引論：我們?yōu)槟砹?3篇企業(yè)戰(zhàn)略的制定方法范文，供您借鑒以豐富您的創(chuàng)作。它們是您寫作時的寶貴資源，期望它們能夠激發(fā)您的創(chuàng)作靈感，讓您的文章更具深度。
篇1
為什么許多工業(yè)品企業(yè)缺乏戰(zhàn)略？張東利認為，一定程度上是因為前三十年中國市場機會太多，各行業(yè)爆發(fā)式增長，企業(yè)家只要有膽量，吃苦耐勞，就能成長起來。這種市場狀況深刻地造就了企業(yè)家的思維方式——憑感覺，憑經驗，缺乏策略性思維和分析能力，通俗說，就是精于務實，拙于務虛；只會低頭拉車，不會抬頭看路。
時至今日，市場劇變，多數(shù)行業(yè)產能過剩，競爭異常慘烈。如果沒有戰(zhàn)略設定，找到適合自己的生存之道，要想獲得成功幾乎是不可能的。
張東利認為，戰(zhàn)略之所以重要，就在于它通過對外部環(huán)境的檢視、對企業(yè)自身資源和能力的反思、對客戶和競爭對手的深度剖析，來找到生存和發(fā)展的機會；通過設定目標和配置、優(yōu)化資源，制定一條切實可行的成長路徑，減少風險，少走彎路，獲取可持續(xù)發(fā)展。
對大型工業(yè)品企業(yè)而言，戰(zhàn)略的制定往往由專業(yè)內部團隊和外部咨詢團隊一起努力，耗費很長時間和資金來完成。而對中小型工業(yè)品企業(yè)而言，因人才、資金和資源有限，這種方式明顯不適合。
那么，廣大中小型工業(yè)品企業(yè)如何來制定戰(zhàn)略呢？博揚工業(yè)品牌營銷團隊探索出一條行之有效的方法，即在外部顧問主持下的以企業(yè)中高層骨干人員參與的封閉式戰(zhàn)略研討會方式。
這種方式之所以對中小型工業(yè)品企業(yè)有效，關鍵在于它解決了以下四個重要問題：
一是高效解決了中小工業(yè)品企業(yè)戰(zhàn)略制定中的資金投入和時間投入問題。
我們深知，中小型工業(yè)品企業(yè)只能拿出有限的資金、人力和時間投入來制定戰(zhàn)略，因此，在前期我們已經針對性做了市場調研和企業(yè)中高層深度訪談的前提下，在掌握了制定戰(zhàn)略所需要的必要信息后，我們外部營銷顧問負責主持客戶的戰(zhàn)略研討會。戰(zhàn)略研討會按照營銷顧問的時間付費，短短兩周時間，就可完成從前期調研、訪談到戰(zhàn)略研討和戰(zhàn)略制定的全過程，大大地為客戶省卻資金和時間。
二是高效解決了中小型工業(yè)品企業(yè)戰(zhàn)略制定中所需要的信息和專業(yè)技能問題。
戰(zhàn)略研討會的方式避免了中小企業(yè)老板在戰(zhàn)略制定中一言堂的弊端。因為，只有在外部營銷顧問的主持和引導下，將企業(yè)中高層的人員調動起來，讓他們暢所欲言，獻計獻策，將他們各自掌握的信息進行充分共享，通過外部營銷顧問的專業(yè)引導和專業(yè)會議流程，平等討論，集思廣益，才能克服老板通常在閉門造車、信息蔽塞的情況下一人做出戰(zhàn)略決策的缺陷，制定出為企業(yè)核心團隊和骨干員工所接受的、可行的戰(zhàn)略規(guī)劃。
三是高效解決了中小型工業(yè)品企業(yè)對戰(zhàn)略的推動和執(zhí)行問題。
戰(zhàn)略得不到執(zhí)行，如同一本廢紙。最有效的執(zhí)行，源自于對戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略方向在制定中的參與和理解。戰(zhàn)略研討會以企業(yè)中高層骨干員工全體參與研討和制定的方式，決定了每一個參與者對戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略方向的出臺是認同的。即使有異議，也在討論過程中得到了清晰化或得到解決。因此，一般不存在戰(zhàn)略執(zhí)行中，骨干人員對既定戰(zhàn)略方向不理解、不認同、甚至內心抵觸的現(xiàn)象。這就為戰(zhàn)略的有效執(zhí)行和貫徹創(chuàng)造了極為有利的條件。
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引言
在我國經濟全球化浪潮下，只有科學合理的管理好企業(yè)財務戰(zhàn)略，才可以降低企業(yè)生存風險，對不同類型的企業(yè)以及在不同階段的企業(yè)，只有明確其自身企業(yè)戰(zhàn)略與財務戰(zhàn)略的關系，才可以有效形成其自身企業(yè)經營活動的總謀略，帶動企業(yè)發(fā)展。以下就將探討財務中的企業(yè)戰(zhàn)略以及企業(yè)中的財務戰(zhàn)略，分析二者的關系以及之于企業(yè)財務戰(zhàn)略中的地位。
一、企業(yè)戰(zhàn)略與財務戰(zhàn)略介紹
（一）什么是企業(yè)戰(zhàn)略
在企業(yè)發(fā)展中，企業(yè)戰(zhàn)略就是為實現(xiàn)企業(yè)的長期經營目標，而在協(xié)調外部發(fā)展環(huán)境相協(xié)調的基礎上，整合企業(yè)內部的所有有效資源，從而形成合理的規(guī)劃措施，以便企業(yè)將來能夠更好的發(fā)展。企業(yè)戰(zhàn)略一般會具有整體性、宏觀性以及長期性，是企業(yè)為了長久的經濟發(fā)展而制定的計劃，企業(yè)為降低風險才會采取的計劃措施。
（二）什么是財務戰(zhàn)略
企業(yè)中的財務戰(zhàn)略，是企業(yè)為了落實財務戰(zhàn)略，也就是一方面為資金投入給予一定的風險支持，一方面充分利用社會支持體系來獲得政府資助，包括財政補貼、無償資助以及稅收減免等國家政策。企業(yè)的財務戰(zhàn)略也是為企業(yè)謀求有效的資金流動以及增強企業(yè)財務競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的基礎，財務戰(zhàn)略在企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行過程中起到謀劃作用[1]。財務戰(zhàn)略屬于企業(yè)戰(zhàn)略的子戰(zhàn)略，財務戰(zhàn)略的重點就是謀劃企業(yè)資金流動的長期均衡，財務戰(zhàn)略在企業(yè)戰(zhàn)略中，是與生產戰(zhàn)略、研發(fā)戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略以及人力資源開發(fā)并列的職能戰(zhàn)略。
（三）企業(yè)戰(zhàn)略同財務戰(zhàn)略的關系
在一個企業(yè)的發(fā)展中，企業(yè)戰(zhàn)略與財務戰(zhàn)略之間，不僅是整體與局部的關系，其二者之間還有共生相輔的關系[2]。首先，在企業(yè)中企業(yè)戰(zhàn)略對財務戰(zhàn)略是具有一定的指導作用，這是因為企業(yè)內財務戰(zhàn)略不僅會對企業(yè)戰(zhàn)略以及子戰(zhàn)略都起到一定的支持作用，而且在企業(yè)發(fā)展中，企業(yè)內的財務戰(zhàn)略還會對企業(yè)戰(zhàn)略以及其它的職能子戰(zhàn)略具有一定的制約作用，對于企業(yè)的財務戰(zhàn)略中，其關注的重點應該是營業(yè)的現(xiàn)金流的狀況，而對于企業(yè)在制定戰(zhàn)略時，又首先會考慮財務中的營業(yè)收入以及利潤規(guī)模。
二、淺析財務中的企業(yè)戰(zhàn)略
利用企業(yè)戰(zhàn)略去支持財務管理的行為，以及在財務管理中融入戰(zhàn)略管理的思想，都可以被理解為財務中的企業(yè)戰(zhàn)略。在財務中的企業(yè)戰(zhàn)略中，主要會強調財務戰(zhàn)略的“相對獨立性”，在企業(yè)戰(zhàn)略中，財務戰(zhàn)略會因貨幣的獨立、資金的有限以及企業(yè)對現(xiàn)金流的關注度等，這些都具有相對獨立的特性[3]。在企業(yè)戰(zhàn)略中，由于企業(yè)活動的多重屬性，因此有時候很難區(qū)分在財務活動同非財務活動之間的關聯(lián)，就是使得財務同企業(yè)戰(zhàn)略在相互之間又有著密切的聯(lián)系。并且從企業(yè)的財務管理角度，企業(yè)內的財務活動又存在著“戰(zhàn)略性”高度，對于企業(yè)的長遠發(fā)展有著重要的關聯(lián)，財務戰(zhàn)略在企業(yè)的長期發(fā)展中有重大的影響。財務戰(zhàn)略在企業(yè)的管理中，間接的關系到企業(yè)戰(zhàn)略的地位，企業(yè)戰(zhàn)略的實施與企業(yè)的財務也有密切的聯(lián)系，財務目標與企業(yè)戰(zhàn)略沒有直接的對應關系，但是企業(yè)中的財務管理又時刻影響企業(yè)戰(zhàn)略的實施及執(zhí)行。
三、整合視角之下的企業(yè)財務戰(zhàn)略
企業(yè)的財務與戰(zhàn)略是共生相輔的，且中財務戰(zhàn)略就是戰(zhàn)略與財務的結合，是二者的滲透以及融合。在企業(yè)的發(fā)展中，對于是重視戰(zhàn)略還是重視財務這個問題，需要對現(xiàn)實情況進行分析之后才能確定，對于任何類型的企業(yè)戰(zhàn)略，其中的財務戰(zhàn)略都是其物質一面的重點，是企業(yè)戰(zhàn)略的價值管理形式。在整合視角下，企業(yè)的財務戰(zhàn)略中財務同戰(zhàn)略之間是共生相輔的：首先，在企業(yè)發(fā)展中，企業(yè)的目標同財務目標之間具有同質性，可以用企業(yè)目標去引導企業(yè)戰(zhàn)略，也可以用財務目標去引導財務戰(zhàn)略。其次就是財務戰(zhàn)略具有可分辨性，企業(yè)經營管理中，財務戰(zhàn)略的實質就是對財務的規(guī)劃以及預測管理，企業(yè)在投放資金中一般都與財務決策相關。還有就是在企業(yè)發(fā)展中，對于財務戰(zhàn)略同業(yè)務戰(zhàn)略之間，還具有相互支持性，對于財務戰(zhàn)略中的資金投放與籌集，遮羞都與企業(yè)的財務戰(zhàn)略緊密關聯(lián)，關系到企業(yè)在發(fā)展中的競爭優(yōu)勢。
四、未來企業(yè)財務戰(zhàn)略的發(fā)展方向
對于企業(yè)財務戰(zhàn)略概念作為一個新興概念，財務戰(zhàn)略不僅具有全局性，還具有系統(tǒng)性與時期性，且企業(yè)財務戰(zhàn)略中，不論是對于財務中的企業(yè)戰(zhàn)略，還是對于企業(yè)中的財務戰(zhàn)略，都具有一定的共生相輔特性，二者之間對于企業(yè)的發(fā)展有著必然的聯(lián)系。企業(yè)戰(zhàn)略的發(fā)展就是對于財務戰(zhàn)略的外延，而且企業(yè)中的目標導向就是對財務戰(zhàn)略的界定，企業(yè)戰(zhàn)略在一定程度上影響財務戰(zhàn)略，且企業(yè)戰(zhàn)略中側重點的偏差也會到財務戰(zhàn)略發(fā)生動態(tài)轉變，影響企業(yè)的財務戰(zhàn)略。企業(yè)財務戰(zhàn)略的制定中，在財務戰(zhàn)略制定以及規(guī)劃階段，就要先確定好企業(yè)的生命周期以及企業(yè)的發(fā)展狀況，以提升企業(yè)財務戰(zhàn)略的實用價值。在企業(yè)的財務戰(zhàn)略規(guī)劃中，應融入全面的預算戰(zhàn)略預算管理，以提高企業(yè)財務戰(zhàn)略制定中財務戰(zhàn)略的重要性。在財務戰(zhàn)略管理學中，對于財務管理基本按財務管理中循環(huán)來進行安排的，將財務戰(zhàn)略中的內容集中在財務的規(guī)劃以及預測中，約束企業(yè)中的財務分析；而對于企業(yè)的戰(zhàn)略制定，就是分析企業(yè)財務的可增長潛力以及財務受約束的因素。
五、實施企業(yè)財務戰(zhàn)略的完善措施
在當前企業(yè)的財務戰(zhàn)略中，由于企業(yè)對財務戰(zhàn)略管理意識淡薄，缺乏財務激勵機制以及針對不能全面落實財務戰(zhàn)略的狀況，只有完善企業(yè)財務戰(zhàn)略管理，確保企業(yè)整個財務戰(zhàn)略的實施，才可以使企業(yè)的發(fā)展更加長遠。
（一）完善企業(yè)內的財務激勵機制
完善在當前企業(yè)中的財務激勵機制，在企業(yè)財務戰(zhàn)略中，可以把股票期權制同結構工資制相互結合起來，并堅持公平原則，可以提高企業(yè)內員工的積極性，促進企業(yè)生產效率。
（二）制定合理的業(yè)績衡量標準
在企業(yè)財務戰(zhàn)略實施中，應該根據(jù)傳統(tǒng)傳統(tǒng)業(yè)績衡量標準中的市場份額、產值以及產量等指標，制定合理的衡量標準，補充傳統(tǒng)業(yè)績衡量指標中的不足。
（三）提高財務戰(zhàn)略中的合作意識
對于企業(yè)的財務戰(zhàn)略中，針對財務問題，應該強化競爭中的戰(zhàn)略意識，統(tǒng)籌兼顧，以使企業(yè)可以獲得更多的經濟效益。
（四）促進財務與戰(zhàn)略之間的共生相輔
財務戰(zhàn)略同企業(yè)戰(zhàn)略之間，有著共生相輔性，因此在企業(yè)的財務戰(zhàn)略管理中，不免會涉及到企業(yè)戰(zhàn)略制定中的內容，因此在實際的企業(yè)財務戰(zhàn)略管理中，將二者相結合，可以更好的促進企業(yè)的發(fā)展。
結論
綜上所述，在企業(yè)中進行財務戰(zhàn)略的同時，應明確企業(yè)戰(zhàn)略與財務戰(zhàn)略的關系，能夠將財務戰(zhàn)略和企業(yè)戰(zhàn)略緊密結合，隨市場的變化而適時做出戰(zhàn)略調整，，企業(yè)都要制定出合理的且符合企業(yè)戰(zhàn)略目標的財務戰(zhàn)略，科學合理管理好企業(yè)財務戰(zhàn)略，降低財務風險，促進企業(yè)將來可以穩(wěn)定發(fā)展。
參考文獻：
[1]王月欣.關于企業(yè)集團財務管理有關問題的探討[J].遼寧財專學報，2012，07（18）：41-42.
