引論：我們?yōu)槟砹?3篇企業(yè)研究論文范文，供您借鑒以豐富您的創(chuàng)作。它們是您寫作時的寶貴資源，期望它們能夠激發(fā)您的創(chuàng)作靈感，讓您的文章更具深度。

篇1

早在八十年代，我國就開始了對產(chǎn)學研合作問題的研究。至今己經(jīng)取得了一些成果。連燕華(1994, 1996)認為企業(yè)是技術創(chuàng)新的主體趙克、朱新軒(1996)認為技術創(chuàng)新的基礎由技術能力決定，學校和科研機構(gòu)應該是技術創(chuàng)新的主體 李志強2005)從系統(tǒng)論的角度分析，得出企業(yè)應該是產(chǎn)學研合作的主體。關于合作模式:趙香蘭(1995)認為產(chǎn)學研合作模式的選擇是形成良好合作的基礎.李廉水(1998)將產(chǎn)學研合作分為政府推動、自愿組合、合同連接、共建實體四種形式黃勝杰、張毅(2002)提出三種模式:集成模式、聯(lián)合模式、共建模式，以及產(chǎn)學研合作模式的網(wǎng)絡特性。關于利益分配問題:李廉水(1997)認為通常產(chǎn)學研合作利益分配方式有三種:即一次性支付、提成支付和按股份分利張偉(200動闡述了產(chǎn)學研各方在合作中的經(jīng)濟利益及社會效益，并對大學產(chǎn)學研合作的利益分配機制進行分析，提出了我國高校搞好產(chǎn)學研結(jié)合利益分配的保障措施。楊得前(2007)基于演化博弈論建立了一個產(chǎn)學研合作的演化博弈模型，利用該模型分析了產(chǎn)學研合作的演化過程，分析表明，合作取得的效益越大，收益分配越公平，他們之間的合作關系越牢固。

關于產(chǎn)學研合作中的突出問題、障礙的研究，胡恩華(2001)指出目前我國產(chǎn)學研合作出現(xiàn)的5個方而問題:技術供給、技術需求、利益分配、風險投資、外部環(huán)境。王笑君(2001)指出風險分擔不合理是目前限制產(chǎn)學研聯(lián)合技術創(chuàng)新發(fā)展的主要問題。李文芳(1987)也指出了產(chǎn)學合作的阻礙:降低學術界的自主性、公共與私人資金劃分不清、成果的所屬問題、利益的沖突等等。

(2)國外對產(chǎn)學研問題研究綜述

國外對產(chǎn)學研的研究主要采用實證研究方法，分析產(chǎn)學研合作對大學、企業(yè)與地區(qū)經(jīng)濟的影響和影響產(chǎn)學研發(fā)展的其他因素，也有一些專家提出了評價產(chǎn)學研聯(lián)盟績效的具體評價體系及方案。

Gregory Mike (2005)指出在競爭加劇的全球化今天，企業(yè)對高等院校的研究理念日益關注。 to +Motohashi Kazuyuki (2005)深入研究技術型企業(yè)在產(chǎn)學研合作中的運作情況，指出近五年產(chǎn)學研作在非大型企業(yè)中擴展延伸，認為與大企業(yè)相比，小企業(yè)產(chǎn)學研合作的效果更好mJian Cheng Guan, Yam Richard C. M.，Chiu Kam Mok(2005)助對九百五十家企業(yè)進行評價，取得產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新程度和產(chǎn)學研合作程度成正比的結(jié)果。而用經(jīng)濟指標測評產(chǎn)學研合作績效，產(chǎn)學研合作對其基本沒有影響作用。AllenKathleen, Taylor Cyrus (2005)通過對阻礙大學新技術商業(yè)化的研究，提出立合作網(wǎng)絡環(huán)境來化解此問題的方案。認dam D (2001)指出在產(chǎn)學研合作中，企業(yè)要給與全方位的配合，企業(yè)的自保思想經(jīng)常會給合作帶來阻礙。提議大學要保持自主性，發(fā)揮自身優(yōu)勢，并且應間接代收政府或其它企業(yè)的應得利益。Richard B. Dashe (2003)產(chǎn)學研合作要發(fā)揮各方優(yōu)勢，增強應變能力，對各種情況及時做出改變。并表示二十一世紀，大學參與產(chǎn)學研合作的發(fā)展目標在于提高創(chuàng)新系統(tǒng)的效率，而不是使高校與企業(yè)的地位發(fā)生變化。

2.本課題需要重點研究的、關鍵的問題及創(chuàng)新

(1)重點內(nèi)容：

介紹本文的研究背景和意義，指出海爾產(chǎn)學研聯(lián)盟的必要性，對國內(nèi)外產(chǎn)學研研究現(xiàn)狀進行歸納與述評，提出了本文研究的內(nèi)容及方法等基本問題。

對論文研究相關理論進行了綜述，論述產(chǎn)學研戰(zhàn)略聯(lián)盟的理論基礎，產(chǎn)學研戰(zhàn)略聯(lián)盟的概念;產(chǎn)學研戰(zhàn)略聯(lián)盟的模式及選擇;運行機制分類等，為本文寫作提供理論支持。

分析海爾集團產(chǎn)學研合作現(xiàn)狀，指出其存在的問題，并分析其原因。

構(gòu)建海爾集團產(chǎn)學研戰(zhàn)略聯(lián)盟的發(fā)展模式及與之對應的運行機制及發(fā)展策略。

對全文作了一個簡單的總結(jié)，并展望海爾集團白色家電產(chǎn)業(yè)未來發(fā)展趨勢。

(2)創(chuàng)意或創(chuàng)新：

之前對于產(chǎn)學研的研究從是宏觀或中觀層而且多集中于理論研究。本文致力于微觀視角，構(gòu)建海爾集團產(chǎn)學研戰(zhàn)略聯(lián)盟。所構(gòu)建的產(chǎn)學研戰(zhàn)略聯(lián)盟在具體實踐和實際運行中，除了企業(yè)、大學和科研院所作為聯(lián)盟的參與主體之外，還包括了政府、中介機構(gòu)等在內(nèi)的具體單位參與，實際是產(chǎn)學研聯(lián)盟被簡化記為政府、企業(yè)、學校、科研機構(gòu)、金融機構(gòu)、中介機構(gòu)幾個組成部分。可以說產(chǎn)學研戰(zhàn)略聯(lián)盟是涉及多個部門、多種因素的復雜戰(zhàn)略系統(tǒng)

3.本文的研究方法

經(jīng)驗總結(jié)法也是本次應用研究中運用較多的一種研究方法，即是通過對產(chǎn)學研戰(zhàn)略應用的具體情況，進行歸納與分析，使之系統(tǒng)化、理論化，上升為經(jīng)驗。尤其是在對產(chǎn)學研實務操作領域研究，對多個或單個典型企業(yè)的產(chǎn)學研戰(zhàn)略進行分析，總結(jié)經(jīng)驗，從而得出行之有效的風險防范對策。例如作者在對戰(zhàn)術層次的產(chǎn)學研戰(zhàn)略的總結(jié)，主要是通過多年累積的競爭策略，以及通過對各種信息的了解、吸收而成。

案例研究法是另一個主要的研究方法。通過對某一特定的研究對象加以調(diào)查分析，弄清其特點及發(fā)展情況。產(chǎn)學研戰(zhàn)略是企業(yè)在現(xiàn)在經(jīng)濟發(fā)展中企業(yè)競爭的重要戰(zhàn)略，在中外組織的發(fā)展史上有諸多典型、可借鑒的案例。借用這些實際案例，更能深刻、形象的說明產(chǎn)學研實施過程中要點和策略。作者在產(chǎn)學研戰(zhàn)略的實施過程研究中，廣泛運用這種研究方法。

文獻研究法在本文撰寫過程發(fā)揮重要作用。通過查閱企業(yè)戰(zhàn)略領域的文獻，全面地、正確地了解掌握所要分析研究的問題。包括了解有關問題的歷史和現(xiàn)狀，專業(yè)領域存在的問題和研究的成果，同時也得到現(xiàn)實資料，了解事物的全貌。另外，還結(jié)合定量分析和定性分析對研究對象進行全面、詳細的闡述。

4.完成本課題所必須的工作條件(如工具書、實驗設備或?qū)嶒灜h(huán)境條件、某類市場調(diào)研、計算機輔助設計條件等等)及解決的辦法

工作條件：

(1)利用網(wǎng)絡，尋找搜集網(wǎng)絡營銷相關資料和與題目相關的研究論文;

(2)利用學校圖書館，查詢摘錄與論文所研究內(nèi)容有關的書籍和期刊文獻資料;

(3)去一些中小企業(yè)實地搜集網(wǎng)絡營銷方面的相關資料信息。

解決辦法：

根據(jù)指導老師的推薦和要求，通過網(wǎng)絡查詢相關的資料，并在圖書館查找相關的工具書進行參考閱讀和摘錄，進入學院網(wǎng)上圖書館查閱學院提供的期刊雜志上關于網(wǎng)絡營銷的文獻資料，到一些具有代表性的中小企業(yè)實地了解其網(wǎng)絡營銷的相關信息;將搜集到的資料進行系統(tǒng)的整理和分析，做好論文撰寫的前期準備工作。

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5.完成本課題的工作方案及進度計劃

(1)根據(jù)自己的愛好和已有的知識確定研究的課題內(nèi)容和方向。

(2)通過與指導老師進行交流溝通，進一步了解該課題所研究的主要內(nèi)容是什么，從何方面去對課題進行研究。

(3)做好寫開題報告和畢業(yè)論文的準備工作，大量收集與課題內(nèi)容有關的資料。

(4)自接到任務書起按照任務書的要求開始撰寫開題報告。

(5)完成開題報告后開始寫畢業(yè)論文初稿。

(6)針對初稿的不足開始寫二稿，保留初稿的優(yōu)處，完善劣處。

(7)提交畢業(yè)論文三稿，對二稿的不足進一步完善，交于指導老師審定。

(8)確定定稿。按照格式要求打印出畢業(yè)論文。

篇2

一是對企業(yè)品牌的認識問題。建筑企業(yè)受行業(yè)特殊性影響，以及機制體制上的一些障礙，品牌意識和觀念有淡化傾向，對品牌的認識和了解很模糊，片面認為企業(yè)品牌離我們很遠，或者說企業(yè)品牌對我們無關緊要，在參與建筑市場的角逐中，也很少靠企業(yè)品牌的手段去競爭，更多地依賴國家宏觀經(jīng)濟環(huán)境為企業(yè)創(chuàng)造發(fā)展機遇，靠所謂的能人和各種關系為企業(yè)贏得生存發(fā)展的空間。隨著建筑市場環(huán)境的不斷變化，忽視企業(yè)品牌的作用最終會阻滯企業(yè)發(fā)展。

二是如何打造企業(yè)品牌的問題。建筑企業(yè)的品牌怎么打造，采取什么途徑和方法，企業(yè)品牌的價值如何去提升，去挖掘、去發(fā)揮，這是建筑企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中的重大課題。如果對企業(yè)品牌認識和研究不足，在品牌建設上就會缺少有效方法和手段。一種是把品牌簡單化，片面認為建筑企業(yè)的品牌就是一項項工程；一種是把企業(yè)品牌抽象化，認為企業(yè)品牌是領導考慮的問題，是少數(shù)職能部門研究的事情，品牌建設與廣大員工關系不大。企業(yè)品牌建設一旦缺失，就會使企業(yè)品牌一直處于無意識狀態(tài)，更不談對企業(yè)品牌建設進行系統(tǒng)和長遠規(guī)劃。企業(yè)品牌的目標和定位不夠清晰，當然無法有效地實施企業(yè)品牌戰(zhàn)略。

三是企業(yè)品牌與企業(yè)文化結(jié)合不夠緊密的問題。企業(yè)品牌應該是廣義企業(yè)文化的一部分。近幾年來，不少企業(yè)在加強企業(yè)文化建設方面做了許多基礎工作，但大多還僅僅停留在表面上、形式上，好象是應時應勢而做，如何讓企業(yè)文化深入企業(yè)、更好地為企業(yè)服務，為打造企業(yè)品牌服務，似乎做得還不夠。從企業(yè)文化層次上去提升企業(yè)品牌價值，這應該是加強企業(yè)品牌建設的最有效手段。在不少建筑企業(yè)，有這樣的觀點，認為只要干出有影響的大工程，企業(yè)品牌價值自然而然就跟著提升了，這一點當然沒有錯，但光靠這一點，是不夠的，企業(yè)品牌如果離開了企業(yè)文化的支撐，這種品牌會是蒼白的，或者說是難以持久的。因此，把企業(yè)品牌融入企業(yè)文化中，讓企業(yè)文化在品牌建設中發(fā)揮獨特作用，這是打造企業(yè)品牌的關鍵。

企業(yè)文化對企業(yè)品牌的影響

通過企業(yè)文化打造企業(yè)品牌，既是企業(yè)品牌戰(zhàn)略的實際步驟，也是發(fā)揮企業(yè)文化作用的重要表現(xiàn)。從某種程度上來說，建筑企業(yè)品牌的形成和塑造，就是優(yōu)秀企業(yè)文化的展現(xiàn)，在企業(yè)品牌身上集中體現(xiàn)了企業(yè)文化的深刻內(nèi)涵，企業(yè)品牌是企業(yè)文化形式和內(nèi)容的統(tǒng)一體，它通過企業(yè)品牌標識來體現(xiàn)。企業(yè)文化對企業(yè)品牌的影響主要有：

一是企業(yè)文化的視覺識別系統(tǒng)是品牌標識的外在形式。品牌標識包括品牌名稱和以符號、圖像、圖案、顏色為特征的標識。視覺識別系統(tǒng)在品牌形象塑造過程中具有先聲奪人的作用。企業(yè)通過視覺識別的創(chuàng)新，以新的標識，向企業(yè)的客戶和合作伙伴傳達企業(yè)新的文化理念，從而塑造企業(yè)新的形象。在品牌創(chuàng)新過程中，品牌標識的創(chuàng)意和策劃不僅在程序上是第一位的，而且也是最重要的環(huán)節(jié)之一。一個企業(yè)品牌標識本身可以產(chǎn)生一種獨特的魅力。

二是企業(yè)文化的理念識別系統(tǒng)是品牌標識的豐富內(nèi)涵。企業(yè)理念是由一個企業(yè)所具有的獨特的經(jīng)營哲學、使命、目標、精神、道德、作風等構(gòu)成，是企業(yè)文化的核心內(nèi)容。企業(yè)文化理念識別是企業(yè)形象識別的靈魂和整體系統(tǒng)的原動力，它對品牌標識具有決定作用，并通過品牌標識等載體表現(xiàn)出來。這就好比一個人具有的內(nèi)在獨特氣質(zhì)只能通過他的行為和外表才能感受得到。品牌標識設計，將企業(yè)精神、理念、價值觀等理念識別的內(nèi)容，用具體化的、視覺化的傳播方式，有組織、有計劃、準確地、快捷地傳達出來，使社會公眾一目了然地掌握企業(yè)信息，并產(chǎn)生認同感，從而達到企業(yè)形象識別的目的。品牌標識在企業(yè)形象戰(zhàn)略中占有重要的地位。品牌標識的基礎是企業(yè)的文化理念。

三是企業(yè)文化理念是企業(yè)品牌標識創(chuàng)新的基礎和內(nèi)涵。品牌標識創(chuàng)新是企業(yè)文化理念變化和發(fā)展的外在表現(xiàn)，因此企業(yè)文化建設和標識形象創(chuàng)新應有機地結(jié)合起來。好的品牌，向人們傳達了一種優(yōu)秀的企業(yè)文化，有利于樹立良好的企業(yè)形象，形成品牌忠誠度。要鑄就優(yōu)秀的企業(yè)品牌，沒有深厚的文化內(nèi)涵和底蘊是不可能的。

