引論：我們為您整理了13篇數字經濟時代的戰略管理范文，供您借鑒以豐富您的創作。它們是您寫作時的寶貴資源，期望它們能夠激發您的創作靈感，讓您的文章更具深度。

篇1

變動成本法是在計算產品成本時，只包括生產過程中所消耗的直接材料、直接人工和變動制造費用，而把固定制造費用全數一筆列入期間成本，作為貢獻毛益總額的減項。變動成本法下，產品成本僅包括變動成本，將固定成本視做期間費用，所以變動成本法下的存貨不包含任何固定費用。如此得到的成本信息相對全部成本法有一定進步。它適應了工業化時代的要求，成為傳統管理會計學科的基石。但數字化背景下，企業面臨的制造環境發生了很大的變化。新制造環境一方面改變了傳統意義上的變動成本與固定成本的比例。以直接人工、直接材料體現的變動成本在總成本中的比重越來越小，特別是那些技術先進的組織，這樣的變動成本的比重低于10% 。另一方面，以傳統的交易或數量為基礎定義的大部分固定成本，在新制造環境下，只是在很短時期內是固定的，在長期都是變動的。固定成本和變動成本變得模糊，以合理界定變動成本為基礎的“變動成本法”將失去意義。面對新制造環境的沖擊，如果繼續使用傳統的成本會計技術與方法，勢必造成產品成本計算不正確，成本信息失真。

一、預測內容由財務信息到非財務信息拓展

傳統管理會計所提供的信息更多的是財務信息，而數字化經濟時代由于競爭加劇，僅僅依靠基于財務信息加工而成的管理會計信息進行預決策是不夠的，必須結合大量非財務信息。例如市場占有率作為非財務信息，它的變化反映了企業競爭地位的變化，在一定程度上代表了未來的現金流入量，從其變化中可以看出企業競爭地位的相對變化，起著財務信息不可替代的作用。

重要的非財務信息指標，在產品方面：市場需求量、市場占有率、產品質量、生產的彈性、顧客的滿意程度、從接受訂單到交付使用的時間、聲譽、品牌、客戶關系和銷售能力（銷售網絡覆蓋面等）；在外部競爭方面：競爭對手信息以及與企業戰略相關的背景信息、企業經營業務、企業資產的范圍和內容、公共關系、產業結構對企業的影響；在生產能力方面：知識能力（專利權、情報、培訓）、裝備能力（產能和技術水準）、技術能力（技術水平，研究開發費及其比例，研發人員及其比例）、人力資源（各類人才、企業文化、員工文化水準、人力資源和薪酬制度等）。如果管理會計報告中包括非財務信息，那么無疑會提高管理會計的相關性。

二、預測內容由短期預測到長期戰略預測拓展

數字化經濟要求管理會計提供大量的長期、戰略性的信息，從耗散理論角度看，即“擴大負熵的信息輸入，以抵減企業內部的管理熵”。支持戰略管理所需的信息比經營決策和控制的信息更廣泛和更復雜，數字化經濟時代的數字化管理為提供這樣的信息提供了可能。對收集的基本數據按不同的戰略管理階段要求加工成戰略決策有用信息，可分環境分析和企業戰略能力分析所需的信息。(1)環境分析所需的信息。廣義環境分析所需的信息可分為：政治和法律的、社會和文化的、技術的、地理和生態的信息。市場環境分析用的信息可分為：供應商的、顧客(買主)的、替代產品的、潛在競爭者的、供應商之間的競爭信息。(2)企業戰略能力分析所需的信息。企業戰略能力分析包括企業資源能力和核心能力分析。

三、增加競爭對手分析預測

超出會計主體范圍本身，聯系競爭者來分析企業的競爭優勢，通過與外部競爭者的比較來研究本企業銷售額、利潤和現金流量的相對變化，對數字化經濟時代管理會計更好地實現其規劃功能更有意義。競爭對手分析主要是從市場的角度，通過對競爭對手的分析來考察企業的競爭地位，為企業的戰略決策提供信息。競爭對手分析主要涉及以下幾個問題：(1)競爭對手是誰(2)競爭對手的目標和所采取的戰略措施及其成功的可能性(3)競爭對手的競爭優勢和劣勢(4)面臨外部企業的挑戰，競爭對手是如何反應的。四、增加顧客信息分析預測

在工業時代，企業所面臨的經濟環境是一個相對穩態結構，產品生產表現為大批量、標準化，市場需求變化周期較長、個性化特征較少，競爭主要體現在市場占有率高低方面。與此相適應，傳統管理會計把注意力集中在企業內部，并主要針對生產經營進行預測分析，通過控制產品生產成本來完成管理會計的目標。進入數字化時代后，由于信息傳播、處理和反饋的速度大大加快，經濟環境變化和經濟競爭日益激烈，取而代之的是以快速響應顧客需求為導向的實時預測，即時為顧客提品或服務，以敏捷制造實現顧客的“零等待”，其目的就是為顧客創造滿意，創造價值（降低顧客的成本，提高顧客的收益），使顧客獲得更大的效用，由此衍生企業價值的增長。由此可見，在數字化經濟下，企業的預測更多的是收集關于客戶的信息。顧客信息分析包括：顧客群體和構成、顧客購買實力、支付習慣、對競爭的行為參數(產品質量、價格、銷售服務、其他因素)的敏感性、需求變化的趨勢、對其他產品的互補性、顧客的地理分布等。

五、預測方法的集成

管理會計運用定量和定性預測分析方法來實現預測功能。

篇2

一、企業財務管理戰略化的目標

以往，我們在財務管理上，通常把股東財富最大化作為自身的目標，其不足之處一是只考慮了硬資源而忽視了軟資源；二是在資源配置上只追求狹隘的自身利益，只考慮股東的利益而忽視了其他相關利益者的需要和所要承擔的社會責任；三是在傳統的財務管理目標指導下，只注重財務指標的評價，而忽視了非財務指標的評價。在市場經濟環境下，企業的財務主體朝多元化方向發展，財務主體不僅包括股東、經營者與員工、政府、顧客，還包括社會公眾、環境保護組織、消費者權益保護組織及所在社區，這些利益相關者及其財務要求都是戰略型財務管理的主要內容。

1　各相關利益主體的利益最大化。即不僅追求財務資本所有者的資本增值最大化、債務人的償債能力最大化、政府的社會經濟貢獻最大化、社會公眾的社會經濟責任和績效最大化的財務管理目標，更要追求人力資本所有者收入的最大化。

2　有關的社會責任。在知識經濟時代，知識資源與物資資源之間的一個明顯差別是知識資源具有可享性、增值性和可轉移性，使得企業與社會的聯系更加廣泛而深入，企業對知識的要求和應用，更取決于社會對知識形成和發展所做出的貢獻，從而也就要求企業更加重視其社會責任，如維護社會公眾利益、維護生態平衡、防止公害污染、支持發展社區的文教和福利事業以及贊助社會的慈善事業等，這不僅有助于實現其經營目標，而且可在社會大眾中樹立良好的形象。

二、什么是戰略型的財務管理觀念

1　人本化理財觀念。在泰羅制為代表的傳統管理中，由于機器大生產是以機械為中心的，工人只是機器系統中的配件，因此，人被異化為物，管理的中心是物。隨著人類社會的發展，特別是知識經濟時代的今天，要求管理的中心由物轉移到人。20世紀末，聯合國的發展觀認為，發展是人類的最終目標，人是發展的動力和最終體驗者，從而把人類發展提到了經濟和社會發展的中心地位。重視人的發展與管理，是現代管理發展的基本趨勢，也是知識經濟的客觀要求。科技創新活動本身就是人的活動，企業的每一項業務活動又都是由人操作和管理的，其結果也是取決于人的知識智慧和努力程度，因此，戰略型財務管理應貫徹“人本化理財觀念”，增加人力資源投資，圍繞人的價值管理來展開財務管理活動，協調以財務關系為表現的人的關系，充分調動人的積極性、主動性和創造性，提高財務人員的整體素質，這是最終實現戰略型財務管理目標的根本保證。

2　競爭與合作相統一的理財觀念。在知識經濟時代，信息傳播、處理和反饋的速度以及科學技術發展的速度越來越快，必然加劇市場競爭的激烈程度，誰在信息和知識上領先一步，誰就可能獲得競爭的優勢。因此，戰略型財務管理要求財務人員在作出財務決策和日常管理中，必須善于抓機遇，靈活地處理和協調企業與其他企業之間的合作伙伴關系，促進競爭與合作相統一，使各方的經濟利益達到和諧統一。

3　風險理財觀念

(1)信息傳播、處理和反饋的速度明顯加快。如果企業的內外部對信息的披露不充分、不及時，或者企業的管理當局對來源于企業內外部的各種信息不能及時、有效地加以選擇和利用，均會進一步加大企業的決策風險。

(2)知識更新的速度大大加快。有專家估計，人類可運用的知識有90％尚未創造出來，而今天的大學生到畢業時所學的知識就有60％～70％已經過時。可見，企業更需要的足創新型人才，如果一個企業及職工不能隨著社會知識水平及結構的變化而相應地調整其知識結構，就會處于被動地位，就不能快速適應環境的發展變化，從而也會進一步加大企業的風險。

(3)產品的壽命周期不斷縮短。目前，一般產品的壽命周期已縮短為5年左右，而像電子、計算機等高科技產業，其產品更新周期更短。這不僅加大了存貨風險，而且也會加大產品的設計、開發風險。

(4)“媒體空間”的無限擴展性以及網上銀行的興起和電子貨幣的出現，使國際間的資本流動加快，資本決策可在瞬間完成，使得貨幣的形式及本質發生變化，如從有形形態演化為無形形態，從直接價值演化為間接價值，這些均有可能進一步加劇貨幣風險。

(5)無形資產投入加快，變化加大，且給企業帶來很大的不確定性，從而使投資風險進一步加大。所以，為使企業在追求不斷創造發展與有效防范、抵御各種風險及危機中取得成功，企業財務管理人員必須樹立正確的風險觀。

4　信息理財觀念。知識經濟時展最快的是信息產業，信息技術已成為經濟發展的主要手段和工具，在當今國內生產總值(gdp)中已有2／3以上的產值與信息行業有關。市場中一切經濟活動必須以快、準、全的信息為導向，信息成為市場經濟活動的重要媒介。而且隨著科學技術的發展，數字化技術成為先導，信息的傳播處理和反饋的速度加快從而使交易決策可在瞬間完成，經濟活動的空間相對變小，出現了所謂的媒體空間和網上實體。

5　知識化理財觀念。知識是知識經濟時代最主要的生產要素，是經濟增長的主要源泉。因此，企業財務管理人員必須牢固樹立知識化理財觀念。

篇3

變動成本法是在計算產品成本時，只包括生產過程中所消耗的直接材料、直接人工和變動制造費用，而把固定制造費用全數一筆列入期間成本，作為貢獻毛益總額的減項。變動成本法下，產品成本僅包括變動成本，將固定成本視做期間費用，所以變動成本法下的存貨不包含任何固定費用。如此得到的成本信息相對全部成本法有一定進步。它適應了工業化時代的要求，成為傳統管理會計學科的基石。但數字化背景下，企業面臨的制造環境發生了很大的變化。新制造環境一方面改變了傳統意義上的變動成本與固定成本的比例。以直接人工、直接材料體現的變動成本在總成本中的比重越來越小，特別是那些技術先進的組織，這樣的變動成本的比重低于10%。另一方面，以傳統的交易或數量為基礎定義的大部分固定成本，在新制造環境下，只是在很短時期內是固定的，在長期都是變動的。固定成本和變動成本變得模糊，以合理界定變動成本為基礎的“變動成本法”將失去意義。面對新制造環境的沖擊，如果繼續使用傳統的成本會計技術與方法，勢必造成產品成本計算不正確，成本信息失真。

