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2008年國內多家企業生產的嬰幼兒奶粉內發現化工原料三聚氰胺，質檢總局公布嬰幼兒奶粉的三聚氰胺檢驗報告后，事件迅速惡化并演變成公眾對奶粉質量的信任危機，事故的主要責任廠家之一――三鹿集團因此破產，國內整個奶制品行業也受到了嚴重的沖擊。2013年6月17日下午，日本商船三井株式會社一艘8110標準箱集裝箱船，從新加坡駛往吉達途中，在也門外海因船體質量問題從舯部斷裂、沉沒，造成數億美元經濟損失，對建造該集裝箱船的三菱重工長崎造船廠的生產經營造成重大打擊。以上兩起產品質量事故再次警示我們：沒有可靠的產品質量作為保障，企業時刻面臨重大的經營風險。
松下幸之助先生的名言：對于產品質量來說，不是100分，就是0分。這句話可以理解為：質量決定輸贏――優良的品質為企業贏得市場；拙劣的質量將導致企業輸掉未來。世界知名品牌格力集團自1991年成立起，就致力于為消費者提供技術領先、品質卓越的空調產品，2005年至今，家用空調產銷量連續位居世界第一，在國際舞臺上贏得了廣泛的知名度和影響力，引領白色家電行業由中國制造走向中國創造，同樣也是在不斷加強技術研發投入的基礎上注意產品質量的提升，贏得了市場的廣泛認同的結果。良好的質量塑造了卓越的品牌，卓越的品牌拓展了無限的市場，因此，提高質量是培育企業核心競爭力最有效的措施和途徑。
著名質量管理專家朱蘭博士認為“21世紀是質量的世紀，質量是和平占領市場最有效的武器?！?980年6月，美國國家廣播電臺NBC播出了一期名為“日本能，為什么我們不能”的節目，詳細介紹了戰后的日本是如何在卓越的質量管理專家戴明博士指導下開展質量管理工作，以及日本如何在短時間內通過提升產品質量，憑借卓越的產品質量贏得廣泛的市場而重新躋身世界一流國家的過程，在美國引起轟動并再次喚醒了美國人對產品質量的重視。因此，從大的層面講，質量工作關系到國家的長久發展和綜合競爭力的強弱。
十以來，和總理多次強調要將質量問題作為經濟社會發展的戰略問題來看待，各行各業應領會國務院印發的《質量發展綱要》（2011-2020）的精神，將質量管理工作放置到應有的高度予以重視和落實。
第三，抓好質量管理能有效提升公司整體經營管理水平。
戴明博士把系統的觀點引入到質量管理之中，將產品質量的不良歸結于系統的故障，認為只有持續的改進系統各項要素，使之保持最優來達到提升產品質量的目標，將傳統的質量管理就是對過程和結果的控制，轉變為更加重視源頭的預防和持續的改進這一新的認知。質量管理工作也由此從質量檢驗和統計過程控制的階段進入到全面質量管理階段。當前流行的關于創新驅動、人力資源、供應鏈管理、流程再造等因素是企業核心競爭力的觀點，以及精益生產、6S管理和敏捷制造等具體措施都可納入全面質量管理的八項原則之中，無非是對其中某一項原則的具體細化或深化發展。因此，將全面質量管理的各項要求落實到企業的經營管理之中，能最大程度的發揮企業的競爭優勢，彌補存在的不足之處，提升企業的整體管理水平。
第四，良好的質量意味著最高的生產效率和更少的浪費，加強質量管理能夠改善企業的經濟效益，增進企業核心競爭力。
在最佳的質量狀態下企業所生產的不合格品數量最少，返工返修和廢品損失最低，生產效率最高。反之，拙劣的質量將導致巨大的浪費并嚴重降低生產效率。通常，從財務報表角度看因不合格品導致的損失所占生產成本的比例并不高，問題的原因是質量成本包括顯性質量成本和隱性質量成本兩方面，顯性質量成本就是財務報表所能反映出的大部分返工返修和廢品導致的損失，而隱性質量成本是質量缺陷造成的生產效率的降低、員工士氣的下降和品牌聲譽造成的影響，往往難以從經濟性的角度來直觀的反映。因此造成企業沒有對產品質量引起足夠重視。一座浮在水面上的冰山，我們所能看見的僅占到其總體的10%，剩下的部分全部被隱藏在水面之下，質量損失的顯性成本和隱性成本的比例大致類似，這就是質量管理專家費根堡姆提出的質量損失 “冰山理論“，形象的揭示了質量缺陷導致的質量損失顯性、隱性質量成本的關系，隨后又有人將質量損失比喻為礦中黃金，告誡從事企業管理的人員質量成本中潛在待挖掘的巨大價值，質量成本的理論提出后受到發達國家各類企業的較大關注并積極管控，取得了良好的效果。通過加強質量管理，消除質量缺陷能為企業贏取巨大的財富，而加強質量管理所產生的成本相比所得到的價值往往可以忽略不計，因此，也深刻詮釋了“零缺陷之父”――克勞士比所謂的“質量是免費的”箴言，商業教皇湯姆.彼得斯甚至直接將質量等同于利潤。因此，加強質量管理能夠降低生產成本、提高生產效率，最大程度提高企業經濟效益，進而增強企業核心競爭力。
接下來，我介紹一下自身所在的企業在質量管理方面的經驗。近年來國家提出了海洋興國戰略，大力發展海洋工程裝備制造業，為我國造船行業迎來了難得的發展良機，各類船舶和海洋工程產品的建造能力得到了顯著提升，2010年從新承接訂單量、造船完工量和手持訂單量三大指標全面超越韓國，我國也由此提前5年實現了造船第一大國的目標，但造船大國不等于造船強國。2008年金融危機后造船產能過剩的問題逐漸凸顯，企業之間低價惡性競爭、在建產品因船東接船意愿不高導致大量企業面臨嚴重的危機，行業洗牌情況日益頻繁。
篇2
二、企業核心競爭力審計的核心:無形資產審計
核心競爭力是一組內部經過整合了的知識和技術,尤其是關于怎樣協調多種生產技術和整合不同技術的知識和技能,它使得公司在某一特定領域內成為領先者。核心競爭力包括技術、技能和知識,其本質上是企業通過各種技術、技能和知識進行整合而獲得的能力。作為建立在企業核心資源基礎上的智力、技術、產品、管理、文化等綜合優勢在市場上的反映,企業核心競爭力是企業獨特的一組技能和知識的集合。這種能力使企業能長期保持其競爭優勢,就其實質而言,這些能力都是企業的無形資產,從這一點來看,核心競爭力在本質上與無形資產具有一致性,即都體現為企業的獲利能力,都使企業成為特定市場領域的領先者并獲得超額利潤。同時,它們在內容上也有許多共同之處,除土地使用權、特許權利等無形資產外,其他無形資產或者本身就是一種技術、技能或知識,或者是企業運用這些技術和知識所獲得的成果。當然,不能將企業核心競爭力與無形資產簡單地等同起來,但至少可以說,無形資產是企業核心競爭力的核心,是核心競爭力的構成要素。核心競爭力以無形資產為基礎,是企業通過多種無形資產的有機整合而形成的。擁有一定數量和質量的無形資產是培育企業核心競爭力的必要條件,并決定著企業價值的高低。根據以上分析,核心競爭力的核心內容為無形資產,據此可以推斷,核心競爭力審計的核心就是無形資產審計。
三、企業核心競爭力審計的特點
(一)審計客體的獨特性
企業核心競爭力本身就具有獨特性,企業核心競爭力是顯性知識和隱性知識的有機統一體,尤其是隱性知識,它具有高度個人化的難以察覺性和模仿性,恰恰是這部分知識不僅讓競爭對手難以模仿,而且使企業核心競爭力成為企業競爭優勢源泉的內在動力。因此,隱性知識的特征使得企業核心競爭力具有獨特性,從而與競爭對手相區別。
(二)審計主體的高層次性
企業核心競爭力審計對于從事該審計業務的組織和人員提出了新的更高的要求,它要求審計人員精通管理和核心競爭力的相關知識。從事核心競爭力審計的組織、人員必須具有學習、研究、創新的素質和能力,必須跳出傳統審計的層次,從企業資源整合及運用的更高角度,判斷、審視企業核心競爭力有關的方方面面是否存在問題,從而得出這個企業發展前景究竟如何的結論,這種結論也可以驗證企業的現行財務狀況與經營業績是否真實、可靠。
(三)程序與方法的特殊性
傳統審計程序和方法一般立足于靜態的企業環境中,對企業狀況進行分析,沒有涉及企業的戰略領域,而企業核心競爭力的構建環境是不斷變化的,其內容也就處于不斷的更新之中,這就要求審計方法不僅要吸收傳統審計方法的精華,還要考慮企業內外環境的變化,將技術創新、時間等動態因素加入到審計分析方法中來,完善現代審計的程序與方法體系。例如,有些審計對象可以采用定量化的指標進行衡量,但是一些重要的非定量指標如:企業文化、企業家精神等都很難找到科學的方法加以量化,而這些有時更能反映企業核心競爭力狀況。因此,必須考慮這些特殊性,否則必將會使審計結論的客觀性受到影響。
四、企業核心競爭力審計的主要內容
(一)企業文化審計
西方學者打過一個比喻:“管理就像一座漂浮在大海里的冰山,露出水面的部分占1/3,大體相當于管理組織、制度、技術、手段和方法等有形管理;隱在水中的部分占2/3,大體相當于組織成員的價值觀念、人際關系、文化傳統、風俗習慣等無形管理?！边@個比喻形象、深刻。企業文化在整個管理系統中不僅占的比重大,而且處于“根基”地位,它決定著有形管理的效率。如果說傳統管理理論更多地著眼于占1/3比重的有形管理的話,企業文化理論則著眼于占2/3比重的無形管理。
企業文化本身就是一種核心競爭力。對此,清華大學教授魏杰認為,“企業文化是企業整體競爭力中最為核心的部分,企業核心競爭力總是根植于獨特的企業文化土壤之中,受企業文化的影響和制約,優秀的先進的企業文化對培育企業核心競爭力有強大的推動作用?！币虼?筆者認為,企業文化應該成為核心競爭力審計的重要內容。審計人員應該運用專業的管理審計知識,幫助企業識別存在于企業內部的一種文化,總結經驗和經營理念,不斷地以書面的形式,以制度的方式,將企業核心競爭力所體現出來的文化因素具體地體現出來,打造企業核心競爭力的“著力點”。
(二)特色管理平臺審計
企業的核心競爭力必須是企業獨一無二的能力,如果某項專長已普及或者極易被競爭對手模仿,就不能稱其為核心競爭力。管理平臺是支撐企業核心競爭力的架構,它有利于企業組織結構的合理和管理的優化。企業應在其管理的過程中不斷構建有特色的管理系統平臺,使企業內部的管理資源得到有效配置,減少管理層次,消除信息阻隔,以加快對于市場的快速反應,提高組織運作效率。例如,春蘭集團能夠成為我國規模最大、經濟效益最好的綜合家電企業,正是得益于它的管理。隨著春蘭的發展,他們意識到原來的管理模式已經顯得有些落后,有必要建立一個適合本企業發展需求的全新管理模式。正是本著這種需求,春蘭在原有的管理模式上揚棄、創新,逐漸創立了矩陣管理模式、六西格瑪模式,基于核心技術的多元化管理模式,使企業組織結構合理、管理優化,形成了“春蘭”真正意義上的核心競爭力。作為增值型的內部審計部門應該從系統論的觀點出發,全面權衡,綜合考慮企業的管理平臺,通過企業戰略管理、核心制造管理、核心技術管理、組織界面管理、核心營銷管理、財務管理等子系統的考核指標審查,分析本企業管理模式中存在的突出問題,并提出積極的建議,以此不斷培育和構建具有特色的企業管理平臺。
(三)人力資源審計
人力資源作為核心競爭力,以人才為核心競爭力的內核,不僅能使人才發揮聰明的才智,而且有利于員工的成長,增強企業的凝聚力,使人才成為企業長期發展的源動力。在知識經濟和全球一體化的當今時代,作為高科技公司,就必須把企業建成高科技人才實現自身價值的大舞臺,良好的人力資源開發機制將無疑是吸引人、用好人、留住人的最好辦法。每個企業的發展,都要求高效和強有力的合力,高效要求科學的機制、靈活而有效,合力要求整合而有規則,靈活、協調而有序,規則和控制又不能是制約效率的教條,在科學有效的規則下,在強有力的企業文化凝聚中,充分發揮人的能動性。
