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一、電力多種經營企業簡介
電力多種經營企業涉及的業務比較廣泛，除了電力業務之外，工業、建筑、商貿、技術服務等都有涉及。如大唐耒陽發電廠（以下簡稱耒電）下屬的多種經營產業就涉及粉煤灰、加氣塊磚的生產和銷售，脫硫石膏、電力軟件開發、小水電、電力檢修工程、耐磨鑄件、保溫材料等其他生產和生活服務的方方面面。在電力多種經營企業長期發展過程中，受到電力行業以及各級電力企業的庇護，其市場化進程比較慢，發展理念落后，經營管理模式沒有創新。隨著國資委《電力主輔分離改革實施意見》的深入實施，本著“打破壟斷、引入競爭、提升核心業務、實施主輔分開”的方針，電網和各發電企業主輔分離是未來電力行業發展的一個必然趨勢。現階段，電力多種經營企業面臨著關聯交易大幅減少，須擺脫對主業的依附，平等參與市場競爭，這對于長期處于行業保護的電力多種經營企業而言，是一種巨大的沖擊。為了使得電力多種經營企業更適應市場經濟環境，必須要對其經營戰略進行科學合理分析，制定出更適應于電力多種經營企業的發展戰略。
二、電力多種經營企業發展的行業環境分析
1.電力工業發展對電力多種經營的影響
隨著電力行業的不斷發展，我國的電力裝機結構不斷優化，技術裝備水平大幅提升，節能減排改造效果顯著，電力行業的發展速度十分驚人，但受經濟增速放緩、電力供需形勢變化等因素影響，煤電機組利用小時持續下降，多個地區將會出現電力供應過剩，電力供給側改革，淘汰落后產能，防范和化解煤電產能風險刻不容緩。同時，隨著我國城市化進程的放緩以及工業化發展持續低能耗戰略的推進，原來為緩解電力短缺的集中式、大規模的改造和建設投入將一去不復返。電力多種經營企業就是電力工業化發展過程中產生的一種經濟實體，其先天就與電力主業密切相關，例如電力工程、電力設計、電力設備制造、灰渣產品的銷售與加工、電力生活后勤服務等，現階段下的電力發展形勢對電力多種經營的發展更為不利，電力多種經營市場中的競爭也將愈發激烈，但仍然存在和孕育著很多的市場機會，譬如電力信息化和職能化管理升級、灰渣的深加工和銷售、環保改造、機組運維和檢修等等。
2.電力工業改革對電力多種經營企業的影響
從上世紀八十年代開始，一些西方發達國家開始積極探索電力體制改革，提出在國有化的電力行業中引入競爭機制，對電力市場的開放程度進一步擴大，這種理念在全世界范圍內都引起了巨大的反響。我國電力工業發展過程中也積極加強對電力工業體制的改革，上世紀八十年代中期，國家出臺了集資辦電的政策，該政策的落實也標志了電力產業由國家壟斷經營的格局轉為市場競爭模式。由國家電力公司分拆出來的企業形成了新的市場經濟格局，這也對電力多種經營企業的發展帶來了全新的機遇和深遠影響。此后，電力多種經營企業的業務拓展不再受到地域限制，在市場競爭過程中，經濟實力較高的企業獲得市場項目的幾率也越高。隨著新一輪的電力改革的推進，淘汰落后產能、競價上網的同時，將會出現更多“神華、國電”這樣的資源整合和重組，電力多種經營企業將面臨著煤電淘汰落后產能、機組關停盤活資產，以及整合和重組后帶來的新的領域、新的商機。
三、電力多種經營企業發展戰略選擇與實施
每一家企業的創立和和成長發展，都離不開創始人或創始團隊的艱辛努力和辛勤的汗水，如果將企業的發展分成：初創期、步入正軌初顯成效期、高速發展期、成熟穩定期和尋找生態圈實現可持續發展五個階段的話。經過近20年的發展，個人認為大多電力多種經營企業已進入成熟穩定期，正面臨著積極尋找生態圈實現可持續發展的階段。以耒電多經企業為縮影，在前期的在發展過程中，多經企業經過了改制、法人治理結構完善、管理水平提升等，多種經營涉及的行業原來越多、接觸的資源也越來越豐富，多而不強的產業布局，缺乏核心競爭力，并沒有帶來企業效益的提升。電力多種經營企業必須要對自身的業務模式、業務結構等進行分析，找到突破的方向，選擇自己擅長和適合自己的發展方向，放棄那些規模不大、無競爭優勢的產業，對企業的經營戰略進行新的定位，從而不斷提高企業發展水平和效益。戰略選擇可以從以下幾個方面著手：
1.把握整體方向
現代電力多種經營企業的發展應該要堅持管理科學化，有所為有所不為，面對市場競爭，電力多種經營企業要找到自己的優勢所在，積極依托電力的行業及主業的人才和專業優勢，成為具有市場競爭能力的、主要從事電力建設安裝和電力設備制造的企業集團。總體上電力多種經營企業應該要選擇正確的關注點和戰略支撐點，做出正確的選擇，再根據企業的主要業務對企業的運作方式進行調整，從而為企業發展提供更堅實的基礎。
2.產業結構調整戰略
產業結構決定了企業的發展方向，當前我國的電力多種經營企業數量較多，各個企業在發展過程中根據當地的優勢資源，以及形成了不同的側重業務。在電力多種經營企業發展過程中，必須要明確自己的核心能力以及主要業務，找到自己所擅長的業務類型與其他企業比起來具有的優勢，從而提高自己的競爭實力。例如電力軟件開發是未來電力行業發展過程中的一個重要方向，由于電力行業逐漸實現信息化、智能化管理，電力軟件開發可以為電力運營和管理提供更多支持，根據電力系統信息化建設水平加強對各種智能化技術的應用，借助軟件技術實現對整個電力系統的服務，提高電力運營水平，可以成為未來電力多種經營企業發展研究的重點。
3.市場戰略
電力多種經營企業在傳統的發展過程中一直都處于電力行業保護之下，在市場經濟中接受的打擊不多。但現如今市場經濟形勢已經不同，電力多種經營企業在市場競爭中必須要擺正自己的態度，認清楚自己的位置，加強市場戰略設計，才能真正進入市場，獲得更多市場份額。例如電力檢修是為電力企業服務的一項業務，由于電力產品比較特殊，人們在使用過程中很容易遇到各種突發狀況導致電力產品穩定性下降，對此，電力多種經營企業可以加強對電力檢修業務的重視，在檢修過程中發力，不斷提高電力檢修水平，為人們提供更加穩定的產品，在市場中建立起自己的品牌和影響力，促進電力多種經營企業在市場中立足。
4.組織文化戰略
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作者簡介：韋大宇，（1978-），男，廣西南寧人，廣西職業技術學院管理系講師，經濟學碩士，研究方向：國際貿易、國際電子商務。
一、我國電子商務發展概況
隨著經濟全球化進程不斷加快以及國際互聯網的不斷發展，以信息技術和計算機網絡為基礎的電子商務活動在各國迅速興起并得到迅猛發展。據商務部報告數據顯示，2009年，全球電子商務交易額達到16萬億美元，同比增長25%；據中國電子商務研究中心監測數據顯示，截至2011年12月，我國電子商務交易市場總額達6萬億元，其中B2B電子商務交易市場總額達4.9萬億元。
電子商務因其開放性、低成本、交易便捷和高效率等優勢逐漸為世界各國企業所采納，并在國際貿易領域中得到廣泛應用與發展。外貿是我國最早應用電子商務的行業之一，1996年，原對外經濟貿易合作部實施“金關工程”，為我國外貿企業開展電子商務提供了良好發展環境。十幾年來，我國外貿企業電子商務業務開展得較好，基本涉及到各類進出口商品，為企業提高我國國際市場競爭力做出了積極的貢獻。
本文從企業經營戰略角度出發，深入剖析我國外貿企業在開展電子商務過程中，如何根據企業所處的宏觀環境、行業狀況和企業自身狀況，制定切實可行的經營戰略，提高企業的國際市場競爭力。
二、外貿企業經營戰略內涵及選擇依據
（一）企業經營戰略基本內涵
經營戰略是企業面對瞬息萬變和競爭激烈的國內外市場環境，為求得長遠、可持續發展而制定的總體規劃。更具體地說，經營戰略是在遵循企業使命的前提下，在充分利用現有的各種機會和創造新機會的基礎上，明確企業同環境的關系，規定企業從事的事業范圍、成長方向和競爭對策，合理地調整產品結構和配置資源。
企業經營戰略是公司戰略的主要內容，可分為專業化經營戰略和多元化經營戰略。采取專業化還是多元化的企業經營戰略，主要取決于企業的經營狀況和經營范圍：當企業某類產品銷售額占企業銷售總額的95%～100%時，就認定該企業為專業化經營，應制定專業化經營戰略，反之則應采取多元化經營戰略；當企業僅在一個行業范圍內生產、經營單一品種的產品并只為特定市場提品和服務時，應制定專業化經營戰略，反之則可采取多元化經營戰略。
（二）專業化與多元化經營戰略的優劣勢比較
1.專業化經營戰略的優劣勢
優勢：企業可集中各種資源專注于最熟悉的業務領域，將產品做精做細，開發培育出具有較強競爭力的產品；企業通過專業化經營，集中生產和提供一種產品或服務，有利于實現規模經濟，取得行業內的成本優勢；專業化經營有利于實現企業品牌與產品的有機融合；從競爭的角度看，專業化經營的企業可以以更高的效率為客戶提供更優質的產品和服務，從而更有效地戰勝競爭對手。
劣勢：企業業務集中于某一領域，容易錯失其它領域的投資機會；在激烈的市場競爭中，由于專業化領域核心產品的培育期較長，容易導致企業短期利潤下降；專業化經營容易形成較高的退出壁壘，當行業處于衰退期或出現替代產品和服務時，企業容易陷入“過度專業化”危機。
2.多元化經營戰略的優劣勢
優勢：多元化經營有利于企業獲得更多的市場機會，通過開發系列產品或優化產品結構，為市場提供多樣化的產品或服務，以提高企業競爭力；多元化經營方式比較靈活，有利于企業分散經營風險，保持穩定收益；有利于企業對人、財、物、信息等要素資源進行合理配置，最大限度發揮資源潛力。
劣勢：由于多元化經營的企業管理難度較大，進而導致經營風險發生的幾率加大；多元化經營易導致資源分散，難以集中力量培育核心產品和品牌產品，不利于企業競爭力的提升。
三、外貿企業制定經營戰略過程中存在主要問題