發(fā)揮企業(yè)文化在企業(yè)品牌建設中的作用

打造企業(yè)品牌是加強企業(yè)文化建設的重要任務，因此，建筑企業(yè)在打造品牌中要注重發(fā)揮好企業(yè)文化的基礎作用。

一是通過建設企業(yè)文化規(guī)范企業(yè)品牌。

篇3

在企業(yè)不斷運轉(zhuǎn)過程中，投資和再投資是企業(yè)生產(chǎn)和擴大再生產(chǎn)所必須經(jīng)歷的階段。在企業(yè)經(jīng)過一系列籌資活動后，可能積累了不少資金，如何使用這些資金來獲得最大限度的投資收益呢？要達到上述企業(yè)經(jīng)營理財?shù)哪繕耍醋畲笙薅鹊耐顿Y收益）就必須用全面的整體的眼光來看待投資活動。

投資是指為了獲取將來某些不確定的價值而放棄目前一定價值的決策活動，其目的是為了獲取一定數(shù)量的未來價值。

我國大多企業(yè)現(xiàn)狀是有了資金想發(fā)展，卻不善于、不敢于進行投資。社會經(jīng)濟生活越來越復雜，投資風險越來越大，不少企業(yè)難以對投資機會做出理性判斷，不敢將資金輕易投出，害怕血本無歸。這種現(xiàn)象在中小型民營企業(yè)中尤為突出。在商品供應充足甚至過剩的經(jīng)濟背景下，激烈的競爭，殘酷的優(yōu)勝劣汰，使這些企業(yè)不敢越“雷池”半步，只能死死把握住手中的資金，維持自己的主營業(yè)務，只求能維持現(xiàn)狀就萬事大吉。而在國有企業(yè)也存在著相同的現(xiàn)狀，這固然取決于決策者學識水平、素質(zhì)膽識和責任心使命感，但更大程度決定于現(xiàn)存社會經(jīng)濟的環(huán)境壓力、干部考核體制以及價值觀念道德標準等。

二、企業(yè)投資過程中存在的問題、原因分析及解決對策

在激烈的市場競爭中，投資無疑是企業(yè)變革求生的重要手段之一，如果還是像以往那樣循規(guī)蹈矩，無所作為，其結(jié)果必然是走投無路，山窮水盡。除在現(xiàn)狀中提出的一些問題，目前，許多企業(yè)還存在如下問題,以下將針對這些問題進行逐一分析并找出其解決對策。

1、管理方式不當，損失嚴重

企業(yè)投資方式陳舊，融資渠道單一，管理方式落后，監(jiān)督措施不力，很難發(fā)現(xiàn)投資中出現(xiàn)的問題，即使勉強發(fā)現(xiàn)也不能及時處理，造成投資失誤、投資重復、投資浪費、投資虧損。

原因：不科學的投資管理模式。目前，我國大多數(shù)企業(yè)的投資管理不僅先天不足，而且后天失調(diào)。投資的體制和機制不順，管理的制度和辦法滯后，跟不上形勢發(fā)展的需要，忽視科學投資戰(zhàn)略規(guī)劃和精確的預算控制，沒有嚴格的風險控制分析和市場應急措施，缺乏必要的激勵約束機制和責任追究機制等等。

對策：實施一種先進的投資管理方法。管理要依法而行，管理要建章健制，形成一套真正制度化、規(guī)范化、科學化的投資管理方法，按照投資建議、可行性論證、投資決策、投出資產(chǎn)處置和銷售等環(huán)節(jié)對投資實施全程控制和監(jiān)督。健全投資管理機構(gòu)，完善投資決策機制、管理機制和監(jiān)督機制，制定嚴格的投資管理制度。界定關鍵區(qū)域的責權利，既要防止權力重疊，又要避免權力真空。實施必要的責任追究機制和合理獎懲辦法，形成齊抓共管之勢，產(chǎn)生管理協(xié)同效應。力爭每一項投資都能做到高起點設計、高標準運行、高效能管理、事前論證民主科學、事中監(jiān)督及時有效、事后考核評價準確。

2、缺乏市場調(diào)研意識

市場調(diào)研是系統(tǒng)地收集、分析和報告信息的過程，它具有系統(tǒng)性和科學性。市場調(diào)研包括市場調(diào)查和營銷分析，不僅要有可靠的實地調(diào)查數(shù)據(jù)，更重要的是要根據(jù)已有的真實材料進行分析。調(diào)查顯示，中國企業(yè)普遍存在的問題中，一個重要方面就是不重視市場調(diào)研，缺乏對供需關系的研究，產(chǎn)品設計和制造不能完全針對市場。

原因：有些企業(yè)往往沒有掌握充足的可靠的信息，因此專門研究規(guī)避風險問題，對企業(yè)的生存和發(fā)展至關重要。不做市場調(diào)查，或市場調(diào)查的方法不當，缺乏科學依據(jù)，搜集數(shù)據(jù)失真，從而導致錯誤理論，誤導企業(yè)選項，最終導致決策失誤。

對策：企業(yè)應在深入調(diào)查的基礎上，掌握足夠的信息。進行市場調(diào)查的方法有許多，比如座談會、街頭訪問、入戶調(diào)查、跟蹤測試、商店研究、企業(yè)研究、二手資料收集等等，每個企業(yè)應根據(jù)自己的需要來決定采用的方法。

3、投資風險大

投資風險是客觀存在的，不以人的意志為轉(zhuǎn)移，任何一個企業(yè)進行投資都會面臨各種各樣的風險。企業(yè)的經(jīng)營者對該企業(yè)如何經(jīng)營而承擔的風險，包括對內(nèi)投資風險和對外投資風險。對內(nèi)投資風險與其本身經(jīng)營密切相關，對內(nèi)投資一旦形成后，其投資風險就包括企業(yè)自身可以控制的企業(yè)特別風險和自身不可控制的市場風險。而對外風險和本企業(yè)的經(jīng)營沒有直接關系，它包括被投資企業(yè)的特別風險和市場風險，而這兩種風險對投資企業(yè)來說都是不可控制的。

原因：一些企業(yè)由于人員素質(zhì)整體不高，管理水平偏低，缺乏駕馭風險和規(guī)避風險的能力，尤其是一些私營中小企業(yè)，主要管理人員沒有樹立風險意識，投資隨意性大，導致其投資項目風險更高。

對策：努力降低投資風險。加強對新產(chǎn)品試制的投資、對技術設備更新改造的投資、對人力資源的投資。人是企業(yè)管理的基本因素，加強人力資源的投資，有助于提高企業(yè)的管理水平；另外分散資金投向，降低投資風險，也會起到減少投資損失的作用。

4、投資決策缺乏創(chuàng)新

美國著名經(jīng)濟學家、諾貝爾經(jīng)濟學獎獲得者赫伯特·西蒙教授說過：“管理的核心問題是經(jīng)營，經(jīng)營的核心問題是決策，決策的核心問題是創(chuàng)新。”國外許多企業(yè)由于投資善于創(chuàng)新，擁有自己獨特的技術或核心競爭力，使比自己大的企業(yè)想吃吃不掉。我國的很多企業(yè)投資創(chuàng)新意識不夠，往往追隨比自己大的企業(yè)或同行相近企業(yè)的投資模式以及投資做法，缺乏創(chuàng)新，不能通過投資培植自己獨特的技術或核心競爭力。

原因：決策帶有盲目性。計劃經(jīng)濟向社會主義經(jīng)濟過渡過程中的一系列變革，實際導致了企業(yè)生存發(fā)展環(huán)境的深刻變化，企業(yè)領導不從本企業(yè)所處環(huán)境角度研究改革政策措施的性質(zhì)及其影響，并對可能出現(xiàn)的變化做出及時的反應，重大投資決策便不可避免地帶有明顯的盲目性。

對策：樹立投資決策的創(chuàng)新意識。企業(yè)應該在自己的領域內(nèi)不斷推陳出新，以不間斷的自我積累、產(chǎn)品開發(fā)與升級、技術創(chuàng)新，更貼近消費者需求來實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展。而不是去搶占看來會盈利的非自己經(jīng)營領域的市場。不知簡單的盲從只會使整個市場空間越來越小，面對如潮的外國企業(yè)，諾大的市場只能拱手相讓。我國的企業(yè)也應該吸取國外企業(yè)成功的經(jīng)驗，培植自己的核心競爭力，緊緊圍繞自己的核心競爭力做文章。

5、投資決策者素質(zhì)低，決策水平不高

在資金不足的困擾下，如何進行投資并能取得良好的收益，對每一個企業(yè)投資決策者來說都是一個難題，其因在于投資決策者和財務人員的素質(zhì)普遍偏低。許多投資者缺乏基本的財務管理知識，有的甚至連財務報表都看不懂，何談進行投資決策與獲取投資決策信息的能力。由于有的企業(yè)在人、財、物方面存在著明顯的弱勢，影響了其獲取投資決策信息的能力和渠道；不注意財務會計信息的分析處理，許多企業(yè)會計核算不夠健全，因而，很少深入地分析處理財務報表中存在的問題。

原因：在經(jīng)濟發(fā)達國家，由于市場經(jīng)濟程度較高，存在比較熟悉的職業(yè)經(jīng)理市場，對于管理素質(zhì)的界定、劃分和測評都有比較成熟的體系標準，管理者的知識、能力結(jié)構(gòu)相對合理。相比之下我國的職業(yè)經(jīng)理市場剛剛啟動，現(xiàn)有的管理者也大多與行政級別掛鉤，缺乏相應的市場經(jīng)濟知識，加上管理者自我完善、自我提高的動力和壓力較小，造成管理者群體整體素質(zhì)偏低的現(xiàn)象，無論是主觀上還是客觀上都不能完全適應改善企業(yè)投資管理和提高投資效益的需要。

對策：一支優(yōu)秀的投資管理隊伍。隨著投資領域向深度和廣度拓展，越來越需要一支協(xié)同有效的管理者隊伍。要有一個好的人力資源戰(zhàn)略，培養(yǎng)一批具有新思維，掌握科學方法，既有高度的社會責任心和歷史使命感，又有投資管理經(jīng)驗和有關財務、金融、審計、稅務、法律、管理等專業(yè)知識的各方面人才。

6、投資決策程序混亂

投資完全取決于決策者——不管是國有企業(yè)的高管和董事會特別是董事長、總經(jīng)理還是中小民營企業(yè)老板的個人偏好、經(jīng)驗和知識，缺乏長遠發(fā)展戰(zhàn)略考慮，不經(jīng)民主決策程序，沒有必要的投資論證，盲目投資、意氣投資、感情投資、政治投資等現(xiàn)象層出不窮。

原因：不民主的投資決策程序。對于國有企業(yè)造成目前這種不民主決策的很重要的原因之一是國有企業(yè)普遍存在的法人治理結(jié)構(gòu)中一元制下董事會監(jiān)督權、經(jīng)營權與決策權混同。

對策：采用一種科學的投資決策程序。建立科學民主的投資決策程序，改變決策者僅僅靠經(jīng)驗、主觀判斷進行決策的觀念和做法，拓展決策者的思維空間，強調(diào)企業(yè)自主投資過程中決策程序的民主化和科學化，延伸決策者智力和視野，從而使決策者將原先模糊的管理經(jīng)驗和決策程序進行規(guī)范化、定量化，最大限度地消除決策過程中存在的不確定性和隨意性，保證決策的合理化、管理的現(xiàn)代化。特別是中小民營企業(yè)在得到投資信息之后，應避免一言堂的誤區(qū)，采用多種方法來進行科學決策。

三、企業(yè)投資的進一步思考

企業(yè)要想永遠生存下去并得到發(fā)展壯大，除了要認識到在其投資中的現(xiàn)狀、問題及采取必要的措施之外，還要著重考慮以下幾個方面。

1、企業(yè)應特別重視投資項目的可行性研究

企業(yè)進入市場以來，所面臨的外部環(huán)境發(fā)生了根本性的變化，其內(nèi)部的情況也發(fā)生了較大的變化，各種風險客觀存在。因此企業(yè)領導，需根據(jù)不斷變化的內(nèi)外部環(huán)境，快速科學的做出投資決策。尤其是有些行業(yè)，由于投資額大、回收期長、固定資產(chǎn)的專用性強，決策一旦失誤，損失巨大，因此投資決策前的可行性研究顯得尤其重要。

2、企業(yè)投資風險及其控制

由于客觀世界充滿了不確定性，所以風險也是客觀存在的，每一項投資都有一定的風險。如果投資決策面臨的不確定性和風險比較小，可以忽略它們的影響；如果面臨的不確定性和風險較大，且足以影響方案的選擇，那么就必須對它進行測量并在決策中加以考慮。否則一旦決策失誤，其損失將是長遠而巨大的。因此企業(yè)在投資時必須要經(jīng)過預測、決策，并對投資項目實施嚴格的審核與管理，以防范和降低風險所造成的損失，提高投資項目的經(jīng)濟效益。

3、建立投資退出戰(zhàn)略

企業(yè)應該對投資項目定期進行分析、排序，慎重部署投資退出機制。

很多企業(yè)在投資時往往只考慮日后如何經(jīng)營，卻很少想過如何適時兌現(xiàn)投資，更少想過如何收拾虧損殘局。對企業(yè)來說，投資總是做“加法”容易，做“減法”難。企業(yè)通過投資、再投資擴大規(guī)模后，往往面臨著如何退出已有投資的問題。不少企業(yè)正是由于沒能在投資的進入與退出之間取得較好的平衡，因而在市場競爭中陷入被動。

【參考文獻】

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[2]閆紅霞：淺議我國企業(yè)投資過程中的稅收籌劃[J].山西高等學校社會科學學報，2007（19）.