人力資源審計是按照特定的標準,采用綜合性的研究分析法對組織的人力資源進行全而檢查、分析和評估,發現存在的問題以及問題產生的機理,從而為組織構建可持續發展的核心競爭力提供科學的支撐。通過人力資源審計有利于確定人力資源的數量與質量是否符合公司發展的目標;明確人力資源為公司創造的價值;發現存在的人力資源問題,最終解決問題,實現公司的持續發展。
(四)核心技術創新能力審計
企業在市場上的競爭,表面上是終端產品和服務的競爭,實際上是該產品和服務背后隱含的科技的競爭。改革開放20多年來,我國通過引進國外的先進技術、設備、生產線,在電子、信息等產業取得了突飛猛進的發展。但是,許多產業的核心技術和關鍵部件仍然掌握在西方發達國家手里。一個企業短期內可以通過引進甚至是購并等方式獲得技術,但長期和過分地依賴創新成果很可能導致內部創新能力的下降,從而影響企業的長期發展。在國外,幾乎所有的名牌企業都很重視不斷開發新技術和新產品。他們認為只有搶占新技術和新產品的制高點,才能取得競爭優勢。這些企業都有自己的研發機構,而且都有自己的領先技術和拳頭產品。
技術創新能力是競爭優勢的重要來源之一,這已被人們所廣泛接受。但技術本身并不等于商業上的競爭優勢,因此,如何把企業的技術轉化為商業上的競爭優勢更為關鍵。對此,內部審計必須掌握技術研發方面的重要技能,當新技術的應用導致經營程序的變革時,企業內部審計必須對這種變化的效果進行監測與評估,確保其達到既定目標。此外,針對將會導致企業核心技術競爭力削弱的模仿復制現象,為了防止核心技術的擴散,應采取不同的手段來維護企業的知識產權,保護這些有價值的稀缺資源。
五、開展企業核心競爭力審計應注意的幾個問題
(一)深入開展核心競爭力審計理論的研究
到目前為止,國內外學術界在企業核心競爭力審計方面研究甚少,還遠未形成理論體系。可以說,企業核心競爭力審計是一個新事物,對于它的研究既有利于豐富審計理論,又有利于培養和創新企業的核心競爭力的實踐活動。最初由管理學界提出的核心競爭力的研究目前往往局限于定性分析企業內部管理及外部的競爭環境,對于競爭相關的審計問題研究得相對較少,尤其對于核心競爭力審計問題的理論研究更少,從cnki的檢索來看,不過四、五篇論文。目前對于核心競爭力審計問題的研究還停留于初級階段,還需要更多的審計理論與實務人員不斷投入到核心競爭力審計的研究中來,豐富核心競爭力審計理論,以此來指導創建與培育企業核心競爭力的實踐。
(二)樹立增值型內部審計的新理念
以“增值和改善”為目標的內部審計,促使傳統內部審計向增值型審計改造;從事后發現內部控制的薄弱環節轉向事前的防范;從微觀層次轉向宏觀層次,以有限的資源和風險管理為基礎,尋找高風險領域,制定消除或減少不利因素的控制制度或程序,防范企業風險,促進企業完善管理,使內部審計更加廣泛地參與到企業的經營活動中,從而發揮提高企業核心競爭力的作用。企業的高層管理者,尤其是董事會的高層組織人員應徹底轉變觀念,內部審計不是一個不得不設置的“得罪人”的部門,其對建立企業競爭優勢、提高核心競爭力有著重要作用。積極活躍的增值型審計部門能夠在提高企業收益、改進經營程序、增進部門交流、加強風險管理等諸多方面對企業的經營業績產生積極影響,為企業做出重大貢獻。
篇3
一、企業核心競爭力概念的提出
1990 年，英國著名學者普拉哈拉德與其學生哈默在《哈佛商業評論》上發表了《公司的核心競爭力》一文，提出了企業核心競爭力的概念。此后，關于核心競爭力研究的論文和文獻逐年增多，從而開啟了現代企業戰略管理研究的新篇章。
二、企業核心競爭力理論的研究進展
企業核心競爭力的提出是基于企業能力的概念，而自從亞當·斯密的勞動分工理論產生后，便有了對于企業能力的研究。而后，著名經濟學家阿爾弗雷德·馬歇爾在 1925 年的著作《經濟學原理》又提出了企業內部成長的思想。此后，艾迪斯·潘羅斯于 1959 年發表的《企業成長論》認為企業的資源和能力構成企業績效的基礎，從而為企業核心競爭力理論研究奠定了基礎。
自從企業核心競爭力的概念提出以后，它就成為企業戰略管理的熱點問題，國內外有多位學者對于從不同角度研究了企業核心競爭力的來源和構成，比較具有代表性的包括基于協調整合觀、知識觀、資源觀以及系統觀的核心競爭力理論。
（一）基于協調整合觀的核心競爭力理論
基于協調整合觀的核心競爭力理論的代表是普拉哈拉德與哈默，兩人對于企業核心競爭力的定義為一種組織內的集團學習能力，是一種如何有效地協調企業的各自生產技能并且把多種生產技術整合在一起的能力，即協調技能和整合技術的能力，這種能力能夠應用于企業多項業務并為其帶來和提供價值，且不會因為使用的增多而減少。企業核心競爭力構建的關鍵是通過持續的組織學習提升企業對其技能和技術的協調整合能力。Durand 認為，企業的能力不僅包括組織所擁有的資源、知識、技術和技能，形成企業能力的關鍵是資產與技能的協調配置能力。
（二）基于知識觀的核心競爭力理論
美國的戰略管理學家 D.L.Barton 是基于知識觀的核心競爭力理論代表人物，基于知識觀的核心競爭力理論的思想來源于理查德森的“企業知識基礎論”，而后，Barton 發展了企業知識基礎論，并認為企業的核心競爭力應該是認為核心競爭力是使企業獨具特色并為企業帶來競爭優勢的知識體系。它包括四個維度：技巧和知識系統、技術系統、管理系統和價值觀系統，這四個維度之間存在較強的相互作用。巴頓還認為，核心競爭力構成了企業的競爭優勢，它隨時間積累而不易為其他企業所模仿。因此，企業為實現持續自主創新，必須以核心競爭力的持續積累為條件。國內學者劉冀生和吳金希研究認為企業的核心競爭力在于其知識管理能力，企業通過對其知識鏈的管理能夠獲得競爭優勢。芮明杰和陳曉靜通過實證研究驗證了企業隱性知識的創新是企業核心競爭力的構建關鍵因素。
（三）基于資源觀的核心競爭力理論
基于資源觀的核心競爭力理論也就是企業戰略管理理論的企業基礎資源理論。企業資源基礎理論的產生標志是沃納菲爾特 1984 年發表的“企業的資源基礎論”一文，早于普拉哈拉德和哈默的提出的核心競爭力的概念，由于企業資源觀的研究目標也是企業如何獲得持續競爭優勢，所以也就成為企業核心競爭力的理論范疇。沃納菲爾特認為，企業內部的組織能力、資源和知識的積累是解釋企業獲得超額收益、保持競爭優勢的關鍵。荷蘭學者杰恩·巴尼對基于資源觀的核心競爭力理論的發展做出了巨大的貢獻。他認為，企業在獲取和配置資源和能力的“異質性”決定了其獲得高額經濟回報率的可能性。企業資源具有非完全流動性，在此前提下，只有當自由具備有價值、稀缺的、不可完全模仿和不可完全替代者四個特征才能成為持續競爭優勢的來源。而路徑依賴性、社會模仿性和因果模糊性使得企業資源難以模仿，能夠成為企業核心競爭力。
（四）基于系統觀的核心競爭力理論
基于系統觀的核心競爭力理論認為，企業核心能力由元件能力和構架能力構成，元件能力是局部能力與知識，是日常解決問題的基礎，而構架能力是運用這些元件能力，以新的靈活方式把他們整合起來，發展新的構架和整合能力。拉法和佐羅研究發現，企業核心競爭力來源于由操作子系統、企業文化子系統和企業環境子系統組成的整體系統。
（五）企業動態能力理論
1994年，美國學者達韋尼提出了超級競爭的概念，認為隨著外部環境趨于動態化和復雜化，企業無法有效地保持其競爭優勢，企業只有通過不斷的變革形成一系列的短暫優勢才能獲得持續競爭優勢。針對企業逐漸處于超級競爭環境和企業核心競爭力的剛性問題，戰略管理專家蒂斯、匹薩諾和蘇安三人于1994在《戰略管理雜志》上發表了《動態能力與戰略管理》一文，正式提出了企業動態能力理論。動態能力也就是一種在復雜動態環境下，企業實現其核心能力更新的能力。Dosi認為，動態能力是更新企業能力的能力，其目的是研究企業如何識別市場機會，合理配置、重構企業的資源和能力，以提升企業的市場價格，動態能力包括學習能力、解決問題的能力。Catherine 和Pervaiz通過研究將企業的動態能力定義為企業重新整合、配置和制造資源與能力，以形成核心競爭力的能力，從而以適應環境變化以維持競爭優勢。
（六）信息技術對企業核心競爭力的影響研究
在世界工業的發展史上，每一次具有影響力的技術革命都能夠對產業的發展產生重大影響。發源于 20 世紀 60 年代的信息技術，自從被應用到企業的生產和經營中，就開始對企業核心競爭力的塑造產生重要的影響。國內外多位學者從協調整合觀、資源觀和知識觀等角度，進行了信息技術對企業核心競爭力影響的研究?；谫Y源觀的核心能力論的角度出發，有核心競爭力的特征時，就成為企業核心競爭力的重要組成部分。王念新等基于中國 296 家企業的問卷調查數據，利用 PLS 結構方程模型的方法進行研究，發現在動態環境下企業在信息技術資源投入基礎上形成的企業信息技術應用能力通過增強企業的核心競爭力進而能夠為企業帶來競爭優勢。曹和王以華利用層次回歸的方法，通過實證研究的方式，證明了企業的信息管理能力對于企業動態能力的構建具有積極影響。
三、企業核心競爭力研究方法的動態演進
早期對于企業核心競爭力的理論研究方法主要是以案例分析的方法為主，比如，企業核心競爭力概念的提出者普拉哈拉德和哈默通過對 NEC和 GTE 的企業案例的比較分析，對核心競爭力的概念和特征進行描述和詮釋。除了案例分析之外，歸納與演繹方法在核心競爭力理論的研究中也是常有的方法，Kesler通過矩陣法對核心競爭力進行描述，根據每項技能對每個產品或部件的貢獻程度，可以構建技能—產品相關矩陣，在根據每個產品對各項技能的依賴程度，構建產品—技能相關矩陣。劉滿鳳采用數據包絡分析（DEA）的方法，在建立企業競爭力評價指標體系的基礎上，對 10 個行業的企業競爭力構建效率進行了評價分析。肖慧和包鋼利用層次分析法、灰色關聯法和理想點法相結合的方式對企業的核心競爭力評價體系指標的累積效應進行了分析。隨著企業所處環境趨于動態化和演化分析在管理學研究中的應用，一些學者開始進行企業核心競爭力的演化過程研究。中國學者毛武興等就對通信企業的核心技術能力的變化過程進行了演化分析，并對朗訊科技和華為技術的能力演化過程的差異進行了比較。范新華利用模糊層次分析的方法對高新技術企業的核心競爭力進行了靜態評價，并基于馬爾科鏈模型對核心競爭力的變化進行了動態評價。
四、結論
綜合企業核心競爭力的相關研究內容和結論，企業基于協同整合、知識和資源等角度進行核心競爭力的構建，但是，隨著外部環境趨于復雜化和動態化，成為超級競爭環境，企業核心競爭力的剛性凸顯，并且成為企業變革的障礙，使得企業無法保持競爭優勢，而企業通過其動態能力的培養，能夠克服其核心能力的剛性，實現核心競爭力的更新，而信息技術的發展為企業核心競爭力的重塑提供了有力的支持工具。對于企業核心競爭力的研究方法的進展，最初的研究以定性的分析為主，只能通過案例分析的方式對概念進行詮釋，并利用歸納和演繹的方法對其特征進行描述，并借助圖示的方法尋找企業的核心競爭力。而隨著企業外部環境的動態化，對于企業核心競爭力的定量分析也開始從靜態分析向動態分析轉變，包括演化分析和隨機過程方法的應用?？v觀企業核心競爭力研究的動態進展，未來的研究將集中在幾個方面，包括如何將企業核心競爭力的構建方法具體化，從戰略決策層下發到部門操作層、如何克服企業核心競爭力的剛性保持競爭優勢以及如何基于 IT進行企業動態能力的培養實現核心競爭力的重塑。
參考文獻：
[1] 王念新，仲偉俊，梅姝娥.信息技術、核心能力和企業績效的實證研究[J].管理科學，2010，（1）：52-64.