（一）缺乏明確的戰略目標
目前，我國很多外貿企業由于缺乏經驗，在開展電子商務時往往盲目跟風，一擁而上，普遍缺乏明確的戰略目標，并未對企業外部環境和內部條件進行全面、科學分析與論證，缺乏對核心產品的戰略規劃，結果導致產品的國際競爭力不強，在與競爭對手抗衡中明顯處于劣勢。
（二）缺乏合理的戰略定位
由于我國外貿企業在國際電子商務市場上普遍缺乏拳頭產品，沒有形成企業核心競爭力。在電子商務環境下，核心競爭力與經營戰略密切相關，外貿企業只有辨明企業核心競爭力才能制定出切實可行的經營戰略，確定企業是選擇專業化經營還是多元化經營。同時，企業普遍缺乏對行業發展狀況、供應商和銷售商的議價能力、競爭對手優勢的細致調研和科學判斷，因而導致無法制定合理的戰略定位。
（三）急于求成，盲目推進多元化經營戰略
電子商務給外貿企業帶來了無限的商機，但很多企業在沒有完全掌握電子商務運營模式及盈利模式之前，便超前實施多元化經營戰略，只關注多元化的業務組合，忽視企業核心競爭力的培育；有些外貿企業本身不具備競爭優勢，缺乏拳頭產品、市場占有率較低，為了謀求經營規模和短期高額利潤而盲目開展多元化經營；還有一些外貿企業在某一行業具有一定的競爭優勢，但由于盲目實施多元化經營戰略，進入與企業核心競爭力不相關的領域，導致企業資源分散，從而削弱了原本的競爭優勢。
（四）產品缺乏特色，難以推動差異化戰略
在電子商務環境下，企業必須能夠提供功能更多、質量更優的產品、個性化客戶服務以及具有獨特性的品牌，才能夠獲得競爭優勢。目前，我國外貿企業普遍存在經營規模小、經營范圍窄、產品缺乏差異性以及市場開拓能力弱等特點，在傳統的經營模式下，僅夠維系生存但難以有大的發展。缺乏挖掘市場潛力的能力，沒有充分發揮中小型外貿企業快速靈活的優勢，難推動差異化戰略。
四、對策建議
（一）明確企業戰略目標，選擇最佳經營戰略
在開展電子商務過程中，外貿企業必須要有明確的經營目標，不同類型的外貿企業可以根據企業外部和內部情況來選擇最佳經營戰略。對于大型外貿企業來說，可以考慮立足主業，適度開展多元化經營戰略；對于中小型外貿企業來說，應針對經營規模較小、產品比較單一的特點，集中力量進行專業化生產和經營，發揮特色產品的優勢，以期在激烈的競爭中獲得立足之地。
（二）培育企業核心競爭力，增強企業競爭優勢
我國外貿企業無論是采用自建網站還是通過第三方交易平臺開展電子商務活動，都必須有自己的骨干產品，形成企業核心競爭力。核心競爭力是企業在長期的生產經營活動中形成的獨特能力，會隨著企業戰略和市場變化而不斷改變，培育核心競爭力不可急于求成，可通過加強人力資本投入、提升企業品牌競爭力、加大管理力度和建立學習型組織來提升企業的核心競爭力。
（三）立足主業，適度發展多元化經營戰略
大型外貿企業能夠更廣泛地整合自身的技術研發能力、生產能力、經營能力以及信譽等要素，有效地利用資源，實現資源的共享和互補，可以立足主業，適度推進多元化經營戰略。外貿企業在推進多元化經營戰略時，必須綜合考慮企業所處的宏觀環境、行業狀況以及企業自身狀況，只有當企業具備了核心競爭力，才可以考慮緊扣企業的核心競爭力，有步驟有計劃推進多元化經營。同時，大型外貿企業在開展電子商務時，必須遵循電子商務環境下的市場規律，順應市場的需求，因勢利導，提升企業競爭優勢。
（四）小而專、小而精，走專業化經營道路
中小型外貿企業可以根據市場導向，通過細分市場，利用企業有限資源投入到最擅長的某個產品的生產和經營中，選擇能發揮企業競爭優勢的專業化經營戰略。此外，中小型外貿企業還可以通過為客戶提供個性化服務，提供與眾不同的產品來吸引消費者，從而成功占領專業市場。
[參考文獻]
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1 電力工程企業實施經營戰略創新的有利條件
在過去十年里，我國進行了西部大開發與西電東輸的重要戰略，給西部地區帶去了千載難逢的發展機遇，使西部將自己的優勢發展的淋漓盡致，不僅拓展了電力企業生存的空間，還為電力工程企業的發展制定了新的經營戰略等。（1）宏觀環境是電力工程企業經營戰略創新的基礎條件。電網是電力工程中一個重要組成部分，通過幾千伏的超高壓輸變電至城鄉的配電網設施，由此形成一個較大的電力網絡系統。并且隨著近年來電力工程企業的不斷發展，在電力工程中的地位日益重要，因此，電力網絡建設的工程在電力工程中的投資比例持續增加，地位也越來越重要。（2）電力工程企業的行業結構分析也是我國電力工程發展必不可少的條件。我國經濟相對比較發達的地區對于電力工程建設的投資較大，同時送變電的電力工程的任務相對也就比較多，甚至出現超負荷的現象。電力工程完成的任務量越大獲取的經濟利益就越多，電力工程經營較好的話就可以獲取豐厚的企業利潤，而且電力工程企業經營戰略的制定直接影響著電力工程企業的經濟效益，因此，加強電力工程企業的經營戰略創新十分重要。
2 經濟全球化對電力工程經營戰略創新的影響
2.1 對電力工程中電力設備的影響
伴隨著我國經濟全球化快速發展的腳步，我國企業面臨著內外的雙重競爭壓力。我國的電力工程企業中的設備行業進入市場比較早，因此，在市場的經濟發展中占據一定的地位。并且，近年來隨著我國關稅的降低，在市場經濟機制發展合力的情況下，國內的價格將會受到國際價格的嚴重影響，促使電力工程企業必須按比較利益的原則，充分利用國內版與國外的市場資源，來促進我國電力工程企業內部產業結構優化，從而提高電力工程企業的經濟水平等。
2.2 對電力工程中發電工程企業的影響
電力工程企業中的發電工程企業在我國的市場競爭中面臨著巨大的挑戰。由于電力工程的入世對發電工程企業也產生了較大的影響，因此，電力工程企業中的發電工程企業面臨著嚴重的經營問題。近年來，隨著壟斷市場的打破，發電工程企業面臨的競爭市場日趨擴大，電價方面出現下降的現象，給發電工程企業的經營帶來一定的影響，甚至可能出現兩極分化的嚴重現象。因此，目前很多店里工程企業中的發電工程企業逐漸被淘汰。
3 電力工程企業經營戰略創新的策略
3.1 促使電力工程企業由適應環境逐步轉向創造環境
在當前市場經濟快速發展的前提下，電力工程企業處于一個復雜多變的市場環境中。市場環境不斷發生變化對電力工程企業經營管理具有一定的制約性，因此，電力工程企業必須積極適應市場環境的變化，或者從新創造新的發展才能夠保存企業的生存與發展。電力工程工程企業的經營管理與市場環境具有密不可分的聯系，并且環境變化多端，企業不可能完全適應于市場的發展需求，造成企業的發展滯后。因此，為了保證電力工程企業能夠進行正常發展，必須主動去利用有效的社會經營資源作用于市場環境，進行積極創造，正確的引導消費等，不僅有利于保證電力工程企業的順利發展，還能夠為電力工程企業經營創新營造良好的市場環境。
3.2 正確確立電力工程企業經營創新的市場目標
根據我國今年來的市場調查分析，電力工程經營戰略創新策略十分必要。電力工程企業經營戰略應根據多年的線路施工經驗進行創新。
3.3 電力工程企業經營戰略創新策略
落實人力資源開發戰略。電力工程企業經營戰略創新策略在市場中的競爭歸根究底是電力工程企業內部人才的競爭，人才是電力工程企業進行經營管理戰略創新的第一重要資源。據調查分下發現，目前我國各大電力工程企業在進行經營戰略創新策略的過程中存在嚴重的人才缺乏現象。電力工程企業內的技術職工人員在總企業中占據的比例只有16%，由此可見，電力工程企業經營戰略創新策略無法得到實現。因此，必須加強機電方面的人才培養，大力開發人力資源。
在電力工程企業經營戰略創新策略過程中：（1）要重視企業內部員工的主體地位；（2）要強調企業內部的人才培養與競爭，促進電力工程企業內部的團隊精神。（3）培養具有專業技術的機電職工。因此，必須從根本上改變他們傳統的思想觀念，灌輸具有創新性質的專業知識，努力培養電力復合型的人才，為電力工程企業更好的進行經營戰略創新策略提供良好的基礎條件等。
3.4 電力工程企業經營戰略創新技術的策略
創新是一個民族的靈魂，是電力工程企業發展的生命，市場經濟的發展促使電力工程企業進行技術創新。電力工程企業經營戰略創新技術策略主要是通過引進國內外先進企業的技術進行創新或者通過自主的科技開發進行創新，以此來確保電力工程企業能夠獲得更快更好的經營和發展。另外，處于網絡發達的經濟時代，電力工程企業還需要有效利用計算機網絡的優勢，對市場信息進行及時掌握，積極推進電力技術科技的進步，并確立以創新策略為主導的電力管理體系，有利于提高電力工程企業職工的綜合素質等。
3.5 電力工程企業經營戰略創新精品工程的策略
隨著電力工程企業市場競爭越來越激烈，電力工程企業經營戰略創新策略過程中必須樹立正確的、科學的企業形象。在電力工程進行中必須堅持創造精品的原則，不可敷衍了事。電力工程企業以創造出的獨特性精品占據廣泛的市場領地，獲取電力工程企業效益最大化。
3.6 優化電力工程企業內部經營結構
電力工程企業在市場上運作必定要設計到市場、產品、產業以及資本等四個重要層次。在電力工程漫長的發展過程中，這四個層次逐漸形成了電力工程企業運作的市場、產品、產業以及資本等結構，對電力工程企業內部結構進行調整。如果想要促使電力工程企業經營結構得到更好的發展，必須對其進行優化。
電力工程企業內部結構的優化主要是為了使電力工程企業能夠更加充分的適應和細化市場結構，從而生產出滿足市場需求的產品。
結語
綜上所述，電力工程企業經營戰略創新策略在市場經濟的發展過程中占據主要地位，因此，只有電力工程企業經營戰略有所創新才能夠促使企業在市場的競爭中利于不敗之地。
參考文獻
[1]陳宏志.企業戰略管理理論的變遷及其發展趨勢[J].求索，2005（8）.
