引論：我們?yōu)槟砹?3篇企業(yè)經(jīng)營總體戰(zhàn)略范文，供您借鑒以豐富您的創(chuàng)作。它們是您寫作時的寶貴資源，期望它們能夠激發(fā)您的創(chuàng)作靈感，讓您的文章更具深度。

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一、企業(yè)經(jīng)營管理戰(zhàn)略的特征

1、全局性

形象地說.企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略就是企業(yè)發(fā)展的藍(lán)圖，制約著企業(yè)經(jīng)營管理的一切具體活動。企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略是對企業(yè)的未來經(jīng)營辦向和目標(biāo)的綱領(lǐng)性規(guī)劃和設(shè)計，對企業(yè)經(jīng)營管理的所有方面都具有普遍的、全面的、權(quán)威的指導(dǎo)意義。

2、長遠(yuǎn)性

企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略考慮的是企業(yè)未來企業(yè)相當(dāng)長一段時間內(nèi)總體發(fā)展問題。經(jīng)驗表明，企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略通常著眼于未來3-5年乃至更長遠(yuǎn)的目標(biāo)。

3、指導(dǎo)性

企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)定了企業(yè)在一定時期內(nèi)基本的發(fā)展目標(biāo)，以及實現(xiàn)這一目標(biāo)的基本途徑，指導(dǎo)和激勵著企業(yè)全體職工努力工作。

4、現(xiàn)實性

企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略是建立在現(xiàn)有的主觀因素和客觀條件基礎(chǔ)上的，一切都從現(xiàn)有起點出發(fā)。

5、競爭性

企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略像軍事戰(zhàn)略一樣，其目的也是為了克敵制勝，贏得市場競爭的勝利。

6、風(fēng)險性

企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略是對未來發(fā)展的規(guī)劃，然而環(huán)境總是處于不確定的變化莫測的趨勢中，任何企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略都伴隨著風(fēng)險。

7、創(chuàng)新性

企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的創(chuàng)新性源于企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的發(fā)展變化，因循守舊的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略是無法適應(yīng)時展的。

8、相對穩(wěn)定性

企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略一經(jīng)制定后，在較長時期內(nèi)要保持穩(wěn)定（不排除局部調(diào)整），以利于企業(yè)各級單位、部門努力貫徹執(zhí)行。

二、制定經(jīng)營戰(zhàn)略的步驟

1、經(jīng)營戰(zhàn)略分析

企業(yè)的內(nèi)外環(huán)境即為企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略管理提供了機會，同時又使其面臨著威脅。因此企業(yè)的戰(zhàn)略管理首先就要對內(nèi)外部環(huán)境進行戰(zhàn)略分析。這是戰(zhàn)略管理的起點。我國古代著名的軍事戰(zhàn)略家孫武曾經(jīng)說過：“知己知彼，百戰(zhàn)不殆”。這里的知彼就是了解外部環(huán)境，知己就是了解內(nèi)部條件。

企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的有效性很大程度上取決于戰(zhàn)略人員對企業(yè)目標(biāo)的確定是否明確、對企業(yè)外部環(huán)境的評價是否準(zhǔn)確以及對企業(yè)內(nèi)部條件的分析是否完整、透徹。這是因為：

（1）企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略必須與企業(yè)所處的競爭環(huán)境相一致，特別是要能利用環(huán)境中已存在的或可預(yù)見的機會，并盡量降低或完全消除環(huán)境對企業(yè)形成的威脅。

（2）企業(yè)內(nèi)部資源及能力必須能夠滿足企業(yè)所制定的戰(zhàn)略的要求。由于企業(yè)不大可能利用所有的機會，因此在制定企業(yè)戰(zhàn)略時應(yīng)該根據(jù)企業(yè)的內(nèi)部優(yōu)勢選擇可以利用的機會，絕不能不考慮內(nèi)部能力，就根據(jù)環(huán)境機會制定沒有資源保證的戰(zhàn)略。

（3）戰(zhàn)略的效果要通過實施過程才能得以表現(xiàn)。戰(zhàn)略的實施受到內(nèi)部條件和外部條件的制約。

企業(yè)外部環(huán)境包括企業(yè)的微觀環(huán)境、中觀環(huán)境及宏觀環(huán)境，這些環(huán)境因素對企業(yè)來說基本上是不可控的，把握住外部環(huán)境的現(xiàn)狀及未來發(fā)展變化的趨勢，掌握了足夠的信息，就為正確確定企業(yè)的經(jīng)營方向和思想、提出經(jīng)營目標(biāo)、確定經(jīng)營戰(zhàn)略打下了良好的基礎(chǔ)。企業(yè)內(nèi)部條件的分析指的是要評價本企業(yè)在經(jīng)營中已具備的和可取得的資源的數(shù)量和質(zhì)量，這里不僅包括人、財、物等物質(zhì)資源，而且還包括企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、信息、時間、企業(yè)文化及企業(yè)形象和信譽等無形資源。明確企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢，這就為企業(yè)在長遠(yuǎn)發(fā)展中如何揚長避短指出了戰(zhàn)略方向。

2、經(jīng)營戰(zhàn)略制定

戰(zhàn)略制定是在企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略分析的基礎(chǔ)上，組織各方面的力量，按一定的流程和方法，為企業(yè)選擇適宜戰(zhàn)略的過程。戰(zhàn)略制定是企業(yè)戰(zhàn)略管理歌得成功的根本保證，直接影響到戰(zhàn)略實施和戰(zhàn)略控制。因此戰(zhàn)略制定是企業(yè)戰(zhàn)略管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。它又可以分為四步：

（1）戰(zhàn)略制定的準(zhǔn)備。也就是制定戰(zhàn)略的目標(biāo)和選擇制定戰(zhàn)略的方法。前者為企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略任務(wù)指明了方向，它應(yīng)該具有可接受性、靈活性、可度量性、可實現(xiàn)性、適應(yīng)性、易理解性；后者根據(jù)具體單位的類型和規(guī)模找到適合自己的方法。小企業(yè)的戰(zhàn)略一般都是非正式形成的，大規(guī)模的公司的戰(zhàn)略是通過各層次的管理人員廣泛參與，經(jīng)過詳細(xì)的研究和討論，有秩序、有規(guī)律地形成的。

（2）總體戰(zhàn)略選擇。中石化要做世界一流企業(yè)，中石化始終把資源戰(zhàn)略放在首位，狠抓東部老油田的穩(wěn)產(chǎn)增產(chǎn)，推動西部新區(qū)勘探的戰(zhàn)略性突破。中國石化集團油氣勘查礦權(quán)區(qū)塊由6萬平方公里增加到103萬平方公里；擁有石油遠(yuǎn)景資源量從181億噸增加到267億噸。天然氣擁有遠(yuǎn)景資源17.4萬億立方米。通過加大油氣勘探開發(fā)力度，中國石化集團原油儲采比由13.7提高到15.8，已連續(xù)7年實現(xiàn)儲采平衡有余，改善了資源序列結(jié)構(gòu)，為企業(yè)油氣資源可持續(xù)發(fā)展打下了良好基礎(chǔ)。企業(yè)總體戰(zhàn)略應(yīng)使企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動產(chǎn)生附加值，即在企業(yè)的某個或多個價值活動上實行低價成本或差別化，由此產(chǎn)生溢價。就是說企業(yè)的總體戰(zhàn)略必須幫助其經(jīng)營單位建立一個獨特的、能產(chǎn)生競爭以及競爭優(yōu)勢的程序。在制定總體戰(zhàn)略時需要考慮兩個問題，一是企業(yè)應(yīng)該選擇在哪個行業(yè)里從事生產(chǎn)經(jīng)營活動以使其長期利潤最大化，二是企業(yè)應(yīng)該選擇哪種戰(zhàn)略進入或退出某個行業(yè)領(lǐng)域。

（3）競爭戰(zhàn)略選擇。由于每個企業(yè)面臨著不同的機會和威脅，每個企業(yè)有不同的優(yōu)勢和弱點，所以對每個企業(yè)來說形成的戰(zhàn)略是獨特的。波特的《競爭戰(zhàn)略》一書中，提供成功機會的基本戰(zhàn)略方法有三種，即成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、與眾不同戰(zhàn)略和集中優(yōu)勢戰(zhàn)略。

（4）戰(zhàn)略方案評價。戰(zhàn)略方案評價是企業(yè)采用一定的方法和技術(shù)，從眾多的備選方案中選擇適合自身特點的方案和決策過程。

三、結(jié)論

企業(yè)經(jīng)營管理戰(zhàn)略制定以后，關(guān)鍵是戰(zhàn)略的具體實施。戰(zhàn)略實施的成敗在于能否把實施戰(zhàn)略所必須的工作任務(wù)、組織結(jié)構(gòu)、人員、技術(shù)等資源以及各項管理功能有效地調(diào)動起來加以合理配置。

參考文獻(xiàn)：

[1]苗長川，楊愛花主編.現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理[M]. 北方交通大學(xué)出版社， 2004

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某企業(yè)是一家主要經(jīng)營食品的企業(yè)，在行業(yè)中排名前幾位，為了在市場的殘酷整合中具有優(yōu)勢地位，企業(yè)也制定了盡快提升在行業(yè)中的排名，并成為全國性的品牌的總體戰(zhàn)略。由于食品行業(yè)相對是一個低附加值的行業(yè)，異地租廠或建廠是企業(yè)擴大規(guī)模并成為全國性品牌的不二選擇。該企業(yè)為了順應(yīng)這一趨勢，也在全國建立和租賃了幾個生產(chǎn)分公司，但是相對于競品企業(yè)來講，分公司的運作并不理想，企業(yè)的經(jīng)營出現(xiàn)瓶頸，企業(yè)的總體戰(zhàn)略顯然實施起來困難重重。那么該企業(yè)該如何突破經(jīng)營瓶頸呢？

我們先分析一下該企業(yè)存在的問題：

1． 總部權(quán)力過于集中統(tǒng)一，而分公司經(jīng)營自主權(quán)小，導(dǎo)致分公司經(jīng)營積極性低，主要表現(xiàn)在分公司用人自主權(quán)小，必要的部門沒有，例如企劃部門，財務(wù)部門的職能還只是保留在記帳水平；

2． 分公司的經(jīng)營沒有貼近市場，導(dǎo)致市場機會出現(xiàn)后在與總部的溝通和請示中喪失良機，工作效率低下；

3． 區(qū)域規(guī)劃甚至分公司所轄區(qū)域的規(guī)劃，都基本上由總部統(tǒng)一做出，難以貼近區(qū)域?qū)嶋H；

4． 沒有區(qū)域化的產(chǎn)品和策略，產(chǎn)品開發(fā)基本上還處于閉門造車或跟進的被動局面；產(chǎn)品政策基本上還是靠企劃部門制定實施全國.

5． 人才選用的觀念還不開放，不僅表現(xiàn)在分公司用人基本都由總部派，而且業(yè)務(wù)人員也基本上是由總部集中統(tǒng)一招聘，然后分派到全國市場。

那么對于該企業(yè)來講，該如何突破戰(zhàn)略局限和經(jīng)營瓶頸呢？

1． 改革管理機制，對總部相關(guān)職能進行重新配置，把經(jīng)營重心下沉到各分公司，突出總部職能部門服務(wù)的意識，強化總部投資管理、戰(zhàn)略管理、市場管理、資本運營的職能，對下屬生產(chǎn)分公司下放權(quán)力，明確其作為公司利潤和成本控制中心的地位，做到責(zé)權(quán)利相結(jié)合；

2． 將全國劃分為幾大區(qū)域板塊，然后在企業(yè)總體戰(zhàn)略的指導(dǎo)下明確各區(qū)域板塊的定位和制定及實施各區(qū)域板塊的戰(zhàn)略;

3． 圍繞各區(qū)域板塊實施區(qū)域化產(chǎn)品的開發(fā)和研發(fā)并在相應(yīng)分公司設(shè)立相應(yīng)的企劃和研發(fā)人員，使企業(yè)的產(chǎn)品更貼近不同區(qū)域板塊的市場實際，而不必拘泥于所謂的全國一個標(biāo)準(zhǔn);

4． 開放人才觀念，實施人才的當(dāng)?shù)鼗瘧?zhàn)略.這是人才當(dāng)?shù)鼗粌H是當(dāng)?shù)氐娜瞬鸥私猱?dāng)?shù)兀乙部梢詾槠髽I(yè)節(jié)約相當(dāng)大的開支和管理成本

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一、多元化戰(zhàn)略的理論定位

討論多元化戰(zhàn)略，首先要明晰定義及其在戰(zhàn)略理論體系中的定位。從實施層面看，企業(yè)戰(zhàn)略分為總體戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略三個層面，總體戰(zhàn)略由企業(yè)最高管理層制定，旨在通過建立和經(jīng)營行業(yè)組合實現(xiàn)投資收益的最大化，體現(xiàn)企業(yè)哲學(xué)和核心價值觀；競爭戰(zhàn)略是企業(yè)的二級戰(zhàn)略，是業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略，指企業(yè)某一項業(yè)務(wù)的管理策略規(guī)劃，為取得某項領(lǐng)域業(yè)務(wù)優(yōu)勢和經(jīng)營成功而制定的行動方案；職能戰(zhàn)略是管理者為某項特定的職能活動、業(yè)務(wù)流程或重要職能部門所制定的策略規(guī)劃。總體戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略的三者關(guān)系是，總體戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略指導(dǎo)、規(guī)范、約束職能戰(zhàn)略，職能戰(zhàn)略服從、體現(xiàn)、支撐總體戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略。

多元化戰(zhàn)略屬于企業(yè)總體戰(zhàn)略之一，常見的總體戰(zhàn)略有一體化戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略、加強型戰(zhàn)略、防御性戰(zhàn)略、戰(zhàn)略外包、并購和戰(zhàn)略聯(lián)盟。多元化戰(zhàn)略由著名管理大師安索夫在20世紀(jì)50年代首先提出，曾在60～70年代掀起了全球范圍的多元化熱潮。多元化戰(zhàn)略從誕生之日起，就與專業(yè)化經(jīng)營被理論界和企業(yè)界反復(fù)研究，近年來隨著企業(yè)核心能力理論的發(fā)展，多元化戰(zhàn)略呈現(xiàn)向?qū)I(yè)化經(jīng)營回歸的趨勢[2]。