一、預測內容由財務信息到非財務信息拓展

傳統管理會計所提供的信息更多的是財務信息，而數字化經濟時代由于競爭加劇，僅僅依靠基于財務信息加工而成的管理會計信息進行預決策是不夠的，必須結合大量非財務信息。例如市場占有率作為非財務信息，它的變化反映了企業競爭地位的變化，在一定程度上代表了未來的現金流入量，從其變化中可以看出企業競爭地位的相對變化，起著財務信息不可替代的作用。

重要的非財務信息指標，在產品方面：市場需求量、市場占有率、產品質量、生產的彈性、顧客的滿意程度、從接受訂單到交付使用的時間、聲譽、品牌、客戶關系和銷售能力（銷售網絡覆蓋面等）；在外部競爭方面：競爭對手信息以及與企業戰略相關的背景信息、企業經營業務、企業資產的范圍和內容、公共關系、產業結構對企業的影響；在生產能力方面：知識能力（專利權、情報、培訓）、裝備能力（產能和技術水準）、技術能力（技術水平，研究開發費及其比例，研發人員及其比例）、人力資源（各類人才、企業文化、員工文化水準、人力資源和薪酬制度等）。如果管理會計報告中包括非財務信息，那么無疑會提高管理會計的相關性。

二、預測內容由短期預測到長期戰略預測拓展

數字化經濟要求管理會計提供大量的長期、戰略性的信息，從耗散理論角度看，即“擴大負熵的信息輸入，以抵減企業內部的管理熵”。支持戰略管理所需的信息比經營決策和控制的信息更廣泛和更復雜，數字化經濟時代的數字化管理為提供這樣的信息提供了可能。對收集的基本數據按不同的戰略管理階段要求加工成戰略決策有用信息，可分環境分析和企業戰略能力分析所需的信息。(1)環境分析所需的信息。廣義環境分析所需的信息可分為：政治和法律的、社會和文化的、技術的、地理和生態的信息。市場環境分析用的信息可分為：供應商的、顧客(買主)的、替代產品的、潛在競爭者的、供應商之間的競爭信息。(2)企業戰略能力分析所需的信息。企業戰略能力分析包括企業資源能力和核心能力分析。

三、增加競爭對手分析預測

超出會計主體范圍本身，聯系競爭者來分析企業的競爭優勢，通過與外部競爭者的比較來研究本企業銷售額、利潤和現金流量的相對變化，對數字化經濟時代管理會計更好地實現其規劃功能更有意義。競爭對手分析主要是從市場的角度，通過對競爭對手的分析來考察企業的競爭地位，為企業的戰略決策提供信息。競爭對手分析主要涉及以下幾個問題：(1)競爭對手是誰(2)競爭對手的目標和所采取的戰略措施及其成功的可能性(3)競爭對手的競爭優勢和劣勢(4)面臨外部企業的挑戰，競爭對手是如何反應的。四、增加顧客信息分析預測

在工業時代，企業所面臨的經濟環境是一個相對穩態結構，產品生產表現為大批量、標準化，市場需求變化周期較長、個性化特征較少，競爭主要體現在市場占有率高低方面。與此相適應，傳統管理會計把注意力集中在企業內部，并主要針對生產經營進行預測分析，通過控制產品生產成本來完成管理會計的目標。進入數字化時代后，由于信息傳播、處理和反饋的速度大大加快，經濟環境變化和經濟競爭日益激烈，取而代之的是以快速響應顧客需求為導向的實時預測，即時為顧客提品或服務，以敏捷制造實現顧客的“零等待”，其目的就是為顧客創造滿意，創造價值（降低顧客的成本，提高顧客的收益），使顧客獲得更大的效用，由此衍生企業價值的增長。由此可見，在數字化經濟下，企業的預測更多的是收集關于客戶的信息。顧客信息分析包括：顧客群體和構成、顧客購買實力、支付習慣、對競爭的行為參數(產品質量、價格、銷售服務、其他因素)的敏感性、需求變化的趨勢、對其他產品的互補性、顧客的地理分布等。

五、預測方法的集成

管理會計運用定量和定性預測分析方法來實現預測功能。

篇4

變動成本法是在計算產品成本時，只包括生產過程中所消耗的直接材料、直接人工和變動制造費用，而把固定制造費用全數一筆列入期間成本，作為貢獻毛益總額的減項。變動成本法下，產品成本僅包括變動成本，將固定成本視做期間費用，所以變動成本法下的存貨不包含任何固定費用。如此得到的成本信息相對全部成本法有一定進步。它適應了工業化時代的要求，成為傳統管理會計學科的基石。但數字化背景下，企業面臨的制造環境發生了很大的變化。新制造環境一方面改變了傳統意義上的變動成本與固定成本的比例。以直接人工、直接材料體現的變動成本在總成本中的比重越來越小，特別是那些技術先進的組織，這樣的變動成本的比重低于10%。另一方面，以傳統的交易或數量為基礎定義的大部分固定成本，在新制造環境下，只是在很短時期內是固定的，在長期都是變動的。固定成本和變動成本變得模糊，以合理界定變動成本為基礎的“變動成本法”將失去意義。面對新制造環境的沖擊，如果繼續使用傳統的成本會計技術與方法，勢必造成產品成本計算不正確，成本信息失真。

一、預測內容由財務信息到非財務信息拓展

傳統管理會計所提供的信息更多的是財務信息，而數字化經濟時代由于競爭加劇，僅僅依靠基于財務信息加工而成的管理會計信息進行預決策是不夠的，必須結合大量非財務信息。例如市場占有率作為非財務信息，它的變化反映了企業競爭地位的變化，在一定程度上代表了未來的現金流入量，從其變化中可以看出企業競爭地位的相對變化，起著財務信息不可替代的作用。

重要的非財務信息指標，在產品方面：市場需求量、市場占有率、產品質量、生產的彈性、顧客的滿意程度、從接受訂單到交付使用的時間、聲譽、品牌、客戶關系和銷售能力（銷售網絡覆蓋面等）；在外部競爭方面：競爭對手信息以及與企業戰略相關的背景信息、企業經營業務、企業資產的范圍和內容、公共關系、產業結構對企業的影響；在生產能力方面：知識能力（專利權、情報、培訓）、裝備能力（產能和技術水準）、技術能力（技術水平，研究開發費及其比例，研發人員及其比例）、人力資源（各類人才、企業文化、員工文化水準、人力資源和薪酬制度等）。如果管理會計報告中包括非財務信息，那么無疑會提高管理會計的相關性。

二、預測內容由短期預測到長期戰略預測拓展

數字化經濟要求管理會計提供大量的長期、戰略性的信息，從耗散理論角度看，即“擴大負熵的信息輸入，以抵減企業內部的管理熵”。支持戰略管理所需的信息比經營決策和控制的信息更廣泛和更復雜，數字化經濟時代的數字化管理為提供這樣的信息提供了可能。對收集的基本數據按不同的戰略管理階段要求加工成戰略決策有用信息，可分環境分析和企業戰略能力分析所需的信息。(1)環境分析所需的信息。廣義環境分析所需的信息可分為：政治和法律的、社會和文化的、技術的、地理和生態的信息。市場環境分析用的信息可分為：供應商的、顧客(買主)的、替代產品的、潛在競爭者的、供應商之間的競爭信息。(2)企業戰略能力分析所需的信息。企業戰略能力分析包括企業資源能力和核心能力分析。

三、增加競爭對手分析預測

超出會計主體范圍本身，聯系競爭者來分析企業的競爭優勢，通過與外部競爭者的比較來研究本企業銷售額、利潤和現金流量的相對變化，對數字化經濟時代管理會計更好地實現其規劃功能更有意義。競爭對手分析主要是從市場的角度，通過對競爭對手的分析來考察企業的競爭地位，為企業的戰略決策提供信息。競爭對手分析主要涉及以下幾個問題：(1)競爭對手是誰(2)競爭對手的目標和所采取的戰略措施及其成功的可能性(3)競爭對手的競爭優勢和劣勢(4)面臨外部企業的挑戰，競爭對手是如何反應的。四、增加顧客信息分析預測

在工業時代，企業所面臨的經濟環境是一個相對穩態結構，產品生產表現為大批量、標準化，市場需求變化周期較長、個性化特征較少，競爭主要體現在市場占有率高低方面。與此相適應，傳統管理會計把注意力集中在企業內部，并主要針對生產經營進行預測分析，通過控制產品生產成本來完成管理會計的目標。進入數字化時代后，由于信息傳播、處理和反饋的速度大大加快，經濟環境變化和經濟競爭日益激烈，取而代之的是以快速響應顧客需求為導向的實時預測，即時為顧客提品或服務，以敏捷制造實現顧客的“零等待”，其目的就是為顧客創造滿意，創造價值（降低顧客的成本，提高顧客的收益），使顧客獲得更大的效用，由此衍生企業價值的增長。由此可見，在數字化經濟下，企業的預測更多的是收集關于客戶的信息。顧客信息分析包括：顧客群體和構成、顧客購買實力、支付習慣、對競爭的行為參數(產品質量、價格、銷售服務、其他因素)的敏感性、需求變化的趨勢、對其他產品的互補性、顧客的地理分布等。

五、預測方法的集成

管理會計運用定量和定性預測分析方法來實現預測功能。

篇5

新經濟這一概念最先出現在美國的《商業周刊》1996年12月30日發表的一組文章中。后來，克林頓總統在2000年1月28日發表的《國情咨文》中正式指出了新經濟的特點和性質。2000年4月5日，他在白宮召開了有格林斯潘、比爾．蓋茨等人參加的新經濟會議。這就是“新經濟”的大概由來。

實際上，對于人類社會將進入一個新的經濟形態，一些未來學家早就有所察覺。其中最著名的是托夫勒的《第三次浪潮》和奈斯比特的《大趨勢》，在這兩本書中都已指出，人類社會經過幾千年的農業社會和幾百年的工業社會，即將進入一種新的經濟形態。但對這個新經濟形態的命名，學者們看法不一。克林頓和美聯儲主席格林斯潘稱之為“新經濟”，經合發展組織(OECD)稱之為“知識經濟”，美國國會及商務部在他們的報告中稱之為“數字經濟”，還有人叫“信息經濟”、“網絡經濟”或“因特網經濟”。我國著名學者成思危教授對新經濟的含義和特點通過三個側面來概括：知識經濟是新的社會經濟形態；虛擬經濟是新的經濟活動模式；網絡經濟是新的經濟運行方式。

1．新經濟在知識經濟這種新的社會經濟形態下，呈現如下特征：

(1)以知識為基礎。企業從全能生產到專注于某個環節、面向過程的生產，靈活生產，傳統的產權關系轉變為腦體產業分離的契約式合作方式，全球化范圍。

(2)產品中的知識含量越來越高，由于知識重復使用的邊際成本很低，出口產品中的技術含量越高，其實際利潤越大。國際貿易中知識含量較高的產品占的比重越來越大。

(3)知識是最重要的生產要素，企業知識的集中程度就代表了核心要素和集中程度，企業越是做大做強，就越是更加倚重于知識要素。工業經濟時代是資本決定企業命運，而知識經濟時代，則是知識和思想決定企業命運。