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通常而言，資金少、規模小和管理人員少是中小型企業主要特點，市場進退成本不高，所以可以及時應對市場的變化，這些優勢是大型跨國公司所不具備的，即可我們常說的“船小好掉頭”。此外，中小型企業上馬的項目通常很小，投資額度也不大，籌資較為簡單，加之很多項目建設工期不長，可以迅速讓產品進入不斷變化的國際市場中，同時產品退出也非常容易。中小型企業在開發產品的過程中，經常會設計并生產很多適合當地條件的產品，這與發達國家跨國公司相比，產品具備極強的獨特性與專業性。
（二）擁有特色產品與適用技術
我國是文明古國之一，擁有很多具備民族特色的產品，常見的有中藥、茶、絲綢等，這些產品主要由中小型企業以及很多手工作坊生產。從現階段情況來看，中小型企業在很多領域不具備現代尖端技術，不能與大型跨國公司競爭，不過卻擁有很多適用技術，如勞動密集型技術、小批量制造技術等，這與發展中國家國情更為相符，更加貼近市場。并且很多中小型企業結合自身特點，有針對性引進技術，可以就地取材，價格相對低廉，所以生產出來的產品可以暢銷于發展中國家。中小型企業開發這些產品，能夠防止直接與大型跨國公司的競爭，開拓了獨特的市場空間，并形成了自身品牌優勢。
（三）產權優勢
中小型企業有著明確的產權，這是其主要優勢之一，這與國有股東缺位的國有企業相比，不會出現國有資產流失的問題。由于國有企業產權上的問題，造成國有企業很難在跨國經營中收獲理想效果。從相關部門調查分析中可知，境外國有企業盈利、持平與虧損的比例均為1/3，主要原因是未能解決好國有資產委托―機制，從而導致國有資產出現海外流失的問題[1]。而中小型企業有著明確的產權，經營者利益直接與企業經濟效益掛鉤，從而確保了企業經營者有足夠的積極性，這是中小型企業跨國經營的良好保障。
二、中小型企業實施跨國經營戰略的對策
（一）完善融資政策
只有建立起健全的金融法律法規體系，才能讓中小型企業的融資得到法律的有力保障。各省、直轄市和自治區要從本地實際情況出發，掌握中小型企業發展現狀，采取一定法律措施，對中小型企業銀行、基金等金融機構的運行方式、資金來源以及職責等進行明確。此外政府要采取直接或間接的金融支持方法，加大對中小型企業的扶持力度。政府要利用財政補貼與稅收優惠等措施，如降低對中小型企業的稅率，提升固定資產折舊率等，并對中小型企業實施出口補貼等措施，為中小型企業提供更多金融支持。各地區職能部門和金融主管機構，要不斷完善金融體系，將更多金融服務提供給中小型企業。
（二）加強科技創新
當前，國際市場競爭越來越激烈，若是中小型企業不開展以技術創新為核心的“二次創業”，不主動提升產品的技術含量，則無法實現自身競爭力的提升，并難以保證自身的穩定長遠發展。對此中小型企業要積極加強科技創新，盡快優化產業機構，不斷提升產品的質量。此外中小型企業還要提升售后服務質量，重視以高新技術改造傳統產業，以此增強核心技術競爭力。
（三）利用電子商務
一是通過電子商務和網上貿易，可以讓中小型企業在進行國際貿易的過程中，減少所投入的經費，解決中小型企業資金少、規模小的問題；二是電子商務可以防止中小型企業被中間商制約與盤剝，最大限度發揮出成本的優勢；三是電子商務可以增加中小型企業出口貿易的機會，不需要投入過多資金就可以順利進入國際市場；四是電子商務能夠省去出口貿易環節，從而提升效率，減少交易時間；五是網上貿易突破了時間與地域的限制，避免了自然因素的影響，有助于中小型企業產品進入國際市場，并迅速提升企業知名度，增強國際競爭力。
（四）與國外跨國公司加強合作
隨著全球經濟一體化加快，讓企業跨國合作有了良好的條件。中小型企業能夠與國外跨國公司加強合作，確保自身經營目標得以實現，可以迅速打開國際市場。在與國外跨國公司合作的過程中，中小型企業有了進入國際市場的途徑，有利于擴大產品銷售范圍[2]。隨著合作的升級，還能夠得到新興工業的立足點，實現中小型企業與信譽良好、資源豐富的公司合作。中小型企業在國外戰略伙伴的協助下，可以解決自身產品研究開發能力不足的問題，可以得到大力支援，掌握先進的技術和管理方法，實現自身經營績效的提升。
（五）培養國際市場營銷人才
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一、CRM——企業新的管理機制和經營戰略
當前社會，對客戶和客戶關系的管理不僅僅是服務行業關注的焦點，也是其他行業在激烈市場上競技的法寶，客戶關系管理即CRM的作用日益凸顯。CRM是正在興起的一種旨在改善企業與客戶之間關系的新管理機制和企業經營戰略。客戶被作為一種寶貴的資源納入到企業的經營發展之中，正在促成一種全新的營銷觀念形成。它一方面通過提供更快捷和周到的優質服務吸引和保持更多的客戶，從而確保了直接關系到企業利潤的客戶滿意度；另一方面通過對業務流程的全面管理降低企業的成本。
積極主動地尋求、加強和管理客戶關系被認為是可以形成或能夠帶來更大利潤的具有競爭優勢的機制。開發、獲得和保留客戶關系必須成為全球化企業優先考慮的問題，在很多情形下，高質量的客戶關系是企業唯一重要的競爭優勢。
從管理科學的角度考察，CRM源于市場營銷理論；從解決方案的角度考察，CRM是將市場營銷的科學管理理念通過信息技術的手段集成在軟件系統上。客戶關系管理涉及到三個基本的商業流程，即營銷自動化、銷售過程自動化和客戶服務，是一種以客戶為中心的經營策略，它以信息技術為手段，對相關業務功能進行重新設計，并對相關工作流程進行重組，以達到留住老客戶、吸引新客戶、提高客戶利潤貢獻度的目的。CRM的本質和核心是以“顧客份額”為中心，通過與客戶互動溝通及定制化與客戶逐一建立持久、長遠的雙贏關系，為客戶創造價值。
正在流行的很多新的營銷概念，如一對一營銷、數據庫營銷等，實際上都可以納入CRM營銷的范疇。營銷的一對一和個性化的特性是CRM的重要要素，CRM始終根據不同的客戶、不同的行業特點和企業的發展特色，為企業量身定做出系統的解決方案。一個出眾的CRM源于其很好地整合了同客戶相關的三個方面的能力。一是組織定位客戶，保留給員工很大的空間來滿足客戶的要求；二是關于客戶關系的信息，包括同客戶相關數據的質量和為了在整個公司共享數據的系統的質量；三是朝著建立良好客戶關系的目標，通過動機、規則、組織結構來構造企業聯盟。
CRM意味著將企業內部和外部所有與客戶相關的資料和數據集成在同一個系統里，讓所有與客戶接觸的第一線人員或渠道（市場營銷人員、銷售人員、服務人員以及網站）都能夠得到必要的授權，可以實時地輸入、共享、查詢、處理和更新這些資料。對過去十分隨意的前臺工作（市場營銷、銷售與服務）導入流程管理的概念，讓每一類客戶的需求都觸發一連串規范的內部流程，使其得到快速而妥善的處理，并且通過規范的流程，讓服務同一個客戶的營銷、銷售、服務與管理人員能夠緊密協作，從而大幅度增加銷售業績、提高客戶滿意度。
實施CRM，如何對待企業的客戶將成為一切的根本。實施CRM，必須與企業的文化與核心價值觀相吻合，使以服務客戶為核心的理念貫穿于整個企業，保證從上到下的主管、員工都能將此作為自己的行為準則。實施CRM，公司的上層不但要明白、清楚地認識CRM，還要將它系統化、制度化、具體化，必須說服營銷人員改變過去的工作習慣，也需要對企業的業務流程進行以客戶為中心的經營戰略調整或優化。
二、客戶關系管理與網絡營銷的交集
網絡營銷是企業整體營銷戰略的一個組成部分，是建立在傳統營銷理論基礎之上、貫穿于企業開展網上經營的整個過程。包括信息、信息收集到開展以網上交易為主的電子商務階段，其實質是利用互聯網的技術和功能，通過信息的交互式流動，在虛擬市場中實現交易。
網絡營銷的本質可以表述為兩個方面，一是一種迄今最為先進、直接的傳輸通路，用戶與商家之間可藉以建立一種最直接的關系。一是存在于網絡空間中的營銷，它必須適應該空間的開放、自由、交互等特征，并解決怎樣在這個空前廣闊的世界中找到并滿足有需求的“網絡新人類”。認識到網絡營銷的這兩層意思，才能充分發揮網絡營銷的優勢，這也是商家在網絡時代確保不敗的前提。
狹義地講，客戶關系管理就是借助營銷、銷售、服務即客戶與企業主要的接觸點所產生的活動及其關系的管理。隨著全球網絡技術發展與信息網絡社會變革，網絡逐漸成為人們生活和工作中不可或缺的服務工具。在這個基礎上網絡營銷便逐漸發揮著其強大的作用，成為現代企業走入新世紀的營銷策略。網絡營銷以其特有的便捷、經濟、高速與交互等優勢而迅猛發展，越來越成為企業與客戶接觸的主要通道。