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二、企業核心競爭力審計的核心:無形資產審計
核心競爭力是一組內部經過整合了的知識和技術,尤其是關于怎樣協調多種生產技術和整合不同技術的知識和技能,它使得公司在某一特定領域內成為領先者。核心競爭力包括技術、技能和知識,其本質上是企業通過各種技術、技能和知識進行整合而獲得的能力。作為建立在企業核心資源基礎上的智力、技術、產品、管理、文化等綜合優勢在市場上的反映,企業核心競爭力是企業獨特的一組技能和知識的集合。這種能力使企業能長期保持其競爭優勢,就其實質而言,這些能力都是企業的無形資產,從這一點來看,核心競爭力在本質上與無形資產具有一致性,即都體現為企業的獲利能力,都使企業成為特定市場領域的領先者并獲得超額利潤。同時,它們在內容上也有許多共同之處,除土地使用權、特許權利等無形資產外,其他無形資產或者本身就是一種技術、技能或知識,或者是企業運用這些技術和知識所獲得的成果。當然,不能將企業核心競爭力與無形資產簡單地等同起來,但至少可以說,無形資產是企業核心競爭力的核心,是核心競爭力的構成要素。核心競爭力以無形資產為基礎,是企業通過多種無形資產的有機整合而形成的。擁有一定數量和質量的無形資產是培育企業核心競爭力的必要條件,并決定著企業價值的高低。根據以上分析,核心競爭力的核心內容為無形資產,據此可以推斷,核心競爭力審計的核心就是無形資產審計。
三、企業核心競爭力審計的特點
(一)審計客體的獨特性
企業核心競爭力本身就具有獨特性,企業核心競爭力是顯性知識和隱性知識的有機統一體,尤其是隱性知識,它具有高度個人化的難以察覺性和模仿性,恰恰是這部分知識不僅讓競爭對手難以模仿,而且使企業核心競爭力成為企業競爭優勢源泉的內在動力。因此,隱性知識的特征使得企業核心競爭力具有獨特性,從而與競爭對手相區別。
(二)審計主體的高層次性
企業核心競爭力審計對于從事該審計業務的組織和人員提出了新的更高的要求,它要求審計人員精通管理和核心競爭力的相關知識。從事核心競爭力審計的組織、人員必須具有學習、研究、創新的素質和能力,必須跳出傳統審計的層次,從企業資源整合及運用的更高角度,判斷、審視企業核心競爭力有關的方方面面是否存在問題,從而得出這個企業發展前景究竟如何的結論,這種結論也可以驗證企業的現行財務狀況與經營業績是否真實、可靠。
(三)程序與方法的特殊性
傳統審計程序和方法一般立足于靜態的企業環境中,對企業狀況進行分析,沒有涉及企業的戰略領域,而企業核心競爭力的構建環境是不斷變化的,其內容也就處于不斷的更新之中,這就要求審計方法不僅要吸收傳統審計方法的精華,還要考慮企業內外環境的變化,將技術創新、時間等動態因素加入到審計分析方法中來,完善現代審計的程序與方法體系。例如,有些審計對象可以采用定量化的指標進行衡量,但是一些重要的非定量指標如:企業文化、企業家精神等都很難找到科學的方法加以量化,而這些有時更能反映企業核心競爭力狀況。因此,必須考慮這些特殊性,否則必將會使審計結論的客觀性受到影響。
四、企業核心競爭力審計的主要內容
(一)企業文化審計
西方學者打過一個比喻:“管理就像一座漂浮在大海里的冰山,露出水面的部分占1/3,大體相當于管理組織、制度、技術、手段和方法等有形管理;隱在水中的部分占2/3,大體相當于組織成員的價值觀念、人際關系、文化傳統、風俗習慣等無形管理?！边@個比喻形象、深刻。企業文化在整個管理系統中不僅占的比重大,而且處于“根基”地位,它決定著有形管理的效率。如果說傳統管理理論更多地著眼于占1/3比重的有形管理的話,企業文化理論則著眼于占2/3比重的無形管理。
企業文化本身就是一種核心競爭力。對此,清華大學教授魏杰認為,“企業文化是企業整體競爭力中最為核心的部分,企業核心競爭力總是根植于獨特的企業文化土壤之中,受企業文化的影響和制約,優秀的先進的企業文化對培育企業核心競爭力有強大的推動作用?！币虼?筆者認為,企業文化應該成為核心競爭力審計的重要內容。審計人員應該運用專業的管理審計知識,幫助企業識別存在于企業內部的一種文化,總結經驗和經營理念,不斷地以書面的形式,以制度的方式,將企業核心競爭力所體現出來的文化因素具體地體現出來,打造企業核心競爭力的“著力點”。
(二)特色管理平臺審計
企業的核心競爭力必須是企業獨一無二的能力,如果某項專長已普及或者極易被競爭對手模仿,就不能稱其為核心競爭力。管理平臺是支撐企業核心競爭力的架構,它有利于企業組織結構的合理和管理的優化。企業應在其管理的過程中不斷構建有特色的管理系統平臺,使企業內部的管理資源得到有效配置,減少管理層次,消除信息阻隔,以加快對于市場的快速反應,提高組織運作效率。例如,春蘭集團能夠成為我國規模最大、經濟效益最好的綜合家電企業,正是得益于它的管理。隨著春蘭的發展,他們意識到原來的管理模式已經顯得有些落后,有必要建立一個適合本企業發展需求的全新管理模式。正是本著這種需求,春蘭在原有的管理模式上揚棄、創新,逐漸創立了矩陣管理模式、六西格瑪模式,基于核心技術的多元化管理模式,使企業組織結構合理、管理優化,形成了“春蘭”真正意義上的核心競爭力。作為增值型的內部審計部門應該從系統論的觀點出發,全面權衡,綜合考慮企業的管理平臺,通過企業戰略管理、核心制造管理、核心技術管理、組織界面管理、核心營銷管理、財務管理等子系統的考核指標審查,分析本企業管理模式中存在的突出問題,并提出積極的建議,以此不斷培育和構建具有特色的企業管理平臺。
(三)人力資源審計
人力資源作為核心競爭力,以人才為核心競爭力的內核,不僅能使人才發揮聰明的才智,而且有利于員工的成長,增強企業的凝聚力,使人才成為企業長期發展的源動力。在知識經濟和全球一體化的當今時代,作為高科技公司,就必須把企業建成高科技人才實現自身價值的大舞臺,良好的人力資源開發機制將無疑是吸引人、用好人、留住人的最好辦法。每個企業的發展,都要求高效和強有力的合力,高效要求科學的機制、靈活而有效,合力要求整合而有規則,靈活、協調而有序,規則和控制又不能是制約效率的教條,在科學有效的規則下,在強有力的企業文化凝聚中,充分發揮人的能動性。
人力資源審計是按照特定的標準,采用綜合性的研究分析法對組織的人力資源進行全而檢查、分析和評估,發現存在的問題以及問題產生的機理,從而為組織構建可持續發展的核心競爭力提供科學的支撐。通過人力資源審計有利于確定人力資源的數量與質量是否符合公司發展的目標;明確人力資源為公司創造的價值;發現存在的人力資源問題,最終解決問題,實現公司的持續發展。
(四)核心技術創新能力審計
企業在市場上的競爭,表面上是終端產品和服務的競爭,實際上是該產品和服務背后隱含的科技的競爭。改革開放20多年來,我國通過引進國外的先進技術、設備、生產線,在電子、信息等產業取得了突飛猛進的發展。但是,許多產業的核心技術和關鍵部件仍然掌握在西方發達國家手里。一個企業短期內可以通過引進甚至是購并等方式獲得技術,但長期和過分地依賴創新成果很可能導致內部創新能力的下降,從而影響企業的長期發展。在國外,幾乎所有的名牌企業都很重視不斷開發新技術和新產品。他們認為只有搶占新技術和新產品的制高點,才能取得競爭優勢。這些企業都有自己的研發機構,而且都有自己的領先技術和拳頭產品。
技術創新能力是競爭優勢的重要來源之一,這已被人們所廣泛接受。但技術本身并不等于商業上的競爭優勢,因此,如何把企業的技術轉化為商業上的競爭優勢更為關鍵。對此,內部審計必須掌握技術研發方面的重要技能,當新技術的應用導致經營程序的變革時,企業內部審計必須對這種變化的效果進行監測與評估,確保其達到既定目標。此外,針對將會導致企業核心技術競爭力削弱的模仿復制現象,為了防止核心技術的擴散,應采取不同的手段來維護企業的知識產權,保護這些有價值的稀缺資源。
五、開展企業核心競爭力審計應注意的幾個問題
(一)深入開展核心競爭力審計理論的研究
到目前為止,國內外學術界在企業核心競爭力審計方面研究甚少,還遠未形成理論體系?？梢哉f,企業核心競爭力審計是一個新事物,對于它的研究既有利于豐富審計理論,又有利于培養和創新企業的核心競爭力的實踐活動。最初由管理學界提出的核心競爭力的研究目前往往局限于定性分析企業內部管理及外部的競爭環境,對于競爭相關的審計問題研究得相對較少,尤其對于核心競爭力審計問題的理論研究更少,從cnki的檢索來看,不過
四、五篇論文。目前對于核心競爭力審計問題的研究還停留于初級階段,還需要更多的審計理論與實務人員不斷投入到核心競爭力審計的研究中來,豐富核心競爭力審計理論,以此來指導創建與培育企業核心競爭力的實踐。
(二)樹立增值型內部審計的新理念
以“增值和改善”為目標的內部審計,促使傳統內部審計向增值型審計改造;從事后發現內部控制的薄弱環節轉向事前的防范;從微觀層次轉向宏觀層次,以有限的資源和風險管理為基礎,尋找高風險領域,制定消除或減少不利因素的控制制度或程序,防范企業風險,促進企業完善管理,使內部審計更加廣泛地參與到企業的經營活動中,從而發揮提高企業核心競爭力的作用。企業的高層管理者,尤其是董事會的高層組織人員應徹底轉變觀念,內部審計不是一個不得不設置的“得罪人”的部門,其對建立企業競爭優勢、提高核心競爭力有著重要作用。積極活躍的增值型審計部門能夠在提高企業收益、改進經營程序、增進部門交流、加強風險管理等諸多方面對企業的經營業績產生積極影響,為企業做出重大貢獻。
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20世紀90年代以來，經濟全球化達到，特別是中國加入WTO以來，競爭更為激烈，全球化使各國的企業直接面對全球的競爭對手，要與最強大的競爭對手競爭。有競爭才會有動力，才能推動我國企業快速發展。只有積極備戰才能有生存的希望。嚴酷的競爭迫使每一家企業必須重新思考自身的競爭戰略，任何企業都不可能在所有的領域中同時成為優勝者。它要想做強、做大，獲得持續競爭優勢，只有揚長避短，培育自己的核心競爭力，近而形成自己的核心技術和核心產品。
一、核心競爭力的概念及特征
核心競爭力是企業持續競爭優勢的源泉，然而它本身不會自動轉化成競爭優勢。如果沒有相應的機制和條件加以支持，核心競爭力將一無是處，毫無價值。也正是基于這一點，如今人們又把核心競爭力的外延拓展到企業的方方面面，包括各個職能系統，而不是像過去那樣主要局限在研究技術和產品開發上。
明確核心競爭力的特征，有利于辨識企業內部的核心競爭力，從而為核心競爭力的培育與提升奠定基礎。本人認為核心競爭力有以下特征：
一是具有潛在顧客價值特性，對顧客所看重的價值，即顧客核心利益，能做出關鍵性的貢獻，能為企業提供進入不同市場的潛力；能為企業創造長期的競爭主動權，并能為企業創造超過同行業平均利潤的超值利潤。
二是具有難以復制性，核心競爭力具有差異優勢，能讓企業在競爭中表現出自己的獨特之處，這種獨特性可以表現為技術、成本、人力資源、組織管理等某一個方面，也可以使技術水平、研發能力、生產能力、市場營銷能力和組織管理能力的綜合體現，是一組先進技術的和諧組合，而這種獨特性使競爭對手難以模仿復制或要付出巨大的成本（包括時間成本）。
三是具有集合性，一般情況下，它是企業內部不同能力的集成組合，很少有企業的單一能力，能夠成為該企業的核心競爭力。它是企業跨部門人員不斷學習、獲得知識、共享知識和運用知識而形成的整合知識和技能；這也是為什么一家企業的核心競爭力，不容易被其競爭對手模仿或復制的原因所在。單項能力比較容易模仿和復制，但是要仿制經過整合了的核心競爭力就困難得多，因為競爭力的整合機制和相關環境條件是難以模仿和復制的。
