不斷增大。由于大多數(shù)企業(yè)都將業(yè)務(wù)重點放在生產(chǎn)和銷售環(huán)節(jié)上，這些環(huán)節(jié)所創(chuàng)造的利潤被逐漸攤薄。在產(chǎn)業(yè)價值鏈中豐厚的價值由中間環(huán)節(jié)(生產(chǎn)和銷售)開始向上、下游環(huán)節(jié)(研發(fā)和售后服務(wù))發(fā)生轉(zhuǎn)移。于是，眾多企業(yè)紛紛進(jìn)行商業(yè)模式創(chuàng)新，通過前向一體化或后向一體化戰(zhàn)略進(jìn)入這些新的豐厚價值環(huán)節(jié)。由此，商業(yè)模式也相應(yīng)地從聚焦型占主導(dǎo)演化為一體化型占主導(dǎo)。

產(chǎn)業(yè)進(jìn)一步發(fā)展，由成長期進(jìn)入到成熟期。這一時期市場競爭已非常激烈，產(chǎn)業(yè)價值鏈的任何一個環(huán)節(jié)都有大量的企業(yè)開展經(jīng)營活動。采用一體化型商業(yè)模式的企業(yè)越來越感受到競爭的壓力，發(fā)現(xiàn)只有集中優(yōu)勢資源和能力注重專精才是取勝的唯一途徑。于是，這些企業(yè)開始采用逆向一體化戰(zhàn)略對其經(jīng)營業(yè)務(wù)進(jìn)行分拆，將那些不擅長的和沒有優(yōu)勢的業(yè)務(wù)紛紛剝離或外包出去，只保留一些核心的業(yè)務(wù)。這就造成了在原有的產(chǎn)業(yè)價值鏈周圍出現(xiàn)了多條與之相配套、環(huán)節(jié)有交叉

的衍生產(chǎn)業(yè)價值鏈條，從而形成了一個完整的價值網(wǎng)絡(luò)。豐厚的利潤也從該產(chǎn)業(yè)價值鏈向新出現(xiàn)的衍生產(chǎn)業(yè)價值鏈轉(zhuǎn)移，在整個價值網(wǎng)絡(luò)中流動。而企業(yè)所保留的這些核心業(yè)務(wù)中有的是原產(chǎn)業(yè)價值鏈不可或缺的環(huán)節(jié)，有的則是新出現(xiàn)的衍生產(chǎn)業(yè)價值流動的必經(jīng)之路，此時企業(yè)已不再將其經(jīng)營重點集中在原有的單一產(chǎn)業(yè)，而是為整個價值網(wǎng)絡(luò)提品和服務(wù)，商業(yè)模式也相應(yīng)地從面向單一產(chǎn)業(yè)價值鏈的一體化型演變?yōu)槊嫦騼r值網(wǎng)絡(luò)的協(xié)調(diào)型。

新興衍生產(chǎn)業(yè)的出現(xiàn)和成長，使得步入成熟期后的原產(chǎn)業(yè)與新興衍生產(chǎn)業(yè)在發(fā)展態(tài)勢上相比呈現(xiàn)出此消彼長之勢，原產(chǎn)業(yè)也逐漸進(jìn)入到了生命的盡頭――衰退期。行業(yè)的平均利潤降至最低，企業(yè)之間的競爭日趨白熱化，基本上都采用相近的戰(zhàn)略在獲取最后的價值。絕大多數(shù)企業(yè)已經(jīng)開始在考慮如何撤離該產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)而進(jìn)入到利潤正不斷增加的新興衍生產(chǎn)業(yè)中去。那些保留了新興產(chǎn)業(yè)價值鏈所需、整個價值網(wǎng)絡(luò)必不可少的核心業(yè)務(wù)的企業(yè)，利用自身的優(yōu)勢地位，通過對經(jīng)營業(yè)務(wù)進(jìn)行整合和創(chuàng)新，為原來的價值網(wǎng)絡(luò)增加了新的價值環(huán)節(jié)，使得自己在新的價值網(wǎng)絡(luò)中占據(jù)了更為核心的地位。由于其所在的價值環(huán)節(jié)對新的價值網(wǎng)絡(luò)至關(guān)重要，所以豐厚的利潤也沿著價值網(wǎng)絡(luò)從其他的環(huán)節(jié)向該環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)移。此時，在新的價值網(wǎng)絡(luò)中占主導(dǎo)的商業(yè)模式類型已由協(xié)調(diào)型演化為核心型。

一個產(chǎn)業(yè)的衰亡，意味著另一個產(chǎn)業(yè)的新生。同樣會有新的企業(yè)采用最初的聚焦型商業(yè)模式進(jìn)入這個新生的產(chǎn)業(yè)，重復(fù)著相同的商業(yè)模式演變之路。如此循環(huán)往復(fù)，就形成了四種類型商業(yè)模式之間的演化規(guī)律(見圖5)。