客戶關系管理與網絡營銷都集合了當今最新的信息技術，包括因特網、多媒體技術、數據庫、專家系統和人工智能、呼叫中心等等。CRM下的企業營銷涉及多種渠道，如電話銷售、電視營銷、直接郵寄、E-mail和Web等方式，而E-mail和Web正好也是網絡營銷的重要工具。客戶關系管理與網絡營銷都強調互動、定制化、一對一和個性化營銷，更重要的是兩者都強調建立和維持與客戶的長期關系，這實際上是在全球信息化和消費需求個性化趨勢下營銷理念的發展。
當人們進入網絡經濟時代，所謂大眾營銷的戰略已經沒落，一個新的時代已經來臨，直接營銷、數據庫營銷、關系營銷等營銷概念都在這個“互動年代”重新改寫規則。為客戶提供個性定制化的“一對一營銷”成為客戶關系管理和網絡營銷掌握客戶信息、積累企業智慧、建立真正持久的競爭優勢的戰略基礎。以“一對一營銷”為基礎的客戶關系管理和網絡營銷也正成為領導全球經濟潮流的力量。無論是新經濟的代表，如戴爾電腦、Amazon，還是傳統企業UPS、寶潔、雅芳，都以巨資引入客戶關系管理，重新設計產品、重建組織流程，使之成為創新企業價值的核心。以“客戶需求”為中心的一對一營銷策略，鎖定客戶忠誠度并提高利潤，從而為整個經濟環境帶來根本性的變革。
三、客戶關系管理下的網絡營銷模式
由于客戶信息自身的特點以及企業對其認識不足，目前許多企業對客戶信息尤其是網絡客戶信息的使用較為混亂，沒有統一的方法和高效的管理策略。CRM建立在多個營銷戰役交叉的基礎上，在客戶與企業聯系的營銷、銷售、客戶服務的主要領域，能夠對客戶的活動及其信息做出及時、統一的反應，并能通過這些接觸加深與客戶之間的關系。
市場營銷迅速從傳統的營銷方式轉向Web和E-mail等，這些基于Web的營銷活動給潛在客戶更好的客戶體驗。網絡營銷的繁榮使網絡逐漸成為客戶與企業聯系的主渠道，為更好地實現“以客戶為中心”的戰略，網絡營銷與CRM的有機整合也必將成為一種新的選擇。只有網絡營銷策略與CRM的業務模型同步，才能確保客戶體驗的一致性，否則相互獨立的兩種系統必然會導致資源的浪費并產生互不協調的結果，從而使客戶感到失望。
在全面競爭的時代，客戶可以選擇的空間大大增加，產品在進入同質化競爭以后，迫使網絡營銷也開始朝著以客戶為核心的客戶關系營銷的方向發展，要求企業維護與上游、下游的“交流”及其關系，實施“客戶關系營銷”。
電話、傳真、E-mail、Web這些相互獨立的客戶交互接觸點常常給客戶一個關于企業的不完整的印象。這種脫節的運作不僅使客戶不滿意，也會影響到企業對現有客戶資料的把握。由于不完整的客戶背景資料，互不相關的客戶接觸點妨礙了企業獲得客戶帶來的最大利益。“客戶關系營銷”解決方案能否在提供標準報告的同時又提供既定量又定性的即時分析，對及時、準確的商業決策具有重要意義。
在網絡營銷中，通過客戶關系管理，將客戶資源、銷售、市場、客服、決策集成為一體，將原本疏于管理、各自為戰的銷售、市場、售前和售后服務與業務統籌起來，既能規范營銷行為，了解新、老客戶的需求，提升客戶資源的整體價值，也可以跟蹤訂單，幫助企業有序地監控訂單的執行過程，同時也有助于避免銷售隔閡，幫助企業調整營銷策略。一個精彩的“客戶關系營銷”系統應該是客戶和企業雙贏的情形，最終用戶可以獲得增值服務，企業也因為準確、全面、及時、統一的客戶信息和決策而全面提升其核心競爭力。
【參考文獻】
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篇6
根據李嘉圖的比較優勢理論等思想,雖然我國企業在技術、管理、經營規模和品牌等方面暫不具備明顯的國際競爭優勢,但在小規模和適應性技術、市場規模、勞動力成本等方面具有一定的比較優勢和后發優勢(見表1)。
表1國內企業國際化經營優劣勢分析
在當前跨國經營實踐中,正是比較優勢因子構成了中國企業國際化的利基,成為企業構筑國際競爭力的主要來源。多數從事跨國經營的中國企業,國際化經驗不足,對外投資規模小,研發水平低,資金實力不強,跨文化整合管理能力欠缺,制約了中國企業進軍國際市場,中國企業在國際化中帶有明顯的后發型特征。作為后來者的中國企業,其最大的優勢在于能夠站在巨人的肩膀上,充分借鑒和學習他人的經驗,發揮出后發優勢。后發優勢主要產生于以下三種模仿創新活動:一是技術引進:二是模仿性創新;三是價值鏈協作,即通過貼牌生產、加入全球采購體系、戰略聯盟等。主動融入其全球價值鏈體系。
二、利基戰略與中國后發型企業國際化優勢的培育
(一)利基戰略與中國后發型企業國際化
菲利普?科特勒在《利基營銷》里對“利基”定義如下:“利基是更加細分的某個群體或市場,這是一個小市場,并且它的需要沒有被服務好,或者說,有獲取利潤的基礎。”所講的利基戰略是企業成長的整體性戰略,是深度專業化和跨國化的復合戰略,主要指企業以某個狹窄的業務范圍為戰略起點,集中資源和力量進入,首先成為當地市場第一,不斷擴展地域市場范圍,采取多種途徑建造競爭壁壘,分階段、分層次地獲取并鞏固市場冠軍的地位,最終實現全球單項冠軍的最高目標(其戰略路線見圖1)。
圖1利基戰略路線圖
從利基戰略的特性來看,利基戰略適合于中國后發型企業國際化。針對中國企業,可將利基理解為后發型企業國際化培育產業優勢的戰略,強調市場細分,競爭戰略中的集中與后發。全球大規模批量化生產發展迅猛,進入了一個標準化生產、供給過剩的全球一體化時代,企業之間產品日益同質化。此時,消費者需求的個性化、多樣性成為培育新興行業的動力源,也為后發型企業的市場開拓提供了機遇。后發型企業選定一個很小的產品或服務領域,以某個狹窄的業務范圍為戰略起點,集中力量進入并成為行業內的領先者后,不斷向更為寬闊的領域擴展,同時采取多種途徑建立競爭壁壘,強化其優勢,逐漸形成可持續的競爭力,培育出后發型企業跨國經營的產業優勢。以萬向集團為例,創業初期由于進口汽車配套的萬向節型號多、批量小、質量高、工藝精、利潤少,許多萬向節廠都不愿生產,國家只能進口。萬向選擇做市場利基者,運用利基戰略通過細分市場后,有針對性地就客戶的要求進行產品開發和業務調整,以專業化的產品―萬向節來滿足特定需求,進一步鞏固和擴大利基市場份額,并在這一領域的競爭中脫穎而出,最終占據了強有力的市場位置。
(二)利基戰略與中國企業國際化經營競爭優勢的培育
1.以中國企業提供的差異性產品與服務開拓國際市場。企業不可能滿足各種市場需求,面對較大市場已經被瓜分完畢的現實,利基戰略成為眾多后發型企業與大企業抗衡的選擇途徑之一。通過對市場的研究細分,結合企業自身的優劣勢,選擇出有發展潛力的利基市場,是企業實施利基戰略的起點。對于中國企業來說,在初始階段,比較好的切入點是選擇那些在中國具有比較優勢的行業,能夠充分利用中國的勞動力、原材料等各方面成本低廉,獲得的便利性優勢。中國企業國際化進程中,不乏成功選擇利基市場做大做強的例子(見表2)。
表2中國企業以利基戰略開拓國際市場
2.以利基領域的強大優勢向相關行業及多元產業拓展。 利基戰略是企業國際化的成長戰略。通過市場細分,在某一狹小的市場領域做大做強后,企業可以憑借積累的實力與經驗向其他產業進軍。通過適當的多元化經營,在變化莫測的國際市場上,規避、分散風險,擴大市場規模。部分中國企業的業務拓展情況(見表3)。
表3中國企業以利基市場為基礎向相關及多元領域拓展
3.以壁壘強化中國企業國際化的產業競爭優勢。利基戰略起步于狹小的市場領域,企業的進一步發展壯大離不開對自身優勢的強化。中國后發型企業在確立了某一個利基市場后,更有必要根據企業自身特征建立起各種壁壘,保證企業長期收益的獲得,營造出可持續的生存和發展環境。企業建造的壁壘主要包括:品牌效應、成本領先、關鍵因素控制、技術壁壘與優秀的企業文化等。后發的中國企業要“走出去”,在國際市場上打拼,離不開產業優勢的支撐,以壁壘強化優勢也是必然選擇。中國企業在以壁壘強化優勢方面的例子(見表4)。
表4中國企業以壁壘強化產業優勢
中國企業國際化不同于先發國家的企業國際化,具有后發型特征。中國現在是世界上最大的新興市場,一個非常重要的特點是國內市場增長迅速且需求結構多層次,為我國后發企業迅速進入低端市場或其他利基市場提供了可能,避免了其在初始進入時直接與先期進入的跨國公司進行面對面競爭。后發的中國企業通過尋找利基市場,以中國的差異性產品與服務來滿足某一特定的消費需求,有效避免與大型企業的過早惡性競爭,并不斷做大做強,以壁壘強化其競爭優勢,以多元化分散風險,擴大規模,從而營造出后發型企業國際化的發展空間。