四是具有無形性，核心競爭力是在企業中看不見、摸不著的東西，核心競爭力所涵蓋的內容大多難以用語言和符號來形象地描述出來，必須經過它的載體如核心產品、相關管理等才能體現出來。這就決定了核心競爭力不可能離開載體而獨立存在，從客觀上決定了核心競爭力的不可復制性和不可交易性。
五是具有階段性，企業的核心競爭力是相對于其它企業的競爭能力而言的，是某一時期企業在市場競爭中處于優勢地位的一種表現。但是這種優勢地位并不是絕對穩定的，如果擁有競爭優勢的企業不對現有的核心競爭力進行維護，并培育新的核心競爭力，那么這種競爭優勢地位就有可能被競爭對手所取代。一般競爭力的生命周期分為：無競爭力階段、一般競爭力階段、核心競爭力形成階段、核心競爭力成熟階段、核心競爭力衰退階段、核心競爭力再生階段。
所謂企業競爭力實質上就是指企業配置和使用諸種生產要素的能力，而其中能使企業保持長期競爭優勢，獲得穩定超額利潤的，明顯優于且不易被競爭對手模仿的，能夠不斷提高顧客價值并能使企業獲得可持續發展的競爭力，才是企業最關鍵的競爭力，亦即企業核心競爭力，也成為核心能力。概括而言，我們可以從以下幾個方面來認識和理解企業的核心競爭力：核心競爭力是企業競爭優勢的根基；核心競爭力是各種技術、技能和知識的有機綜合體；核心競爭力的最終目的在于實現顧客所看重的價值；核心競爭力是競爭對手難以模仿的，并具有持久性和可延展性。
二、企業核心競爭力的構建
盡管我國許多企業離建立真正的核心競爭力還有距離， 但未來企業要做大做強，必須想法組織和提升核心競爭力。企業核心競爭力的形成不是一蹴而就的，它是企業在長期的生產實踐中，以特定的方式，沿著特定的軌道逐步積累和形成的， 同時也是競爭對手難以觀察到的， 難以模仿的。因此，打造企業的核心競爭力， 關鍵在于創新， 創新是一個民族進步的靈魂，是一個國家興旺發達的不竭動力， 是培育核心競爭力的根本途徑。只有通過不斷創新， 從各方面培育企業的核心競爭力， 才能為企業發展提供不竭的動力。
1.制度創新是培養企業核心競爭力的根本保證。
制度的本質是指人與人之間結成的社會關系的總和。企業制度的作用是調節企業參與者之間的生產關系， 最終是由生產力發展水平決定的。因此，隨著社會生產力的發展，企業所反映的生產關系也相應地發生變化，企業制度也就應隨之改變。如果企業制度不能滿足企業發展的需要，或者企業制度超越了企業發展的需要，都不利于企業的發展。因此，企業制度的創新直接關系到核心競爭力的培育。企業制度對企業的行為目標、企業內部各個機構權力與職責的劃分和有效運轉、企業的激勵和約束機制具有重要的影響。目前，我國的企業制度還存在許多不足，如政企不分、產權改革滯后、股權結構不合理、法人治理結構不完善等。因此，要培育我國企業的核心競爭力，必須完善現代企業制度，進行企業的制度創新，按照產權清晰、權責明確、政企分開、管理科學的原則使管理科學化、合理化、規范化，促進企業真正成為市場主體。
2.核心能力的培養
核心能力是多種能力、要素的組合，這些要素包括：1.獨特的知識技能；2.物質系統；3.管理體制；4.價值文化。要獲取這些要素，企業有兩條途徑：
（1）內部開發, 挖掘企業現有和潛在的資源，包括核心人才培訓與選拔、技能提高、管理體制完善等的方式。該方式費用低且對內其有激勵作用，一旦形成很容易被企業控制極易變現可以為其帶來很高效益。但速度慢機會成本可能很高。
（2）外部引進, 包括引進人才技術和戰略聯盟兩種，此方式速度快，但融合消化時間長、困難大，尤其是無形資產、文化價值等成份高的核心能力的遷移更具挑戰性，在獲取這些核心要素之后，企業必須有目的有針對性的對其進行整合。一組分散的技術或專長是不成其為核心競爭力的，具有要素并不等于具備核心競爭力，要使專長在各部門之間建立密切的聯系，實現內部資源的優化配置。結合實際情況將相對松散眾多的專長轉變成核心能力。
總之，隨著經濟全球化的發展和我國加入 WTO，國家之間競爭力主要體現在企業之間的競爭上，企業之間的競爭已不再停留于規模、營銷額和市場份額等指標體系上，而主要是企業核心競爭力的展現。面對已經比我國企業強大和老練得多而又非常注重核心競爭力的國際對手，任何一個當代中國企業，只有抓緊時間苦練內功，提升核心競爭力，才能在激烈的競爭中立于不敗之地。
參考文獻
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核心競爭力是企業占領市場的基礎，是企業可持續發展的動力源泉。企業只有構建和培育自己的核心競爭力，并隨著競爭和環境因素的變化不斷升級，才能保持自己的獨特優勢，在激烈的市場競爭中立于不敗之地。
一、企業核心競爭力概述
1.核心競爭力的概念。核心競爭力是企業在經營過程中形成的，不易被競爭對手模仿的、能帶來超額利潤的能力。它是企業在生產經營、新產品開發、售后服務等一系列營銷過程中形成的、具有獨特優勢的內在能力資源，是企業獲得長期穩定的競爭優勢的基礎。
2.企業核心競爭力與企業一般競爭力的區別與聯系。企業競爭力與企業核心競爭力都是企業發展必不可少的能力，但它們之間又有一定的區別和聯系。企業的競爭力一般指的是企業功能領域上的競爭能力。企業的資源、知識和技術等只要具有一定優勢都可以具有競爭力。企業的某一產品或某一方面具有一定的優勢，并不代表企業就具備了較強的核心競爭力，只有這種產品和技術使競爭對手在一個較長時期內難以超越時，才是企業真正核心競爭力的體現。
核心競爭力是企業競爭力中那些最基本的能使企業保持長期穩定的競爭優勢、獲得穩定超額利潤的競爭力，是處于企業核心地位、影響企業全局的競爭力，是一般競爭力的統領，有增強企業一般競爭力的作用。但是核心競爭力的形成又依賴于企業所擁有的各種競爭力，它的構建過程就是以一般競爭力為基礎，并對其進行內部資源、知識、技術等的積累與整合，使其逐步升級的過程。企業只有在各方面協調發展，取得整體的競爭優勢，才能保持較強的核心競爭力。
二、企業核心競爭力的主要內容
企業核心競爭力包括核心技術能力、組織協調能力、對外影響能力和應變能力等幾個方面，其本質內涵是讓消費者得到真正高于競爭對手的不可替代的價值、產品、服務和文化。
1.企業要掌握一定的專項技術。企業要想形成自己的核心競爭力，必須擁有自己的專項技術，占領一個穩定的市場，形成專業化優勢，使競爭對手望而卻步。
2.要具備創新能力。企業創新包括制度創新、管理創新、技術創新和產品創新。創新能力是核心競爭力的靈魂，企業要想在競爭中保持長期的競爭優勢，就必須不斷改革，開拓創新，走在同行和市場的前面。
3.擁有可靠的市場網絡。企業競爭的關鍵是市場的競爭，要廣泛搜集市場信息，擁有穩定、可靠的市場網絡是企業核心競爭力的體現。
4.樹立起自己的品牌形象。品牌是產品或企業核心價值的體現，是決定市場競爭勝負的關鍵，是企業的無形資產。一個好的品牌必須具有高度差異化和獨特性，能夠在消費者心目中留下深刻烙印，具有獨特的競爭優勢。
5.擁有獨特的企業文化。以共同價值觀、企業精神為主要內容的企業文化，是構成企業核心競爭力的個性化、深層次的重要因素之一，它強烈地影響著員工的行為方式和行為習慣，并貫穿在企業的技術實踐和管理實踐中。
三、如何培育和提升企業的核心競爭力
企業核心競爭力是企業的生命線，是企業運行、發展的動力源。企業欲在經濟全球化大潮中立于不敗之地，只有規范企業運作，創新管理流程，全面提升企業的核心競爭力。
1.以人力資源管理為基礎，提升企業組織優勢。企業首先應樹立科學的人力資源管理理念，完善人力資源管理制度，創新人力資源管理模式，尊重員工個性化的需求，為提升企業的核心競爭優勢奠定良好的人力資源管理基礎。此外，企業還要建立科學規范的用人機制，建立科學合理的績效評價體系和崗位競爭機制，加強人力資源的治理和對員工的培育，努力提高他們的技能和科學技術水平，調動員工的主動性與創造性，提升企業內部的組織優勢，從而提升企業的核心競爭力。
2.以技術創新為核心，加快經濟增長的驅動力。技術創新不僅可以推動企業經濟增長，而且還可以不斷開辟新的消費領域，調整新的產業結構。企業要想在日趨激烈的市場競爭中占有一席之地，必須形成自己的核心技術，不斷向市場推出新產品，不斷提高產品的知識含量和科技含量，改進技術，降低成本，提高產品的競爭力和市場占有率。只有通過技術創新，企業才能獲得持續競爭力的源泉，贏得長期的競爭優勢。
3.以信息化建設為動力，提高市場快速反應能力。信息化是構建企業核心競爭力的加速器。加強企業的信息化建設，有利于企業生產經營管理和組織運行，有利于企業的技術創新。在以互聯網為主導的信息技術加速發展的今天，企業面臨更加復雜的發展環境。企業作為信息化的主體，應加強信息化意識，在企業發展戰略、內部運營機制上，采用當代先進信息技術手段，加快信息化步伐，促進管理創新，為企業帶來巨大的經濟效益。
4.以爭創名牌為手段，提高市場占有率。品牌一般有可靠的質量、極高的知名度和美譽度，能給企業帶來極大的市場占有率，是企業競爭力的綜合表現。企業要樹立正確的品牌意識，積極實施名牌戰略，從品牌設計、品牌定位、產品質量、品牌宣傳等方面入手，打造產品的獨特魅力，在消費者心中樹立良好的品牌形象，從而在市場競爭中保持獨特的優勢。名牌作為高品質、高文化的象征，具有巨大的經濟價值，是一個企業永恒的競爭力。
5.以企業文化為后盾，提升企業凝聚力。企業文化是孕育企業核心競爭力的土壤，是凝聚和激勵職工的深層力量，是增強企業凝聚力和競爭力的內在支撐，是企業實現科學發展的內生動力。良好的企業文化是形成企業管理思想和管理風格的文化基礎，是形成團隊精神的思想根基。優秀的企業文化能夠不僅能夠凝聚人心，而且可以指導員工的行為準則，激烈員工士氣，形成一種巨大的向心力和凝聚力，從而不斷提高企業的核心競爭力。
企業核心競爭力的培育是一個復雜的系統工程，需要企業持續不斷地改進與提高，需要企業全體上下眾志成城、持之以恒。企業一旦擁有了核心競爭力，就會形成長期的競爭優勢，推動企業的發展，使企業在紛繁復雜的市場經濟環境中，找準自己的定位，以真正的核心競爭力來應對國內外市場的挑戰。
參考文獻：
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新常態；物業企業；核心競爭力
在國際經濟復蘇不穩定、國內資源環境約束加強的雙重壓力下，中國經濟呈現出新常態。自2014年以來，國家的宏觀經濟管理的新理念、新舉措引人注目，我國的經濟增速、經濟結構、政策調控等方面都在發生深刻的變化，探尋新常態下的企業生存與發展策略成為了各行各業的關注焦點。物業企業作為服務業的重要組成部分，為了能夠在新的經濟環境和激烈的市場競爭中立于不敗之地，提升企業核心競爭力成為了物業企業的重要戰略選擇。
1物業企業核心競爭力的內涵
物業企業核心競爭力是物業企業經過長期的企業文化積淀、品牌形象塑造、服務質量提升、管理理念創新、企業資源整合等多種途徑的共同努力而形成的難以被競爭對手模仿且能為企業贏得市場價值和競爭主動權的能力。物業企業核心競爭力是經過長期整合所形成的，是物業企業綜合實力的體現。
2物業企業提升核心競爭力的必要性
2.1有助于物業企業順應新常態下的市場競爭要求新常態下，物業行業所面臨的外部環境發生了很大的變化，主要表現在國家宏觀經濟政策的調整、市場競爭更加激烈、人力成本不斷提高、信息技術的升級與應用、物業法制環境的變化等都給物業企業帶來了嚴峻的考驗，這種形勢下就要求物業企業提升管理能力、技術應用能力和資源整合能力，這也是物業企業提升核心競爭力的外在要求。