2．新經濟在虛擬經濟這種新的經濟活動模式下，呈現如下特征：

(1)復雜性：虛擬經濟系統是一種復雜系統，系統中各組成成分間的非線性作用容易產生混沌現象，但系統本身的自組織作用卻可以呈現一定的有序性和穩定性。

(2)介穩性：虛擬經濟系統是一種具有耗散結構的介穩系統，各組成成分必須與外界環境發生物質和能量的交換才能維持相對的穩定。在此過程中還存在反饋作用。

(3)高風險性；虛擬經濟系統的風險是很高的，有時是難以預測和難以承受的。由于企業的虛擬化運作中存在著一定的不確定性，又加人們認識能力的局限性，許多經濟活動都是一次性的，獨特的，無先例可借鑒的。

3．新經濟在網絡經濟這種新的經濟運行方式下，呈現如下特征：

(1)信息技術是基礎。信息技術將遍布全球的企業、經營單位和業務職能悄無聲息且持續不斷地聯系在一起，使得信息前所未有且不露痕跡地在不同的業務職能、不同的經營機構和地域界限間傳播。信息技術的運用在幫助企業降低庫存、減少核心業務流程的成本即根據市場需求進行生產方面發揮了不可低估的作用。

(2)透明度高，拉近了與消費者的距離。大大消除了由于信息不對稱對市場經濟運行的不良影響。由于互聯網為全球經濟系統中的生產者和消費者提供了直接聯系的大量機會，消費者選擇企業的空間和自由度越來越大，無論何時何地，只要進入互聯網就能得到它需要的產品的各種信息，并可以通過對不同生產者所提供的信息的分析比較，直接選擇滿意的個性化需求，網絡經濟使企業降低了市場進入障礙，留住客戶的難度越來越大，這對企業的客戶管理水平提出了更高要求。

(3)集成度高。網絡經濟是一種集約型經濟，它通過信息將經濟活動的各個方面和全部過程進行綜合集成，從而可以實現整體優化。虛擬企業有了其發展和成長的條件，企業只要構建起聯系供應鏈各環節的網絡，就可以由主導企業將先進技術規范設計的數字化圖紙，通過網絡分別傳轄到在技術、裝配、經濟等方面都最合適的節點處進行制造，并在地理位置合適的節點處組裝后直接交付給顧客。這樣，既可以在全球范圍內優化資源配置，提高質量、縮短交貨期，又可以節約大量的設備投資及人力資源，大大提高管理的效率。

二、新經濟下打造企業核心競爭力的戰略選擇戰略,競爭力-

1．對信息和知識的成功管理和運用能力。

工業經濟時代以整齊劃一和規模優勢為特征的企業管理體制，正在逐步走向新經濟時代以多樣化、小型化、虛擬化為特征的企業管理體制。知識優勢將會更快地轉化為經濟優勢。這必須靠成功的信息管理和知識管理來支撐。這包括對信息和知識的建設、獲取、加工和分析等。企業中對信息的管理已經涉及到從基礎設施中的OA、MIS、DDS到技術研發到產品設計中的PDM、到采購與生產制造中的CAD／CAM／CAE／CAPP及CIMS、MRPⅡ、ERP、EDI、SCM等、到市場營銷與售后服務中的CRM等的全過程。

作為信息管理基礎的企業的信息化不只是一個單純的、新技術的應用，絕不僅限于技術層面的、工具的改變，更涉及到企業的體制、機制的運作，以及生產流程、管理流程的重新組合等各方面。還包括了人們的工作方式、分工格局、一直到思想觀念的全面變革。但是，如果單純將信息化戰略等同于以計算機、網絡和應用軟件組成的一個平臺的話，僅從這個平臺的確無法區分兩個規模相當、定位相似的企業。正如信息系統建設與企業競爭優勢的關系一樣，如果沒有相應的機制支撐和制度保障，信息系統就不可能“內化”為企業的“個性”，就依然停留在“兩張皮”階段，而如此核心競爭力將在競爭中很快變得毫無價值。所以，信息化必須和組織、人員及其她企業資源進行戰略整合與集成。企業信息化能否轉化為企業培育核心競爭力和獲取持續競爭優勢的有效手段，取決于企業對信息技術應用的戰略管理能力，即從戰略層對企業信息技術基礎架構和企業發展不同階段的信息技術應用于管理進行合理規劃。

尤其值得說明的是，在新經濟時代信息爆炸的狀況下，企業現有知識存量決定企業發現市場和配置資源的能力，企業資源發揮效率的程度與企業擁有的知識密切相關。從信息和知識管理的戰略角度來培育企業的核心競爭力，重要的不是獲取信息和知識，而是在于企業對信息和知識進行加工和分析的能力，使信息和知識對決策有用，才是真正對信息和知識的成功管理。要做到這一點，決策者的注意力也是一種寶貴的資源。成功的企業在于創造新知識，并在企業內迅速擴散新知識。可以通過創造一種環境讓每位職員能獲取、共享、使用組織內部和外部的知識和信息以形成個人知識，并支持、鼓勵個人將知識應用、整合到組織的產品和服務中去，才能最終提高企業的創新能力和對市場的反應速度。所以，信息和知識管理戰略是新經濟時代的必然戰略選擇。

2．企業對項目管理應用的水平。

新濟時代企業最顯著的特征是企業的結構隨著產品的技術進步、市場的變化而快速變化，時效經濟和消費個性化會不斷增強。大部分的新情況新問題都是以前不曾遇到過的，沒有更多的經驗可以去參考，而且時過境遷，物是人非，許多經驗已經不再適合新情況、新環境和新問題，為此，企業會出現更多的突發性、無先例可借鑒的事件，這使得項目管理在企業中的應用將有更廣泛的空間。項目管理已經成為全球管理的新熱點，新經濟時代可以說也是一個項目化的時代。項目管理在企業中的應用體現在以下三個方面：(1)項目存在的方式的多樣性和類型的廣泛性；(2)企業內部管理項目化；(3)項目管理信息化。另外，新經濟下成本、風險和客戶滿意度是企業面臨的主要挑戰，而項目管理的體系和方法就是關注和解決這些問題的。由此，新經濟下在培育企業的核心競爭力過程中，如何提高項目管理在貫穿于企業管理全過程中的應用水平也應成為企業的戰略選擇。

3．系統整合的能力。

過去，在“商場如戰場，競爭如戰爭”這一思想的指引下，研究競爭戰略，奪取競爭優勢，擴大市場份額，創立獨家名牌，消滅競爭對手，占據壟斷地位，壓低進料價格，套住顧客用戶等一系列手段似乎是天經地義的做法。企業為了在市場上求生存，就非要與競爭對手拼個你死我活不可。近年來，隨著所謂“無國界世界”趨勢之到來，企業無論大小似乎都朝向全球化的經營模式發展。人們開始認識到單純強調競爭的思維定勢有許多缺陷，但是，什么是全球化經營模式?似乎是人言言殊：有人界定它是指一企業的產品行銷世界各地；有人認為它的分支機構遍布不同國家；有人強調它的品牌全球知名；但也有人重視它的經營和供應能力。事實上，今后對于企業的思考已不能局限于一個別企業的組織、能力和作為，而是一種超國界、超功能，尤其超組織的網絡系統。這可以通過虛擬企業來實現，即企業僅保留某些最關鍵的功能，而其它的一些功能則被虛擬化，即以各種方式借用外部力量來整合，所借用的力量可能是上游供應商，可能是用戶，也可能是競爭對手。總之，是突破企業的有形界限，借用外部資源整合，以延伸企業的功能。不同于過去的企業更多地考慮單個企業自身的利益，新經濟下則要求企業從系統和全局的角度思考，與供應商、用戶甚至競爭對手建立戰略合作伙伴關系，在其供應鏈上實現高度的分工和彼此間密切的協作，以求得各個環節的多贏，這是一種尋求綜合優勢的價值鏈思想。所以，選擇供應鏈管理的戰略，研究SCM系統整合中的不確定性及不確定性在SCM中上下傳播的方式，通過建模來優化SCM，可能會得到新的企業運作戰略和目標。

4．客戶管理能力和企業文化建設能力。

網絡經濟徹底改變了企業的傳統競爭方式。首先，它使企業與企業之間、企業面對中間商(如批發商)的競爭，逐步改變為直接面向消費者的競爭；其次，使企業從以往的以產品或服務設計與管理為中心的競爭，轉變為以產品或服務營銷為中心的競爭；最后，由以往的產品和服務成本與質量的有形競爭轉變為爭取消費者信心的虛擬競爭，為此，企業只是提供質優價廉的產品已遠遠不能完全滿足消費者的需求，通過企業文化所透射出的企業形象宣傳更能長遠地吸引消費者關注的目光。企業要抓住某個特定的客戶群或某一局與市場，可以通過數據挖掘機網絡營銷的手段建立良好的客戶關系。所以，客戶關系管理和企業文化建設也應該成為新經濟時代企業需考慮的重要的戰略選擇。

以上幾方面不失為新經濟下企業培植其核心競爭力的又一思考視角和必要手段。它們是在工業經濟時代所要求的核心競爭力基礎上的有益補充。企業若能將它們提升為戰略的高度去認識，是構建符合新經濟需求的核心競爭力的前提。

三、當前的國內外研究和未來的發展趨勢

當前基于企業核心競爭力構建的戰略管理研究的主要觀點，可通過以下幾例具體說明。

觀點一：我國企業今后所要發展和依賴的競爭優勢，不在于本身的條件和能力，而在于一個網絡系統內各成員的選擇以及其聯結是否具有優勢上面。以美國計算機廠商戴爾(Dell)為例，其競爭優勢并不在于其產制或設計能力，而在于它選擇與管理供貨商的能力。這樣所構成的網絡以滿足顧客需要的效能，他人難以匹敵。

觀點二：加入WTO以后，采用國際化運作戰略是我國企業打造核心競爭力的必然趨勢。以我國計算機大廠而言，他們之所以能在世界上居有一席之地，表面上看，主要依賴低成本和交貨彈性優勢，但是整體而言，乃在于它們多年來所發展的全球運籌管理能力。在這系統下，他們能整合協力廠，選擇適當地點，建立靈敏物流和存貨管理效能，使它們所擁有的優勢一時也難以被他人取代。

另外，過去的臺灣企業——尤其是中小企業所依賴的競爭優勢，最先為低成本，其后是專精化。但是，近年來似乎已提升為全球運籌管理能力，經由后者整合了前兩種優勢來源；由于全球運籌管理能力的提升，才讓前兩種優勢的“綜效”(synergy)發揮得淋漓盡致。

這種優勢主要建立在所謂“聯結性”(connectivity)的特性上。這種特性本身又建立在兩個條件上：一是數字化信息技術的利用，尤其是網際網絡的發展，使信息傳輸脫離實際載體的限制，大大增進企業與企業間，活動與活動間之密切配合效能與效率；另一則是“信任”關系的加強，克服了對于層級組織或市場交易所帶來的交易成本與低效率的限制。換言之，今后全球化企業所依賴的關鍵競爭優勢乃在于這種“聯結性”之增強與改進方面，也代表企業經營者應有的新的認識和努力方向。