參考文獻
篇7
1 西方企業多元化經營戰略的動因
1.1 資產組合理論――分散風險的動因
分散風險說這種觀點認為,多元化經營能夠分散企業經營風險,雞蛋不能放在一個籃子里。從理論上來說,這種理論的基礎是資產組合理論。不同的投資組合分散風險的程度不同,投資項目之間相關性越小,投資組合分散風險的能力越強。從這個理論引申出的結論就是,公司多元化經營應該盡量選擇非相關產業,非相關多元化優于相關多元化。
1.2 委托―關系理論――內部人行為動因
委托―理論表明,委托人與人之間的契約關系存在問題。現代企業制度中所有權和經營權的分離,產生了所謂“內部人”問題。道德風險的存在使得股東無法對經理進行有效監督,只能依靠經理的“道德自律”進行業務經營。一旦經理與股東分離,經理目標就可能偏離股東目標。企業多元化有時就會被經理用來謀求自身的利益。經營者把公司的經營范圍盡量地向自己熟悉的或自己具有專長的領域發展,這樣使得公司越來越依賴于經營者本人(接近于套牢模型)。這時多元化戰略的目是經理保全其現有職位的一種刻意安排(Shleiferand Vishny, 1989)。
1.3 范圍經濟和規模經濟觀點――獲得最優經濟利潤動因
范圍經濟理論這種觀點認為追求范圍經濟效應是企業從事多元化經營最基本的動因。所謂范圍經濟是指企業把兩種或更多的產品合并在一起生產比分開來生產時總成本要低。范圍經濟的存在,本質上是由于對企業多個業務可以共享的剩余資源的利用,包括特定投入的不可分割性及其在多項業務間的分攤。范圍經濟是公司多元化經營的最基本的優勢來源。
1.4 交易成本理論――體現企業本質的動因
Coase《企業的性質》的交易成本理論,是對傳統新古典經濟理論的重大突破,也是解釋企業組織形式與經濟績效的重要經濟學范式。Coase認為,企業的存在是節約交易成本的結果,企業之間存在專業化分工, 當專業化分工的收益超過市場交易成本時,企業便會出現。企業的交易成本理論同樣也適應于企業的多元化經營。
1.5 核心競爭能力理論――孕育核心競爭能力動因
該理論認為,只有不斷積累起來的競爭力才能使企業更快、更有效率地建立起新的戰略資產,獲得超常利潤(Markides ,1996)。這些對可持續性競爭優勢有貢獻的資源又被稱為戰略性資產或者核心競爭力,是多種有形和無形資產總和。其包括企業管理技術、組織程序和知識。這些戰略資產非常有價值,而且稀少、不可分割,無法進行完全的交易。企業要獲得長期競爭優勢,最有效的方法是提高資產的交易成本,使之不可復制、替代。
1.6 企業家個性特質理論――內在主觀動因
企業家尤其是創立者對于企業的影響非常大,能夠影響甚至主宰企業的經營理念和發展模式。包含著創新意識和冒險精神的企業家精神是企業發展的重要原動力。羅莎(Rosa, 1998)從企業家的角度指出,企業家的特質,如冒險、洞察力以及高度事業心等也是中小企業多元化的重要原因。尤其是當創新意識和冒險精神是一位優秀企業家必不可少的條件時,多元化的內在主觀動因就不難解釋了。
2 一個新的理論框架初步構想
綜上所述,雖然存在多種企業多元化動因的理論,由于它們遵循不同的理論范式,因此只有研究觀點的差異,而沒有孰優孰劣之分。然而,其中任何理論都不是完美無瑕的,一個普遍存在的問題是,它們只能解釋部分的多元化現象,而不能為企業多元化動因提供一般性的解釋。筆者認為,一個可能的解決思路是從企業存在的本質開始入手,即企業的契約性入手,理解(周其仁1996)市場里的企業:一個人力資本與非人力資本的特別合約(這里的人力資本指的是職業經理人和技術團隊)。由于企業主要是由經理人在經營管理和控制,因而要結合人力資本(主要指的是職業經理人)的特點、動機和約束條件來研究企業組織的多元化發展動因。用一種人力資本使用權交易的粘性組織(聶輝華2003)來理解企業和企業的多元化發展過程。把企業的多元化過程看成是企業在市場中進行人力資本使用權交易的過程來研究多元化動因。所以筆者認為沿著企業存在本質(企業和市場的替換、非人力資本的獲取)和人力資本的特性(人力資本的獲取、人力資本的創造價值過程及價值分割、人力資本的激勵、及人力資本的本身投資和增值過程)相結合的路徑進行研究,并由此構建一個新的理論框架,可能有助于擺脫當前研究的限制,促進多元化動因理論研究的進一步發展。
篇8
根據商務部、國家統計局聯合的《2006年度中國對外直接投資統計公報》中顯示:2006年 ,中國對外直接投資總額211.6億美元，其中，對外非金融類直接投資176.3億美元，同比增長43.8％，金融類35.3億美元。截至2006年底 ,中國累計對外直接投資總額906億美元。以聯合國貿發會議(UNCTAD)的2007年世界投資報告中2006年全球外國直接投資的流出流量、存量為基期進行測算 ,中國對外直接投資分別相當于全球外國直接投資流出流量、存量的2.72%和o.85%。
從以上數據分析可得,中國的對外直接投資雖有了明顯的增長,但在全球對外直接投資流、存量上所占的比重仍然相當低。對于我國開展的國際經濟合作存在著不平衡的現象,表現為“引進來多,走出去少”。
由此可見，我國企業對外直接投資，進行跨國經營的潛力巨大，中小企業更應抓住我國已入WTO的歷史機遇，加快產業轉移，擴大全球市場，保持良性的成長態勢。
二、中小企業進行跨國經營的戰略選擇
1.跨國經營的行業選擇
根據“小島清”的比較優勢投資論比較優勢投資論,它從企業比較優勢的動態變遷的角度來解釋日本企業國外直接投資的理論。日本一橋大學國際經濟學教授小島清運用比較優勢原理提出“邊際產業擴張淪”,解釋了日本式對外直接投資問題,其理論核心是:“一國應該從已經或即將處于比較劣勢的產業開始對外直接投資,并依次進行”。
結合中國的產業特點，目前我國的傳統加工業和手工業等勞動密集型產業，這些產業在國內競爭激烈，幾乎是處于編輯產業的行列，但在國際市場上卻廣受歡迎，產品需求量大，這一點不僅表現在對外直接投資中，還表現在我國大量的出口產品中。手工業及紡織業產品遍及世界各國，“MADE IN CHINA”在國際市場上隨處可見。這些現狀都表明，這些在我國的邊際產業的中小企業，如果做產業轉移是合適的。
2.跨國經營的區域選擇
中小企業在選擇跨國經營區域時，原則上選擇那些與我國的行業發展水平相近，但稍微落后的國家，這樣的國家或地區對中小企業跨國經營的產品具有較高的接受度，能夠基本保證中小企業初期跨國經營的成功率。比如中亞和東歐，這些國家工業基礎好，生產資源豐富，我們應該通過直接投資進入這些國家的輕工業，紡織業和制造業，為我國已處于邊際產業的企業提供廣闊的市場和發展潛力。
3.跨國經營的融資渠道
有些行業例如輕工業，紡織業，是十分適合直接投資跨國經營模式的，但很多中小企業卻苦于資金的制肘，得不到及時地發展。對此，中小企業可以尋求政府的支持，通過使自身滿足一些政府海外投資扶持計劃的要求來獲得資金支持。也可以通過讓大公司參股的形式融資，滿足跨國經營的資金需求。
4.跨國經營的經營模式選擇
根據自身情況，中小企業可以選擇直接投資，網絡經營，與大企業或跨國公司合作經營的方式來進行跨國經營。
還不具備直接投資資金實力的中小企業，除了積極尋求融資渠道外，可以先用目前普遍采用的電子商務的方式進行跨國經營，通過一些類似阿里巴巴等國際知名國內網絡平臺，和一些國外的區域性的網絡平臺，如面向中東地區的AMO網絡平臺，進行跨國經營。
已具備向一定數量的地區直接投資實力的中小企業，可以采取直接投資的方式，在投資當地建立產業基地以及營銷網點。
中小企業也可以采取與大企業或大型的跨國公司合作的方式，使國外市場迅速打開及擴張。如采取讓大企業或跨國公司參股或購買一部分技術的方式，借助他們已有的跨國網絡，迅速在海外市場擴張。
三、中小企業跨國經營的可持續發展戰略
技術和人力資本永遠都是任何企業的生命線。中小企業也是如此，要想長久地發展，穩健地進行跨國經營，保持優秀的經營團隊和不斷創新技術才是其跨國經營的可持續發展之道。在跨國經營活動中，保持和創造優勢有幾種方案。
1.緊緊抓住與國內母公司的聯系紐帶