從經(jīng)營角度，企業(yè)的多元化可以分為產(chǎn)品多元化、市場多元化、投資區(qū)域多元化和資本多元化，多元化戰(zhàn)略是一個較為寬泛的概念，泛指企業(yè)經(jīng)營在不同角度的多樣化組合。因此，探討多元化戰(zhàn)略必須界定其理論邊界，否則容易與其他總體戰(zhàn)略混為一談，例如并購戰(zhàn)略、擴張戰(zhàn)略與多元化戰(zhàn)略之間，在日常概念中容易混淆。這方面，安索夫矩陣是一個極好的工具，確定戰(zhàn)略分類的標(biāo)準(zhǔn)在于產(chǎn)品對于企業(yè)的新鮮程度以及將要進入市場的經(jīng)驗積累。觀察安索夫矩陣可以發(fā)現(xiàn)，多元化戰(zhàn)略的核心在于新市場新產(chǎn)品與原有業(yè)務(wù)的相關(guān)程度，相關(guān)程度越低，企業(yè)實施多元化的難度越高，因為，不相關(guān)多元化對企業(yè)經(jīng)營的經(jīng)驗值提出了挑戰(zhàn)，進入完全陌生的領(lǐng)域，對企業(yè)經(jīng)營充滿著風(fēng)險的不確定性。

二、多元化戰(zhàn)略實施的企業(yè)發(fā)展

根據(jù)《財富》雜志的統(tǒng)計，在世界500強企業(yè)中，單項產(chǎn)品銷售額占企業(yè)總銷售額比重95%以上的有140家，占500強總數(shù)的28%，主導(dǎo)產(chǎn)品銷售額占總銷售額70%～95%的有149家，占500強總數(shù)的38.8%，相關(guān)產(chǎn)品銷售額占總銷售額70%的有146家，占500強總數(shù)的29.2%，不相關(guān)多元化的企業(yè)鳳毛麟角[3]。就國內(nèi)企業(yè)的實際案例來分析，較為典型的有萬科和海爾。

（一）萬科的多元化實踐

萬科公司組建于1984年，最初從事錄像機進口貿(mào)易，接著“什么賺錢就干什么”。到1991年底，萬科的業(yè)務(wù)已包括進出口、零售、房地產(chǎn)、投資、影視、廣告、飲料、機械加工、電器工程等13大類。1992年前后，萬科通過增資擴股和境外上市籌集到數(shù)億元資金，一方面將業(yè)務(wù)向全國多個地區(qū)、多個領(lǐng)域擴展，另一個方面向國內(nèi)30多家企業(yè)參股，多元化發(fā)展的速度和程度達(dá)到其歷史頂點。

雖然萬科的每一項業(yè)務(wù)都是盈利的，但是，從1993年開始，萬科的經(jīng)營戰(zhàn)略發(fā)生了重大改變，經(jīng)歷1994年和1995年的徘徊之后，1996～1997年提出“質(zhì)量管理年”和“客戶年”，客戶服務(wù)理念在萬科內(nèi)部深入人心，這亦是萬科物管服務(wù)備受業(yè)主認(rèn)可的起源。實際上，連續(xù)兩年對質(zhì)量及客戶的強調(diào)，基本奠定了萬科在房地產(chǎn)開發(fā)領(lǐng)域的“特質(zhì)”——為每位客戶提供滿足他們需要和追求的住宅，甚至是生活方式。由此，萬科開始專注于住宅房地產(chǎn)開發(fā)和物業(yè)管理，以細(xì)分市場專注，奠定了在中國房地產(chǎn)企業(yè)中的一流地位。

在這之后的2002年，萬科繼“客戶年”之后第五年，再度提出“客戶微笑年”，在企業(yè)內(nèi)部形成了牢固的客戶服務(wù)理念。正是這一年，萬科的“減法”戰(zhàn)略告一段落，萬佳超市被轉(zhuǎn)讓，但公司在這一年的整體業(yè)績?nèi)员３址€(wěn)定增長。從涉足13類行業(yè)的多元化，萬科經(jīng)歷了一輪不相關(guān)多元化到專業(yè)化的回歸。

（二）海爾的多元化實踐

1992年至1998年是海爾的多元化戰(zhàn)略階段，通過兼并重組18家虧損企業(yè)，植入海爾的企業(yè)文化和管理。1992年至1995年間，海爾推行相關(guān)多元化戰(zhàn)略，給用戶提供一系列家電的完整解決方案，從冰箱延展至冷柜、空調(diào)、洗衣機、彩電等全系列的家電產(chǎn)品領(lǐng)域，成為行業(yè)的翹楚。

但1995年以后，海爾實行不相關(guān)多元化戰(zhàn)略，先進入醫(yī)藥領(lǐng)域，隨后涉足保健品、餐飲、電視、電腦、手機、軟件、物流和金融等十多個領(lǐng)域，海爾藥業(yè)的“采力”、海爾餐飲的“大嫂子面館”、海爾電腦等匆忙面市、淡然推出，僅電腦業(yè)務(wù)三年經(jīng)營虧損超過2億元[4]。

三、實施多元化戰(zhàn)略的關(guān)注要素

萬科和海爾的案例表明，當(dāng)企業(yè)發(fā)張到一定階段時，“做大”的沖動會推動企業(yè)關(guān)注多元化戰(zhàn)略，此時如果企業(yè)對風(fēng)險認(rèn)知不足，高層決策又較為沖動，就容易被多元化分散企業(yè)原有業(yè)務(wù)的精力和資金流。“做大”沖動只是企業(yè)選擇多元化戰(zhàn)略的動因之一，規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險也是企業(yè)關(guān)注多元化的另一個重要動因。

（一）突出主業(yè)，強化專業(yè)化核心能力，適度多元化

優(yōu)秀的企業(yè)在經(jīng)營領(lǐng)域的選擇上首先要確定核心主營業(yè)務(wù)，以此培養(yǎng)專業(yè)化的核心競爭力，在此基礎(chǔ)上，重點考慮相關(guān)多元化的經(jīng)營戰(zhàn)略，讓企業(yè)從橫向和縱向領(lǐng)域擴張，不斷增強對核心主營業(yè)務(wù)的保障，實現(xiàn)規(guī)模化經(jīng)營。打通產(chǎn)業(yè)鏈路，降低主營業(yè)務(wù)的成本；深入技術(shù)研發(fā)，實現(xiàn)核心產(chǎn)品的領(lǐng)先升級；連通產(chǎn)銷渠道，確保供應(yīng)鏈優(yōu)化，降低存貨投入。相關(guān)領(lǐng)域的多元化有助于企業(yè)在原有產(chǎn)品和服務(wù)的基礎(chǔ)上，進一步擴張壯大自身的經(jīng)營規(guī)模和實力，做深做透，打造一個行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者競爭位置[5]。

（二）認(rèn)識誤區(qū)，多元化經(jīng)營并不能分散系統(tǒng)性風(fēng)險

從經(jīng)典的投資理論來看，市場風(fēng)險可以分為系統(tǒng)風(fēng)險和非系統(tǒng)風(fēng)險，在不影響投資期望報酬的前提下，把一系列資產(chǎn)有選擇地有效搭配，可以減少投資的風(fēng)險和報酬的波動性，因此在資本投資領(lǐng)域，組合投資是實現(xiàn)長期可持續(xù)回報的重要手段。多元化將投資分布于不同的產(chǎn)業(yè)或業(yè)務(wù)，假設(shè)各業(yè)務(wù)之間的利潤沒有關(guān)聯(lián)性，隨著多元化程度增大，非系統(tǒng)風(fēng)險是可以降低的。

但是，經(jīng)濟波動的深層次因素如經(jīng)濟周期、突發(fā)危機等系統(tǒng)風(fēng)險，從資本領(lǐng)域看來是不可分散的，例如發(fā)生戰(zhàn)爭、2008年底爆發(fā)的次貸危機等，可預(yù)測的幾率極低，且風(fēng)險因素產(chǎn)生影響波及所有的行業(yè)，只是不同行業(yè)之間受影響程度略有區(qū)別而已。所以，寄希望多元化經(jīng)營可以分散企業(yè)經(jīng)營的系統(tǒng)性風(fēng)險是不現(xiàn)實的。

（三）增進戰(zhàn)略協(xié)同，把專業(yè)化和多元化融合取優(yōu)發(fā)展

戰(zhàn)略協(xié)同靜態(tài)橫向和動態(tài)進程協(xié)同的特征，不管哪種協(xié)同，共同的特點是追求更合理、更有效地配置資源。企業(yè)戰(zhàn)略不論是多元化還是專業(yè)化，最重要的是不能僵化，一項總體戰(zhàn)略一定是在一定時期在一定環(huán)境中為企業(yè)抉擇最優(yōu)路徑，但并不能在企業(yè)發(fā)展中永遠(yuǎn)有效。多元化戰(zhàn)略的實踐成果，很大程度上取決于各項經(jīng)營領(lǐng)域是否處于單兵作戰(zhàn)狀態(tài)，能否產(chǎn)生相互關(guān)聯(lián)和協(xié)同能力，如果不能，則難以產(chǎn)生戰(zhàn)略匹配和資源共享所帶來的協(xié)同優(yōu)勢。從一些成功企業(yè)的多元化來觀察，某種程度上企業(yè)多元化都離不開核心競爭能力的專業(yè)化，比如歐萊雅集團是當(dāng)今世界上最大的化妝品集團，創(chuàng)立于1907年，經(jīng)營著從頂級品牌HR到三線以下的品牌小護士，從彩妝到藥妝到香水和美發(fā)產(chǎn)品，這是多元化戰(zhàn)略的一個成功案例。但可以發(fā)現(xiàn)，歐萊雅首先遵循了相關(guān)多元化的經(jīng)營原則，同時，歐萊雅始終保持著核心能力，比如營銷包裝能力、市場公關(guān)能力、渠道銷售能力等，正是基于上述專業(yè)化的核心能力，歐萊雅才實現(xiàn)了多元化的經(jīng)營效益。從這個案例來看，戰(zhàn)略協(xié)同，專業(yè)化和多元化你中有我、我中有你的融合才是企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)揮積極效用的關(guān)鍵。

參考文獻(xiàn)

[1]徐飛.戰(zhàn)略管理[M].北京：中國人民大學(xué)出版社，2008.

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[3]彼得·德魯克.管理的實踐[M].齊若蘭譯.北京：機械工業(yè)出版社，2008：293.

篇4

        一、預(yù)算目標(biāo)在全面預(yù)算管理中作用

        1.保證戰(zhàn)略實施作用

        預(yù)算目標(biāo)可作為預(yù)算編制的指導(dǎo)目標(biāo)，通過預(yù)算目標(biāo)的下達(dá)，指標(biāo)化、數(shù)字化、明確的表達(dá)了戰(zhàn)略目標(biāo)，實際為各級責(zé)任主體預(yù)算編制指引了方向。企業(yè)年度預(yù)算目標(biāo)按一定預(yù)算周期分解到各級責(zé)任主體，構(gòu)成了各級責(zé)任主體的預(yù)算目標(biāo)責(zé)任書，該責(zé)任書將作為標(biāo)準(zhǔn)來衡量責(zé)任主體所編制的預(yù)算。保證了企業(yè)戰(zhàn)略在各責(zé)任主體得到貫徹與實施。

        2.平衡不同職能部門戰(zhàn)略作用

        預(yù)算編制過程中，通過對所編制預(yù)算進行分析，特別是對預(yù)算目標(biāo)模擬達(dá)成情況分析，可以評價不同職能部門戰(zhàn)略合理性與所編制預(yù)算的合理性。在預(yù)算的審核、平衡過程中，一般會將總體戰(zhàn)略和總體預(yù)算目標(biāo)作為平衡點，通過調(diào)整相關(guān)職能部門戰(zhàn)略和預(yù)算，使所編制預(yù)算滿足總體戰(zhàn)略和預(yù)算目標(biāo)的要求。

        3.過程監(jiān)控作用

        預(yù)算執(zhí)行過程中，通過對預(yù)算實際發(fā)生進行分析，可進行預(yù)算目標(biāo)達(dá)成情況差異分析，通過差異分析，可隨時發(fā)現(xiàn)執(zhí)行過程中的問題，并通過對問題的根源分析，及時進行調(diào)整。

        二、預(yù)算目標(biāo)的制定方法

        我們知道，預(yù)算是一種特殊的計劃，是用數(shù)字來表示預(yù)期結(jié)果的報告書。因此，預(yù)算目標(biāo)的制定與企業(yè)計劃的制定有著不可分割的聯(lián)系，而且隨著企業(yè)戰(zhàn)略管理思想的發(fā)展，從戰(zhàn)略角度出發(fā)，制定企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展計劃進行戰(zhàn)略決策并在此基礎(chǔ)上與日常管理結(jié)合逐步細(xì)化已在實踐廣泛運用，因此，預(yù)算目標(biāo)的制定必然受到企業(yè)戰(zhàn)略決策的影響，戰(zhàn)略決策決定了戰(zhàn)略成本的控制也決定了預(yù)算目標(biāo)的制定，當(dāng)然預(yù)算控制過程也對戰(zhàn)略決策產(chǎn)生影響。 

        1.確定企業(yè)的總體戰(zhàn)略

篇5

建筑工程市場的繁榮為建筑企業(yè)帶來了巨大的發(fā)展空間。在這樣的市場環(huán)境下，企業(yè)間的競爭也日益激烈。作為建筑企業(yè)生存、發(fā)展的關(guān)鍵，企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)科學(xué)制定是指導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營的關(guān)鍵、是實現(xiàn)企業(yè)管理工作的重點。在現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略管理中，企業(yè)戰(zhàn)略管理方式、執(zhí)行效果將直接影響企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)、影響企業(yè)市場反應(yīng)能力與市場競爭力的構(gòu)建。在企業(yè)戰(zhàn)略管理工作的開展中，應(yīng)將戰(zhàn)略的執(zhí)行作為重點進行管理，以此確保企業(yè)戰(zhàn)略管理目標(biāo)的實現(xiàn)

