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篇1

一、加強施工合同管理的意義、作用

施工合同是工程建設的主要合同,是工程項目進行質量、進度、投資控制的主要依據,也是施工企業依法保護自身合法權益的保證,對于施工項目的管理具有重要作用。

(1)明確建設單位和施工企業在施工中的權力和義務。施工合同一經簽訂,即具有法律效力。施工合同明確了建設單位(發包方)和施工企業(承包方)在工程合同中的權力和義務,是雙方在履行合同中的行為準則。雙方應認真履行各自的義務,任何一方違反合同規定的內容,都必須承擔相應的法律責任。因此,在簽訂合同的過程中,必須遵守國家的法律、法規,堅持平等互利、協商一致的原則。

(2)有利于對工程項目施工的管理。合同當事人(發包方和承包方)對工程項目施工的管理應以合同為依據。同時,施工合同也是有關的國家機關、金融機構對工程施工進行監督和管理的重要依據。

(3)有利于建筑市場的培育和發展。在市場經濟條件下,合同是維系市場運轉的主要因素。因此,培育和發展建筑市場,首先要培育合同意識。推行項目法人責任制、實行招標投標制和工程監理制都是以施工合同為基礎的。

二、以中標合同為基礎進行合同管理

2.1工程結算是施工合同管理的重要環節,是資金管理的具體表現形式。建筑安裝工程的特點是:專業類別多、技術復雜,周期長、風險大。針對這些特點,在每月的進度款結算中,合同管理人員必須吃透合同條款,了解各工程項目在合同報價中的歸項,熟悉當月完成的工程項目,與技術、生產部門配合,準確計算出所完成的實物工作量,并將之反映在付款申請書(即統計報表)上。要由責任心強的人負責結算工作。經常與監理工程師及業主進行溝通,耐心、細致地解釋各項目工程量的由來并提供完整的原始資料,以保證完成的工程量反映在統計報表上。在業主開據出價款結算單后,及時統計出本月資金結算情況,包括預付款、質保金及各項扣款情況。

2.2加強合同變更管理、解決好合同糾紛合同實施過程中,經常會發生各種相對原合同條件的變化,而任何承包合同都不可能包括實施過程中的所有變化,因此出現變更是不可避免的。為了防止合同實施出現混亂,施工企業應做好各項合同變更的原始記錄,并及時取得監理工程師的簽認,依法維護施工企業的合法利益。

(1)要加強合同觀念,牢固樹立合同意識,把合同履行的每個過程納入合同管理的重點,使合同管理在整個工程施工中起到總控作用。

(2)要求各相關部門及下級單位、特別是生產部門,必須熟悉合同條款及包含的施工項目。對于出現的合同變更項目,立即向監理工程師打立項申請報告,待批準后組織實施。對于緊急變更項目,施工完后要及時取得監理工程師的簽字認可。

(3)各級部門都要熟悉了解合同,形成一個由上至下的合同管理網絡,另外要求合同管理人員熟悉施工現場,適時地與施工管理人員取得聯系,力爭從施工現場取得第一手詳細資料。

(4)工程實施過程中做好原始資料的現場記錄,特別是做好日常工作記錄,對于合同變更的文件、往來信函、各項紀要、工程照片等要保存完整、準確。

(5)做好工程資料的管理歸檔工作,對于合同履行過程中的所有原始資料,必須條理化、清晰化,要由專人負責此項工作,待工程項目竣工并結算完畢后及時移交給業主。

(6)對合同履行過程中的每一項爭議,應該積極主動地與監理工程師進行協商、談判。依據合同條款耐心細致地闡明我方的思路及想法,使問題得到圓滿解決。

三、控制內部成本價

目標責任成本管理的關鍵在于確定合理的目標成本、落實責任,要在內部合同上明確各部門的分工和責任,避免管理部門之間由于分工不清導致推卸責任。控制內部成本價要從以下幾方面入手:

(1)模擬市場核算,核算出內部成本和內部利潤,層層分解落實,并成為各自的目標成本和目標利潤。

(2)實行成本否決,完不成目標成本的扣發全部獎金和崗級工資。

(3)聯利計酬、重獎重罰,把成本管理的權利和責任交給全體職工,形成“千斤重擔眾人挑,人人肩上有指標”。

施工成本控制的基本原則如下：

1、成本最優化原則。施工項目成本管理的根本目的是在科學合理的限度內，通過對工程項目中各種相關因素的成本管理，達到目標成本最低的要求。要實現成本最低化，必須挖掘所有能降低成本的潛力，在項目的各個環節上，落實相應的措施，最大限度地合理降低成本。

2、全面管理成本原則。全面成本管理是全企業、全員和全過程的成本管理。為達到成本最低化目標，除了應注重實際成本的計算分析，注重對財會人員的管理外，還應充分注重對施工項目管理中所有會影響成本的因素進行控制，對施工過程中發生的材料采購、工藝和質量等因素的成本進行控制，對與這些因素相關的所有員工進行嚴格管理，對施工的全過程進行成本控制。

3、成本責任制。實行全面成本管理必然要對施工項目的成本做層層分解，進行分工負責。項目經理對企業下達的成本指標負責，項目部各負責人對項目經理下達的成本目標負責，以此層層落實成本管理責任，劃清責任，確保整體成本管理目標的實現。

4、成本管理有效化原則。有效化原則即指：以最少的投人獲取最大的產出，以最少的人力完成成本管理工作。這一原則的實施，需要采取行政的或經濟的手段。

總之招標文件和施工承包合同如果不規范，往往會導致一些糾紛處理遇到麻煩。為避免合同方面的漏洞可能造成的損失，我們必須增強合同管理意識。在發承包雙方協商一致的前提下及時對合同有關條款進行補充或修改。補充合同或協議要用肯定性、確定性語言，切忌商討性、意向性等含混的用詞。注意積累保存相關資料，為正確處理可能發生的索賠事宜提供依據。

四、內部經營合同化管理

4.1建立完善的內部管理體制

(1)施工企業對各項目點和內部單位實行宏觀的合同控制,人事、財務、物資、經營等權利歸施工企業。

(2)施工企業的經營承包體制均以合同承包為基礎,充分調動合同承包單位的積極性,挖掘內部潛力,降低工程成本,提高施工企業整體經濟效益。

(3)施工企業的下屬單位和各外營項目部設專人負責本單位(項目)的統計和核算工作。

4.2內部經營合同管理的原則

(1)施工企業對所屬內部單位均實行獨立的成本核算,將分配與效益掛鉤,執行自主經營、自負盈虧。

(2)建立內部市場,理順橫向經濟管理關系,強化監督制約機制,提高管理效益。

(3)實行綜合考評,用工程形象、進度、產值、成本、利潤、安全生產、工程質量、設備管理、文明施工、精神文明等幾方面指標,綜合考核各內部單位和外營項目部。

(4)嚴格控制費用支出,對機關各部門實行費用包干控制。

(5)加大投標力度,積極承攬工程項目,拓寬創收來源。

(6)加強對各工程項目的管理,建立起一套完善可行的合同管理制度。

五、控制材料消耗,嚴格材料管理

(1)充分利用市場運行機制,對大、中額度材料采用公開招標方式,選用價廉質高的產品以降低工程成本。

(2)以執行市場價為原則,各項目根據整體合同簽訂情況進行操作。

(3)對于業主按標書價指定平價供應的主材,應采用限量、限價方式供應,對超過定額的需用量按市場價進入使用單位成本。

六、實行設備租賃制,加強設備管理

(1)對施工企業機械設備的規劃、配置、購置、改造、報廢、更換全過程實行統一管理,確保關鍵、重點設備的完好。

(2)施工企業可根據工程進度、工程質量等對機械進行統一調配,下級單位必須無條件服從。

(3)內部單位使用設備均實行企業有關設備租賃標準,與企業設備主管部門簽訂有償使用合同書。

七、結語

在工程施工中,隨著項目法人責任制、招標投標制、工程監理制、合同制的推行,施工項目的外部法制環境逐步完善,施工企業的內部管理也應苦練內功,在加強內部管理的基礎上,逐步實行規范化的契約式合同管理,調動各方面的積極性,在國家法律規定的范圍內創造出更大的經濟效益。

參考文獻:

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[3]宋曉民. 重視經營管理 搞好施工項目全過程管理[J]. 上海建設科技, 1997,(06)

篇2

（一）、駐地建設人性化；

經過現場踏勘和反復比選，項目部投入上百萬元，在離工地附近的鴛鴦村，臨近梅江河道的一處山坳定址。沒有路，我們開山放炮，沿著山坡炸出一條路。為了不對路下方的一處民房造成破壞，采取了松動爆破和控制爆破，用炮被覆蓋，一米一米地向上開進；沒有水，我們修建了800米的輸水管道，從對面高山上引水，跨梅江河，把水引到了項目部；沒有電，經過和官莊群力電站及附近的村莊多次協商，免費把鴛鴦村五組50KVA的變壓器換成了80KVA的變壓器，解決了項目部的用電問題；沒有“網”，項目部又與移動公司多方聯系，架設一條專用光纜，建立了項目部的寬帶網絡，方便了對外聯絡，確保了網訊的暢通，滿足了網上辦公的需要。為了搶時間、早安營、早開工，項目部全體員工加班加點，歷時一個月的艱苦奮戰，在梅江河右岸渡口上面的山坳上，建成了花園式的項目部。既滿足了業主對項目部駐地建設的要求，又便于了項目部靠前指揮，更好地為施工現場提供技術服務與指導。

在駐地建設的同時，我們搶占先機、迎難而上、不等不靠、想招出招，打通施工便道，由項目部領導帶頭和全體職工在天氣未暖的三月，不畏涼風刺骨、河水冰冷，卷起褲腿趟水筑橋。期間，很多干部職工因受寒而感冒發燒，但卻依然堅守崗位，正是有了這種團結拼搏的精神，經過一周的時間就筑好了跨越梅江河的漫水橋，開辟了施工便道的先河。

（二）、民工管理人性化；

在用好農民工這方面，項目部高度重視，堅持以人為本，處處體現人文關懷。真正解決過去民工管理中存在的“吃住條件難、待遇保障難、工資發放難、管理到位難”的四難問題。

1、在“吃”的方面。為了改善民工的伙食質量，項目部一改過去傳統的“小鍋小灶式”做法，在施工隊建起了大食堂，在食譜安排上實現多樣化，24小時提供熱飯熱菜，過節和周末時還安排大家會餐；還把他們的生日做了登記，到時為他們舉辦生日聚會。這樣不僅可以便于工人們依照自己的口味和經濟條件有選擇的進行消費，也使得工人的伙食質量得到全面的改善，并讓他們感覺到家的溫暖。

2、在“住”的方面。項目部領導通過現場實地考察，在僅有的一塊平整地段，規劃建起了和項目部一樣的藍色彩鋼板房，作為施工隊的辦公區和生活區，與項目部進行統一編制管理，在其住宿條件上進行了統一標準、統一布置，將以前大通鋪改為上下二層單人床，并統一發放了軍被和生活用品，在宿舍內安裝了電扇和物品架。為了保持民工生活區內的環境衛生，做到宿舍內干凈整潔，在每個宿舍選出一名宿舍長管理宿舍，在民工區實行衛生獎罰制度，和項目部一樣每周進行衛生檢查評比，這樣徹底消除過去的窩棚、工棚式的住宿環境；為了豐富了他們的業余文化生活，又新建了娛樂室和閱覽室，安置了電視和臺球桌，以供學習和娛樂；項目部還在生活區給民工們提供了“夫妻房”，讓來隊探親的家屬們也有屋可住，并為民工子女上學難的問題，就近聯系當地中、小學，解除了民工的后顧之憂，使他們能夠安心地工作在施工生產第一線上。

3、在民工福利待遇上。首先，建立了農民工工資支付保障制度，農民工和項目部員工實行工資統籌管理。嚴格規范工資支付行為，對工資實行“發卡制”，確保把農民工工資按時足額發放給本人，做到工資發放月清月結；其次，為了保障農民工的身體健康，每年定期為民工安排一次免費體檢，從而大大減少了流行性等傳染病的散播；再者，項目部在施工隊還成立了農民工工會組織，及時了解民工的實際情況和困難。夏季高溫炎熱，項目部領導還常去慰問身在一線施工的工人們，并送去飲料、綠豆、人丹、板藍根等防暑降溫品，以及水果、豬肉、啤酒等生活用品，適時讓他們免費享用改善的伙食。