篇11

本地能力

本地能力是BOP市場已經(jīng)存在的，有利于企業(yè)進(jìn)行商業(yè)運營的資源和能力，包括窮人的收入、生產(chǎn)技能、社會關(guān)系網(wǎng)絡(luò)、環(huán)境因素、政策資源，等等。進(jìn)入BOP市場的企業(yè)，應(yīng)盡可能圍繞本地能力進(jìn)行商業(yè)創(chuàng)新。例如，很多村子的電視只能收到有限的地方臺，有的信號不穩(wěn)，有的家庭甚至沒有電視，利用電視廣告，對產(chǎn)品的宣傳效果非常有限。但我們在調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，村民的社會關(guān)系網(wǎng)絡(luò)是建立品牌和傳播聲譽(yù)的重要渠道。這就導(dǎo)致品牌效應(yīng)的區(qū)域差異非常明顯，正如海爾日日順團(tuán)隊負(fù)責(zé)人所言：“在農(nóng)村市場，如果鄰居家買了海爾，那自己家一定要買。如果一個村的人都說海爾非常好，那大家都說好。競爭的輸贏有時在起點上已經(jīng)決定了?！?/p>

其次，當(dāng)BOP市場所在區(qū)域具有特定的自然資源稟賦時，當(dāng)?shù)厝艘餐e累了管理和使用這些資源的知識技能，企業(yè)可以利用這些資源和知識技能，創(chuàng)造出新的商業(yè)價值。而在企業(yè)進(jìn)入之前，這些資源和能力往往是被閑置或者低效利用的。

此外，BOP區(qū)域的基礎(chǔ)設(shè)施條件與政策環(huán)境也是企業(yè)進(jìn)行市場選擇的重要條件，應(yīng)盡量先進(jìn)入基礎(chǔ)設(shè)施較好和有政策優(yōu)惠的市場。例如，廣東移動的“村村通工程”與南京市高淳縣橋李村的“戶戶通”公路工程都提高了當(dāng)?shù)氐幕A(chǔ)設(shè)施條件，為企業(yè)的商業(yè)開拓提供了便利。而我國的“家電下鄉(xiāng)”政策更是為優(yōu)質(zhì)企業(yè)進(jìn)入農(nóng)村市場提供了激勵。

價值主張

價值主張指企業(yè)在BOP市場進(jìn)行商業(yè)運作時能給窮人帶來什么效益或者價值，這些效益可能是有形的，也可能是無形的；可能是直接的，也可能是間接的。企業(yè)需要了解不同效益對窮人的吸引力。我們的研究表明，BOP商業(yè)模式提供的價值主張可分為經(jīng)濟(jì)、能力與關(guān)系三個類別。經(jīng)濟(jì)價值指企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)能夠節(jié)省窮人的支出或者通過利用窮人的資源來增加他們收入，這類價值主張的影響是最明顯和最直接的。能力價值指企業(yè)的商業(yè)活動能夠提升窮人的生產(chǎn)技能或知識能力，但這種價值往往需要積累一段時間才能體現(xiàn)，事先很難像經(jīng)濟(jì)價值那樣進(jìn)行判斷，如果不能與經(jīng)濟(jì)價值有直接聯(lián)系，窮人的態(tài)度就不太積極。而關(guān)系價值的體現(xiàn)最為隱含與間接，主要表現(xiàn)為，隨著社會網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)大而開闊了視野、改變了社會地位和自我認(rèn)知。例如，九康公司所在地的大多數(shù)男性勞動力都外出打工，參與楝樹種植工作的本地婦女的比例就很高，婦女收入提高改變了家庭收入構(gòu)成，也減少了當(dāng)?shù)氐男詣e歧視。此外，婦女在工作中不僅提高了勞動技能，還在工作中建立了新的社會網(wǎng)絡(luò)，擴(kuò)大了信息交流的范圍，并建立了自信。雖然關(guān)系價值主張影響深遠(yuǎn)，但企業(yè)很少能依靠這類價值主張來吸引窮人，往往是作為伴隨結(jié)果發(fā)生。例如，江門市移動公司在全國首創(chuàng)的“農(nóng)信通”業(yè)務(wù)解決了農(nóng)村信息化落后和信息渠道匱乏問題，具有明顯的能力價值主張和潛在的關(guān)系價值主張，但在最初并沒有被農(nóng)戶接受，而只能以免費的形式進(jìn)行市場推廣。

價值網(wǎng)絡(luò)

價值網(wǎng)絡(luò)是BOP商業(yè)模式的運營系統(tǒng)。企業(yè)需要在BOP市場建立一個價值網(wǎng)絡(luò)，整合資源、提高效率。但與在中高端市場常見的企業(yè)間聯(lián)盟不同，BOP市場價值網(wǎng)絡(luò)的構(gòu)成是多元化的，包含企業(yè)、政府部門、非政府組織、本地中小型商業(yè)機(jī)構(gòu)、社區(qū)組織和有影響力的個人，等等。這些組織與個體往往具有大量BOP市場的本地知識與資源，能夠彌補(bǔ)企業(yè)的不足，幫助企業(yè)快速高效地開展業(yè)務(wù)。