1.建筑企業(yè)戰(zhàn)略管理工作開展分析

在現(xiàn)代建筑工程企業(yè)的經(jīng)營與發(fā)展中，市場環(huán)境的變化使得企業(yè)認(rèn)識到了管理工作的重要性。企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的科學(xué)制定是企業(yè)在分析市場環(huán)境、自身優(yōu)勢與劣勢、自身技術(shù)力量與設(shè)備等基礎(chǔ)情況的基礎(chǔ)上制定的、符合企業(yè)需求與經(jīng)營發(fā)展方向的經(jīng)營管理目標(biāo)。這一目標(biāo)的執(zhí)行將直接關(guān)系到企業(yè)的生存與發(fā)展。在建筑企業(yè)戰(zhàn)略管理工作的開展中，企業(yè)應(yīng)從戰(zhàn)略目標(biāo)的部門分解與崗位分解入手，強化戰(zhàn)略執(zhí)行中的每一個組成。同時以績效考核的有效監(jiān)督與評價，實現(xiàn)對崗位、部門戰(zhàn)略目標(biāo)執(zhí)行的考核。以此實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營與管理的有效執(zhí)行，促進企業(yè)管理工作的開展。以戰(zhàn)略管理工作的分解與績效考核的監(jiān)督實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，促進企業(yè)的健康發(fā)展。

2.建筑企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解與績效考核的實施

2.1、針對企業(yè)管理流程執(zhí)行完善的戰(zhàn)略管理體系

完善的戰(zhàn)略管理體系是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)管理工作的基礎(chǔ)，是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)執(zhí)行的重點。完善的戰(zhàn)略管理體系能夠確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)、促進戰(zhàn)略管理工作的開展。現(xiàn)代建筑企業(yè)應(yīng)針對戰(zhàn)略管理對企業(yè)經(jīng)營與發(fā)展的影響，科學(xué)分析企業(yè)管理架構(gòu)與管理流程。在此基礎(chǔ)上進行戰(zhàn)略管理體系的構(gòu)建。需要注意的是在構(gòu)建完善的戰(zhàn)略管理體系時應(yīng)借鑒現(xiàn)代企業(yè)管理理論、分析建筑企業(yè)行業(yè)特點等。以具有針對性的戰(zhàn)略管理體系實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。

2.2、建筑企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解與執(zhí)行

建筑企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解是戰(zhàn)略目標(biāo)執(zhí)行的基礎(chǔ)。在進行企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解過程中，應(yīng)按照先部門、后崗位的基本原則進行。首先應(yīng)有部門領(lǐng)導(dǎo)與員工對企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的總體戰(zhàn)略進行學(xué)習(xí)、分析。在此基礎(chǔ)上將部門與企業(yè)總體戰(zhàn)略相關(guān)工作、目標(biāo)等進行分析。將總體戰(zhàn)略分解落實到各個部門。以施工技術(shù)部門為例，在進行企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解中應(yīng)根據(jù)企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略對技術(shù)的要求進行綜合分析，了解施工技術(shù)部門在總體發(fā)展戰(zhàn)略的地位與要求。針對總體發(fā)展戰(zhàn)略對技術(shù)支持的需求進行部門目標(biāo)的確定。在確定各部戰(zhàn)略目標(biāo)分解后的內(nèi)容后，部門領(lǐng)導(dǎo)還應(yīng)組織各崗位人員對自身崗位進行分析。了解各崗位對總體目標(biāo)執(zhí)行與實現(xiàn)的影響。按照部門分解目標(biāo)以及崗位工作內(nèi)容進行崗位目標(biāo)的確定。通過逐級分解實現(xiàn)建筑企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的落實，實現(xiàn)各崗位員工工作的指導(dǎo)。通過科學(xué)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解使企業(yè)各部門、崗位的人員能夠了解自身工作內(nèi)容在戰(zhàn)略需求下的工作方向與重點，以此促進企業(yè)各崗位員工工作效率、工作質(zhì)量的提高。通過部門目標(biāo)分解、崗位目標(biāo)分解達(dá)到企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的有效執(zhí)行，促進企業(yè)的健康發(fā)展。

2.3、建筑企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解執(zhí)行過程中的績效考核

建筑企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解執(zhí)行過程中的績效考核是對各部門、崗位戰(zhàn)略目標(biāo)分解內(nèi)容執(zhí)行的客觀評價。這一工作的開展需要企業(yè)具有完善的績效考核體系以及客觀、公正、公平的績效考核方式與內(nèi)容。針對各崗位不同工作性質(zhì)造成的戰(zhàn)略分解目標(biāo)不同以及崗位工作的不同，企業(yè)績效考核的標(biāo)準(zhǔn)也存在不同。這就需要企業(yè)在進行戰(zhàn)略目標(biāo)分解執(zhí)行以及科學(xué)的績效考核過程中根據(jù)不同部門、崗位的工作內(nèi)容進行考核方式與考核內(nèi)容的確定。以科學(xué)的考核方式以及針對崗位工作的考核內(nèi)容實現(xiàn)客觀、公正的績效考核，評價各部門、崗位在戰(zhàn)略目標(biāo)分解執(zhí)行過程中的執(zhí)行效果，實現(xiàn)對企業(yè)管理工作、崗位工作存在問題的及時發(fā)現(xiàn)與糾正。促進企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

3.績效工資掛鉤――戰(zhàn)略目標(biāo)分解執(zhí)行的關(guān)鍵

單純的績效考核并不能調(diào)動企業(yè)員工目標(biāo)執(zhí)行的積極性。在進行企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解與績效考核工作的復(fù)合應(yīng)用與開展中，企業(yè)還應(yīng)引入績效工資這一管理方式，以此促進企業(yè)員工戰(zhàn)略目標(biāo)分解執(zhí)行的積極性，促進企業(yè)戰(zhàn)略管理工作的開展。

結(jié)論：綜上所述，建筑企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解與績效考核工作的開展將關(guān)系到企業(yè)員工的工作積極性、關(guān)系到企業(yè)管理工作以及戰(zhàn)略，目標(biāo)的實現(xiàn)。現(xiàn)代建筑企業(yè)應(yīng)從多方面入手提高戰(zhàn)略目標(biāo)管理水平，促進企業(yè)的健康發(fā)展。

篇6

中圖分類號：f27 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：a

收錄日期：2013年1月3日

itmc企管電子沙盤經(jīng)營大賽作為一項集實用性、趣味性于一身的全國性賽事，吸引了越來越多的高職院校的關(guān)注和參與。它是利用軟件模擬企業(yè)經(jīng)營管理，通過多組對抗的形式來鍛煉學(xué)生經(jīng)營管理能力的一種博弈游戲。背景設(shè)定為一家初始擁有1億元資產(chǎn)的銷售良好、資金充裕的虛擬生產(chǎn)型企業(yè)，通過對企業(yè)總體戰(zhàn)略及各部門戰(zhàn)略設(shè)定、產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)能力規(guī)劃與排程、市場與銷售、財務(wù)指標(biāo)分析等多個方面的實際操作，判斷企業(yè)總體戰(zhàn)略和操作能力優(yōu)劣，確定企業(yè)總體戰(zhàn)略和操作，使公司在激烈的競爭中保持不斷成長并最后獲得成功。在進行8年模擬決策經(jīng)營以后，以企業(yè)經(jīng)營管理沙盤模擬軟件計算最終經(jīng)營成果來計算得分。

 

從itmc企管電子沙盤的盤面來看，訂單策略主要涉及到訂單規(guī)律、下廣告費、搶單和交貨。

一、掌握訂單規(guī)律

認(rèn)真計算好下一年度產(chǎn)品的生產(chǎn)數(shù)量，如果是生產(chǎn)一種產(chǎn)品，使用一條生產(chǎn)線，生產(chǎn)數(shù)量等于一條生產(chǎn)線的生產(chǎn)數(shù)量乘以生產(chǎn)線的條數(shù)。但在實際操作過程中，往往是各種生產(chǎn)線并存，各種產(chǎn)品同時生產(chǎn)。在這種情況下，逐條確定生產(chǎn)數(shù)量，然后匯總即可。在原料充裕的情況下，柔性線和全自動線一年生產(chǎn)4個，半自動線一年生產(chǎn)2個，而手工生產(chǎn)線唯有在一種情況下可生產(chǎn)兩個，其他情況下都是1個，遵循這個生產(chǎn)規(guī)律，確定下一年度的生產(chǎn)數(shù)量都可以正確的計算出來。

 

二、如何下廣告費

1、了解產(chǎn)品需求規(guī)律。在8年生產(chǎn)中，itmc的生產(chǎn)規(guī)律如下：第1年和第2年生產(chǎn)p1，第3年和第4年開始生產(chǎn)p2，第5年和第6年開始生產(chǎn)p3，第7年和第8年開始生產(chǎn)p4。而在第5年和第6年中p1產(chǎn)品國際市場的訂單利潤較高，在第7年和第8年p2產(chǎn)品的國際市場訂單利潤較高。只有了解訂單規(guī)律，才能有針對性地進行生產(chǎn)，能夠做到生產(chǎn)多少產(chǎn)品銷售出去多少。

 

2、針對性下廣告費。一般在第1年和第2年，產(chǎn)品p1的廣告費的確定要么就多一點，要么就少一點，因為p1產(chǎn)品一般都可在第3年銷售完，所以一定要控制好廣告費，不要過于浪費，減少你的現(xiàn)金流。通常情況下，產(chǎn)品的價格越高，利潤越高，廣告費要多下，反之，如產(chǎn)品價格越低，利潤越低，廣告費要少下，所以掌握訂單規(guī)律很重要。

 

廣告費的確定實際與競爭對手有很大關(guān)系，如對手的廣告費都很低，你稍微高一點就可以，反之也然。廣告費的確定要順時而動，不要過于機械化、教條化。再有一點，廣告費的提交不要過于優(yōu)柔寡斷，因為相同廣告費以提交時間在前的優(yōu)先搶單。

 

三、搶單

所有組提交完廣告費之后，如時間充裕，好好核查一下產(chǎn)品的生產(chǎn)數(shù)量，以防有誤。搶單有一規(guī)則：可以少搶一個，千萬不能多一個。因為多一個產(chǎn)品交不了貨，是要罰款的，得不償失。

 

搶單過程中，一定要注意力高度集中，如果點錯或算錯可能引起滅頂之災(zāi)，搶單失誤引起企業(yè)倒閉的并不鮮見。搶了一個單后，一定要對以后兩個數(shù)字心中有數(shù)：已經(jīng)搶了該產(chǎn)品的數(shù)量，還應(yīng)該搶多少該產(chǎn)品的數(shù)量。

 

可能在某些情況下，某種產(chǎn)品的所搶訂單數(shù)量小于該產(chǎn)品的生產(chǎn)量，這時在可能可以轉(zhuǎn)產(chǎn)其他產(chǎn)品的情況下，可以多搶這種產(chǎn)品的訂單。加急訂單的數(shù)量必須在第一季度能夠有這么多的貨物，否則要導(dǎo)致罰款。

 

四、如何交貨

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前言：房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營中的過程管理貫穿于項目的整個開發(fā)運營周期之中，經(jīng)營管理戰(zhàn)略是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的核心支柱，它貫穿于經(jīng)營戰(zhàn)略的全過程，凡經(jīng)營戰(zhàn)略中應(yīng)當(dāng)考慮的問題在房地產(chǎn)管理戰(zhàn)略中都應(yīng)當(dāng)加以考慮。

一、房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略概述

在市場經(jīng)濟條件下，實現(xiàn)企業(yè)的生產(chǎn)、市場營銷、研究與開發(fā)等各種單項生產(chǎn)經(jīng)營計劃，首先應(yīng)具有相應(yīng)的人力，物力作保證。而這些人力、物力的取得都必須借助經(jīng)營來實現(xiàn)。沒有業(yè)務(wù)的支持，各項發(fā)展戰(zhàn)略都將落空。可見經(jīng)營戰(zhàn)略是企業(yè)長期經(jīng)營的物質(zhì)保證，完整的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略必須包括經(jīng)營戰(zhàn)略。

現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略由各種單項戰(zhàn)略組成，如：生產(chǎn)戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略、經(jīng)營戰(zhàn)略、市場開發(fā)戰(zhàn)略、技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略等。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的科學(xué)與否和能否得以實現(xiàn)要以其具有綜合平衡性為條件。所謂企業(yè)的綜合平衡就是指為制定和實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展總目標(biāo)和實施方案，制定和實現(xiàn)組成總體戰(zhàn)略的各單項戰(zhàn)略，必須統(tǒng)籌兼顧，合理確定各單項戰(zhàn)略之間的內(nèi)在關(guān)系及其與總體戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)系，科學(xué)的使用人力、財力、物力，使經(jīng)營保持平衡的一種綜合性管理活動。企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略在企業(yè)總體戰(zhàn)略中的綜合平衡職能主要由經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)的綜合性及其與企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)的一致性決定。

二、成長期企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略

經(jīng)過創(chuàng)業(yè)期發(fā)展，企業(yè)銷售收入增長率、產(chǎn)值增長率、人員增長率、資本增長率、利潤增長率、固定資產(chǎn)增長率等指標(biāo)的增幅逐年上升，表現(xiàn)出企業(yè)成長的態(tài)勢，標(biāo)志著企業(yè)進入成長階段。

2.1成長期企業(yè)經(jīng)營狀況分析

①財務(wù)運行狀況

企業(yè)進入成長期后，隨著銷售的順利增長，利潤逐漸增加，財務(wù)運行狀況開始出現(xiàn)好轉(zhuǎn)，企業(yè)生產(chǎn)、銷售勢頭良好，現(xiàn)金流量增多，周轉(zhuǎn)速度加快，企業(yè)價值鏈各環(huán)節(jié)連接開始順暢、資產(chǎn)運用效率提高，但在資金需求方面，由于企業(yè)會面臨原有的生產(chǎn)設(shè)備不能適應(yīng)生產(chǎn)，需要增加員工人數(shù)，進行設(shè)備投資，增加產(chǎn)品種類等擴大在生產(chǎn)，資金仍然緊缺。

②權(quán)益和償債能力

在資金供給上，企業(yè)內(nèi)部融資能力雖然增強，但仍滿足不了企業(yè)迅速發(fā)展的需要。同時，企業(yè)效益、資信等級的提高開始使金融機構(gòu)放寬了對企業(yè)的貸款政策和條件，企業(yè)大規(guī)模負(fù)債成為可能，負(fù)債額度逐漸增加，資本結(jié)構(gòu)趨于合理，在財務(wù)運作良好的條件下可以獲得財務(wù)杠桿收益。