通過這些舉措，使民工更加安心工作，對項目部領導更加的充滿信心。不僅體現了我們的人性化管理，同時也增強了項目部的凝聚力，做到了聚人心、促發展，激發出民工們空前未有的勞動熱情和工作干勁，確保施工任務的高效完成。

（三）、 環境保護人性化。

1、聲控環保：項目部施工便道修建要通過村莊里的幾戶村民住宅，坡陡谷深，涉及到大量的石方開挖爆破，為了防止飛石傷人和破壞村民住房、噪音擾民等問題，項目部加工制作了爆破作業專用炮被，還特地從深圳購買了液壓震動錘，白天采用炮被覆蓋松動爆破，晚上則利用液壓振動錘施工，減少噪音對村民的干擾，真正做到了不擾民的承諾。

2、生態環保：在便道施工中，為保護一片老虎嘴巖石下的竹林，我們采取了防護措施，用圓木和竹條扎成的隔離墻，有效地保護了土石對竹林的破壞；為了確保項目竣工期的綠化恢復工作，項目部還組織了培土植樹活動，將從便道開挖下來的原生植被進[找文章到文秘站網-一站在手，寫作無憂！大=秘=書=網=站]行集中栽種和管理，同時也為廣大干部職工樹立了環保意識，提供了實踐教育，真正做到了人與生態的和諧；在隧道施工中，為了保護洞口左側高邊坡植被不遭到大面積的破壞，我們采取了前置式洞口施工工藝，實現隧道洞口邊、仰坡的“零開挖”，確保了隧道工程與自然環境的和諧。

3、水源環保：在便道施工通過高路塹開挖時，我們采取內側開槽，外側向內側推移的施工方法，基本上避免了土石對河道堵塞和污染，原生植被也得到很好的保護。但有些個別地方為了便道施工，不得以切斷農戶生活用水來源或堵塞農民正常的山路交通，針對此情況，項目部及時采取措施，買來水管為村民修好水窖，開溝修渠，恢復農田的灌溉，并按農民要求修建上山耕作之路。確保了路地共建和諧的施工環境，促進了施工任務的圓滿完成。

二、強化管理、堅持制度創新

（一）強化管理必須堅持制度創新，只有先進的制度才能帶來有效的管理。

管理出人才、出成果、出效益，同時新的管理理念是保證項目健康發展的基礎，是推進制度創新的關鍵，是“超常規、爭第一”的前提。項目部根據本項目工程特點和施工環境，制定了各項管理制度、科學合理的施工組織方案，規范了部門職責的崗位工作流程和員工切身利益的工作標準，形成全方位齊抓共管的標準工作機制，確保工作有序不發生違規事件，確保員工的工作責任得到有效監控考核，使員工的行為處于可控、在控、能控狀態，變“事后處理”為“事前預防”。

1、抓管理、重細節、定目標、獎罰兌現。項目部出臺以崗位責任制為核心的各部門管理細則、操作程序以及階段性目標和獎罰辦法，將工作內容量化、工作責任細化、績效分配考核化。項目部領導分工明確、責任到位：首先，成立以項目經理為組長的工作目標考核領導小組；其次，落實項目常務副經理主持的每日工地調度會，分工一名項目副經理負責專抓安全文明施工，同時積極組織員工加強內控體系的學習，掌握自己崗位工作內容，明確崗位工作標準、熟悉崗位工作流程、了解相關崗位流程的銜接，做到明確目標、責任清晰、獎勵知曉；再次，建立以項目總工程師為首，全體工程技術人員參與的分層次技術創新體系，始終堅持不放過一個“低標準”，不原諒一個“小差錯”，不容忍一個“過得去”，做到人人有責任、事事有人管、辦事有標準、工作有檢查，嚴考核、獎罰兌現。通過狠抓這些制度和措施的落實，從而提高了員工的責任意識、效率意識、市場意識和執行制度意識。

2、堅持施工管理中過程控制，流程檢驗，工廠化作業。我們始終堅持施工過程中每道工序、每個環節、每個部位、每個時限都進行工序交接和目標責任跟蹤，在流程檢驗中實行驗證簽認，做到有據可查，從而確保了各道工序流程的暢通以及施工的程序化、規范化、標準化，保證了安全質量與進度。并根據目標認真落實“五定”，即：定人員、定區域、定時限、定目標、定獎罰。克服了項目部部門之間的責任推卸和扯皮現象；克服了板子打不到具體責任人身上，而出現的“大家都有責任、大家都無責任”，大家都講客觀的現象；克服了項目部與作業層相關配合不利而產生的抱怨現象，從而提升了文明施工程度、文明處事程度、文明操作程度，有效的實現了施工生產流水作業線的工廠化管理。

3、堅持技術、安全、質檢、值班制度的可追溯性。作為一個工程項目，其施工工藝復雜，多工種組合，各工序交接及交錯，材料品種繁多。將各項施工生產、測量、技術、質檢、管理活動按照標準化理論和方法，分工作內容、檢驗程序來編制作業指導書和執行作業指導書。強化現場作業標準化指導書的應用，減少作業過程中因人為因素所造成的作業質量問題。這就要求我們各部門配合密切，施工前做好技術交底工作和安全檢查工作，并做好交接記錄。堅持業務處理流程化、操作記錄簽證化、臺帳管理規范化、信息傳遞網絡化。明確責任到人，不斷提升工作質量和技術操作水平。

4、堅持技術管理的責任制、工作質量檢查考核制。從技術角度出發，講的是策劃布局和科學嚴密的最佳組織優化，如：施工安排是否科學、工序對接及交叉作業是否合理、技術方案是否優化、資源配置是否最佳狀態、工作程序是否規范、資料是否齊全等都是技術管理工作的基礎。針對每一個施工工藝、每一道工序的具體情況，工程技術部應堅持按照每道工序的技術交底對質檢部門提出相應的質量監控要求，如技術部發現施工現場存在質量或安全隱患等問題，應及時通知相關部門，拿出整改方案督促整改。發現問題未及時整改或整改不徹底，重罰直接責任人，追究相關責任人責任。通過執行“三檢”制，即自檢、專檢、聯檢，確保工程的安全和質量合格后，方可進入下一道工序施工。如果因技術指導不及時、不到位而影響到正常工作，導致窩工、停工的現象，或因為施工方案不慎密產生的浪費和質量問題，因工序安排不當產生相互干擾而影響工期的，可視為技術管理工作質量不高、不嚴謹，追究其部門負責人的責任，并對其部門員工效益工資予以降檔，對技術素質不適應或工作責任性差的技術人員予以調崗和就地待崗培訓。

5、堅持定期召開技術、質量研討會，內控資料驗收標準培訓班。定期召開質量分析會、技術研討會。采取培訓形式多樣化、知識化、情境化、[您閱讀的文章來源文秘站網-文秘站網！]案例化、防范化相結合的研討式的培訓法，提高員工的參與意識和學習興趣，從而形成學標準人、上標準崗、干標準活、交標準班、出標準成果的良好局面，同時可以使施工技術人和操作工人熟悉新的施工工藝、新的材料特性，共同提高施工管理水平和技術操作能力，有效的推進新技術、新工藝、新方法，從而保證施工的安全、質量和進度。

6、堅持每日的工地例會制度。工地例會是交流處理問題的會議，把每日的工地施工情況、進度以及存在的問題在會議上一一例出，并研討解決方案，做到小問題由部門負責人當時解答處理，不能解答的事宜會議討論后及時定案處理。從而保證施工 現場組織協調和有序快速的施工進展。

通過上述的幾點做法，在前期的工程項目施工管理中，各項工作取得了階段性的勝利，有階段性的突破。從而提升了項目的管理水平，全面提高了隊伍素質，激勵了員工創新意識和集體榮譽意識，加快了工程施工的進度，增強了員工的認同感和責任感，增強了員工的凝聚力和向心力，有效地促進了本項目高效、快速的發展，實現了即定目標。

（二）制度創新，必須堅持和倡導員工是項目創新的主體。

1、項目領導重視教育、宣傳與引導，開展經常性的教育“洗腦”，灌輸新思想、新文化、新理念，使每一位職工都懂得創新的意義和重要作用，并在此基礎上強化培訓，樹立創新觀念，增強創新意識和提高職工的創新能力。

2、搭建創新載體和舞臺，讓職工群眾真正參與到企業創新中來。如實行企務公開，采取“進言制”，強化民主管理，開展形式多樣的勞動競賽，編辦內部宣傳刊物，舉辦文體活動等。從而培養員工強烈的團隊精神和集體榮譽意識，增強了團結凝聚力，工作戰斗力，市場競爭力。

3、在強化管理和創新思維上，盡量發揮和挖掘每位員工的潛在創新能力，激發出他們對工作的激情與熱情，做到聽建議、善總結，克服“短板”，以亮點推廣亮點，不斷完善和提升管理思路，讓每個員工都成為財富的創造者。只有每個人都發揮積極作用，每個崗位都做好本職工作，這樣才能高效地完成任務；只有每個員工對新的理念有共同的認同感，才能順利地推進項目整體工作的開展。

三、打造品牌、爭創一流。

管理是企業發展的永恒話題。爭創一流業績，就必須全面提高員工的整體素質和專業技能，灌入新思維、新理念、新方法，努力創建[范文為文秘站網作者原創作品-轉載請加文秘站網外部鏈接！]企業文化、項目精神，培養敢爭第一、永爭第一、敢為人先的思想，在總結中提高，在提升中發展。我們決心在下一步工作中努力做到：

1、構筑有效激勵機制，激發和諧項目的內部活力。積極開展“百日大干”、“樹樣板、創亮點”的活動，抓典型、樹標桿，營造永恒的競賽氛圍。

篇3

根據十八屆三中全會精神，國有資本需要逐步退出設計、施工、監理、養護、環衛、園林、審圖、咨詢、廣告經營等領域，2014年南京市寧政發（2014）76號文件已經明確國有資本退出，歡迎民間資本和外資逐步進入交通建設市場。隨著交通工程招投標程序日趨完善、透明，交通施工企業競爭必將異常激烈，但機遇與風險并存。要提高國有交通施工企業經濟效益，不斷加強企業的內部控制已經刻不容緩。

一、國有交通施工企業內部控制中存在的問題

國有交通施工企業由于改革不到位等原因，吃大鍋飯的現象比較普遍，和私營企業相比責任心要相對差些，內部控制管理也存在一些薄弱環節，主要表現如下五點：

第一，系統內部的項目工程投標比較隨意。認為系統內的項目風險較小，因此報價不講究合理性。造成即使項目中標了，將來也是一個“雞肋”，利潤率嚴重偏低。

第二，材料采購缺乏嚴密監管。由于沒有建立專門的材料采購庫，有一些材料采購人員在購買的過程中會與熟悉的供應商勾結，在價格和數量上做手腳，造成公司材料成本加大，甚至由于購買了質量差的工程材料，直接影響到工程的質量，也影響了公司的聲譽。

第三，資金收付沒有規范意識。許多國有交通施工企業財務管理不規范，有的公司考慮到避稅，收到款項時不直接打進公司賬戶，而用該支票直接支付購貨款，將賬目記在賬外，其實就是“小金庫”。

第四，存貨管理沒有采用庫存管理。由于工程施工是個連續的過程，為保證工程進度，在施工現場需要大量備料，材料進出庫比較隨意，缺乏規范的手續。盤點時材料少了是屬于正常損耗還是被人倒賣了也無法分清楚，甚至有些不法員工還會想方設法鉆公司的空子中飽私囊，給公司造成更大的損失。

第五，資產清查走過場沒有實際效果。國有交通施工企業一般重建設輕管理，很少有人會認識到資產的清查、保養等工作對交通施工企業的重要性。資產清查走過場流于形式，賬實不符的情況時有發生。