觀點三：企業必須具有在價值鏈設計中的快速回應能力。這要求快速而又持續性地評估價值鏈中的創造價值部分和非創造價值部分，CharlesH．Fine等人給出了一種價值鏈戰略決策框架工作模型可以指導企業在進行產品、工藝、能力和技術方面的投資和資源決策。GM的高能汽車的消耗系統工程和IBM的外部資源決策工作都是應用該模型改進他們的產品、工藝、能力和技術方面的投資和資源決策的范例。

觀點四：KathleenM．Eisenhardt認為企業的戰略應當盡量簡單化、組織化、分階段化。

另外還有關于“戰略和信息技術的動態同步研究”、“戰略的調整速度和知識應用速度關系的研究”、“企業內部競爭要素(諸如技術、生產線等)的管理戰略研究”、“基于抽樣方法的兩階段分析在組織行為的戰略管理研究中的應用”、及“如何使定價能力成為企業的戰略武器”的研究等。這些研究大多是圍繞著如何提高企業核心競爭力的戰略管理觀展開的。

管理學和組織學中傳統的思路是從自身出發來研究核心競爭力，未來的研究應從經濟的和社會的內涵來研究核心競爭力，這相對來說是一種新思路。將核心競爭力看成既是組織資本又是社會資本有諸多好處：第一，它可以從企業財產角度闡釋核心競爭力的概念，而且在一些細節方面，核心競爭力具有物質財產的特性；第二，它通過將組織資本引入核心競爭力概念中高度評價了能力的“協調”和“有機結構”內涵；第三，它通過引入社會資本概念將社會環境引入能力中；第四，將社會環境包括在能力概念中提出了核心競爭力的可塑性問題。

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二、理財環境的變化

與經濟環境的變化相適應，企業的財務環境也發生了巨大變化，隨著跨國商品與服務交易及國際資本流動規模和形式的增加，世界各國的經濟生產、分配、消費各個領域的一體化趨勢已非常明顯，即所謂的經濟全球化，這就意味著各種資源要在世界范圍內得到更合理、更有效的分配和利用。全球化直接影響著經濟格局和競爭形勢，企業要建立和保持自己的競爭優勢，相關信息的獲取速度和準確性至關重要。21世紀是知識經濟社會，其基本表現是以國際互聯網為依托的數據與知識信息的交匯融合，形成知識、經濟與技術的統一體。信息與知識成為生產力和經濟發展中的關鍵性要素。就企業管理而言，最重要的是科技信息與經濟信息在運用中相結合，并以特定的數據組合形態在光纖網絡系統中顯現出來，在各個管理系統的終端進行實時的傳遞。

隨著網絡化的極大普及，加以經濟全球化發展到一定的階段，必然會出現一種新的趨向，一個知識經濟支配的經濟世界將會取代現在的被一個或幾個大國（集團）支配的世界格局，從此，對這個經濟世界的管理將成為各國共同的責任。跨國管理將把財務管理推向一個新階段，管理的規范化、國際化，將成為全球經濟有序、持續發展的重要保障。

三、新經濟時代財務管理的戰略創新

（一）強化財務戰略管理的環境分析

財務戰略管理的重心和難點是環境分析。應該說，任何財務管理都離不開一定的環境分析，不符合環境要求的財務管理難以取得真正的成功。然而，對于財務戰略管理而言，環境分析非同一般。首先，表現在財務戰略管理的環境分析主要不是針對“過去”和“現在”，而是面向未來，且往往需要盡可能延伸到較為長遠的未來。作為社會的一個微觀主體，企業對未來環境的分析和預測自然是頗具挑戰性的。其次，從企業順利發展的愿望出發，企業財務戰略需要保持相對穩定，然而，環境的多變性又會迫使企業動態地調整戰略。所以，如何恰當地處理環境的多變性與財務戰略的相對穩定性之間的關系，是財務戰略管理環境分析的又一難題。再次，財務戰略管理中的環境分析不再只是單項環境分析，而是綜合環境分析，不僅要分析諸如政治、法律、社會文化、經濟等宏觀環境，而且還必須認真分析產業、供應商、客戶、競爭者以及企業內部因素等微觀環境。最后，財務戰略管理環境分析特別強調動態分析。它雖然也關心某一特定“時點”的環境特征，但更為關心的則是這些環境因素的動態變化趨勢。如果缺乏動態分析，財務戰略管理方案的調整將變得十分被動。

（二）更新財務管理觀念

企業財務管理人員在進行具體的財務預測、決策、計劃、控制、分析與評價時，要樹立競爭觀念、資本保值增值觀念、資金時間價值觀念、風險價值觀念、機會損益觀念、邊際觀念、預算觀念、彈性觀念等理財觀念。財務管理人員還應樹立人本化理財觀念、信息價值觀念、智力價值觀念、環境價值觀念這幾個綜合的新理財觀念。

1.人本化理財觀念。現代企業管理是以行為科學為依托的“人本主義”管理，人是知識的產生、轉移、運用的主體，人力資源是知識經濟中最主要、最活躍的資源。因此，重視人的發展與管理觀，是現代管理發展的基本趨勢，也是知識經濟的客觀要求。只有樹立“以人為本”的觀念，將各項財務活動“人格化”，建立和健全責權利相結合的財務運行機制，強化對人的激勵和約束，才能充分調動人的積極性、主動性和創造性，才能使財務活動開展得順暢而有效，從而保證財務管理目標的實現。

2.信息價值觀念。在知識經濟時代，信息和知識已成為企業提高競爭力的關鍵，大量信息的飛速產生和通訊技術的發展迫使企業千方百計、快速準確地獲取信息和知識，知識和信息已成為企業重要的戰略資源。一個企業將來是否能實現持續發展，取決于是否具備快速獲取信息和高效利用信息的能力。財務管理人員要牢固樹立信息價值觀念，注重分析信息價值。可以堅信，信息技術越進步，信息產業越發展，知識經濟越發達，信息價值觀念就越重要。

3.智力價值觀念。知識成為最主要的生產要素和最重要的經濟增長源泉，是知識經濟的主要特征。知識經濟以人力資源為條件，科學技術的研究與開發為基礎，服務咨詢為主角，為此，財務管理人員必須重視這三方面的價值管理，轉變傳統的資產價值管理觀念，努力用定量與定性相結合的方法分析各種智力資源的配置以及價值。如分析企業綜合的智力價值指數、在企業財務評價指標體系中增加反映知識資本如價值的指標等，以充分而深入地評價企業的發展潛力，指明企業存在的問題與發展方向，實現企業全方位的綜合經營力。未來的財務管理將是一種智力化管理，它運用管理知識與技能使得企業獲得超額收益，所以其知識含量將成為決定財務管理是否創新而有效的關鍵性因素。樹立這一觀念將有利于企業文化氛圍的營造和各種智力的投資，也有利于財務管理人員自身素質與能力的培養。

4.環境價值觀念。知識經濟要求社會與經濟的可持續發展，做到資源有效配置，經濟要素一體化。一方面，環境與生態的優化與平衡倍受關注，如果不樹立環境價值觀念，企業的財務活動就很容易破壞環境，不僅會降低社會總體環境價值，也會降低企業自身的環境價值，最終“殃及池魚”。因此，財務管理人員必須深入分析企業環境方面的投資及其風險與報酬對企業價值的影響。另一方面，競爭與合作協調、統一的環境也會給企業創造價值。競爭與合作的并存、統一，不是個別企業的經營戰術，而是知識經濟時代所要求的企業發展的基本模式。因為在信息與科學技術高速發展使得市場競爭加劇的同時，信息的網絡化、科學技術的綜合化和全球經濟的一體化，又必然要求各企業之間要相互溝通和協作。這就要求我們在財務決策和日常管理中，樹立和強化環境價值觀念，增強抓住機遇、從容應戰的能力，在劇烈的市場競爭中趨利避害，揚長避短；同時也要正確處理和協調各種公共關系和財務關系，使各方面的經濟利益達到和諧統一，做到以環境價值增加企業價值。

（三）實行新型財務管理模式

在新經濟形勢下，傳統的財務管理模式已不能適應當今企業為提高國際競爭力而實施的戰略管理的需要。以戰略管理的思想方法為指導，對企業財務職能活動予以改善和提高，將其推進到財務戰略管理的高度，除了新環境的要求外，還因為財務戰略管理比傳統的職能活動模式更有優勢，更能適應我國企業面對全球化市場競爭的現實需要。財務戰略管理立足于企業外部環境發生變化的條件下，綜合運用各種理財手段及財務資源以充分利用資金，分散風險，實現價值增值。具體有以下幾種管理模式：

1.財務走向集中式管理，財務信息實時動態化。互聯網絡的普及和電子商務的廣泛應用將縮短企業經營的空間距離，企業經營越來越多的依賴于客戶、供應商、合作伙伴及其他各種企業，而企業的首席執行官和首席財務官可以利用網絡財務系統對整個企業的信息作實時動態的咨詢和處理，以實現對企業整體系統資源的集中調配和實時有效控制，從而極大地降低企業管理成本和經營風險。

2.財務與經營業務協同處理，管理信息全面集成化。財務和業務如何協同處理，一直是企業所面臨的重要課題，網絡技術的廣泛應用使協同化財務管理成為可能。在協同財務管理系統中，業務系統在其各個環節上每時每刻的財務信息，都會被及時的處理并將結果即時反饋回來，保證財務和業務的協同處理，消除財務與業務活動運作上的時間差，從根本上改變了財務與業務互不對稱的滯后現狀，從而實現資源配置的最優化。

3.財務管理活動向外延發展，財務信息國際化。在傳統的財務管理模式下，企業財務工作主要是關注整個企業內部的財務資源，如何合理配置內部財務資源，使之產生良好的經濟效益，是傳統財務管理人員的職責。而在知識經濟環境下，企業經營越來越多地依賴客戶、供應商和區域經濟、全球經濟的變化，財務管理人員決策時不再局限于企業內部的財務資源，而是更多地關注整個企業外部財務資源，從而達到外部財務決策的最優化。

（四）健全財務管理評價體系

應進一步拓展傳統的財務分析指標體系。現代企業在評價企業經營績效方面，除采用傳統的財務分析指標外，近年來又提出了經濟附加值、自由現金流量和市場附加值等財務指標。經濟附加值等于企業稅后利潤與債務資本成本和權益資本成本的差額，它是一個靜態指標，測算的是一個過去年度的經營成果，可用以分析經營者經營企業的得與失，促使經營者千方百計用較少的資本完成更多的業務。自由現金流量等于1個營業周期內（例如1年）債權人獲得的利息和股東獲得的運營現金減去企業同一周期的投資總額。它是一個動態指標，反映企業在經營期間實際的資金實力，它與經濟附加值相結合能較好地評價企業的整體經營狀況，有助于資本增值，實現資本的最優配置。市場附加值等于企業價值與全部投入資本的差額，它主要用來衡量上市公司市場價值與公司賬面價值的差額，反映出市場對公司前景的評價。

（五）發展信息技術，為財務戰略管理的實施提供技術支撐

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1．相關利益主體的利益最大化。即不僅追求財務資本所有者的資本增值最大化、債務人的償債能力最大化、政府的社會經濟貢獻最大化、社會公眾的社會經濟責任和績效最大化的財務管理目標，更要追求人力資本所有者收入的最大化。