③財務(wù)收益狀況

企業(yè)成長期擴大生產(chǎn)規(guī)模、加強成本控制，加之銷售渠道的暢通，使企業(yè)收入保持穩(wěn)定增長，企業(yè)盈利能力不斷提高。

2.2成長期經(jīng)營戰(zhàn)略模式

通過創(chuàng)業(yè)期的經(jīng)營，企業(yè)在行業(yè)內(nèi)開始占有一定的市場份額，并不斷擴大，財務(wù)分析結(jié)果良好，企業(yè)步入了成長階段。筆者認(rèn)為，企業(yè)在成長期的發(fā)展基礎(chǔ)仍很薄弱，不宜進行多元化投資，該階段的首要任務(wù)應(yīng)該是把主營業(yè)務(wù)“做大”，邊投資，邊回收，以增大現(xiàn)金流、擴大市場占有率為經(jīng)營戰(zhàn)略的主導(dǎo)思想。因此對于傳統(tǒng)企業(yè)在成長期經(jīng)營戰(zhàn)略，本文傾向于以擴大生產(chǎn)規(guī)模為主的投資模式。

擴大規(guī)模的主要目的在于：第一，會使企業(yè)比小規(guī)模時更具有成本優(yōu)勢。在價格敏感的市場中，規(guī)模大的企業(yè)易于把這種成本優(yōu)勢轉(zhuǎn)移到消費者中，擴大市場份額，最終把小企業(yè)驅(qū)逐出去。第二，擴大規(guī)模會提高行業(yè)的進入壁壘，避免因新的挑戰(zhàn)者進入而使企業(yè)發(fā)展的延續(xù)受到?jīng)_擊。第三，企業(yè)規(guī)模的擴大是企業(yè)進行多元化投資和實施縱向一體化的基本前提，而多元化和縱向一體化又是企業(yè)發(fā)展的主要形式。第四，規(guī)模擴大后的企業(yè)通過內(nèi)部資金融通可以導(dǎo)致資金利潤率的提高，為企業(yè)進一步發(fā)展奠定基礎(chǔ)。

2.3成長期企業(yè)投資規(guī)模分析

企業(yè)的投資規(guī)模帶來的規(guī)模經(jīng)濟效益并不是無限的，當(dāng)投資規(guī)模達(dá)到一定程度時，如果再擴大規(guī)模，規(guī)模經(jīng)濟就不會再提高效率，相反會帶來新的困難和問題。并導(dǎo)致成本上升，效益下降，產(chǎn)生投資規(guī)模的不經(jīng)濟性。企業(yè)投資規(guī)模變化時，投資規(guī)模的經(jīng)濟性與不經(jīng)濟性總是同時存在。如果前者大于后者，那么投資規(guī)模是合理的，反之亦然。企業(yè)規(guī)模的確定受企業(yè)外部環(huán)境和自身融資能力共同影響。因此，一定要確定適度的投資規(guī)模。

三、房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營中的過程管理

3.1開發(fā)管理

開發(fā)管理是指開發(fā)企業(yè)為順利完成工程項目的開發(fā)而對公司內(nèi)部的人事、財務(wù)、工程、銷售及后勤部門進行的組織和管理，也是企業(yè)為成功實現(xiàn)項目管理及設(shè)施管理所采取的經(jīng)營模式。開發(fā)管理其目標(biāo)及原則就是要整合企業(yè)的人力、物力和財力，建立一系列科學(xué)、規(guī)范的運作流程，以現(xiàn)代化的信息管理為依托，不斷開發(fā)出適銷對路的深受顧客喜愛的住宅或商用房。開發(fā)管理的重點在企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營，核心在于工程項目的開發(fā)過程，而控制成本、保證質(zhì)量、縮短工期及市場創(chuàng)新是開發(fā)運營過程中的具體要求。

3.2項目管理

項目管理是指從項目規(guī)劃設(shè)計開始到項目竣工整個過程的管理，所以項目管理包括規(guī)劃管理與施工管理。規(guī)劃管理就是對規(guī)劃設(shè)計過程的管理，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)將建筑樓盤的規(guī)劃設(shè)計委托給相應(yīng)設(shè)計單位來完成就必然要對規(guī)劃設(shè)計的成本、進度及目標(biāo)進行控制和管理。房地產(chǎn)企業(yè)可建立或采用規(guī)劃管理系統(tǒng)來對規(guī)劃設(shè)計進行管理。即規(guī)劃管理應(yīng)用軟件與規(guī)劃設(shè)計軟件是相對獨立的兩套專業(yè)化軟件，前者面向的是“管理”，后者面向的是“設(shè)計”。

規(guī)劃管理和規(guī)劃設(shè)計關(guān)系非常密切，規(guī)劃管理系統(tǒng)建設(shè)的重要目標(biāo)之一就是提高規(guī)劃設(shè)計成果審查和管理水平。規(guī)劃管理信息系統(tǒng)與規(guī)劃設(shè)計關(guān)系的核心是：保證規(guī)劃設(shè)計成果滿足工程項目規(guī)劃的要求，通過計算機提供的各種審查工具，提高規(guī)劃設(shè)計管理的水平。要做的具體工作包含以下幾點：(1)開發(fā)商對于工程項目的規(guī)劃設(shè)計要點、原則進行確定，作為管理系統(tǒng)中輸入要件，在規(guī)劃完成后應(yīng)對規(guī)劃方案進行檢驗與評估。(2)規(guī)劃管理應(yīng)盡量減少對規(guī)劃設(shè)計工作習(xí)慣的改變。為了可以在計算機中自動計算、查詢、分析各種規(guī)劃指標(biāo)，需要將以前面向制圖的規(guī)劃圖，改成面向GIS空間分析的數(shù)字化規(guī)劃圖。(3)提出合理的規(guī)劃設(shè)計分層編碼標(biāo)準(zhǔn)。(4)通過計算機進行規(guī)劃設(shè)計成果審查。(5)將規(guī)劃設(shè)計成果轉(zhuǎn)成基礎(chǔ)資料。

施工管理就是對工程項目的施工建設(shè)過程進行管理。房地產(chǎn)開發(fā)公司一般由工程管理部門具體負(fù)責(zé)施工管理，而工程整體的管理模式及承發(fā)包模式由公司高層根據(jù)項目特點和公司實際情況來確定。

3.3設(shè)施管理

為了使建成后的工程設(shè)施能夠正常運行，并實現(xiàn)保值、增值，同時為用戶提供必要的安全、保潔、維修等服務(wù)，高質(zhì)量的物業(yè)管理是重要條件。我國是在上世紀(jì)九十年代初才開始引入設(shè)施管理的概念。十幾年左右的時間全國各地都成立了不少設(shè)施管理公司，但是大多數(shù)還是以物業(yè)管理公司為主，中國物業(yè)管理公司的服務(wù)內(nèi)容及服務(wù)質(zhì)量都與國際性的工作標(biāo)準(zhǔn)有較大的差距。房地產(chǎn)開發(fā)商自己的物業(yè)管理公司是住宅小區(qū)或商務(wù)樓房物業(yè)管理的主要經(jīng)營者。設(shè)施管理方面的投訴和沖突成為近年來房地產(chǎn)行業(yè)的爭論焦點。

3.4過程管理的協(xié)調(diào)

篇8

隨著全球一體化進程的加快，企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的復(fù)雜性和不確定性達(dá)到前所未有的程度。競爭無處不在、無時不有，而且日益表現(xiàn)出競爭形態(tài)、方式、手段的多樣性和復(fù)雜性。企業(yè)要在這樣競爭環(huán)境中取得勝利，必須擁有相對競爭對手的優(yōu)勢地位和優(yōu)勢實力，獲取競爭優(yōu)勢并使其具有可持續(xù)性，就是使企業(yè)經(jīng)營活動具有戰(zhàn)略適應(yīng)性。

西南航空公司主營民航運輸，其顧客是商務(wù)旅行者、舉家外出者以及學(xué)生。該公司只提供中等規(guī)模城市間的短途、低價位的區(qū)間服務(wù)，以及大城市的轉(zhuǎn)機服務(wù)。其每一航班的班機都是一架“波音737”；旅客不通過旅行社而是電話訂票；機上無頭等艙，從而可增加較多的座位；取消餐飲服務(wù)，從而減少服務(wù)人員，增加座位，著陸后可節(jié)省15分鐘的清潔時間；不提供行李轉(zhuǎn)機服務(wù)，使之避免從事延緩其它航班航線內(nèi)部的行李運輸；力求避免從事大型機場業(yè)務(wù)，并且不飛遠(yuǎn)距離的航線等等。因此，西南航空公司每日發(fā)出的眾多航班以其低廉的費用，吸引了那些比較在意航班價位、原本將乘公共汽車或自己駕車外出的旅行者，以及那些力求方便、原準(zhǔn)備乘其它航線提供的全程服務(wù)航班的旅行者。西南航空公司取得成功的關(guān)鍵是什么呢？其答案是：該公司經(jīng)營活動的戰(zhàn)略適應(yīng)性使自己贏得了一個獨特的和有價值的競爭優(yōu)勢，為公司創(chuàng)造出真實的經(jīng)濟價值。

2 經(jīng)營活動的戰(zhàn)略適應(yīng)性的涵義及其類型

2.1 經(jīng)營活動的戰(zhàn)略適應(yīng)性的涵義

經(jīng)營活動的戰(zhàn)略適應(yīng)性是通過業(yè)務(wù)流程整合或再造使企業(yè)經(jīng)營活動體系內(nèi)各項活動內(nèi)在一致、互為補充、互為加強，從而增強企業(yè)的競爭優(yōu)勢。它具有以下三層含義：

（1）它涉及企業(yè)全部經(jīng)營活動。即企業(yè)整個業(yè)務(wù)流程，而不是其中一項或幾項活動，并且強調(diào)每項活動是很重要的。企業(yè)的價值鏈上的每一環(huán)節(jié)能夠?qū)ζ髽I(yè)的競爭優(yōu)勢產(chǎn)生重要，缺少其中任一項經(jīng)營活動將削弱企業(yè)在市場中的競爭地位和優(yōu)勢。

（2）它要求企業(yè)經(jīng)營活動內(nèi)在一致。即互為補充和加強，不是簡單的加總，是“1+1＞2”的放大效應(yīng)的具體體現(xiàn)。也就是說，各項活動的相互作用和影響，能產(chǎn)生遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于單項活動的簡單加總的效益。這是由于單項活動無法產(chǎn)生效益，更談不上其效益大于融各項活動為一體的效益。

（3）它更關(guān)注企業(yè)經(jīng)營活動內(nèi)在聯(lián)系以及業(yè)務(wù)流程整合或再造。其結(jié)果是增強企業(yè)可持續(xù)的競爭優(yōu)勢，為企業(yè)創(chuàng)造最大價值。根據(jù)邁克爾·波特的競爭優(yōu)勢的價值鏈可知，對企業(yè)價值鏈上的每項業(yè)務(wù)活動進行整合或再造除掉不必要的活動，增加必要的活動，并對各項活動進行必要的整合，只有這樣，才能增強企業(yè)的競爭優(yōu)勢。

2.2 經(jīng)營活動的戰(zhàn)略適應(yīng)性的類型

（1）經(jīng)營活動與總體戰(zhàn)略的簡單一致性。這是最低層次的戰(zhàn)略適應(yīng)性，它要求企業(yè)所有經(jīng)營活動與成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、歧異化戰(zhàn)略等一致。只有這樣，才有利于企業(yè)總體戰(zhàn)略的實施、企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。如員工的利益與成本降低掛鉤等活動在一定程度上與成本領(lǐng)先戰(zhàn)略相一致，諸如此類的簡單一致性確保了經(jīng)營活動的優(yōu)勢的積累，確保了優(yōu)勢不會受損或自行取消，使戰(zhàn)略更易于向顧客、員工及股東傳播。

（2）經(jīng)營活動的互為補充和加強。這是較高層次的戰(zhàn)略適應(yīng)性，企業(yè)經(jīng)營活動并非是獨立的活動，它們是相互依存、相互加強的活動。它要求企業(yè)任何一項活動的實施都要朝有利的方向影響成本或其它活動，例如，購置質(zhì)量好、預(yù)先剪切好的鋼板可使生產(chǎn)簡化并減少廢料；改進時間安排，可以減少銷售人員出差時間或交貨車輛運輸時間；更優(yōu)的維護保養(yǎng)可改善機器制造的公差等等。

（3）經(jīng)營活動的整合優(yōu)化。這是最高層次的戰(zhàn)略適應(yīng)性，企業(yè)經(jīng)營活動的整合優(yōu)化就是讓企業(yè)所有經(jīng)營活動的相互影響和加強達(dá)到最佳境界。同一經(jīng)營活動可能有多種完成方式，其中有的完成方式阻礙其它經(jīng)營活動的完成，有的促進其它經(jīng)營活動的實施。企業(yè)經(jīng)營活動的整合優(yōu)化要求以經(jīng)營活動最佳實施方式來完成各項活動，以求企業(yè)價值最大化。另外，某一經(jīng)營活動的變化可消除從事其它活動的需要，亦即消除多余活動，減少成本費用，如改變產(chǎn)品設(shè)計，可減少或消除對售后服務(wù)的需要或使顧客自己從事服務(wù)活動成為可能。