二、完善國有交通施工企業內部控制管理的對策和建議

（一）完善國有交通施工企業內部控制管理的對策

針對目前國有施工企業有以上內部控制的薄弱現狀，筆者認為應該從以下五個方面加以完善：

第一，工程投標決策需慎重，要做好項目的風險控制。 國有交通施工企業賴以生存的根本是多接項目，但企業能否發展壯大在于企業能否有豐厚的利潤。因此筆者認為承接每個項目都要認真對待，對外投標一定要嚴謹，決策程序要縝密、慎重，項目風險的大小力爭事先提前預估到位。

第二，企業要建立完善材料采購庫。將單位需要采購的材料品種到市場上尋找相應資質、信譽比較好的供應商，并邀請其參加本單位的材料采購庫，每個品種至少要對應三家企業以上，企業需要采購時，進行單價投標。其實每次材料采購就是一個項目，材料采購全程都要對進度、費用、質量等進行嚴格把關。

第三，項目工程款的收付要嚴格按照《會計法》《稅法》的要求做好各類賬目。偷漏稅或避稅是短視行為，沒有長遠發展的目標和眼光，能夠長期經營、越做越大的企業必然是講誠信的企業。

第四，材料管理應建立完善的庫存管理機制。由于材料所占的比重較大，建議建立庫存管理系統，由專門有一定的管理知識、能靈活運用計算機的材料管理人員進行庫存管理。公司應采取先進先出法進行成本核算，材料管理環節直接會影響到公司的利潤，在項目管理過程中尤為關鍵。

第五，資產清查工作應認真對待。如果企業資產不經常核對，勢必會造成賬實不符，資產虛列，施工企業的資產負債率肯定會失真。如果資產嚴重不實，有可能已經達到破產的邊緣而企業不知，這不但是對企業的不負責，也是對企業員工的不負責，更是對國家的不負責。（二）學會靈活運用先進的項目管理方法，對公司每個組成單項的費用進度等加以控制

我們傳統的項目施工一般只注重工期和質量，很少進行項目績效評價，即用工期、預算費用、實際費用之間沒有深入進行對比分析。筆者推薦一種比較先進的項目管理方法叫掙值法（Earned Value，簡稱EV），希望能達到預期的管理效果，不斷提高公司的效益。

掙值法主要運用到三個費用值，分別是“已完成工作預算費用”“計劃完成工作預算費用”“已完成工作實際費用”。

已完成工作預算費用，又稱“已完成投資額”，簡稱BCWP。

BCWP=已完成工作量*預算定額

計劃完成工作預算費用，又Q“計劃投資額”，簡稱BCWS。

BCWS=計劃工作量*預算定額

已完成工作實際費用，實際為總包單位支付的給分包單位的進度款，又被稱為“消費投資額”，簡稱ACWP。

我們以上面三個費用值為基礎，確定掙值法的四個評價指標。

（1）費用偏差是指檢查時BCWP和ACWP之間的差異，簡稱CV即：

CV=BCWP-ACWP

（2）進度偏差是指檢查時BCWP和BCWS之間的差異，簡稱SV即：

SV= BCWP-BCWS

（3）費用績效指數是指BCWP和ACWP之間的比值，簡稱CPI。即：

CPI=BCWP/ACWP

（4）進度績效指數是指BCWP和BCWS之間的比值，簡稱SPI。即：SPI=BCWP/BCWS

這幾者關系見圖1。

從圖1我們可以直觀地看到，如果代表“已完成工作實際費用”（BCWP）“計劃完成工作預算費用”（BWCS）“已完成工作實際費用”（ACWP）的三條S型曲線，靠的很緊密，平穩上升，這表明該項目正按照預算計劃有條不紊地進行；但如果這三條曲線的離散度很大，則需要及時查明原因，盡快調整工作安排。

舉例來說：假設公司承包了一個地下停車場建設，其中有土方需要外包，總的挖方量為200000立方米，計劃工期200天。按照傳統的做法，讓土方分包單位每天必須運走1000立方米，但是在施工過程中由于多方面的原因，如車輛出車情況、現場交通情況、車輛的維修等原因，運土方的數量每天都不等，如果等到工期快結束再考核承包單位肯定來不及。我們可以采用掙值法對分包單位分階段予以考核。

假設本項目的土方的預算單價為20元/立方米，那么該挖方工程總費用為4000000元。我們可以在工期第101天時，到讓現場監理人員前去測量一下實際的工作量，發現承包單位已完成挖方1100000立方米，查閱財務付款，發現已支付給承包單位的工程進度款累計已達2580000元。

我們運用掙值法分析，可以發現到100天結束，承包單位的相關數據如下：

（1）計劃完成工作預算費用（BCWS）=100/200*4000000=2000000元。

（2）已完成投資額（BCWP）=20*110000=2200000元

（3）已完成工作實際費用（ACWP）=2580000元

通過進一步分析，該承包單位的相關評價指標如下：

（1）進度偏差（SV）= 2200000-2000000=200000元，意味著承包單位進度不慢，和預算相比，承包單位已經提前干了相當于1天的工作量，即（200000/（1000*20）=1天）。

（2）費用偏差（CV）=2200000-2580000=-380000元，說明已經總包單位多付承包單位不少的進度款。

（3）費用績效指數（C P I）=2200000/2580000=0.8527，CPI小于1表示工程款超付了，更要及時了解超付38萬元的具體原因。

（4）進度績效指數（SPI）=2200000/2000000=1.1，SPI大于1，說明該項目雖然進度提前了，但要分析提前的原因，不能出現質量問題。

需要注意的是，如果在項目管理過程中確實出現有影響質量或因個人過失導致多付工程款的情況，可以對項目相關管理人員予以警示甚至處分。

（三）靈活運用項目管理理念，不斷完善公司的內部控制管理

就目前而言，項目管理其實在公司的各項管理中無處不在，大的項目資金上億，小的項目資金只有幾百上千。即使是上億的項目也可以分成若干個小項目，因此我們掌握并靈活運用項目管理理念的重要性，也就不言而喻了。

同時我們對待項目要學會抓大放小、突出重點，一定要緊緊抓住預算成本高的項目，如專業分包、材料采購、存貨管理、固定資產采購及管理等，對于重點環節必須采用完善的管理方法來對其進行成本、進度、費用等控制，對于偏差大的、即將要到期仍然未完成的項目或環節要引起重點關注。

四、結束語

我們在實行項目內控管理過程中，必須認真學透、靈活運用項目管理的各類分析指標，不斷完善內部控制管理，從而達到質量最優、費用最省、工期最短，向管理要效益的目的，才能使國有交通施工企業不斷做大做強，才能真正走向市場、走出國門參與國際競爭。

從長遠意義來說，“國資退出”改革對正在改制的國有交通企業來說既是挑戰也是機遇，我們只有內煉素質外塑形象，才能抓住機遇，迎來美好的未來。

參考文獻：

[1] 中國內部審計協會.管理控制和信息技術[M]，北京：中國財政經濟出版社（第二版）.

[2] 詼和社會保障部.項目管理師[M]，機械工業出版社2005- 7- 1.

[3] 鄭石橋.內部控制實證研究[M].北京：經濟科學出版社，2006.

篇4

辣木的原產地在印度，其屬于多年生熱帶常綠或是落葉喬木，也被稱為奇跡樹、鼓槌樹等等。辣木喜光，適合生長于25-35℃溫度范圍內，若是具有較好的庇蔭條件，則可耐48℃高溫；同時，辣木對于降雨和土壤的要求并不高，可耐貧瘩，只需要6個月就能夠開花結果[1]。辣木的營養價值也十分高，做好其種植與管理具有重要意義。

1材料與方法

1.1材料 本試驗使用的辣木品種是PKM1，其屬于印度傳統種的改良種。

1.2辣木種植 先將辣木的種子埋在濕沙里進行催芽，出芽之后使用營養袋定植樹，種植穴的尺寸為60×60×70cm，做好施肥工作。

1.3試驗設計 （1）在進行不同種植密度的影響研究時，共設置了兩個處理，每一個處理重復3次，每重復5株。①將株行距設置為2.5m×2.5m；②將株行距設置為2m×2m。苗木成活之后，對其進行修剪，但不施肥、灌水。（2）在進行不同管理條件的影響研究時，共設置了兩個處理，每一個處理重復3次，每重復5株。①對辣木進行修剪（同處理②）、施肥、灌溉處理。施肥程序如下：首先在移栽苗木45-50天之后，對每個植株追施44g氮肥；其次，在植株開花之前，施加44g氮肥。灌溉程序如下：在花期和旱季果實膨大約30天的時候進行灌溉[2]。②只對辣木進行修剪處理。在辣木的苗木生長到70cm的時候，對其進行截干處理（保持在40cm），促進分枝。直至苗木再次生長至100cm，留下3-5個二分枝，二分枝需截干至70cm。

2 結果與分析

2.1 不同種植密度和栽培管理對辣木物候期的影響（見表1）

根據上表中的檢測數據可以發現：（1）通過對辣木進行管理后，其枝梢始長、現蕾、初花、盛花、末花以及果熟期均得到一定的提前；（2）種植密度也對辣木的生長量產生一定的影響，種植密度小的處理生長期得到延遲，但是差距并不是十分明顯。根據分析判斷，很有可能是因為種植密度小辣木經由管理后，獲得了更為充足的養分，從而促進了生長。

2.2 不同種植密度和栽培管理對辣木生長量的影響（見表2）

根據上表中的檢測數據可以發現：（1）種植密度為2.5m×2.5m的辣木苗木生長量要普遍大于種植密度為2m×2m的辣木苗木，通過多重比較分析（P

2.3 不同種植密度和栽培管理對辣木果實性狀的影響（見表3）

根據上表中的檢測數據可以發現：（1）種植密度為2.5m×2.5m的辣木夾果數、種子數、夾果長寬等等均要普遍大于種植密度為2m×2m的辣木，通過多重比較分析（P

2.4 不同種植密度和栽培管理對辣木種子產量的影響（見表4）

根據上表中的檢測數據可以發現：（1）種植密度為2.5m×2.5m的辣木結果率和種植密度為2m×2m的辣木相同，但是產量較高。（2）管理條件下的辣木結果率大于未管理10%，并且產量也較高。

3 討論

根據上述各項指標可以看出，種植密度為2.5m×2.5m的辣木物候期得到有效延長，且生長量、果實性狀等等均高于種植密度為2m×2m的辣木，表明了適當的種植密度，有利于促進辣木生長。同時，經過精心栽培管理的辣木生長情況也要普遍優于未進行管理的辣木，并且提高了辣木種子的產量。總的來說，辣木生長的影響因素十分多，本文主要研究了不同種植密度和栽培管理對辣木農藝現狀的影響，其余因素還需進行進一步的研究分析。

參考文獻：

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下面就以施工企業為例，淺析工程分包合同管理的風險及防范措施。

一、施工企業合同管理的現狀

就目前國內施工企業合同管理的現狀而言，主要存在以下幾點問題：

1、施工企業對合同管理工作重視不夠，分包合同簽訂不符合相關規定和程序。合同簽訂前沒有審查對方當事人是否取得相應的建筑施工資質證書，是否由法律部門進行審核把關，是否按規定進行了評審，甚至有的施工企業還存在先干活后簽合同的情況。

2、合同管理流于形式。通常情況下，施工企業對合同簽訂階段的工作比較重視，但是對分包合同的執行情況如分包項目進展是否順利，是否滿足合同約定的進度要求，結算、支付情況是否正常，合同約定的質量、安全管理是否滿足要求等缺乏有效的監督管理措施。

3、合同管理機制不健全。部分施工企業合同管理機構不健全，管理制度不完善，沒有單獨的計劃合同部門，有時整個項目只有一名負責辦理結算的經營人員，無法履行合同管理的相關職能。合同管理是一項系統性、全方位、全過程、全員性的工作。項目部要成立以項目經理牽頭，以總經濟師和各部門負責人組成的合同管理組織機構，同時，做好合同管理人員的引進、培養、任用工作，切實加強合同管理人才隊伍建設。