一方面，要不斷累積國內優秀的人力資本，創造良好的企業文化，保持高效優秀的管理團隊；另一方面，要加強與國內大學和研究機構的合作，保持國內同行業的技術領先優勢，同時還可以吸引畢業生到本公司就業。
2.充分利用進入過的人力資源，生產資料和技術優勢
比如前蘇聯構成國的以前從事軍工行業的退休人員，他們手里還掌握著一些可以用于民事用途的信息和通信技術；還有德國紡織業的退休工人，他們具有較先進的紡織印染技術，我們的中小企業聘用這些人，將會得到一定的受益。
3.同行業的跨國經營的企業可以聯合起來
同國外的大學及研究機構合作，在經營進入國設立專門的研究室，雇用一些高素質的學生和科研人員對行業及產品進行分析和研究，并不斷地創新技術甚至領先于競爭對手。
4.不斷地融入當地的華人社會，與華人商圈保持密切友好的聯系
當地的華人已經與當地人進行了數十年甚至上百年的磨合，對當地人的行為習慣和思維模式有了深入的了解，同時他們對當地的宏觀經濟形勢甚至行業趨勢都有較為準確地判斷，因此，進行跨國經營的中小企業一定要使用好華人商圈的優良人力資源，同時也可以為華人創造更多的就業機會。
參考文獻:
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篇9
一、多元化經營戰略理論
多元化經營指的是企業同時在多個行業內同時開展經營活動，也可以指企業的經營行為涉足到一個行業的若干個具體的細分領域，上述不同的行業或者領域通常具有一定程度的差異性。具體到煤炭企業，多元化戰略主要可以分為煤炭相關的多元化以及非煤炭相關多元化兩種。煤炭相關的多元化可以看作是煤炭企業圍繞著煤炭開采，利用企業本身已經具備的生產條件、管理團隊、技術能力和市場渠道，將企業的業務范圍擴展到煤炭產品和相關副產品。具體來看，煤炭企業可以利用煤矸石發電，還可以開展焦化項目。這種經營戰略一般具有很強的協同效應，或者具有規模報酬遞增的作用，也即同時生產兩種或多種煤炭相關產品的效益和效率，要大于將這些產品分散到不同企業進行獨自經營下的效益和效率。在煤炭相關的多元化戰略之下，煤炭企業可以充分地發揮其就地取材的優勢，使煤炭產品和副產品能夠得到更加優化的利用，進而可以產生比原有的單純煤炭開采更大的產品類型和產能規模，具有創造更多產能和利潤的潛力。相比之下，煤炭非相關的多元化戰略可以看作是煤炭企業偏離自身傳統發展模式的經營策略，它并不要求煤炭企業的新產品和新服務于煤炭相關，只要求煤炭企業在新的市場內具有其獨特的競爭優勢和差異化產品。在某種程度上，煤炭非相關的多元化戰略可以被看作是煤炭企業實現經營模式轉型的探索，因為資源的可耗竭性促使煤炭企業為了長久生存必須對新市場進行探索，不能完全依賴于行業壽命有限的煤炭開采業。綜上，通過多元化經營戰略，煤炭企業的經營模式將不再完全依賴于煤炭開采活動，而是具有多元化的產品的服務，以及分散化的利潤來源和風險構成，多元化戰略下的煤炭企業在一定程度上可以促進能源資源和合理利用，實現可持續發展。
二、煤炭企業多元化經營戰略的必要性
首先，國家的能源供給與需求整體局面要求煤炭企業實施多元化經營戰略。改革開放以來，我國的能源需求日益旺盛，以制造業為主的工業飛速發展帶來的能源資源的巨大需求。據估計，我國近20年的煤炭資源使用量在全球一直位于前列，而煤炭資源的使用效率卻長期以來處于較低水平。對資源使用效率的要求使得我國有必要控制煤炭資源的消耗量，因此在一定程度上限制了煤炭企業產能的任意增長。同時，由于煤炭資源的可耗竭性，對能源資源長期可利用的要求也限制了煤炭企業產能的飛速增長。在其他條件不變的前提下，煤炭企業無法完全通過煤炭產量的提升來獲得利潤最大化，而多元化經營是其提高產出和利潤的可循之徑。其次，煤炭行業的發展趨勢促使煤炭企業實施多元化經營戰略。當前的煤炭行業集中度逐漸提高，大型煤炭企業之間的競爭日益加大。從市場競爭策略的角度考慮，差異化的經營策略和多元的經營模式，可以在一定程度上避免大型煤炭企業避免與其他主要競爭對手的直接摩擦，一個均衡的市場環境更加有利于煤炭企業實現產出和效益。再次，煤炭企業的自身成長能力和發展訴求對于多元化經營戰略具有決定性作用。僅依靠煤炭開采生存，煤炭企業一方面不能完全地實現煤炭開采的產品和副產品所帶來的所有利益，另一方面也注定了煤炭企業不能長期存在下去。對于傳統的小型煤炭企業，或者俗稱的“小煤窯”來說，這種發展模式或許合理；然而對于目前大多數的煤炭企業來說，通過多元的經營模式，實現差異化的利潤增長點，可以引導企業走向不同的發展路徑，從而實現可持續發展。
三、當前的多元化經營的問題
一般來說，為了實現多元化經營戰略，企業需要具備一定的自身條件。首先，企業應該對目標的行業或者領域具備足夠的知識儲備。只有對一個新行業和領域的技術要求、市場前景、競爭情況、進入難度與行業周期進行了充分的調研之后，一個企業才能夠考慮是否對既有的資源配置到目標行業中去。第二，企業應該具有足夠的資源以保障多元化戰略的實施。對一個新的行業領域進行探索需要消耗企業顯著的人力和物力，一個企業需要充分地對自身條件進行評估，考察自己當下的資金、人才儲備是否能夠應對多元化過程中的可能的負面影響。可以看出，多元化經營戰略并非易事，是對企業綜合實力的考驗。目前我國的煤炭企業的多元化經營，主要具有以下問題。
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一、多元化戰略
在現代金融領域中，多元化投資被描述為：投資者在不同的領域、行業開展投資業務，或在同一行業生產不同的產品，用以擴大業務范圍，開展多元化經營。其目的在于充分發揮企業的剩余生產、管理、資源配置等協調能力，形成優勢互補、技術關聯、風險分散的企業整體，以期獲得企業的快速擴張。
二、珠三角地區民營企業的投資多元化歷程回顧
珠江三角洲位于廣東省中南部，瀕臨南海，毗鄰港澳，歷來被譽為我國的南大門，包括廣州市、深圳市、佛山市等市縣轄區。珠三角地區與長江三洲并稱為我國經濟發展最快的地方，也是經濟最富朝氣和活力的地區，因此這個區域的經濟對我國經濟實力的提升起著十分重要的作用，對其進行投資戰略的研究具有相當的現實意義。
隨著多元化經營理論的發展、成熟以及由于外部競爭環境的變化，多元化經營成為很多企業發展以一定階段后重要的戰略選擇。珠三角地區聚集了中國大多數規模較大、發展較成熟的民營企業，而這些企業在20世紀80年代起掀起了一股聲勢浩大的多元化經營浪潮，但多以失敗告終。90年代初深圳賽格集團為了擴張經營，收購兼并了大量的企業，但業務范圍非常分散，公司沒有明確的主導方向，結果導致企業虧損嚴重，負債累累，最后不得不通過經營戰略的調整來減少投資損失。
在80年代初期形成的多元化經營中，珠三角的民營企業多以資金“短、平、快”方式涌入服裝、貿易等高盈利行業，但進入90年代后，隨著市場經濟體制的完善，珠三角的很多行業內部競爭日益激烈，多元化經營引發了雙重危機：首先，盲目無關聯地擴張，缺乏核心競爭力。企業資源分散到不同的領域，削減了在具體業務領域的資源實力，很大程度上影響了需要資源保證的主營業務的競爭優勢，損害了企業發展的“元氣” 。其次，不顧自身整合能力而盲目做大。多元化資源經營使企業面臨多種產業、多個市場，致使部門和子公司過多，增加了管理的復雜性，不易協調管理。
多元化經營引發的這些問題令珠三角的民營企業不得重審其多元化經營戰略，是否應該減少分散投資而集中于主營業務？多元化經營戰略對企業績效的影響如何？相關性多元性戰略更優于不相關多元化戰略？
三、民營企業多元化經營的成功案例啟示
（一）和記黃埔多元化經營策略分析
李嘉誠執掌的和記黃埔擁有七個不同的部門，包括電信、港口、基建、地產、零售、能源、財務等，這屬于典型的分散多元化經營，行業間缺乏關聯度，表面上其規模經濟效應不顯著，然而和黃歷經數次經濟危機依舊安然無恙，經研究分析，和黃屬下七行業間的互補是其多元化經營成功的關鍵。互補多元化經營，即行業間的盈利波幅相反，加總起來可互相抵消盈利波動風險，因而形成了一個穩定的企業整體，以保證企業的持續經營和基業長青。高盛公司在評價和黃時指出：“和記黃埔的電訊業務是推動其資產凈值及股價上升的主要動力，而其他無關的業務則提供強大的抗跌能力。”
和黃多元化經營具有三個顯著特征：1、收購或從事低相關的業務以分散風險。通過資產配置分散風險，因各行業周期不同，中短期相互配合；2、利用經營地域多元化分散風險。投資地區以香港為基地延伸至中國內地、北美、歐洲及亞太其他地區，通過業務全球化分散經營風險；3、堅持策略性地保持的財務狀況。和黃負債比率一直維持在穩定的狀態，明顯低于同業的怡和、太古，較低的負債比率能夠大大減低和黃的債務危機風險。