3 經(jīng)營活動的戰(zhàn)略適應(yīng)性是企業(yè)無形戰(zhàn)略資源，能創(chuàng)造和維持競爭優(yōu)勢

著名的戰(zhàn)略學(xué)家邁克爾·波特在產(chǎn)業(yè)的競爭力量模型“供應(yīng)商、競爭者、購買者、潛在進入者、替代品”的基礎(chǔ)上，提出了基本競爭戰(zhàn)略（Generic Strate?鄄gy）即總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、歧異化戰(zhàn)略和集中一點戰(zhàn)略。無論采用哪一基本戰(zhàn)略，企業(yè)均需擁有屬于自己的戰(zhàn)略資源。而戰(zhàn)略適應(yīng)性可使企業(yè)的經(jīng)營活動歧異化或降低成本，或者兼而有之，它具有戰(zhàn)略資源的四大特征：①價值性。經(jīng)營活動的戰(zhàn)略適應(yīng)性能為客戶創(chuàng)造價值，前述西南航空公司的經(jīng)營活動具有較強的戰(zhàn)略適應(yīng)性，從而為顧客帶來高便利、低成本的溢價。與此同時，亦能為公司本身創(chuàng)造了價值；②優(yōu)越性。經(jīng)營活動的戰(zhàn)略適應(yīng)性是企業(yè)各項活動的內(nèi)在一致及互為補充和加強，是各項活動的整合和優(yōu)化，是“1+1＞2”放大效應(yīng)的體現(xiàn)，因此，較競爭對手而言具有優(yōu)越性；③不可模仿性。經(jīng)營活動的戰(zhàn)略適應(yīng)性通過創(chuàng)造強有力的連鎖性把模仿者排除在外，是企業(yè)本身內(nèi)在的，內(nèi)化于企業(yè)組織之中，很難轉(zhuǎn)移，更難以復(fù)制，競爭對手能模仿經(jīng)營活動體系中一兩項活動，但是很難模仿連鎖性較強的經(jīng)營活動體系。這是因為，模仿單項活動即使有較大的可能性，但模仿經(jīng)營性活動體系的綜合概率卻很低（當(dāng)a＜1，n越大時，an就越小于a﹚；④獨占性。戰(zhàn)略適應(yīng)性內(nèi)化于企業(yè)組織之中，被企業(yè)完全占有，很難被競爭對手剽竊。因此，經(jīng)營活動的戰(zhàn)略適應(yīng)性是一戰(zhàn)略資源，又由于它表現(xiàn)在為非物質(zhì)形態(tài)，是無形的，因此，它是企業(yè)的無形戰(zhàn)略資源。一切構(gòu)成企業(yè)真正競爭優(yōu)勢，特別是長期優(yōu)勢的戰(zhàn)略資源均是無形的。在不確定性環(huán)境中，各種有形資源的規(guī)模及以其為依據(jù)的生產(chǎn)規(guī)模將不再是企業(yè)獲取并維持競爭優(yōu)勢的決定性因素，而那些看不見的資源如經(jīng)營活動較強的戰(zhàn)略適應(yīng)性、企業(yè)組織及員工的能力、企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新與市場創(chuàng)新的機制、顧客忠誠度等等，才是形成競爭優(yōu)勢的真正資源，這些資源的性質(zhì)復(fù)雜，富有戰(zhàn)略意義，是企業(yè)及其員工長期學(xué)習(xí)過程的結(jié)晶，具有價值性、優(yōu)越性、不可模仿性和獨占性。任何企業(yè)以追求有形資源擴張的方式來贏得長期競爭優(yōu)勢的努力，將是徒勞的，只有通過組織與員工的學(xué)習(xí)、創(chuàng)新以培養(yǎng)諸如經(jīng)營活動的戰(zhàn)略適應(yīng)性等無形戰(zhàn)略資源才是企業(yè)制勝之本。

4 經(jīng)營活動的戰(zhàn)略適應(yīng)性的實現(xiàn)和增強

業(yè)務(wù)流程整合或再造是經(jīng)營活動的戰(zhàn)略適應(yīng)性的必由之路，它包括流程本身的調(diào)整、流程的延伸、流程的信息化等。

4.1 流程本身的調(diào)整

流程本身的調(diào)整包括經(jīng)營活動的整合、分散、廢除以及活動間關(guān)系的突破。活動的整合是將分工所形成的復(fù)雜流程進行歸并，使復(fù)雜流程簡單化；活動的分散，與活動的合并相反，是將某一專業(yè)職能分散到相關(guān)專業(yè)中去，取消原有的專業(yè)活動；活動的廢除，是指對于不創(chuàng)造價值，或投入產(chǎn)出比偏小的活動盡可能精簡；活動間關(guān)系的調(diào)整，是利用并行工程將串行的活動變?yōu)椴⑿械幕顒印Ｍㄟ^上述四種辦法，可以提高流程的運行效率，增強經(jīng)營活動的戰(zhàn)略適應(yīng)性。

流程本身的和調(diào)整是一項非常基礎(chǔ)性的工作，它不僅是增強經(jīng)營活動的戰(zhàn)略適應(yīng)性的起點，同時亦有利于改善企業(yè)經(jīng)營活動的基礎(chǔ)工作。聯(lián)想在實施ERP的過程中總共清理、規(guī)范和優(yōu)化了77個業(yè)務(wù)流程，依此改變了某些原有的經(jīng)營活動方式或者不規(guī)范的習(xí)慣，增強了經(jīng)營活動的戰(zhàn)略適應(yīng)性。不過，總體上我國企業(yè)進行流程整合或再造的實踐還不夠。

4.2 流程的延伸

業(yè)務(wù)流程的整合或再造要注重業(yè)務(wù)流程的完整性。它不僅是企業(yè)經(jīng)營活動的整合和優(yōu)化，而且要把企業(yè)的業(yè)務(wù)流程延伸至供貨商、經(jīng)銷商和顧客那里。這樣，企業(yè)才能從利益相關(guān)群體那里獲取有價值的信息，如市場的要求、偏好和材料供給等等，從而形成利益統(tǒng)一體。特別強調(diào)的是，業(yè)務(wù)流程再造要以顧客為導(dǎo)向，某種意義上說，業(yè)務(wù)流程再造就是為顧客的利益重新建造公司。在市場條件下，企業(yè)的生存與將直接取決于它為顧客創(chuàng)造的價值的多少，能否最終讓顧客滿意。同樣，業(yè)務(wù)流程再造要想達(dá)到經(jīng)營績效的改進，就必須使改造后的流程能夠以更高的效率、更快更好地滿足顧客不斷變化且日趨個性化的需求。也只有這樣，企業(yè)才能增強經(jīng)營活動的戰(zhàn)略適應(yīng)性，例如，沃爾瑪在實施流程整合或再造之后將供應(yīng)商、商家和顧客均納入企業(yè)的核心流程之中。

4.3 流程的信息化

信息技術(shù)為業(yè)務(wù)流程再造提供強有力的手段，信息技術(shù)與流程再造之間是一種互動關(guān)系，二者的有機結(jié)合才能產(chǎn)生最佳的效果。正如哈默所說：“信息技術(shù)是業(yè)務(wù)流程再造的必要條件，如果沒有信息技術(shù)，要談再造，無異于癡人說夢話。”流程的信息化有利于實現(xiàn)信息共享、加快流程速度，提高工作、活動的準(zhǔn)確及效率，從而增強經(jīng)營活動的戰(zhàn)略適應(yīng)性。

總之，企業(yè)的流程再造是以顧客利益為出發(fā)點，對企業(yè)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程進行重新設(shè)計或改造，以使流程本身能夠在成本、時間、質(zhì)量、增值能力或創(chuàng)新能力上獲得積極的改進。通過流程再造，可以使企業(yè)更有效地利用組織現(xiàn)有的資源和能力，并為企業(yè)創(chuàng)造出能夠更有效地生產(chǎn)出組織能力的某些重要流程。因此，業(yè)務(wù)流程再造能增強企業(yè)經(jīng)營活動的戰(zhàn)略適應(yīng)性，是企業(yè)獲取和保持市場競爭優(yōu)勢的一種根本途徑。

1 [美]丁·佩帕德，P·羅蘭.業(yè)務(wù)流程再造[M].北京：中信出版社，1999

篇9

企業(yè)在激烈的市場競爭中獲勝，靠的是持久的競爭優(yōu)勢，這種優(yōu)勢來自于企業(yè)的戰(zhàn)略管理。戰(zhàn)略并非大企業(yè)的特權(quán)，中小企業(yè)同樣需要。與大企業(yè)相比，中小企業(yè)規(guī)模小、實力弱、財務(wù)資源不足，面對有限的財務(wù)資源，中小企業(yè)更不允許浪費。因此，制定一個合適的財務(wù)戰(zhàn)略，合理配置企業(yè)有限的資源，對中小企業(yè)而言，尤為重要。

一、中小企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的地位

1.財務(wù)戰(zhàn)略從屬于總體戰(zhàn)略

企業(yè)總體戰(zhàn)略是企業(yè)一切行動的綱領(lǐng)，它決定了企業(yè)經(jīng)營的各個方面。企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略作為總體戰(zhàn)略的一個組成部分，它必須服從于總體戰(zhàn)略，從資金上支持和保證總體戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。由于“較高層次的戰(zhàn)略決策對較低層次的戰(zhàn)略決策起著決定作用”，因此總體戰(zhàn)略決定財務(wù)戰(zhàn)略，財務(wù)戰(zhàn)略從屬于總體戰(zhàn)略。財務(wù)戰(zhàn)略與總體戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致，是企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的必然要求。

2.財務(wù)戰(zhàn)略制約著總體戰(zhàn)略

財務(wù)戰(zhàn)略是企業(yè)總體戰(zhàn)略中一個特殊的綜合性戰(zhàn)略，在整個戰(zhàn)略體系中居于相對獨立的地位，具有不可忽視的作用。企業(yè)在制定總體戰(zhàn)略時，必須首先檢驗其在資金方面的可行性，如果總體戰(zhàn)略所需資金無法得到滿足，則必須調(diào)整總體戰(zhàn)略。企業(yè)在實施總體戰(zhàn)略時，同樣離不開資金上的積蓄與投入。因此，財務(wù)戰(zhàn)略在企業(yè)發(fā)展中具有舉足輕重的地位，它制約著總體戰(zhàn)略的實現(xiàn)。

從以上分析可以看出，企業(yè)總體戰(zhàn)略與企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略之間是辯證統(tǒng)一的關(guān)系。一方面，總體戰(zhàn)略居于主導(dǎo)地位，對財務(wù)戰(zhàn)略起著指導(dǎo)作用。另一方面，財務(wù)戰(zhàn)略又是相對獨立的，對總體戰(zhàn)略具有制約作用。

對中小企業(yè)而言，其財務(wù)戰(zhàn)略與總體戰(zhàn)略也是整體與部分、主戰(zhàn)略與子戰(zhàn)略的關(guān)系，但由于資金是中小企業(yè)生存與發(fā)展最關(guān)鍵的資源，因此，財務(wù)戰(zhàn)略成為中小企業(yè)戰(zhàn)略中最核心的部分。在某些特定時刻，從某種意義上理解，中小企業(yè)的總體戰(zhàn)略和財務(wù)戰(zhàn)略很難區(qū)分，企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略即是企業(yè)總體戰(zhàn)略。

二、中小企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的特點

1.靈活性

中小企業(yè)的核心競爭力之一是小而靈活，船小易掉頭，這就決定中小企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略也具有靈活性的特點。中小企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略要隨著企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部自身條件的變化而即時調(diào)整，如果固守一種僵化的戰(zhàn)略，將難逃企業(yè)失敗的命運。

2.穩(wěn)定性

中小企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略一經(jīng)制定，必須具有一定的穩(wěn)定性，否則朝令夕改，戰(zhàn)略就成了戰(zhàn)術(shù)，也就無法指導(dǎo)企業(yè)的財務(wù)管理活動了。財務(wù)戰(zhàn)略的穩(wěn)定性，可使中小企業(yè)在某段較長的時間內(nèi)集中優(yōu)勢資源來實現(xiàn)一個確定的目標(biāo)，以實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

表面看，靈活性與穩(wěn)定性是矛盾的，但中小企業(yè)在經(jīng)營實踐中必須實現(xiàn)兩者的統(tǒng)一。靈活性是中小企業(yè)固有的競爭優(yōu)勢。對中小企業(yè)而言，更應(yīng)該強調(diào)穩(wěn)定性。戰(zhàn)略的本質(zhì)是為穩(wěn)定而變化，在變化中尋找不變。

3.可行性

中小企業(yè)所作出的財務(wù)戰(zhàn)略應(yīng)該切實可行，以現(xiàn)有的資源為基礎(chǔ)，超出自身資源限制的財務(wù)戰(zhàn)略是沒有價值的。中小企業(yè)應(yīng)有足夠的財力、物力來保證財務(wù)戰(zhàn)略的實施，也要有相應(yīng)的管理能力來支持財務(wù)戰(zhàn)略的實施。

4.粗放性

中小企業(yè)一般是結(jié)合當(dāng)前企業(yè)面臨的主要問題制定戰(zhàn)略，中小企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略是企業(yè)粗略的、大致的行動綱領(lǐng)，不一定形成成文的、系統(tǒng)的戰(zhàn)略性文件，有時甚至只存在于企業(yè)最高管理者的頭腦中。但粗放不一定簡單，只是對中小企業(yè)而言不需要精致。

三、中小企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的內(nèi)容

（一）籌資戰(zhàn)略

籌資戰(zhàn)略是指企業(yè)根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的狀況和趨勢，對籌集資金的目標(biāo)、原則、方向、規(guī)模、結(jié)構(gòu)、渠道、方式等進行長期和系統(tǒng)的謀劃，旨在為企業(yè)戰(zhàn)略的實施提供可靠的資金保障，并不斷提高企業(yè)的籌資效益。

1.籌資戰(zhàn)略目標(biāo)

籌資戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)在戰(zhàn)略期內(nèi)要達(dá)到的籌資總要求。中小企業(yè)籌資戰(zhàn)略的總體目標(biāo)是實現(xiàn)企業(yè)價值最大化，具體目標(biāo)包括：低資金成本目標(biāo)、低籌資風(fēng)險目標(biāo)、保持和擴大現(xiàn)有籌資渠道目標(biāo)、滿足資金需要目標(biāo)等。

2.資本結(jié)構(gòu)決策

資本結(jié)構(gòu)是指企業(yè)各種資金的構(gòu)成及其比例關(guān)系，由于企業(yè)籌資可將其分為負(fù)債資本和權(quán)益資本兩類，因此資本結(jié)構(gòu)問題主要是負(fù)債比率問題。資本結(jié)構(gòu)決策是籌資戰(zhàn)略的一個基本決策，對中小企業(yè)尤為重要，這是由于中小企業(yè)大多融資困難，能籌到資金是當(dāng)務(wù)之急，往往忽視所籌資金的結(jié)構(gòu)，要么負(fù)債過高帶來較大的財務(wù)風(fēng)險，要么權(quán)益資本過高而加大企業(yè)的資金成本。為此，中小企業(yè)必須權(quán)衡財務(wù)風(fēng)險和資金成本的關(guān)系，確定最佳資本結(jié)構(gòu)，使得加權(quán)平均資金成本最低、企業(yè)價值最大，并盡可能根據(jù)該資本結(jié)構(gòu)來融資。

3.籌資渠道和籌資方式?jīng)Q策

籌資渠道是企業(yè)取得資金來源的方向和通道，體現(xiàn)資金的來源與流量。目前我國企業(yè)的籌資渠道有：銀行信貸資金、其他金融機構(gòu)資金、其他企業(yè)資金、居民個人資金、國家資金、企業(yè)自留資金。