由于BOP市場的制度環(huán)境并不完善，很難通過契約的方式來進(jìn)行合作，而且價值網(wǎng)絡(luò)參與者的目的與動機(jī)也不同，因此，對于進(jìn)入BOP市場的企業(yè)而言，構(gòu)建與管理好價值網(wǎng)絡(luò)是一個很大的挑戰(zhàn)。一方面，企業(yè)需要通過正式合同對各方的權(quán)利義務(wù)進(jìn)行規(guī)定，同時，還要從個體開始積極建立信任關(guān)系。通常，企業(yè)很難獲得價值網(wǎng)絡(luò)的絕對控制力，更多的是通過引導(dǎo)、協(xié)調(diào)與溝通等方式來促進(jìn)網(wǎng)絡(luò)良好運轉(zhuǎn)。由于信任只能通過實際接觸才能建立，因此企業(yè)（至少在開始時）需要與重要的網(wǎng)絡(luò)成員進(jìn)行高頻率的互動。但一旦建立信任關(guān)系，就很難只專注于商業(yè)活動，而不可避免地夾雜一些社會活動。例如，有的企業(yè)會對軍人、婦女與老人提供適當(dāng)?shù)墓ぷ靼才呕蛘邔Υ蚓c修公路等公共事業(yè)提供一定資助。這些社會活動會加深企業(yè)與當(dāng)?shù)氐男湃?，從而提高商業(yè)活動的效率，兩者很難分開――這就是BOP市場的特殊性。與之相比，諾基亞公司采取統(tǒng)一的全球化戰(zhàn)略，就很難融入到BOP市場，這不僅影響到公司產(chǎn)品同競爭對手（如山寨手機(jī)）在農(nóng)村市場中的競爭，也影響了銷售渠道的穩(wěn)定性。需要特別指出的是，企業(yè)要在中國BOP市場內(nèi)建立價值網(wǎng)絡(luò)，政府機(jī)構(gòu)是關(guān)鍵的構(gòu)成部分，發(fā)揮著非常重要的作用，這與很多外國BOP市場不同。

關(guān)鍵活動

企業(yè)進(jìn)入BOP市場后，需要不斷從事三種關(guān)鍵活動：連接、學(xué)習(xí)與利用。

首先，企業(yè)進(jìn)入BOP市場后，要主動或被動地與各種組織或個體建立聯(lián)系，這是企業(yè)構(gòu)建價值網(wǎng)絡(luò)，進(jìn)行價值創(chuàng)造與分享的前提。但能否建立有效連接呢？這主要取決于，在價值理念或目標(biāo)上，企業(yè)與合作對象是否一致。當(dāng)企業(yè)的行為符合或有助于實現(xiàn)連接對象的價值理念或目標(biāo)時，就具備建立合作關(guān)系的基礎(chǔ)。

其次，由于BOP市場在基礎(chǔ)設(shè)施、法律環(huán)境和參與者等方面都與中高端市場不同，企業(yè)原有的知識積累并不足以支撐在新市場的運營，必須通過大量的學(xué)習(xí)活動來獲取新的知識。企業(yè)不僅要學(xué)習(xí)如何把原有的資源能力，有效拓展到BOP市場，更需要通過對BOP市場的深入理解而進(jìn)行創(chuàng)新。例如，海爾公司深入農(nóng)村市場，進(jìn)行觀察和學(xué)習(xí)，開發(fā)出“大地瓜”洗衣機(jī)等一系列有針對性的產(chǎn)品，取得了良好效果。此外，通過與當(dāng)?shù)睾献骰锇檫M(jìn)行互相學(xué)習(xí)，企業(yè)不僅能夠獲得新知識，還有助于建立長期的信任關(guān)系，促進(jìn)資源能力的深度整合。在BOP市場，企業(yè)與窮人之間的交互性學(xué)習(xí)是學(xué)習(xí)活動的核心。企業(yè)不應(yīng)簡單地把窮人看做交易對象，而是要理解窮人的生產(chǎn)與生活方式，并把這種理解融入到產(chǎn)品和服務(wù)的開發(fā)和企業(yè)的業(yè)務(wù)模式。

最后，利用活動指從BOP市場存在的資源能力中挖掘附加價值，而在此前，這些資源能力并沒有得到商業(yè)意義上的充分使用。例如，利用當(dāng)?shù)卣臋?quán)威性與動員能力能夠降低企業(yè)的進(jìn)入成本，促進(jìn)企業(yè)業(yè)務(wù)的快速開展，而利用窮人自身的資源能力更是價值創(chuàng)造的核心。利用什么取決于企業(yè)建立的價值網(wǎng)絡(luò)，而利用活動的效率則依賴于關(guān)系質(zhì)量和學(xué)習(xí)效果。