篇4

外部驅(qū)動成本企畫是日本型成本管理模式的核心和精華，最早萌芽于60年代初期，源自日本豐田汽車公司的新車開發(fā)和車型更新中。但成本企畫真正成為一種確保目標利潤的手段還是1973年第一次石油危機之后的事。石油危機使得世界發(fā)達國家受到重創(chuàng)，而日本卻藉此機會擴大了國際市場份額，其成功的秘訣主要得益于具有能夠大幅降低成本功效的成本企畫。成本企畫從改變設計入手解決了當時傳統(tǒng)成本管理無法解決的汽車成本驟升的問題。之后，以汽車業(yè)為中心，成本企畫在日本許多行業(yè)中得以迅速推廣，發(fā)展至今已成為一種“在產(chǎn)品的企畫、開發(fā)中，根據(jù)顧客需求設定相應目標(目標成本)，希冀同時達到這些目標的綜合性利潤管理活動”。

由此看來，成本企畫的產(chǎn)生、發(fā)展是以大型跨國公司為載體的，以國際市場競爭為外部推動的，直至今日的全面推廣和日臻完善，是外部的市場競爭為促生成本企畫注入了第一驅(qū)動力。

3成本企畫模式賴以運行的組織管理體制——內(nèi)部條件成本企畫作為日本型管理會計(成本管理納入管理會計范疇)的精髓，就其國際意義而言并非創(chuàng)新，因為目標成本不過是從美國引入的。但一旦目標成本與日本獨特的組織管理體制相結(jié)合，就構(gòu)筑成了今天令國際矚目的具有日本特色的“目標成本計算.成本企畫”的成本管理模式。

日本的組織管理體制具有綜合性戰(zhàn)略管理體制的特征，它由工作團隊精神、可視性管理、多功能化、全員質(zhì)量管理、定期信息傳導系統(tǒng)等構(gòu)成。限于篇幅，這些具體構(gòu)成本文暫不詳述，只是以以下兩個角度為切入點來透視成本企畫的組織管理體制。

3.1組織管理體制運作的文化基椽—集體主義一個國家的社會文化可從個人相對集體的關系窺豹一斑。集體主義傾向濃烈的社會，個人對集體的依賴性強，社會結(jié)構(gòu)具有凝聚力，因而在一個組織內(nèi)，為了實現(xiàn)預期目標，個人之間能夠協(xié)作一致，群策群力。

日本是一個有著深厚的集體主義文化根基的社會，在人們的意識中，沉淀著一種長期的歷史觀念，即人與生俱來的就歸屬于某個組織，脫離開了組織個人便舉步維艱。人們以組織為中心，形成了個人與組織相融的一體性組織體制。然而并不是任何組織體制都能有效地運作，一體性組織體制概莫能外，它需要適當?shù)墓芾硇螒B(tài)來啟動。管理就是要以管理的手段影響一定組織體制下個人的行為，發(fā)揮出個人的潛能。

3.2組織管理體制運作的形態(tài)——水平管理國民的集體主義意識必須與組織的管理體制相契合，也就是說，要構(gòu)建一種管理體制，在這種管理體制下，職工的集體主義潛意識能夠得以淋漓盡致的發(fā)揮和運用，從而能夠極大地創(chuàng)造效率，提高效益。否則，非但不能創(chuàng)造效益，還可能因為兩者的抵觸和沖突而為此付出代價。例如，日本戰(zhàn)后為了實現(xiàn)現(xiàn)代化，引進了縱向線狀的歐美式組織管理體制，這種體制與歐美社會較強烈的個人主義相吻合，而與崇尚集體主義的日本社會卻格格不入。到了70年代，集體主義社會與個人主義色彩甚濃的管理體制產(chǎn)生的矛盾和摩擦日益突出，以致不能應付日本企業(yè)在國際市場崛起而帶來的戰(zhàn)略問題(如如何生產(chǎn)便宜、優(yōu)質(zhì)和交貨及時的產(chǎn)品等新課題)，因此進行組織管理創(chuàng)新迫在眉睫。日本藉此一改過去縱向線狀的垂直管理體制，建立起交互橫向的水平管理體制。水平管理不再是經(jīng)營者的縱向控制和信息傳遞，而是經(jīng)營者與生產(chǎn)人員、成本會計人員、設計與生產(chǎn)技術人員等協(xié)力的相互交流，依靠廣范圍的決策參與使得影響整個生產(chǎn)循環(huán)的問題得以解決，使得合理化決策的執(zhí)行、控制能迅速貫徹。如在成本企畫階段，成本會計人員與企畫設計人員通過反復商討以實施成本企畫；在成本改善階段，現(xiàn)場作業(yè)人員與管理人員協(xié)作一體進行成本管理和價值工程分析。由此看出，水平管理有利于疏導集體主義所內(nèi)含的潛能釋放，促成了全員參與和信息的交互式傳遞和運用，從而能夠形成個人以組織為中心的協(xié)作局面，最終帶來組織的蒸蒸日上。

4成本企畫的目標

在日本，目標成本計算與適時生產(chǎn)系統(tǒng)(JIT)密切相關，它包括成本企畫和成本改善兩個階段。成本企畫的目標是通過設定、達成目標成本并得出估算成本，使得估算成本逼近目標成本，也即使估算利潤逼近目標利潤，這其中目標成本的設定和達成是關鍵的一環(huán)；而成本改善則是生產(chǎn)過程中持續(xù)性的成本降低過程。

在成本企畫階段，首先要根據(jù)長期的盈利計劃、市場戰(zhàn)略價格和現(xiàn)實生產(chǎn)環(huán)境進行企畫對象的目標成本設定；接著由主管工程師負責，成本管理人員與工程技術人員一起，以滿足顧客需要和參與國際市場競爭為立足點，對企畫對象的構(gòu)成從部品、機能兩個角度展開目標成本分析；相關的生產(chǎn)部門與材料供應商通過改進生產(chǎn)方式與采用新材料和新技術來進行創(chuàng)新以達成目標成本，這樣，可以把降低成本與提高質(zhì)量的目標一起包含在計劃范圍內(nèi)；在企畫的實施決定階段，從價值工程的角度估算預期的實際成本(即估算成本)。不管目標成本與估算成本間存在多大差異，在設計圖上設計時，通過各種措施與手段力求估算成本逼近目標成本。

以上實際上是圖紙上降低成本的過程，這一過程包含了目標成本的設定分解達成再設定再分解……的多重循環(huán)，即目標成本設定之后，對其進行分解，使目標成本布局具體化；布局完畢后，便對癥下藥，在每一布局之處實施省料且有效的生產(chǎn)方式，在保證質(zhì)量的前提下，限制所消耗的費用在設定目標成本范圍內(nèi)；實施結(jié)果的成本估算值如果不大于目標成本，則可以過關進入下一個實施循環(huán)。由此可見，直觀上成本企畫是通過多重循環(huán)逐次擠壓以達到成本降低目的的。

在成本改善階段，通過大量的生產(chǎn)進行持續(xù)性的成本降低。象改進生產(chǎn)效果一樣，目標成本應同在某確定預算期內(nèi)的預期成本改善目標分階段進行比較。企業(yè)所有部門各個層次的職工與管理人員，為使改善目標逼近目標成本，應經(jīng)常性地從成本意識的角度來提出改進成本和技術的方案并加以實施。當然這已進入生產(chǎn)而非企畫階段了。

5成本企畫的實質(zhì)

成本企畫的實質(zhì)是成本的前饋控制，它不同于傳統(tǒng)的成本反饋控制，即先確定一定的方法和步驟，根據(jù)實際結(jié)果偏離目標值的情況和外部環(huán)境變化采取相應的對策，調(diào)整先前的方法和步驟，而是針對未來的必達目標，據(jù)此對目前的方法與步驟進行彈性調(diào)整，因而是一種先導性和預防性的控制方式。

具體說來，前饋控制為使事后發(fā)生的實際值與最初的計劃值非常接近，必須將最初的計劃值(目標利潤、目標成本)不斷地與結(jié)合實際情況后的計劃值(估算利潤、估算成本)進行比較、分析，以便最終兩個計劃值之差額趨近于零。

成本企畫的前饋控制體現(xiàn)了成本管理的兩種新思維，其一是源流式成本管理，即將降低產(chǎn)品成本的“重心”由傳統(tǒng)的生產(chǎn)階段推溯至開發(fā)、設計階段，對企畫對象的最初起始點實施充分透徹的分析，從而有助于避免后續(xù)制造過程的大量無效作業(yè)耗費無謂的成本，使得大幅度削減成本成為可能。其二，前饋控制體現(xiàn)了“成本筑入”的思想。一個完成了的產(chǎn)品設計，在某種意義上是圖紙上就制造過程進行了一次預演，預演時賦予的各種條件就是實際生產(chǎn)過程中具體各項要求的體現(xiàn)。直觀地說，設計就是在圖紙上制造產(chǎn)品。成本筑入意味著在將材料、部品等匯集在一起裝配成產(chǎn)品的同時，也將成本一并裝配進去。倘若在圖紙的預演中排除了各種無效或低效因素，圖紙上有限的筑入成本可能就等同于制造現(xiàn)場的實際成本，這就等于在前期確保了成本降低的可能性。

6成本企畫的啟示

成本企畫作為一種全新的成本管理模式，以不同的視角，可以得出許多不同的啟示。限于資料，筆者根據(jù)拙見談談以下幾點。

啟示之一：市場競爭是成本管理創(chuàng)新的一大動力源。因此，如何引導和運用市場機制，應成為宏觀和微觀兩個層次都必須考慮的問題。在此方面，邯鋼的成本管理為我們創(chuàng)造了一個成功的典范。

啟示之二：組織創(chuàng)新和管理創(chuàng)新應體現(xiàn)權變思想，以應付變化，使企業(yè)發(fā)生變化；企業(yè)文化建設是一個企業(yè)范圍內(nèi)的文化塑造，具有戰(zhàn)略意義。企業(yè)文化是一個磁場，具有同心力的作用，能夠引導和同化不同的個人價值取向指向企業(yè)的共同目標。成本管理需要全員參與，不是個人所為能及的事情。在企業(yè)文化大背景之下嵌入成本文化具有水到渠成之功效，使得成本意識的萌發(fā)具有自發(fā)性、積極性，從而起到成本管理的思想開路的作用。尤其是處于社會的轉(zhuǎn)型期中，個人所受的文化沖突影響正在潛移默化地發(fā)生作用，因此塑造企業(yè)的文化磁場以順應時代的轉(zhuǎn)變將是重中之重。

啟示之三：成本企畫以目標成本計算的形式將成本降低活動上溯至產(chǎn)品生命周期的源頭，這就意味著，成本降低活動已不僅僅局限于產(chǎn)品的生產(chǎn)制造過程，除了成本企畫將成本降低的視點轉(zhuǎn)移至產(chǎn)品的設計和開發(fā)之外，筆者認為，這個視點還可下滑至產(chǎn)品的使用過程。

一般而言，企業(yè)都比較重視產(chǎn)品的售后服務。不可否認，產(chǎn)品的售后服務對于企業(yè)穩(wěn)定和吸引顧客源、樹立良好形象以產(chǎn)生口碑效應促進銷售具有不可忽視的作用。然而，從成本的角度來重新審視售后服務這一活動時，不難得出：良好的售后服務一般引致高額的期間費用，從而減少了當期利潤，也就是說，售后服務吸收了一部分當期利潤。從這一意義而言，較少的售后服務活動能夠引起當期利潤較少的降低，因而也應當受到成本降低的關注。

篇5

但是,隨著全球化產(chǎn)業(yè)格局的不斷調(diào)整,我國制造型企業(yè)、行業(yè)自身的資源能力和外部環(huán)境也在不斷變化,貼牌模式對于我國制造型企業(yè)長遠發(fā)展的弊端也開始逐漸顯露出來——溫州服裝企業(yè)更是首當其沖。貼牌模式中的委托商可以對制造型企業(yè)施以控制,既截斷其下游渠道,又抑制其自身的研發(fā)熱情,最終使制造型企業(yè)喪失掌握核心技術的能力和開拓自有品牌的動力。因此,貼牌模式在給溫州服裝企業(yè)帶來大量好處之后,也讓企業(yè)陷入了一個進退兩難的困境之中。

就此看來，溫州服裝企業(yè)如何利用自身優(yōu)勢謀求長遠發(fā)展成為當務之急。

2貼牌概述

2.1貼牌的含義及其類型

“貼牌”一詞,其實是企業(yè)界對于“替人生產(chǎn),然后貼上人家的牌子進行銷售”活動的一種簡稱,它屬于企業(yè)眾多外包模式中的“委托型業(yè)務外包模式”。近年來,學術界對于這類活動又進行了進一步的劃分,大致分為四種類型:OEM(OriginalEquipmentManufacturing原始設備制造)模式、ODM(OriginalDesignManufacturing原始設計制造)模式、DMS(DesignManufacturingService設計制造服務)模式和EMS(EngineeringManufacturingService工程制造服務)模式[1]。其中OEM模式是學界和業(yè)界最為熟知、也是我國企業(yè)應用最為普遍的一種貼牌模式。它是指一家廠商根據(jù)另一家廠商的要求,為其生產(chǎn)產(chǎn)品或產(chǎn)品配件,原始設備或者零部件和品牌都是外包商的,亦稱為定牌生產(chǎn)或代工生產(chǎn)。

20世紀60年代,歐洲就已建立OEM性質(zhì)的行業(yè)協(xié)會,1998年OEM生產(chǎn)貿(mào)易額已達3500億歐元,占歐洲工業(yè)總產(chǎn)值的14%以上,OEM已成為歐洲現(xiàn)代工業(yè)生產(chǎn)的重要組成部分。在亞洲,日本企業(yè)是最早采用國際OEM生產(chǎn)貿(mào)易形式的,印度通過OEM的方式成為世界最大的計算機軟件出口國,我國臺灣省則是全球PC機最大的OEM基地。美國耐克公司年銷售收入高達20億美元,自己卻沒有一家生產(chǎn)工廠。在牢牢控制品牌的基礎上,耐克公司專注于研發(fā)、設計和營銷工作,在全球范圍內(nèi)尋找合格的OEM廠商組織生產(chǎn),成為目前世界上OEM經(jīng)營的成功典范。

2.2OEM理論的演進脈絡

作為目前最主流的貼牌模式，OEM的實踐發(fā)展得到了豐富的理論支持，其基礎理論大致有三個：資源基礎論、動態(tài)能力觀和價值鏈理論。

OEM的基礎理論之一:資源基礎論

源于彭羅斯(Penrose)的資源基礎論認為,企業(yè)是資源的集合,企業(yè)的擴張取決于內(nèi)部資源和外部環(huán)境的相互作用。從資源基礎論的觀點出發(fā),每個企業(yè)都是獨特的資源和能力的結(jié)合體,而且這種資源和能力總是有限的,受到時空的約束。因此,任何一個企業(yè)都必須集中自己的優(yōu)勢資源于其擅長的環(huán)節(jié),構(gòu)建自己的競爭優(yōu)勢,而不應面面俱到、包羅萬象。在這一理論的指導下,企業(yè)發(fā)生了分化,一些企業(yè)成為專注于研發(fā)、市場運作和品牌推廣的品牌廠商,另一些企業(yè)則集中于制造環(huán)節(jié),成為品牌廠商的供應商,兩者建立聯(lián)盟伙伴關系共創(chuàng)雙贏,已是現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要趨勢[2]。

OEM的基礎理論之二:動態(tài)能力觀

作為市場機制的補充,企業(yè)組織同樣也是一種價值創(chuàng)造機制(Moran),企業(yè)價值創(chuàng)造所依賴的平臺是其擁有的各種能力所形成的能力體系。因而,企業(yè)被視為是相互聯(lián)系、相互作用的一系列能力的集合體。動態(tài)能力觀認為,企業(yè)的競爭優(yōu)勢存在于整個能力體系當中,而且,在動態(tài)復雜的國際市場環(huán)境中,建立在原有能力體系基礎上的競爭優(yōu)勢經(jīng)常會受到削弱,這就要求企業(yè)在動態(tài)管理中進行能力利用和能力構(gòu)建,這兩個過程要求企業(yè)挖掘優(yōu)勢,加強整合能力,并最終落實到“歸核”戰(zhàn)略上,這也在很大程度上推進了企業(yè)分化與OEM的進程[2]。

OEM的基礎理論之三:價值鏈理論

波特認為,在一個企業(yè)眾多的“價值活動”中,并不是每一個環(huán)節(jié)都創(chuàng)造價值。企業(yè)所創(chuàng)造的價值,實際上來自企業(yè)價值鏈上的某些特定的價值活動;這些真正創(chuàng)造價值的經(jīng)營活動,就是企業(yè)價值鏈的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)。企業(yè)在競爭中的優(yōu)勢,尤其是能夠長期保持的優(yōu)勢,是企業(yè)在這些戰(zhàn)略價值環(huán)節(jié)上的優(yōu)勢,抓住了這些關鍵環(huán)節(jié),也就抓住了整個價值鏈。并且,在全球價值鏈中,產(chǎn)品設計能力是價值創(chuàng)造的源泉,生產(chǎn)是價值實現(xiàn)的載體,市場行銷是價值實現(xiàn)的最終形式。一般情況下,在價值鏈上的OEM雙方結(jié)成合作伙伴關系,有利于價值創(chuàng)造與實現(xiàn),能提高業(yè)務運作的效率和降低市場風險。在價值鏈上,供應商所制造的產(chǎn)品必須符合品牌廠商的要求,品牌廠商所銷售的產(chǎn)品必須能滿足客戶的需求,這是一個前端市場與后端市場不同分工的產(chǎn)物,這也是在現(xiàn)代成熟產(chǎn)業(yè)中的市場細分、專業(yè)化分工所致;專業(yè)分工的結(jié)果是OEM雙方各自發(fā)揮自身的特長,以最少的投入得到最大的產(chǎn)出[2]。