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文獻標識碼:B
文章編號:1008-0422(2010)08-0159-02
1引言
我國城市化程度的不斷提高、全球化進程的加快以及居民收入水平與消費結構的變化為我國建筑企業(yè)帶來了巨大的機遇;而建筑業(yè)的低準入門檻長久以來造成的行業(yè)產能過剩、競爭激烈、利潤微薄等狀況,為建筑企業(yè)的生存帶來了嚴重的挑戰(zhàn)。在機遇與挑戰(zhàn)并存的形勢下,只有通過成功、有效的戰(zhàn)略管理,才能為企業(yè)謀求競爭優(yōu)勢、開拓生存空間。
企業(yè)戰(zhàn)略管理從本質上說就是對戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略實施的管理過程[1]。對于任何一個企業(yè)來說,成功的戰(zhàn)略管理一方面要求企業(yè)制定的戰(zhàn)略本身是合理的,另一方面要求戰(zhàn)略得到有效的貫徹與實施,二者缺一不可。相關研究[2]顯示,盡管我國有越來越多的企業(yè)意識到了戰(zhàn)略管理的重要性并有所加強,但多數(shù)企業(yè)的戰(zhàn)略管理并未獲得滿意成效,建筑企業(yè)也包括在內。究其原因,可以歸納為戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略實施兩方面的問題。
2企業(yè)戰(zhàn)略制定與實施的基本理論
2.1戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略實施的關系
戰(zhàn)略制定決定了企業(yè)“做什么”,而戰(zhàn)略實施則是對戰(zhàn)略規(guī)劃所列活動的執(zhí)行過程。戰(zhàn)略制定顯然是戰(zhàn)略實施的前提,而戰(zhàn)略實施又為企業(yè)戰(zhàn)略的階段性調整提供反饋信息。因此,戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略實施是不斷互動并且互相依賴的。
2.2戰(zhàn)略制定的五要素
根據(jù)西方對企業(yè)戰(zhàn)略的相關研究,企業(yè)制定的戰(zhàn)略應該包括一套完整的行動選擇方案,這些選擇可以被劃分為五類要素[3],這五類要素即構成了戰(zhàn)略鉆石模型,如圖1。
領域:指企業(yè)將積極涉足的業(yè)務領域,包括企業(yè)的產品、服務、營銷渠道、細分市場、地域、技術以及價值創(chuàng)造過程的階段等。
工具:指企業(yè)進入目標領域的手段,如并購、聯(lián)盟、內部投資與成長等等。
特色:指企業(yè)的產品或服務中可以擊敗競爭對手的特征和屬性,這包括企業(yè)的形象、定制化、技術優(yōu)越性、價格、質量與可靠性等等。
進程:指戰(zhàn)略行動的時機和步驟。由于企業(yè)面臨的內外部資源與環(huán)境是動態(tài)的,因此戰(zhàn)略必須包含實施的時機以及實施步驟。
經濟邏輯:指企業(yè)應該如何獲得利潤,即如何獲得超過成本的經濟收益,這是企業(yè)戰(zhàn)略制定的核心要素。
企業(yè)制定的戰(zhàn)略只有全面綜合地考慮到這五方面的因素,并在每一個方面都給出相應計劃時,才可以認為是完整的戰(zhàn)略。因此,上述戰(zhàn)略鉆石模型也被用來檢驗一套戰(zhàn)略的完整性與合理性。
2.3戰(zhàn)略實施工具與戰(zhàn)略領導
實踐證明,戰(zhàn)略要想在企業(yè)成功實施,需要多方面的條件,如與戰(zhàn)略配套的組織結構、人才結構、公司治理、薪酬激勵手段、企業(yè)文化、戰(zhàn)略目標量化考評等等,如果這些條件得不到很好地滿足或應用,戰(zhàn)略的實施就會受阻。而部分西方學者更直接地將上述因素統(tǒng)一歸納為戰(zhàn)略實施的工具[1],企業(yè)決策者或最高管理者通過選擇適合的工具來促進戰(zhàn)略的實施和戰(zhàn)略目標的達成,這種視點更具有直接性和目的性。
戰(zhàn)略領導是管理整個企業(yè)并影響其關鍵產出的任務,包括公司業(yè)績、競爭優(yōu)勢、創(chuàng)新、戰(zhàn)略變革和生存等等[1]。戰(zhàn)略領導在戰(zhàn)略管理中的具體任務一是對于選擇何種戰(zhàn)略實施工具以及資源配置方式做出決策;二是與戰(zhàn)略的關鍵利益相關者進行溝通并獲得其支持。
3我國建筑企業(yè)戰(zhàn)略制定與實施存在的主要問題
3.1戰(zhàn)略制定方面
3.1.1 對戰(zhàn)略的內涵與作用認識不足
盡管企業(yè)戰(zhàn)略至今尚未有一個被廣泛接受的定義,但一般認為,企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)制定并實現(xiàn)其長遠目標的方式或路徑[4]。目前,我國部分建筑企業(yè)對戰(zhàn)略的內涵及作用存在一些片面的認識,如:不承認企業(yè)戰(zhàn)略的作用及其必要性,不愿意去研究與制定企業(yè)戰(zhàn)略;以短期的效益為導向,錯誤地將運營活動認定為企業(yè)戰(zhàn)略,致使企業(yè)戰(zhàn)略核心的定位被忽視等等[5]。
3.1.2 戰(zhàn)略制定方式不合理
我國建筑企業(yè)戰(zhàn)略制定的機制機構還不健全,制定的方式不夠合理。目前,很多建筑企業(yè)由企管部、企業(yè)規(guī)劃部或企業(yè)戰(zhàn)略部等部門獨自制定企業(yè)戰(zhàn)略,再交企業(yè)高層領導拍板決定,也存在由營銷、財務等職能部門代替決策部門制定戰(zhàn)略的情況,這違背了企業(yè)戰(zhàn)略的整體性與思想性原則[6],使戰(zhàn)略的有效性受到嚴重影響。
3.1.3 對企業(yè)內外部環(huán)境分析不到位
很多建筑企業(yè)在戰(zhàn)略制定時對企業(yè)內外部環(huán)境分析不到位,不能很好地把握企業(yè)擁有的戰(zhàn)略資源與核心能力。主要表現(xiàn)為忽視宏觀政治環(huán)境與企業(yè)生產經營的關系、企業(yè)高管因缺乏產業(yè)組織理論及產業(yè)經濟系統(tǒng)的基礎知識而對企業(yè)所處環(huán)境的分析無從下手、對企業(yè)所處外部環(huán)境的復雜性認識不足、對企業(yè)內部條件分析的正確性不能準確判斷等等[5]。
3.1.4 戰(zhàn)略本身存在缺陷
我國建筑企業(yè)應用戰(zhàn)略管理的時間并不長,在戰(zhàn)略管理的實踐活動中常常缺乏成熟的經驗和正確的指導。排除企業(yè)對戰(zhàn)略的重視程度和對戰(zhàn)略內涵理解的問題,建筑企業(yè)制定出的發(fā)展戰(zhàn)略本身也常常存在缺陷,包括戰(zhàn)略必備要素的缺失、戰(zhàn)略目標不具體、范圍與深度不合適、戰(zhàn)略文本混亂以及戰(zhàn)略的可操作性欠佳等等。
3.2戰(zhàn)略實施方面
3.2.1 戰(zhàn)略實施與戰(zhàn)略制定脫節(jié)
我國部分建筑企業(yè)在戰(zhàn)略制定后忽視戰(zhàn)略的實施,戰(zhàn)略制定部門對戰(zhàn)略實施部門也沒有必需的指導與協(xié)作,戰(zhàn)略制定與實施嚴重脫節(jié),使企業(yè)戰(zhàn)略不能發(fā)揮實質性作用,甚至流于形式。
3.2.2 缺乏長期有效的戰(zhàn)略溝通
建筑業(yè)屬于勞動密集型行業(yè),市場準入條件相對寬松,行業(yè)壁壘較低。建筑企業(yè)員工整體的文化層次不夠高,對企業(yè)戰(zhàn)略的理解程度偏低,導致戰(zhàn)略無法有效地逐級轉化為各級員工的具體目標。由于缺乏有效的戰(zhàn)略溝通,企業(yè)的戰(zhàn)略意圖不能清晰地傳達給員工,企業(yè)各部門缺乏共同的方向和目標,無法形成統(tǒng)一的戰(zhàn)略共識,最終導致戰(zhàn)略實施過程中缺乏核心與重點,效果受到嚴重影響[7]。
3.2.3 企業(yè)員工對戰(zhàn)略的準備不充分
由于當前很多建筑企業(yè)戰(zhàn)略的制定存在“跟風”的心態(tài),急于求成而不重實效,戰(zhàn)略很可能脫離企業(yè)未來的實際情況,使得企業(yè)員工特別是基層員工對戰(zhàn)略難以充分理解,嚴重影響了戰(zhàn)略的執(zhí)行力。另一方面,我國建筑企業(yè)的傳統(tǒng)觀念更多地認為人員僅僅是以勞動力形式存在的生產工具,這使得企業(yè)在人才的培養(yǎng)、使用、績效考核和企業(yè)文化建設等方面均存在很多問題,使得企業(yè)戰(zhàn)略的實施受到嚴重的阻力。
3.2.4 組織架構與戰(zhàn)略實施不協(xié)調
與戰(zhàn)略適應的組織架構是保證企業(yè)戰(zhàn)略順利實施的重要手段與工具,而目前我國相當多的建筑企業(yè)對企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展缺少充分的考慮和要求,企業(yè)內決策職能與經營職能缺少分工,限制了戰(zhàn)略管理的研究和實施。相當多的建筑企業(yè)試圖在舊有組織結構上進行新戰(zhàn)略的實施,當企業(yè)組織規(guī)模、經營領域、產品種類、市場范圍發(fā)生改變后就會帶來很多問題,使戰(zhàn)略不能順利實施。
3.2.5 薪酬與激勵機制不完善
薪酬體系與激勵機制是重要的戰(zhàn)略實施工具,它可以使企業(yè)員工的精力行動與企業(yè)的戰(zhàn)略目標相一致。而目前我國建筑企業(yè)在戰(zhàn)略實施上缺乏完善的薪酬與激勵體系,傳統(tǒng)的績效評估與激勵機制不能很好地促進和服務于戰(zhàn)略的實施,從而使戰(zhàn)略實施在很大層面成為戰(zhàn)略制定者的任務而非整個企業(yè)共同的目標。
3.2.6 忽視企業(yè)文化對戰(zhàn)略的作用
企業(yè)文化對于企業(yè)戰(zhàn)略的制定與實施有著重大影響,良好的組織文化能使企業(yè)成員對戰(zhàn)略目標產生強烈的認同感,使之自覺而盡心盡力地實施戰(zhàn)略。而目前國內大部分建筑企業(yè)在戰(zhàn)略規(guī)劃過程中很少給予企業(yè)文化足夠的重視,忽視企業(yè)文化的同步建設,造成企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略相脫節(jié)。企業(yè)員工在原有企業(yè)文化剛性的影響下,難以適應戰(zhàn)略實施所引發(fā)的較大變革,使企業(yè)戰(zhàn)略實施困難。
3.3對問題的歸納總結
以上是我國建筑企業(yè)在戰(zhàn)略制定與實施過程中存在的主要問題和主要矛盾。無論是在戰(zhàn)略制定還是在戰(zhàn)略實施的過程中,企業(yè)各級人員對于戰(zhàn)略的認識、理解和態(tài)度至關重要,而目前我國建筑企業(yè)在對戰(zhàn)略的觀念方面存在一定的問題,這制約了戰(zhàn)略管理在建筑企業(yè)的發(fā)展。
排除觀念與態(tài)度方面的原因,我國建筑企業(yè)在戰(zhàn)略管理方面也存在一些管理、操作層面上的問題。在戰(zhàn)略的制定階段,首先是企業(yè)戰(zhàn)略制定方式的選擇不夠合理,其次是對企業(yè)內外部環(huán)境分析不到位,這兩點直接導致了制定的戰(zhàn)略本身可能存在缺陷;在戰(zhàn)略的實施階段,首先是不能很好地與戰(zhàn)略制定階段互動銜接,其次是戰(zhàn)略實施工具的選擇利用還有很明顯的落后或不足(人員、組織結構、薪酬與激勵、企業(yè)文化等方面),再次是戰(zhàn)略領導未能充分發(fā)揮作用(戰(zhàn)略溝通不佳等)。
4 建筑企業(yè)戰(zhàn)略制定與實施框架
4.1框架的建立思路
以上分析了我國建筑企業(yè)在戰(zhàn)略制定與實施過程中存在的主要問題,并結合戰(zhàn)略的相關理論對問題進行了歸納。但上述分析不能反映出現(xiàn)存各問題之間的邏輯與互動依賴關系,對于從全局和整體上改善現(xiàn)狀、提高建筑企業(yè)戰(zhàn)略管理水平指導意義不大。為此,在前述分析的基礎上,試圖尋找建筑企業(yè)戰(zhàn)略制定與實施各要素間的邏輯關系,建立起一個基本的框架。其思路如下:
4.1.1企業(yè)戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略實施之間的紐帶即是企業(yè)戰(zhàn)略本身,它是戰(zhàn)略制定的成果,也是戰(zhàn)略實施的依據(jù)。