二、合同管理中應注重防范的風險

常見的施工合同風險因素主要存在于經濟方面、工程方面和管理方面：

1、經濟方面的風險：資金供應，即項目的資金支付能力情況；要素市場價格的波動；工程量清單存在失誤等。

2、工程方面的風險：技術規范是否合理，技術說明是否明確；分包方提供材料設備的供應不及時或發生質量問題導致工程延誤，施工準備和施工組織是否存在不足。

3、管理方面的風險：雙方簽定的合同條款不完善，文字不細致嚴密，存在漏洞；項目管理不到位，前期項目部管理人員是否到位，對合同條款是否心中有數。

近年來，在建筑施工行業發生多起因合同管理不規范而引發一系列的問題，輕則使企業面臨經濟糾紛、拖延施工進度；重則發生重大質量安全事故、造成重大經濟損失和惡劣的社會影響。施工企業必須規范合同管理，提高企業的履約能力和抗風險能力。

三、合同風險的防范措施

施工合同中的問題和風險總是存在的。項目的工程技術人員和合同管理人員在合同實施時，首先要發現合同中的風險，然后是根據工程實際情況進行分析，并采取行之有效的措施，盡可能控制風險、避免風險發生，降低風險損失。主要措施有：

1、建立健全合同管理制度。充分了解《合同法》及相關法律、法規。企業在對外簽訂合同過程中一旦違反了法律、法規的強制性規定，就會導致合同的無效，造成巨大的損失。企業應制訂完善的《合同管理制度》等配套制度，使企業合同管理的各個環節規范化、程序化。

2、在簽約前應充分了解、調查并評估對方當事人資信狀況。對引進新的分包方，必須要求對方當事人提供相應的資質等級證書。對標的額巨大的合同，項目部應組織對分包方進行實地考察，做好考察評價記錄。在經過充分了解后，再根據專業工程性質，進行公開招標，選擇專業資質強、市場信譽好的施工單位簽訂施工合同。

3、使用合同規范文本，明確約定合同條款。簽訂合同時應當盡可能使用國家推行的合同示范文本，以保證合同條款的完備。同時，合同管理部門應認真填寫合同中所列明的每個條款，尤其應當明確約定標的物及其數量條款、質量和包裝條款、付款方式和時間條款、交貨方式和時間條款、違約責任等條款，注意用詞嚴謹，避免語意模糊。

4、做好合同評審工作，規范合同簽訂程序和分包程序。施工企業應結合工程實際情況，起草工程分包合同或勞務分包合同。分包合同起草后，應組織相關職能部門進行評審，審查合同條款是否齊全、完備、嚴謹，以保證所簽訂的合同合法有效、切實可行。合同經過評審后，按照合同會簽程序，組織項目部相關領導和職能部門進行會簽，并根據不同的審批權限報批。項目部按規定履行了審批手續并且獲得批準后，才能以項目部的名義與分包方正式簽訂合同。

四、實行合同全方位的動態管理，做好合同履行的監督檢查

1、落實分包合同交底工作。分包合同生效，分包方進場后，應組織有關人員對分包方進行分包合同交底，主要內容有：分包合同施工范圍，及其與其他分包施工單位工程范圍的界限、協助關系；分包合同的進度要求、關鍵線路、工期節點；有關技術標準、規范要求和重大的技術方案，關鍵工序工藝的技術要求等；分包工程的質量目標、環境保護、安全生產、文明施工目標，重要環境因素和重大危險源以及控制要求；項目部相關管理制度等。

通過分包合同的交底，明確了分包工程項目的施工范圍，明確了項目部與施工分包單位在分包合同管理中的職責，解析了合同雙方的權利和義務，確保了分包合同的嚴格履行。

2、加強分包工程技術管理。項目部施工員嚴格要求施工分包單位按設計圖紙施工。施工分包單位在實際施工時遇到與圖紙不一致或有疑問，向項目部總工程師提出，不允許自行改動。

3、加強分包工程進度管理。項目部不定期抽查施工分包單位投入資源的情況，檢查施工分包單位在現場的施工設備、技術力量、勞務人員等是否符合分包合同的規定。項目部工程管理部隨時監控施工分包單位的施工進度，對出現有進度滯后的現象時，及時查找原因并制訂解決方案。對分包方施工進度，嚴格按分包合同規定執行獎懲。

4、加強分包工程質量管理。分包單位要建立質量管理體系，簽訂質量責任書，編制并實施質量計劃。在施工過程中對施工項目進行質量自檢、互檢，確認合格后由項目部組織驗收。同時項目部的質檢人員應不定期地對現場施工的質量狀況進行監控和抽檢。分包合同條款中明確構成工程實體的主要材料由項目部負責供應，防止施工分包單位使用質量低劣的材料而造成工程質量問題。對施工分包單位采購的其他材料進行檢驗，不合格的材料不得存放在施工現場，更不得用于施工。

5、加強分包工程安全、文明施工和環保管理。分包單位應做到配備專職安全、環保管理人員，加強對作業人員的安全培訓教育，保證作業人員具備相應的安全知識和技能；特種作業人員必須持證上崗；施工分包單位應認真進行危險源及環境因素的辨識和評價，找出重大危險源和重要環境因素，認真制定和落實控制措施。項目部定期對各施工部位進行安全、文明施工和環保檢查，并將檢查的結果予以通報，給予獎懲。

篇7

港口工程施工合同管理是指業主對已完成施工圖設計的港口工程的施工進行招標，施工單位從投標策劃到竣工驗收的全過程管理，具體包括投標階段的合同策劃管理、合同談判及簽訂、合同履行管理、結算管理及合同后評價管理等。合同管理的好壞直接影響項目安全、質量、工期和造價等目標的順利實現，因此，如何做好各階段的合同管理對于項目順利實施至關重要，一定要通過樹立良好的合同意識，建立完善的合同管理制度和配備專業的合同管理人員，從而達到對合同的有效管理。

3.合同管理中常見問題

3.1投標策劃階段

（1）缺乏合同意識，不重視合同范本文件本階段，由于配備的投標團隊更多的關注技術及報價部分，很少與合同條款結合起來，導致報價文件與合同的工作范圍不完全對應，最終在合同執行中出現糾紛。比如招標文件中承包人的工作范圍并未對保險描述，而合同文件卻要求承包人購買工程一切險和第三方責任險，投標人在報價時未對保險報價，導致合同執行中產生損失；又比如合同條款中將發包人把提供資料的錯誤風險轉嫁給承包人，而投標人又在考慮風險費時未考慮到該風險，在后期執行合同過程中，發現水下地質條件和業主提供的地質報告不同，導致施工方案變化產生巨大的投入。（2）未對合同范本條款進行研讀在實際項目中，由于中標后與簽訂合同之間的時間往往非常緊張，中標后既要組建項目部，準備進場事宜；又要編制各種施工方案等文件。因此花費在合同條款研讀上的時間相對較少，導致很多問題不能及時發現，合同談判也類似于走過場，難以提出實質性問題，從而為合同糾紛埋下隱患。

3.2合同談判階段

（1）項目部與職能部門的職責劃分不明確，項目信息缺乏延續性目前很多施工單位未配備專門的合同管理職能部門，項目一旦中標，合同談判及履行的責任完成轉移，變為由項目部來主導，合同談判的責任就落在項目部商務經理身上。另一方面，很多現場項目部商務經理并未參與投標策劃，施工單位也未建立完整的合同交底制度，未及時將投標策劃的想法及時轉告項目部商務經理，導致合同背景信息掌握不全，難以正確表達施工方的觀點。上述問題將導致商務經理僅從自身專業角度開展談判，難以全盤考慮。（2）合同意識不強烈市場競爭激烈，能中標已很不容易，導致合同談判時發包人處于強勢地位，施工單位在談判時節節敗退。一方面，施工單位自身認可了談判的不平等性，首先敗在了氣勢上；另一方面，施工單位也沒有很好的制定談判策略，對于自身關注的問題，很難拿出可以平衡或折中的方案。

3.3合同履行階段

（1）缺乏有效的合同管理制度合同是維系發包人和承包人雙方責任、權利和義務的唯一文件，在合同履行中，由于缺乏合同交底及跟蹤制度，致使項目部各部門未對合同中針對自身的條款知曉，使項目管理缺乏針對性，造成不必要的合同糾紛。（2）未及時進行經濟簽證，工期和費用索賠合同履行過程中，發包人對超出合同范圍的工作很難進行及時的經濟簽證，一方面，發包人不愿意承擔經濟風險，能不簽就不簽；另一方面，發包人也在施工過程中很難對經濟簽證的合理性做出判斷。而對于出現的工期延誤和費用索賠，發包人更是避而遠之。常見問題有工期延誤計算不正確，工期延誤及索賠的時間點已經超出了合同約定等。

3.4合同結算階段

主要問題有：①結算文件不能及時準備齊全，如交工證書未拿到，簽證及會簽材料未走完流程等；②結算文件的合規性不符合要求，如很多簽證及工期延誤材料都是結算階段進行的補充，從而導致項目審計時不被接受。

3.5合同后評價階段

對于上述各階段的問題，沒有形成書面總結報告，施工單位也未對合同管理的經驗進行有效的宣講，導致每個新項目都會重復上述問題，很難形成反饋及改進機制，不能指導后續項目。

4.合同管理問題的解決措施

4.1投標策劃階段

要充分重視招標文件中合同范本的研究，一方面，將合同范本的工作范圍與招標文件的工作范圍詳細比較，確認完全一致，同時將合同條款中隱含的承包人責任和風險發掘出來，然后根據確定的范圍和隱含的責任制定報價策劃及風險管理策劃；另一方面，組織商務人員對合同范本進行充分解讀，盡早提煉出問題，為合同談判階段做好準備，制定談判策略。

4.2合同談判階段

首先應建立合同談判的集體意識，談判不僅是項目部的事情，更是關系到兩家公司，因此，應對合同談判充分重視。中標后，組建由公司各職能部門，包括財務、法律、安全等部門的人員建立合同談判小組，對合同條款的問題與發包人商談；其次，建立談判的平等意識。雖然談判主體在一定程度上不平等，但在談判本身上，承包人應以公平和平等的姿態，對明顯不平等的合同條款敢于表達觀點，盡力爭取；再次，談判小組應建立談判策略。將合同條款的問題進行劃分，分必須爭取的、可折中的、可放棄的三類，利用可放棄的條款來平衡盡力爭取的條款。

4.3合同履行階段

建立交底和交流制度，定期給各部門合同交底，同時就合同中不明確的條款開會交流，確保合同履行在合同框架范圍內。比如施工部應知曉合同中對隱蔽驗收的程序規定，進度和質量的約定及違約責任等，安全部應知曉合同中安全考核及安全管理的條款等。本階段應主要關注范圍管理和風險管理。項目部各部門要注意合同邊界，對超出或可能超出合同范圍的工作應及時通知商務人員進行判斷，確定屬于合同范圍外的工作應及時進行變更或經濟簽證，簽證應將事實和費用分開，在費用不能及時確定的情況下，先確定事實，為后續費用簽證打下基礎。對于工期延誤和費用索賠，嚴格按照合同及時將通知書發出去，知會監理和發包人，并及時溝通。同時，項目部商務部要對合同執行中的風險及時進行識別和建立防控措施，在施工前期，合理通過保險、分包等形式適當轉移風險，在施工中期，通過建立合理的監控和預警機制來控制風險。

4.4合同結算階段

及時收集結算所需的支撐文件，包括合同文件、招投標資料、施工過程中的簽證、延期證明及索賠文件等，并盡快評估文件的時效性，確保支撐文件符合合同文件的程序要求，為結算談判和審計審核做好準備。同時，對超出合同范圍內的費用，應準備答辯材料，包括合同中涉及變更的條款，合同對工作范圍的約定及合同對超出工作范圍簽證的程序規定等。

4.5合同后評價階段

本階段是對整個項目合同管理進行的全面總結，是對后續項目施工的提醒。項目部商務人員要及時編制《項目合同管理及執行報告》，報告應從合同管理制度的建設、合同管理團隊的組建及責任劃分、合同范圍及風險管理、合同變更及簽證管理等方面對項目合同管理中的成敗經驗進行總結，并向公司匯報。