盈利模式

盈利模式指企業(yè)如何在BOP市場賺錢，這既要考慮收入和成本，還要考慮是短期盈利還是長期盈利。通常，在初期，企業(yè)主要依靠主營業(yè)務(wù)的直接銷售來獲得收入，自身承擔(dān)相應(yīng)成本，可稱之為線性盈利模式。但當(dāng)價值網(wǎng)絡(luò)形成后，其構(gòu)成與網(wǎng)絡(luò)關(guān)系的差異會導(dǎo)致成本有很大差異。例如，同樣是銷售電腦和手機(jī)，海爾依靠日日順團(tuán)隊在全國兩萬個鄉(xiāng)鎮(zhèn)建立了專賣店，從而可以做到直接配送；諾基亞則主要依靠商與當(dāng)?shù)氐牧闶凵虂礓N售手機(jī)――零售商往往還會同時銷售其他品牌的手機(jī)。當(dāng)對農(nóng)村市場的開拓達(dá)到一定程度后，海爾的銷售網(wǎng)絡(luò)體系可以依靠規(guī)模經(jīng)濟(jì)逐步降低成本，而諾基亞與商和零售商的利潤分成模式則存在多種不確定性。在一些養(yǎng)殖與種植企業(yè)，資源的不同組織模式會導(dǎo)致成本結(jié)構(gòu)的變化。例如，湖南臨武鴨業(yè)公司通過和農(nóng)村信用社合作，來推動農(nóng)戶自身聯(lián)合起來，建立養(yǎng)殖基地，農(nóng)村信用社就承擔(dān)了部分成本，而農(nóng)民提供的高質(zhì)量鴨苗則有利于提高各方收益。

篇12

從目前技術(shù)條件和市場環(huán)境來看，電動汽車的價格偏高、續(xù)駛里程短、技術(shù)可靠性和安全性弱、充電不方便、市場認(rèn)知度不高，電動汽車離產(chǎn)業(yè)化還有很長的一段路要走。商業(yè)模式創(chuàng)新有助于突破電動汽車產(chǎn)業(yè)化瓶頸，為電動汽車市場推廣和普及提供一種新型解決方案，有助于我們準(zhǔn)確把握電動汽車的發(fā)展脈搏，為電動汽車盡快實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)化，面向大眾市場，提出前瞻性和系統(tǒng)性的戰(zhàn)略思路和對策。

一、我國電動汽車商業(yè)模式推廣現(xiàn)狀

電動汽車商業(yè)模式主要涉及兩大核心問題，一是購買和使用模式；二是能源供給模式。第一種模式包括租賃和購買兩種子模式。租賃的優(yōu)勢在于短時、方便，缺點在于租賃價格較高；購買的優(yōu)勢在于所有權(quán)完整，缺點在于消費者承擔(dān)車輛風(fēng)險。購買又包括整車購買和裸車購買+電池租賃兩種形式，整車購買的缺點在于價格較高，優(yōu)點在于所有權(quán)完全轉(zhuǎn)讓；裸車購買+電池租賃的優(yōu)點不僅在于購買成本較低，用戶可以選擇不同品牌的電池，但缺點是發(fā)生事故時電池與車輛的責(zé)任很難界定。第二種模式包括換電和充電兩種子模式。換電的優(yōu)點是時間短，缺點是需頻繁更換電池，接插件易損壞，成本較高；充電的優(yōu)點在于地點約束較小，但缺點是充電時間較長。其中充電又包含集中充電和分散充電兩種形式，集中充電優(yōu)勢在于特定地點充電，便于電網(wǎng)改造，且易于維護(hù)，缺點是充電自由度較差；分散充電優(yōu)勢在于充電自由度較高，安裝簡單。

我國現(xiàn)有電動汽車商業(yè)模式，是在2009年啟動的25個“十城千輛”示范城市項目中進(jìn)行摸索和推廣的。目前國內(nèi)電動汽車商業(yè)化運作主要有三種模式，以城市特點劃分，分別是以電池租賃為代表的深圳普天模式、以整車租賃為代表的杭州短時租賃模式和以整車購買為代表的合肥定向購買模式。三種模式市場切入點各不相同，各具特色和優(yōu)點，可以為我們下一步推廣商業(yè)模式提供借鑒。

1.電池租賃模式

電池租賃模式以深圳普天模式為代表，目前重點應(yīng)用于電動公交車領(lǐng)域。普天公司先整體將電動公交車買下，然后將車和電池分開銷售給公交公司，公交公司只需支付裸車（不含電池）的價格，電池則以租賃方式分8年付款，公交公司由于無需一次性承擔(dān)電動汽車的高昂價格，大大緩解了資金壓力。實時監(jiān)控是融資租賃后的衍生服務(wù)，普天通過實時監(jiān)控系統(tǒng)，監(jiān)測電動公交車的行駛狀況、充電狀況、電池狀況，保證了電動公交車的安全運營，實際上是給客戶提供一種全新的服務(wù)和體驗。該模式比較適合于政府批量采購并且需要保證運營安全的公共服務(wù)領(lǐng)域，如城市郵政車、城市物流車、市政環(huán)衛(wèi)車等。

2.分時租賃模式

分時租賃模式屬于整車租賃模式。杭州Evnet“分時自助租車系統(tǒng)”在浙大科技園、賽博創(chuàng)業(yè)工場、浙江傳媒學(xué)院、蘭庭國際公寓、阿里巴巴濱江園區(qū)，設(shè)立租車點，共投放20輛車，包括Smart、MG3、熊貓AT、比亞迪F3DM等車型。會員通過網(wǎng)上預(yù)訂、刷卡用車、方便快捷。分時租賃模式的優(yōu)點在于方便、價格便宜，以Smart為例，9點到17點租金為27元/小時，17點后可提供“上下班”服務(wù)，租金為60元，再加上里程費（一般是0.5元/公里1，這比傳統(tǒng)汽車租賃以及打車要便宜很多。一些年輕白領(lǐng)，既有用車需求，又承擔(dān)不起養(yǎng)車費用，分時租車模式較好地滿足了這部分消費者的用車需求。旅游城市也可拓展電動汽車租賃業(yè)務(wù)，旅游城市流動人口較多，租賃用車需求較大，電動汽車租賃既符合環(huán)保需要，又保證方便快捷，比較容易為市場所接受。