珠三角市場與香港市場存在一定差異性，珠三角的民營企業可以適當借鑒和黃的成功經驗，但不能全盤照搬。和黃采取的是不相關多元化經營戰略，更多考慮的是金融上的互補優勢和整體集團收益，但這種策略只適合于已具有相當規模的大企業，對于實力較薄弱的中小企業，可能更適用于相關多元化經營。
（二）海爾集團多元化經營戰略
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在企業傳統營銷戰略的觀念中，我們甚至都不能把企業傳統的營銷稱其為戰略，因為企業把營銷的定位僅僅是一種增加企業利潤的銷售手段，營銷戰略并不是企業長遠規劃中的一部分，僅僅是在產品生產出來之后，將產品從企業轉移到消費者手中的一種銷售活動，只是增加產品的銷售渠道與銷售數量的一種方式，傳統企業還是把重點放在了企業產品研發等方面，傳統的企業營銷理念還認為，企業營銷只是為企業對某類生產線生產出來的產品批量化生產提供保障，因為我們知道，一條生產線的建立是非常耗費人力物力與財力的，而一條生產線生產的產品越多，其成本越低，因此，企業營銷可以為產品的批量化生產提供條件，對企業產品的目標客戶群不必進行細分，進而降低企業的生產成本，提高企業某類產品的利潤率。
2.新經濟時代下企業營銷戰略概述
首先，筆者認為有必要對新經濟時代的特點做一個分析，所謂新經濟時代，是在九十年代以來，隨著計算機、網絡技術的飛速發展，在此基礎上新興的以知識經濟、虛擬經濟和網絡經濟為標志的經濟時代。應當明確的是，新經濟絕不是僅僅包括知識經濟、虛擬經濟和網絡經濟，真正的新經濟時代應是傳統產業與知識經濟、虛擬經濟和網絡經濟的全面結合。新經濟時代的主要特點有，信息化水平達到了前所未有的高度，各行各業之間的聯系，因為信息的透明化與傳播的迅猛化而越來越緊密；傳統的交通運輸業技術革新，高鐵、動車技術的進步，使得地域對于企業的限制越來越小；經濟全球一體化趨勢進一步加強，以前發達國家的產業轉移有我國的沿海開始轉向內陸，被內陸優惠的政策與廉價的勞動力所吸引；資源更加匱乏，經濟發展與資源短缺的矛盾更加突出，更加凸顯了新經濟時代下調整產業結構、促進經濟發展轉型的必要性。
隨著新經濟時代的到來，新經濟對我國企業營銷戰略產生了沖擊，也就此提出了新的要求。隨著信息網絡技術的發展，與電腦、手持設備的普及，當前市場上的數字化、智能化的服務需求越來越旺盛，消費者的要求也更高，注重個性化的服務需求與體驗。知識經濟是新經濟時代的表現之一，在當今科學技術飛速發展的新時期，知識經濟將對企業的市場營銷將產生重大影響，其表現就是產品生命周期和新產品開發所需時間不斷縮短，產品更新換代的速度不斷加快，比如當前手機市場的競爭，以前的手機行業巨頭諾基亞倒下了，蘋果手機抓住機遇一躍成為行業老大，近幾年，國外的三星手機，國內的華為、小米手機也對國外的手機制造商產生了巨大的沖擊，他們一幾個月的頻率不斷推出物美價廉的針對不同人群、消費者的手機，使得有些企業率先突破自身的發展，取得了不錯的業績，因此，要想在當前的新經濟時代的市場競爭立于不敗之地，需要企業主動研究市場，不斷進行營銷方式和策略的創新。
二、新經濟時代下企業創新營銷戰略的必要性分析
在當前，我國的企業大部分為中小型企業，這些企業均勻的分布在各行各業中，集約化程度低，進入門檻低，自主創新力度弱，這使得企業的發展一直在風雨飄搖之中，抗外部風險能力弱，要想在企業的市場競爭中立于不敗之地，必須增強風險意識，不斷創新，這其中就包括企業營銷戰略的創新。此外，隨著經濟的不斷發展，人民物質生活水平的不斷提高，人們需求市場的劃分越來越精細，人們的個性化需求越來越強烈，由于中小企業的規模小，產品推出靈活，轉型速度快，這既為中小企業提供了更為廣闊的生存發展空間，但也對中小企業目標市場的定位提出了挑戰。中小企業自身也存在諸多問題，比如后續資金不足，缺乏發展的動力，科研力量薄弱，產品研發與創新受到限制等等，企業面臨的內部與外部的諸多問題，使得企業面臨激烈的市場競爭與生存難題，必須不斷進行企業的營銷戰略創新。
三、新經濟時代下如何創新企業營銷戰略
新經濟時代下的企業營銷戰略創新需要從多方面入手，并不是一蹴而就的，需要一個長期的、多維度的創新過程。
1.營銷理念的創新
企業要樹立全球營銷觀念與綠色營銷觀念，不能把眼光僅僅局限在國內市場，我們國家的產品，由于廉價的勞動力，與較高的勞動力素質，產品在國際上有很強的競爭力，因此我們不能把企業的營銷戰略僅僅局限在國內，比如小米手機登手機制造商，就把銷售的觸角伸到了印度、非洲等國家和地區，因物美價廉，迅速占領當地的市場，取得了不錯的營業利潤。而且，當前我們國家的產業結構升級，大力發展高新技術產業，對我國傳統的鋼鐵制造、材料冶金等產業的扶持力度大大減弱，人們對于產品的需求越來越高，比如對于食品等，現在一些廠家打出了有機農業、綠色純天然的營銷策略，非常的符合當今人們的預期，取得了不錯的營銷效果。
2.營銷方法的創新
當前，營銷方法的創新也非常重要，比如小米手機首創的“饑餓營銷”，每次小米手機推出了新產品，就約定在某一日的某個時間，由小米手機的廠家在網上開始直接銷售，消費者可以在網上預訂到，但是每次小米手機生產廠商生產出來的手機并不是足量供應，而是有一定的限額，只有網速快、手快的消費者才能搶到，否則只能到線下的實體店購買，這不僅勾起了消費者的好奇心，也讓沒買到的消費者無形中為小米做宣傳，這一營銷方法的創新非常成功，以至于后期的魅族等手機生產廠商開始紛紛效仿。除了饑餓營銷，筆者認為還可以進行關系營銷、事件營銷、網絡營銷等等。
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一、新經濟時代的特征
新經濟時代不同于傳統經濟的單純人工勞動，而是更加注重運用知識來武裝勞動者，使其具備更多的工作優勢，因而具有知識經濟的特征；更加注重運用各種工具來輔助生產和銷售活動，如借助互聯網科技，即具有網絡經濟的特征；更加注重新的發展理念，在努力獲取更高利益的同時也同樣重視通過節約資源、減少污染來對生態環境加以保護，因此具有低碳經濟的特征。
（一）知識經濟的特征
知識經濟指的是在充分知識化的社會中發展的經濟，它以知識型人才為主力、以知識技術為載體。知識經濟的出現有利于實現經濟發展的可持續化。在多種自然資源幾近耗竭、環境危機日益加劇的時代，高超科學技術的產生反映了人類對自然界與人類社會的科學全面的認識，其科學、合理、綜合、高效地利用現有資源，同時開發尚未利用的資源來取代幾乎已經耗竭的稀缺自然資源和非再生資源的指導思想，就充分體現了知識經濟促進人與自然協調、持續發展經濟的顯著特征。譬如，資產投入無形化。知識經濟是以無形資產投入為主的一種經濟模式，與資金、設備的直接投入不同，它是在資金等物質上，通過投入知識、智力等無形資產來助推經濟發展的，在企業發展中起著決定性的作用。又如，世界經濟一體化。“知識經濟”是世界經濟一體化條件下的經濟，“知識經濟”依靠無形資產的投入實現可持續發展的前提，顯然是依靠世界經濟一體化，世界大市場是經濟持續增長的主要因素之一。還有經濟決策知識化。知識經濟是以知識決策為導向的經濟，科學決策的宏觀調控作用在知識經濟中有日漸增強的趨勢[1]。
（二）網絡經濟的特征
隨著計算機信息技術及互聯網技術的迅速進步，以互聯網絡為載體的網絡經濟得到了快速的發展，網絡經濟（也可稱之為互聯網經濟）已經成為新經濟時代最具特色的一種特征[2]。互聯網經濟的第一個特點是用戶體驗至上。互聯網時代是一個消滅信息不對稱的時代，是一個信息透明的時代，有了互聯網，游戲規則變了，因為消費者鼠標一點就可以比價，而且相互之間可以方便地在網上討論，因此，消費者掌握的信息越來越多，就變得越來越精明，變得越來越具有話語權；互聯網經濟的第二個特點是基于免費的商業模式。傳統經濟強調“客戶（顧客）是上帝”。這是一種二維經濟關系，即商家為付費的人提供服務。然而，在互聯網經濟中，不管是付費還是不付費的人，只要用你的產品或服務，那就是上帝，因此，互聯網經濟崇尚的信條是“用戶是上帝”。在互聯網上，很多東西都是免費的，例如，聊天、搜索、子郵箱、殺毒，不僅不要錢，不僅要把質量做得特別好，甚至倒貼錢歡迎人們來用。正是因為互聯網經濟是基于免費的商業模式，用戶才顯得如此重要。互聯網經濟的第三個特點是價值鏈創新。淘寶通過免費開店，顛覆了它強大的競爭對手eBay；360通過免費，顛覆了收費的殺毒軟件廠商，微信通過免費發信息，對電信運營商形成了巨大的威脅。互聯網免費的商業模式，本質上講是通過免費獲取巨大的用戶群，然后在此基礎上創造新的價值鏈[3]。