5.結語

港口工程由于其潛在的地質及施工風險，對合同管理未引起重視導致項目失敗的案例很多，給施工單位造成了較大的經濟損失。作為施工單位，應建立健全合同管理的組織結構，完善合同管理制度，重視項目投標階段與實施階段的合同交底及合同檢查制度，同時，積極通過合同條款為項目爭取更大的利益，提高企業的經濟效益。港口工程的施工合同管理是個系統工程，要加強與項目各部門間的溝通與協調，建立良好的反饋機制，將合同履行中的問題及時總結，為后續項目更好地進行合同管理打下良好的基礎。

作者:高偉 田輝 曹平 單位:中交第四航務工程勘察設計院有限公司

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1建安承包商監督管理的目的和意義

按照建設工程施工合同，施工單位（建安承包商）應按照合同期限和規定的質量要求，完成建設單位（發包人）交給的建筑安裝工程任務，由于建設工程項目履約時間長，耗資大，涉及面廣，而且建設工程施工合同的實施，還包括與此相關的勘察、設計、物資供應、運輸等環節，發包人就需要對承包商的合同履約過程進行監督管理，監督承包商按工程承包合同完成工程產品的建造任務，督促承包商加強管理力量和提高管理的有效性，以使工程能健康、平穩、有效地推進，從而達到工程項目建設目標。特別是對核電項目來說，加強建安承包商監督管理，是核電站安全管理的重要內容，選擇可靠的承包商并進行有效的管理是核電廠安全運行的保證。

2建安承包商監督管理的機構及職責

2.1監督管理機構

目前，總承包商與建安承包商之間的關系是，建安承包商在項目現場接受總承包商的統一管理，對總承包商承擔分包合同內規定的責任并履行相關義務，總承包商控制合同管理、建設資金的支付，控制工程安全質量和工程進度等，建安承包商處于被監督管理的狀態。在核電工程中，作為總承包商的工程總承包公司，項目管理的矩陣模式是被廣泛采用的。項目實施中的技術責任以及其他帶有共性的活動由設計、采購、建造等技術職能部門承擔，項目的計劃管理、進度管理、費用管理、安全質量和接口控制等則由項目管理部門承擔。在現場項目部設立施工管理部、設計管理部、HSE部、QA/QC部、項目控制部、合同部、材料管理部、信息文檔部等相關部門實施對施工承包商的監督管理。同時，這些項目部現場業務部門也接受公司相關隸屬職能部門的業務指導和監督。這里以一般核電工程公司的普遍做法，即建安合同處作為公司負責項目建安合同的歸口管理部門，歸口負責各項目部施工承包商合同執行的監督管理工作，項目合同部作為負責項目建安合同管理的具體實施部門，歸口負責本項目部施工承包商合同執行的具體監督管理工作。

2.2相關部門和職責

責任部門：建安合同處，歸口負責各項目部施工承包商合同執行的監督管理工作，為項目部合同部對承包商合同執行的監督管理工作提供監督、指導和支持，負責定期對各項目部承包商合同執行情況進行監督檢查和審查評估，負責各項目部承包商合同執行重大商務問題的協調解決。

項目部：項目部負責施工承包商合同執行監督管理的具體業務工作。項目部合同部：歸口負責本項目部施工承包商合同執行的監督管理工作，負責承包商合同的開工管理、分包管理、日常合同執行的監督管理、合同業務管理、農民工工資支付專項檢查以及合同結算、關閉。項目部其他部門：在各自相應職責范圍內對承包商合同的執行進行監督管理。

3核電工程建安承包商項目定期行為評估

3.1合同開工前監督檢查

3.1.1施工前啟動會

在承包商開始工作之前，合同管理人員應組織與承包商之間召開一次施工前的啟動會。會議的長度、參會者、議題、工作的場所、承包商往往根據工作內容而定。施工前的啟動會要在人力動員之前、合同談判結束且合同授予后進行，啟動會應該在合同簽署后（特殊情況除外）進行。啟動會的首要目的是向參會人員明確現有的信息和條件，便于承包商提交其現有的人力動員計劃。潛在的矛盾問題并不在會議上說明，而應該在啟動會之前的單獨的會議上討論處理，這是因為開工會議的主調應該是積極主動和專業的，如會議充滿了分歧和矛盾，舉行開工會的價值將大打折扣。

3.1.2開工所需工作清單和合同開工令

1）合同管理人員應為每個合同提供一個落實內容清單，這個清單幫助項目管理人員收集跟蹤承包商在合同授予后直到合同關閉時應提交的工作清單。合同管理人員可以從合同的范本里優化形成自身需要的個性化清單，一旦個性化清單生成，針對于各個合同可作適應性修改。該清單為合同開工流程的一部分，適用于項目執行過程中可能出現的各種情況，應由合同經理準備。合同開工令由項目現場總經理簽發給承包商（詳見表1-1）。

表1 -1承包商合同開工令

(根據需求可用額外表格)

每份合同必須要求有1-7項。其他項根據項目機構決定選用，8-16項是樣例，可以添加其他項。

承包商憑此文件開始在現場施工

合同經理___________________日期_____________

合同管理工程師___________ 日期_________

2）此表的目的是提醒承包商在現場開始實際工作之前應該完成落實的項目和活動。詳細的清單內容根據不同的合同會做適當的刪減優化，一些諸如保險證明，安全計劃，QA/QC程序和計劃需要得到相應批準。在所有事項得以批準且文件收集完整后，由項目部合同經理進行審核，項目部現場總經理負責聯署上述文件。這份聯署的文件連同授權現場實際工作開工許可的正式信函將發至承包商。承包商在收到此完整的、經過聯署的、由項目部正式發出的開工許可之前，不允許開展任何現場實際工作，包括材料和設備進場。

3）上述需要落實的項目由項目部各相關部門負責跟蹤，由于涉及到承包商的責任范圍，應認真對待處理。以下方面是工作開始前應予落實的或開始后需要盡快落實的內容。

保險：在承包商出具合格的保險證明，即保險公司證明合同里要求的保險條款均已生效之前，承包商不允許開展現場任何活動，包括人力動員。此保險必須包含“此保險在得到項目部書面通知之前30天不能被取消”的規定。

履約保函，預付款保函，信用證：項目部合同管理員確認承包商及時提交的滿足合同要求的各種擔保。

安全：在承包商人力動員之前，項目部對承包商的安全工程師的簡歷進行審核，并作面試，批準。如果任何安全工程師沒有被項目部批準，承包商須提供其他符合要求的安全工程師，因此產生的計劃延誤責任由承包商承擔。在項目部對承包商提交的安全計劃和安全程序審核批準并確認無誤或者沒有反對意見之前，承包商不能開展工作。

質保大綱：根據合同條款，承包商應該提交完全滿足要求的質量保證程序。在質保部門審核批準承包商所有提交的質保程序之前，承包商不能開展工作。

設計信息和材料提交需要項目部審核：合同要求承包商提交設計信息和制造廠數據信息供項目部審核批準。未經項目部審核情況下完成的工作，存在的風險由承包商承擔。

計劃及其關聯信息：根據合同授予日期與要求承包商進場日期的時間間隔，密切跟進承包商需要落實的項目，包括：動員計劃（人員和工機具）、采購信息、大件吊裝/起重。

需提交的付款文件：商務條款里應明確規定進度/里程碑付款需提交的申請文件。

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一、水電工程合同管理的要素

(1)合同管理人員。人是合同管理的核心。當前水電市場存在著重工程進度、輕合同管理的傾向,體現在合同管理人員上存在兩方面問題:一是人員數量匱乏,合同管理人員明顯偏少;二是人員素質有待提高,不少合同管理人員原來從事其他工作,經過短暫培訓就上崗操作,還不能滿足精細化要求。(2)合同條款。合同條款是合同管理的基石,在水電工程建設市場僧多粥少的情況下,承包商以接標為前提,不敢也不愿將重大風險費用預報充足,這就為合同實施埋下隱患。(3)合同履行。合同履行應與工程建設緊密結合,監督承包商按合同要求與承諾施工,在合同工期內保質保量向業主移交工程,合同履行是合同管理的關鍵,進度結算款作為合同履行的重要執行手段,發揮著支持和調節工程建設的作用。(4)合同變更。水電工程地質條件復雜,工期長,合同變更頻繁,如不嚴格把關,變更金額可能大大超出預期,給合同管理增加很多麻煩,合同變更是合同管理的重點。(5)完工總結。合同終止并不意味著合同管理的結束,完工結是合同管理的必要補充,完工總結主要包括兩個方面工作:合同資料收集、整理、登記、編號、裝訂、分類、文本歸檔、電子錄入合同管理系統;認真開展合同管理后評價。

二、水電工程合同管理存在的缺陷及問題

(1)企業合同履行主體分工不明確。施工企業把項目部作為合同的責任主體,企業法人遠離合同管理。企業在對某項目投標中標簽訂合同后,與項目經理簽訂內部經營責任書,把合同直接授予項目經理或項目部,企業法人對合同履行情況不再過問,只要求項目經理按經營責任書返回企業利潤就行,對項目上帶來的巨大虧損可以不計,這是我們很多在建工程項目虧損的重要原因。(2)企業法人合同管理部門與項目部合同管理部門工作脫節。企業合同管理部門對項目合同管理缺乏業務指導,項目部也未能及時反饋合同履行中的信息,造成項目合同管理出現漏洞無法彌補。企業法人合同主管部門對工程項目合同應分類建檔,跟蹤合同履行進展,定期實行合同評審制度,及時發現和糾正重大偏差。項目部的合同管理部門,應定期向企業提供項目合同履行情況的詳細書面報告,對合同中的疑難問題主動聘請企業合同專家及時處理。

三、水電工程變更及索賠等問題的處理

(1)合同管理中承包商對變更索賠的責任。合同管理中,承包商對因以下原因產生的變更索賠應承擔責任:承包商沒有履行合同規定的義務和責任;將不合格的材料混進工程;未按合同的技術要求施工,造成工程質量不合格;因承包方的責任,未按期完工;因違章損壞業主設備、設施;未按合同簽訂時的承諾等等。

(2)變更索賠的對策。索賠是指合同雙方,因一方違約未履行其合同規定的義務責任和風險,使另一方遭受損失,則受損方向責任方索取費用和工期補償的事件。為盡量減低風險,盡力減少損失,對其應根據不同情況采取不同的對策。一是承包商在招標階段應意識到風險的存在,必須在投標前就了解風險轉移條款,合同中規定了承包商的權利和義務,也明確了應承擔的風險,應依據情況協商合同外的補償,根據合同規定可由業主投工程保險、財產保險等保險。二是在工程實施過程中,嚴把質量關,工程所需材料必須保證質量,按照施工技術條款的要求施工,保證工期。三是一般講施工設備由承包方自備,一些特大型專用施工設備由承包方自備有困難時,業主購買后可有償、無償提供給承包方以確保工期,減輕承包方的壓力,同樣要在一定程度上降低合同總價。這時可能出現的索賠情況是:業主設備未按招標規定的時間進場;使用過程中出現機械故障及配件供應不及時。承包商為了減少因這兩種情況而引起的風險,應當和業主一起驗收由業主提供的設備,并接受培訓;與業主簽訂機械使用管理合同。四是對于合同變更項目,采取現場辦公的原則,現場發生,現場簽證,尤其是隱蔽工程,確保工程量的準確無誤,達到控制投資的目的。五是在工程實施過程中,充分發揮專業施工隊伍和專業技術人員的作用,進行優化設計和優化施工組織方案,改善施工環境,避免與其他工程發生交叉施工,互相干擾,影響合同工期。

(3)工程變更的處理。當由于工程變更導致工期延長或費用增加時,應及時提出索賠要求,并按規定計算工期延長或費用增加的數量,保證承包商在各個環節上符合合同要求。一旦出現合同爭議,在進行爭議評審或仲裁時,承包商可以處于有利地位,可以得到應有的補償。

參考文獻

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針對日常發生的合同履約行為，設置經營合同部門，并聘任尼泊爾高級員工負責日常合同管理，其設專職記錄計量人員。其主要職責在于監督項目是否嚴格遵照合同進行實施，詳細記錄過程實施過程中的各項合同事件，一方面避免承包商違約，另一方面對工程師、業主履約形成督促機制。內容包括：