3.定向購買模式

定向購買模式屬于整車購買模式。合肥市江淮集團(tuán)通過定向購買，銷售了585輛同悅電動汽車，主要面向內(nèi)部員工和供應(yīng)商。每輛車國家補(bǔ)貼4.5萬元，合肥市政府補(bǔ)貼1萬元，江淮補(bǔ)貼3萬元，補(bǔ)貼后車價在6.5萬元左右，基本與同級別傳統(tǒng)內(nèi)燃機(jī)汽車價格相當(dāng)，但電動汽車每百公里費用節(jié)省率高達(dá)70%。定向購買模式的優(yōu)點在于企業(yè)針對特定消費者銷售電動汽車。消費者的用車路線固定，用途相對單一，如僅上下班使用，并且充電地點相對固定，便于車輛集中充電，只要在固定地點設(shè)置充電樁，就能滿足消費者絕大部分充電需求。這種模式在一定程度上解決了電動汽車性能不足以及充電困難等問題。政府公務(wù)車領(lǐng)域、大集團(tuán)員工等細(xì)分市場都比較適合推廣定向購買模式。

上述三種商業(yè)模式主要集中于電動汽車購買和使用模式的探討，電動汽車商業(yè)模式還包括能源供給模式，即充電和換電模式的選擇。目前，企業(yè)界對充電和換電還未達(dá)成一致，整車企業(yè)主張充電模式，電網(wǎng)企業(yè)主張換電模式，從全國推廣應(yīng)用的情況來看，選擇充電模式的電動汽車較多。事實上，充電和換電并沒有嚴(yán)格的好壞之分，無論是充電還是換電，關(guān)鍵是要與電動汽車的技術(shù)特點以及市場需求結(jié)合起來。

二、商業(yè)模式推廣過程中存在的問題

1.地方政府缺乏科學(xué)的商業(yè)模式系統(tǒng)規(guī)劃

目前，電動汽車商業(yè)模式的推廣由各地方政府主導(dǎo)，主要考慮當(dāng)?shù)卣嚻髽I(yè)利益，普遍缺乏一套科學(xué)和系統(tǒng)的規(guī)劃作為指導(dǎo)。各地方政府在選擇商業(yè)模式的時候，往往沒有結(jié)合本地區(qū)的特點詳細(xì)論證，制定綜合規(guī)劃，只是簡單地選擇充電或換電模式進(jìn)行推廣，也沒有關(guān)注和研究電動汽車商業(yè)模式推廣與城市建設(shè)、交通規(guī)劃、電網(wǎng)改造、土地供應(yīng)、補(bǔ)貼資金等各個環(huán)節(jié)相結(jié)合的問題。如果對這些問題不分析清楚，商業(yè)模式就很難獲得進(jìn)一步的推廣。地方政府缺乏科學(xué)的商業(yè)模式推廣規(guī)劃，一方面導(dǎo)致目標(biāo)和方向不明確，進(jìn)展緩慢，另一方面又容易造成盲目投資，亂上項目，導(dǎo)致資源浪費。

2.圍繞商業(yè)模式運營的利益分配機(jī)制還未形成

商業(yè)模式運營的利益主體較多，涉及供電企業(yè)、運營企業(yè)、配套企業(yè)、整車企業(yè)、電池企業(yè)，企業(yè)之間在商業(yè)模式的推廣和運營模式上未能達(dá)成一致，整車企業(yè)與電網(wǎng)在充、換電模式上存在分歧，運營服務(wù)企業(yè)對供電保障還存在顧慮，換電模式下如何分配政府補(bǔ)貼資金，充電設(shè)施運營利潤分配還不明確，這些問題歸根結(jié)底是我們目前還沒有圍繞商業(yè)模式運營，建立一套使各方受益的利益分配機(jī)制。利益分配機(jī)制的缺乏，影響企業(yè)的積極性，企業(yè)相互之間不能形成合力，商業(yè)模式推廣的內(nèi)生動力減弱，最終將制約電動汽車產(chǎn)業(yè)化的發(fā)展進(jìn)程。

3.地區(qū)之間商業(yè)模式缺乏協(xié)調(diào)機(jī)制

現(xiàn)階段，缺乏針對不同地區(qū)推廣商業(yè)模式的統(tǒng)一協(xié)調(diào)機(jī)制。充電和換電模式所需要的基礎(chǔ)設(shè)施完全不同，如果充電模式區(qū)域和換電模式推廣區(qū)域缺乏有效銜接，一旦大規(guī)模推廣開來，將大大制約我國電動汽車產(chǎn)業(yè)化進(jìn)程。特別是毗鄰的城市群，在地域環(huán)境、城市面積、人口規(guī)模、經(jīng)濟(jì)水平、文化理念等方面的相似點較多，城市在選擇本地商業(yè)模式時，需考慮與其它城市商業(yè)模式的兼容和銜接，進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)劃和統(tǒng)一協(xié)調(diào)，使電動汽車能夠在更大范圍內(nèi)推廣和使用。