基于上述三個基礎理論，OEM模式的發(fā)展得到了極大的支持。在溫州，大多數(shù)品牌知名度不夠高的企業(yè)，受制于創(chuàng)造品牌的資源基礎太薄弱，憑借溫州服裝企業(yè)先進的設備優(yōu)勢，放棄自營品牌，改為全世界的品牌服裝做貼牌加工。被業(yè)內(nèi)稱為“貼牌老大”的華士服飾公司，是溫州創(chuàng)業(yè)最早的企業(yè)之一。在溫州男裝聲勢浩大的“造牌”背景下，華士公司較早引進了溫州的第一條高技術水平的西服生產(chǎn)流水線，建立了國際標準的質(zhì)量管理體系，并最早選擇了“貼牌加工”這條路。華士服飾公司信守一個原則，那就是“以不變應萬變”。在2007年全國服裝行業(yè)300強中，華士銷售額排名第60位，利潤排名第48位。華士公司創(chuàng)出的“貼牌加工效應”充分說明了：在市場競爭中，將自身的資源優(yōu)勢發(fā)揮得淋漓盡致，也是企業(yè)品牌的最佳贏利點。回避品牌大戰(zhàn)，像華士公司這樣將贏利作為最佳經(jīng)營目標的溫州服裝企業(yè)，很快在貼牌加工領域中贏得了大量回報。有統(tǒng)計資料表明，溫州制造的西服，已占全國市場銷量的80%，許多選擇在中國加工產(chǎn)品的國際品牌，其西裝、夾克、休閑裝、西褲等品種，幾乎全在溫州制造。

3溫州OEM服裝企業(yè)現(xiàn)狀分析

3．1溫州服裝行業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀

近年來，我國服裝產(chǎn)業(yè)保持穩(wěn)定增長態(tài)勢，具有關資料統(tǒng)計，2003年中國服裝出口額達519.16億美元，貿(mào)易順差506.12億美元，競爭力系數(shù)為0.97，說明中國服裝業(yè)具有充分的竟爭優(yōu)勢。國內(nèi)企業(yè)與海外公司合作的形式也越來越多，如品牌、特許經(jīng)營、合作合資、OEM合作等，目前己有500多個國際品牌以屬地生產(chǎn)形式進入中國市場。

溫州服裝為溫州市四大支柱產(chǎn)業(yè)之一。溫州服裝業(yè)現(xiàn)有企業(yè)近3000家，產(chǎn)值超300億元，約占全國的1／10，其中年產(chǎn)5萬套以上的西服企業(yè)200多家，分別在鹿城、甌海、龍灣、瑞安、平陽、永嘉等地形成了一定規(guī)模的各類專業(yè)生產(chǎn)基地。服裝業(yè)在該市經(jīng)濟發(fā)展中已具有十分重要的地位，產(chǎn)值占全市比重達15%，成為名副其實的傳統(tǒng)支柱產(chǎn)業(yè)[3]。而其中絕大多數(shù)是沒有自己品牌的貼牌加工企業(yè)。

溫州服裝企業(yè)在發(fā)展的初期都沒有自己的品牌，幾乎都是靠加工起家，貼牌生產(chǎn)的風險低，起步較容易，因此成為他們進入市場的捷徑。進入了品牌時代，隨著溫州服裝企業(yè)質(zhì)量和加工能力的提高，低風險的貼牌加工被納入許多企業(yè)發(fā)展的計劃之中。目前為止，溫州已形成比較完整的社會化分工體系，在市場越來越被大品牌占據(jù)的現(xiàn)在，做貼牌加工也成為當?shù)胤b企業(yè)發(fā)展的一個大趨勢。

依據(jù)溫州OEM廠商參與OEM合作的程度不同，可分為以下三種合作形式:

第一種方式:OEM廠商具有良好的生產(chǎn)加工能力，但基本上不具備開發(fā)能力，根據(jù)委托方的要求(款式設計、加工標準、選配料、包裝方式等)進行生產(chǎn)。合作過程比較簡單，通常包括尋盤、報價、確認報價、打樣和封樣、簽定合同生產(chǎn)、驗貨、出口等過程。在整個過程中，OEM廠商的工作僅限于制造加工，不需要了解市場動態(tài)和新產(chǎn)品開發(fā)的動態(tài)等，委托方承擔著全部的市場開發(fā)和產(chǎn)品開發(fā)的雙重任務。溫州幾乎所有小型服裝企業(yè)都選擇了這一合作形式。

第二種方式:OEM廠商配合委托方進行產(chǎn)品的部分開發(fā)工作，這種開發(fā)多集中于面輔料的選擇采購、加工工藝的推薦及確認等，并按由委托方根據(jù)市場狀況確認的定單進行生產(chǎn)。合作過程相對變得復雜，在第一種合作方式的前期增加了委托方提出產(chǎn)品開發(fā)思路或進行產(chǎn)品開發(fā)設計，以及承作方選擇相應的布料并制作成衣實樣兩個階段。在這個過程中，承作方參加了委托方的研發(fā)工作，并關心新產(chǎn)品開發(fā)的動向。溫州大中型服裝企業(yè)大多運用這一合作方式，如丹頂鶴、喬頓、華土等有影響力的溫州服裝企業(yè)。

第三種方式:OEM廠商對市場、產(chǎn)品和委托方的要求進行充分的理解，并開發(fā)出一定的設計和產(chǎn)品，供委托方挑選。委托方一般會通過試樣和推廣過程，雙方商議最后確定定單生產(chǎn)。合作包括:承作方進行產(chǎn)品開發(fā)并推薦給委托方一委托方選擇并試樣一承作方打樣并報價一委托方召開定貨會，收集信息一雙方多次溝通確定大貨樣一委托方確定定單，雙方簽定合同生產(chǎn)等過程。期間，OEM廠商廣泛地參與市場研究和新產(chǎn)品的開發(fā)。這種方式要求OEM廠商有一定的款式設計能力甚至是品牌運做能力，目前，溫州“森馬”集團正涉足這一領域。

在經(jīng)過貼牌生產(chǎn)而使自身發(fā)展壯大后，溫州也涌現(xiàn)了一批優(yōu)秀的品牌企業(yè)。目前，全市有45個品牌達到國家質(zhì)量最高等級標準“優(yōu)等品”；擁有中國馳名商標2只(“報喜鳥”、“莊吉”)；中國名牌產(chǎn)品4個(法派、莊吉、報喜鳥、美特斯邦威)；浙江省著名商標20只；浙江省名牌產(chǎn)品16個；10家企業(yè)進入全國服裝行業(yè)“雙百強”；7家企業(yè)躋身全國民企500強；7家企業(yè)獲2003年度國家免檢產(chǎn)品證書；15家企業(yè)被評為2003年“溫州輕工行業(yè)百強企業(yè)”。68家企業(yè)通過IS09000國家質(zhì)量體系認證、9家企業(yè)通過IS014001環(huán)境管理體系認證。

3．2溫州服裝行業(yè)在發(fā)展過程中存在的主要問題

隨著生產(chǎn)經(jīng)營全球化的加快，服裝業(yè)發(fā)達國家將勞動密集型、科技含量低和批量比較大的生產(chǎn)環(huán)節(jié)向中國大陸轉(zhuǎn)移，國內(nèi)服裝企業(yè)在資金、技術、人才、信息方面面臨巨大的壓力。對于溫州而言，正面臨著這一全球化帶來的挑戰(zhàn)，而且現(xiàn)在西部、東北在大開發(fā)，內(nèi)地也在逐步發(fā)展勞動力密集型的輕工產(chǎn)業(yè)，那里有更低廉的勞動力價格、土地成本和生活成本。

目前，溫州服裝行業(yè)面臨的問題主要有以下五類：

第一．隨著溫州經(jīng)濟的發(fā)展，生活成本、商務成本、勞動力成本、土地成本都大大提高，這些都給服裝的生產(chǎn)成本帶來壓力。溫州原先最引以為豪的制造優(yōu)勢正逐步消失，直接帶來的后果是競爭力的衰退。溫州服裝生產(chǎn)成本逐年提高，產(chǎn)業(yè)技術含量卻沒有及時跟進，大部分還是生產(chǎn)低檔次的產(chǎn)品。

第二．設計能力、市場營銷能力的欠缺是目前溫州服裝業(yè)面臨的難題。溫州服裝的設計投入普遍少于廣告投入。比如“報喜鳥”，其每年投入的設計費用只相當于廣告投入的60%。雖然一批設計能力相對較強的企業(yè)，像夏夢、莊吉、法派等，會在設計和營銷兩頭花大力氣，設法不斷提高品牌的附加值，成為營銷型企業(yè)，但更多的本地服裝企業(yè)可能因自身品牌越來越弱化，變成專門承接加工的生產(chǎn)型企業(yè)。

第三．溫州的服裝業(yè)，除設計能力不強，還面臨專業(yè)人才缺乏、培訓滯后等問題。“溫州不缺老板，缺的是各個專業(yè)層次的經(jīng)理”。人才缺乏，成為制約溫州服裝業(yè)發(fā)展的瓶頸之一。

第四．國外品牌向中國市場進軍的腳步大大加快，溫州的服裝業(yè)缺乏競爭優(yōu)勢。國外品牌與中國服裝企業(yè)的競爭將從設計、面料、工藝、品質(zhì)、價格、服務、文化、店面、客戶管理及廣告等方面復合展開。一些具有傳統(tǒng)優(yōu)勢的國家，其服裝產(chǎn)業(yè)已歷百年，設計開發(fā)、品牌價值、貿(mào)易信息等遠遠走在我們前面，占據(jù)著高端和大部分中端市場，近期內(nèi)留給我們的主要是中、低端市場，產(chǎn)品附加值低，競爭也更加激烈。

第五．目前人民幣兌美圓匯率已經(jīng)突破1：7的整數(shù)關口，而且人民幣在未來預期還有較大升值空間。這對于和海外委托商以美圓為結(jié)算貨幣的溫州OEM服裝企業(yè)來說，以往的價格優(yōu)勢正在逐漸消失。

由于上述種種不利因素，溫州3000多家服裝企業(yè)(其中規(guī)模企業(yè)500家)2007年在洗牌的拐點上遭遇前所未有的危機，以加工為主的服裝企業(yè)，去年定單驟減，企業(yè)失去了主動權，陷入困境，而部分主攻銷售的企業(yè)由于突破無力，又回到已經(jīng)不堪重負的制造隊伍，而眾多企業(yè)小而全的局面依然存在，因為缺乏自身的差異化特色，難以突顯競爭力。

3．3溫州服裝企業(yè)分類

根據(jù)俄林提出的生產(chǎn)要素稟賦理論，一國應生產(chǎn)密集使用本國稟賦較多、價格相對便宜的商品以供出口。將生產(chǎn)要素稟賦理論運用到溫州服裝行業(yè)來看，溫州擁有的要素稟賦優(yōu)勢在于：加工技術能力、人力資本、服裝設計水平、產(chǎn)業(yè)集群化帶來的第一手行業(yè)信息等。

通過整合上述要素稟賦，可以將溫州服裝企業(yè)大體歸為三類：A研發(fā)（服裝設計水平）型、B制造（加工技術能力、人力資本）型和C市場（信息）型,各類型企業(yè)核心能力構(gòu)成要素的要求各不相同。再依照之前的資源基礎觀、動態(tài)能力理論和價值鏈理論,我們認為,經(jīng)營重點居于不同類型的企業(yè)在“貼牌”與“創(chuàng)牌”的戰(zhàn)略選擇上是不盡相同的。

A類研發(fā)型。研發(fā)能力對于制造型企業(yè)的重要程度是不言而喻的。不過,企業(yè)的研發(fā)能力不僅僅取決于企業(yè)的產(chǎn)品研發(fā)技術能力,還取決于企業(yè)響應市場變化的動態(tài)能力。因此我們認為,企業(yè)的研發(fā)技術能力和響應市場變化的能力對于企業(yè)擁有自有品牌具有相當重要的影響,形成以下趨勢：

A1:制造型企業(yè)的研發(fā)能力越強,越傾向于擁有自有品牌。

A2:企業(yè)產(chǎn)品研發(fā)的技術能力越強,越傾向于擁有自有品牌。

A3:企業(yè)響應市場變化的能力越強,越傾向于擁有自有品牌。

騰旭公司在企業(yè)發(fā)展過程中看中了品牌的價值，就著手朝著品牌打造的方向發(fā)展，專門請國際一流的設計團隊為公司設計開發(fā)服裝。該公司特地花了300萬元專門聘請一位韓國服裝設計師為他們設計產(chǎn)品。如今他們已經(jīng)收獲了品牌所帶來的高額回報，公司僅僅在自有品牌出口這一項中，一年就能創(chuàng)造一個億的產(chǎn)值。

B類制造型。有一定生產(chǎn)技術的企業(yè)專注于制造環(huán)節(jié),并逐步擴大生產(chǎn)規(guī)模,在規(guī)模經(jīng)濟效應的作用下形成自己的競爭優(yōu)勢。當企業(yè)規(guī)模不斷擴大時,企業(yè)將不會局限于滿足自己已有的市場份額,而是設法向外部輸出剩余的生產(chǎn)能力。因此,不論這類企業(yè)是否擁有自己的品牌,為了盡可能地消化掉生產(chǎn)能力,它們往往會選擇做“貼牌”。因此我們認為,企業(yè)的生產(chǎn)能力對于選擇做“貼牌”具有十分重要的影響,形成以下趨勢:

B1:制造型企業(yè)的生產(chǎn)能力越強,越傾向于做“貼牌”。

B2:企業(yè)的生產(chǎn)技術水平越高,越傾向于做“貼牌”。

B3:企業(yè)的生產(chǎn)流程管理能力越強,越傾向于做“貼牌”。

B4:企業(yè)的生產(chǎn)成本控制能力越強,越傾向于做“貼牌”。報喜鳥集團為爭取國際名牌服裝貼牌加工，先后用了三年時間，除了在生產(chǎn)技術工藝品質(zhì)上按照國際品牌需要進行了一系列提升外，還在企業(yè)環(huán)境、員工福利等方面，按照國際環(huán)保等要求進行了改造，最終成為英國瑪莎公司的唯一指定加工點。報喜鳥則將原來的自有品牌經(jīng)營壓縮到了很小的比例。像報喜鳥集團這樣，為贏得國際品牌加工業(yè)務，把精力集中在裝備技術改造上，把精力用在企業(yè)生產(chǎn)管理水平的提升上，使整體競爭素質(zhì)不斷得到提高。

C類市場型。制造型企業(yè)為了在市場中搶占一定的份額,需要培育強大的市場開拓能力。市場開拓能力的強弱在很大程度上決定了企業(yè)是否選擇進入行業(yè)價值鏈的下游,是否進入市場流通領域拼殺。一般來說,市場開拓能力是影響品牌競爭力的重要因素,企業(yè)可以通過主動建設銷售渠道、尋求最佳的廣告宣傳途徑來逐步開拓自己的品牌。因此,我們認為,企業(yè)市場開拓能力對于擁有自有品牌具有相當重要的影響,形成以下趨勢:C:制造型企業(yè)的市場開拓能力越強,越傾向于擁有自有品牌。

森馬和美特斯邦威是溫州服裝界里做市場營銷的佼佼者，他們以休閑服飾為主，請當紅明星做代言，營銷網(wǎng)絡遍布全國，并有者良好的品牌聲譽，因此，他們主要從事自有品牌經(jīng)營。

4調(diào)整溫州OEM服裝企業(yè)的經(jīng)營思路

溫州的OEM服裝企業(yè)已經(jīng)占了溫州服裝企業(yè)的半壁江山，這作為國際分工深化的產(chǎn)物,已是不可逆轉(zhuǎn)的歷史潮流。總體而言,OEM這種方式優(yōu)點突出:一是經(jīng)營風險低;二是進入門檻低,投入少、見效快;三是有利于學習先進的管理方法和生產(chǎn)制造技術。當然,其不足之處也很明顯,主要是生產(chǎn)的穩(wěn)定性差,難以自主控制自己的命運,缺乏發(fā)展后勁,更重要的是獲利較小。所以不管是屬于哪一類型的溫州服裝企業(yè)都應該在權衡OEM利弊的基礎上,調(diào)整企業(yè)的經(jīng)營思路。