1.1、按照合同規定的時間及格式，及時提交各種保函，如預付款保函、履約保函等，避免造成延誤費用。

1.2、督促并管理合同要求提交的任何承包商文件。協助采購部門完成清關資料整理和關稅分攤計算工作，充分發揮尼泊爾雇員的合同職能和語言優勢，做到每一批次物資債權分明、賬務清晰。

1.3、根據合同規定的付款條件及項目進度，協同財務部門準備好結算用的各類憑證，及時辦理收款結算。尤其是加強報稅工作，依據合同條款和尼泊爾法律預先籌劃稅務工作，依據合同規避稅務損失。

1.4、對合同實施進行跟蹤，對項目部工程進度、質量和費用執行情況進行監督，發現問題，及時協調各相關部門，并督促責任部門進行糾正。

1.5、按照合同要求及項目部自行選擇的投保要求及時辦理保險。收集并保存原始記錄以備保險索賠。

1.6、牽頭并組織相關部門對合同實施過程中的突發事件進行處理。

1.7、配合項目部其他有關部門做好工程移交及驗收工作事宜。整理保管好各種驗收報告、移交證明等文件。

1.8、函件及文件管理：處理并保存項目部、業主與其他各方之間因合同實施而產生的所有的來往信函、傳真、電報、郵件、會議紀要等文字交往憑證。保管好與合同有關的各類文件。項目部提出原則是：專人專版、齊備完善。

二、合同事件的管理

合同管理涉及到的方面很多，在做好日常合同管理的同時，如何抓住合同管理的重點，項目部提出要抓好合同履約中重要事件的管理，合同事件主要包括變更管理、索賠管理、分包管理、合同爭議管理等內容。

2.1、合同變更管理：

所謂合同變更就是指在合同簽訂之后，雙方對合同條款所作的，任何由于非承包商過錯的原因而引起的而且會對合同實施帶來變化的更改。具體表現為合同工作范圍的變動；標準規范的調整；付款條件的變化、工程師要求的工程變更如設計變更；非承包商的原因而造成的進度變更、合同價格的調整等等。承包商做好該項工作的關鍵就在于及時準確地評估該變更對承包商的進度、成本的影響，及時上報變更單價和費用，積極與業主溝通交流，在達成一致后，由工程師變更并將其作為合同不可分割的部分，重要變更項目一定要督促工程師審批變更費用后再行施工。為此項目部將廠房灌注樁作為復工后重要變更，認識到變更項目的難度后，推薦業主使用當地分包商，項目部協助施工提取30%的管理費。合理處理了變更項目為項目部增加了收益。

2.2、索賠管理：

對承包商而言，索賠事件不僅局限于承包商與業主之間，還包括承包商與供貨商、與分包商、與保險公司之間的索賠。引發索賠的原因包括由地質條件變化引起的索賠、工程變更令引起的索賠、業主拖延付款引起的索賠、業主要求的趕工引起的索賠、增減工程量引起的索賠、業主要求停工引發的索賠等等不一而足。項目部意識索賠應作為承包商維護自身正當權益取得合理補償的有利工具，而非高效的“賺錢工具”。結合庫里卡尼的實際情況研究部署以廠房延期和引水隧洞不利地質條件為重要索賠的突破口，詳細收集資料，充分聽取公司和專家的意見，反復查找索賠報告漏洞，合理提出了費用和工期索賠。

2.3、分包管理：

由于總承包商要為其分包商向業主負完全責任，加之分包商的素質直接影響到工程進度、質量及成本，所以，分包合同管理相比于其他合同管理對象顯得尤為重要。分包合同管理應注意以下幾方面的問題：第一，總承包商應在與業主簽約之前，就應著手進行分包商的選擇工作。應從技術經濟實力、工程經驗、管理水平、工程業績及社會信譽還有報價合理性等各方面進行綜合考慮，審慎選擇。第二，按照主合同有關對標準、進度、質量及缺陷責任等方面的要求，編制分包合同。要對分包范圍、雙方的權責劃分界定清楚。還應善于利用分包保函及“背對背”式分包索賠等條款來降低總承包商的風險。第三，應派專人對分包合同的實施進行跟蹤和管理。做好對分包商工程進度及付款進度的監控。加強對分包工程質量的檢查及驗收。此外，還應重視分包商適應國外市場的運行能力。

三、經營合同管理過程中的人員管理

公司對國際項目的管理與國內項目相比較使用內部的人員不到30%，并且一人多崗，要求知識全面，素質高而且獨立工作和動手能力強。目前公司依然缺乏從事國際項目管理人員。企業對待人才問題，都要面臨三個主要問題：一是引進和培訓，一般企業都比較重視；二是留住人才，重視青年人才，一般企業對此都不去認真地思考，不做努力去改進。三是推薦高能力人才到社會上的更高層上繼續為企業做服務。公司作為實施國際化的施工企業，怎樣留住需要的人才將變得越來越重要。對這樣的社會大氣候必須有清晰地認識，要徹底扭轉用人的思想觀念，對企業用人的環境進行改革，否則自己的企業將成為輸送社會上所需要的高級人才的福利學校，給競爭對手不斷地輸送高級人才。

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1施工企業項目成本控制存在的問題

施工企業全面推行項目法施工管理，項目部在施工生產和隊伍素質方面都有長足的進步。但項目部只管生產任務的完成，成本意識淡薄，把成本管理看作可有可無現象仍然存在。目前項目成本控制存在的許多問題，主要表現在：

（1）工資超支嚴重。項目成本構成主要是由工、料、機三大部分組成，人工成本在招投標綜合單價中的比例，當然人工費用比例隨特定項目的施工環境、機械化程度不同而有所不同，隨企業效益等各方面因素而浮動，當前項目部在勞動力使用上，不按崗，不按實際需要配備人員，兩人能完成的工作安排三人，可使用低工費的工種卻使用高工費的勞力，職工對生產經營狀況可以不聞不問，但每月的工資、津貼、獎金一樣不能少拿，從而人為的擴大人工費開支。

（2）材料管理制度不健全及不重視材料管理制度。材料費指在施工過程中耗用的構成工程實體的原材料、輔助材料和周轉材料攤銷等材料費用以及材料租賃費等。由于材料成本在施工企業工程成本中占相當重的比例，它在施工企業項目成本中具有舉足輕重的地位，可以說材料成本管理的成敗，就是工程項目成本管理的成敗。

在實際施工過程中，大多數項目部在購入大型結構、施工鋼材及各種配件、低值易耗品等時，無計劃的采購現象比比皆是，或采購計劃非常隨意，控制權完全在項目經理及采購員身上，結果往往導致材料的積壓、超支；另外項目部未掌握相對合理的價格信息，也不懂采購材料的資金成本，從而使項目部購買了大量的高價材料；采購人員大都是項目經理“信得過”的人，對材料的質量標準知之甚少，甚至購買不達標的材料，從而增大材料需要量；采購人員暗箱操作，抬高材料價格，索要高額回扣，直接導致材料采購成本增加。

（3）機械設備完好率、利用率低，使用費高。對施工機械設備的使用和管理是成本管理的重要環節。造成機械使用費成本偏高的原因很多，歸結起來有：①設備管理不到位，設備的使用、維護、保養均不能按操作規程辦理，設備使用及操作人員素質參差不齊，操作人員不能執證上崗，甚至造成人為損壞等現象。機械設備有了故障不分析主觀原因，不追究當事人的責任，壞了有料就換，無料就等的現象經常發生；②盲目投資，不能根據市場行情和項目施工需要作可行性分析來購買或租賃設備，致使投資無法取得實效，無法收回投資設備成本，項目完工后造成設備閑置；③設備采購選型盲目，專用性太強，一旦設計變更，花巨資所采購的設備就無使用價值，造成設備投資浪費。

（4）財務管理混亂。財務管理混亂現象具體體現在：①沒有完整的財務管理制度，財務開支無計劃，想怎么開支就怎么開支；②貨幣資金管理混亂，開設多個銀行存款賬號，但又不及時核對清理，導致銀行存款和現金賬款不符。③債權債務的確認不準確，結算不及時，導致多付貨款，應收款無法收回；④收入、成本的計算不準確，導致成本不實、盈虧不準；⑤會計基礎工作較差，賬物不符。上述問題的存在，必然影響到成本信息的準確性，繼而造成項目部成本控制不準。

（5）安全事故較多。項目的安全、健康管理，就是在項目實施過程中，組織安全生產的全部管理活動，通過對項目實施安全狀態的控制，使不安全的行為和狀態減少或消除，以使項目工期、質量和費用等目標的實現得以充分的保證。但大多數項目部均發生過不同程度的安全事故，輕傷影響員工上班，重傷既影響員工上班，又需要開支醫療費，同時還使員工的體質和技能下降，降低勞動能力和勞動效率；特別是死亡事故的發生，既造成巨額撫恤費用開支，又造成很大的負面影響。究其原因主要有：①紀律松弛，管理混亂，有章不循或無章可循；②現場缺乏必要的安全檢查；③機械設備年久失修，開關失靈，儀表不準，超負荷運轉或帶病作業；④缺乏安全技術措施；⑤工人操作技術不熟練，安全意識差，違章作業；⑥領導違章指揮。

（6）間接費用控制不力。間接費是指管理人員的工資、差旅費、辦公費、其他費用等，其中最主要的是辦公費、差旅費、及業務招待費開支嚴重失控。辦公費開支無計劃，辦公人員想買什么就買什么，高檔的辦公用品如手機、筆記本電腦、照相機隨意買；有的項目部領導不顧項目部的實際情況，員工工資可以欠發，外欠款可以拖延，但小汽車不能不坐，而且講究檔次。

（7）分包工程存在漏洞。分包就是承包人把從業主那里承接到的工程中的某些分項工程或工作分包給另一個承包人來完成，與其簽訂分包合同。在工程實踐中，項目部對分包隊伍施工的部分工序的工程數量存在重復計價現象，導致多撥工程款，最后形成虧損；有的項目部對分包工程的價格非常隨意，沒有重新按照定額和預算標準進行計算，僅隨便定一個提取管理費的比例就萬事大吉，最終提取的管理費還不夠補償投標所開支的費用；有的項目部甚至不考慮中標價格，把工程以高于中標價的價格分包出去（并不是中標價偏低的原因），形成巨額虧損。

（8）合同管理混亂。合同管理是施工企業管理的重要內容，也是降低工程成本，提高企業經濟效益的有效途徑。但目前大多數項目部合同管理的意識淡薄，對購貨、分包工程、承包工程等合同知識知之甚少，不理解合同的訂立、合同的效力、合同的履行、合同的權利義務和違約責任等基本要素，導致合同管理混亂，企業遭受巨大經濟損失。有的項目部甚至與對方簽訂“一邊倒”的合同，對方只有權利沒有責任，而項目部則只有責任沒有權利，導致項目部出現較大虧損。

2施工項目成本的控制措施

（1）人工費的控制。假定預算定額規定的人工費單價為25.80地，合同規定人工費補貼為30元／工日，兩者相加，人工費的預算收入為55.80元／工日。在這種情況下，項目經理部與作業隊要勞務合同時，應該將工費單價定在50元以下（輔工還可再低一點），其余部分考慮用于定額外人工費和關鍵工序的獎勵費。如此安排，人工費就不會超支，而且還留有余地，以備關鍵工序的不時之需。

（2）材料費的控制。在實行按“量價分離”方法計算工程造價的條件下，水泥、鋼材、木材等“三材”的價格隨行就市，實行高進高出；地方材料的預算價格＝基準價×（1＋材差系數）。在對材料成本進行控制的過程中，首先要以上述預算價格來控制地方材料的采購成本；至于材料消耗數量的控制，則應通過“限額領料單”去落實。由于材料市場價格變動頻繁，往往會發生預算價格與市場價格嚴重背離而使采購成本失去控制的情況。因此，項目材料管理人員有必要經常關注材料市場價格的變動，并積累系統翔實的市場信息。如遇材料價格大幅度上漲，可向“定額管理”部門反映，同時爭取建設單位按實補貼。（3）施工機械使用費的控制。施工圖預算中的機械使用費等于工程量乘以定額臺班單價。由于項目施工的特殊性，實際的機械利用率不可能達到預算定額的取定水平；再加上預算定額所設定的施工機械原值和折舊率又有較大的滯后性，因而使施工圖預算的機械使用費往往小于實際發生的機械使用費，形成機械使用費超支。由于上述原因，有些施工項目在取得建設單位的諒解后，于工程合同中明確規定一定數額的機械費補貼。在這種情況下，就可以施工圖預算的機械使用費和增加的機械費補貼來控制機械費支出。