籌資方式是指企業(yè)取得資金采用的具體形式，體現(xiàn)資金的屬性和期限。目前我國企業(yè)的籌資方式有：吸收直接投資、發(fā)行股票、利用留存收益、向銀行借款、利用商業(yè)信用、發(fā)行公司債券、融資租賃等。

籌資渠道解決的是資金來源問題，是客觀存在的，籌資方式解決的是通過何種方式取得資金的問題，是企業(yè)主觀的行為，兩者之間存在一定的對應(yīng)關(guān)系，企業(yè)在籌資時，應(yīng)實現(xiàn)兩者的合理配合。

從我國中小企業(yè)的現(xiàn)狀看，金融機構(gòu)仍然是中小企業(yè)融資的主渠道，抵押貸款和擔(dān)保貸款是中小企業(yè)貸款的主要方式，中小企業(yè)也可通過發(fā)行股票和債券直接融資，但難度較大。光大銀行行長郭友在2008年9月25日全國股份制商業(yè)銀行行長聯(lián)席會議上，指出我國中小企業(yè)貸款僅占全國金融機構(gòu)貸款的22%。在上市公司中，中小企業(yè)數(shù)量約占滬深兩市公司的9%，而融資額占比僅為3%。因此，中小企業(yè)一方面要爭取外部融資，同時應(yīng)充分利用內(nèi)部資金，解決其融資困難，包括從利潤中提取的公積金和公益金等；從銷售收入中回收的折舊、攤銷等費用；挖掘資金潛力，加快資金周轉(zhuǎn)所形成的資金節(jié)約等。由于內(nèi)部融資方便、可靠、不需支付融資費用，因而在一定情況下可成為中小企業(yè)的主要選擇。

4.籌資規(guī)模決策

籌資規(guī)模是企業(yè)在一定時期內(nèi)籌集資金的總額，它決定了企業(yè)可供分配和使用的資金數(shù)量。籌資越多，可用于生產(chǎn)經(jīng)營的資金越多，其生產(chǎn)規(guī)模可以擴大，投資可以增加，從而加快企業(yè)的發(fā)展。籌資不足，則不能滿足生產(chǎn)經(jīng)營及對外投資的需要。但是，籌資規(guī)模并非越大越好，規(guī)模過大，又會造成資金的閑置與浪費。因此，籌資規(guī)模決策，關(guān)鍵是中小企業(yè)依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略或投資戰(zhàn)略要求，預(yù)測戰(zhàn)略的實施所需要的資金總量和每一階段的需求量，可以采用定性預(yù)測法、比率預(yù)測法和資金習(xí)性預(yù)測法等，合理確定籌資的總規(guī)模及其時間模式。

（二）投資戰(zhàn)略

投資戰(zhàn)略是指企業(yè)為了長期生存和發(fā)展，在對所處投資環(huán)境進行科學(xué)分析的基礎(chǔ)上，所制定的企業(yè)最佳經(jīng)濟資源組合和運用的總體方略。投資戰(zhàn)略主要明確企業(yè)在戰(zhàn)略期間的投資目標(biāo)、規(guī)模、方式及投資時機等問題，它是企業(yè)最根本的決策，是企業(yè)戰(zhàn)略體系中一個不可缺少的組成部分，是財務(wù)戰(zhàn)略的核心內(nèi)容。

1.投資戰(zhàn)略的目標(biāo)

總的來說，中小企業(yè)的投資戰(zhàn)略目標(biāo)包括收益性目標(biāo)和成長性目標(biāo)。收益性目標(biāo)是企業(yè)獲利方面的目標(biāo)，如營業(yè)利潤率、成本費用利潤率、總資產(chǎn)報酬率、凈資產(chǎn)收益率、資本收益率等。成長性目標(biāo)是企業(yè)在發(fā)展方面的目標(biāo)，如市場占有率的上升、銷售額的增長、規(guī)模的擴大等。成長性目標(biāo)在一定時期內(nèi)可能會成為中小企業(yè)最重要的目標(biāo)，但其最終是為收益服務(wù)的。

2.維持性投資戰(zhàn)略

維持性投資戰(zhàn)略是指企業(yè)在戰(zhàn)略期間基本維持現(xiàn)有的投資總規(guī)模，不再大規(guī)模追加新的投資，主要通過調(diào)整現(xiàn)有投資的結(jié)構(gòu)來實現(xiàn)企業(yè)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)。這種戰(zhàn)略的特點是盡可能維持企業(yè)現(xiàn)有的市場規(guī)模、生產(chǎn)能力和經(jīng)營方向，主要通過降低成本來增加利潤。這種戰(zhàn)略一般期限較短，一旦時機成熟，企業(yè)會尋求新的發(fā)展。

3.發(fā)展型投資戰(zhàn)略

發(fā)展型投資戰(zhàn)略是中小企業(yè)實現(xiàn)成長的最有效、最直接的戰(zhàn)略選擇。該戰(zhàn)略以謀求企業(yè)在戰(zhàn)略期間生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模的不斷擴大為特征，對實現(xiàn)企業(yè)規(guī)模效益、實現(xiàn)其長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)都具有重要意義。按擴大再生產(chǎn)的方式不同，又可分為內(nèi)涵發(fā)展投資戰(zhàn)略和外延發(fā)展投資戰(zhàn)略。前者以充分利用現(xiàn)有資金，挖掘內(nèi)部潛力，提高現(xiàn)有生產(chǎn)要素的素質(zhì)，實現(xiàn)各項資源的優(yōu)化配置為特征，后者通過追加資金來增加設(shè)備，增加人員，以擴大企業(yè)經(jīng)營規(guī)模、實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。

4.緊縮型投資戰(zhàn)略

緊縮型投資戰(zhàn)略以削減現(xiàn)有企業(yè)的規(guī)模和產(chǎn)品規(guī)模為目標(biāo)，減少產(chǎn)量，精簡機構(gòu)，壓縮人員，出售專利和業(yè)務(wù)以收回投資。該戰(zhàn)略一般適用于企業(yè)規(guī)模不當(dāng)，資源緊張，產(chǎn)品滯銷，財務(wù)狀況惡化、競爭失利等情況。中小企業(yè)在成長中由于盲目擴張，常常使其經(jīng)營的產(chǎn)品缺乏競爭力，或選擇的行業(yè)處于衰退期，這時就應(yīng)當(dāng)機立斷，采取緊縮型投資戰(zhàn)略。

（三）收益分配戰(zhàn)略

收益分配戰(zhàn)略是指企業(yè)依據(jù)總體戰(zhàn)略的要求和內(nèi)外環(huán)境狀況，確定企業(yè)凈收益留存與分配的比例，對股利分配所作的全局性和總體性謀劃。該戰(zhàn)略的重點是股利分配，包括確定股利戰(zhàn)略目標(biāo)、確定股利發(fā)放的金額、時機等。

股利戰(zhàn)略目標(biāo)一般有：穩(wěn)定股價；促進企業(yè)長期發(fā)展；保證投資者權(quán)益等。

常用的股利分配戰(zhàn)略有：剩余股利戰(zhàn)略、固定或穩(wěn)定增長的股利戰(zhàn)略、固定股利支付率戰(zhàn)略、低正常股利加額外股利戰(zhàn)略。

中小企業(yè)屬于個人獨資企業(yè)或合伙企業(yè)的較多，其凈利潤的分配一般直接歸投資者。由于中小企業(yè)外部融資困難，而企業(yè)又需要大量資金來開發(fā)新產(chǎn)品，開拓新市場，因而投資者往往將稅后利潤繼續(xù)留存企業(yè)參與生產(chǎn)運營。絕大部分成長期的中小企業(yè)可采用零股利或低股利分配戰(zhàn)略，既積累內(nèi)部資金利于企業(yè)持續(xù)發(fā)展，又采用內(nèi)部籌資方式改善企業(yè)資金結(jié)構(gòu)，降低企業(yè)財務(wù)風(fēng)險。

四、中小企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略程序

企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的程序與總體戰(zhàn)略的程序基本相同，具體包括：

（一）中小企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略環(huán)境分析

企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略環(huán)境分析是指對制定和實施財務(wù)戰(zhàn)略所面臨的外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境進行剖析，并為制定戰(zhàn)略提供可靠的客觀依據(jù)。財務(wù)戰(zhàn)略環(huán)境分析既是制定財務(wù)戰(zhàn)略的前提，也是實施財務(wù)戰(zhàn)略的保障。由于中小企業(yè)對環(huán)境的變化較敏感，因而準(zhǔn)確充分的財務(wù)戰(zhàn)略環(huán)境分析對中小企業(yè)的意義更大。

（二）中小企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的制定

在對企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略環(huán)境進行分析的基礎(chǔ)上，確立企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)，制定各種戰(zhàn)略備選方案，并對各備選方案進行可行性論證，比較各方案的可行性程度、效益高低、風(fēng)險大小等各方面，從中選擇最佳者。

（三）中小企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的實施

當(dāng)財務(wù)戰(zhàn)略的制定、評價、選擇完成后，必須將戰(zhàn)略方案轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略行動，采取切實可行的財務(wù)戰(zhàn)略，這時就進入了實施階段。財務(wù)戰(zhàn)略的實施包括制定年度目標(biāo)、預(yù)算管理、財務(wù)控制等。

（四）中小企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的評價

對財務(wù)戰(zhàn)略的評價，是戰(zhàn)略管理工作的最后一個步驟。這是一項總結(jié)性的工作，對于指導(dǎo)未來具有重要意義。評價階段的主要工作包括：（1）根據(jù)企業(yè)外部、內(nèi)部環(huán)境的變化，時常檢查企業(yè)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)；（2）時常比較實施戰(zhàn)略的實際和預(yù)期進度；（3）及時采取糾正行動保證計劃的實現(xiàn)。

參考文獻(xiàn)

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[3]陳萍,潘曉梅.企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略管理[M].北京:經(jīng)濟管理出版社,2010.

篇10

Key words: life cycle;financial strategy;operational risks

中圖分類號:F275 文獻(xiàn)標(biāo)識碼:A文章編號:1006-4311(2010)16-0031-02

0引言

企業(yè)戰(zhàn)略大體可以分為兩類,財務(wù)戰(zhàn)略和非財務(wù)戰(zhàn)略,非財務(wù)戰(zhàn)略又被稱為經(jīng)營戰(zhàn)略。財務(wù)戰(zhàn)略主要包括籌資策略、投資策略和股利分配策略的選擇,它為企業(yè)總體戰(zhàn)略提供資金支持,是決定其總體戰(zhàn)略能否成功的一個關(guān)鍵因素,對于企業(yè)長期生存和健康發(fā)展具有重要意義。本文結(jié)合企業(yè)生命周期理論,在考慮企業(yè)運營風(fēng)險的基礎(chǔ)上,簡要分析了在企業(yè)各個生命周期階段的財務(wù)戰(zhàn)略選擇問題。

1企業(yè)生命周期簡介

企業(yè)的生命周期理論假設(shè)企業(yè)在其發(fā)展過程中要經(jīng)歷四個階段,即創(chuàng)業(yè)期、成長期、成熟期和衰退期,這些階段的劃分以企業(yè)產(chǎn)品的銷售和市場份額為標(biāo)準(zhǔn)。

1.1創(chuàng)業(yè)期在創(chuàng)業(yè)期企業(yè)產(chǎn)品不為市場所認(rèn)知,沒有穩(wěn)定的市場。因此,此時主要目標(biāo)是能在市場上站穩(wěn)腳跟。企業(yè)管理者的行業(yè)經(jīng)驗和管理經(jīng)驗還有待積累,企業(yè)沒有建立完整的管理體系,總體價值較低。這一時期,企業(yè)經(jīng)營規(guī)模小、盈利水平低、結(jié)構(gòu)簡單,擁有的各種資源都很有限,未能樹立起企業(yè)聲望和企業(yè)形象。

1.2 成長期在成長期,企業(yè)的主要目標(biāo)是快速發(fā)展壯大,由此導(dǎo)致資本需求絕對數(shù)不斷增加。這一時期,企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)已基本上得到了市場的認(rèn)可和接受,市場份額不斷擴大,企業(yè)盈利不斷增長,規(guī)模逐漸變大,固定資產(chǎn)和庫存持續(xù)增加。此時,企業(yè)的主要任務(wù)是爭奪市場份額、提高企業(yè)知名度和形象、贏得更多忠誠的顧客。

1.3成熟期這一時期,企業(yè)的主要業(yè)務(wù)已經(jīng)穩(wěn)定,擁有比較穩(wěn)定的市場份額和顧客群,企業(yè)管理走上了正規(guī)化的軌道,企業(yè)進入經(jīng)營的黃金時期。市場競爭逐漸加劇,產(chǎn)品售價降低,銷售費用增加,企業(yè)利潤開始下降。企業(yè)的目標(biāo)是鞏固和改進已有的地位,延緩衰退期的到來。

1.4衰退期在衰退期,市場對產(chǎn)品的需求逐漸萎縮,產(chǎn)品供大于求的狀況日趨嚴(yán)重,替代品出現(xiàn),市場份額不斷減少,企業(yè)獲利水平不斷下降,經(jīng)營會出現(xiàn)危機。另外,企業(yè)財務(wù)狀況日益惡化,資產(chǎn)負(fù)債率節(jié)節(jié)攀升。此時,企業(yè)主要的工作是在應(yīng)付、處理不斷來臨的危機。

2企業(yè)運營風(fēng)險概述

企業(yè)在運營過程中面臨的風(fēng)險主要有兩種:經(jīng)營風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險。經(jīng)營風(fēng)險的大小是由特定的經(jīng)營戰(zhàn)略決定的,財務(wù)風(fēng)險的大小是由資本結(jié)構(gòu)決定的,它們共同決定了企業(yè)的總風(fēng)險。經(jīng)營風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險的組合方式,主要有以下四種類型。

2.1 低經(jīng)營風(fēng)險和低財務(wù)風(fēng)險組合在這種組合方式下,企業(yè)的總風(fēng)險很低,有穩(wěn)定的現(xiàn)金流,并且債務(wù)不多,有很強的償債能力,對于債權(quán)人是非常有利的,自己的債權(quán)可以得到保障,因此,可以放心的為企業(yè)提供貸款。對于權(quán)益人來說,這種方式很難得到他們的認(rèn)可,低風(fēng)險意味著低收益。另外,這種結(jié)構(gòu)的企業(yè)往往會成為其他企業(yè)的收購目標(biāo),只需改變財務(wù)戰(zhàn)略,就可以增加企業(yè)價值。因此,這種搭配方式不符合權(quán)益人的利益,不是一種現(xiàn)實的搭配。