4．1走向ODM和OBM

一般認為,以往的OEM經(jīng)營方式的代工企業(yè)只是樂于賺點加工費,居于產(chǎn)業(yè)鏈的低端環(huán)節(jié)。代工企業(yè)如何從后臺站到前臺,跳出單純代工的微利宿命,以及OEM的雙方如何面對共同的客戶,這是OEM發(fā)展的根本問題。從品牌視角看,則是從OEM向ODM直至OBM發(fā)展,做OEM與品牌戰(zhàn)略兼容。服裝企業(yè)同樣可以照此思路發(fā)展。在溫州由于產(chǎn)業(yè)發(fā)展時間早規(guī)模大，積累了一些優(yōu)秀的服裝設計人員，可以充分利用這一優(yōu)勢進行資源整合，將生產(chǎn)能力與設計能力相結(jié)合，依托委托商的品牌運做能力將企業(yè)做大做強。

原始設計制造商ODM(OriginalDesignManufacturer)和原始品牌制造商OBM(OriginalBrandManufacturer)在國內(nèi)外都是赫赫有名的大牌企業(yè),比如GE、Nokia、Philip等等。應該承認,代工企業(yè)的品牌和設計能力同老牌的跨國公司相比,存在很大的差距。當然在合作過程中,代工企業(yè)得到了全方位的鍛煉,既夯實了制造環(huán)節(jié)的軟件與硬件基礎,更了解了國際市場需求和國際經(jīng)營慣例以及通往國際市場的渠道,為代工企業(yè)自建品牌開拓國際市場做好了鋪墊。

從臺灣宏基、中國格蘭仕、韓國三星、美國IBM等公司的經(jīng)驗來看,做品牌與做OEM是相輔相成的。單純做品牌或者OEM風險都較高,做品牌與OEM并行不悖則可分散風險。代工企業(yè)通過OEM戰(zhàn)略聯(lián)盟,可打破外包業(yè)務所造成的代工與消費市場之間的隔閡,了解市場,增加研發(fā)投入,積極學習和吸收先進技術,提高產(chǎn)品以及工藝的開發(fā)與設計能力。通過重新定位,代工企業(yè)從OEM地位升級到原始設計制造商(ODM)乃至原始品牌制造商(OBM)。代工模式的發(fā)展趨勢是走向了既做品牌又做OEM的兩條腿走路戰(zhàn)略,即使終生代工也要創(chuàng)建自己的代工品牌[4]。

在溫州服裝業(yè)普遍采取外包業(yè)務的激烈競爭環(huán)境下,自主品牌和代工同時并舉可以分享產(chǎn)能和降低成本,提高競爭力。完全集中于某種業(yè)務活動不會好于OEM、ODM和OBM模式同時并行的業(yè)務活動。保持自主品牌業(yè)務比之完全代工,優(yōu)點在于企業(yè)能夠親自感受和接收到消費者購買行為的市場信息,這有助于針對市場需求變化做出靈活的產(chǎn)品研發(fā)與設計調(diào)整。做OBM還可在市場上推出自主品牌產(chǎn)品,向?qū)で笸獍鼧I(yè)務的企業(yè)發(fā)出具備產(chǎn)品研發(fā)與制造代工能力的信號,以便接到更多的代工訂單,從而給代工企業(yè)學習、吸收和創(chuàng)新的新機遇。

4．2融入SCM

“未來的市場競爭不再是企業(yè)與企業(yè)之間的競爭,而是供應鏈與供應鏈之間的競爭”,英國著名物流專家科里思托佛對供應鏈戰(zhàn)略給予如是評價。在供應鏈思想的指導下,歐美日的大企業(yè)紛紛變革傳統(tǒng)的生產(chǎn)模式,把與供應鏈上的供應商建立聯(lián)盟伙伴關系作為重要的經(jīng)營戰(zhàn)略。尤其是進入20世紀90年代后,外包協(xié)作已成為國際著名服裝企業(yè)改革傳統(tǒng)經(jīng)營方式的戰(zhàn)略手段,不僅大企業(yè)在利用,中小企業(yè)也在利用。外包協(xié)作儼然已成為一種迅速崛起的經(jīng)營方式[4]。

在這一背景下,積極地承接外包業(yè)務,努力融入SCM已成為OEM廠商經(jīng)營的新戰(zhàn)略。如溫州品牌“夏夢”與意大利品牌“杰尼亞”合作，前者成為后者的供應鏈伙伴，加速了“夏夢”的品牌國際化進程。再者，溫州的“法派”與日本“伊騰忠”、溫川的“華士”和美國“LEE”、溫州的“報喜鳥”和意大利“瑪佐托”的合作，不僅表明溫州服裝的技術水平己得到國際名牌的認可，更重要的是“溫州制造”已融為國際知名品牌服裝供應鏈中不可或缺的一環(huán)。

對于OEM廠商而言,爭取成為名牌大公司的供應鏈成員,已是OEM經(jīng)營的良性循環(huán)和資源積累的重要途徑。他們力爭從OEM業(yè)務中積累經(jīng)驗,向OEM伙伴學習,構(gòu)建學習型組織。一般說來,成為名牌公司的OEM供應商,企業(yè)在持續(xù)獲得采購訂單的同時,還會得到名牌公司在新產(chǎn)品開發(fā)與設計、生產(chǎn)組織和質(zhì)量管理等方面的指導和幫助,為其迅速提高產(chǎn)品質(zhì)量、增加產(chǎn)量、開拓新市場創(chuàng)造了有利條件。這為“夏夢”“法派”“華士”“報喜鳥”等溫州服裝業(yè)提供了良好的機遇，他們在委托商上學到的東西對于他們發(fā)展原有的自有品牌有很大好處。眾多OEM廠商可以在融入SCM經(jīng)營中努力學習和提高,制造技能精進,使規(guī)模迅速壯大,實力不斷增強,從而走上良性循環(huán)的道路,成為行銷全球的ODM或OBM。

4．3迎接虛擬化浪潮

虛擬經(jīng)營是指企業(yè)突破組織的有形界限,雖有生產(chǎn)、行銷、設計、財務等功能,但企業(yè)內(nèi)部卻沒有完整地執(zhí)行這些功能,而是借用外部力量、整合外部資源來實現(xiàn)上述功能[4]。

森馬和美特斯邦威是較早進行虛擬化經(jīng)營的服裝企業(yè)，他們在品牌創(chuàng)立之初就沒有自己的工廠，將全部加工方面的環(huán)節(jié)交由其他工廠完成，自己只進行款式設計和市場銷售方面的增植環(huán)節(jié)。這樣，他們的管理視野大大拓寬,資源運籌的外延也從企業(yè)內(nèi)部伸展到外部,極大地拓展了企業(yè)資源優(yōu)化配置的范疇,從而可以使各種優(yōu)勢互相集成,催生出更加強大的綜合優(yōu)勢,促進企業(yè)的快速發(fā)展。

總體而言,虛擬經(jīng)營基本上有五種形式:虛擬生產(chǎn)、虛擬共生、虛擬策略聯(lián)盟、虛擬銷售網(wǎng)絡、虛擬行政部門。虛擬經(jīng)營的最初形式,是外包加工的虛擬生產(chǎn)。對于溫州C（市場）型企業(yè)來說，虛擬經(jīng)營不失為一個很好的選擇，它創(chuàng)造了品牌,企業(yè)卻不擁有生產(chǎn)線。這使得企業(yè)不同產(chǎn)品的調(diào)整成本很低,可以很快地反映市場的變化,專注于設計、行銷的規(guī)劃,創(chuàng)造企業(yè)高彈性的競爭優(yōu)勢。當前的虛擬化浪潮風起云涌,企業(yè)的虛擬經(jīng)營在創(chuàng)造自身優(yōu)勢的同時,也實實在在地創(chuàng)造了OEM市場的廣闊空間。不管虛擬經(jīng)濟如何發(fā)展,OEM在制造環(huán)節(jié)極大地支撐著虛擬經(jīng)濟的發(fā)展卻是永遠“不虛”的。實質(zhì)上,虛擬經(jīng)濟的發(fā)展演進也就是OEM的拓展與延伸。

5拓展溫州OEM服裝企業(yè)的經(jīng)營渠道

5．1針對A型和C型企業(yè)

第一，完善市場銷售體系，加強與下游批發(fā)商/零售商的合作

以前，很多服裝企業(yè)對經(jīng)銷商采取寄賣和月結(jié)方式，結(jié)果不僅庫存增加而且呆帳增多，造成嚴重虧損。目前，企業(yè)開始嘗試品牌的銷售運作方式，在各大城市尋求加盟商，賣斷商品，協(xié)助他們開店，培訓悄售技巧，成效顯著。溫州森馬就是較為成功的一例，而且該企業(yè)還召開全國商會議，與385家商建立“共生共榮，共同成長的伙伴關系”。

同時企業(yè)應該根據(jù)實際情況，建立配送中心，完善企業(yè)的配送m絡，提高對·零售商的配送服務質(zhì)量。

第二，提高核心競爭力

隨著市場的快速變化，供應鏈的運作重點逐漸轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略合作伙伴關系方面。服裝業(yè)也是如此。品牌服裝企業(yè)可以考慮將服裝加工業(yè)務外包，將運作重點轉(zhuǎn)移到品牌運作、服裝設計和銷售網(wǎng)絡建設，形成自己的核心竟爭力，構(gòu)筑簡潔供應鏈。如溫州森馬的虛擬化運作方式。

第三，加強與供應商的合作

構(gòu)筑靈敏反應型供應鏈需要與上游供應商加強合作，通過“做大市場”這一利益共同點，及時溝通信息，協(xié)調(diào)生產(chǎn)計劃，保證供應及時，物流通暢。

對于服裝品牌經(jīng)營企業(yè)將加工業(yè)務外包的情形，服裝生產(chǎn)廠家也屬于供應商，而且，是品牌經(jīng)營企業(yè)最直接的上一級供應商，兩者的利益關系更為緊密，因此，與服裝加工企業(yè)的合作尤其重要。雙方應該共享POS信息，建立起長期合作伙伴關系。

對于面料供應商，服裝企業(yè)不能只限于在新產(chǎn)品開發(fā)和質(zhì)量控制等方面與供應商合作，并且需要針對面料環(huán)節(jié)較為薄弱的情況，提供一些深層次的合作項目，如資金支持、市場拓展等。

第四，建立強有力的信息技術支撐

對市場的快速反應，必須依靠信息技術的支撐作用。企業(yè)需加大對信息系統(tǒng)的投入力度，如采用服裝CAD系統(tǒng)進行設計和生產(chǎn)，建POS系統(tǒng)掌握銷售信息，利用EDI傳輸報文等。在這些硬件基礎上，通過專業(yè)的信息技術咨詢，引進先進的管理軟件，開發(fā)適合本企業(yè)運作實際的管理系統(tǒng)。

第五，對接國際知名銷售集團

目前令大部分溫州服裝企業(yè)尷尬的是，溫州服裝全國大商場進不了，小商場進去劃不來，因此如果溫州有多家企業(yè)進行優(yōu)勢組合，再尋求和諸如ITAT集團(港資大型國際品牌服裝、百貨經(jīng)營企業(yè))的合作，專門開辟一個相對獨立的區(qū)域?qū)⑹且环N有益的嘗試。目前ITAT在全國布有600多個網(wǎng)絡，大的網(wǎng)絡有一二萬平方米，對接ITAT是一條發(fā)展捷徑。

溫州服裝企業(yè)之間也必須優(yōu)勢互補抱團突圍，不管以什么樣的方式介入大型銷售集團，必須有長期的規(guī)劃性，同時可以成立一家新的公司，乃至發(fā)展為上市企業(yè)。

5．2針對B型企業(yè)

作為一種長遠戰(zhàn)略目標，發(fā)展自有品牌是必須的。但是企業(yè)的發(fā)展是呈階梯式的。目前，我國企業(yè)現(xiàn)在還沒有與國際知名品牌相比的資格，必須看到，OEM的市場確實存在，可以說，這是市場選擇的結(jié)果。

企業(yè)界有句老話:“如果你不能戰(zhàn)勝對手，就加入到他們中間”。合作總比不合作好，少一個競爭對手就等于多一分競爭力量。通過與知名企業(yè)間的OEM合作，可以緩解企業(yè)面臨的市場競爭壓力，培養(yǎng)企業(yè)的產(chǎn)品競爭能力和市場營銷能力，為企業(yè)自有品牌做踏板。

OEM是一種權宜之計，企業(yè)如果不具備自己做市場的有利條件，不妨先把OEM作為一種主要經(jīng)營策略來對待，至少可以把它與“自己做市場”、“做自己的品牌”放在同等地位來并列實行之。企業(yè)不應該輕易放棄或拒絕OEM。一般說來，做市場要比做產(chǎn)品難度更大。如果一個企業(yè)在產(chǎn)品生產(chǎn)組織上己經(jīng)相當專業(yè)，一個企業(yè)的技術開發(fā)模式己經(jīng)習慣于產(chǎn)品的生產(chǎn)，并且己經(jīng)形成了產(chǎn)品的生產(chǎn)優(yōu)勢，不妨發(fā)揮生產(chǎn)特長，暫時先將OEM作為一種經(jīng)營戰(zhàn)略來從事。通過OEM層次的提升來培養(yǎng)企業(yè)的競爭能力。

OEM模式向自有品牌的轉(zhuǎn)變可以通過ODM這個中間銜接模式來完成。OEM競爭的要素是品質(zhì)，成本，交貨期;ODM是則是設計能力，品質(zhì)，柔性。在OEM的實施過程中，培養(yǎng)企業(yè)的產(chǎn)品設計能力和市場能力等，使企業(yè)的軟件環(huán)境和硬件環(huán)境達到。ODM生產(chǎn)的要求，以實現(xiàn)OEM向ODM的生產(chǎn)模式轉(zhuǎn)化，為企業(yè)自有品牌作銜接.