4.1.2在戰(zhàn)略制定方面,對于戰(zhàn)略管理應用時間短、成功經驗偏少的建筑企業(yè)來說,戰(zhàn)略制定的首要任務是選擇合適的戰(zhàn)略制定方式,包括合適的人選和工作開展形式,必要的準備條件等等;其次,企業(yè)應將重點放在戰(zhàn)略分析上,對企業(yè)歷史現(xiàn)狀、內外部環(huán)境進行全面的分析,做出合理的判斷與規(guī)劃。
4.1.3對于制定出的戰(zhàn)略,必須在完整性與思想性上嚴格要求,考察其是否滿足了戰(zhàn)略的鉆石五要素,即是否回答了企業(yè)的目標領域是哪里、如何進入目標領域、通過何種方法取得競爭優(yōu)勢、戰(zhàn)略行動的時機和步驟以及如何獲得利潤,五要素缺一不可;同時,企業(yè)戰(zhàn)略還應該合理分層,包括公司戰(zhàn)略使命與目標、公司層戰(zhàn)略、經營層戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略等等。
4.1.4在戰(zhàn)略實施方面,企業(yè)可將管理重點歸結為實施工具與戰(zhàn)略領導兩大方面的內容。實施工具包含組織結構、系統(tǒng)與過程(如戰(zhàn)略記分卡的應用)、人員與薪酬、企業(yè)文化、公司治理等多方面的內容;而戰(zhàn)略領導則強調企業(yè)戰(zhàn)略管理人員的能力素質與戰(zhàn)略管理的匹配以及一系列相關的領導活動,包括對使用何種戰(zhàn)略工具的決策、對企業(yè)戰(zhàn)略資源配置的決策以及與利益相關者的溝通等等。
4.1.5通過戰(zhàn)略制定,企業(yè)獲得了戰(zhàn)略內容,而戰(zhàn)略內容是戰(zhàn)略實施的前提。隨著戰(zhàn)略的實施,戰(zhàn)略內容也會做出相應的調整,同時戰(zhàn)略實施還為企業(yè)戰(zhàn)略的階段調整制定提供必備的信息。
4.2框架的結構
依照前述思路,提出的建筑企業(yè)制定與實施框架見圖2。
4.3框架的補充說明
4.3.1 戰(zhàn)略制定方式選擇
典型的四種戰(zhàn)略制定形式及各自優(yōu)缺點見表1[6]。
4.3.2 戰(zhàn)略鉆石應用舉例
框架中的戰(zhàn)略鉆石表示建筑企業(yè)所制定的戰(zhàn)略必須能回答其所包含的全部五個要素的問題,如果缺少就說明戰(zhàn)略不完整。以下用戰(zhàn)略鉆石對世界著名工程承包商――奧地利斯特拉巴格公司(Strabag)的戰(zhàn)略進行簡要分析,以舉例說明戰(zhàn)略鉆石的應用。
基本背景:斯特拉巴格公司(Strabag)是世界上著名的工程承包商之一,在美國《工程與新聞記錄》(ENR)的排名中,曾連續(xù)兩年位列國際承包商第四名的位置。該公司是建筑企業(yè)成功實施戰(zhàn)略管理的典范企業(yè)之一,以下用戰(zhàn)略鉆石對其戰(zhàn)略進行分析:
1)斯特拉巴格在哪些領域競爭?公司90%以上的業(yè)務集中在歐洲,其主營業(yè)務是房屋建筑與土木工程、道路建筑,其在這兩個方面的工程主要來自德國、捷克和波蘭。與很多歐洲工程承包商在業(yè)務發(fā)展上不同,公司這種聚焦區(qū)域市場的做法獲得了極大的成功[8]。
2)斯特拉巴格使用何種工具進入這個領域競爭?公司歷史上曾進行過一系列的兼并收購和資本運作活動,尤其是2005年收購德國的旭普林公司和迪威達集團大大擴充了公司在土木工程方面的實力。
3)斯特拉巴格的特色是什么?公司擁有具備創(chuàng)新性和高度多樣化的業(yè)務組合,在復雜的土木工程項目上,公司的技術水平領先于競爭對手。公司側重于基礎設施建設、工業(yè)和環(huán)境工程建設,在大中型項目上具有核心競爭力。
4)斯特拉巴格的進程?公司從上世紀末至今進行了一系列收購與資本運作,發(fā)展戰(zhàn)略確定之后,就迅速擴張鞏固其目標市場。
5)斯特拉巴格的經濟邏輯?公司瞄準業(yè)務收入的增長和盈利能力的提升,并確保公司的業(yè)務收入和盈利在未來持續(xù)增長。為此,公司采取了六項戰(zhàn)略舉措,包括:在增長的市場擴大公司的市場地位,特別是在東歐和俄羅斯市場;有效利用公司在德國和奧地利本土市場的領導地位;加強公司的原材料基地以保持公司應對原材料市場價格波動的更大獨立性;擴大公司的PPP業(yè)務和特許經營工程,保證公司可持續(xù)收入的來源;投資可增值資產;堅持嚴格的成本、資金和風險管理規(guī)則等。
通過戰(zhàn)略鉆石的應用,便可以幫助了解公司的戰(zhàn)略,并對戰(zhàn)略的完整性與適用性做出判斷。
5結論與建議
本文建立的建筑企業(yè)戰(zhàn)略制定與實施框架,可以幫助建筑企業(yè)更好地從總體上把握企業(yè)戰(zhàn)略的制定與實施過程,也有利于建筑企業(yè)對自身戰(zhàn)略管理的評估、檢驗與優(yōu)化。但該框架僅包含了企業(yè)戰(zhàn)略制定的關鍵要素,有待于進一步補充與完善。
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篇4
它的內容主要有企業(yè)內外環(huán)境分析、企業(yè)戰(zhàn)略目標的設計與制定、企業(yè)戰(zhàn)略成本的預算與管理、企業(yè)經營投資決策、企業(yè)人力資源管理、企業(yè)風險管理和企業(yè)業(yè)績評價等七個方面。開展企業(yè)戰(zhàn)略管理會計的理論與實務研究對我國企業(yè)的日常經營、戰(zhàn)略管理、競爭成長和可持續(xù)發(fā)展具有重要意義,特別是對企業(yè)財務戰(zhàn)略的制定起著前提性、基礎性、先導性和條件性的作用。企業(yè)財務戰(zhàn)略是指企業(yè)為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略,增強競爭力,在研究、分析企業(yè)內外環(huán)境因素的基礎上,對企業(yè)財務活動進行全局性、長期性和創(chuàng)新性的籌劃,并確保其執(zhí)行的過程。它是企業(yè)戰(zhàn)略管理的一個不可缺少的組成部分,它從屬于企業(yè)戰(zhàn)略,是為企業(yè)戰(zhàn)略服務。財務戰(zhàn)略的選擇,決定著企業(yè)財務資源配置的取向和模式,影響著企業(yè)理財活動行為和效率。因此,企業(yè)須在戰(zhàn)略管理會計的作用下科學合理地制定適合自身生存與發(fā)展的財務戰(zhàn)略,以便規(guī)范和優(yōu)化企業(yè)的財務結構,提高財務效率,從而實現(xiàn)企業(yè)整體的戰(zhàn)略發(fā)展目標。
一、企業(yè)戰(zhàn)略管理會計對企業(yè)財務戰(zhàn)略制定的前提性和條件性作用
企業(yè)戰(zhàn)略管理會計為適應企業(yè)戰(zhàn)略管理需要,將信息的范圍擴展到各種與企業(yè)戰(zhàn)略決策相關的信息,其中包括貨幣性質的、非貨幣性質的;數(shù)量的、質量的;物質層面的、非物質層面的,以至有關天時、地利、人和等方面的信息。信息來源除了企業(yè)內部的財務部門以外,還包括市場、技術、人事等部門,以及企業(yè)外部的政府機關、金融機構、中介顧問、大眾媒體等。企業(yè)戰(zhàn)略管理會計運用各種經濟信息為企業(yè)戰(zhàn)略管理提供信息支持是一種前提性信息資源的支持,對企業(yè)財務戰(zhàn)略的制定起著前提性作用,有利于企業(yè)目前及未來的現(xiàn)金流量的最優(yōu)化配置,有助于企業(yè)總體戰(zhàn)略的實現(xiàn)。當前大多數(shù)企業(yè)把價值最大化作為自己的總目標,因為它考慮了貨幣時間價值和風險因素,有利于社會財富的穩(wěn)定增長。戰(zhàn)略管理會計的戰(zhàn)略目標也應當是企業(yè)價值最大化。企業(yè)戰(zhàn)略管理會計的具體目標至少包括以下方面:一是協(xié)助企業(yè)管理當局確定戰(zhàn)略目標;二是協(xié)助企業(yè)管理當局編制和實施戰(zhàn)略規(guī)劃;三是協(xié)助企業(yè)管理當局評價戰(zhàn)略管理業(yè)績。就戰(zhàn)略目標而言,戰(zhàn)略管理會計可將企業(yè)管理上升到戰(zhàn)略層次的高度,并且能與企業(yè)發(fā)展中的各個管理層次相結合,通過對市場上競爭對手的分析,為企業(yè)決策者提供最優(yōu)的戰(zhàn)略管理服務,特別是運用各種經濟信息為企業(yè)戰(zhàn)略管理提供信息支持, 幫助企業(yè)做出正確的戰(zhàn)略決策,以此來綜合提升企業(yè)的戰(zhàn)略決策能力、達到戰(zhàn)略目標。
企業(yè)的價值目標應體現(xiàn)于企業(yè)利益相關者利益的最優(yōu)化,這一目標的直接體現(xiàn)是企業(yè)目前及未來的現(xiàn)金流量是否得到最優(yōu)化的配置。企業(yè)的價值目標同樣也是企業(yè)財務管理的目標,企業(yè)價值目標能否得到實現(xiàn),關鍵是企業(yè)的財務戰(zhàn)略是否符合企業(yè)的實際情況并有助于企業(yè)總體戰(zhàn)略的實現(xiàn)。財務戰(zhàn)略是實現(xiàn)企業(yè)財務管理目標的路徑選擇,它通過建立財務運營活動內部之間的配稱、財務運營活動與企業(yè)其他運營活動的配稱、財務運營活動與外部環(huán)境的配稱,尋找最有效地為企業(yè)配置內外部財務資源的路徑,從而最終實現(xiàn)企業(yè)的財務管理目標。配稱的結果在于通過選擇最優(yōu)化的資源配置路徑,提升企業(yè)價值。
進一步來說,財務戰(zhàn)略的制定是在一系列的約束條件下進行,只有充分滿足了這些約束條件,制定的財務戰(zhàn)略才是科學有效。明確了這些約束條件是什么,以及這些條件為什么對財務戰(zhàn)略的制定產生影響,便明確了財務戰(zhàn)略制定的內在邏輯。有學者認為,制定財務戰(zhàn)略時必須同時考慮的約束力量分別是:企業(yè)的生命周期、企業(yè)的內外部環(huán)境、企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略以及企業(yè)的戰(zhàn)略目標。尤其是企業(yè)的內外部環(huán)境分析,它是制定企業(yè)財務戰(zhàn)略的重要約束條件,是指對企業(yè)所處的政治經濟社會環(huán)境與企業(yè)內部資源和能力進行分析評估,以確定企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢,從而為企業(yè)財務戰(zhàn)略的制定提供依據(jù)。企業(yè)戰(zhàn)略管理會計恰恰解決了如何適應變化中的內外部條件,企業(yè)資源在內部如何分配與利用,如何使企業(yè)內部之間協(xié)調行動以取得整體上更優(yōu)的戰(zhàn)略效果,對企業(yè)效益的評價將從狹隘的財務效益轉向全方位的綜合性效益,經營成果計算的重點將從利潤計算向增值計算轉變。
企業(yè)的外部環(huán)境主要包括社會環(huán)境和任務環(huán)境。社會環(huán)境包括那些不直接影響企業(yè)短期行為,但對其長期決策有影響的一般力量,主要包括政治、法律、經濟、金融、技術、行業(yè)、市場和社會文化等。企業(yè)的任務環(huán)境就是企業(yè)的運營環(huán)境,內部分析也稱為組織分析,與識別和形成組織資源有關。價值鏈分析是企業(yè)內部環(huán)境分析的重要內容,該方法包括產業(yè)價值鏈分析和企業(yè)價值鏈分析。企業(yè)所創(chuàng)造的價值,實際上來自企業(yè)價值鏈的某些特定的價值活動,這些真正創(chuàng)造價值的戰(zhàn)略活動,是企業(yè)價值鏈的“戰(zhàn)略環(huán)節(jié)”。企業(yè)在競爭中的優(yōu)勢,主要在于價值鏈某些特定戰(zhàn)略環(huán)節(jié)上的優(yōu)勢。除了價值鏈分析外,內部環(huán)境分析還包括組織結構分析以及企業(yè)文化分析,“結構跟隨戰(zhàn)略”原則的遵循以及企業(yè)價值文化的形成對于財務戰(zhàn)略制定的影響是顯而易見。
企業(yè)戰(zhàn)略管理會計既重視主要生產經營活動,也重視輔助活動;既重視生產制造,也重視其他價值鏈活動;既重視現(xiàn)有的經營范圍內的活動,也重視各種可能的活動。企業(yè)戰(zhàn)略管理會計能把握各種潛在的機會,迎接遇到的挑戰(zhàn),回避可能的風險,并采用預警分析、平衡計分卡分析、股東價值分析等方法,改變傳統(tǒng)的預算編制形式,以企業(yè)的整體競爭優(yōu)勢作為企業(yè)業(yè)績評價的尺度。這為企業(yè)財務戰(zhàn)略的制定提供必要的條件。