（4）構件加工費和分包工程費的控制。在市場經濟體制下，鋼門窗、木制成品、砼構件、金屬構件和成型鋼筋的加工，以及打樁、土方、吊裝、安裝、裝飾和其他專項工程（如屋面防水等）的分包，都要通過經濟合同來明確雙方的權利和義務。在簽訂這些經濟合同的時候，特別要堅持“以施工圖預算控制合同金額”的原則，絕不允許合同金額超過施工圖預算。根據部分工程的歷史資料綜合測算，上述各種合同金額的總和約占全部工程造價的55%～70%。由此可見，將構件加工和分包工程的合同金額控制在施工圖預算以內，是十分重要的。如果能做到這一點，實現預期的成本目標，就有了相當大的把握。

（5）加強合同管理。項目施工合同管理的時間應從合同談判開始，至保修日結束止。尤其加強施工過程中的合同管理，抓好合同管理的攻與守。合同管理，應嚴格按照合同進行工程結算，特別是以分包工程為主的項目部，承包合同的工程價款應以重新編制的施工預算依據進行確定，另外，必須指定專人負責合同管理，除能夠及時結算或者處理的事項外，其他的與外單位或個人的經濟往來，技術、用工等事項，都必須簽訂正式的具有法律效力的合同，不得以口頭形式約定。

（6）提高財務人員素質。對財務人員要大力開展專業崗位培訓，不斷提高財務人員的業務素質。嚴格財經紀律，使企業的成本始終處于制度和紀律的約束之下，以適應進一步完善和加強成本管理的要求。作為企業只有不斷深化財務管理體制的改革，突出成本管理的中心地位，進一步加強成本管理，實行全員、全過程、全方位的成本控制，才能不斷適應市場競爭的形勢，擺脫困境，實現成本控制的目標。

（7）安全事故的預防及措施。安全工作要預防為主，消除事故隱患。小事故要當大事故抓；別人的事故要當自己的事故抓，險肇事故要當事故抓。另外，不應把搞好安全生產單純看作技術性工作，而必須從思想上、組織上、制度上、技術上采取相應的措施，綜合治理才能奏效。①建立健全安全生產規章制度。如安全生產責任制、安全生產檢查制度、安全生產教育制度、安全事故處理制度等。事故發生后，應認真吸取教訓，防止同類事故重復發生。②制訂切實可行的安全技術措施。如使用前通過檢驗排除隱患，按性能使用，改善勞動條件和作業環境的技術措施，如開展文明施工活動，做到施工現場整潔有序等。

參考文獻

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Keywords: pipeline engineering construction, contract management, risk prevention

中圖分類號： TU723.1文獻標識碼：A文章編號：

1、管道工程合同管理的重要性與必要性

管道建設工程項目合同屬于經濟合同的一種。工程項目建設的控制歸根到底是合同履行問題。所以，加強建設工程項目合同管理十分必要。必須在熟悉工程項目合同的特點和有關內容的基礎上，嚴格對合同履行和變更進行管理。只有這樣，才能保證建設工程項目合同的正常履行，才能使企業在工程合同中的權益得到維護和運用。

2、案例分析

2.1案件基本情況

2008年12月22日，B公司（以下簡稱原告）向C市中級人民法院遞交訴狀，訴A公司某工程建設項目部（第一被告，下稱項目部）和A公司（第二被告）給付工程款487萬元，賠償損失79萬元，總計566萬元，并承擔訴訟所產生的一切費用。

C市中級人民法院立案，并向A公司及所屬項目部發出傳票，于2009年2月10日上午9點30分開庭審理本案。

經查：2005年7月30日，原告與A公司某工程建設項目部簽訂建設工程施工合同，合同約定，原告承包A公司某站場工藝設備安裝工程（不包含加熱爐本體和配套），合同價款130萬元。2006年5月，該工程交付。期間，因原告內部施工人之間對工程款的分配發生爭議，致使原告不能完整地整理出結算報告給被告，工程遲遲不能結算。久拖不決之下，原告請求項目部出面進行調解，項目部對原告內各施工人工程量劃分進行多次調解，但無結果。2008年1月30日，應原告的請求，項目部召集原告各施工人進行調解，原告內爭議各方經協商，確認根據工程量簽證最終劃分各自的施工范圍，并在此基礎上進行工程結算，會議還形成了《某站工藝安裝結算界面劃分會議記錄》。項目部在會議上對原告反復強調，在2008年6月前，原告一定要完成結算資料的上報。原告在拿到工作量確認單后，既不簽字確認，也不向項目部反饋情況，而是自此后渺無音訊。項目部多次尋找原告經辦人，但原告置之不理，不予答復。項目部在多次催辦未果的情況下，于2008年5月12日，向原告發出結算通知函，督促原告前來項目部結算，否則后果自負，但原告一直未做任何答復。2008年9月9日，項目部派人找到原告，再一次要求原告盡快解決內部矛盾，及時結算，原告仍未給予答復，反于2008年12月22日，以A公司和項目部拖欠其工程款為由，將A公司和項目部訴至C市中級人民法院。

2009年2月10日，C市中級人民法院開庭審理本案，因A公司項目部作為訴訟主體不適格，因此原告撤消對項目部的，只A公司。

2.2訴訟過程

在庭審中，原告向法庭提交了3組共20份證據，后又向法庭新提交13份施工圖紙和一份《簽證單》，證明某站管線工藝設備安裝工程全部由其施工。對原告提出的證據，A公司經認真核對，對原告提交的證據進行質證和答辯：1、對原告提交的13份圖紙的真實性予以認可，但需要法庭注意的是，13份圖紙所標示的工作量并非原告一家所施工，原告只是施工其中的一部分；2、原告提出證據中的簽證單，系工程的系統圖，反映的是整個工程的工作量，而非原告實際施工量，不能認為是其施工工作量的依據。接著，A公司向法庭出示了辯護意見和證據，一是原告提交的證據不能說明其施工內容，根據合同約定和實際施工，項目部將某站管線工藝設備安裝工程發包給原告，不包括加熱爐本體和配套；合同還約定，項目部保留增加和減少原告實際承擔工作量的權利。某站站場工藝安裝工程中的加熱爐本體和配套工程分別由某油田油建公司和C市某機械廠勞動服務公司完成。施工中還將由原告承擔的泵區管道安裝的泵進出口管道連頭、泵區管網試壓工作交某油田油建公司施工，A公司還當庭出示某油田油建公司的工作量簽證單為證。以上充分證明工程并非完全由原告施工；二是原告提交的工程資料不完整和有缺少并缺乏時效性。A公司向法庭出示了32份《工程量簽證單復核表》，說明雙方已就工程結算，早在2007年8月21日就對原告的施工工作量進行了核減和確認，雙方及監理分別在復核表上簽字和蓋章。原告所提交的證據是雙方已完成和確認核減工程量前的資料，不能作為結算證據，應按雙方確認的《工程量簽證單復核表》為準。三是在A公司項目部主持調解下，原告內部施工人于2008年1月30日，就工作量劃分和結算達成共識，并形成《xx站工藝安裝結算界面劃分會議記錄》，A公司向法庭出示該記錄，說明工程未結算的原因在原告。四是A公司向法庭出示了《結算通知函》，通知函上明確要求原告必須盡快來項目部進行結算，否則一切后果自負，該證據表明工程未進行結算的責任系原告造成，其應承擔全部責任。同時，A公司向法庭提交了項目部已支付原告165萬元工程款的證據，對A公司提交的幾組證據，原告雖有辯解，但承認A公司提供的全部證據的真實性。

就原告的訴求，A公司在庭審中明確表示，希望通過協商，解決此事，法官也多次做原告工作，希望能達成調解。但原告不接受調解建議，反而提出對其所提交的工程結算資料進行司法審計的請求。2009年五月，在法院的主持下，雙方經抽簽，選定由C市華龍會計師事務所（下稱華龍公司）進行審計。

二九年十一月，華龍公司對原告訴A公司給付工程款一案出具鑒定報告，確認工程款為487.05萬元。A公司對此表示異議，提出質疑，后華龍公司又進行復審，將原鑒定結果487.05萬元調整為437.08萬元。

對華龍公司的鑒定結果，A公司向法院提出三點理由：

一、華龍公司初始鑒定報告確定工程款為487.05萬元，補充鑒定報告為437.08萬元，兩者相差50.03萬元，相差率10.3％，誤差之大，鑒定結果讓人難以接受。

二、對A公司提出的異議，華龍公司在補充鑒定中并未完全采納，而是堅持自己的觀點；對鑒定的依據和取費等方面，華龍公司既不能當庭拿出法律依據，又不能做出合理解釋，聯系到華龍公司在鑒定報告中出現的不應有的計算錯誤，顯示其業務素質難以承擔此鑒定工作。

三、經了解，華龍公司在赴xx站進行現場勘查時，始終與原告在一起，且初始鑒定結果與原告的訴求完全相同，這絕非巧合，其鑒定的公平、公正性令人產生懷疑。

A公司認為華龍公司的鑒定報告，并未反映其鑒定的客觀性、專業性，帶有明顯的傾向性，已失去公平、公正。此報告不應作為定案的依據。故向法院提出依法變更鑒定人，重新鑒定的請求。

2010年4月1日，法庭接受A公司申請，同意重新鑒定，雙方共同選定C市中瑞工程造價咨詢有限公司進行第二次鑒定。

2.3處理結果

2010年6月，在法庭的主持下，雙方對中瑞工程造價咨詢有限公司鑒定結論進行質證。經法官的反復努力，原告最終同意調解解決，雙方達成調解協議，A公司再向原告支付243.8萬元工程款，原告放棄其他訴求，本案終結。

2.4本案評析

生系承包人（原告）未能及時提供結算資料，導致結算不能，在承包人無法解決的情況下，希望通過訴訟，來達到實現工程款的目的。其深層次的原因是由于原告內部管理存在問題，在施工上沒有和自己聘請的其他施工人員在施工范圍、責任、利益分配上確認清楚，進而導致在工程量劃分上發生爭議，其后又沒有達成工程量劃分和工程款分配意見，從而導致其他施工人拒絕交出施工資料，使原告無法整理出完整的工程結算資料，不能按時向發包人提供工程結算資料，故而使該工程結算一拖再拖，其責任完全在原告。原告采取訴訟的方式索要工程款，將發包人置于不利的地位，其行為也辜負了發包人對此所付出的努力。

2.5管理建議

2.5.1及時進行工程結算

工程完工后，發包人應及時進行工程結算。對因承包人的原因，使結算不能按時進行時，應及時地做工作，在無果的情況下，應依合法程序，采取果斷措施進行處置。

2.5.2做好證據的管理

本案中，由于A公司提供的充分證據，使得A公司始終處于有利地位。如原告在工程竣工結算證據中，隱瞞了該工程已進行資料復核的事實，而A公司提供的《工程量簽證單復核表》，基本了原告向法庭提供的工程竣工資料，原告在事實面前也不得不承認，其提供的證據在A公司提供的《工程量簽證單復核表》之前，這為法庭確定原告工作量提供的準確的第一手資料。再者，A公司提供的《某站工藝安裝結算界面劃分會議記錄》和《結算通知函》，，說明了工程結算被拖延，系原告行為所造成，原告對此也無話可說。由此，我們在今后的工作中，應在履行合同中所涉及的各種證據，可以采取書面、筆錄、錄音、錄像、照相等方式保存，以保證在發生爭議時利益不受影響。