2．社會責任。在知識經濟時代，知識資源與物資資源之間的一個明顯差別是知識資源具有可享性、增值性和可轉移性，使得企業與社會的聯系更加廣泛而深入，企業對知識的要求和應用，更取決于社會對知識形成和發展所做出的貢獻，從而也就要求企業更加重視其社會責任，如維護社會公眾利益、維護生態平衡、防止公害污染、支持發展社區的文教和福利事業以及贊助社會的慈善事業等，這不僅有助于實現其經營目標，而且可在社會大眾中樹立良好的形象。

二、戰略型財務管理的觀念

1．人本化理財觀念。在泰羅制為代表的傳統管理中，由于機器大生產是以機械為中心的，工人只是機器系統中的配件，因此，人被異化為物，管理的中心是物。隨著人類社會的發展，特別是知識經濟時代的今天，要求管理的中心由物轉移到人。20世紀90年代以來，聯合國的發展觀認為，發展是人類的最終目標，人是發展的動力和最終體驗者，從而把人類發展提到了經濟和社會發展的中心地位。重視人的發展與管理，是現代管理發展的基本趨勢，也是知識經濟的客觀要求。科技創新活動本身就是人的活動，企業的每一項業務活動又都是由人操作和管理的，其結果也是取決于人的知識智慧和努力程度，因此，戰略型財務管理應貫徹“人本化理財觀念”，增加人力資源投資，圍繞人的價值管理來展開財務管理活動，協調以財務關系為表現的人的關系，充分調動人的積極性、主動性和創造性，提高財務人員的整體素質，這是最終實現戰略型財務管理目標的根本保證。

2．競爭與合作相統一的理財觀念。在知識經濟時代，信息傳播、處理和反饋的速度以及科學技術發展的速度越來越快，必然加劇市場競爭的激烈程度，誰在信息和知識上領先一步，誰就可能獲得競爭的優勢。信息的網絡化、科學技術的綜合化和全球經濟的一體化，又必然要求各企業之間互相溝通與合作，實現資源共享。因此，戰略型財務管理要求財務人員在作出財務決策和日常管理中，必須善于抓機遇，靈活地處理和協調企業與其他企業之間的合作伙伴關系，促進競爭與合作相統一，使各方的經濟利益達到和諧統一。

3．風險理財觀念。在知識經濟時代，由于受各種因素的影響，企業將面臨更大的風險：

（1）信息傳播、處理和反饋的速度大大加快。如果企業的內外部對信息的披露不充分、不及時，或者企業的管理當局對來源于企業內外部的各種信息不能及時、有效地加以選擇和利用，均會進一步加大企業的決策風險。

（2）知識更新的速度加快。有專家估計，人類可運用的知識有90％尚未創造出來，而今天的大學生到畢業時所學的知識就有60％～70％已經過時。可見，如果一個企業及職工不能隨著社會知識水平及結構的變化而相應地調整其知識結構，就會處于被動地位，就不能適應環境的發展變化，從而會進一步加大企業的風險。

（3）產品的壽命周期不斷縮短。目前，一般產品的壽命周期已縮短為5年左右，而像電子、計算機等高科技產業，其產品更新周期更短。這不僅加大了存貨風險，而且也會加大產品的設計、開發風險。

（4）“媒體空間”的無限擴展性以及網上銀行的興起和電子貨幣的出現，使國際間的資本流動加快，資本決策可在瞬間完成，使得貨幣的形式及本質發生變化，如從有形形態演化為無形形態，從直接價值演化為間接價值，這些均有可能進一步加劇貨幣風險。

（5）無形資產投入加快，變化加大，且給企業帶來很大的不確定性，從而使投資風險進一步加大。所以，為使企業在追求不斷創造發展與有效防范、抵御各種風險及危機中取得成功，企業財務管理人員必須樹立正確的風險觀。

4．信息理財觀念。知識經濟時展最快的是信息產業，信息技術已成為經濟發展的主要手段和工具，在當今國內生產總值（GDP）中已有2／3以上的產值與信息行業有關。市場中一切經濟活動必須以快、準、全的信息為導向，信息成為市場經濟活動的重要媒介。而且隨著科學技術的發展，數字化技術成為先導，信息的傳播處理和反饋的速度加快，從而使交易決策可在瞬間完成，經濟活動的空間相對變小，出現了所謂的媒體空間和網上實體。因此，企業財務管理人員牢固樹立信息理財觀念，是戰略型財務管理的必然要求。

5．知識化理財觀念。知識是知識經濟時代最主要的生產要素，是經濟增長的主要源泉，知識含量是實現戰略型財務管理的關鍵性因素。因此，企業財務管理人員必須牢固樹立知識化理財觀念。

6．權變理財觀念。在市場經濟中，企業的經營環境不斷變化，財務管理的環境也隨之變化，戰略型財務管理必然要求企業財務人員具有權變的理念，要根據具體環境的不同而采取相應的理財方法，企業才會增加競爭力，在競爭中不斷發展。三、戰略型財務管理的內容

1．無形資產將成為企業投資決策的重點。無形資產主要是知識資本。企業把知識資本作為對未來發展起決定性作用的戰略資本來培育，并需要財務的有效配合，來研究知識資本的構成、培育、籌措、分配、運營效率及知識資本的評價指標體系等問題。在所籌集的資本中，應當既有資金資本，又有知識資本，并盡可能多地獲得知識資本來改善企業的軟資源環境和結構，充分發揮知識資本的潛力，為企業帶來更大的效益。知識資本化后，戰略型財務管理應研究知識資本所有者參與收益分配的原則、方法，研究制定知識資本運作效率和價值方面的指標，形成一套涵蓋泛財務資源的企業財務評價指標體系。而知識資本價值的指標將成為企業財務評價指標體系的重要組成部分。

2．將資本經營納入財務管理。資本經營是企業把所有者的各種資本（包括有形的和無形的）變為可以增值的活化資本，通過流動、裂變、組合、優化配置等各種方式進行有效地經營，以實現最大限度的增值。資本經營類型有以下三種：一是資產重組，即通過資產存量與增量結構的調整，以實現資產的最優化組合。采用的方式有多元化經營、兼并、收購、剝離、投資、置換、跨國經營等；二是負債經營與債務重組，債務重組的方式有非現金資產償還債務、債轉股、修改債務條件等；三是產權重組，即通過產權主體的換位、產權主體的多元化、產權功能的分割等提高資產運作效率。資本經營中，收益、成本與風險并存。因此，戰略型財務管理應對資本經營決策和控制的程度與方法進行研究。

3．建立利益相關者的財務管理體系。戰略型財務管理主要研究利益相關者與企業的社會責任、利益相關者對企業的財務管理要求、利益相關者對企業的財務管理權利及行使方式等。

4．改進成本管理的內容和方法。在知識經濟的今天，出現了信息及時反饋系統、作業流程電腦化、靈活制造、零倉儲管理、網絡經營等一系列新的生產和管理制度及新技術，產品壽命周期也縮短了，成本管理的重心從生產階段向設計開發階段的轉移，戰略型財務管理必須去研究和建立新的成本管理制度和方法與之相適應。

四、戰略型財務管理的方法

1．提升財務管理層次。戰略型財務管理擴展了傳統財務管理的內容。我國加入WTO后，金融市場以及產品市場都發生了很大的變化，財務管理將在許多方面增添新的內容，如金融風險管理、人力資本管理、保險管理等。因此，企業必然采用戰略型財務管理。計算機的使用和網絡的發展，使得數據的取得更加全面、快捷，計算更加精確，從而使各種量化方法得到更多的運用和發展，如定量預測方法、風險決策方法、工程技術方法等。

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    商業模式的創新可以從多個方面,它既可能包括多個商業模式構成要素的變化,如調整或引入新的網絡組織參與者,引入新的用戶,設計新產品、改善產品性能等等。也可能包括要素間關系的變化,如重新設計和優化網絡組織之間關系,改變參與者在網絡組織中的角色和功能等等。管理創新是企業管理現代化的關鍵。管理創新包括管理方法和組織架構的創新。管理方法的創新是指把新的管理要素(如新的管理方法、新的管理手段、或管理要素組合)引入企業管理系統以更有效地實現組織目標的創新活動。管理創新可以體現在戰略管理決策上,如戰略聯盟、戰略平衡計分卡等創新性的戰略管理思想和方法。也可以體現在各個業務層面的管理中,如在生產管理中,為了及時、迅捷、合意地滿足消費者的個性化需求,企業可以采用準時生產、資源制造計劃、最優生產技術、柔性制造系統、精益生產、敏捷制造等新型生產管理技術和手段。而組織架構的創新是指現代企業根據其戰略目標和任務及內外環境的變化,而對企業組織結構的構成要素進行新的組合、構建和創新。

    1.3企業管理現代化以信息技術為依托日本管理學者野中認為,在知識經濟時代,現代企業成功的關鍵在于能創造新知識,并在企業內和企業間迅速擴散新知識。以上提到的技術、商業模式和管理創新其本質都是企業知識的生產與再生產,對企業知識能否進行有效管理已經成為企業創新是否成功的關鍵因素,而知識管理的有效性又很大程度依賴于信息技術的發展和運用,因為只有在信息共享的條件下,才能有效地產生新的知識并擴散知識。但是知識管理并不等同于信息管理,因為一般所說的信息管理主要側重于信息的收集、檢索、分類、存貯和傳輸等,信息要轉換為知識,還要和人類認識能力的結合。所以,企業要實現管理現代化,必須以人力資源開發為基礎,以信息為依托,通過數字化、網絡化、信息化實現信息共享,為高效率地產生新的知識打下了堅實的技術基礎。

    2企業管理現代化的特征

    動態性。所謂管理現代化只不過是學者從研究目的出發而做的一種人為的劃分,假如說企業管理現代化始于知識經濟時代的開啟,但是這個進程卻沒有終點,因為對于當下來說,任何時點都是“現代”。所以企業管理現代化的進程是伴隨著經濟的、社會的、技術、文明的深刻變化而動態地演化。

    系統性。雖然創新是企業管理現代化的本質和主要活動,但是企業管理現代化的外在特征并不表現為某個企業局部的技術或商業模式的革新,甚至也并不體現為單個企業整體的運營效率和投資效益的提高,而是最終體現在給整個系統增加的價值和收益。而要達到這個目標,其關鍵在于企業是否能和社會系統、人的系統、物質系統之間的交換達到平衡。

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商業模式的創新可以從多個方面，它既可能包括多個商業模式構成要素的變化，如調整或引入新的網絡組織參與者，引入新的用戶，設計新產品、改善產品性能等等。也可能包括要素間關系的變化，如重新設計和優化網絡組織之間關系，改變參與者在網絡組織中的角色和功能等等。管理創新是企業管理現代化的關鍵。管理創新包括管理方法和組織架構的創新。管理方法的創新是指把新的管理要素（如新的管理方法、新的管理手段、或管理要素組合）引入企業管理系統以更有效地實現組織目標的創新活動。管理創新可以體現在戰略管理決策上，如戰略聯盟、戰略平衡計分卡等創新性的戰略管理思想和方法。也可以體現在各個業務層面的管理中，如在生產管理中，為了及時、迅捷、合意地滿足消費者的個性化需求，企業可以采用準時生產、資源制造計劃、最優生產技術、柔性制造系統、精益生產、敏捷制造等新型生產管理技術和手段。而組織架構的創新是指現代企業根據其戰略目標和任務及內外環境的變化，而對企業組織結構的構成要素進行新的組合、構建和創新。