（三）低碳經濟的特征
低碳經濟指的是具有低耗能、低污染、低排放“三低特征”的經濟。由于我國各類企業生產對能源或資源的大量耗費、工業廢水、廢氣、廢渣等污染物的大量排放，以及不可降解垃圾的處理不當等原因，對我國自然生態環境造成了嚴重的污染，使礦產、石油、樹木等資源供不應求，由此引發了許多自然災害，我們也為此付出了一定的代價。在這種背景下，人們開始意識到了發展低碳經濟的必要性，而且，隨著我國國民素質的整體提高，發展低碳經濟也得到了越來越多的人的認可，各企業也開始運用科學理念和科技手段，以低耗能、低污染、低排放為目標，通過改善生產工藝等方式來構思新的未來發展之路[4，5]。
二、企業市場營銷戰略目標分析
企業的市場營銷戰略重在“戰略”二字，即既要實現企業短期發展目標，又要為企業的長遠發展規劃藍圖。但總而言之，企業制定市場營銷戰略的目標不外乎以下方面。
（一）增加整體銷量，獲取更高利潤
企業一般是指以盈利為目的，運用各種生產要素（土地、勞動力、資本、技術和企業家才能等），向市場提供商品或服務，實行自主經營、自負盈虧、獨立核算的法人或其他社會經濟組織[5]。無論是自營企業、獨資企業還是合伙企業，“銷量”始終是其最重要的獲得利潤的核心所在，薄利多銷也好，囤積居奇也罷，都是運用銷量做文章來獲取更多利潤的表現。但新經濟時代，這種傳統的營銷策略已經不再受用，因此，新經濟時代企業市場營銷戰略需要另辟蹊徑，找到適合的方法來增加整體銷量，以獲取更高利潤。這不僅可以為企業謀求長期發展奠定經濟物質基礎提供保障，同時也可以充分體現企業“以盈利為目的”的基本經濟性質[6]。
（二）拓寬綜合市場，增加總體份額
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平衡積分卡是美國哈佛商學院教授羅伯特·卡普（Robert Kaplan）和美國復興方案公司總裁戴維·諾頓（David Norton）于1992年合作發表的“平衡計分卡：企業績效的驅動”一文提出的，被《哈佛商業評論》譽為“過去75年最重要的管理實踐之一”。 平衡積分卡將傳統的財務指標分析與非財務指標相結合構成策略性評價指標體系，它綜合了SWOT、KPI等一系列管理思想的精髓和精華，將企業的遠景、使命和發展戰略與企業的業績評價系統聯系起來，從財務（Financial）、顧客（Customer）、內部經營流程（Internal Business Processes）、學習與成長（Learning and Growth）四個維度著手，把抽象的企業使命、愿景和戰略目標轉變為具體的行動方案、評測指標，使企業能在戰略高度上綜合、全面、系統地考評企業經營績效。
圖1 平衡計分卡原理圖
二、平衡計分卡改善企業戰略業績評價機理
平衡積分卡是為了求得企業在持續經營過程中能否具有核心競爭力和良好戰略業績的動態評價方法，始終把戰略和遠景放在其變化和管理過程中的核心地位，并將其與變化驅動因素聯系起來，構建“以戰略為核心的開放型閉環組織結構”，通過四因素相互驅動，把抽象的企業使命、愿景和戰略目標轉變為具體的行動方案、評測指標，使企業能在戰略高度上綜合、全面、系統地考評企業經營績效：通過財務業績指標，對企業的財務經營業績進行全面的評價，并為財務決策提供相關信息；通過顧客層面業績指標，對企業的顧客滿意度等方面進行評價；通過內部經營業績指標，對企業的創新能力、產品和服務質量、生產效率和管理水平做出衡量和評價；通過學習成長業績指標，對員工的工作能力及其他們對企業的滿意程度做出評價。平衡積分卡與戰略業績之間的邏輯關系如圖2所示。
平衡積分卡不但包括評價短期的、事后的、體現戰略始點與終點的財務指標，而且還包括了評價企業長期的、面向未來的、體現競爭優勢的非財務指標。它作為戰略業績評價的一種方法，能有效地評價企業未來的戰略業績。由圖2可見，平衡積分卡不僅能對戰略實施過程的業績做出面向未來的評價，而且還能通過戰略實施結果的業績指導下期戰略計劃的制訂。在此過程中，戰略控制系統是戰略性的，它融合于平衡積分卡實施的過程，對企業戰略業績進行了更有效的評價與管理。
三、平衡計分卡在燃氣經營企業戰略業績指標體系設計構想
城鎮燃氣經營行業是公共服務型行業，企業在生產運營中承擔著巨大的社會責任、安全責任。為此，始終把戰略目標和發展遠景放在企業管理核心地位的平衡計分卡，對注重企業效益、社會效益雙贏的城鎮燃氣經營企業是十分理想的業績考核評價工具和巨大的現實意義。結合城鎮燃氣行業特點，平衡計分卡在企業構建以戰略為導向的業績指標體系中可通過以下環節予以充分的運用：
1.以平衡計分卡四方面為導向篩選關鍵要素
以企業戰略目標為宗旨，以企業經營年度目標和重點發展任務為主線，梳理企業關鍵成功要素，從平衡計分卡的四個層面分別提取對于實現公司戰略目標具有重要意義的因素。
財務指標：營業收入與利潤增長，成本控制情況。
顧客：市場發展與開拓情況，品牌建設情況，安全管理情況，客戶服務情況。
內部經營流程：優化業務流程、氣源調度保障情況、信息化建設、工程建設與管理、人力資源管理、相關主管部門關系協調。
學習與成長：員工培訓、企業文化建設、管理或技術創新、勞動紀律情況、組織協調等個人素質情況。
2.基于關鍵要素分解考核指標，建立業績考核指標庫
針對每個關鍵要素，根據部門職責的相關性，提取相關部門的KPI指標與關鍵管理主題，使考核指標同企業戰略目標充分結合。如：財務指標中“營業收入”關鍵要素可分解為供氣收入、安裝收入、抄收率等定量指標；“成本控制”關鍵要素可分解為戶均工程成本、輸差率、人均管理費用、成本費用銷售率等定量指標。
3.基于公司賺了相關依純度，確定指標類型和權重
可根據指標同公司戰略相關程度，在平衡計分卡原則的分解指標中，分突破類、提升類、維持類、跟蹤類四大方面。
突破類：主要為同公司戰略高度相關，或公司當年的重要突破事項，或存在重大差距，需要公司、部門花費很多時間、資源、經歷完成事項。該類指標可進行權重為50%左右的權重考核。
提升類：主要為與公司戰略比較相關，或公司要求當年取得重要進度，需要公司、部門花費比較多時間、資源、經歷完成事項。該類指標可進行權重為30%左右的權重考核。
維持類：主要為過去經營比較好的指標，或以衡量日常運營是否正常，或安全指標，要求保持、不能降低的事項。這類指標可進行權重為10%左右的權重考核，甚至可設計為扣分指標。
跟蹤類：對公司戰略方向相符但尚不明晰對業務反映狀況，需要跟進和發展的指標，需要培養的試驗型指標，或非常成熟的過程性指標，可采取列示但不考核方式。
4.目標值的確定原則
可采取公司內企業發展水平對標和同發展階段行業公司對標、參照歷史數據、固定增長、期望值法等方式確定考核指標的目標值。目標值應盡量選取財務報表或由專業部門統一提供。
四、運用平衡計分卡中注重的問題
平衡積分卡是企業重要的戰略管理工具，在設計考核指標體系時，除了要緊密結合企業實際外，還需重點關注以下問題。
1.注重對考核指標的選擇
在借鑒企業以往發展基礎的同時，要結合集團公司戰略目標、行業標桿企業的優秀成果、行業政策要求等多方位盡量尋求較為權威合理的指標，并由公司專業對口部門結合集團年度管理重點、提出對口指標的綜合設置意見。
2.動態調整指標體系與權重
根據每年的戰略階段任務和內外發展形勢，應建立現有指標體系的動態調整機制。平衡計分卡的運用是從四方面、眾多指標衡量和評價一個主體，力求同時實現整體價值最大化，不同指標之間權衡側重則必須結合企業發展而動態調整，從而實現對所屬企業經營成果正確、客觀評價。
3.提高業績考核指標的可操作性
從國內建筑施工企業實施的經驗來看，有效的執行、全面的執行、全員的執行，是績效管理系統發揮其作用的關鍵的實施一個重點。對此，要求考核指標通俗易懂，并有較強的可操作性。
參考文獻
[1]Mark L Frigo. Strategy and the Balanced Scorecard[J].Strategic Fi-nance，Montvale，Nov，2002：30-31