二、企業(yè)戰(zhàn)略成本管理會計對企業(yè)財務戰(zhàn)略制定的先導性和基礎性作用
企業(yè)財務戰(zhàn)略的制定,其首要問題是確定相應的戰(zhàn)略目標。謝國珍認為:財務戰(zhàn)略目標規(guī)定了企業(yè)財務活動的基本特征和基本方向,是企業(yè)各項財務活動的行動指南和努力方向。現(xiàn)行財務管理理論一般都把是否利潤最大化(或者股東財富最大化)作為衡量企業(yè)財務決策優(yōu)劣的惟一目標。由于戰(zhàn)略的運行必須考慮企業(yè)眾多內外環(huán)境因素的影響,充分反映企業(yè)內部和外部各種力量對企業(yè)的要求才是可行的,如前文所述。因此,必須根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略要求,設立一個合理的財務戰(zhàn)略目標,作為財務決策的基本依據(jù)和基本方向。按照戰(zhàn)略思維,對企業(yè)來說,利潤并不是財富的全部,而營業(yè)額、市場占有率、技術和顧客滿意度等綜合因素形成的綜合競爭力、影響力才是最寶貴的財富。
目前,企業(yè)戰(zhàn)略管理會計研究的內容包括以下8個對企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展至關重要的因素:顧客的滿意程度;制造優(yōu)良;市場占有率;產品品質;可信賴程度;敏感性;技術領先地位;優(yōu)良的財務業(yè)績。可見,企業(yè)戰(zhàn)略管理會計著重從長期競爭地位的變化中把握企業(yè)未來的發(fā)展方向,注重企業(yè)持久優(yōu)勢的取得和保持,為了整體長期的戰(zhàn)略目標甚至不惜犧牲短期利益。企業(yè)戰(zhàn)略管理會計的運用首先表現(xiàn)在塑造人的理性思維觀方面,尤其是可以幫助企業(yè)高層決策者形成求異創(chuàng)新的思維與高瞻遠矚的眼光,徹底摒棄過去那種在目標上只追求短期利潤而忽略長期價值,在發(fā)展上只顧眼前而不顧長遠,在管理上重物輕人,在業(yè)績評價上只注重結果而不注重過程的非理。在觀念培育方面,可重點強化企業(yè)高層決策者的戰(zhàn)略觀念、整體觀念、以人為本的觀念、相對競爭優(yōu)勢觀念、外向型觀念和可持續(xù)發(fā)展的觀念、不斷改進的觀念等。因此,可以說思路決定出路,企業(yè)戰(zhàn)略成本管理會計對企業(yè)財務戰(zhàn)略制定具有先導性的作用。
黃鵬和胡政明認為:企業(yè)要想獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢,單靠優(yōu)良的財務業(yè)績是遠遠不夠的,它還必須依仗眾多的非財務指標,企業(yè)戰(zhàn)略管理會計必須提供與戰(zhàn)略有關的財務與非財務信息,具體包括五大類信息:一是戰(zhàn)略財務信息和經營業(yè)績信息;二是企業(yè)管理部門對上述戰(zhàn)略財務與經營業(yè)績信息的評價分析;三是前瞻性信息;四是背景信息;五是競爭對手信息。并且,由于未來企業(yè)的競爭充滿風險,信息使用者更關注的是企業(yè)的未來信息。以整個企業(yè)的籌資、投資和收益分配的全局性工作為對象的企業(yè)財務戰(zhàn)略,則從財務的角度對企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略所作的描述,制定財務戰(zhàn)略不是為了解決企業(yè)的眼前問題,而是為了謀求企業(yè)未來的長遠發(fā)展。
財務戰(zhàn)略一經制定就會對企業(yè)未來相當長時期內的財務活動產生重大影響,其規(guī)定了企業(yè)未來較長時期內財務活動的發(fā)展方向、目標以及實現(xiàn)目標的基本途徑和策略,但是,由于企業(yè)的理財環(huán)境總是在不斷變化,任何企業(yè)的財務戰(zhàn)略都伴隨著風險。現(xiàn)代企業(yè)經營的實質,就是在復雜多變的內外環(huán)境中,以企業(yè)戰(zhàn)略管理會計為基礎,解決企業(yè)外部環(huán)境、內部條件和經營目標三者之間的動態(tài)平衡問題。因此,企業(yè)戰(zhàn)略成本管理會計對企業(yè)財務戰(zhàn)略制定起著基礎性的作用。換言之,企業(yè)財務戰(zhàn)略在制定過程中,以企業(yè)戰(zhàn)略管理會計為基礎,把企業(yè)與外部環(huán)境融為一體,注重觀察、分析外部環(huán)境的變化及其給企業(yè)財務管理可能帶來的機會和威脅,從而大大增強企業(yè)對外部環(huán)境的適應性。
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篇5
1.獲取信息。
獲取信息是信息處理的第一步，獲取信息的可靠性對信息加工后的作用有重大影響。來自企業(yè)內外的信息其各自存在形式分布不同，因此獲取方式亦不同，下面我們對企業(yè)外部信息的取得和內部信息的取得分別加以討論。企業(yè)外部信息的分布情況，企業(yè)無法控制其變化，要獲取企業(yè)外部信息必須進行專門的調查和監(jiān)控。對企業(yè)外部信息的收集應主要以市場信息為主。
2.信息的加工。
信息的加工一方面指對已取得的信息進行趨勢預測，另一方面指戰(zhàn)略信息的評價。這些加工過的信息才是戰(zhàn)略評價系統(tǒng)的輸出信息。首先，對比分析方法。對比分析法又稱比較分析法。這種方法是將兩個有關的可比較數(shù)據(jù)資料進行對比，分析事物間的相互聯(lián)系。它是評價分析中最常用的一種方法。其作用在于揭示客觀存在的差距，發(fā)現(xiàn)問題；其次，因素分析方法。因素分析法，也稱連環(huán)代替法。它是分析決定或影響事物變動的各個因素及其影響的方向和程度的一種方法。這種方法是在多因素影響某項指標的情況下，假定其他幾個因素不變，依次變動一個因素，從而測定其變動因素對該指標的影響程度；再次，比率分析方法。比率是用百分比的形式表示的相對數(shù)，比率分析法是計算各指標的相對數(shù)，比較各種比率的一種分析方法，常用的方法有結構比率法、趨勢比例法和相關比率分析法三種。
二、企業(yè)戰(zhàn)略評價的相關內容
1.審查企業(yè)戰(zhàn)略的根據(jù)。
審查企業(yè)戰(zhàn)略的根據(jù)就是企業(yè)戰(zhàn)略得以成立的理由。由于企業(yè)得以成立的理由是以企業(yè)內、外關鍵戰(zhàn)略因素為基礎，揚長避短為原則而取得的。因此，關鍵戰(zhàn)略因素的審查即為企業(yè)戰(zhàn)略根據(jù)的審查的實質。在戰(zhàn)略的實施過程中，關鍵戰(zhàn)略因素會發(fā)生變化是必然的，當這種變化使戰(zhàn)略失去賴以存在的基礎，企業(yè)戰(zhàn)略的實施必將受挫，企業(yè)只有及時調整轉換戰(zhàn)略才能保證戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)或減少損失。
2.評價戰(zhàn)略實施的表現(xiàn)。
企業(yè)戰(zhàn)略是通過安排計劃、制定目標來實施的，計劃目標完成的情況又受許多變化的因素影響而有所偏差，因此高層管理者必須在實施中用一套指標來評價企業(yè)戰(zhàn)略的實施情況。指標的數(shù)目要適當，要有主有次全面反映。有限的指標數(shù)目就要求指標要有重點，但重點指標在不同戰(zhàn)略中各不相同，應很好把握。適當?shù)闹笜藬?shù)目也有利于評價和控制，減少控制評價過程的費用。
3.分析企業(yè)與環(huán)境的關系。
處于企業(yè)任務環(huán)境中的許多利益相關者十分關心企業(yè)的經營活動和績效。他們各自都有自己的判斷標準，并用各自的標準來衡量企業(yè)的表現(xiàn)。
費瑞曼建議，高層管理人員應該根據(jù)每一類利益相關者利益的要求來全面測定企業(yè)表現(xiàn)，從而使企業(yè)與利益相關者保持良好的關系。
三、企業(yè)經營戰(zhàn)略的控制
1.優(yōu)化企業(yè)經營戰(zhàn)略的控制方式。
對企業(yè)戰(zhàn)略實施控制，主要是運用控制論中的平衡偏差原理，所謂平衡偏差原理，就是依靠平衡效益的實際值與所需的標準水平的偏差進行調節(jié)和控制，反饋是實施控制的基本手段。在實施控制的過程中，反饋可分為前饋和后饋兩種：前饋是指提前檢測，提早獲得信息，對企業(yè)經營活動某一環(huán)節(jié)進行提前控制；后饋是指在企業(yè)生產經營過程中，對被控對象進行檢測，及時獲得信息來實施調節(jié)控制。
首先，完善事前控制方式。事前控制方式是指對企業(yè)中某一事物，在其活動前進行調節(jié)控制的一種方式。如產品投產對產品設計、工藝設計的有關影響因素所進行的控制。它是利用前饋信息實行控制的方式，其重點放在事前決策和計劃上，即行動之前根據(jù)企業(yè)經營活動的各種預測和環(huán)境資料等前饋信息，擬訂出不同的可行方案，從中進行優(yōu)選，然后依此控制
其次，優(yōu)化戰(zhàn)略實施的控制方式。戰(zhàn)略實施中的控制方式戰(zhàn)略實施過程中的控制方式，是指對企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行活動及其過程的某一事物變換的現(xiàn)場控制方式。它是利用反饋信息來實行調節(jié)控制的方式，其重點放在對發(fā)生的行動效果及其形成過程的經常監(jiān)督和調整上，即通過戰(zhàn)略評價系統(tǒng)及時把被控對象的輸出與控制標準進行比較，提出糾正偏差的行為措施，不斷消除行動效果偏離既定標準的現(xiàn)象，確保控制目標的實現(xiàn)。
2.完善企業(yè)動態(tài)過程的控制。
戰(zhàn)略控制既重要又難以捉摸，而能夠仔細考慮保持戰(zhàn)略有計劃并按部就班的實施這個問題的公司則屈指可數(shù)。控制戰(zhàn)略實施的確不容易：(1)緊迫的短期問題總是使人無法專心于戰(zhàn)略。戰(zhàn)略的期限假設有的話，似乎不如必須在下星期前完成的任務那樣緊迫；(2)需要改變現(xiàn)行戰(zhàn)略的信號往往易于忽略；(3)戰(zhàn)略本身需要修改。這個流動目標使成功與失敗模糊不清，而且這種無力的警告只能更加說明系統(tǒng)控制的必要。要實現(xiàn)有目的監(jiān)督，只有通過不懈的努力，不使這種監(jiān)督脫離正軌才能堅持下去。 跟蹤控制為我們提供了一種管理戰(zhàn)略行動的實用辦法。一般情況下有四種方式：監(jiān)測戰(zhàn)略推進的進展；監(jiān)視主要外部變化因素；在一個階段或緊急情況下進行全面評審；最后是保持戰(zhàn)略管理過程的完整性。這些措施一旦施行，既可以維持某種一致同意的進程，又可以及時的調整該過程。沒有這樣的控制，戰(zhàn)略行動就將錯失良機。
首先，監(jiān)測戰(zhàn)略推進的進展。戰(zhàn)略實施的行動線分布在一系列具體的、局部的規(guī)劃和活動中。每一項戰(zhàn)略推進，都應分成幾步，對于要長期執(zhí)行的步驟，應制定詳盡的規(guī)劃；其次，監(jiān)視關鍵的外部變化因素。各項戰(zhàn)略都是根據(jù)假設（預計）的背景制定的，人們會有意無意的做出有關未來需求、技術、價格、政府條令、競爭以及一系列其他外界變化因素的假設。這些假設是制定計劃的前提，企業(yè)戰(zhàn)略大體上就是根據(jù)這些預計條件設計出來的；再次，進行全面評審。戰(zhàn)略控制中的跟蹤概念要求對新的條件具有適應性，這種動態(tài)調整是戰(zhàn)略本質的一部分。因此控制系統(tǒng)必須有可能根據(jù)最新的發(fā)展重新估價計劃的進展，階段評審的目的就在于此。
總之，企業(yè)經營戰(zhàn)略理論的產生是生產社會化和商品經濟進一步發(fā)展的現(xiàn)實要求，是信息時代的必然產物。企業(yè)戰(zhàn)略管理者為企業(yè)選擇了最佳戰(zhàn)略，并且為戰(zhàn)略的實施安排了周密的計劃，將全局戰(zhàn)略分解為各職能戰(zhàn)略去具體實施。企業(yè)的戰(zhàn)略管理為日常管理指明方向和范圍，日常管理是戰(zhàn)略管理的基礎和具體化，因此戰(zhàn)略管理的實施只能通過日常管理來貫徹、體現(xiàn)。
參考文獻：
[1]傅傳瑩.淺議企業(yè)經營戰(zhàn)略[J].河南石油，1998年第6期.