2.2有益于物業企業贏得業主的滿意度和忠誠度物業企業提供的產品是服務，其宗旨是“寓管理于服務之中”，評判的標準是業主的滿意度和忠誠度。伴隨著物業管理的發展，業主對物業服務的要求和標準也不斷提高，這種形勢下就要求物業企業提升物業服務能力和把握業主需求的能力，這也是物業企業提升核心競爭力的內在要求。
2.3有利于物業企業獲取更多的經濟利潤獲取經濟利潤是物業企業經營管理的最終目的。物業企業要想獲取更多的經濟利潤主要有兩種途徑：一是提升企業的經營管理水平，加強技術創新和資源整合能力，來降低企業運營成本；二是通過服務創新來擴大服務范圍，贏得服務領先優勢。不難看出，獲取更多的經濟利潤是物業企業提升核心競爭力的根本要求。
3新常態下物業企業核心競爭力的提升途徑
3.1夯實企業內部管理，提高服務能力現階段，政府對物業行業施行政府指導價政策，這就決定了物業行業是一個微利行業。內部管理混亂、服務能力不強的物業企業是很難生存和發展的，所以，打造高效、優質的服務成為了物業企業的不懈追求。由于服務具備無形性的特點，服務能力的強弱最終體現在業主的感知上，讓業主感覺“物有所值”、“物超所值”是物業企業的奮斗目標。物業企業應通過夯實內部管理工作。在保證傳統服務項目（如保潔綠化、工程維修、秩序維護等）的服務質量持續穩定并不斷提升的基礎上，有效地識別客戶的需求，在個性化服務、定制化服務、信息化服務方面進行新的嘗試和探索。
3.2建立長效學習機制，增強服務創新能力隨著新技術、新工藝、新設備、新的管理理念的不斷涌現，物業企業之間的競爭已經慢慢轉化為學習能力和創新能力的競爭，物業企業要想順應新常態的發展要求，就要在組織內建立起長效的學習機制，鼓勵員工提升學習能力，進而在企業中培養出更多專業性人才和復合型人才，同時鼓勵進行服務創新。服務創新是物業企業發展的牽動力，是決勝經濟新常態下激烈市場競爭的法寶。面對激烈的市場競爭，物業企業不僅通過要提供優質的服務來贏得客戶的信賴，更要通過服務創新來獲得長效的競爭優勢。
3.3加強人力資本管理，提高管理能力物業從業人員專業性差、綜合素質不高一直是困擾物業發展的主要因素。在新常態下，物業企業必須想方設法克服這一因素的制約。首先，要加大員工的培訓力度，要將員工培訓放在企業發展戰略的高度來對待，并輔以有效的考核機制、激勵機制和淘汰機制。其次，做好員工職業生涯規劃管理，做好員工選拔與人才梯隊培育，為滿足企業發展培養生力軍。最后，要引進物業服務領域的稀缺人才，為企業發展注入新的力量。加強人力資本管理的根本目的是提升物業企業的管理能力，只有高效管理、快速反應等團隊才能適應新常態的發展要求。
3.4塑造企業品牌，走規?；l展道路由于物業管理行業的利潤空間小、市場競爭激烈的特點，就要求物業企業要走向規?；l展的道路。規?；l展不僅能增物業企業的經濟利潤，還有利于物業企業充分發揮已有資源的最大功效。然而，物業企業想承接更多物業服務項目，擴大企業規模，就必須塑造良好的企業品牌。物業企業的品牌是由企業聲譽、企業形象、業主評價、服務品質等構成，品牌一旦確立，就會物業企業贏得持續的競爭優勢。此外，隨著時間的推移，品牌效應會持續擴大，物業企業的知名度會與日俱增。品牌將會成為物業企業規模化發展最有力的助推劑。
3.5深化企業文化建設，提升企業凝聚力企業文化是組織成員經過長期實踐所達成的一種共同的價值觀念。優秀的企業文化會在無形之中調動員工的積極性，規范員工的行為，使之形成一種工作作風和精神，并在企業內部形成凝聚力，推動了企業不斷向前發展。新常態下，物業管理的市場化、專業化、社會化的特征會越來越顯著，物業企業將會面臨更多的挑戰和沖擊，如果物業企業想獲得競爭對手難以模仿的精神動力，就要不斷深化企業文化建設。
參考文獻：
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（1）加大企業人力資源投資力度。人力資源投資力度的大小決定人力資源能力建設的基礎，也體現出政府和企業對人力資源能力建設的重視程度。人力資源投資的多少是與經濟發展的速度與實力正相關的。（2）健全符合市場要求的企業人才教育、培訓機制。煤炭企業員工平均素質較其他行業偏低，因此培養和造就一支高素質的企業員工隊伍是很重要的。首先，企業必須按照國家或國際規范培訓人才，培養符合市場要求的適應企業競爭的人才；其次要突出重點，做到優秀人才優先培訓，急需人才加快培養，關鍵人才重點培訓，骨干人才提前培訓；再次要拓寬渠道，加強與科研機構、高等院校的合作，加快人才培養步伐。此外，還應教育人才樹立終身學習觀念，通過多種形式學習培訓，提高素質。（3）善于吸引優秀人才、減少人才流失。企業的競爭，最終是人才的競爭，吸引優秀人才是煤炭企業塑造核心競爭力的基礎。一是要將企業未來發展愿景同個人職業生涯發展目標相結合，用事業留人；二是要將公平與誠信相結合，用競爭性的薪酬待遇留人；三是要塑造信任無邊界的工作氛圍，用溝通的企業文化留人；四是要淘汰庸才，實現機制留人。（4）加強企業員工職業道德教育。企業要提高競爭力，就必須提高產品和服務的質量；就必須不斷改進技術，降低成本，提高勞動生產率；就必須提高創新能力，實現技術進步。這些目標的實現，需要諸多因素共同作用，但其中重要的一條是員工必須有較高的職業道德素質。企業員工職業道德教育一般內容包括：愛崗敬業，忠于職守；熟悉法規，依法辦事；實事求是，客觀公正；廉潔牽公，不謀私利；精通業務，自強不息；改革創新，搞好服務等等。
2調整企業結構，使其向集團化、多元化、專業化發展
煤炭企業向集團化、大型化發展是世界煤炭工業發展的趨勢。一些發達國家的煤炭企業，如德國魯爾集團，就是依靠規模經濟，形成了強大的競爭能力。我國大多數煤炭企業的產量都較低，不能形成規模經濟，目前，我國前十位煤炭企業的產量僅占全國總產量的15％。而美國前四家的煤炭企業占整個美國總產量的85％以上。綜合當前國際國內形勢，煤炭企業要實現可持續發展，必須提高企業戰略的管理能力和企業的規模擴張能力，實施大集團的路子。通過實施企業間的兼并重組和優化組合，組建大型煤炭集團，增強抗御市場風險能力，全面提升和增強企業的核心競爭力。河北省煤炭年產量約為八千萬噸，煤礦企業卻多達三百多家。其中產量居于前三位的開灤、金能和峰峰，年產量也只有三千萬噸、兩千萬噸和一千萬噸。由于沒有特大型規模企業帶動，沒有深度開發的投資，河北雖是煤炭資源大省，但始終難成資源強省。為改變現狀，河北煤炭實施了重組，爭取到二0一0年，通過兼并、整合、重組將煤礦企業由原來的三百多家減少到六十個，形成南“冀中”北“開灤”兩個年產5000萬噸以上的大型企業集團，從而增強競爭力。
產業多元化也是提高企業核心競爭力、實現煤炭企業可持續發展的又一個途徑，煤炭企業作為能源生產企業，具有區別于其他產業的特殊性，無論儲量多么豐富的礦井，受地質儲量、開采技術等因素的制約，煤總有采完的時候。投產－發展－維持－衰老，是煤炭企業基本規律。因此煤炭企業為避免單一經營格局導致的最終的關閉結果，應該實施多元化經營。以煤炭經營為核心，在煤炭開采、深加工方面增加投入，增加煤炭品種，開發煤化工，材料、新能源、新型建材等，開發應用潔凈煤技術，水煤漿技術，煤的液化、氣化技術等，拉長煤炭企業主體產業的產業鏈，增強核心競爭力。許多國際煤炭大公司都延伸了產業鏈，將煤炭作為原料在集團內部直接進行消化和煤炭深加工，大幅度的減少了作為原料和初級產品直接進入市場，極大的提高了產品的附加值。同他們相比，我們國內煤炭企業還有一定差距，還需進一步調整產業結構、產業布局，在結構調整中提升企業核心競爭力。
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技術專長對于企業核心競爭力無疑是重要的，但是有了獨特的技術專長或產品并不能保證企業必然能夠成功維持長期競爭優勢。例如，美國的數字設備公司DEC是20世紀60―70年代最顯赫的計算機硬件公司，不乏專有技術，它推出了第一批小型計算機,但是沒有看到小型桌面計算機的發展前途，斷言未來家庭沒必要擁有計算機，因此喪失了小型計算機的大好機會。
2、核心競爭力與資源的關系
資源并不代表能力，更不代表核心競爭力。波特提出“鉆石”理論，認為構成一國或地區企業競爭優勢主要是因為四個方面因素的綜合。一是生產要素，二是需求狀況，三是相關產業，四是企業結構、策略、政府作用。資源作為生產要素只是構成競爭力的一個要素，并不能代表核心競爭力。就企業而言，設備先進、資源豐富并不意味著競爭力強。像武漢的荷花洗衣機被小天鵝兼并時，仍有兩條當時全國最先進的生產線。不過，當其他的因素相差不大時，資源就成為企業的核心競爭力。
3、 核心競爭力與企業的價值觀的關系
核心競爭力與企業的價值觀是密切聯系的。企業文化和價值觀體系雖然不能被看到和觸摸到，但作為一種無形的力量，卻滲透在企業的一切領域中。企業的核心競爭力也是不斷的開發變化的，這又導致對價值觀的重新思考和重新定義。海爾集團總裁張瑞敏認為：“ 創新是海爾文化的價值觀念，也是真正的核心競爭力”。
二、核心競爭力的層次
第一個層次是企業的核心價值觀。它反映出企業的經營理念、企業文化、企業行為規范和企業價值標準等，對企業的所有活動產生重大影響。IBM公司前總裁沃森說：“就企業相關經營業績來說，企業的經營思想、企業精神和企業目標遠比技術資源、企業結構、發明創造及隨即決策重要得多?！?/p>
第二個層次是企業的組織與管理。組織設計對企業的核心能力會產生最直接的影響。組織靈活性強，核心能力發揮作用的范圍就廣、企業效率就高，競爭優勢就便于鞏固。同時，組織與管理也是企業的核心價值觀的執行環節。
第三個層次是知識與技能。它主要指企業員工所具有的知識、特殊技術、技能和對科學的理解程度，反映出企業員工的技術素質和科研能力。知識與技能一般具有獨占性，是其他企業難模仿的。構成核心能力的知識一般至少有三種：（1）公共知識；（2）產業獨有知識；（3）公司獨有知識。公司員工的知識越豐富，創新能力越強。
第四個層次是軟件與硬件系統。優良的軟件和硬件設施能促進企業的成功，有了這些企業往往能如虎添翼，不僅能獲得短期優勢，還能積累長期優勢。不過軟件與硬件是容易被人模仿或取代的，是短暫的競爭優勢。
三、核心競爭力的特點
1、不可占用性。企業的核心能力不易為企業中的個人所占有，也不輕易為企業的外人所占有，如企業的知識產權、品牌、文化等。理論學家克里斯帝森認為知識作為一種能力或才能，越是復雜，從一個企業轉向另一個企業的轉換成本就越高。
2、支撐企業的關鍵。企業缺乏核心能力仍可以維持生存，但這樣的生存是低級的，很難長期發展持續。環境的激烈變化以及競爭對手的發展將使得沒有核心能力的企業必然的被淘汰。
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“核心競爭力”（CoreCompetence）是美國經濟學家普拉哈拉德和哈默爾于1990年在權威性雜志《哈佛商業評論》上發表的標志性文章《企業的核心競爭力》一文中首先提出的。他們認為核心競爭力是企業別是關于如何協同不同生產技能及整合多種技術的集合知識，它是溝通、包容以及對跨越組織邊界工作的高度承諾。此后，人們對這一概念有多方面的擴展、理解和界定。Mever和Utterback認為，企業核心競爭力是指企業的研究開發能力、生產制造能力和市場營銷能力，是在產品族創新的基礎上，把產品推向市場的能力。Lenard—Barton則認為企業核心競爭力是使企業獨具特色并為企業帶來競爭優勢的知識體系。Mckinsey&Company中國公司首席代表歐高敦先生認為：“所謂核心競爭力是這樣一種思想，即：一個公司即使沒有整體競爭優勢，它也可以通過少數幾個關鍵技術或幾個知識領域而成為最好的獲得成功的公司。”