成功的自有品牌企業(yè)要重點抓住研發(fā)和市場。可以說，創(chuàng)立自有品牌的成功的關鍵是企業(yè)對研發(fā)能力和市場能力的把控，因此，創(chuàng)立自有品牌成功的重要條件就是擁有超出競爭對手的研發(fā)能力和市場營銷能力。對于溫州中小服裝企業(yè)來說，OEM正是一條可以借機提高產(chǎn)品設計和制造水平，獲得市場營銷能力的可選之路。

結(jié)論

綜上所述,盡管建立自有品牌是許多溫州服裝企業(yè)獲得持續(xù)生存發(fā)展的最終目標,但是由于各自的起點不同,在各種能力上具有差異,因此達成這一目標所要經(jīng)歷的途徑也不盡相同。對于溫州當前的眾多服裝制造企業(yè)而言,選擇“貼牌”抑或“創(chuàng)牌”戰(zhàn)略時,當然需要考慮外部宏觀環(huán)境變化、產(chǎn)業(yè)鏈變遷所帶來的威脅和機遇,但更為重要的還是取決于企業(yè)自身所積累的資源和能力。對“貼牌”戰(zhàn)略的選擇必須根據(jù)企業(yè)現(xiàn)有核心能力構(gòu)成要素的狀況來確定,同時還要清楚戰(zhàn)略選擇的動態(tài)性,需要緊密關注相關要素的變化。換句話說,那種簡單地認為“貼牌”是一種過時的戰(zhàn)略選擇,溫州服裝企業(yè)應該摒棄“貼牌”,迅速樹立自己品牌的看法是站不住腳的。

要注意的是，選擇任何一種戰(zhàn)略模式的企業(yè)都必須要對自身的綜合能力加以培育,只有這樣才能為其他各項能力的形成提供足夠的、有力的支持,確保戰(zhàn)略選擇和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的順利實現(xiàn),推進溫州服裝企業(yè)的持續(xù)成長。

事實上,以生產(chǎn)制造為基礎,向行業(yè)價值鏈上下游延伸、創(chuàng)建自有品牌是溫州服裝企業(yè)持續(xù)成長的一個重要途徑。一方面,企業(yè)可以通過發(fā)展產(chǎn)品研發(fā)方面的能力,進入行業(yè)鏈的上游,進而建設自己的品牌;另一方面,企業(yè)也可以立足于制造環(huán)節(jié),大力培育自己的市場能力,向下游的市場環(huán)節(jié)延伸,深度開拓自己的品牌。正因如此,當前國際上的“貼牌”趨勢已經(jīng)開始從OEM、ODM向DMS和EMS的轉(zhuǎn)化,并發(fā)展到了OBM(OwnBrandManufacturing)的嶄新階段,它要求制造型企業(yè)不僅進行深度的產(chǎn)品制造活動,還擁有并深度開拓自己的品牌。這種逐級轉(zhuǎn)化的趨勢對制造型企業(yè)的生產(chǎn)、技術、市場和組織能力的要求不斷提高,也推動著制造型企業(yè)的不斷升級。

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篇6

[作者簡介]黃曉雄,南昌工程學院副教授,碩士,研究方向為語言學和跨文化交際。(江西南昌330099)

目前,越來越多的外向型企業(yè)走向世界,越來越多的產(chǎn)品走向世界,中國和外國,東方和西方在商務交流方面出現(xiàn)了前所未有的頻繁,商務交流像一座跨越中西方商務的橋梁,把中國的企業(yè)、產(chǎn)品和服務推向了世界,把西方企業(yè)先進的管理、技術和資金引進了中國,使得中國的企業(yè)飛速發(fā)展同世界發(fā)達企業(yè)的發(fā)展在縮小差距。

這種跨文化商務往來從某種意義來說是通過語言交際來溝通的。在當今世界上,國際通行的商務語言主要是英語。我們知道,任何語言都是某種社會文化的反映,有著深刻的社會內(nèi)涵,文化是語言最重要的屬性之一,兩者局部交叉滲透。

語用學是一門科學地研究語言的理解和使用的學問。就英語而言,它涉及到英語國家的歷史、地理、風土人情、傳統(tǒng)習俗、生活方式和價值觀念等,每個方面都有十分豐富的內(nèi)容。

中國和西方有著不同的歷史發(fā)展道路、不同的環(huán)境、不同的文化底蘊。因此,在思維、個性、價值觀、言談舉止、風俗習慣方面有著極大的差異。如果不注意這些不同,另一方面又受到母語和母語文化的影響,中國涉外企業(yè)在商務往來中就極其容易產(chǎn)生文化遷移,導致英語語用失誤,從而對涉外企業(yè)跨文化商務往來產(chǎn)生極大的負面影響。

一、涉外企業(yè)跨文化商務往來英語語用失誤的原因

1.跨文化商務往來中受漢語的語用規(guī)則及漢語文化的干擾。“本族語者(native-speakers)和非本族語者(non-native-speakers)之間以及語言和社會文化背景不同的人們之間的交流,形成跨文化交際(interculturalcommunication)。在跨文化交際中,由于思維方式、說話規(guī)則、價值觀念、詞匯的社會內(nèi)涵等方面的差異造成誤解或談話中斷,致使交際失敗而達不到預期的目的,這就是“語用失誤(pragmaticfailures)”。“語用失誤”一詞是英國語言學家Thomas在1983年首次提出來的。中西方往來中文化語境不同,人們在遇到的現(xiàn)象、事物和行為的評價和解釋是建立在本民族文化的基礎之上的,在商務跨文化交際中也同樣如此,容易形成“民族中心”主義,就是按照本族文化的觀念和標準去理解和衡量他族文化中的一切,包括人們的行為舉止、交際方式、社會習俗、管理模式以及價值觀念等。民族中心主義往往表現(xiàn)在交流傳遞信息上,因此往往會造成語用失誤,其根源就在于忽略了本民族文化負面遷移。母語的語用規(guī)則及母語文化的干擾是產(chǎn)生語用失誤的根源。文化不同語言的使用規(guī)則就會不同,一種文化的標準規(guī)范只能在自身中按其特定條件加以解釋,而不能以此為規(guī)范來描述另一種文化,否則必然會導致跨文化商務往來的語用失敗。

比如說在商務往來交際初次見面互相介紹場合,“老經(jīng)理”是我們有時表示對年紀雖不老但資格老的人的敬語,而在西方文化里,“老”(Old)表示“過時”、“沒用”,如果在這種情況下被冠以“Oldmanager”(老經(jīng)理)的“頭銜”,西方人肯定迷惑不解甚至不悅。他們喜歡用“experienced”(有經(jīng)驗的)這個詞來表示贊賞和尊敬。

2.對員工只注重英語語言技能的培訓,忽視英語國家文化的導入。無庸置疑,涉外企業(yè)對員工的英語掌握有一定的要求,非常重視對員工的英語培訓。但是,培訓過程中往往只重視英語語言技能,反復練習英語的詞句、翻譯、會話等,卻忽視文化導入及跨文化意識的培養(yǎng),使員工缺乏對文化差異的敏感性、寬容性以及處理文化差異的靈活性能力。僅僅學會一門外語的語音、語法規(guī)則和掌握一定量的詞匯并不意味著學會了這門外語并能順利地進行交際。在跨文化交際中,交際的雙方若不能進入同一文化背景之中,就容易產(chǎn)生不解或誤解,從而使交際失敗。正如Thomas指出:“語法錯誤從表層上就能看出,受話者很容易發(fā)現(xiàn)這種錯誤。這種錯誤一旦發(fā)現(xiàn),受話者便會認為說話者缺乏足夠的語言知識,因此可以諒解。語用失誤卻不會被像語法失誤一樣看待。如果一個能說一口流利外語的人出現(xiàn)語用失誤,他很可能會被認為缺乏禮貌或不友好。他在交際中的失誤便不會被歸咎于語言能力的缺乏,而會被歸咎于他的粗魯或敵意。”顯見,外語培訓需要文化學的支撐。人們在使用語言交際的同時,又在傳遞著其特有的文化內(nèi)涵。所以,跨文化語用能力的培養(yǎng)不能缺少文化創(chuàng)造力的參與,文化創(chuàng)造力是員工的一種主觀能動性。

二、提高涉外企業(yè)跨文化商務往來語用策略

語言能力是交際能力的基礎,然而具備了語言能力并不意味著具備了良好的商務跨文化交際能力,也并不是說可以較好地運用英語語用策略進行得體的交流。在涉外商務交流中,由于語用失誤而造成互相不理解、不接受從而喪失很多商務機會,甚至造成經(jīng)濟損失的教訓很多。比如,北方有家企業(yè)向英國出口“山羊牌”羊絨被,他們把中文里的“山羊牌”說成英語“Goats”,結(jié)果雖然羊絨被的品質(zhì)上乘,但卻滯銷,這是因為“Goats”在英語里含有“色鬼”之意。跨文化交際是指不同文化背景的人們之間的交際。跨文化交際中有一個語言的文化差異問題。英國語言學家Malinowski說過:“語言深深地扎根于文化現(xiàn)實和該民族人民的習俗中,語言研究離不開這一寬泛的語言行為環(huán)境。要理解語言,歸根到底要懂得說話人的整個文化背景和生活方式。”我們在英語使用過程中,無論是理解或表達,都需要根據(jù)語境選擇合適的詞句。而在其中非常重要的一個問題就是要防止語用失誤。因此,涉外企業(yè)提高自身跨文化商務往來的英語語用策略研究是必須的。

1.加大員工英語技能培訓時跨文化交際的訓練力度。在企業(yè)培訓中,除了加強員工的英語學習,還要加強員工的跨文化訓練,加強員工跨文化交際的意識,給員工提供信息為主的訓練,如邀請有經(jīng)驗的涉外專家對和本企業(yè)經(jīng)常有商務往來的一些國家的歷史和風俗作專題講座或報告,通過播放錄像、DVD等讓員工通過感官與心靈接觸英語國家的文化信息,以輕松愉悅的心情體驗外國文化并感悟其文化內(nèi)涵,并對有關西方文化問題組織討論;經(jīng)常讓員工了解有關在跨文化商務往來中英語語用出現(xiàn)的成功或失敗的案例,讓員工結(jié)合自己在涉外工作中的經(jīng)歷分析和研究案例,并以此為鑒;引導員工比較英漢思維模式的差異,使其認知、理解這種文化差異,有意識地參照得體、恰當?shù)奈幕尘皝磉M行交流;創(chuàng)設好英語文化氛圍,鼓勵員工廣泛地進行閱讀,多渠道地攝取文化養(yǎng)分,在閱讀過程中多注意其中的文化細節(jié),以便更深層次地理解語言背后的文化因素;必要時可以讓員工進行角色體驗型訓練,就是訓練者指定受訓者一定的角色,由他們扮演,并體會在跨文化交際中的困難和問題,其目的是為了人為地制造另一種英語文化環(huán)境,讓受訓者在這種環(huán)境中學會解決各種問題的能力。此外,鼓勵員工多和西方人士進行面對面交談,或訪問網(wǎng)站,與西方網(wǎng)友交流,讓員工在直接的交流中理解外國文化,傳播中國文化,鍛煉跨文化交際能力。

2.注意英漢語言的語用差異,恰到好處地使英語語言適合其語境。由于英漢兩種語言文化背景的不同,語用失誤表現(xiàn)在使用英語語言進行交流時容易套用漢語的語言習慣、格式、套話,含有本民族的思想和價值觀,因此容易使對方產(chǎn)生歧義。

由于語境不同,雙方又是一種直接的、面對面的跨文化交際,其能否成功取決于雙方對對方的文化背景知識是否胸有成竹。我們在用英語語言交流時應該避免英語語言不適合其語境的問題。具體表現(xiàn)在:一是注意不要兩種語言在用詞上一一對應。這是在英語交流中常見的問題,漢語里喜歡用重疊的成語來加強語氣,比如“處理和對待”、“貫徹執(zhí)行”等等,如果在英語都去找其對應詞,那么是不符合英語語言規(guī)律的,顯得很生硬,有畫蛇添足的感覺。二是不要把漢語里的“套語”完全“套”成英語。比如,在開正式商務會議時,發(fā)言人喜歡最后祝福與會代表“家庭幸福、合家歡樂、身體健康、萬事如意”等等客套語,如果把這種“套話”完全“套”成英語,未免使英語人士啼笑皆非,因為在正式會議場合,英語國家不用這么長的句子來表示客套,如果用,只需簡單的詞和句子一帶而過。三是注意處理好漢語中的一些特殊環(huán)境下所產(chǎn)生的“獨特”的語言。在漢語里,我們喜歡以簡單的詞和詞組來概括很豐富含義的內(nèi)容,比如“出口轉(zhuǎn)內(nèi)銷”、“暴發(fā)戶”、“五講四美”、“八榮八恥”等,諸如此類的很多詞在漢語里有著其獨特的典故、歷史背景,人文環(huán)境的內(nèi)涵,對于這應該加以解釋說明,以便讓對方很好地接受,不至于產(chǎn)生迷惑。比如,在向外商介紹投資環(huán)境時,把一座城市的優(yōu)點概括為“三城五優(yōu)”,若只是把這四個字直譯出去,不加任何解釋,那么外商一定是丈二和尚摸不著頭腦,但如果我們把這四個字作進一步的解釋,“三城”是指“文化名城、旅游名城、新興的工業(yè)城,“五優(yōu)”是指“優(yōu)越的環(huán)境、資源、服務、優(yōu)惠的政策和優(yōu)良的效益”。有了這些解釋,效果就會極大的不同,生硬難以理解的表達一下就可以生動起來。四是切忌初次見面詢問一些對方忌諱的問題。英語國家人士初交時談話的禁忌歸納為四個詞:I,WARM,where,meal。I代表income;第二個詞中W代表weight,A代表age,R代表religion,M代表marriage。由此而引出“七不問”:不問對方收入,不問體重,不問年齡,不問,不問婚姻狀況,不問“去哪兒”,不問“吃了嗎”。懂得和了解這些一般商務往來英語語用常見的技巧,有助于我們更好地進行跨文化交流。

3.克服文化自卑崇洋和“面子”心理,以平等的語用策略進行跨文化商務往來。有些西方大企業(yè)自恃資金雄厚,在商務往來語用中不自覺地流露出文化優(yōu)勢,涉外企業(yè)在這種情形下要采取應對措施,保持不亢不卑的英語語用策略。每一種文化都是社會和歷史發(fā)展的結(jié)晶,不存在孰優(yōu)孰劣。不同的文化應該互相尊重,取長補短,借鑒和融合。所以,涉外企業(yè)無論在商務談判還是在商務接洽時都應該采取平等的語用原則,以不變應萬變。遇到對方挑釁,可以針鋒相對,義正辭言。

另外,“面子”問題是一個老調(diào)重談的問題。我們一貫強調(diào)中國是禮儀之幫,受儒家思想為核心的傳統(tǒng)文化的影響,為了顧及“面子”,涉外企業(yè)在貿(mào)易洽談中有時表現(xiàn)得過于恭謙和隨和,強調(diào)客氣。比如,喜愛用一些模糊詞,如“也許/或許”(maybe,perhaps),“隨便”(Whatever)等。雖然從漢語語境和文化心理上講,我們做得很有禮貌和委婉,但這類詞語在商務往來用得過多過濫便會起反作用。西方人,特別是美國人,性格開放豪爽,說話開門見山,直奔主題,過多的模糊詞給人模棱兩可、缺乏自信、言不由衷的印象。他們會覺得和中國人商務交往非常困難,會產(chǎn)生中國人在與他人交往時不能公開地承認自己的不足和錯誤,也沒有能力公開地闡明自己的看法和態(tài)度的印象,其結(jié)果造成商務往來困難和無效率。涉外企業(yè)在對外商務往來中應該積極地以文化適應態(tài)度站在西方文化的角度進行交往,一方面,懂得英語語境和漢語語境差異性。由于商務往來在目前大多為英語,若以漢語語境和思維模式用英語表達,勢必造成語用失敗。因此,應該盡量適應和融入英語語境;另一方面,應該積極適時地向西方人介紹中國的文化背景,避免由于文化理解可能造成的對外商務交往沖突。克服“面子”困惑,不要因小失大。

4.在跨文化商務往來中注意非語言交際,以實現(xiàn)英語語用最優(yōu)化。非語言交際是指那些不通過語言手段的交際,包括手勢、身勢、眼神、微笑、沉默、面部表情、服飾、體觸、體距、對于時間和空間的利用,等等。Samovar說過:“絕大多數(shù)研究專家認為,在面對面交際中,信息的社交內(nèi)容只有35%左右是語言行為,其他都是通過非語言行為傳遞的”。美國有專家研究表明,在表達感情和態(tài)度時,語言只占交際行為的7%,而聲調(diào)和面部表情所傳遞的信息卻多達93%。對于西方學者所作的這些調(diào)查和統(tǒng)計數(shù)字,我們的信任程度有多大并不重要,但有一點是確定的,非語言交際是整個交際中不可缺少的組成部分。非語言交際手段十分豐富,一般是和語言結(jié)合使用的,起著加重語氣、重復、表明態(tài)度和好惡等作用,但也有不和語言一起使用的,比如時間觀念、體距等等。一般來說,非語言交際如果能夠配合好英語語言交流,那么對英語語用優(yōu)化是一個促進作用,它能夠使得人們在跨文化交際中顯得得體大方、彬彬有理;反之,則可能破壞語言交流的作用,甚至引起不必要的麻煩。可見,非語言交際在跨文化商務往來語用優(yōu)化中起著至關重要的作用。

結(jié)語:語言本身就是一種文化現(xiàn)象,它是文化的載體,也是文化的重要組成部分,二者緊密相連、不可分割。如何采取恰當?shù)目缥幕虅胀鶃碛⒄Z語用策略,成功地進行跨文化商務活動是每個涉外企業(yè)必須研究的重要課題,也是涉外企業(yè)在國際市場取得競爭優(yōu)勢的前提之一。