4.充電設(shè)施建設(shè)與城市建設(shè)規(guī)劃對接不足

充電基礎(chǔ)設(shè)施對商業(yè)模式推廣至關(guān)重要，如果基礎(chǔ)設(shè)施不完善，縱使有再好的商業(yè)模式，電動汽車也難以推廣開來。充電基礎(chǔ)設(shè)施要與城市建設(shè)規(guī)劃緊密結(jié)合與銜接。城市定位、功能區(qū)分布、CBD規(guī)模、居民住宅建設(shè)等方面將影響城市充電基礎(chǔ)設(shè)施總量和區(qū)域分布，土地供應(yīng)、電力供應(yīng)、小區(qū)物業(yè)、公共停車場、公交場站的分布等方面將影響充電設(shè)施的運行保障。這些問題的解決早期需要政府統(tǒng)一規(guī)劃和協(xié)調(diào)，由政府主導(dǎo)，通過完善相關(guān)法律法規(guī)，使充電基礎(chǔ)設(shè)施與城市建設(shè)和發(fā)展相匹配。

三、商業(yè)模式創(chuàng)新的發(fā)展思路

建立適應(yīng)我國國情的現(xiàn)代電動汽車商業(yè)模式綜合體系是我國電動汽車產(chǎn)業(yè)化發(fā)展的目標(biāo)之一，在這個過程中需要把握以下幾個原則和方向。第一，前瞻性。新技術(shù)出現(xiàn)以及外部環(huán)境變化，都將給電動汽車的商業(yè)模式創(chuàng)新提供巨大的機(jī)遇，促使商業(yè)模式創(chuàng)新發(fā)生質(zhì)的變化。第二，系統(tǒng)性。電動汽車商業(yè)模式的發(fā)展必須緊跟電動汽車行業(yè)的發(fā)展。還必須考慮到其它行業(yè)的發(fā)展。第三，多樣性。電動汽車商業(yè)模式在不同地域、不同領(lǐng)域的推廣上不能搞一刀切，要具體情況具體分析。我國地域廣闊，地形復(fù)雜，不同區(qū)域地形、氣候、文化和習(xí)慣差異較大，而且城鄉(xiāng)之間存在較大差異，電動汽車商業(yè)模式的推廣需要有針對性地進(jìn)行創(chuàng)新，具體來說，公共領(lǐng)域與私人領(lǐng)域商業(yè)模式可以不同，城市與城市之間商業(yè)模式可以不同。第四，實踐性。電動汽車產(chǎn)業(yè)的發(fā)展是一個長期、復(fù)雜的過程，在不同階段、不同地區(qū)、不同領(lǐng)域的發(fā)展都不盡相同，要經(jīng)過反復(fù)實踐，總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，在實踐中找出適合中國電動汽車發(fā)展的商業(yè)模式。我國已經(jīng)在深圳、杭州和合肥等城市率先嘗試推廣不同的商業(yè)模式，需要在實踐過程中不斷發(fā)現(xiàn)問題，總結(jié)經(jīng)驗，并持續(xù)改進(jìn)，為我國全面進(jìn)行商業(yè)模式的推廣和創(chuàng)新提供強(qiáng)有力的實踐支持。

在綜合考慮電動汽車特點和市場定位的基礎(chǔ)上，結(jié)合不同城市和不同領(lǐng)域的特點，我們提出我國電動汽車商業(yè)模式的發(fā)展思路。

（一）大城市商業(yè)模式推廣思路

1.電動公交車可主要考慮電池租賃模式。電動公交車的購買模式更適合選擇電池租賃模式。電動公交車價格昂貴，關(guān)鍵是電池價格較高，大約占總成本的一半以上，而一般公交公司經(jīng)費有限，很難一次性支付電動公交車的購買成本，同時，公交車使用頻率較高，電池消耗較快，如果由公交公司完全承擔(dān)電池成本，顯然是不經(jīng)濟(jì)的。如果選擇電池租賃模式，由廠家或第三方提供電池租賃服務(wù)，電池維護(hù)、回收都由專人負(fù)責(zé)，不僅能夠有效降低公交公司的采購成本，而且能夠保證電池的安全性。

2.電動出租車在條件允許的情況下可采取集中換電模式。大城市市區(qū)范圍較大，居民出行距離較長，出行路線也不固定，如果采用充電模式，電動出租車一天至少要充2、3次電，即使快充每次也要20分鐘左右，很難被出租車司機(jī)所接受。換電模式則能有效解決上述狀況，換電模式時間短，一次換電一般不超過5分鐘，與傳統(tǒng)汽車加油時間差不多。大城市電動出租車選擇換電模式另一個原因是，大城市出租車車型基本固定，電池的規(guī)格和大小可以標(biāo)準(zhǔn)化。以北京為例，基本只有捷達(dá)和現(xiàn)代兩款出租車，換電運營企業(yè)只需配置1～2種型號的電池，就可以滿足出租車的換電需求，便于企業(yè)規(guī)模化經(jīng)營，提高效率，降低運營成本。