篇6
第一、全面性。戰(zhàn)略預警管理的全面性，包含兩層意思：首先，戰(zhàn)略預警管理是企業(yè)全面預警的概念；其次，戰(zhàn)略預警管理是戰(zhàn)略全過程的預警管理。
第二、診斷性。這是預警管理共有的特征，能在企業(yè)的戰(zhàn)略管理過程中，進行病理診斷，從而達到“有病治病，無病強身”的功能。
第三、預控性。由于戰(zhàn)略是對公司未來的規(guī)劃，所以，戰(zhàn)略本身具有超前性，因此戰(zhàn)略預警管理同樣具有早期控制性，而且它還能提前對戰(zhàn)略問題或者戰(zhàn)略危機進行預測，防患于未然。
第四、規(guī)范性。我們肯定了戰(zhàn)略的確定需要高級管理人員的直覺、主觀和經驗的判斷，但是，戰(zhàn)略是理性分析的產物，戰(zhàn)略管理與生產管理、營銷管理和財務管理等一樣，都可以而且必須是程序化的決策。戰(zhàn)略應該是通過高度系統(tǒng)化的計劃方式和理性的分析方法而得到的“必然產品”。
第五、動態(tài)性。戰(zhàn)略預警管理是對戰(zhàn)略的制定、實施和評價過程的波動和失誤的管理，因而具有動態(tài)性。
由此可見，戰(zhàn)略管理是對戰(zhàn)略活動的過程的管理，戰(zhàn)略預警管理是對戰(zhàn)略的保證和制度安排，在戰(zhàn)略的制定、實施和評價過程中，戰(zhàn)略預警既有信號的收集，又進行信號的反饋。戰(zhàn)略管理是以現(xiàn)代企業(yè)理論為指導，對傳統(tǒng)戰(zhàn)略的管理；而戰(zhàn)略預警管理是預警管理的理論和戰(zhàn)略管理理論的有機結合，是對戰(zhàn)略管理內容與功能的改進或延伸。
戰(zhàn)略危機的表現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略危機（EnterpriseStrategyCrisis，ESC）是指由于企業(yè)外部環(huán)境或者內部條件的改變，企業(yè)的戰(zhàn)略沒有對此作出應變或者應變不當使企業(yè)無法實現(xiàn)既定目標的狀態(tài)。因而，企業(yè)戰(zhàn)略危機是企業(yè)戰(zhàn)略管理失誤或者戰(zhàn)略管理過程的波動所產生的危機。
然而，企業(yè)戰(zhàn)略危機并非一朝一夕，而是逐步累積的產物。企業(yè)對戰(zhàn)略危機的防止和控制一般越早越容易，損失越小，對企業(yè)的影響也越小。因此，企業(yè)管理要做到防微杜漸，超前決策，爭取主動，盡可能將企業(yè)戰(zhàn)略危機消除在萌芽狀態(tài)。所以將戰(zhàn)略危機的各種初期表現(xiàn)、發(fā)展過程以及危機失控等狀態(tài)都納入危機防范的對策之中。
戰(zhàn)略危機的初期表現(xiàn)一般是通過戰(zhàn)略業(yè)績的描述指標反映出來，但是要從根本上解決戰(zhàn)略危機，管理者還需要透過描述性的指標深挖出引致性因素。
所謂戰(zhàn)略業(yè)績的描述性指標是指企業(yè)過去的戰(zhàn)略對企業(yè)所達到的業(yè)績或者完成的目標的狀況的描述的指標，筆者分為競爭力指標、獲利力指標和財務力指標，而依據(jù)不同的設置狀態(tài)又可分為絕對指標、相對指標和變動趨勢指標。戰(zhàn)略危機的防范一般是通過變動趨勢指標尤其是向劣性趨勢變動的指標來表現(xiàn)。主要有市場占有率變動趨勢指標、銷售增長率下降幅度、贏利率與競爭對手的相對比率、自有資金利潤率下降幅度和負債比率等。
然而，我們主要關注的是企業(yè)的將來，所以必須將重點引向戰(zhàn)略危機的引致性因素的控制上。所謂引致性因素是指引起戰(zhàn)略危機的戰(zhàn)略管理要素，主要是戰(zhàn)略管理的失誤和戰(zhàn)略管理過程的波動等。主要有戰(zhàn)略、戰(zhàn)略管理、戰(zhàn)略管理部門的缺乏，戰(zhàn)略制定的不規(guī)范、不科學以及盲目照抄、照搬，企業(yè)戰(zhàn)略的錯誤以及被錯誤因素誘導，戰(zhàn)略評價缺乏或者不科學等。
1、戰(zhàn)略、戰(zhàn)略管理、戰(zhàn)略管理機構的缺乏據(jù)筆者調查，國內企業(yè)普遍沒有制定戰(zhàn)略，但隨著競爭的加劇，企業(yè)也必將面臨前所未有的戰(zhàn)略危機，象流浪漢一樣的企業(yè)注定經受不住風吹雨打。現(xiàn)在，盡管許多企業(yè)也考慮制定戰(zhàn)略，但是他們幾乎都東施效顰，有的甚至只是公司的招股說明書的翻版，沒有依據(jù)企業(yè)所面臨的外部環(huán)境和內部條件作科學的分析。
筆者調查發(fā)現(xiàn)，有45.5%的企業(yè)都沒有戰(zhàn)略或者沒有對戰(zhàn)略進行相關的管理，有39.8%企業(yè)沒有戰(zhàn)略危機的應急計劃，而44%的企業(yè)沒有戰(zhàn)略危機的應急管理機構，如表1所示。
表1有否機構、人員和計劃對待企業(yè)危機的調查結果
問題：當您所在的企業(yè)出現(xiàn)危機時，是否有相應人員負責
選項：有無不清楚
選答頻率：65.3%12.2%22.5%
問題：當您所在的企業(yè)出現(xiàn)危機時，是否有相應的機構負責
選項：有無不清楚
選答頻率：30%44%26%
問題：當您所在的企業(yè)出現(xiàn)危機時，是否有相應的應急計劃
選項：有無不清楚_____________________________________
選答頻率：36.7%39.8%23.5%
因此，國內企業(yè)的戰(zhàn)略、戰(zhàn)略管理和戰(zhàn)略管理機構是普遍嚴重缺乏的，因而不可避免的加大了戰(zhàn)略危機發(fā)生的可能性。
2、戰(zhàn)略管理的失誤戰(zhàn)略管理的失誤主要是指戰(zhàn)略管理方法的失誤以及行為人的失誤，這里包括三個方面：一是企業(yè)對戰(zhàn)略管理配備“兵力”和“軍餉”不足，從而造成戰(zhàn)略管理力量薄弱，而釀造戰(zhàn)略危機；二是戰(zhàn)略制定、實施和評價的指導思想錯誤甚至受到外界的不正確的誘導而發(fā)生失誤并由此造成戰(zhàn)略危機。據(jù)筆者研究可知，企業(yè)在政府干預下，盲目“焊接”巨型“航空母艦”，盲目兼并重組，結果一錯再錯，企業(yè)戰(zhàn)略危機的發(fā)生不可避免。而巨人集團是顯著例子，就巨人大廈在一級高一級的領導的指示下，樓層也一級高一級地上升；而戰(zhàn)略危機也一級高一級地顯化，最終以破產告終；三是戰(zhàn)略管理（包括制定、實施和評價）的技巧、方法或者能力低下，致使企業(yè)戰(zhàn)略不科學，從而形成企業(yè)戰(zhàn)略危機。同時，企業(yè)的戰(zhàn)略常常目光短淺、見異思遷，從猴王集團和康賽集團的破產看出，企業(yè)熱衷于“利潤增長點”，而忽略“戰(zhàn)略增長點”，注定引發(fā)企業(yè)的戰(zhàn)略危機。
3、戰(zhàn)略管理機構的癱瘓普遍現(xiàn)有的中國企業(yè)要么沒有戰(zhàn)略管理機構，要么是癱瘓了的戰(zhàn)略管理機構，有的即使沒有癱瘓，也是由舊有的管理機構行使新的管理職能，企業(yè)的組織結構沒有跟隨企業(yè)戰(zhàn)略的改變而改變，企業(yè)也就潛伏了戰(zhàn)略危機。
戰(zhàn)略管理機構的癱瘓引致企業(yè)戰(zhàn)略管理結構的紊亂，而筆者的調查得到：結構紊亂性波動是緊隨企業(yè)管理周期波動之后，居于第4位，綜合評分為79.9，表明戰(zhàn)略管理機構的癱瘓也是引起戰(zhàn)略危機的重要因素，如表2所示。
表2戰(zhàn)略管理的主要波動
問題：您認為，下列哪些波動是戰(zhàn)略管理的主要波動__________________________________________________選項位序1位序2位序3綜合評分位次
宏觀經濟波動7.1%8%2.2%39.56
企業(yè)管理周期波動16.1%10%24.4%92.73
結構缺乏性波動32.1%12%15.6%135.92
結構紊亂性波動10.7%16%15.6%79.94
政策性失誤波動1.8%22%15.6%655
技術性失誤波動2.2%32%26.6%187.21____________________________________________________
預防技巧與對策戰(zhàn)略危機的防范對策主要包括三個方面，一是戰(zhàn)略管理的日常監(jiān)控、日常演練、日常培訓和預防計劃等；二是組織的重構，尤其是戰(zhàn)略預警管理機構的重構；三是戰(zhàn)略危機的例外管理或者特別管理等。
1、戰(zhàn)略管理的日常監(jiān)控、日常演練、日常培訓和預防計劃即使企業(yè)處于正常狀態(tài)，也應該對企業(yè)戰(zhàn)略管理進行日常監(jiān)控，包括監(jiān)控（1）企業(yè)銷售增長率以及變動趨勢和變動幅度；（2）企業(yè)產品的市場占有率以及變動趨勢與幅度；（3）企業(yè)盈利率、整個行業(yè)的盈利率、主要競爭對手的盈利率以及它的相對率；（4）自有資金的利潤率以及變動方向和幅度；（5）企業(yè)的負債情況；（6）戰(zhàn)略管理部門的人員的變動情況，包括人員人數(shù)的增減；素質的變化以及接受培訓的多少和程度等；（7）戰(zhàn)略管理活動的費用的狀況；（8）企業(yè)戰(zhàn)略的改變頻率；（9）企業(yè)戰(zhàn)略的規(guī)章、制度是否健全和完善；（10）企業(yè)戰(zhàn)略的實施狀況等。
同時，企業(yè)戰(zhàn)略危機的防范如同火災的預防和銀行的防盜，應該在平常演練員工，培養(yǎng)員工的危機意識和在戰(zhàn)略危機狀態(tài)下臨危不懼的精神和從容自如的本領，以及應對戰(zhàn)略危機的基本方法和基本技巧，避免在戰(zhàn)略危機發(fā)生時手忙腳亂而使企業(yè)戰(zhàn)略危機不可逆轉。
另外，應該建立戰(zhàn)略危機的應急計劃，從戰(zhàn)略危機的發(fā)生機理和運動軌跡制定戰(zhàn)略危機的應急計劃，建立戰(zhàn)略危機應急措施的對策庫，減少戰(zhàn)略危機的擴散范圍和擴散程度。
2、組織重構本文的組織重構是特指企業(yè)戰(zhàn)略預警管理組織的重構，即按照企業(yè)戰(zhàn)略預警管理思想，將戰(zhàn)略預警管理系統(tǒng)置入企業(yè)原有的管理系統(tǒng)，并對原有的企業(yè)組織結構進行功能創(chuàng)新，對戰(zhàn)略管理部門實行功能和結構的再造。即挑選原有戰(zhàn)略部的人員，并進行戰(zhàn)略預警管理的思想和方法的培訓，組建戰(zhàn)略預警管理小組，從事戰(zhàn)略預警職責；另外，其他員工繼續(xù)從事原有的戰(zhàn)略管理的工作；而戰(zhàn)略部經理與其他職能人員和高級管理人員組建戰(zhàn)略預警管理委員會，但同時，戰(zhàn)略預警管理委員會的成員要接受戰(zhàn)略預警管理的思想。
篇7
企業(yè)人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略如能得到有效結合，就可以在有效利用企業(yè)資源價值的同時，對企業(yè)內部框架結構不斷進行優(yōu)化配置，進而促進企業(yè)戰(zhàn)略順利實現(xiàn)。因此，認清企業(yè)現(xiàn)狀，具體分析客觀現(xiàn)實，靈活運用人力資源管理手段，協(xié)調人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略的關系，才能實現(xiàn)二者的有效結合。