1.3企業管理現代化以信息技術為依托日本管理學者野中認為，在知識經濟時代，現代企業成功的關鍵在于能創造新知識，并在企業內和企業間迅速擴散新知識。以上提到的技術、商業模式和管理創新其本質都是企業知識的生產與再生產，對企業知識能否進行有效管理已經成為企業創新是否成功的關鍵因素,而知識管理的有效性又很大程度依賴于信息技術的發展和運用，因為只有在信息共享的條件下，才能有效地產生新的知識并擴散知識。但是知識管理并不等同于信息管理，因為一般所說的信息管理主要側重于信息的收集、檢索、分類、存貯和傳輸等，信息要轉換為知識，還要和人類認識能力的結合。所以，企業要實現管理現代化，必須以人力資源開發為基礎，以信息為依托，通過數字化、網絡化、信息化實現信息共享，為高效率地產生新的知識打下了堅實的技術基礎。

2企業管理現代化的特征

動態性。所謂管理現代化只不過是學者從研究目的出發而做的一種人為的劃分，假如說企業管理現代化始于知識經濟時代的開啟，但是這個進程卻沒有終點，因為對于當下來說，任何時點都是“現代”。所以企業管理現代化的進程是伴隨著經濟的、社會的、技術、文明的深刻變化而動態地演化。

系統性。雖然創新是企業管理現代化的本質和主要活動，但是企業管理現代化的外在特征并不表現為某個企業局部的技術或商業模式的革新，甚至也并不體現為單個企業整體的運營效率和投資效益的提高，而是最終體現在給整個系統增加的價值和收益。而要達到這個目標，其關鍵在于企業是否能和社會系統、人的系統、物質系統之間的交換達到平衡。

開放性。企業管理現代化具備開放性的特征，一是體現在對內開放，企業打破內部的等級間的藩籬和職能部門間的區隔，實現知識和信息在企業內的無阻礙流動。二是體現在對外開放，企業通過建立和供應商、經銷商的戰略聯盟，拓寬和消費者溝通渠道和溝通界面，實現知識和信息在企業間的低成本交換。

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一、必須轉變企業的經營觀念

傳統的經營觀念是“產品是企業獲得利潤的重要來源，服務是幫助產品銷售。”而在網絡時代，必須轉變為“產品是服務的平臺，而服務是企業獲得利潤的主要源泉。”企業借用產品創造服務，而服務成為創造利潤的真正來源。例如， IBM 從1992 年起，在郭士納的領導下，調整經營戰略，關閉制造廠和辦事處，主攻服務， 使“藍色巨人”起死回生。現在，IBM 的服務部門的年產值達350 億美元，占其總產值的40 %;贏利的50 %也來自服務部門。如今， IBM 以服務為主的經營模式已成為競爭對手的模仿對象。

二、必須充分認識互聯網技術對企業經營環境的影響

1. 縮短了生產商和消費者的距離，使交易雙方面臨的商業機會增大。互聯網使企業在網上建立虛擬的市場，而這個市場面對的不再是一個單一或具體的市場，而是直接面對全球的消費者，提供24 小時不間斷的服務。同時，也面對來自全球競爭者的激烈競爭。

2. 為消費者提供個性化的、可定制的服務。在21 世紀，消費者具有良好的教育背景和日益個性化的價值觀念，雖然他們總體上傾向于和大眾保持同質化產品或服務消費，但他們期望在送貨、付款、功能和售后服務方面，企業能滿足其個性化的需要，提供一對一的定制服務。

3. 精簡、反應迅速的管理組織。信息化社會強調的是速度，產品更新換代快、消費者行為變化快、競爭對手反應敏捷、信息技術日新月異。因此，企業的組織設計要求精簡、富有彈性和互動，極具效率并且高度自動化、網絡化。

4. 以客戶為中心的營銷管理。企業營銷轉變為以客戶為中心，全方位滿足客戶需求，不斷創造更新、更好的產品。市場營銷管理的中心將以往重業務量的增長轉向注重質的管理，營銷目標將從降低成本提高效率轉向開拓業務、提高客戶忠誠度。通過與客戶在網上的相互交流創立一種全新的互動式的服務，企業可以隨時掌握客戶的滿意程度，從而迅速地改進和完善自己的產品和相關服務，增強市場競爭力。

5. 產品多樣化、產品生命周期縮短。高科技的發展極大地影響著人類的生產方式和生產領域，數字化的經濟模式使得產品生產不僅越來越多樣化，而且越來越容易。由此而引發的一個問題就是技術的高度發展，一方面降低了生產成本，市場上出現越來越多同質性很強的商品;另一方面，先進的技術會加速產品的發明創造，使得一種新產品在市場上停留的時間越來越短。產品多樣化滿足了消費者個性化的消費需求，同時也加劇了競爭的激烈性。工業化早期的產品壽命周期少則幾年，多則幾十年甚至上百年，而今天，以電腦為代表的電子產品壽命周期已經縮短到了半年一個周期。圍繞速度展開的競爭，又進一步催促著產品更新換代的節奏。

6. 為生產商提供可視化的供應鏈，減少庫存以實施準時生產。當生產商、供應商與消費者之間的交流電子化之后，市場的變動可以通過網絡迅速地反饋到生產商手中。同時電子化信息時代又加速了第三方物流企業的發展，物流過程成為一種可跟蹤的、可視化的過程。在這些條件下，生產企業可以通過網絡及時了解用戶的信息，根據用戶的需要生產其特定的產品，同時可以隨時隨地了解其供應鏈各個環節的情況，使零庫存和準時生產成為可能。

7. 注重價值的企業文化。生活在21 世紀的人們，面對電腦和機器的時間可能會比人與人之間面對面的交流更加頻繁，此時人們更渴望親切、友情和關懷。企業要使員工有歸屬感，博得消費者的認同感，就必須思消費者所思，想消費者所想，企業文化中注入被人們廣泛關注的社會價值就會顯得更為重要。在21 世紀，企業更需要目光遠大，善于從小做起的企業價值觀反映出大的社會價值，企業提供給消費者的不僅是商品，還有企業關心未來社會成為社會大家庭中一員的企業文化。

例如思科系統公司(Cisco) 是新經濟時代的IT 業界管理最優秀的公司，它對服務和網絡界發生的變化有著及時全面的理解，有著高瞻遠矚的戰略眼光，它知道如何利用領先的產品技術迅速對市場的變化作出反應。Cisco 公司的成功從戰略管理的角度來看，主要有這幾個方面:一是準確的戰略定位。Cis2co 公司戰略定位是提供新經濟基礎設施的公司。Cisco 公司發展戰略的遠景就是基于In2ternet 正在改變我們工作、學習、生活、娛樂的方式，來構建未來的Internet 。CEO 錢伯思的理念簡單明了:我們要致力于改變人們工作、學習、娛樂和生活的方式。他相信將商務建立在互聯網上是公司快速成長的動力。二是正確實施自己的戰略目標。作為全球最大的網絡設備供應商，它也是全球網絡化企業的成功范例。在利用互聯網深入分析市場、接近用戶、對市場作出快速反應以獲取競爭優勢方面，Cisco 公司正在樹立未來公司的典范。三是高效扁平的企業組織，良好的企業文化。Cisco 公司的企業組織與企業文化是建立在以Web 為中心靈活變化的組織與文化，實現跨部門的團隊運作。錢伯思認為，新時代新的市場競爭規則要求企業的組織建立應在變化之上、網絡之上，而不是等級森嚴的金字塔組織;應組建以相互信賴為基礎的伙伴關系，而不是一味強調自力更生。錢伯思相信團隊的力量，相信無等級平等的企業文化對團隊協作的重要性。錢伯思有一個經營理念:“使企業陷入困境有兩大原因:一是遠離客戶，二是遠離員工。”四是實施正確的購并策略。Cisco任何依次購并都要符合其收購原則: 不僅是為了加速增長、擴大市場份額，更重要的是在于獲得人才和技術。Cisco 衡量一次購并成功的標準是:首先是收購公司的員工續留率，其次是新產品的開發，最后才是投資回報率。

多年來，錢伯思一直堅持認為:不要收購價值觀和企業文化與自己大相徑庭的公司，不要收購一個主要業務基礎與自己相去甚遠的公司。五是客戶導向的決策鏈。Cisco 認為新經濟下企業的重要競爭優勢是塑造、培育與發展企業伙伴關系，使之成為像核心產品與服務同樣重要的競爭優勢。Cisco 認為伙伴關系是21世紀全球新競爭戰略的關鍵。對于Cisco 來說“， 客戶至上”絕對不是一句口號。不折不扣的客戶至上，一切業務活動以客戶為中心，使得客戶工作、生活得更美好。利用互聯網、利用企業管理流程、利用企業文化，Cisco 始終貫徹了這一點。正是從客戶那里讓Cisco 對服務和網絡界發生的變化有了更快速全面的理解，知道如何利用領先的產品技術作出反應，始終領先對手，成為網絡之王。六是要有一名卓越的領導者。錢伯思以GE 的領導者杰克韋爾奇為榜樣，確定了經營原則:市場領先原則、速度簡潔原則、自信原則、開放合作原則等，他帶領Cisco 走向成功。

從以上分析和Cisco 成功的案例來看，在當今信息技術飛速發展的網絡時代，企業要想生存、發展，必須要實實在在地改善自身內部組織與管理，以實現企業的徹底更新與轉型。

首先，必須確定在新經濟時代的企業發展戰略，確定企業未來的商務運作模式。根據已確定的企業商務運作模式，以流程再造為主線，構造適合新經濟時代要求的價值鏈。其次，對企業的組織進行中心設計，以實行網絡時代的要求。第三，要樹立以客戶為中心的營銷觀念，滿足消費者的個性化需求。第四，要建立注重社會價值的企業文化。第五，要塑造、培育與發展企業的伙伴關系。第六，要有一個高效、暢通的物流配送體系，以更快地滿足客戶要求。

參考文獻

1. 湯姆森斯迪克蘭德. 戰略管理. 北京:北京大學出版社/ 科文出版有限公司，2001

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會計對象,即會計核算和監督的內容,具體而言,會計的對象可以分解為諸會計要素。會計要素是對會計對象按照其經濟特征所作的基本分類,是設定會計報表結構和內容的依據,也是進行確認和計量的依據。會計要素主要包括資產、負債、所有者權益、收入、費用和利潤。知識經濟時代的到來給會計要素帶來了一些影響,因此會計要素的定義應根據形勢的發展及時做出修改,以更好地服務于會計目標。

2、知識經濟與財務報告的挑戰

財務報告的目的是為了向信息使用者提供對決策有用的信息,滿足會計信息使用者的信息要求,這是財務會計存在和發展的靈魂。傳統財務報告主要是以歷史成本原則為基礎反映過去的狀況和經營成果,其主要問題有:缺乏“充分提示”,財務報告模式受到標準化的限制,缺乏超前性,財務報告難以與社會融合。知識經濟對財務報告的有用性、時效性、預測性提出了挑戰。傳統財務報告模式把重點放在有形資產上,對人力資源、知識產權等“軟資產”未能予以揭示。