2.5.3、發現問題，及時處置

在訴訟過程中，對發生不利A公司的事情，要及時進行處置。如在本案中，第一個鑒定單位的鑒定結果，明顯不利于A公司，A公司在質疑中，發現鑒定單位在進行現場勘驗時，乘原告的車一同往返工程所在地（xx省），期間難免會發生這樣或那樣的問題，A公司雖沒有直接證據，證明鑒定單位是否存在不作為，但根據這一事實，A公司通過合理懷疑，向法庭及時提出質疑，從而促成法庭做出重新鑒定的決定。

3、結論

從以上案例可以看出，合同管理的不嚴密性、不完整性等一些方面給業主帶來了極大的損失和麻煩。因此為了避免上述情況的發生且實現合同規定的工程實施和工程合同管理的主要目標，我們采取了一些有利的措施：

首先，施工過程中全方位的合同管理。實施規范化、制度化、標準化的合同管理，必須以合同為主線、以合同為核心實施工程項目管埋。

①中心是在以招標文件上避免索賠為核心。在施工合司簽訂前承包商應對合同文件是否齊全，內容是否全面和條款是否完整，定義是否清楚、準確，合同內容是否公平、合理，風險是否合理分擔等進行全面審查。

②檢查合同結構和內容的完整性。分析評價每一合同條款執行的法律后果，其中隱含哪些風險，為合同談判和簽訂提供決策依據。

其次，經濟擔保是國際工程承包活動中不可缺少的部分,擔保人要承諾在其委托人不適當履約的情況下,代替委托人來承擔賠償責任或原合同規定的權利與義務

①嚴格控制不規范的工程項目發生。對于確實需要發生的，由主體工程項目工程合同管理部門提出，工程建設部召開協調會確定，準備工程項目部門根據具體要求組織實施。

②規范準備工程的工程合同管理，以工程建設部的名義，嚴格工程合同管理程序，建立健全零星工程的審批手續，避免臨時增加項目。

③在合同的工程合同管理上，采取一個合同相對應的合同管理的模式。

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橋梁建設;勞務分包;合同管理;信息化

0引言

隨著市場經濟的進一步開放，橋梁施工企業之間的競爭更加激烈，傳統的橋梁施工勞務協作合同管理模式，已經不能滿足施工企業勞務分包和開展施工的需求。如何提高橋梁施工企業對勞務分包合同的管理水平，并在市場競爭中取得優勢，是橋梁施工企業需要深入探討的課題。經過分析和研究，利用計算機和網絡技術開發與建立建設項目勞務分包合同管理系統，是一種科學有效、提高管理水平的方法和手段。本文就此在勞務分包合同管理中的應用進行論述。

1傳統分包合同管理存在的主要問題

1．1管理信息孤島多

利用計算機和網絡技術進行信息管理已經很普遍，但各應用系統間的信息不共享、不互換、信息與業務流程和應用脫節，便形成了信息管理的孤島。橋梁建設工程施工，相對一般建筑施工而言，其項目管理內容更為繁雜。所以，專門承擔橋梁工程建設的建筑企業集團，將項目內容分類、劃塊進行管理(如進度計劃管理、物資管理、施工安全管理和合同管理等)，是提高管理效率的一種方法。合同管理又分為承包合同管理、物資合同管理、勞務分包合同管理等，限于篇幅，本文僅探討勞務分包合同管理。為進一步提高對勞務分包合同的管理水平，通常將其分為決策層(集團公司)、管控層(子公司)、執行層(工程項目部)3個層級進行管理，如圖1所示。在傳統的協作合同(紙質版)管理模式中，作為執行層的工程項目部的工程經濟部門與其他業務部門之間，難以及時進行有效地數據信息溝通，也難以將需求的數據信息及時傳遞給上級子公司，這樣就造成負責管控層的上級子公司不能及時有效地對所管理的各建設項目勞務分包情況進行實時監控。同樣，作為決策層的集團公司也不能及時的根據需要在傳統的協作合同(紙質版)管理模式中，作為執行層的工程項目部的工程經濟部門與其他業務部門之間，難以及時進行有效地數據信息溝通，也難以將需求的數據信息及時傳遞給上級子公司，這樣就造成負責管控層的上級子公司不能及時有效地對所管理的各建設項目勞務分包情況進行實時監控。同樣，作為決策層的集團公司也不能及時的根據需要的數據信息進行分析與決策。

1．2審批效率低

采用傳統的紙質協作合同，按規定的流程辦理審批手續，作為管控層的上級子公司，難以及時了解到辦理過程的進展情況。如果某個中間環節的復核、會簽人員出差在外，就處于停頓狀態，由此造成簽訂合同的周期較長，影響正常的生產經營活動。

1．3風險管理受控難

在傳統的紙質協作合同管理模式中，管控層(子公司)對執行層(工程項目部)勞務分包情況，無法及時全面了解，所以造成勞務分包的事前策劃、事中履行、事后核算等，不能進行有效管控。

2勞務分包合同管理信息化的實施

針對以上所述的勞務分包(紙質)協作合同管理中存在的主要問題，通過調研和分析了解到，如果采用先進的IT技術，建立起“以建設項目為主體、以制度流程為基礎、以合同清單為主線、以責任預算為核心、以過程管控為主措、以資金支付為卡控”的勞務分包合同管理信息系統(以下簡稱合同管理信息系統)，將橋梁建設項目的勞務分包合同的評審、簽訂、履約、變更、支付和審批等一系列環節，與現代化的計算機、網絡、數據庫、軟件系統等信息化技術相結合，實行勞務分包合同信息化管理模式，就能大大提高對建設項目勞務分包合同的管理水平。

2．1建立信息采集標準(WBS工作分解結構)

要解決橋梁建設項目管理中的信息孤島問題，首先要建立統一的信息采集標準(WBS工作分解結構)，采用WBS編碼建立標準的編碼體系。解決執行層(工程項目部)生產進度、計劃調整等客觀因素造成的成本控制統計方式不一致的問題。建立橋梁建設項目信息管理系統中的標準編碼體系，應遵循以下3項原則:(1)分部分項原則。根據建設單位(或稱甲方、業主、發包方)提供的合同清單和不包含的施工項目內容，如橋梁建設施工措施中下部結構施工所需的鋼圍堰、混凝土施工所需的模板和支架、大臨設施中的便道、棧橋、梁場、混凝土拌合站、臨時墩、碼頭、纜索吊及小臨設施等，均需要進行獨立編碼。(2)工序劃分原則。如開展斜拉橋、懸索橋的高塔施工時，主塔墩身在業主合同清單分部分項中是總量，而施工過程中則是按節段進行作業，這就需要按各主塔墩身的施工節段進行編碼。(3)分包類型原則。在橋梁建設施工的項目中，通常也會包括路基、路面等施工內容。對以橋梁建設施工為主體的項目，承擔橋梁工程施工的單位往往將路基、路面專業工程進行分包。遇到這種情況，應將WBS編制按自定義的施工里程段進行編碼，如表1所示.建立起標準編碼體系后，再將不同橋梁類型的業主合同清單編碼與信息系統中的標準編碼進行自動匹配與對應，形成執行層(工程項目部)的工程經濟部門與其他業務部門之間的統一信息采集標準。在此基礎上，進一步理清物資核銷、施工機械租賃及財務支付與勞務分包管理的關系。此時，子公司的管控層可通過統一的信息采集標準，對各建設項目之間的勞務分包管理數據進行監控與分析。

2．2規范操作流程和審批權限

建立起標準編碼體系還不夠，還應針對勞務分包合同管理的需要，制定科學合理的、分層級的、規范的業務操作流程和審批辦法，理清各層級對勞務分包合同的管理和審批權限，使決策層、管控層和執行層清楚應盡的職責，這樣才能順利推進、科學實施，從而擺脫傳統的手工操作模式。

2．3風險預警機制

建立起標準編碼體系和規范的操作流程及審批權限后，利用合同管理信息系統中勞務分包業務信息數據，就可以另行建立起適合各業務部門的風險預警輔助決策系統，以此來強化對勞務分包合同管理風險的控制能力。要想達到這一風險預警要求和目標，就必須根據分包合同管理的操作流程和審批權限，構建風險預警管理信息平臺，實現對勞務分包合同各種數據信息的自動采集、存儲、加工、統計和評估、圖譜分析、監控、預警和應對。達到決策層、管控層和執行層對勞務分包合同進行風險管理的目的。對勞務分包合同進行風險管理，首先應對可能發生的風險進行識別，并量化決策層、管控層和執行層的風險指標，統一風險指標預警統計方法。對可能發生的風險，通過預警輔助決策系統提取風險指標數據，計算后，根據可能發生風險的程度進行風險預警。

2．3．1事前策劃

為識別和控制在合同管理工作中可能發生的風險，在合同管理信息系統中應建立勞務分包工程量的控制計劃。勞務分包數量的控制計劃是建設項目總工程量的重要組成部分，也是進行勞務分包合同管理的基礎。所以，應根據勞務分包數量的控制計劃，對需要施工的橋梁工程數量進行梳理，對橋梁主體工程的分部分項工程數量進行梳理，并重點梳理建設單位提供的合同清單中未涉及到的橋梁基礎施工輔助設施的工程數量，如圍堰等。各項梳理工作完成后，將計劃好的勞務分包數量分解到WBS中，并建立起相互匹配的對應關系。這樣即可以了解和掌握各分部分項工程對勞務數量的需求，也可以有效控制投入的勞務分包數量，實現勞務分包數量不會超過計劃數量的目的。最終達到勞務分包結算數量不會超過施工驗收數量的目標。

2．3．2事中管控

(1)分包模式的管控。根據項目施工進度計劃、制訂的雙代號網絡計劃圖和參加施工的分包單位的施工能力，在信息系統中對勞務分包單位先進行資源配置，勞務分包在信息系統中將受到勞務分包控制計劃清單、工程量、單價和投資額的控制。(2)計量結算管理。計量結算是支付勞務分包費用的依據。對勞務分包進行結算，應以工程項目部錄入合同管理信息系統中已完成的工程量作為計算的基礎。單份勞務分包合同中已完成工程量不可超過該合同中的總量，所有勞務分包合同中已完成工程量不可超過控制計劃的總量。(3)末期結算管理。辦理最后一期勞務分包結算時，合同管理信息系統中將通過勞務分包合同中分部分項工程的已完工程量來判斷該勞務分包結算是否為末期結算，并自動升級到審批權限。這樣做的目的，可以在進行中間計量時減少審批流程環節，提高施工效率;另一方面，可以保證管控層(子公司)對履行勞務分包合同進行全過程的控制。(4)結算支付管控。在有效控制勞務分包工程量結算的同時，如何做到對勞務分包結算資金支付的管控，主要是在信息系統中將勞務分包結算產生的債務作為依據，形成債務支付申請單，向管控層(子公司)提出使用資金的申請。通過后，系統就會對勞務分包合同費用的支付，按照設定的已完成工程量的比例付款;如需要調整申請單的支付比例，可利用信息系統中支付比例變更申請的功能完成。

2．3．3事后管理

(1)降低被索賠的風險。將勞務分包合同的履約過程和結果保存在信息管理系統中，決策層、管控層就能隨時調取勞務分包合同履約過程的數據信息，作為防止勞務分包單位無理索賠的依據。(2)提高核算與分析能力。在日常的管理工作中，因在合同管理信息系統中保存了勞務分包合同的履約過程，并逐級監控了執行結果。所以，在竣工驗收、決算后，可以對分包的主要材料消耗和機械費進行核算與分析，對勞務分包費用是否存在偏差進行分析，對勞務分包合同的結算單價進行梳理、分析和匯總，形成合同匯總表、合同履約情況表、存在的偏差表等，并自動保存在合同管理信息系統中。為管控層進行建設項目的核算提供數據信息源，實現提高成本核算能力。

3結束語

橋梁工程建設，周期長、施工工藝和工序復雜、勞務分包管理和控制難度大。傳統的勞務分包合同管理模式，已經滿足不了橋梁建設勞務分包和開展施工的需求。如何提高對勞務分包合同的管理水平，本文針對傳統勞務分包管理存在的主要問題進行了分析。通過分析和探討，提出了利用計算機和網絡技術建立合同管理信息化系統，對勞務分包合同進行信息化管理的實施方案，來實現提高合同管理水平和效果的目的。

參考文獻

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