1、人力資源管理與企業(yè)各系統(tǒng)間的協(xié)調人力資源管理系統(tǒng)是有眾多分系統(tǒng)組成的，只有首先協(xié)調好各個分系統(tǒng)之間的配合協(xié)作關系，使之密切圍繞在企業(yè)戰(zhàn)略的周圍，形成嚴密有序的管理體系，才能保證企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)。具體而言，做好各個分系統(tǒng)之間的協(xié)作，包括以下兩個方面的內容：第一，在人力資源管理系統(tǒng)內部，崗位設定、人員招募、人才培訓、員工行為、績效考核、企業(yè)文化、薪酬制度等分系統(tǒng)，是一個相互促進相互影響、關聯(lián)密切協(xié)同合作的有機體。在人力資源管理日常工作中，需要正確對待、科學協(xié)調、使之相互配合、彼此銜接，組成完整的管理鏈條，發(fā)揮管理作用，實現(xiàn)人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略的有效結合。第二，人力資源管理系統(tǒng)與其它系統(tǒng)之間的協(xié)調配合也是非常重要的。在企業(yè)的不同發(fā)展時期，各個部門各個系統(tǒng)的主要任務是不同的，作為人力資源管理系統(tǒng)，需要緊密配合各個系統(tǒng)的工作，從人力資源角度保障企業(yè)內各系統(tǒng)的正常運作，才能從不同的角度實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標。所以，人力資源管理要立足于企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展高度，制定科學的管理措施，做好企業(yè)內各個系統(tǒng)之間的協(xié)調工作，保障企業(yè)戰(zhàn)略得以實現(xiàn)。
2、人力資源管理與企業(yè)需求的協(xié)調在做好企業(yè)人力資源管理工作的時候，不能只看到該管理系統(tǒng)內部的協(xié)調工作，不能只看到該系統(tǒng)與其它系統(tǒng)的協(xié)調工作，還應該站在企業(yè)全局范疇，關注人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略、人力資源管理與企業(yè)文化的協(xié)調工作。第一，在人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略協(xié)調方面，應該具備全局觀，應該善于從大處著眼，把全局利益放在首位，放棄狹隘的本位主義，以企業(yè)戰(zhàn)略大局為重，以企業(yè)目標為出發(fā)點，做好企業(yè)的人力資源管理工作，在人力資源組織方面給予企業(yè)有力的支持。第二，企業(yè)的文化是企業(yè)在發(fā)展過程中逐步形成的精神世界，對企業(yè)管理、企業(yè)戰(zhàn)略等具有潛移默化的影響，往往與強調制度化的人力資源管理存在較大的差異性。因此，要根據(jù)企業(yè)自身特點，積極摸索出與企業(yè)文化相適應的人力資源管理模式，不斷增強二者之間的契合度，進而發(fā)揮企業(yè)文化的價值和作用。
篇8
項目管理作為企業(yè)發(fā)展的新型管理模式，在當今社會發(fā)展環(huán)境中具有較大優(yōu)勢，被企業(yè)廣泛采用，對促進企業(yè)戰(zhàn)略目標達成。項目管理作為一種新理念、新模式，具有較強的生命力，是一種符合企業(yè)戰(zhàn)略目標的管理方法，無論是領導決策者還是基層員工，都是項目管理的參與者。同時，項目管理作為一種以項目為基礎的新興企業(yè)組織模式，更加需要企業(yè)完善、系統(tǒng)、科學的戰(zhàn)略管理。為了適應社會發(fā)展需求，更好的服務于企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展，需要利用系統(tǒng)思維方法，不斷研究與完善項目管理方法，將項目管理方法與企業(yè)戰(zhàn)略有機結合。戰(zhàn)略實施是貫徹執(zhí)行既定戰(zhàn)略規(guī)劃的各項活動的總稱，是戰(zhàn)略管理的重要組成部分。戰(zhàn)略實施是利用企業(yè)資源，在戰(zhàn)略規(guī)定時間內，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的過程。戰(zhàn)略管理的研究在國內外都比較多，但針對戰(zhàn)略實施的研究較少，多數(shù)論述大同小異，就國內外研究現(xiàn)狀和運用情況來看，自成體系的戰(zhàn)略實施方法主要是基于平衡記分卡的戰(zhàn)略實施。企業(yè)戰(zhàn)略實施在具有獨一性、長期性、開創(chuàng)性，在實施過程無法照搬前人經驗，是非標準化的，戰(zhàn)略實施的結果很難用精確的數(shù)字來衡量。企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展的方向和指導原則，要把戰(zhàn)略變成現(xiàn)實，就要求企業(yè)樹立項目化理念，將企業(yè)項目活動與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展相關聯(lián)，從戰(zhàn)略角度考慮企業(yè)項目，在實施過程中不斷調整和完善，最終實現(xiàn)企業(yè)自身的發(fā)展。
三、項目管理在企業(yè)戰(zhàn)略中的應用
項目管理在企業(yè)戰(zhàn)略目標完成中的重要作用已經逐漸得到了認可，并得到了大量應用，但是將項目管理科學、合理的應用于企業(yè)戰(zhàn)略中的方法還不夠完善，需要在發(fā)展的過程中不斷總結與進步，本文主要從以下幾方面提出建議。
1.充分認識到項目管理在企業(yè)戰(zhàn)略中的重要性
部分企業(yè)在制定企業(yè)戰(zhàn)略的過程中并沒有認識到項目管理的重要性，制約了項目管理的作用。企業(yè)應該積極引進先進管理理念，改變傳統(tǒng)落后的管理思想，充分發(fā)揮先進管理理念的作用，從企業(yè)實際發(fā)展狀況出發(fā)，根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略制定詳細的項目管理方法，有效解決企業(yè)戰(zhàn)略實施過程中的問題。
2.結合企業(yè)戰(zhàn)略目標選擇適合的項目管理方法
隨著社會快速發(fā)展，各類中小型企業(yè)層出不窮，企業(yè)數(shù)量的增加加劇了企業(yè)發(fā)展的競爭，市場環(huán)境日益激烈，企業(yè)發(fā)展面臨全新挑戰(zhàn)。企業(yè)生存發(fā)展問題嚴重，大多數(shù)企業(yè)的生命力較為薄弱，無法承受激烈的市場競爭。而針對企業(yè)管理給出的的方法越來越多，導致部分企業(yè)很難找到合適的管理方法。任何一個企業(yè)的發(fā)展規(guī)模、資金狀況、未來發(fā)展規(guī)劃都有差異，要從企業(yè)的實際情況和戰(zhàn)略目標出發(fā)，靈活選擇適合自己企業(yè)的項目，形成項目組合，并對組合中的每個項目進行識別、評估、分析，優(yōu)化資源組合、合理配置，通過項目組合的實施完成企業(yè)戰(zhàn)略實施全過程，實現(xiàn)企業(yè)效益最大化，增強企業(yè)核心競爭力。當一個企業(yè)確定了戰(zhàn)略目標，并決定采用項目管理為核心模式來管理公司時，這種分階段的項目戰(zhàn)略實施管理方法能幫助公司決策層決定適于公司戰(zhàn)略的項目組合，并有效地進行戰(zhàn)略實施，達到實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標的目的。
3.科學、準確地選擇適合的企業(yè)項目
企業(yè)應用項目管理方法時，首先要進行項目識別，科學、準確地選擇適合企業(yè)的項目，為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標服務。項目識別是企業(yè)決策者對項目產生大概判斷，進而對這一提議進行項目評估，一般項目評估的標準有四個，即項目可行性、與企業(yè)戰(zhàn)略目標相關性、風險性以及時間的緊迫性。目前企業(yè)中比較常用的項目評估方法是SWOT分析法，即態(tài)勢分析法，通過確定企業(yè)自身的優(yōu)勢、劣勢、機會以及威脅，結合實際情況，將企業(yè)的內外部資源與發(fā)展戰(zhàn)略有機結合。評估合格之后進行項目分析，對項目實施過程中可能存在的問題進行預測，并提供相應解決方案，包括項目實施進度，各項成本的控制以及項目實施過程中所需的專業(yè)技術等，一般采用5M分析法，即魚骨圖分析法。項目實施包含制定計劃和實施計劃兩個部分，企業(yè)在對項目進行了識別、評估和分析后，對實施項目與否做出決定，通過制定一系列的項目管理決定方案，制定具體應對措施，根據(jù)具體的發(fā)展方案采取策略、解決問題。一旦決定項目實施，制定計劃應當作為項目實施的首要步驟，列出項目實施計劃時間表，為后續(xù)工作進行作出妥善安排。
4.對項目重點進行有效監(jiān)控
項目實施過程中要對重點環(huán)節(jié)進行有效監(jiān)控，一旦與計劃偏離或出現(xiàn)突發(fā)狀況，可以及時發(fā)現(xiàn)，盡快采取措施進行相應調整，避免事態(tài)進一步擴大，影響到最終戰(zhàn)略目標的完成。項目實施過程中重點控制內容包括投入成本、時間、產品質量與數(shù)量，對這些重點內容進行詳細監(jiān)控，在出現(xiàn)異常情況時及時處理。一般采用控制點確認表進行記錄與分析。項目結束后要對項目實施全過程和重點環(huán)節(jié)進行回顧，總結經驗，避免重復錯誤，有效提高項目識別能力，為企業(yè)長期發(fā)展做充足準備。
篇9
人力資源規(guī)劃是組織為確保自身戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，依據(jù)內外部環(huán)境，對戰(zhàn)略實施過程中人力資源的供給、需求和缺口進行分析、判斷和預測，并制定吸納、維系和激勵人力資源的一系列政策和措施的過程（曾湘泉，2000）。簡而言之，合理的人員配置加上各種人力資源管理政策的優(yōu)化組合才是人力資源規(guī)劃的核心內容。
二、人力資源規(guī)劃與企業(yè)戰(zhàn)略的關系
（一）企業(yè)戰(zhàn)略在前，人力資源規(guī)劃在后
Jeffrey A. Mello（2004）提出人力資源規(guī)劃是在組織戰(zhàn)略目標和計劃確立后開展的，因此進行人力資源規(guī)劃的前提條件是：企業(yè)要有明確而清晰的經營戰(zhàn)略規(guī)劃和價值鏈核心業(yè)務規(guī)劃，要有人力資源內外環(huán)境分析，要有較為完善的管理信息系統(tǒng)和較為完整的歷史數(shù)據(jù)等。
（二）企業(yè)戰(zhàn)略包含人力資源規(guī)劃
人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)經營戰(zhàn)略規(guī)劃的一部分，并且是為企業(yè)經營戰(zhàn)略服務的，它是企業(yè)為達成經營戰(zhàn)略而確定的人力資源配置目標、計劃與方式，是企業(yè)人力資源開發(fā)與管理工作的“龍頭”或牽引，它決定著企業(yè)人力資源各項管理活動的方向。
（三）人力資源規(guī)劃是企業(yè)戰(zhàn)略落地的載體
人力資源規(guī)劃的戰(zhàn)略性價值就在于實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的落地，基于戰(zhàn)略的員工核心專長與技能的培訓以及滿足組織戰(zhàn)略與發(fā)展需求的人才隊伍建設等方面，都使得人力資源規(guī)劃是連接戰(zhàn)略規(guī)劃和公司業(yè)績的必由之路。
三、人力資源規(guī)劃無縫對接企業(yè)戰(zhàn)略的步驟及其方法
步驟一：對人力資源規(guī)劃重新定位，以幫助企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略
在研究和制定人力資源規(guī)劃前，對人力資源規(guī)劃重新定位顯得尤其重要。人力資源規(guī)劃應定位于戰(zhàn)略性人力資源管理規(guī)劃，要遵循戰(zhàn)略管理的理論框架，高度關注戰(zhàn)略層面的內容。一方面把傳統(tǒng)意義上聚焦于人員供給和需求的人力資源規(guī)劃融入其中，同時更加強調人力資源規(guī)劃和企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相一致。
步驟二：明確企業(yè)戰(zhàn)略愿景，提煉戰(zhàn)略核心目標