二、企業核心競爭力闡釋
企業是由一系列生產要素有機組合而成的。當企業能夠比競爭對手更好地使用這些要素完成某項工作時，企業就擁有了一定的競爭優勢，就擁有一定的競爭力。企業競爭力的實質就是企業有效使用生產要素的能力。競爭力的形式極其多樣，如由掌握某種重要技術專利而具有的技術方面的競爭力，由出色的市場營銷經驗和高效的市場分銷網絡形成的市場營銷方面的競爭力，等等。對具體企業來說，不是每種競爭力都同樣重要，如豐田公司與中間商打交道的經驗和能力，就遠不及它在汽車發動機方面的專長重要。企業競爭力中那些最基本的，能使整個企業保持長期穩定的競爭優勢、獲得穩定超額利潤的競爭力，就是企業的核心競爭力。
嚴格地講，核心競爭力是指某一組織內部一系列互補的技能和知識的結合，它具有使一項或多項業務達到競爭領域一流水平、具有明顯優勢的能力。簡單地說，就是企業在經營過程中形成的不易被競爭對手效仿的能帶來超額利潤的獨特的能力。它是企業在生產經營、新產品研發、售后服務等一系列營銷過程和各種決策中形成的，具有自己獨特優勢的技術、文化或機制所決定的巨大的資本能量和經營實力。核心競爭力是企業獲得長期穩定的競爭優勢的基礎。核心競爭力主要包括核心技術能力、組織協調能力、對外影響能力和應變能力，其本質內涵是讓消費者得到真正好于、高于競爭對手的不可替代的價值、產品、服務和文化。其中創新是核心競爭力的靈魂，主導產品（服務）是核心競爭力的精髓。
企業擁有的競爭優勢有可能有很多，但這些競爭優勢并不能都算是核心競爭力。一項競爭優勢要成為核心競爭力，必須具備以下幾個條件：
（1）要具備充分的用戶價值。也是它必須能夠為用戶提供根本性的好處或效用。如本田公司在發動機方面的專長是其核心競爭力，因為對客戶來說這是最有意義的專長，而處理與經銷商關系的專長對客戶來說是無關緊要的。
（2）應具備獨特性。如果企業專長很容易被競爭對手所模仿，或通過努力可以很快建立，它就很難給企業提供持久的競爭優勢了。專長的獨特性和持久性在很大程度上由它賴以存在的基礎所決定。那些內化于企業整個組織體系、建立在系統學習經驗基礎上的專長，比建立在個別專利或某個出色的管理者或技術骨干基礎之上的專長，具有更好的獨特性。
（3）應具備一定的延展性。也就是說，它應該能為企業打開多種產品市場提供支持，對企業一系列產品或服務的競爭力都有促進作用。
三、企業核心競爭力評估
企業核心競爭力可以從市場、技術和管理三個層面來評估。
第一，市場層面。主要包括核心業務和核心產品兩個方面。衡量核心業務的指標有：企業是否有明確的主營業務；主營業務是否能為企業帶來主要收益；主營業務是否具有穩定的市場前景；企業在主營業務中是否有穩固的市場地位。衡量核心產品的指標有：企業是否有明確的主要產品；主要產品是否有很高的市場占有率；主要產品是否有很強的差異性和品牌忠誠度；主要產品是否有很好的市場前景；主要產品延伸至其他市場領域的能力。
第二，技術層面。主要指核心技術或創造核心技術的能力。其指標主要有：企業是否有明確的優勢技術和專長；優勢技術和專長具有多大的獨特性、難以模仿性和先進性；企業能否不斷吸取新技術和信息，以鞏固和發展優勢技術和專長；優勢技術和專長能否為企業帶來明顯的競爭優勢；優勢技術和專長是否得到了充分的發揮；企業能否基于核心技術不斷推出新產品。
第三，管理層面。主要指企業發展核心競爭力的能力，即企業的成長能力。其指標主要有：高層領導是否關注核心競爭力的培育和發展；企業的技術開發能力如何；企業是否有充足的各類技術管理人才；企業對技術人才隊伍的激勵機制是否完善和有效；企業是否有追蹤和處理新技術及相關信息的系統和網絡；企業是否有圍繞強化核心競爭力的各層次培訓體系；高層領導是否關注市場及其變化趨勢；高層領導是否有不斷學習與進取的精神；企業是否有明確的長遠規劃；企業是否有有效的運行控制系統。
1．開發企業核心競爭力。構建企業核心競爭力，就是要將潛在的核心能力轉化成現實的核心能力。核心競爭力作為企業能力中最根本的能量，是企業成長最有力、最主要的驅動力，它提供競爭優勢的源泉。因此，開發核心競爭力首先要明確戰略意圖。核心競爭力突出體現著企業的戰略意圖，企業在全面、深入地分析市場未來發展趨勢的基礎上，通過特定的發展戰略形式的擬定，確定企業的戰略目標，明確企業核心能力的技術內涵，如何將核心競爭力實現為核心產品。其次，建立合理戰略結構。企業根據既定的戰略意圖，協調管理人員的工作，優化配置企業的各種資源。設立相應的協作組織，平衡內部資源的分配，同時更有效吸收企業外部的可用資源。再次，實行戰略實施。企業根據既定的戰略意圖和戰略結構，具體組織開發核心競爭力，對開發進行實時控制。
2．維護和鞏固企業核心競爭力。核心競爭力是通過長期的發展和強化建立起來的，核心能力的喪失將給企業帶來無法估量的損失。如通用、摩托羅拉公司從1970年至1980年間先后退出彩電行業，喪失了該部分的核心競爭力，則必然失去了企業在影像技術方面的優勢。顯然，企業必須通過持續、穩定的支持、維護和鞏固企業的核心競爭力，確保企業核心競爭力的健康成長。
（1）實施企業戰略管理。企業通過本行業的專注和持續投入、精心培育核心競爭力，把它作為企業保持長期充分的根本戰略任務，從時間角度看，培育核心競爭力不是一日之功，它必須不斷提煉升華才能形成。巨人集團起初所選擇正確的戰略模式，把軟件技術這個核心競爭力作為根本戰略來構建，所以取得空前成功。后來，企業匆匆進入房地產和保健品產業，分散了公司的資源，削弱了核心競爭力，最終導致“巨人”倒下。
（2）加強組織管理體系的建設?？陀^上，隨著時間的推移，企業核心能力可能會演化為一般能力。這就要求企業安排專職管理隊伍全面負責，加強各部門溝通。將各種分散的人力和技術資源組織起來，協同工作，形成整體優勢。定期召開企業核心競爭力評價會，保持企業核心競爭力的均衡性。
（3）信息體系的培育。企業在整個生產經營過程中，不斷收到來自企業內外的各種信息。信息作為重要的戰略資源，其開發與利用已成為企業競爭力的關鍵標志。企業更多、更早獲取信息，并在組織內部準確、迅速地傳遞和處理，是鞏固企業核心競爭力的基本條件。
（4）知識技能的學習和積累。要讓企業核心競爭力永不削弱，企業員工的個人知識技能，整體素質與知識技能結構尤為重要。通過各渠道培訓員工技能，積累企業的技術和管理經驗，是企業在市場競爭中能夠憑借的優勢之一。如長春一汽、北京開關廠等，能夠以較少投入成功進行技術改造，其中重要的一點就是平時注意提高員工知識技能。
3．再創新的核心競爭力。
（1）通過技術創新構建企業核心競爭力。技術創新對提高企業核心競爭力有三大效應：
一是自我催化效應。隨著一項技術創新成果成為企業的核心技術，企業也將逐漸形成自己新的核心競爭力和技術模式，能使企業在較長時期獲得高額壟斷利潤和規模經濟效益。
二是低成本擴張與收益效應。新技術在企業中的應用，使企業以同樣的成本得到收益倍增效應，可以運用同一技術在不同產品市場上獲得巨大的創新收益。
三是增強企業整體實力效應。技術創新可以提高企業在相關產品市場上的競爭地位，其意義遠遠超過在單一產品市場上的勝利，對企業的發展具有深遠的意義。
（2）通過管理創新構建企業核心競爭力。管理創新可以從以下幾個方面進行：
一是管理理念創新。從爭奪最終產品市場占有率轉向爭奪核心產品市場份額；重視對環境的適應性，更重視提高企業自身的素質；注重做好全面管理，更注重做好關鍵環節的管理；從垂直多元化發展轉向對價值鏈關鍵環節的把握；從橫向多元化擴張轉向業務核心化發展；從爭取分散企業風險轉向努力增強企業實力；從產品組合管理轉向技術組合管理；既追求規模經濟效益，又注重培育持續競爭優勢。
二是組織創新。建立現代企業制度，完善公司法人治理結構，并根據企業實際進行組織結構設計。
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對于產業內單個企業間競爭態勢的分析，Porter認為，產業內部的市場競爭態勢主要取決于產業內部的五種市場力量的作用，這五種市場力量分別是潛在進入者的威脅、替代品的威脅、購買方和供應方的討價還價能力以及現有競爭者的競爭。通過對產業內部競爭結構的分析，企業可以采取進攻性或防守性行動，在產業中建立起進退有據的地位。
然而，即便企業處于同一產業且面臨著同等程度的五種競爭力量，但它們的市場績效仍然可能存在較大的差異。傳統企業戰略理論的靜態分析方法以及對產業特性的忽視對于闡釋企業競爭優勢及其持續性存在較大缺陷，Parahlad和Hamel（1990）提出的企業核心競爭力戰略在某種程度上彌補了這一不足。
企業核心競爭力戰略通過分析企業競爭狀況，集中有限的資源構建企業的核心競爭力，對企業不具競爭優勢的某些基本能力實行外包或是外購，從而實現企業戰略目標，為企業贏得持久的競爭優勢。Parahlad和Hamel認為，核心競爭力的實質是一種能力，但是它們并不是一般或普通的能力，企業核心競爭力應具有三個特征，即價值性、難以模仿性以及延展性，只有同時滿足這三個特征的企業能力才能被稱為企業的核心競爭力。
二、企業核心競爭力的特征及作用
Porter認為，企業可以通過如下途徑獲得超額利潤或者說競爭優勢：與競爭對手相比，企業以更高的效率運作，從而獲得定價優勢；企業的產品能為顧客提供更多的價值，從而可以享有超出成本的價格。而通過企業核心競爭力的培育同樣可以有效地防御來自于產業內部的競爭，這一點是由企業核心競爭力的特征所決定的：
（一）核心競爭力的價值性
核心競爭力對于實現客戶看重的價值能夠做出顯著的貢獻，如降低成本、提高產品質量、提高服務效率等。盡管可能存在著強大的競爭作用力，核心競爭力的價值性可以使企業在與同行業競爭者的爭斗中受到保護，因為企業相比其它競爭者更能滿足消費者某一方面的需要，并且這種價值能夠為顧客所感知，從而在競爭中占有優勢。
價值性同樣有利于企業在強大的購買方威脅中保衛自己，核心競爭力的價值性體現在企業提供的產品和服務中，受消費者歡迎的產品可以為購買方帶來收益，客戶與企業的合作可以相互提供價值。而與客戶企業良好的合作也構成對供應商強大威脅的防衛，具有核心競爭力的企業可以通過與購買方的溝通有效緩解賣方產品漲價的壓力，必要時甚至可以將這種壓力轉移到位于下游的購買方身上?？蛻舻闹艺\以及某一競爭對手要創造同樣價值需付出的努力就構成了潛在競爭者的進入壁壘。而且核心競爭力的價值性可以為顧客提供可感知的價值，這種價值往往是不可替代的，并且具有積累性和存量的特征，會隨著企業的經營不斷加強，從而防御來自替代品的威脅。
（二）核心競爭力的不可模仿性
核心競爭力之所以能夠成為持續競爭優勢的來源，使企業在激烈的行業競爭中長期屹立不倒，根本的原因是其具有不可模仿性。在同行業競爭中，核心競爭力的不可模仿性保證了企業的競爭優勢難以被模仿和超越，始終保持企業所提供的產品和服務的歧異性，使企業始終在同行業競爭中處于優勢地位。這種不可模仿性同時限制了購買者的選擇空間，購買者無法在行業中得到同質或相似的產品和服務，使其難以產生對企業產品價格的敏感性，從而削弱了顧客討價還價的能力，保證了企業的主動性。