2.2 低經(jīng)營風(fēng)險和高財務(wù)風(fēng)險組合這種情況下,企業(yè)的總體風(fēng)險是中等水平。對于債權(quán)人來說,企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險低,意味著有穩(wěn)定的現(xiàn)金流,可以為債權(quán)提供保障,雖然高財務(wù)風(fēng)險會在一定程度上影響企業(yè)的償債能力,但從總體上看,自己的債權(quán)是安全的,可以向其提供貸款。對權(quán)益人來說,這種搭配可以使企業(yè)充分利用財務(wù)杠桿,使用債權(quán)人的資金為自己賺取收益,提高企業(yè)的權(quán)益報酬率,因此,可以接受這種組合方式。

2.3 高經(jīng)營風(fēng)險和低財務(wù)風(fēng)險組合這種搭配具有中等程度的總體風(fēng)險。這種資本結(jié)構(gòu)對于債權(quán)人來說風(fēng)險比較小,雖然高經(jīng)驗風(fēng)險企業(yè)現(xiàn)金流不太穩(wěn)定,但企業(yè)負(fù)債少,償債能力比較強,因此,債權(quán)人可以接受這種組合方式。對于權(quán)益人來說,較高的經(jīng)營風(fēng)險可以帶來更多的預(yù)期收益,符合他們的要求,所以,高經(jīng)營風(fēng)險和低財務(wù)風(fēng)險搭配是一種同時符合股東和債權(quán)人期望的方式。

2.4 高經(jīng)營風(fēng)險和高財務(wù)風(fēng)險組合這種組合方式具有很高的總體風(fēng)險。對于股東來說,高風(fēng)險可以獲得高收益,如果經(jīng)營失敗,債權(quán)人會與他們共同承擔(dān)損失,所以,他們愿意采取這種方式。對于債權(quán)人來說,高風(fēng)險帶來的高收益大多被股東獲取,自己只是取得固定的利息收入,但是企業(yè)的現(xiàn)金流不穩(wěn)定,同時負(fù)債較多,自己債權(quán)的安全性得不到保證,所以他們不會接受這種方式。

綜上所述,經(jīng)營風(fēng)險與財務(wù)風(fēng)險反向組合是企業(yè)制定資本結(jié)構(gòu)的一項原則,企業(yè)應(yīng)根據(jù)不同發(fā)展階段的經(jīng)營風(fēng)險制定相應(yīng)的財務(wù)戰(zhàn)略。

3企業(yè)生命周期各階段財務(wù)戰(zhàn)略的選擇

3.1創(chuàng)業(yè)期的財務(wù)戰(zhàn)略

3.1.1 籌資策略:創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險比較高,債權(quán)人要求的利率會較高,另外企業(yè)在創(chuàng)業(yè)期的利潤較少甚至是負(fù)數(shù),借款的抵稅效應(yīng)不明顯,所以,應(yīng)該采用低財務(wù)風(fēng)險策略,主要依靠股東投資,減少借款。

3.1.2 投資策略:企業(yè)在創(chuàng)業(yè)期未能樹立起企業(yè)聲望和形象,得不到市場的廣泛認(rèn)同,因此,這時應(yīng)采取集中化投資戰(zhàn)略,利用有限資金投資于某個特定市場,最大限度發(fā)揮企業(yè)的能力,站穩(wěn)這一特定市場,為企業(yè)以后的發(fā)展奠定基礎(chǔ)。

3.1.3 股利分配策略:創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)利潤較少,缺少支付股利的現(xiàn)金,同時企業(yè)發(fā)展需要大量資金,這時應(yīng)該少分或者不分股利。

3.2 成長期的財務(wù)戰(zhàn)略

3.2.1 籌資策略:成長期的企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險較低,但是企業(yè)的經(jīng)營狀況并不是很穩(wěn)定,這時可以適量增加負(fù)債,但是要注意資產(chǎn)負(fù)債率,保證企業(yè)較強的償債能力。

3.2.2 投資策略:這時企業(yè)的產(chǎn)品有一定的社會認(rèn)可度,同時企業(yè)業(yè)務(wù)進入高速發(fā)展階段,這時應(yīng)采取一體化投資戰(zhàn)略,利用企業(yè)產(chǎn)品發(fā)展的優(yōu)勢,在現(xiàn)有的業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上同時向廣度和深度發(fā)展,實現(xiàn)企業(yè)的快速擴張。

3.2.3 股利分配策略:進入成長期后,企業(yè)開始出現(xiàn)盈利,但是企業(yè)正處于高速發(fā)展階段,需要大量投資,因此,應(yīng)采用低股利政策。

3.3 成熟期的財務(wù)戰(zhàn)略

3.3.1 籌資策略:成熟期的企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險降低,同時盈利較多,采用負(fù)債籌資,會獲得節(jié)稅的好處,另外企業(yè)的經(jīng)營狀況較好,債權(quán)人愿意以較低的利率為企業(yè)提供資金,所以這時企業(yè)應(yīng)擴大負(fù)債籌資的比例。

3.3.2 投資策略:此時企業(yè)的產(chǎn)品在技術(shù)上已經(jīng)完全成熟,得到社會的廣泛認(rèn)可,繼續(xù)發(fā)展的機會較小,這時可以采用多元化投資戰(zhàn)略,開發(fā)其他產(chǎn)品,分散企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險。

3.3.3 股利分配策略:成熟期的企業(yè)盈利較多,同時企業(yè)進入穩(wěn)定發(fā)展階段,不需要太多的投資資金,因此,應(yīng)采用高股利政策,把多余的資金分配給投資者。

3.4 衰退期的財務(wù)戰(zhàn)略

3.4.1 籌資策略:進入衰退期后,企業(yè)的經(jīng)營狀況逐漸惡化,經(jīng)營風(fēng)險加大,企業(yè)應(yīng)該設(shè)法進一步提高負(fù)債籌資的比例,讓債權(quán)人與股東共同承擔(dān)風(fēng)險,同時可以獲得抵稅效應(yīng)。

3.4.2 投資策略:在這一階段,市場上的替代品出現(xiàn),市場份額不斷減少,企業(yè)可以考慮實施并購重組戰(zhàn)略,通過兼并小的競爭對手來控制市場份額,從而獲得一定的財務(wù)回報。如果產(chǎn)品已經(jīng)沒有繼續(xù)投資的價值,企業(yè)就應(yīng)果斷采取退出策略,將這部分業(yè)務(wù)剝離。

3.4.3 股利分配策略:衰退期的企業(yè)投資需求很少,經(jīng)營中的盈利可以全部用來分配股利,同時以前預(yù)留的盈余也要向股東分配,支付的股利甚至?xí)^本期盈利。

4結(jié)論

財務(wù)戰(zhàn)略不僅為企業(yè)發(fā)展提供資金支持,更可以決定企業(yè)的生存和發(fā)展。有效的財務(wù)戰(zhàn)略可以保證企業(yè)健康發(fā)展,失敗的財務(wù)戰(zhàn)略可以使成功的企業(yè)走向衰退。同時,企業(yè)在不同的發(fā)展階段有著不同的經(jīng)營風(fēng)險,經(jīng)營風(fēng)險對財務(wù)戰(zhàn)略的選擇有很大的影響。因此,在考慮企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險的基礎(chǔ)上選擇正確的財務(wù)策略對企業(yè)的生存和發(fā)展有著極其重要的意義。

參考文獻(xiàn):

[1]耿毅.淺談不同生命周期下的企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略選擇[J].會計之友,2008(8):109-110.

[2]許世英.企業(yè)生命周期財務(wù)政策的選擇[J].財會通訊,2006(7):33-34.

篇11

預(yù)算目標(biāo)是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的體現(xiàn)。突出利潤目標(biāo)的重要地位是十分必要的。但預(yù)算的實質(zhì)是現(xiàn)金流量的一種平衡，現(xiàn)金流量也應(yīng)作財務(wù)預(yù)算的一項主要指標(biāo)。但是，企業(yè)預(yù)算目標(biāo)指標(biāo)不僅應(yīng)該有以反映企業(yè)經(jīng)營成果的利潤和現(xiàn)金流量等指標(biāo)為核心的財務(wù)預(yù)算，而且應(yīng)該有支撐財務(wù)預(yù)算得以實現(xiàn)的業(yè)務(wù)預(yù)算，還應(yīng)該有規(guī)劃企業(yè)資本性支出和特殊性收支的專門決策預(yù)算。

二、預(yù)算目標(biāo)在全面預(yù)算管理中作用

（一）保證戰(zhàn)略實施作用

預(yù)算目標(biāo)可作為預(yù)算編制的指導(dǎo)目標(biāo)，通過預(yù)算目標(biāo)的下達(dá)，指標(biāo)化、數(shù)字化、明確的表達(dá)了戰(zhàn)略目標(biāo)，實際為各級責(zé)任主體預(yù)算編制指引了方向。企業(yè)年度預(yù)算目標(biāo)按一定預(yù)算周期分解到各級責(zé)任主體，構(gòu)成了各級責(zé)任主體的預(yù)算目標(biāo)責(zé)任書，該責(zé)任書將作為標(biāo)準(zhǔn)來衡量責(zé)任主體所編制的預(yù)算。

（二）平衡不同職能部門戰(zhàn)略作用

預(yù)算編制過程中，通過對所編制預(yù)算進行分析，可以評價不同職能部門戰(zhàn)略合理性與所編制預(yù)算的合理性。在預(yù)算的審核、平衡過程中，一般會將總體戰(zhàn)略和總體預(yù)算目標(biāo)作為平衡點，通過調(diào)整相關(guān)職能部門戰(zhàn)略和預(yù)算，使所編制預(yù)算滿足總體戰(zhàn)略和預(yù)算目標(biāo)的要求。

（三）過程監(jiān)控作用

預(yù)算執(zhí)行過程中，通過對預(yù)算實際發(fā)生進行分析，可進行預(yù)算目標(biāo)達(dá)成情況差異分析，通過差異分析，可隨時發(fā)現(xiàn)執(zhí)行過程中的問題，并通過對問題的根源分析，及時進行調(diào)整。

三、預(yù)算目標(biāo)設(shè)定的原則

從預(yù)算目標(biāo)涉及范圍看，包括企業(yè)在預(yù)算期內(nèi)所希望達(dá)到的總體目標(biāo)與希望企業(yè)所屬各級各責(zé)任單位所達(dá)到的具體預(yù)算目標(biāo).從預(yù)算目標(biāo)的內(nèi)容看，包括預(yù)算目標(biāo)的內(nèi)容及其所要達(dá)到的數(shù)量。但不管是總體目標(biāo)還是具體目標(biāo)，也不管目標(biāo)內(nèi)容還是目標(biāo)數(shù)，預(yù)算目標(biāo)必須確定得科學(xué)合理。

（一）先進性原則

所謂先進性原則是指確定的預(yù)算目標(biāo)必須是高于企業(yè)目前的水平，必須是能過努力才能實現(xiàn)的目標(biāo)。在實際操作中，企業(yè)可以在現(xiàn)有水平的基礎(chǔ)上通過分析內(nèi)部潛力和外部生產(chǎn)環(huán)境，提出比現(xiàn)在水平有較大提高的預(yù)算目標(biāo)。

（二）可操作性原則

所謂操作性目標(biāo)必須是能過努力可以實現(xiàn)的。預(yù)算目標(biāo)必須是先進的，但也必須是可行的，或者說是經(jīng)過努力可以實現(xiàn)的。如果預(yù)算目標(biāo)定的過高，脫離了企業(yè)設(shè)備、技術(shù)、人力、管理水平等內(nèi)部潛力和外部市場環(huán)境，即便付出巨大努力也無法實現(xiàn)，那就會挫傷員工的積極性，反而起不到預(yù)期的激勵作用。

（三）科學(xué)性原則

所謂科學(xué)性是指不是主觀臆想，而是建立在科學(xué)分析的基礎(chǔ)上。這種科學(xué)分析包括兩個方面：一方面要對外部市場環(huán)境進行科學(xué)的預(yù)測分析；另一方面要對企業(yè)內(nèi)部的設(shè)備、資金、技術(shù)、人力和管理水平等各方面的資源狀況和可挖的潛力進行科學(xué)的分析預(yù)測。

（四）一致性原則

企業(yè)年度預(yù)算目標(biāo)必須與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)協(xié)調(diào)配合。這種協(xié)調(diào)配合包括兩層含義：一是預(yù)算目標(biāo)制定必須從實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的高度出發(fā)，符合戰(zhàn)略目標(biāo)的方向；二是預(yù)算目標(biāo)的確定必須與企業(yè)戰(zhàn)略實施的不同階段目標(biāo)相配合。

四、預(yù)算目標(biāo)的制定方法

我們知道，預(yù)算是一種特殊的計劃，是用數(shù)字來表示預(yù)期結(jié)果的報告書。從戰(zhàn)略角度出發(fā)，制定企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展計劃進行戰(zhàn)略決策并在此基礎(chǔ)上與日常管理結(jié)合逐步細(xì)化已在實踐廣泛運用，因此，預(yù)算目標(biāo)的制定必然受到企業(yè)戰(zhàn)略決策的影響，戰(zhàn)略決策決定了戰(zhàn)略成本的控制也決定了預(yù)算目標(biāo)的制定，當(dāng)然預(yù)算控制過程也對戰(zhàn)略決策產(chǎn)生影響。所以我們制定預(yù)算目標(biāo)應(yīng)從企業(yè)戰(zhàn)略開始，通過戰(zhàn)略決策逐步深入細(xì)化，以實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展。

（一）確定企業(yè)的總體戰(zhàn)略

戰(zhàn)略是企業(yè)為實現(xiàn)其宗旨和目標(biāo)而確定的組織行動方向和資源配置綱要。確定企業(yè)總體戰(zhàn)略過程實際上就是通過對企業(yè)生存環(huán)境的分析、企業(yè)資源和能力分析，明確企業(yè)的競爭優(yōu)勢。為形成和保持所設(shè)定的競爭地位企業(yè)應(yīng)如何妥善配置有限的資源，使其發(fā)揮出最大的效力等。企業(yè)通常采取的戰(zhàn)略有成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化經(jīng)營戰(zhàn)略和聚焦戰(zhàn)略。經(jīng)過企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)協(xié)商后進行選擇確定。