只有充分認識企業(yè)戰(zhàn)略愿景、組織目標和戰(zhàn)略規(guī)劃，人力資源規(guī)劃主體所制定的人力資源規(guī)劃方案才能夠有效地協(xié)調人力資源活動和組織活動，保證人力資源規(guī)劃的實施能夠促進實現(xiàn)其組織愿景和組織目標。在此基礎上，對企業(yè)戰(zhàn)略目標進行整理分析，提煉出戰(zhàn)略核心目標，用這些戰(zhàn)略核心目標指導人力資源規(guī)劃的研究和編制工作。例如：哪些核心目標會對企業(yè)人力資源管理活動產生影響，哪些核心目標是我們在制定人力資源規(guī)劃時要考慮到的因素等方面，從而有針對性地開展相應的人力資源規(guī)劃活動，制定相應的人力資源規(guī)劃方案，以協(xié)調和支持戰(zhàn)略規(guī)劃的實施，從而促成組織愿景和組織目標的實現(xiàn)。
步驟三：挑選承載企業(yè)核心目標的關鍵崗位
戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)更多的是依賴于關鍵崗位人員來完成，所謂關鍵崗位指在企業(yè)經營、管理、技術、生產等方面對企業(yè)生存發(fā)展起重要作用，與企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)密切相關，承擔起重要工作責任，掌握企業(yè)發(fā)展所需的關鍵技能，并且在一定時期內難以通過企業(yè)內部人員置換和市場外部人才供給所替代的一系列重要崗位的總和。
步驟四：使用勝任力模型對關鍵崗位進行分析
使用勝任力模型對關鍵崗位進行分析的過程中，勝任力模型主要起到評價標準的作用，比較關鍵崗位的勝任力水平和崗位勝任力模型，勝任力模型為關鍵崗位規(guī)劃提供比較準確的依據(jù)，只有參照勝任力模型，才能分析企業(yè)當前關鍵崗位在數(shù)量、質量和結構方面的差距，并按照勝任力模型的要求制定各項措施，以滿足組織對勝任力方面的整體需求。
步驟五：制定關鍵崗位員工管理提升計劃
在步驟四中利用勝任力模型對企業(yè)關鍵崗位在數(shù)量、質量和結構方面進行了分析，當企業(yè)目前的關鍵崗位狀況和未來理想的狀況存在差異時，企業(yè)必須制定一系列有效的管理提升計劃。制定有效的管理提升計劃同樣應圍繞企業(yè)戰(zhàn)略核心要素來開展，重點是要考慮如何吸引、保留、發(fā)展和激勵關鍵崗位人才，使得組織能夠通過關鍵崗位人才完成企業(yè)戰(zhàn)略目標。對于關鍵崗位員工，要采取有針對性的人力資源管理組合策略，從關鍵崗位的招聘、培訓、激勵到代謝的過程中設計不同的人力資源管理策略，提高人力資本投資的回報率。
四、結束語
總體而言，企業(yè)不必過于關注人力資源規(guī)劃的理論體系，亦無須被大量有關人力資源規(guī)劃論述的、內容頗顯深奧的表象所困惑，企業(yè)應從實際運用的角度出發(fā)，通過對人力資源規(guī)劃實踐的理解，化戰(zhàn)略為行動。上述以戰(zhàn)略為導向的人力資源規(guī)劃無縫對接企業(yè)戰(zhàn)略的步驟及方法，就是這種管理思路的體現(xiàn)。這樣的方法，能有效地解決企業(yè)在制定人力資源規(guī)劃過程中與企業(yè)戰(zhàn)略相偏離的問題，筆者也希望提出的這種人力資源規(guī)劃模式能夠突破企業(yè)現(xiàn)有的困境，為企業(yè)提供一個新的視角、一種新的思路。
參考文獻：
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1 平衡計分卡理論概述
深入了解平衡計分卡的概念是分析其對企業(yè)戰(zhàn)略影響最基本的一步，在此基礎上來分析平衡計分卡和企業(yè)戰(zhàn)略之間的關系則變得相對容易。
（一）平衡計分卡的概念
平衡計分卡指的是一種有效進行企業(yè)績效評價的方法，同時也是現(xiàn)代很多企業(yè)采用的實施企業(yè)戰(zhàn)略的一種方法。具體來說，平衡計分卡主要是從顧客、內部流程、財務、學習與發(fā)展四個維度來對企業(yè)的績效進行評價，從而提出相應的改善方法持續(xù)推進企業(yè)戰(zhàn)略計劃的有效實施。隨著該理論的不斷成熟并被各大企業(yè)所應用，證明了平衡計分卡確實可以作為一種克服企業(yè)戰(zhàn)略實施障礙的一種有效工具。
平衡計分卡的主要內容如下：顧客維度：客戶是企業(yè)進行經營的一切出發(fā)點。企業(yè)應該將戰(zhàn)略目標與顧客的需求有效結合，根據(jù)顧客的要求細分企業(yè)戰(zhàn)略目標，比如可以詳細劃分為客戶轉化率、流失率、回頭率等各項具體指標。將這些指標作為員工實現(xiàn)部門任務的目標，并與相應的績效考核掛鉤，有效實施企業(yè)戰(zhàn)略。財務維度：簡單的來說就是企業(yè)戰(zhàn)略目標的實施要以股東的核心利益為指南針。按照股東的利益要求將企業(yè)戰(zhàn)略進行分解，確保企業(yè)戰(zhàn)略的每一個環(huán)節(jié)都能有效促進股東利益的轉化。比如，制定的銷售目標、成本預算是否有效實現(xiàn)等。內部流程維度：是指在保證顧客需求和股東利益的前提下對內部的組織流程和生產流程進行不斷的改造優(yōu)化。也可以通過改造流程實現(xiàn)對企業(yè)現(xiàn)有資源的高效配置。學習和成長維度：注重員工在企業(yè)戰(zhàn)略實施中的關鍵作用，通過培訓等方式不斷提高員工素質，為有效實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標提供有效保證。
（二）平衡計分卡與戰(zhàn)略的關系
平衡計分卡與戰(zhàn)略之間是相輔相成的關系。一方面，平衡計分卡以戰(zhàn)略為核心，并對其從四個維度進行分解。企業(yè)戰(zhàn)略目標被分解為可衡量的目標之后，平衡計分卡在此基礎上建立相應的評價體系。通過平衡計分卡的方式，能使得企業(yè)戰(zhàn)略有效貫穿于各個部門及其員工之中，有利于員工對企業(yè)戰(zhàn)略的深入了解并執(zhí)行。另一方面，各部門和員工在了解企業(yè)戰(zhàn)略之后，結合自身的利益會提出各種關于企業(yè)戰(zhàn)略的建議，企業(yè)結合員工的反饋有利于更好的完善和實施戰(zhàn)略計劃。總之，平衡計分卡是一種閉環(huán)的企業(yè)戰(zhàn)略實施方式，它不但能通過目標分解的方式使得戰(zhàn)略落到實處，還能通過與員工溝通的方式使得戰(zhàn)略實施更加人性化合理化。也就是說平衡計分卡使得戰(zhàn)略實施更加有效，戰(zhàn)略實施也因使用平衡計分卡而更加完善合理。
2 平衡計分卡對企業(yè)戰(zhàn)略影響
平衡計分卡對企業(yè)戰(zhàn)略有效的實施提供了有效的解決辦法，使得企業(yè)能立足實際實現(xiàn)更好的發(fā)展，其影響主要體現(xiàn)在以下兩個方面。
（一）有效克服了戰(zhàn)略實施的障礙
首先，平衡計分卡通過對戰(zhàn)略進行分解有效的克服了溝通障礙。平衡計分卡使用戰(zhàn)略圖的形式對目標進行分解之后，使得企業(yè)的員工能對企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)步驟有更加明確的步驟，從而清楚認識好自己在整個系統(tǒng)中的地位。然后詳細將戰(zhàn)略地圖劃分為績效指標和關鍵因素，并針對這些指標制定系統(tǒng)的執(zhí)行方案。這種方式能使得員工充分參與到整個方案制定的過程在來，使得部門之間員工之間信息溝通更加順暢，減少了因為信息不對稱造成的執(zhí)行不到位現(xiàn)象的發(fā)生。其次，通過合理分配預算有效提高了資源配置效率。在有限的條件下，如何根據(jù)市場需求和企業(yè)戰(zhàn)略目標來合理高效的配置資源一直是企業(yè)比較頭痛的問題，而通過平衡計分卡的方式從學習與交流、財務等四個維度來制定預算計劃，可以使得預算指標跟各部門的實際工作聯(lián)系起來，從而實現(xiàn)了資源的高效配置。每項預算資金都以實現(xiàn)整體的戰(zhàn)略目標為目的，使得預算指標和企業(yè)戰(zhàn)略緊密結合大大減少了企業(yè)運營成本，有利于更好的實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標。再有，應用平衡計分了建立系統(tǒng)的績效評估體系，有效激勵員工并提高了員工的工作效率。企業(yè)戰(zhàn)略的實施必須與績效考核方向一致，才能督促激勵員工不斷進行與之相關的工作，最終保證戰(zhàn)略的有效執(zhí)行。如果兩者分離則員工會缺乏工作動機，致使工作效率嚴重降低。基于平衡計分卡的績效評估體系使得員工的工作計劃與戰(zhàn)略緊密相聯(lián)系。員工在清楚認識到工作與企業(yè)戰(zhàn)略之間的關系后，會采取各種方式努力完成工作以獲得報酬和獎勵，促進企業(yè)戰(zhàn)略計劃的執(zhí)行。最后，平衡計分卡克服了員工學習交流的障礙。
（二）量化了戰(zhàn)略實施的標準
戰(zhàn)略地圖使得對戰(zhàn)略的跟蹤反饋成為現(xiàn)實。通過戰(zhàn)略地圖我們不僅可以從中獲得企業(yè)的整體戰(zhàn)略信息，還能清楚的把握戰(zhàn)略隨著時間而不斷執(zhí)行的情況。戰(zhàn)略地圖通常使用因果關系來表達顧客、財務等四個方面與戰(zhàn)略之間的關系。比如如果企業(yè)選擇合適的員工來完成工作任務，那完成任務的效果必定會十分好，所以這就很大程度上能得到顧客的滿意，顧客滿意了則進一步增加了公司收入。簡單的來說，戰(zhàn)略地圖在戰(zhàn)略和平衡計分卡之間起著一個交通樞紐的作用。也可以說，戰(zhàn)略地圖是一個戰(zhàn)略分解工具，它能從四個維度有效合理的劃分戰(zhàn)略任務，使得戰(zhàn)略從抽血的理念變?yōu)閷嶋H具體的指標。舉個例子來說，徐州煤礦集團是當?shù)厥钟忻拿旱V企業(yè)，年營業(yè)額達百億。該企業(yè)由于憑借領導經驗進行經營活動，使得營業(yè)額飛速下滑，于是公司決定引進平衡計分卡的戰(zhàn)略模式。在按照平衡計分卡確立了企業(yè)的遠景之后，并利用戰(zhàn)略地圖對近五年的企業(yè)戰(zhàn)略進行了分解，構建了企業(yè)戰(zhàn)略與績效評估緊密相連的管理系統(tǒng)。短短兩年的時間，企業(yè)的營業(yè)額迅速攀升取得了傲人的成績。因此，戰(zhàn)略地圖不僅量化了戰(zhàn)略實施的標準，還為戰(zhàn)略實施開辟了道路。
3 總結
總之，平衡計分卡是被實踐證明的一種有效的企業(yè)戰(zhàn)略管理和控制的工具，對近代跨國公司的發(fā)展做出了重要貢獻。現(xiàn)在大企業(yè)要想適應激烈的市場環(huán)境就必須使用這種有效的方式，摒棄單憑CEO經驗的傳統(tǒng)管理模式。只有應用平衡計分卡對企業(yè)的戰(zhàn)略進行合理的評估和分析，才能從更高的角度去看待企業(yè)的發(fā)展，才能是企業(yè)提高應對突發(fā)危機的能力，才能實現(xiàn)企業(yè)的生產和長遠發(fā)展。
參考文獻
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SWOT(Strengths(優(yōu)勢)、Weaknesses(劣勢)、Opportunities(機會)和Threats(威脅))是一種態(tài)勢分析法，最早由Learned等人于1965年提出，但最初只是孤立地對內部優(yōu)勢、劣勢及外部機會、威脅加以分析121。經過多年的應用發(fā)展及其理念的不斷提升，SWOT己經成為一種將這些似乎獨立的因素相互匹配起來進行系統(tǒng)分析的理論研究方法和管析法的關鍵是通過分析企業(yè)自身的優(yōu)勢和劣勢，以及面臨的機會和威脅，將所確認的企業(yè)內部優(yōu)勢、劣勢與外部機會、威脅進行匹配，形成戰(zhàn)略地位評估矩陣
ew〇T是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃中常用的方法，其主要優(yōu)勢在于：