通過形成產品和服務的差異化，不可模仿性意味著企業的經營流程有別于同行業內的其他企業，供應方會很難搞清楚在企業經營中所占地位，一定程度上降低了討價還價的能力，同時終端產品的差異性會給企業帶來較高的收益，也可以在某種程度上緩解來自供應商的壓力。構成不可模仿性基礎的一系列有形與無形的模仿障礙，一方面通過建立起強大的進入壁壘，可以有效地將潛在競爭者擋在行業之外；另一方面當企業面對替代品威脅時，其所處地位會比其他競爭對手更為有利。
（三）核心競爭力的延展性
企業在某一方面的核心競爭力一旦形成之后，可以支持公司向多個產品或服務領域發展，而不是只適用于某一種產品或服務。核心競爭力的延展性，實際上是為企業在同行業競爭中開辟了后路，一旦競爭環境惡化，企業可考慮在相關行業求得發展。
延展性為企業提供了進入相關行業的可能，可以有效防御來自供應方和購買方的威脅，因為企業在條件成熟時，可以通過基于核心競爭力的縱向一體化實現對產供銷的控制。而競爭優勢的可以轉移，使企業在面臨潛在進入者和替代品的威脅時，具有更加靈活的選擇。
綜上所述，集中資源加強對企業核心競爭力的培育，可以作為企業的另一種有力的競爭戰略加以實施。培育核心競爭力的戰略，能夠通過實現價值性、不可模仿性和延展性三方面的特征，有效防御行業內五種競爭力的威脅，建立起企業的持續競爭優勢。
三、實施企業核心競爭力戰略的條件
成功地實施企業核心競爭力戰略需要相應的資源和技能，在組織安排、控制程序和創新體制上都要做出改變，總體來說有三方面內容：
（一）準確把握消費者需求
企業要了解顧客的需要價值，只有這樣才能充分滿足顧客需求，為顧客創造價值。只有當企業的資源和能力能夠比競爭對手更好的滿足客戶需求時，企業的資源和能力才可能建立起競爭優勢。除了關注現有產業結構和產業規則中的競爭，滿足顧客現時需求之外，培育企業核心競爭力更多地要求企業關注顧客的潛在需求。通過預見未來的競爭能力，引導和創造需求，并設法讓顧客感知這種需求，才能為顧客創新最大的價值。
（二）具有關鍵技能和技術
一般來講，一個企業至少有一個或若干個關鍵技能和技術，這是整個核心競爭力系統中的主導和中樞，是企業獨具的超越競爭對手的絕對優勢。關鍵技能可以是資源維度上的，包括強于其他競爭者的資本積累能力和控制能力等；也可以是能力維度上的，包括企業有別于他人的、能夠保持競爭優勢的、積極的組織和行動能力等。獲得單項技能的方式不僅包括自行開發，還可以從外部引進，通過消化和吸收轉變為企業內部的技能。
（三）整合能力與資源
任何單個要素都不會成為企業的核心競爭力，在核心競爭力構建中，要形成以一個或若干關鍵環節為主導、能對各種要素不斷進行有機整合的機制。隨著行業的科技含量越來越高，價值鏈的組合越來越復雜，只有通過持續的內部組織變革，調整資源配置，明確核心競爭力的內容，積累相關必要的技能與知識，才能最終形成與實施核心競爭力戰略所需要的技術、市場、組織等相適應的企業基礎結構。
四、企業核心競爭力策略的實例分析
（一）索尼（SONY）公司在手掌游戲機行業中的競爭
自20世紀80年代開始，掌上游戲市場就被任天堂（Nintendo）一家所把持，接連推出GAMEBOY、GAMEBOYADVANCE等產品擊敗了諸多對手，保持著行業壟斷地位。作為電子行業，多數企業直接尋找零售商，購買方的力量并不強。手掌游戲機行業的主要供貨商是SHARP、SUMSUNG、NVIDIA等大型公司，具有很大的影響。替代品威脅來自于其他便攜娛樂設備，如MP3播放機、便攜式CD機等。Nokia等廠商也在推出加入游戲功能的手機，可能成為潛在的進入者。
索尼公司在設計、制造以及銷售微型電子技術產品方面具有豐富的經驗，其在微縮化方面的核心競爭力就是由其市場界面能力、基礎設施能力、芯片、微型電源和包裝等多種技術和技能的整合。經過細致的調研，索尼公司于2004年12月推出了一款集游戲、音樂、電影等多種娛樂功能為一體的掌上游戲機PlayStationPortable（PSP），搶占了大量市場份額。索尼的微型化能力使其為PSP設計了微型光盤系統，相比任天堂的卡帶式游戲機更能滿足消費者需要。得益于索尼的制造能力，PSP的大部分配件都由本廠生產，在壓低售價的同時，也削弱了配件供應商的力量。PSP綜合微縮了MP3音樂、MP4電影以及JPEG圖片瀏覽功能，幾乎集合了替代品的主要功能。索尼公司的9000名工程師和科學家每天工作10~12個小時，每年在新產品研發方面的投入超過了15億美元。在時間、資金和其它組織資源上的投資以及技術積累優勢為潛在進入者設置了相當大的障礙。
（二）麗華公司在快餐行業中的競爭
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[文獻標識碼] A
[文章編號] 1006-5024(2007)08-0057-03
[作者簡介] 黃 春，江西省社會科學院助理研究員，研究方向為企業管理；
吳凱雷，江西省社會科學院助理研究員，研究方向為當代商業史。(江西 南昌 330077)
科技型企業在發展過程中因其自身所特有的成長發展規律，及其內外部環境與條件的差異性，故應采用不同的策略來培養其核心競爭力。經過多年艱苦的創業，科技型企業已進入其正常的發展時期。成熟的技術和產品，以市場為導向的觀念，成就了企業開始向提高知名度轉變，并注重實施“名牌戰略”。這一時期，培育企業核心競爭力就成為關鍵。傳統理念認為，科技型企業的核心競爭力只在于高新技術，一旦擁有先進的核心技術，就意味著企業獲得了核心競爭力。實際上，科技型企業的核心競爭力是企業的綜合能力，任何單一優勢因素都不能形成企業核心競爭力，其核心競爭力構成是以智力要素為基礎，主要包括企業研發核心技術能力、技術知識管理能力、企業市場營銷能力、文化合力和持續學習能力。企業的技術能力只有同企業的發展基本目標一致，同企業的技術知識管理能力、市場營銷能力，以及其他有價值的能力進行相互協調共同發展，才可最終形成中小型高科技企業的核心競爭力。
一、科技型企業成長期核心競爭力培育的原則
1.價值性原則?？萍夹推髽I核心競爭力的培育，從可能的有價值的培養點入手，在科學分析自身優劣和外部環境的基礎上確定培養重點。需要特別指出的是，實行重點與統籌兼顧相結合，綜合安排。通過“系統論”和“木桶理論”可知，影響企業競爭力的培育和綜合素質提高的是木桶中最短的那一部分。只有堅持重點與一般相結合，有針對性地加以培養，如在技術方面把握不準的，可對現有技術進行分解、歸類、整合，把握一般技術、通用技術、專有技術、關鍵技術之間的區別；然后，集中人力、物力、財力對專有技術和關鍵技術進行研究、攻關、開發、改造，并進一步提高和鞏固，以形成自有知識產權的核心技術，才會有效克服核心競爭力培育的“瓶頸”和薄弱環節，迅速取得突破性進展。
2.獨創性原則。科技型企業，由于實力有限，不可能像大企業那樣進行多元化經營。企業的核心競爭力構成要素可以有多種，鑒于企業有限的資源，不可能對多個要素加以培養。確切地說，一個企業不要在兩個不相關領域各自培育兩個不相關的核心競爭力；否則，會產生資源供給短缺的危機，從而影響核心競爭力的充分培育。要集中公司資源，從事某一領域的專業化經營，在這一過程中逐步形成自己在經營管理、技術、產品、銷售、服務等諸多方面與同行的差異。在發展自己與他人上述諸多方面的差異中就可能逐步形成自己獨特的可以提高消費者特殊效用的技術、方法等，而這些就是構成今后公司核心競爭力的重要要素。
3.動態性原則?？萍夹推髽I在成長過程中，自身經營與外部環境都是動態變化的。企業經營環境變化的因素包括：技術進步、顧客需求、競爭對手競爭力，這些都會影響企業核心競爭力的領先性和適應性，把握這些因素變化，就能及時強化核心競爭力或確定應培育的新的核心競爭力，以保證企業核心競爭力的“核心”地位。因此，科技型企業核心競爭力的培育與提高策略的制定和實施應注意其動態適應性。
4.持久性原則。企業核心競爭力的建設，更多的是依靠經驗和知識的積累，而非某項重大發明導致的重。因此，很難“壓縮”或“突擊”實現。即使產品周期越來越短，核心競爭力的培育仍需數年甚至更長的時間。這將使競爭對手很難模仿，因而具有較強的持久性和進入壁壘。已構建核心競爭力的領先企業是很難一時被趕超的。
二、科技型企業成長期核心競爭力培育的內部途徑
1.企業技術創新能力
科技型企業技術創新能力是其企業成長的主要動力及自身培育核心競爭力的主要源泉。以技術變化迅速和產品周期不斷縮短為特色的商業競爭，決定了企業必須保持較強的研究與開發能力，不斷進行技術創新，形成自己與眾不同的技術，不斷開發新的產品或提供更為優質的服務，為企業適應不斷變化的市場環境提供條件，最終打敗競爭對手，提高產品的市場占有率，保持長久不衰的競爭優勢?？萍夹推髽I之間競爭和實力上的差距，其實就是技術創新的差距?，F代企業制度體現的是企業資源配置的高效性，而這種高效率能否充分發揮，主要依靠核心技術和技術創新。一個企業的技術創新水平直接影響其在市場中的生存地位。從實踐中看，技術創新不僅使科技型企業贏得發展的機遇，更使企業的核心競爭力擁有強大的內核――企業核心技術能力。核心競爭力強的企業無不具有上述特征。如果沒有技術創新，中小型高科技企業的核心競爭力也就成了無本之木。
2.積極進行管理創新
管理創新是指企業為了實現目標綜合運用多種資源的計劃、執行、指揮、監督、控制等新的行為過程。管理創新表現為在技術經濟目標驅使下，將各種物質技術因素運用于某種管理中，科學合理地組織起來，使其轉化為新產品或新服務，并推向市場的組織行為過程。管理創新的內容包括管理觀念創新、管理方式創新、管理手段創新、管理制度創新、管理模式創新等，它們都將影響到企業核心競爭力的形成?？梢哉f，管理創新是通過對技術創新過程的有效管理，確保技術創新的成功。技術創新形成企業核心競爭力，管理創新能保持核心競爭力持久，觀念創新則是管理創新之首，是企業一切創新活動的動力之源。
3.加強人力資源管理
作為知識、能力和資源總和的人力資源，代表了企業所擁有的專門知識、技術和能力的總和，是企業核心能力的根本。因此，核心能力歸根到底是人的能力，人力資源管理對于企業核心能力的建立和提升具有舉足輕重的作用。有效的人力資源管理既可以幫助企業降低成本，還有助于企業在產品差異化、品牌、技術等方面獲得競爭優勢，競爭對手很難將其競爭優勢進行模仿和復制。英國經濟學家哈比森曾指出：人力資源是國民財富的最終基礎，資本和資源是被動的生產要素，而人是積累、利用資本，開發自然資源，推動國家向前發展的主動力。隨著知識經濟時代的到來，高素質、高學歷、穩定的知識型員工日益成為企業發展的動力。市場競爭，就是人才的競爭，充分發掘、利用和發展知識型員工的創造力和潛力，提高他們的工作熱情，是科技型企業人力資源戰略的重要組成部分。企業核心競爭力的培育過程實質上就是企業員工各種能力的匹配、整合過程，即使現有的人力資本最大程度地發揮其作用，把短缺的人才資源通過教育、培訓等手段盡快地彌補起來。企業在成長的過程中所依據的是富于創新與開拓精神的人才，而非企業的物質資源。但是，人才雖不是核心競爭力，卻是企業核心競爭力的操作者、培育者，是創造核心競爭力的最活躍因素。所以，企業應當從人力資源的管理入手，如充分、合理地利用薪酬體系、獎懲措施、激勵手段、培訓方案等調動、激勵、發揮人才的現有能力和潛力，建立基于團隊和知識貢獻的激勵制度等。因此，加強對人力資源的有效管理，是提升科技型企業核心競爭力的關鍵。
4.培育優秀的企業文化