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篇7

（二）人際信任的缺乏

在企業(yè)人際信任中，上級和下級之間的關系是一種控制嚴格、缺乏人性化的從屬關系。上級對下級之間的溝通主要是通過命令和手段，而缺乏人際情感間的交流和溝通。這必然導致上級對下級的不信任和下級對上級的不信任。而橫向關系中的組織成員和群體間的關系也是一種非人性化的關系，在這種企業(yè)中個人的個性和熱情被壓抑，只能服從組織原則和紀律。企業(yè)員工之間缺乏有效的信任，隨著組織效率的改進和組織規(guī)章的增多，人的工作變得愈來愈無意義和非人性化。

（三）企業(yè)制度的過度約束

制度信任主要包括企業(yè)成員對制度的信任，以及群體對制度的信任。在傳統(tǒng)企業(yè)中往往過度的重視剛性的規(guī)章制度，強調(diào)組織運行及工作人員的行為都必須受到規(guī)范的限制，使組織和個人的行為趨于僵化，缺乏應有的彈性和應變能力，個人對規(guī)章制度的機械性服從嚴重壓制了個人的自由和創(chuàng)造性，不存在有效的溝通和交流，相互之間缺乏相互的信任，以至于導致企業(yè)成員對組織制度的違反和沖現(xiàn)代企業(yè)信任文化研究突。這也就是制度和組織成員和群體問的不信任的表現(xiàn)。

二、構(gòu)建現(xiàn)代企業(yè)信任文化的建議

在一個企業(yè)中，互動成員雙方有共同的認知理念或期望是信任產(chǎn)生的核心，這是雙方繼續(xù)行為的動力所在，也是信任產(chǎn)生的根本條件和原因。這種理念或預期可以是一種關系的達成、一筆金錢的交易，或一項行為的實施。但只有先達成這種默契或認可，行為雙方才會深入探討下一環(huán)節(jié)，進而產(chǎn)生信任。換句話講，也就是說在組織信任產(chǎn)生過程中，行為雙方只有產(chǎn)生共同的認知理念或期望，才會對對方未來的不確定的預期行為承擔相應的責任和承諾。相反，如果雙方?jīng)]能達成共同的認知理念或期望，那么行為雙方就很難對對方的未來行為承擔相應的責任和承諾，進而也就不會產(chǎn)生彼此間的信任。由此看來共同的認知理念或期望是組織信任產(chǎn)生的核心。

（一）塑造企業(yè)文化

企業(yè)文化是企業(yè)所創(chuàng)造的具有自身特點的、為企業(yè)員工共同信仰和遵守的價值規(guī)范和行為準則，是一個企業(yè)的靈魂，是企業(yè)發(fā)展和壯大的強大動力和無形力量。在建立和培育企業(yè)文化的活動中，企業(yè)成員通過個體間的相互了解而建立起了信任。企業(yè)文化具有將組織成員的行為動機引導到組織目標上來的導向目標。企業(yè)文化統(tǒng)一組織成員的目標從而使組織成員間的信任建立了基礎。同時，企業(yè)文化倡導的組織共同價值觀念，并在這些基礎上去指導一切行為。這種群體價值觀通過組織目標與個人目標的整合以及組織成員間個人目標的整合形成了組織的凝聚力，在這一凝聚力中組織成員的信任也相應地得到了建立與發(fā)展。組織信任亦作用于組織文化建設。組織信任的形成有利于創(chuàng)造企業(yè)信任文化，從而增強組織成員的凝聚力，提高組織績效。

（二）契約精神的培養(yǎng)

契約實際上就是交易雙方達成的一種規(guī)則規(guī)制雙方交易的制度安排，即是雙方或多方協(xié)議認可并承諾遵守的行動規(guī)則，它規(guī)定了雙方的權利和義務，以及未能履行義務時的懲罰措施。契約精神的本質(zhì)在于誠實、守信，在于其所蘊涵的自由、平等、權力等一系列規(guī)則，最大限度地反映了人們的自由意志和利益需要，符合人們的精神追求，成為人們的一種行為模式和價值取向，從而轉(zhuǎn)化為人們的一種內(nèi)在精神。契約是信任建立的一種法制化手段，簽訂契約的目的既在于保護自己的基本權利，同時也表示尊重契約另一方的基本權利，其最終目的是保證市場秩序的正義。契約不僅通過對風險的限定而減少了信任建立的不確定性和非理性，而且使信任的建立獲得了普遍的基礎和客觀的標準。契約擴大了信任的范圍，幫助信任打破了血緣、地域的限制，使在任何個人、組織、國家之間建立廣泛的信任成為可能。同時，契約也簡化了信任的建構(gòu)過程、減少了信任的建構(gòu)成本，這是因為一方面完整的契約排除了人情糾葛和人情壟斷，排除了信任建立的盲目性，也排除了信任建立的一些不必要的繁瑣的環(huán)節(jié)，如拉關系、走后門等；另一方面也通過對違約的懲罰，降低了信任主體的心理和物質(zhì)損失。在社會主義市場經(jīng)濟下，契約精神仍然體現(xiàn)自由、平等、公平的理念價值。因此，增強契約意識，適應市場經(jīng)濟發(fā)展要求的契約精神，實現(xiàn)誠信道德的現(xiàn)代性轉(zhuǎn)換，才能為企業(yè)信任文化的建設提供有力的支持。

（三）建立健全和完善失信的監(jiān)督與懲罰機制

信任具有風險性，由于組織社會環(huán)境的不確定性和不穩(wěn)定性，個體往往害怕承擔風險。而且對于信任方來講通常很難用有效的方式來減少和降低這種風險，以至于害怕信任給他帶來損失，所以很難建立彼此間的人際信任。對于群體間的信任也是如此。因此，為了防范和降低這種風險，企業(yè)應借助有效的制度安排，完善監(jiān)督和懲罰組織成員失信的機制，將組織成員的失信行為與其績效考核、職位提升相掛鉤，使得組織成員的失信成本遠高于失信收益，降低其失信的可能性，從而降低組織內(nèi)部的信任風險感，最終促進企業(yè)內(nèi)部的信任。

（四）重視企業(yè)成員需求，公平公正地進行決策

公平是信任的重要條件，是建立高信任組織的一個基本原則和目標，也一個有效的激勵手段，在管理中發(fā)揮著積極的作用。可以說公平是組織成員效率的變壓器，對其內(nèi)在的積極性產(chǎn)生直接的影響。高信任組織應該更注意其承諾的可見性，強調(diào)決策的過程、自上而下與自下而上形成反饋的交流以及企業(yè)成員的參與度。建立一套穩(wěn)定、公正的績效考評，靈活、科學的應用績效考評的結(jié)果，增強企業(yè)中分配上的公平性。這會更有利于建立企業(yè)內(nèi)部信任關系。

篇8

近85%的民營企業(yè)屬于中小企業(yè)，從2013年1月1日起，適用《小企業(yè)會計準則》，原《小企業(yè)會計制度》廢止。《小企業(yè)會計準則》與《企業(yè)會計準則》中關于自行開發(fā)形成的無形資產(chǎn)入賬成本規(guī)定已接軌。故民營企業(yè)要設置“研發(fā)支出”一級科目，核算企業(yè)進行研究與開發(fā)無形資產(chǎn)過程中發(fā)生的各項支出，再在一級科目下分別開設“費用化支出”、“資本化支出”二級科目進行明細核算。

（二）民營企業(yè)研究開發(fā)費用加計扣除實行備案制

民營企業(yè)開展政府相關部門認定的重點高新技術、優(yōu)先發(fā)展產(chǎn)業(yè)的重點領域規(guī)定的研究開發(fā)活動，根據(jù)國家稅務總局2008年116號及國家稅務總局、財政部2013年70號文件要求，必須依照研究開發(fā)費用加計扣除程序的要求向稅務主管機關提交項目計劃書和費用預算書、編制情況及在職專業(yè)研發(fā)人員名單、項目當年研發(fā)費用發(fā)生情況歸集表、項目立項決議文件、項目合同或協(xié)議、研發(fā)項目效用情況說明及最終研究成果報告六大關鍵資料，按時準確申報備案后取得稅務主管機關發(fā)放的《企業(yè)研究開發(fā)項目登記信息告知書》，方可享受研究開發(fā)費用稅前加計扣除政策。

二、準確合理分類歸集核算各項研究開發(fā)費用

（一）明確研究開發(fā)費用核算對象

民營企業(yè)要開展研發(fā)活動，在每個項目實施前期，都要進行項目可行性分析、項目財務預算、申報審批，項目立項后在立項文件中明確此研發(fā)項目名稱、研發(fā)內(nèi)容、參與研發(fā)在職人員名單、研發(fā)經(jīng)費、研發(fā)期限等重要信息，為企業(yè)財務人員明確研究開發(fā)費用核算對象提供必要材料支撐。

（二）按項目開設專賬管理研究開發(fā)費用

在一個納稅年度內(nèi)，民營企業(yè)開展政府當前重點支持優(yōu)先發(fā)展的高新技術、高技術產(chǎn)業(yè)化重點領域的研究開發(fā)活動時，企業(yè)財務人員按項目開設專賬，管理項目的研究開發(fā)費用。民營企業(yè)按項目開設專賬“研發(fā)支出”，按照項目可加計扣除研發(fā)費用歸集表中規(guī)定歸集各項能直接計入研究開發(fā)活動的費用支出及能間接計入研究開發(fā)活動的費用支出項目，并在“研發(fā)支出”一級賬戶下開設“資本化支出”、“費用化支出”兩個二級輔助核算賬戶。根據(jù)國家稅務總局2008年116號及國家稅務總局、財政部2013年70號文件規(guī)定允許稅前加計扣除的研究開發(fā)費用范圍，按項目分：直接投入研發(fā)活動的材料、燃料動力費；直接從事研發(fā)活動的在職人員人工費（包括工資獎金津貼，還包括按規(guī)定繳納的“五險一金”）；研發(fā)活動專項設備折舊、租賃費、維修、維護、調(diào)整、檢驗費用；專門用于研發(fā)活動的無形資產(chǎn)攤銷；專門用于研發(fā)活動的裝備設計調(diào)試費、樣品購置費；現(xiàn)場試驗費；研發(fā)成果相關費用；委托合作開發(fā)項目的費用支出；如若是制藥企業(yè)，還新增新藥研制臨床試驗費等明細項目歸集反映當年度稅前可加計扣除的各項研發(fā)費用的實際發(fā)生額。

（三）確定研發(fā)項目活動期間

2013年1月1日起，85%左右的民營中小企業(yè)執(zhí)行的《小企業(yè)會計準則》中對企業(yè)自行開發(fā)形成的無形資產(chǎn)入賬成本規(guī)定，研究開發(fā)活動分研究和開發(fā)兩個階段，處于研究階段發(fā)生的研發(fā)投入由于項目成功的可能性較小故費用化處理，而開發(fā)階段由于項目成功率大大提升，故在此階段項目滿足資本化條件后發(fā)生的支出計入無形資產(chǎn)成本，否則費用化處理計入當期損益。而我國稅法對研發(fā)支出資本化處理或費用化處理沒有明確規(guī)定，只能參照會計準則中相關規(guī)定執(zhí)行。民營企業(yè)開展研發(fā)活動是處于研究階段還是開發(fā)階段，要根據(jù)項目批準的立項文件作為劃分界限，并以此時點作為研發(fā)活動費用支出劃分點，規(guī)范民營企業(yè)研究開發(fā)費用會計賬務處理實際操作。另研發(fā)項目文件中明確項目期間，民營企業(yè)絕不能擅自將早于項目起始期的費用納入歸集范圍。

（四）準確合理分類歸集核算各類研究開發(fā)費用

民營企業(yè)在平時對研究開發(fā)費用支出管理時，要嚴格按規(guī)定準確合理分類歸集核算各類研究開發(fā)費用，以免稅務審計通不過，享受不了國家研發(fā)費用稅前加計扣除優(yōu)惠政策。

1.研究開發(fā)費用專項記錄資料完備

一個研發(fā)項目開展用到的材料、燃料、動力費根據(jù)專門儀表記錄數(shù)據(jù)，領用原材料填寫“研發(fā)費用專用領料單”記錄數(shù)據(jù)，研發(fā)活動現(xiàn)場試驗類費用支出附有參加該現(xiàn)場試驗的主要人員確認的即時“完工單證”證明材料，準確完整記錄各項研究開發(fā)費用支出情況。

2.分開核算研究開發(fā)費用與生產(chǎn)經(jīng)營費用

近85%的民營企業(yè)屬于中小企業(yè)，一般都未設立專門的研發(fā)機構(gòu)。企業(yè)在日常生產(chǎn)經(jīng)營過程中發(fā)生研究開發(fā)費用支出，經(jīng)辦人員在原始單據(jù)上注明研發(fā)項目名稱，合理分攤研發(fā)與生產(chǎn)經(jīng)營各自承擔的費用；不論是民營企業(yè)自有資金還是財政補助用于項目研發(fā)的每筆支出用途都明確，做到專款專用。新產(chǎn)品研制成功，取得“新產(chǎn)品合格證”進入銷售階段后發(fā)生的料、工、費都在“生產(chǎn)成本”賬戶中核算，不得再列入民營企業(yè)研究開發(fā)費用核算。

3.研究開發(fā)費用在各項目間合理分配

在一個納稅年度中，企業(yè)只有一個研發(fā)項目時，實際發(fā)生的研發(fā)費用支出可直接計入相應項目，允許按照規(guī)定在稅前加計扣除。若有幾個研究項目共同發(fā)生的支出，民營企業(yè)可根據(jù)實際情況，采用按投資額、項目進程、工時等方式在各項目間合理分攤。

4.民營企業(yè)合作、委托外單位進行開發(fā)的研發(fā)費用

民營企業(yè)合作、委托外單位進行研發(fā)，只有研發(fā)成果所有權部分或全部歸民營企業(yè)，企業(yè)才就自身實際承擔的研發(fā)費用按規(guī)定加計扣除。在實際工作中，稅務機關要通過研發(fā)費用發(fā)票金額與研發(fā)合同金額、合同約定進度及付款方式等比對確定企業(yè)實際發(fā)生的研發(fā)費用。對民營企業(yè)委托開發(fā)項目發(fā)生的研究開發(fā)費用，應依據(jù)受托方向其提供該研發(fā)項目的費用支出明細情況按照規(guī)定計算加計扣除。實際工作中，稅務機關允許加計扣除的研發(fā)費用是受托單位向民營企業(yè)開具發(fā)票金額剔除受托單位提供研發(fā)服務所實現(xiàn)利潤和稅金后的余額；委托開發(fā)合同金額中既包括研發(fā)支出，也包括受托方向委托方移送的設備價款，則民營企業(yè)需將受托方移交設備清單加到備案資料中，否則稅務機關會以設備不是研發(fā)支出，要求將此金額從研發(fā)費用中剔除。

5.民營企業(yè)集團內(nèi)部各單位間合理分攤研究開發(fā)費用

集團對投入金額大、技術要求高的研發(fā)項目，采取由集團統(tǒng)一協(xié)調(diào)內(nèi)部各單位財力、物力、人力集中開發(fā)方式。此種情況下，企業(yè)要享受研究開發(fā)費用稅前加計扣除優(yōu)惠政策，按申報程序要求，必須向稅務主管機關提供研發(fā)項目合同協(xié)議備案，并在此合同中必須注明集團內(nèi)部各單位權利及義務。由此遵照權利義務對等、費用收益配比原則，合理將研究開發(fā)費用在集團內(nèi)部各單位間分攤。