1)能夠系統(tǒng)全面地分析影響企業(yè)戰(zhàn)略的各種因素。制定戰(zhàn)略時企業(yè)決策者應系統(tǒng)全面地考慮到企業(yè)內部優(yōu)勢、劣勢與外部機會、威脅這些變化因素。ew〇T用系統(tǒng)的思想將這些似乎獨立的因素相互匹配而進行綜合分析，從大方向上避免了遺漏上述某類信息或孤立地對它們加以分析所可能產生的錯誤，有利于對企業(yè)所處環(huán)境進行全面、系統(tǒng)和準確的分析。
2)eWOT對戰(zhàn)略決策需要的信息作了兩個區(qū)分:一是內外區(qū)分，即將企業(yè)自身的信息與其所處環(huán)境的信息進行區(qū)分;二是利害區(qū)分，即對有利于企業(yè)的內部優(yōu)勢、外部機會與有害于企業(yè)的內部劣勢和外部威脅進行區(qū)分，這種分類大大明晰和簡化了企業(yè)制定戰(zhàn)略時需要掌握的信息及其來源。
3)SWOT本身簡單直觀但內涵豐富寬泛，根據(jù)不同需要，企業(yè)決策者利用該法既可通過粗略分析明確大致的方向，也可通過深度調查研究進而得出翔實可靠的依據(jù)和明晰的結論。
由于ew〇T是一種相對靜態(tài)而以定性分析為主的方法，且難有判別優(yōu)勢、劣勢、威脅和機會的客觀標準，該法的最終運用效果取決于分析決策者對企業(yè)及其所處外部環(huán)境的認知程度。SWOT特別適合于在企業(yè)外部環(huán)境相對穩(wěn)定的時期對企業(yè)進行長期戰(zhàn)略規(guī)劃;而在企業(yè)外部環(huán)境動蕩時期使用SWOT制定的戰(zhàn)略。由于規(guī)劃期內存在許多現(xiàn)實與潛在的不確定性因素，初期所制定的戰(zhàn)略在實施過程中就有可能需要進行一定范圍的修正甚至啟動新一輪的戰(zhàn)略規(guī)劃。
12平衡計分卡
平衡計分卡是Kaplan教授與Norhn博士于1992年提出的一種企業(yè)績效評價方法。《哈佛商業(yè)評論》在慶祝創(chuàng)刊80華誕之際(2002年)，經評選推出了“過去80年來最具影響力的十大管理理念”，其中平衡計分卡位居第二。有數(shù)據(jù)表明，全球前500強企業(yè)有80%以上都在使用平衡計分卡，在中國也有越來越多的企業(yè)開始使用它131。該方法的關鍵在于將企業(yè)戰(zhàn)略目標逐層分解轉化為財務、客戶、內部流程、學習與創(chuàng)新四個方面的績效考核指標體系，并對這些指標的實現(xiàn)狀況進行不同時段的考核，從而為企業(yè)實施戰(zhàn)略建立起可靠的執(zhí)行基礎。
平衡計分卡應用于企業(yè)管理的突出貢獻和特色在于:首先把企業(yè)戰(zhàn)略置于評價與考核的中心位置，然后再將其轉化為兼顧了長期目標與短期內財務與非財務指標、滯后與先行指標、外部與內部指標的考核指標體系，既強調了目標與結果，又能通過對有關指標變化的對比分析得出結果的動因及其形成過程。該方法具有如下主要優(yōu)勢：
1)評價指標體系全面而具體141，即平衡計分卡的評價指標體系包含了財務指標及非財務指標，能夠對企業(yè)的經營業(yè)績和競爭能力進行系統(tǒng)的評價。
2)平衡計分卡強調動態(tài)管理，可通過定期反饋及時發(fā)現(xiàn)企業(yè)運作中存在的問題。
3)平衡計分卡所涉及的4項內容都是企業(yè)未來發(fā)展成功的關鍵要素151，它提供的管理報告將貌似不相關的要素有機地結合在一起，使企業(yè)決策者能夠快速、全面地掌握企業(yè)現(xiàn)狀。
4)平衡計分卡通過對企業(yè)各要素的組合，使得決策者能綜合考慮企業(yè)各職能部門在運營中的不同作用與功能。
5)平衡計分卡突出戰(zhàn)略目標和激勵動因的結合，鼓勵企業(yè)員工創(chuàng)造性地(而非被動)實現(xiàn)目標，可有效形成企業(yè)的激勵機制。
盡管平衡計分卡有諸多優(yōu)點，但同樣有一定的缺陷和局限性:考核指標體系覆蓋面較大，指標計算及評價較繁瑣，工作量大，實施成本高;若考核指標之間不呈正相關關系，可能會使企業(yè)發(fā)展誤入歧途等。
SWOT和平衡計分卡的特點(優(yōu)勢及適用性與缺陷及局限性)
3企業(yè)管理的良性循環(huán)過程
企業(yè)是經濟社會中一個連續(xù)變化的矛盾統(tǒng)一體，它所處的環(huán)境隨時都在變化。理想的企業(yè)管理過程應該是一個由企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略實施、戰(zhàn)略控制三個基本階段形成互動制衡的良性循環(huán)過程(如圖2所示)，這種良性循環(huán)是企業(yè)發(fā)展壯大的必要條件。企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃是通過對企業(yè)所處外部環(huán)境和內部條件的系統(tǒng)分析獲得與企業(yè)匹配的最優(yōu)戰(zhàn)略，引導企業(yè)在市場競爭環(huán)境中健康發(fā)展;企業(yè)的戰(zhàn)略實施是按照戰(zhàn)略規(guī)劃通過合理分配企業(yè)資源，執(zhí)行相關對策和技術措施而將戰(zhàn)略目標轉化為實際的具體行動;企業(yè)的戰(zhàn)略控制是通過企業(yè)績效考核和分析監(jiān)督戰(zhàn)略實施進程，及時修正執(zhí)行偏差并確保戰(zhàn)略有效實施，使戰(zhàn)略實施的結果基本符合預期的目標。
按照企業(yè)管理過程應形成上述良性循環(huán)的要求，結合SWOT和平衡計分卡的特點可見:在企業(yè)管理中若僅使用SWOT企業(yè)戰(zhàn)略實施將缺乏方法和技術上的保證;同樣，企業(yè)若孤立地使用平衡計分卡，戰(zhàn)略控制就缺乏前提條件和依據(jù)。只有將二者的運用有機結合起來才能使企業(yè)管理的各階段緊密銜接，避免出現(xiàn)相互脫節(jié)甚至南轅北轍的局面，實現(xiàn)從戰(zhàn)略的正確制定到戰(zhàn)略的有效實施及其效果動態(tài)反饋的一體化運作。
4SWOT和平衡計分卡集成運用流程
SWOT和平衡計分卡的集成運用能夠緊密銜接企業(yè)的一系列管理活動，實現(xiàn)既定戰(zhàn)略目標與日常生產經營計劃的有機結合
41使用SWOT進行戰(zhàn)略規(guī)劃
企業(yè)使用SWOT進行戰(zhàn)略規(guī)劃的主要步驟包括:第一步，對外部經濟、政治、技術、社區(qū)、社會、國家、國際等環(huán)境進行分析，識別機會和威脅;第二步，對企業(yè)的金融能力、管理能力、組織能力、市場聲譽等進行分析，確認優(yōu)勢和劣勢;第三步，構建SWOT分析表，將企業(yè)的各種優(yōu)勢、劣勢、機會和威脅分別歸類列入該表并逐項分析其對企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的啟示;第4步，根據(jù)分析結果，在戰(zhàn)略地位評估矩陣中找到企業(yè)所處的態(tài)勢，并對所有可能的戰(zhàn)略進行評價，選擇適合企業(yè)發(fā)展的最優(yōu)戰(zhàn)略。
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人力資源規(guī)劃是組織為確保自身戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，依據(jù)內外部環(huán)境，對戰(zhàn)略實施過程中人力資源的供給、需求和缺口進行分析、判斷和預測，并制定吸納、維系和激勵人力資源的一系列政策和措施的過程（曾湘泉，2000）。簡而言之，合理的人員配置加上各種人力資源管理政策的優(yōu)化組合才是人力資源規(guī)劃的核心內容。
二、人力資源規(guī)劃與企業(yè)戰(zhàn)略的關系
（一）企業(yè)戰(zhàn)略在前，人力資源規(guī)劃在后
Jeffrey A. Mello（2004）提出人力資源規(guī)劃是在組織戰(zhàn)略目標和計劃確立后開展的，因此進行人力資源規(guī)劃的前提條件是：企業(yè)要有明確而清晰的經營戰(zhàn)略規(guī)劃和價值鏈核心業(yè)務規(guī)劃，要有人力資源內外環(huán)境分析，要有較為完善的管理信息系統(tǒng)和較為完整的歷史數(shù)據(jù)等。
（二）企業(yè)戰(zhàn)略包含人力資源規(guī)劃
人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)經營戰(zhàn)略規(guī)劃的一部分，并且是為企業(yè)經營戰(zhàn)略服務的，它是企業(yè)為達成經營戰(zhàn)略而確定的人力資源配置目標、計劃與方式，是企業(yè)人力資源開發(fā)與管理工作的“龍頭”或牽引，它決定著企業(yè)人力資源各項管理活動的方向。
（三）人力資源規(guī)劃是企業(yè)戰(zhàn)略落地的載體
人力資源規(guī)劃的戰(zhàn)略性價值就在于實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的落地，基于戰(zhàn)略的員工核心專長與技能的培訓以及滿足組織戰(zhàn)略與發(fā)展需求的人才隊伍建設等方面，都使得人力資源規(guī)劃是連接戰(zhàn)略規(guī)劃和公司業(yè)績的必由之路。
三、人力資源規(guī)劃無縫對接企業(yè)戰(zhàn)略的步驟及其方法
步驟一：對人力資源規(guī)劃重新定位，以幫助企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略
在研究和制定人力資源規(guī)劃前，對人力資源規(guī)劃重新定位顯得尤其重要。人力資源規(guī)劃應定位于戰(zhàn)略性人力資源管理規(guī)劃，要遵循戰(zhàn)略管理的理論框架，高度關注戰(zhàn)略層面的內容。一方面把傳統(tǒng)意義上聚焦于人員供給和需求的人力資源規(guī)劃融入其中，同時更加強調人力資源規(guī)劃和企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相一致。
步驟二：明確企業(yè)戰(zhàn)略愿景，提煉戰(zhàn)略核心目標
只有充分認識企業(yè)戰(zhàn)略愿景、組織目標和戰(zhàn)略規(guī)劃，人力資源規(guī)劃主體所制定的人力資源規(guī)劃方案才能夠有效地協(xié)調人力資源活動和組織活動，保證人力資源規(guī)劃的實施能夠促進實現(xiàn)其組織愿景和組織目標。在此基礎上，對企業(yè)戰(zhàn)略目標進行整理分析，提煉出戰(zhàn)略核心目標，用這些戰(zhàn)略核心目標指導人力資源規(guī)劃的研究和編制工作。例如：哪些核心目標會對企業(yè)人力資源管理活動產生影響，哪些核心目標是我們在制定人力資源規(guī)劃時要考慮到的因素等方面，從而有針對性地開展相應的人力資源規(guī)劃活動，制定相應的人力資源規(guī)劃方案，以協(xié)調和支持戰(zhàn)略規(guī)劃的實施，從而促成組織愿景和組織目標的實現(xiàn)。
步驟三：挑選承載企業(yè)核心目標的關鍵崗位
戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)更多的是依賴于關鍵崗位人員來完成，所謂關鍵崗位指在企業(yè)經營、管理、技術、生產等方面對企業(yè)生存發(fā)展起重要作用，與企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)密切相關，承擔起重要工作責任，掌握企業(yè)發(fā)展所需的關鍵技能，并且在一定時期內難以通過企業(yè)內部人員置換和市場外部人才供給所替代的一系列重要崗位的總和。
步驟四：使用勝任力模型對關鍵崗位進行分析
使用勝任力模型對關鍵崗位進行分析的過程中，勝任力模型主要起到評價標準的作用，比較關鍵崗位的勝任力水平和崗位勝任力模型，勝任力模型為關鍵崗位規(guī)劃提供比較準確的依據(jù)，只有參照勝任力模型，才能分析企業(yè)當前關鍵崗位在數(shù)量、質量和結構方面的差距，并按照勝任力模型的要求制定各項措施，以滿足組織對勝任力方面的整體需求。
步驟五：制定關鍵崗位員工管理提升計劃
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一、需要從戰(zhàn)略角度來改造傳統(tǒng)的財務理論與方法