二、知識經濟呼喚無形資產會計創新

1.會計系統將核算和管理企業擁有的全部無形資產

現行會計制度鑒于無形資產具有很大的不確定性,為了謹慎起見,只將少部分無形資產確認入賬,而將在現代企業發展中起核心作用的智力資本與自創無形資產如員工技能、商業基礎框架、資料庫、顧客及供應商的關系、客戶名單、抵押服務權、市場份額及銷售權等排斥在現行會計體系之外,使現行會計體系在及時反映知識經濟興起的大背景和無形資產茁壯成長的現實方面,表現得力不從心。知識經濟條件下,企業所擁有的全部無形資產都將納入會計體系進行核算和管理,以真實反映現代企業的資產結構,適應新經濟無形化的特征。

2.人力資源將作為無形資產的重要組成部分

人力資源作為企業發展中一項非常重要的經濟資源,早在20世紀60年代就已經為會計學界所重視。直到目前,雖有少數企業對其作了有益的嘗試,但現行會計制度仍然沒有考慮人力資源。這與“科學技術是第一生產力”的知識經濟時代是極不相稱的。知識經濟時代的競爭,歸根結底是知識和人才的競爭,當今世界已普遍意識到這一點,在人力資源上的投入越來越多。這在客觀上要求會計對人力資源進行反映,從而引出人力資源如何在會計中進行反映的問題。知識經濟時代,人力資源作為一個重要的經濟因素,對企業的經濟成長和企業價值增值的貢獻已變得越來越重要。人力資源是企業的一項最具活力的資產,它具有主動性、創造性、適應性、協調性等其他物質資產所不具有的特征。但是把人力資源納人會計系統既存在著觀念上的轉變,也存在著操作上的復雜性問題。

3.企業自創無形資產將確認其全部成本

按照現行會計制度規定,企業確認的自創無形資產的成本只是其實際成本的一部分。如企業自創的專利權計入成本的僅僅是在專利開發成功后為取得專利權所發生的費用,包括法律費用和其他直接費用,作為成本主要組成部分的研究開發費用則在發生的當期作為期間費用處理。這導致無形資產反映的只是其名義價值,并非實際價值。知識經濟時代,企業自創無形資產的各項開支,特別是有關研究與開發方面的支出中有可能形成無形資產的部分,將被納入資產的范圍予以核算,以反映企業無形資產的真實價值。

三、將無形資產全面納入會計核算體系的可能性

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1新形勢下醫院面臨的挑戰

1.1醫院發展必須適應經濟體制的變革按國家對衛生事業的定性，醫院應不以盈利為目的。但政府投入嚴重不足，醫療價格與價值嚴重背離，醫院方面按“福利價格”向社會提供服務，另一方面按市場價格支付各項開支，醫院發展步履艱難。

1.2醫院發展必須適應醫療保險制度的改革實施醫療保險制度后醫院之間的競爭進一步加劇，醫院-醫院、醫院-藥店之間為競爭定點醫療會展開激烈的競爭，甚至引入“雙敗-降價”的不規范競爭機制；病人因要自付一定額度的醫療費，對醫療水平、醫療質量、服務態度和價格提出更高的要求。

1.3醫院發展必須適應醫院補償機制的變革醫藥“分開核算、分別管理”后，國家會逐漸減少藥品收入對醫院的補償。在國家目前對醫院補償機制不完善的情況下，深化改革，挖掘潛力，開發新的經濟增長點是醫院增加經濟收入，保證醫院良性運轉的重要舉措。

1.4醫院發展必須適應現代醫學模式的變化在疾病譜發生變化，慢性病、人口老齡化等問題日益突出的情況下，原來的醫療模式不能適應社會的需要，更由于遺傳、行為、心理因素、生活方式、社會環境的影響，人們期待整體醫學模式，即生物-心理-社會醫學模式，醫院要適時調整醫務人員的教育、學習、技術和科研、與人溝通的能力，適應社會不斷增長的需求。

1.5新形勢下醫院人才管理面臨的外部環境

1.5.1國內外對人才的爭奪日趨激烈21世紀，生命科學將以驚人的速度向前發展，醫藥專業已是人才需求量最大的十大專業之一。加入WTO后，按照相關規則，我國將允許建立中外合營醫院，外資對合營醫院的控股比例可高達70%。因此，隨著合營醫院的建立，按照跨國企業的一般做法，必將實施人才本土化戰略，也就是說，國外對我國醫學人才的爭奪戰線已從境外延伸到境內，國內醫院與境外財團在境內爭奪醫學人才已勢在必行。事實上，醫院面臨源自于國內的人才競爭同樣激烈。公開招聘醫院學科帶頭人已經成為一些大醫院爭奪人才的一種手段，而且提供的條件越來越豐厚。一方面國內醫院之間對高層人才的競爭已近白熱化；另一方面，我國高層次人才存量嚴重不足，供不應求。

1.5.2人才流動機制逐步形成隨著人事制度的實施，人才與單位的雙向選擇機制已經形成。計劃經濟下，靠檔案卡人的模式已經過時，很多城市也制訂了本科以上學歷自由入戶的制度，因此，靠戶口卡人的模式也不存在了。按目前我國人事制度，雙方的合約是每隔3年續簽1次，每次續簽前都面臨雙向選擇，這意味著，任何人才，他總能夠從一個“契約人”變為一個“自由人”，自己把握去留的選擇權。從國家的政策導向看，國家是鼓勵人才配置市場化的，就是說，人才流動的政策環境已經具備。

1.5.3工資福利差別懸殊眾所周知，目前我國醫院的工資福利制度是計劃經濟中形成的，從工資的結構和總量看，與國外相比，高層次人才的差別在15倍以上；與國內的外資醫院相比，高層次人才的差別也在5倍以上。20世紀以前，國有醫院與非國有單位相比，還有住房、退休金、醫療等方面的優勢，而目前，這些優勢已逐漸被弱化，人才競爭的優勢顯然已不存在。

2面向知識經濟的醫院可持續發展的規劃策略

進入21世紀，我們迎來了知識經濟時代［1］，提高醫院的核心競爭力是醫院可持續發展的必然選擇，核心競爭力的本質應該是“知識和技能”。它的特點是獨有的，優異的，扎根于組織之中的，競爭優勢是可持續的。雖然核心競爭力并不會像有形資產那樣被逐漸消耗，但是如果組織不注意更新、發展，隨著時間的推移，競爭對手的不斷進步、超越，組織的優勢也會喪失。要想保持并擴大核心競爭力的領先，獲得持久的競爭優勢，就必須把握未來市場的發展趨勢。

2.1實施科教強院戰略，增加教育投資費用，努力提高醫院核心競爭力回顧現代經濟發展的歷程，科技的力量幾乎一直在起著決定性的作用。在知識經濟時代，競爭的焦點無疑將更加集中于科技和教育上。可以采取送出去進修及院內講座交流及考評以形成良好的學習氛圍。提高對疾病的診斷、治療和預防的知識體系的認識與掌握。要加強人才培養力度。人才是技術創新的關鍵。人才的培養是系統工程，要選拔和培養工作上有干勁、技術上有鉆勁、學術上有造詣、管理上有思路的專業技術人員擔任醫院的中堅。以優惠的待遇吸引高層次技術人才來院開展工作，可短期、可長期。改善內部條件、適應外部環境，具有人才競爭的危機感和緊迫感，提高人才管理水平是醫院戰略管理的當務之急［2］。

2.2科學合理的組織結構和高效有序的管理制度，是醫院核心競爭力量的前提中國改革開放的經濟浪潮中為什么出現一些曇花一現的企業呢？比如三株口服液，當年風靡一時，為什么輝煌不再了呢？說明它沒有核心競爭力。核心競爭力的核心是知識，成敗關鍵是制度。一個醫院的成功固然有許多因素，但是可持續發展的成功依靠的是制度的成功。一提起管理制度，大家容易聯想到的是監督、控制，這是狹義的管理制度。廣義的管理制度又可分為激勵制度和監控制度兩個方面。提升醫院的核心競爭力不僅監控管理制度要提高，激勵制度也必須接軌。中國改革開放以來最大的改革突破就是激勵制度。醫院管理方面的激勵制度還有待進一步深入。2.3構建學習型醫院，加強技術創新，提升核心競爭力醫院要獲得可持續發展，關鍵在于提升醫院的核心競爭力。在醫學科學日新月異的今天，不斷創新是保持醫院核心競爭力的根本，創新型學科帶頭人和學習型團隊是維持醫院核心競爭力的力量。不論是疾病譜變化給醫學提出的挑戰，還是衛生改革中的補償機制不足的問題，都只有在發展中解決，技術創新可以成為醫學產業中的新的經濟增長點，滿足醫院發展需求和人民群眾健康需求。建立以創新為核心競爭優勢的醫院，創建學習型組織是十分重要的［3］。

創建良好的醫院學習環境，創建學習型醫院，必須努力建立一個有利于組織學習的環境，包括學習網絡與學習設施為主的硬件建設和學習激勵機制為主的軟件建設，為醫院在個人學習、團隊學習、組織學習三個層面上都提供良好的條件，使員工具有能安心學習、善于學習和樂于學習的氛圍與環境。只有當學習成為一種文化，深深地根植于員工的頭腦之中，潛移默化地影響其行為方式時，才能形成持久的發展戰略。

2.4建立現代醫院服務戰略，適應醫院發展戰略的變遷醫院的核心競爭力是醫院的創新能力，而這種創新能力主要表現在技術和服務兩大方面。面對醫院競爭的加劇、醫院發展空間的拓寬，醫院技術和服務的發展顯得最為重要，而且兩者不可偏廢。醫院服務質量與服務水平是一所醫院好壞的最直觀表現，一所服務不容樂觀的醫院即便具有再高明的技術水平，人們還是敬而遠之。在醫療服務管理上，關注患者感受度更有意義［4］。因此，確立醫院服務發展的理念勢在必行，是提升醫院服務價值的需要，是更好地滿足人民群眾的醫療需求的需要，是醫院實現可持續發展的需要。

醫院管理應由“以醫療為中心”向“以病人為中心”的方向轉變，醫療工作不僅僅只是對病人整體的故障性零部件的“維修”，而是將病人的醫療視作一個有機的整體。醫院的服務也從防治疾病擴大到保護健康，還要逐步擴大到健康促進、提高生命質量和延長壽命等。很顯然，建立醫學審美價值觀，加強現代醫學人文關懷，更符合社會學和醫學發展的規律［5］。

醫院的發展從“重技術、輕服務”的傾向向醫院“重技術和服務的整合”的品牌上轉變。現代醫學模式的轉變是強調從整體醫學出發的綜合醫療模式，既重視人的自然屬性，又重視人的社會屬性。這一醫學模式的轉變從根本上說是醫學發展的必然趨勢和結果，也是21世紀醫院現代化發展的重要標志，表現出5大趨勢：（1）從生理服務轉向綜合服務;（2）從粗放式服務轉向精細化服務;（3）從普遍化服務轉向個性化服務;（4）從基本服務轉向特需服務;（5）從職業化服務轉向社會化服務。

醫院正在從機電化醫院的發展階段向數字化醫院的發展進程之中轉化［6］。數字化醫院是指通過網絡技術把數字化醫療設備、數字化醫學影像系統和數字化醫療信息系統等全部臨床醫療作業過程納入到數字化網絡中，實現臨床醫療工作的無紙化和無片化運行。數字化醫院對醫療服務的影響也是極其深刻的，我們可以憧憬一下：所有的就醫可以網上進行、所有的檢查可以通過網絡的終端自動進行、所有的醫療信息數字化處理、常規的醫療藥品可以電子商務化運行等，這樣的醫院將會發生怎么樣的革命呢？我們設想數字化醫院在一定程度上將是：工作流程最優化、信息采集最優化、醫療服務最優化、管理模式最優化。

總之，隨著經濟全球化進程的不斷加快，整個社會環境發生了前所未有的變化，醫院的發展已經面臨著學科的競爭、經濟效益的競爭、規模效益的競爭、醫療特色的競爭和社會效益的競爭，作為現代醫院管理者只有把握好發展機遇，謀劃好發展未來，才能溶入變革的軌道，迎接服務經濟的到來，使醫院進入可持續發展的良性軌道。

【參考文獻】

1戴建平.迎接知識經濟時代的醫院建設.中華醫院管理雜志，1999，15(6)：361-362.