3.私人電動汽車以整車購買為主，裸車+電池租賃為輔。目前消費者購買傳統(tǒng)汽車大多為全款購車，使用分期付款或融資租賃方式較少。電動汽車是一種新鮮事物，代表先進(jìn)技術(shù)，一般只有家庭收入較高的人群才會考慮購買電動汽車，他們并不太關(guān)注電動汽車的價格，而是關(guān)注電動汽車帶來的不同體驗。因此，大城市私人購買電動汽車可考慮以整車購買模式為主。當(dāng)然，除整車購買之外，裸車購買+電池租賃也是一種較為有效的購買模式。對消費者初期接受電動汽車具有一定的優(yōu)勢。同時，裸車+電池租賃模式還要考慮到城市消費文化的特點，例如從地域文化特點來看，沿海城市創(chuàng)新意識較強(qiáng)，消費者對新鮮事物的接受度較高，而北方城市消費者對待新鮮事物更加慎重，一旦推廣開來，而事故責(zé)任界定、保險理賠的制度又跟不上時，就容易引起糾紛，對社會造成負(fù)面影響。

4.城市核心商務(wù)圈可推廣電動汽車租賃服務(wù)。城市核心商務(wù)圈如CBD、產(chǎn)業(yè)園等特定區(qū)域內(nèi)的企業(yè)眾多，企業(yè)員工在工作期間的業(yè)務(wù)用車需求量大，又相對集中，而租賃電動汽車比打出租車便宜，也比傳統(tǒng)汽車租賃便宜，可以為企業(yè)節(jié)約大量用車成本，同時，業(yè)務(wù)租賃用車的單次出行距離路線明確，業(yè)務(wù)結(jié)束后仍返回原地，具備點對點服務(wù)和充電的優(yōu)勢，便于租賃公司集中管理和維護(hù)。

（二）中小城市商業(yè)模式推廣思路

1.電動公交車和出租車可首選充電模式。中小城市城區(qū)面積較小，居民出行半徑不大，對電動公交車和電動出租車的續(xù)駛里程要求相對較低。中小城市公交車單次往返大約40公里左右，一天4～5次，日均出行距離基本不超過200公里，而且夜間9～10點公交車就基本停運。以目前的技術(shù)水平來看，電動公交車一次充滿電，基本就能滿足日常行駛里程需求，車輛白天無需頻繁充電，只需利用夜間空閑時間，在公交場站集中進(jìn)行充電即可。中小城市出租車日均行駛距離雖然比大城市要低，但一般也在200～300公里之間，然而，由于經(jīng)濟(jì)水平和生活習(xí)慣的原因，居民對出租車夜間需求較小，政府可對出租車進(jìn)行合理調(diào)配，使電動出租車無需全天候運行，白天運行的電動出租車可在夜間停運時段分散進(jìn)行充電，減少了因充電給出租車司機(jī)運營帶來問題。

2.私人電動汽車可采用整車購買模式，分散充電。與傳統(tǒng)汽車相比，電動汽車性價比不高，對普通消費者的吸引力不足。中小城市多數(shù)消費者購車選擇時比較關(guān)注價格因素，需求價格彈性較高，電動汽車由于價格偏高，很難被大眾消費者所接受。中小城市購買電動汽車的消費人群，應(yīng)該是收入水平較高，價格不敏感，購買電動汽車主要是體現(xiàn)其身份和地位的象征，這部分人群不會考慮以電池租賃的方式購買電動汽車，因此整車購買模式比較適合于中小城市消費者。此外，中小城市土地資源相對不緊缺，居住空間和停車環(huán)境比較寬松，居民住宅擁有自家停車位的比率較高，而且中小城市的居民生活節(jié)奏相對較慢，下班后空閑時間較多，消費者完全可以自主選擇在家對電動汽車進(jìn)行充電。如果城市建設(shè)規(guī)劃中明確，在新建居民住宅小區(qū)按照一定的比例配建充電樁，就能基本滿足消費者的充電需求。

（三）旅游城市商業(yè)模式推廣思路

旅游城市可主推電動汽車整車租賃業(yè)務(wù)。旅游城市人口以流動人口為主，推廣電動汽車整車租賃模式比較理想，通過建立一站式租車服務(wù)，刷卡消費，消費者在城市的各個交通樞紐以及旅游景區(qū)都可以及時、便捷地租用電動汽車，使用完之后將車輛還至指定地點，可自動充電，無需自己充電。考慮到電動汽車目前的性能特點，應(yīng)重點鼓勵短時租賃，實行差別定價，租賃超過一定小時的收費標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)逐級增加。

（四）農(nóng)村商業(yè)模式推廣思路

農(nóng)村適合推廣充電模式的小型純電動汽車。農(nóng)村的用戶對電動車?yán)m(xù)駛里程、最高車速要求不高，可以大幅度降低電動汽車的生產(chǎn)成本。而且，農(nóng)村用戶大都擁有獨立的停車場地（院子、車庫等），有獨立的充電電源，充電更加方便。小型純電動汽車，特別是時速不高的電動車具有速度適中、價格便宜、使用費用低、易操作等優(yōu)點，深受農(nóng)村消費者歡迎，農(nóng)村市場發(fā)展前景較好。