（二）確定企業(yè)的具體戰(zhàn)略（職能層戰(zhàn)略）

即各職能部門如研究開發(fā)、制造、市場營銷、人力資源和財務(wù)部門為實現(xiàn)總體戰(zhàn)略所制定的工作目標(biāo)和行動策略。以成本領(lǐng)先戰(zhàn)略企業(yè)為例，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略企業(yè)目標(biāo)是為了確保本企業(yè)在競爭中成本比競爭對手低，因此在制定人力資源戰(zhàn)略時必須考慮企業(yè)員工的勞動熟練程度和員工素質(zhì)的高低，減少不熟練員工以降低人工成本；研究開發(fā)部門的戰(zhàn)略是如何開發(fā)大眾化、有利于標(biāo)準(zhǔn)化規(guī)模生產(chǎn)的產(chǎn)品，在預(yù)算目標(biāo)中予以體現(xiàn)。

（三）確定企業(yè)的具體預(yù)算目標(biāo)

在基本指標(biāo)和輔助指標(biāo)的基礎(chǔ)上，為突出企業(yè)經(jīng)營和預(yù)算管理工作，修正指標(biāo)是對戰(zhàn)略關(guān)鍵因素的補充，是對影響基本指標(biāo)的客觀因素的校正。預(yù)算管理委員會應(yīng)和相關(guān)責(zé)任部門明確相關(guān)預(yù)算目標(biāo)：

1．在銷售和市場預(yù)算中應(yīng)明確。銷售目標(biāo)，包括數(shù)量和價格、廣告和宣傳費控制目標(biāo)、銷售費用占收入比率目標(biāo)；

2．在生產(chǎn)和制作預(yù)算中應(yīng)根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)工時產(chǎn)出明確。單位產(chǎn)品成本目標(biāo)、產(chǎn)品毀損率或合格率目標(biāo)、安全生產(chǎn)目標(biāo)、新產(chǎn)品創(chuàng)新目標(biāo)等；

3．在人力資源預(yù)算中明確。員工每工時標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)出、職工素質(zhì)提高相關(guān)目標(biāo)等；

4．在財務(wù)預(yù)算中應(yīng)明確財務(wù)效果指標(biāo)和財務(wù)效率指標(biāo)。

（四）確定企業(yè)的具體預(yù)算方案，并在此基礎(chǔ)上對各責(zé)任部門預(yù)算目標(biāo)進行平衡

各責(zé)任部門由于慣性或部門利益，所編制的預(yù)算常常與總體預(yù)算目標(biāo)不完全一致，另外，由于企業(yè)總體資源是有限的，不可能同時滿足所有需求，需要對各責(zé)任部門的需求根據(jù)輕重緩急程度予以平衡和調(diào)整。調(diào)整后的預(yù)算將是各責(zé)任部門制定具體政策和程序的依據(jù)。

五、關(guān)于預(yù)算目標(biāo)的制定的一些建議和措施

企業(yè)應(yīng)充分了解全面預(yù)算管理的重要性，企業(yè)要強化內(nèi)控制度的落實，嚴(yán)格按預(yù)算進行生產(chǎn)經(jīng)營全過程的嚴(yán)格控制。對于年年預(yù)算執(zhí)行情況不好，特別是績效評價指標(biāo)完不成的單位，將考核落實到位甚至調(diào)整單位主要負(fù)責(zé)人的崗位，形成強有力的競爭機制；對預(yù)算執(zhí)行情況好的單位要給予嘉獎，充分調(diào)動單位領(lǐng)導(dǎo)及員工的工作積極性。為了充分、有效地發(fā)揮全面預(yù)算管理的作用，必須盡快改造、完善企業(yè)內(nèi)信息化管理平臺。利用先進的信息化手段達(dá)到資源共享、信息互通的效果，將全面預(yù)算管理切實融入企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程，提高工作效率，減少了必要的人力、物力的浪費，使企業(yè)全面預(yù)算管理的實施更加有效。

參考文獻(xiàn)：

篇12

 

一、市場營銷是提升企業(yè)經(jīng)營管理水平的重要推動力

 

隨著市場經(jīng)濟的迅速發(fā)展，市場營銷的模式有了較為快速的發(fā)展，以街頭推銷方式為代表的傳統(tǒng)市場營銷模式已經(jīng)不再是市場營銷的主流。在營銷模式的發(fā)展過程中，服務(wù)營銷、網(wǎng)絡(luò)營銷、概念營銷以及整合營銷成為了市場營銷的主要營銷模式[1]。通過將新型市場營銷模式與傳統(tǒng)市場營銷模式進行對比，我們可以發(fā)現(xiàn)，傳統(tǒng)的市場營銷模式是一種生產(chǎn)觀念導(dǎo)向的營銷模式，它把市場作為生產(chǎn)過程的重點，而新興的市場營銷模式則是把市場看成了生產(chǎn)過程的起點通過了解顧客實際需求的方式來生產(chǎn)商品。因此，新型的市場營銷模式可以讓企業(yè)在經(jīng)營過程中更好地了解市場需求，因此很多企業(yè)在管理過程中會通過新型營銷模式的應(yīng)用，在結(jié)合自身實際情況的基礎(chǔ)之上對自身的生產(chǎn)觀念及規(guī)章制度進行變革，這就可以說明市場營銷是提升企業(yè)經(jīng)營管理水平的重要推動力。以美國安利日用品有限公司為例，安利是最早通過市場營銷方式提升企業(yè)經(jīng)營管理水平的企業(yè)之一。該公司在成立之初就通過顧客帶動顧客消費的方式來開展市場營銷，使得企業(yè)可以通過顧客在親戚朋友之間對企業(yè)產(chǎn)品的宣傳了解顧客需求，進而推出滿足市場需求的商品。在產(chǎn)品銷售過程中，該企業(yè)通過營銷員職業(yè)規(guī)范制度的建立，獎金制度的完善讓企業(yè)的忠實顧客成為了企業(yè)產(chǎn)品的銷售者，這種顧客與顧客之間的直銷方式的確立是對市場營銷模式的一種創(chuàng)新，企業(yè)通過營銷模式的創(chuàng)新也推動了經(jīng)營管理水平的提升。從這個例子之中，我們不難發(fā)現(xiàn)，在市場營銷與企業(yè)經(jīng)營管理之間的關(guān)系中，市場營銷是提升企業(yè)經(jīng)營管理水平的重要推動力。

 

二、市場營銷戰(zhàn)略是與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略有著互相依賴互相影響的關(guān)系

 

在傳統(tǒng)的企業(yè)發(fā)展觀念之中，市場營銷戰(zhàn)略往往被認(rèn)為是企業(yè)戰(zhàn)略的一種分支，這樣，在傳統(tǒng)的企業(yè)管理之中，市場營銷戰(zhàn)略是以企業(yè)的總體戰(zhàn)略為基礎(chǔ)制定出來的[2]。這就使得市場營銷與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略之間的關(guān)系在傳統(tǒng)的企業(yè)管理模式中是一種從屬與被從屬之間的關(guān)系。在企業(yè)的發(fā)展中，市場的營銷戰(zhàn)略隸屬于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，這就會導(dǎo)致這樣的結(jié)果，就是企業(yè)制定的市場營銷方略的正確與否與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的正確與否息息相關(guān)，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的失誤會在的、很大程度上導(dǎo)致企業(yè)市場營銷戰(zhàn)略的失誤，進而會使企業(yè)失去自己的顧客基礎(chǔ)和市場基礎(chǔ)。隨著市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展，市場營銷戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略之間已經(jīng)形成了一種互相依賴互相影響的關(guān)系。在市場營銷與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系之中，市場營銷戰(zhàn)略在企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略中處于了一種核心地位。在經(jīng)濟全球化的影響下，中國的市場經(jīng)濟必須要對傳統(tǒng)市場營銷戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略之間的關(guān)系進行變革。在市場營銷與企業(yè)經(jīng)營管理之間的關(guān)系中，市場營銷應(yīng)該成為企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的核心，通過對海爾、寶潔、沃爾瑪?shù)任痪邮澜?00強的企業(yè)進行研究，我們可以發(fā)現(xiàn)，這些企業(yè)都是通過在市場營銷戰(zhàn)略上取得巨大成功的方式來推動企業(yè)戰(zhàn)略的發(fā)展的。這就說明市場營銷戰(zhàn)略也需要和企業(yè)的其他職能戰(zhàn)略進行配合。因此，在市場營銷與企業(yè)經(jīng)營管理之間的關(guān)系中，市場營銷戰(zhàn)略與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略有著相互依賴相互影響的關(guān)系。

 

三、市場營銷是企業(yè)樹立自身品牌的推動力

 

在市場營銷中，公平公正公開的工作原則已經(jīng)成為了市場營銷的準(zhǔn)則。堅持誠信經(jīng)營是遵循公平公正公開三原則的一種體現(xiàn)[3]。中國古代就對商家提出了“童叟無欺”的原則，由此可知堅持誠信經(jīng)營，樹立自身品牌是企業(yè)經(jīng)營管理過程中的一大目標(biāo)。通過對市場營銷與企業(yè)經(jīng)營管理之間的關(guān)系進行探究，我們可以發(fā)現(xiàn)，市場營銷成為了企業(yè)樹立自身品牌的一種推動力。它主要從以下幾個方面體現(xiàn)出了二者之間的關(guān)系。

 

首先，市場營銷通過幫助企業(yè)完善經(jīng)營管理體系的方式發(fā)揮了這種關(guān)系。市場的商機具有稍縱即逝的特點，市場信息成為了影響企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略管理的重要因素。企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略管理是企業(yè)經(jīng)營管理體系中的重要組成部分，在市場瞬息萬變的經(jīng)濟環(huán)境下，市場營銷與企業(yè)經(jīng)營管理之間的關(guān)系就顯得尤為重要。在企業(yè)的發(fā)展中，企業(yè)會越來越注重對市場營銷與企業(yè)管理之間的關(guān)系的維護。這樣市場營銷也就成為了企業(yè)樹立自身品牌的一種推動力，我們以日本丸井百貨為例，丸井百貨在自身的發(fā)展過程中對市場營銷與企業(yè)管理之間的關(guān)系進行了充分的利用。該公司通過開展市場調(diào)查的方式，對日本青年的超前消費這一支出模式進行了深入研究，進而通過商品分期付款制度的確立滿足了日本青年的消費需求，這樣，作為一家從事圣品服務(wù)業(yè)的單位，丸井百貨就通過商品分期付款制度的確立打造出了自身的服務(wù)品牌，通過企業(yè)自身品牌的樹立吸引了顧客。

 

第二，市場營銷也可以通過企業(yè)通過分析市場變化的方式增強企業(yè)管理工作的科學(xué)性和規(guī)范性。為了維持市場營銷與企業(yè)經(jīng)營管理之間的關(guān)系，企業(yè)的經(jīng)營者在企業(yè)經(jīng)營管理過程中必須要具有敏銳的信息洞察力。這就要求企業(yè)要根據(jù)市場變化來對競爭對手進行研究，在對競爭對手進行研究的過程中，企業(yè)要根據(jù)市場需求對競爭對手的產(chǎn)品的弱點進行分析，在分析產(chǎn)品弱點的同時嗨喲啊對對手的營銷方式進行分析，找出其中的薄弱環(huán)節(jié)，進而通過一種以消費者為導(dǎo)向的觀念來指導(dǎo)公司的運轉(zhuǎn)。在新的市場營銷模式下，市場調(diào)研開展市場營銷工作中不可缺少的一個環(huán)節(jié)，因此，我們就可以說是市場營銷促進了企業(yè)管理工作的發(fā)展。

 

篇13

        一、企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的類型及特征

        企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的選擇，決定著企業(yè)財務(wù)資源配置的取向和模式，影響著企業(yè)理財活動的行為與效率。負(fù)債•收益•分配不同，戰(zhàn)略有著不同的選擇。企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略具體有以下三種類型：

        1.擴張型財務(wù)戰(zhàn)略。它是以實現(xiàn)企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模的快速擴張為目的的一種財務(wù)戰(zhàn)略。

        2.穩(wěn)健型財務(wù)戰(zhàn)略。它是以實現(xiàn)企業(yè)財務(wù)績效的穩(wěn)定增長和資產(chǎn)規(guī)模的平穩(wěn)擴張為目的的一種財務(wù)戰(zhàn)略。

        3.防御收縮型財務(wù)戰(zhàn)略。它是以預(yù)防出現(xiàn)財務(wù)危機和求得生存及新的發(fā)展為目的的一種財務(wù)戰(zhàn)略。

        二、財務(wù)戰(zhàn)略的基本性質(zhì)

        財務(wù)戰(zhàn)略的基本性質(zhì)體現(xiàn)在：

        （一）支持性。從財務(wù)戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略的關(guān)系看，財務(wù)戰(zhàn)略不僅表現(xiàn)為它從屬于公司戰(zhàn)略,更是公司戰(zhàn)略的執(zhí)行系統(tǒng)，全面支持公司戰(zhàn)略的制定與實施。具體表現(xiàn)在它從財務(wù)角度以價值形態(tài)對公司經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)提出財務(wù)目標(biāo),如：穩(wěn)定增長的收入、較大的毛利率、強勁的信用等級、不斷上漲的股票價格、在行業(yè)處于調(diào)整期的收益穩(wěn)定程度等，以此來保證總體戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

        （二）互逆性。財務(wù)戰(zhàn)略對公司經(jīng)營戰(zhàn)略的支持作用在不同時期有不同的支持力度與作用方式。從戰(zhàn)略角度看，公司所有者總是期望公司在風(fēng)險一定的情況下保持經(jīng)營增長的收益提高，因此財務(wù)戰(zhàn)略將隨公司面臨的經(jīng)營風(fēng)險的變動而進行互逆性調(diào)整。

        （三）動態(tài)性。財務(wù)戰(zhàn)略必須保持動態(tài)的調(diào)整過程。財務(wù)戰(zhàn)略的制定與實施和外部環(huán)境緊密關(guān)聯(lián),即財務(wù)戰(zhàn)略是環(huán)境分析的結(jié)果。當(dāng)環(huán)境出現(xiàn)較小變動時，一切行動必須按戰(zhàn)略行事，體現(xiàn)戰(zhàn)略對行動的指導(dǎo)性；當(dāng)環(huán)境出現(xiàn)較大變動并影響全局時，經(jīng)營戰(zhàn)略必須作出相應(yīng)調(diào)整，從而財務(wù)戰(zhàn)略也隨之調(diào)整。

        三、企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的內(nèi)容