2劉春香.加速人才培養是醫院人事制度改革的重要舉措.湖南中醫藥導報，2002，8：446-447.

3蒲金輝，吳建貞.軍隊醫院應構建學習型醫院.醫院管理雜志，2003，10(2)：121-122.

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1 新形勢下醫院面臨的挑戰

1.1 醫院發展必須適應經濟體制的變革 按國家對衛生事業的定性，醫院應不以盈利為目的。但政府投入嚴重不足，醫療價格與價值嚴重背離，醫院方面按“福利價格”向社會提供服務，另一方面按市場價格支付各項開支，醫院發展步履艱難。

1.2 醫院發展必須適應醫療保險制度的改革 實施醫療保險制度后醫院之間的競爭進一步加劇，醫院-醫院、醫院-藥店之間為競爭定點醫療會展開激烈的競爭，甚至引入“雙敗-降價”的不規范競爭機制；病人因要自付一定額度的醫療費，對醫療水平、醫療質量、服務態度和價格提出更高的要求。

1.3 醫院發展必須適應醫院補償機制的變革 醫藥“分開核算、分別管理”后，國家會逐漸減少藥品收入對醫院的補償。在國家目前對醫院補償機制不完善的情況下，深化改革，挖掘潛力，開發新的經濟增長點是醫院增加經濟收入，保證醫院良性運轉的重要舉措。

1.4 醫院發展必須適應現代醫學模式的變化 在疾病譜發生變化，慢性病、人口老齡化等問題日益突出的情況下，原來的醫療模式不能適應社會的需要，更由于遺傳、行為、心理因素、生活方式、社會環境的影響，人們期待整體醫學模式，即生物-心理-社會醫學模式，醫院要適時調整醫務人員的教育、學習、技術和科研、與人溝通的能力，適應社會不斷增長的需求。

1.5 新形勢下醫院人才管理面臨的外部環境

1.5.1 國內外對人才的爭奪日趨激烈 21世紀，生命科學將以驚人的速度向前發展，醫藥專業已是人才需求量最大的十大專業之一。加入WTO后，按照相關規則，我國將允許建立中外合營醫院，外資對合營醫院的控股比例可高達70%。因此，隨著合營醫院的建立，按照跨國企業的一般做法，必將實施人才本土化戰略，也就是說，國外對我國醫學人才的爭奪戰線已從境外延伸到境內，國內醫院與境外財團在境內爭奪醫學人才已勢在必行。事實上，醫院面臨源自于國內的人才競爭同樣激烈。公開招聘醫院學科帶頭人已經成為一些大醫院爭奪人才的一種手段，而且提供的條件越來越豐厚。一方面國內醫院之間對高層人才的競爭已近白熱化；另一方面，我國高層次人才存量嚴重不足，供不應求。

1.5.2 人才流動機制逐步形成 隨著人事制度的實施，人才與單位的雙向選擇機制已經形成。計劃經濟下，靠檔案卡人的模式已經過時，很多城市也制訂了本科以上學歷自由入戶的制度，因此，靠戶口卡人的模式也不存在了。按目前我國人事制度，雙方的合約是每隔3年續簽1次，每次續簽前都面臨雙向選擇，這意味著，任何人才，他總能夠從一個“契約人”變為一個“自由人”，自己把握去留的選擇權。從國家的政策導向看，國家是鼓勵人才配置市場化的，就是說，人才流動的政策環境已經具備。

1.5.3 工資福利差別懸殊 眾所周知，目前我國醫院的工資福利制度是計劃經濟中形成的，從工資的結構和總量看，與國外相比，高層次人才的差別在15倍以上；與國內的外資醫院相比，高層次人才的差別也在5倍以上。20世紀以前，國有醫院與非國有單位相比，還有住房、退休金、醫療等方面的優勢，而目前，這些優勢已逐漸被弱化，人才競爭的優勢顯然已不存在。

2 面向知識經濟的醫院可持續發展的規劃策略

進入21世紀，我們迎來了知識經濟時代［1］，提高醫院的核心競爭力是醫院可持續發展的必然選擇，核心競爭力的本質應該是“知識和技能”。它的特點是獨有的，優異的，扎根于組織之中的，競爭優勢是可持續的。雖然核心競爭力并不會像有形資產那樣被逐漸消耗，但是如果組織不注意更新、發展，隨著時間的推移，競爭對手的不斷進步、超越，組織的優勢也會喪失。要想保持并擴大核心競爭力的領先，獲得持久的競爭優勢，就必須把握未來市場的發展趨勢。

2.1 實施科教強院戰略，增加教育投資費用，努力提高醫院核心競爭力 回顧現代經濟發展的歷程，科技的力量幾乎一直在起著決定性的作用。在知識經濟時代，競爭的焦點無疑將更加集中于科技和教育上。可以采取送出去進修及院內講座交流及考評以形成良好的學習氛圍。提高對疾病的診斷、治療和預防的知識體系的認識與掌握。要加強人才培養力度。人才是技術創新的關鍵。人才的培養是系統工程，要選拔和培養工作上有干勁、技術上有鉆勁、學術上有造詣、管理上有思路的專業技術人員擔任醫院的中堅。以優惠的待遇吸引高層次技術人才來院開展工作，可短期、可長期。改善內部條件、適應外部環境，具有人才競爭的危機感和緊迫感，提高人才管理水平是醫院戰略管理的當務之急［2］。

2.2 科學合理的組織結構和高效有序的管理制度，是醫院核心競爭力量的前提 中國改革開放的經濟浪潮中為什么出現一些曇花一現的企業呢？比如三株口服液，當年風靡一時，為什么輝煌不再了呢？說明它沒有核心競爭力。核心競爭力的核心是知識，成敗關鍵是制度。一個醫院的成功固然有許多因素，但是可持續發展的成功依靠的是制度的成功。一提起管理制度，大家容易聯想到的是監督、控制，這是狹義的管理制度。廣義的管理制度又可分為激勵制度和監控制度兩個方面。提升醫院的核心競爭力不僅監控管理制度要提高，激勵制度也必須接軌。中國改革開放以來最大的改革突破就是激勵制度。醫院管理方面的激勵制度還有待進一步深入。

2.3 構建學習型醫院，加強技術創新，提升核心競爭力 醫院要獲得可持續發展，關鍵在于提升醫院的核心競爭力。在醫學科學日新月異的今天，不斷創新是保持醫院核心競爭力的根本，創新型學科帶頭人和學習型團隊是維持醫院核心競爭力的力量。不論是疾病譜變化給醫學提出的挑戰，還是衛生改革中的補償機制不足的問題，都只有在發展中解決，技術創新可以成為醫學產業中的新的經濟增長點，滿足醫院發展需求和人民群眾健康需求。建立以創新為核心競爭優勢的醫院，創建學習型組織是十分重要的［3］。

創建良好的醫院學習環境，創建學習型醫院，必須努力建立一個有利于組織學習的環境，包括學習網絡與學習設施為主的硬件建設和學習激勵機制為主的軟件建設，為醫院在個人學習、團隊學習、組織學習三個層面上都提供良好的條件，使員工具有能安心學習、善于學習和樂于學習的氛圍與環境。只有當學習成為一種文化，深深地根植于員工的頭腦之中，潛移默化地影響其行為方式時，才能形成持久的發展戰略。

2.4 建立現代醫院服務戰略，適應醫院發展戰略的變遷 醫院的核心競爭力是醫院的創新能力，而這種創新能力主要表現在技術和服務兩大方面。面對醫院競爭的加劇、醫院發展空間的拓寬，醫院技術和服務的發展顯得最為重要，而且兩者不可偏廢。醫院服務質量與服務水平是一所醫院好壞的最直觀表現，一所服務不容樂觀的醫院即便具有再高明的技術水平，人們還是敬而遠之。在醫療服務管理上，關注患者感受度更有意義［4］。因此，確立醫院服務發展的理念勢在必行，是提升醫院服務價值的需要，是更好地滿足人民群眾的醫療需求的需要，是醫院實現可持續發展的需要。

醫院管理應由“以醫療為中心”向“以病人為中心”的方向轉變，醫療工作不僅僅只是對病人整體的故障性零部件的“維修”，而是將病人的醫療視作一個有機的整體。醫院的服務也從防治疾病擴大到保護健康，還要逐步擴大到健康促進、提高生命質量和延長壽命等。很顯然，建立醫學審美價值觀，加強現代醫學人文關懷，更符合社會學和醫學發展的規律［5］。

醫院的發展從“重技術、輕服務”的傾向向醫院“重技術和服務的整合”的品牌上轉變。現代醫學模式的轉變是強調從整體醫學出發的綜合醫療模式，既重視人的自然屬性，又重視人的社會屬性。這一醫學模式的轉變從根本上說是醫學發展的必然趨勢和結果，也是21世紀醫院現代化發展的重要標志，表現出5大趨勢：（1）從生理服務轉向綜合服務;（2）從粗放式服務轉向精細化服務;（3）從普遍化服務轉向個性化服務;（4）從基本服務轉向特需服務;（5）從職業化服務轉向社會化服務。

醫院正在從機電化醫院的發展階段向數字化醫院的發展進程之中轉化［6］。數字化醫院是指通過網絡技術把數字化醫療設備、數字化醫學影像系統和數字化醫療信息系統等全部臨床醫療作業過程納入到數字化網絡中，實現臨床醫療工作的無紙化和無片化運行。數字化醫院對醫療服務的影響也是極其深刻的，我們可以憧憬一下：所有的就醫可以網上進行、所有的檢查可以通過網絡的終端自動進行、所有的醫療信息數字化處理、常規的醫療藥品可以電子商務化運行等，這樣的醫院將會發生怎么樣的革命呢？我們設想數字化醫院在一定程度上將是：工作流程最優化、信息采集最優化、醫療服務最優化、管理模式最優化。

總之，隨著經濟全球化進程的不斷加快，整個社會環境發生了前所未有的變化，醫院的發展已經面臨著學科的競爭、經濟效益的競爭、規模效益的競爭、醫療特色的競爭和社會效益的競爭，作為現代醫院管理者只有把握好發展機遇，謀劃好發展未來，才能溶入變革的軌道，迎接服務經濟的到來，使醫院進入可持續發展的良性軌道。

參考文獻

1 戴建平.迎接知識經濟時代的醫院建設.中華醫院管理雜志，1999，15(6)：361-362.

2 劉春香.加速人才培養是醫院人事制度改革的重要舉措.湖南中醫藥導報，2002，8：446-447.

3 蒲金輝，吳建貞.軍隊醫院應構建學習型醫院.解放軍醫院管理雜志，2003，10(2)： 121-122.