從文化建設入手，創建自己富于個性和獨具特色的企業文化，是培育企業核心競爭力的關鍵所在。構建一整套行之有效的文化體系，把握企業文化塑造的核心，就是要提出和統一價值觀，規劃企業愿景以及經歷的過程，以塑造優秀的企業文化。另外，通過構建學習機制和面向知識共享的企業文化，可以促進個人知識轉化為組織知識，未編碼技術知識轉化為編碼技術知識，促進企業對技術知識的管理。企業文化建設應圍繞新技術革命的挑戰和經濟的全球化、信息化，用新的價值觀、新的視角來謀劃和構建優秀的企業文化，為培育和提升企業核心競爭力提供全方位的服務。形象地說，建設優秀的企業文化應從四方面進行培育：首先，明確公司使命和愿景，建立共同價值觀，并讓企業員工廣泛參與、理解和接受。其次，對企業精神正確地把握和傳播，發揮企業在成長過程中的重要作用。再有，建立規范化的行為準則。最后，創立一個獨具特色的視覺識別形象。
5.建立創新發展型組織
發展型組織，就是通過員工成長、利潤和生產率的提高來實現經營目標，強調持續發展的競爭力和再造能力。在一個充滿競爭的市場中，挖掘出員工的全部潛能是企業生存并發展壯大的最佳途徑。故將所有的資源要素用于加強員工的集體智慧，從而為顧客提供更有效率的服務，形成―種員工成長和發展至上的氛圍。此時，管理者已從傳統的控制者、監督者的角色轉變為績效教練的角色。員工除了學習更精深的技術之外，還要擔負起更多的責任，包括獲取新知識，并在工作中理解、轉化、整合這些知識的能力。這時，員工自身培養自己才是最重要的過程。所以，發展型組織的真正含義是要創造條件去鼓勵、獎勵和表揚員工的個人成長和開發，從而形成一種員工成長發展至上的氛圍。企業由傳統型組織向發展型組織演變的過程是自覺的，通過全面的組織變革，企業獲得了更高的效率和活力，企業核心競爭力從而得到培養和提高，并促進了成長。
三、科技型企業成長期核心競爭力培育的外部途徑
通過內部途徑培育企業的核心競爭力由于依靠自身經驗和知識積累的積淀，有企業獨特性，故較難被仿制，這種較長的自我積累時間過程，可能會影響企業的未來發展。因此，不少企業采取通過外部途徑來培育核心競爭力，以此作為企業內部核心競爭力培育的有力補充，既能縮短企業核心競爭力的培育時間，又將大大增加公司的競爭優勢，并減少核心競爭力的培育成本。
1.組建知識聯盟
可通過知識聯盟獲得企業核心競爭力。科技型企業常常與相關企業、大學和科研機構進行技術合作，建立知識聯盟；或圍繞企業自身的核心知識與企業、大學及科研機構就某些互補性技術進行合作開發，建立水平聯盟；或與供應商、用戶建立緊密聯系合作，建立垂直聯盟；或綜合垂直、水平聯盟的優勢，整合企業內外研究開發力量，進行技術合作?？萍夹推髽I通過知識聯盟向合作方學習，不僅學習合作方的新技術和市場訣竅，還要將技術訣竅內部化為企業的內部能力。不僅學習合作方顯性知識，還學習能力方面的隱性知識。不僅通過學習提高技術，還要學習管理經驗，縮小文化差異，真正消化吸收合作方的技術能力。建立知識聯盟使高科技企業借助外部技術資源來增加企業核心知識，專業能力優勢互補，專業分工和信息共享。技術的引入增強了技術實力，創造新的交叉知識，專業分工和信息共享，降低了開發成本，提高了工作效率，增強了創新能力。知識聯盟具有以下特征：聯盟的各方合作關系非常緊密；知識聯盟的參與者廣泛；具有巨大的戰略潛能，等等。因此，知識聯盟是企業從外部獲得核心競爭力的有效途徑之一。知識聯盟的形式主要有三種：資源互補型、能力互動型和知識共享型。第一種形式特點是互補缺陷，一般雙方均擁有不同且互補的資源和能力，主要包括生產作業與研發、生產作業與營銷網絡、生產作業與商業連鎖、研發生產與銷售等方式。第二種形式特點是以能力增強為目的多方位聯盟，聯盟企業在多個方面進行全方位合作。在原有能力基礎上，進一步占領更多市場，提高市場份額和利潤，合作雙方的核心競爭力均得到培育和提高。第三種形式特點是知識智力優勢企業的強強合作，相互建立起知識共享合作體系，不僅開展企業硬件能力和互動協助，而且在經營概念、文化教育、員工培訓、信息交流等軟件方面互相支持，構建合作平臺，提升相互間核心競爭力。知識聯盟可使企業獲取互補資源，增強核心競爭力。能獲得學習機會，培育新的核心競爭力。提高規模經濟和實現范圍經濟，拓展核心競爭力。降低投資風險，保護核心競爭力。有利于技術創新，培育、鞏固和提升核心競爭力。
2.進行綜合資源的整合
這包括外部購買和企業兼并，是指從市場上購買培育核心競爭力所需的資源，包括購買專利權、特許經營權、雇用有特殊專長的人才、設備等。外部購買方法對于迅速獲得企業未充分開發但容易理解的要素能力特別有效。當某種知識或競爭力不容易獲取并包含在另外一個企業不可分割的各部分中時，企業通過并購、收購股份等方式，對于獲取該知識或競爭力恐怕是最適宜的途徑。通過企業兼并獲得核心競爭力。企業兼并是企業迅速擴大規模，快速進入其他競爭領域的一種有效途徑。通過兼并，企業可以重新整合自己的內部資源，構造新的企業經營格局，調整產業結構與產品結構，構建新的企業經營機制，從而達到優化資源配置，提高市場競爭力的目的。因此，兼并也是企業打造核心競爭力的一條重要捷徑。并購、收購股份的優勢在于它的快捷性及排他性。
3.建立產業集群
眾多的企業集結成群后，解決了單個企業資源十分有限的問題，“群體效應”可以增強企業核心競爭力。核心競爭力蘊藏于企業整體長期學習和經驗積累之中，體現企業有形資源和無形資源的有機結合是企業的一個學習過程。集群有利于企業學習能力的培養并激發創新 ，促進核心競爭力的充分發揮與提升。企業的核心競爭力要得以充分發揮與提升，就必須建立一個健全、完善的產業集群網絡。產業集群內企業之間的關系除市場交易關系外，還包含了信任、合作、嵌入、相互鎖定等特征在內的網絡關系。集群可以整合外部諸多因素，垂直和水平產業聯系的供應商、生產商、銷售商、顧客之間，企業與當地政府、中介機構等相關支撐體系之間，通過競爭和合作形成本地化網絡。在一個功能比較齊全的生產――銷售――服務――信息網絡體系中，各種正式非正式關系頻繁地進行貿易性或非貿易性地交易、交流和互動學習。群內企業借助這種網絡關系以實現資源共享，特別是對無形資源的共享，是企業保持創新和核心競爭力的源泉。
參考文獻：
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篇13
文獻標識碼：A
文章編號：1672-3198(2009)08-0015-08
在激烈的市場競爭中，有的企業能在市場上叱咤風云，所向披靡，而有的企業卻在市場上卻是屢戰屢敗；有的企業長盛不衰，百年不老，而有的企業卻只能風光一時。究其原因主要是一個企業的競爭力。企業核心競爭力是企業的生命線，是企業運行、發展的動力源。那應該如何挖掘企業的核心競爭力呢?
企業核心競爭力本質上是企業在戰略、人才、管理、技術和品牌上的優勢競爭，是企業可持續發展的關鍵，是企業競爭優勢的來源和基礎，是提高市場競爭地位的基石。企業的核心競爭力是有價值的、是異質的、是完全不能模仿的、是很難被替代的、是不斷發展的。企業核心競爭力源泉的挖掘途徑有企業內部途徑與外部途徑兩種。
1 挖掘企業核心競爭力的內部途徑
(1)企業的人力資源。企業競爭的實質是人才競爭，人才是企業之本，是企業持續成長發展的最重要的核心資源。企業不僅需要通過不斷打造硬件和軟件設施、品牌能力，建立各種渠道來吸引社會上的優秀人才，同時更需要留住人才、穩定人才。
(2)企業的核心技術。要集中企業資源從事某一領域的專業化經營，在這一過程中逐步形成自己在經營管理、技術、產品、銷售、服務諸多方面與同行的差異。積極發展差異性市場競爭策略，這樣就可能逐步形成自己獨特的可以提高消費者特殊效用的技術、方式、方法等，而這些有可能構成今后企業核心競爭力的重要要素。
(3)創建企業文化和建立激勵機制企業文化主要是人的文化，一種推崇學習的企業文化將會激勵管理者尋求持續不斷的進步，并且從公司全局的角度來看待如何更好地創造價值與削減成本的問題。在培養一種推崇學習的企業文化時，將獎勵制度與促進學習的目標緊密聯系在一起或許是最為重要的一步。一般來講，對企業的重要人才應考慮四個方面的激勵：①物質激勵，包括工資激勵、產權激勵和工作福利激勵；②工作激勵，包括與工作內容直接相關的任務特征激勵；③職業發展激勵，包括專業發展激勵和職務發展激勵；④文化激勵，包括專業團隊精神激勵、領導風格激勵以及參與管理激勵。如今，企業之間的根本差距的確不在于技術設備、不在于管理的硬件，而在于管理的軟件、在于企業文化的差異性。然而我國許多企業在構建企業文化方面不盡如人意，存在企業文化構建意識不強、企業精神不明確、不重視知識產權等問題。這樣，也許明天的企業效益就毀于今天對企業文化的漠視上。
(4)企業管理。核心競爭力的成長和壯大要有一個良好的企業土壤做保證，企業搞不活和競爭力不強在很大程度上受到企業制度的束縛和制約，特別是產權不明晰、出資人不到位、法人治理結構不健全、組織和管理不對稱等，使得企業無力或無暇顧及和增強自身的核心競爭力。因此企業必須按照現代企業制度要求，改造和改革現有和現存的企業制度，使之更科學、更合理、更規范、更現代化，為核心競爭力的培育和提升提供制度保證。
(5)塑造獨特的企業文化。企業文化以道德倫理和企業精神為核心，以企業規章制度和物質現象為載體，是一種具有高凝聚力、強激勵力和軟約束力的人本管理理論。企業文化能夠引導企業創新主體的價值觀和行為方式，對企業創新具有一種催生力量，它已成為繼資源、管理、科技和人才后的又一競爭熱點，也是將來全球經濟競爭中的決定性競爭因素。因此，企業文化建設作為提升企業整體素質的系統工程，是提升核心競爭力的根本。
(6)建立健全預算管理的組織架構。強有力的預算管理組織架構是確保預算管理有效發揮職能的關鍵，是正常開展預算管理的組織保障。沒有強大的組織支撐，預算作為一種控制措施，難以形成良性運作。集團和成員企業應建立兩級預算委員會，在各自董事會的領導下全面負責預算管理工作。財務部門在預算委員會的領導下具體組織預算管理制度的制訂、預算表單的設置、預算資料的匯集、審核平衡、過程監控、預算分析以及績效考評等工作。
2 企業打造核心競爭力的外部途徑
(1)通過知識聯盟獲得企業核心競爭力。知識聯盟有助于一個企業學習另一個企業的專業能力，有助于兩個企業的專業能力優勢互補，創造新的交叉知識。因為知識聯盟具有聯盟的各方合作關系非常緊密；知識聯盟的參與者廣泛；具有巨大的戰略潛能等方面的特點。因此，知識聯盟是企業從外部獲得核心競爭力的有效途徑之一。
(2)推動資產重組和優化產業組織首先要通過資產重組，擴大企業規模，形成一批擁有著名品牌和自主知識產權、具有較強核心競爭能力的大公司和企業集團。要打破行業間的壟斷和地區封鎖，通過橫向聯合、縱向延伸、多種經營、混合兼并等途徑，對資產存量實行跨地區、跨部門、跨行業、跨所有制的重組，組建一批能夠進入世界500強的大型企業集團和跨國公司。形成中國工業的龍頭企業。其次，必須大力發展專業化分工協作，形成合理的產業組織結構。大型企業切實加強研究、開發、設計、調試、服務、市場營銷等能力的建設，盡快轉換結構模式。積極扶持專業化協作的中小企業的發展，形成“以大帶小，以小促大”的產業組織結構。
(3)努力培育更多的更忠誠的穩定顧客群。顧客群越多，顧客的忠誠度越高，企業核心競爭力就越強大，就越能經久不衰。因此，我們的企業都應重視培育自己的顧客群。從產品、價格、渠道、促銷到公關宣傳等營銷的各個環節著手，努力培育自己的顧客群，以增強自己的核心競爭力。