四、政策建議

1.中央政府應(yīng)盡快制定指導(dǎo)各地區(qū)商業(yè)模式推廣的統(tǒng)一規(guī)劃。在總結(jié)現(xiàn)有商業(yè)模式成功經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，找出針對不同城市和不同領(lǐng)域特點的商業(yè)模式推廣規(guī)律，并制定指導(dǎo)各地區(qū)商業(yè)模式推廣的統(tǒng)一規(guī)劃，進(jìn)一步明確商業(yè)模式的目標(biāo)和方向，加強(qiáng)投資引導(dǎo)，創(chuàng)造良好的商業(yè)模式推廣環(huán)境。規(guī)劃應(yīng)在區(qū)域統(tǒng)一、能源供給、產(chǎn)品準(zhǔn)入和充電標(biāo)準(zhǔn)等方面提出指導(dǎo)意見，重點解決目前商業(yè)模式推廣過程中遇到的，僅靠地方政府無法自行解決的一些問題，如地區(qū)間不同商業(yè)模式的銜接和兼容問題、運營企業(yè)與能源供給企業(yè)的協(xié)調(diào)、電動汽車企業(yè)和產(chǎn)品準(zhǔn)入、充電國家標(biāo)準(zhǔn)等問題。

2.開展電動汽車商業(yè)模式創(chuàng)新專項試點工作。開展電動汽車商業(yè)模式創(chuàng)新試點的目的，一方面是通過試點來驗證商業(yè)模式的發(fā)展思路，如充、換電模式的適用性，電動汽車租賃的可行性、私人購買電動汽車的市場定位、公交電動化大范圍推廣、城市接駁電動汽車等一系列問題，另一方面是在實踐中進(jìn)一步發(fā)現(xiàn)好的、新的商業(yè)模式。商業(yè)模式試點城市可以在“十城千輛”的城市中進(jìn)行選擇，也可以選擇新的試點城市，關(guān)鍵是要覆蓋不同類型的城市，包括東中西部城市、大中小城市、旅游城市、資源型城市、不同氣候和海拔的城市等。

篇13

技術(shù)驅(qū)動。數(shù)字技術(shù)正在滲透我們生活的方方面面。數(shù)字設(shè)施分布于全球各個角落，與“人聯(lián)網(wǎng)”(Internet of People)相應(yīng)，各行業(yè)還采用了低成本的聯(lián)網(wǎng)傳感器及設(shè)備。云計算及其所需的海量信息處理器正在迅速發(fā)展。企業(yè)對實時分析儀的需求也隨之上升，以此來收集、分析尚未處理過的信息，并用內(nèi)存分析設(shè)備等新技術(shù)來滿足客戶需求。

經(jīng)濟(jì)效益。各行業(yè)的企業(yè)主管逐漸認(rèn)識到數(shù)字化的經(jīng)濟(jì)效益是切實存在的。盡管要進(jìn)行量化還為時尚早，但新興的數(shù)字技術(shù)及使用這些技術(shù)的企業(yè)已經(jīng)獲得了投資。同時，經(jīng)濟(jì)周期和全球化暴露了尚未數(shù)字化的大型企業(yè)的弱點。隨著全球競爭愈發(fā)激烈，各個行業(yè)的企業(yè)都必須克服不斷增加的成本壓力，轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)價值鏈，建立新的商業(yè)模式，突破行業(yè)界限，甚至創(chuàng)建全新的行業(yè)。為此，公司紛紛通過數(shù)字化來贏得競爭優(yōu)勢并實現(xiàn)增長。

事實上，數(shù)字化浪潮正在對各行各業(yè)產(chǎn)生著前所未有的深刻影響，大部分行業(yè)都將出現(xiàn)新的價值庫。同時，由于行業(yè)內(nèi)外的競爭格局發(fā)生變化，可能會出現(xiàn)明顯的價值轉(zhuǎn)移。我們預(yù)計：到2020年，各個行業(yè)的數(shù)字化對全球經(jīng)濟(jì)的影響規(guī)模將達(dá)到12萬億〜15萬億美元。

然而，企業(yè)的數(shù)字化成本并不低，遺留的規(guī)模越大，數(shù)字化流程就越具有顛覆性。另外，在大部分行業(yè)，即使規(guī)模最大的企業(yè)也無法同時投資于數(shù)字化的各個領(lǐng)域。因此，CEO和管理團(tuán)隊必須對各關(guān)鍵能力進(jìn)行慎重選擇，這樣才能把握未來的機(jī)遇。

按照我們的研究，影響企業(yè)數(shù)字化進(jìn)程的因素主要有四類：社會與文化、經(jīng)濟(jì)與風(fēng)險、法律與監(jiān)管以及技術(shù)。與此相對，所有的CEO及管理團(tuán)隊必須先解決好以下四個問題：1.數(shù)字化將對公司現(xiàn)有的商業(yè)模式以及在行業(yè)價值鏈中的地位產(chǎn)生什么影響？2.如何尋找并利用行業(yè)內(nèi)外的價值機(jī)遇？3.新進(jìn)入者將如何顛覆現(xiàn)有的商業(yè)模式，我們?nèi)绾畏磽糇钣行В?.為取得行業(yè)領(lǐng)先地位，公司需要培養(yǎng)哪些能力？