三、民營企業(yè)依法做好研究開發(fā)費用賬務處理

（一）民營企業(yè)自行研究開發(fā)費用支出賬務處理

民營企業(yè)要設置“研發(fā)支出”一級科目，核算企業(yè)自主研發(fā)活動開展過程中發(fā)生的各項支出。民營企業(yè)賬務處理遵照《企業(yè)會計準則》或《小企業(yè)會計準則》，兩者對企業(yè)自行開發(fā)形成無形資產(chǎn)的入賬成本規(guī)定是一致的。即當企業(yè)自行開展研發(fā)活動時，處于研究階段的研發(fā)支出，計入當期損益，通過“研發(fā)支出———費用化支出”賬戶核算；研發(fā)活動處于開發(fā)階段，在此階段發(fā)生的研究開發(fā)費用支出滿足資本化條件時計入無形資產(chǎn)成本，通過“研發(fā)支出———資本化支出”賬戶核算，否則費用化處理，計入當期損益。具體賬務處理：

1.發(fā)生的研發(fā)支出，不滿足資本化條件借：研發(fā)支出———費用化支出貸：應付職工薪酬/銀行存款/原材料/應付利息等月末，應將歸集的費用化支出金額轉(zhuǎn)入“管理費用”科目。借：管理費用貸：研發(fā)支出———費用化支出

2.開發(fā)階段，發(fā)生的研發(fā)支出，滿足資本化條件時借：研發(fā)支出———資本化支出貸：應付職工薪酬/銀行存款/原材料/應付利息等

3.研究開發(fā)項目達到預定用途形成無形資產(chǎn)的借：無形資產(chǎn)貸：研發(fā)支出———資本化支出企業(yè)在開展新產(chǎn)品、技術、工藝開發(fā)活動中發(fā)生的不滿足無形資產(chǎn)資本化條件的研發(fā)費用支出計入當期損益。根據(jù)我國企業(yè)所得稅法及其實施條例規(guī)定，企業(yè)研究開發(fā)費用按規(guī)定計入當期損益部分，允許在稅前據(jù)實扣除基礎上可加計50%扣除；研發(fā)費用滿足資本化條件后構(gòu)成無形資產(chǎn)成本入賬，則按無形資產(chǎn)入賬成本的150%按直線法攤銷，攤銷期限不得低于10年。

（二）政府補助民營企業(yè)研究開發(fā)費用賬務處理

民營企業(yè)接受國家財政部門專門撥款用于企業(yè)開展技術研發(fā)活動，根據(jù)民營企業(yè)接受政府補助類型不同，企業(yè)采用政府補助發(fā)生的研究開發(fā)費用賬務處理也是不同的，總結(jié)如下：

篇9

將企業(yè)作為一個整體來看是無法識別出競爭優(yōu)勢的。每個企業(yè)都是在從基本原材料采購到最終產(chǎn)品的使用，從上游供應商到企業(yè)再到下游產(chǎn)品使用者、客戶這個過程中所進行的產(chǎn)品開發(fā)設計、生產(chǎn)營銷、交貨以及對產(chǎn)品起輔助作用的一系列作業(yè)的集合。這些獨立而又相互聯(lián)系的作業(yè)形成企業(yè)價值鏈。價值鏈的載體是作業(yè)鏈，隨著作業(yè)的轉(zhuǎn)移，價值在企業(yè)內(nèi)部積累與轉(zhuǎn)移，形成價值傳遞系統(tǒng)，最后通過顧客的認識活動實現(xiàn)顧客價值，完成價值鏈的循環(huán)過程。在這一過程中，企業(yè)方面要創(chuàng)造顧客認為有價值的產(chǎn)品或服務，另一方面也要承擔各項價值活動所產(chǎn)生的成本，顧客對產(chǎn)品或勞動所愿意支付的價格與價值活動所耗成本間的差額即為利潤。價值活動與利潤的結(jié)合在一定程度上決定著一個企業(yè)在成本方面相對競爭能力的高低。在一個企業(yè)眾多的價值活動中，并不是每一個環(huán)節(jié)都創(chuàng)造價值，企業(yè)所創(chuàng)造的價值，實際上來自企業(yè)價值鏈的某些特定的價值活動，這些真正創(chuàng)造價值的戰(zhàn)略活動，就是價值鏈的“戰(zhàn)略環(huán)節(jié)”。企業(yè)在競爭中的優(yōu)勢說到底是企業(yè)在價值鏈某些特定戰(zhàn)略環(huán)節(jié)上的優(yōu)勢。

價值作業(yè)和價值鏈分析是決定顧客價值能否提升的核心，是認識企業(yè)現(xiàn)有和潛在成本行為及經(jīng)營歧異性的源泉，是從戰(zhàn)略性相關角度對企業(yè)成本空間的合理與有機結(jié)合。

二、傳統(tǒng)成本管理與戰(zhàn)略成本管理

傳統(tǒng)成本管理將成本空間集中在企業(yè)內(nèi)部，關注產(chǎn)品的生產(chǎn)制造和工藝流程，其分析范圍一般開始于材料采購，結(jié)束于產(chǎn)品銷售。它實際上是一種價值增值分析。戰(zhàn)略導向下的戰(zhàn)略成本管理就是運用一系列專門的提供企業(yè)本身及其競爭對手的分析資料幫助管理者形成和評價戰(zhàn)略，從而創(chuàng)造競爭優(yōu)勢，達到企業(yè)有效地適應外部持續(xù)變化環(huán)境的目的。戰(zhàn)略成本管理和傳統(tǒng)成本管理相比具有如下特征：

1.戰(zhàn)略成本管理以建立長期競爭優(yōu)勢為目標，具有競爭性。戰(zhàn)略成本管理的目的不僅僅在于降低成本，更重要的是為了建立和保持企業(yè)的長期競爭優(yōu)勢。也就是說這里的成本降低不是絕對的成本降低，而是相對的成本降低，即站在成本效益相對平衡的角度上。一項成本的降低如果減少了企業(yè)價值，削弱了企業(yè)的戰(zhàn)略地位，則棄之不用；反之，如果某項成本的增加提高了企業(yè)價值，有助于企業(yè)競爭優(yōu)勢的增強，那么這種成本的增加不僅不是需要加以避免的，反而是值得鼓勵的。

2.戰(zhàn)略成本管理能夠?qū)ν獠凯h(huán)境變化做出積極反應，具有外向性。外部環(huán)境的變化往往對企業(yè)的成本有決定性的影響，因此許多外部環(huán)境因素不是企業(yè)內(nèi)部可以完全控制的。戰(zhàn)略成本管理重視企業(yè)外部環(huán)境的影響，把企業(yè)放在整個市場的環(huán)境中予以全面考慮。比如由于市場供求的變化，供應商提高價格可能會導致企業(yè)的采購成本提高，銷售商壓低價格可能導致企業(yè)銷售收入的減少。由于戰(zhàn)略成本管理范圍不局限于企業(yè)內(nèi)部，而是跨越企業(yè)邊界進行跨組織的成本管理，通過與上游（供應商）與下游（分銷商）企業(yè)之間建立及時的信息溝通，從而可以對外部環(huán)境變化做出積極反應。

3.戰(zhàn)略成本管理是貫穿企業(yè)經(jīng)營全過程的成本管理，具有全面性。戰(zhàn)略成本管理不僅對生產(chǎn)部門的生產(chǎn)成本進行分析，還把視野擴展到產(chǎn)品的研發(fā)、設計、試制和售后服務以及企業(yè)各項經(jīng)營籌劃的全過程。不僅管理已經(jīng)發(fā)生的歷史成本，而且注重尚未發(fā)生的成本，在進行企業(yè)籌劃時就對企業(yè)的地理位置、市場定位、經(jīng)營規(guī)模等一系列成本動因進行全面分析，從源頭上控制成本的發(fā)生。此外戰(zhàn)略成本管理不僅關注企業(yè)內(nèi)部成本信息，而且還應對競爭對手的成本信息進行推測與分析，通過比較找出差距，重塑企業(yè)的成本與競爭優(yōu)勢。

三、基于價值鏈分析的戰(zhàn)略成本管理框架

戰(zhàn)略成本管理面臨的首要問題是如何將成本管理和企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合。不同的戰(zhàn)略需要不同的管理控制系統(tǒng)與之相匹配。1992年,JohnK.Shank和Vijay.Govinderejin在《創(chuàng)造競爭優(yōu)勢的新工具——戰(zhàn)略成本管理》一書中，將戰(zhàn)略成本管理定義為：服務于企業(yè)戰(zhàn)略的開發(fā)與實施，從戰(zhàn)略高度對企業(yè)成本結(jié)果和成本行為進行全面了解、控制和改善，從而尋求企業(yè)長期競爭優(yōu)勢的一種成本管理手段。同時指出戰(zhàn)略成本管理的基本框架由戰(zhàn)略定位、價值鏈分析和成本動因分析三部分組成。

（一）戰(zhàn)略定位分析

波特在其《競爭優(yōu)勢》（1985年）一書中提出企業(yè)通用的競爭戰(zhàn)略有成本領先戰(zhàn)略、標新立異戰(zhàn)略和目標積聚戰(zhàn)略。

1.成本領先戰(zhàn)略。成本領先戰(zhàn)略的目標是通過一切可能的手段和方式，使企業(yè)成為產(chǎn)業(yè)中的低成本生產(chǎn)廠商，以成本優(yōu)勢獲得競爭優(yōu)勢。如果企業(yè)能夠維持全面的成本領先局面，那么它只要將產(chǎn)品價格控制在產(chǎn)業(yè)平均（或接均）水平，就能獲得優(yōu)于平均水平的經(jīng)營業(yè)績。

2.標新立異戰(zhàn)略。標新立異戰(zhàn)略的目標是在產(chǎn)品本身的性能、銷售交貨體系、營銷渠道、特殊的服務及一系列其他因素的基礎上，力求就客戶廣泛重視的一些方面在產(chǎn)業(yè)內(nèi)獨樹一幟，以其獨特的地位獲得溢價報酬，建立其競爭優(yōu)勢。有時企業(yè)為了獲取經(jīng)營歧異性可能會有意抬高成本，然而，如果其產(chǎn)品溢價超過了為產(chǎn)品獨特性而附加的額外成本，它就成為產(chǎn)業(yè)中盈利水平高于平均水平的佼佼者。

3.積聚戰(zhàn)略。積聚戰(zhàn)略的實質(zhì)是通過細分市場，根據(jù)某一特定的消費需求，量體裁衣，滿足他們的特定需求，從而排斥其他競爭者，使企業(yè)在某一特定領域獲得競爭優(yōu)勢。采取積聚戰(zhàn)略有兩種形式：成本積聚和差異積聚。前者是在細分市場的成本行為中挖掘差異，尋求目標市場的成本優(yōu)勢；后者是開發(fā)細分市場上客戶的特殊需求，尋求目標市場上的差異優(yōu)勢。

（二）價值鏈分析

價值鏈分析把企業(yè)戰(zhàn)略同成本管理有機地結(jié)合起來，使其成為貫穿企業(yè)成本戰(zhàn)略和成本管理方法的一條主線。通過企業(yè)外部價值鏈分析確定企業(yè)的競爭優(yōu)勢，并據(jù)此制定企業(yè)的成本戰(zhàn)略；通過企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析，進行企業(yè)內(nèi)部業(yè)務流程的改造，清除不增值的作業(yè)，改進作業(yè)鏈，減少作業(yè)耗費，降低成本，提高效益。

基于戰(zhàn)略成本管理，對價值鏈可進行以下三個層次的分析：

1.企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析。企業(yè)內(nèi)部的產(chǎn)品設計、生產(chǎn)、市場籌劃、分配和售后服務構(gòu)成了企業(yè)內(nèi)部的價值鏈。競爭優(yōu)勢的來源主要包括兩個方面：一是價值活動本身，二是價值活動之間的聯(lián)系。企業(yè)內(nèi)部的價值鏈往往不止一條，進行內(nèi)部價值鏈分析時，一方面要發(fā)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部到底有哪些價值鏈以及它們是如何分布的，然后從中找出一條最基本的價值鏈重點對其分析，將基本價值鏈分成若干單元作業(yè)，分析每個單元作業(yè)的成本、效益情況以及各單元作業(yè)價值占總價值的比例，從中找出一些重點增值作業(yè)、一般增值作業(yè)以及非增值作業(yè)，努力提高增值作業(yè)的效率，盡量剔除一些非增值作業(yè)，或考慮重構(gòu)作業(yè)鏈，以達到降低成本的目標。另一方面，要注意把握這些內(nèi)部作業(yè)之間的聯(lián)系，有時一些非增值作業(yè)是為另一些增值作業(yè)服務的，剔除非增值作業(yè)可能會導致增值作業(yè)的成本增加。因此，企業(yè)要權衡利弊，本著協(xié)調(diào)和最優(yōu)化兩個原則來達到降低成本和提高企業(yè)整體效益的目的。

2.產(chǎn)業(yè)價值鏈分析。任何企業(yè)都不可能超越其所在的產(chǎn)業(yè)價值鏈而單獨存在，要么處在產(chǎn)業(yè)鏈中的一個環(huán)節(jié)，要么處在產(chǎn)業(yè)鏈中的多個環(huán)節(jié)。企業(yè)要把自身置于整個產(chǎn)業(yè)價值鏈中，考慮是否可以利用上游（如供應商）、下游（顧客）價值鏈進一步降低成本或調(diào)整企業(yè)在產(chǎn)業(yè)價值鏈中的位置及范圍，以取得成本優(yōu)勢。供應商的產(chǎn)品設計特性、服務質(zhì)量、產(chǎn)品運輸程序等會影響企業(yè)的成本結(jié)構(gòu)，下游渠道企業(yè)的倉儲位置以及顧客的聯(lián)系方式同樣也會影響企業(yè)的成本結(jié)構(gòu)。企業(yè)應加強同上下游之間的聯(lián)系，尋找最佳合作方式，努力實現(xiàn)雙贏。此外，企業(yè)應將視角延伸至供應商的供應商以及顧客的顧客，分析供應商價值鏈和買方價值鏈，以提高企業(yè)自身的效益，爭取長久的競爭優(yōu)勢。

3.競爭對手價值鏈分析。產(chǎn)業(yè)中往往存在著生產(chǎn)同一產(chǎn)品的競爭者。企業(yè)應對競爭對手的情況進行調(diào)查，在識別競爭對手的價值作業(yè)和價值鏈的基礎上，測算其產(chǎn)品成本，分析其成本結(jié)構(gòu)和成本水平，并與之相比較，找出自己的優(yōu)勢和劣勢，結(jié)合自身的實際確定成本目標和定價策略，以實現(xiàn)更多的增值效益。

（三）成本動因分析

成本動因是指導致總成本變化的任何原因，它是構(gòu)成成本結(jié)構(gòu)的決定性因素，企業(yè)在進行各項價值活動時都會產(chǎn)生各種成本。成本動因分析就是針對每一項價值活動考察其成本的驅(qū)動因素，盡量將成本動因與特定的價值作業(yè)之間的關系量化，并識別成本動因之間的相互作用，從而對成本動因進行戰(zhàn)略上的權衡與控制。EdwardBlocher在其《成本管理——戰(zhàn)略與概論》（1999年）一書中將成本動因分為四類：作業(yè)基礎的成本動因、數(shù)量基礎的成本動因、結(jié)構(gòu)性的成本動因和執(zhí)行性的成本動因。傳統(tǒng)成本管理往往只強調(diào)數(shù)量基礎的成本動因而忽略其他成本動因。戰(zhàn)略成本管理以價值鏈理論為核心，更注意對其他幾種成本動因的分析。

1.作業(yè)基礎的成本動因是通過作業(yè)分析來識別，對產(chǎn)品生產(chǎn)過程中的每一項作業(yè)都建立一個成本動因，以解釋由作業(yè)引起的成本如何變化。通過對作業(yè)的詳細描述幫助企業(yè)制定更精確的產(chǎn)品成本以使企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。

篇10

組織資本的定義和本質(zhì)

一些學者在研究組織行為、人力資本及管理模式時，提出了組織具有資本的某種特征，組織的這些特征正是人力資本發(fā)揮效用的組織保證。Marshall(1961)認為“資本在相當程度上存在于知識和組織之中”，并把組織歸入非物質(zhì)的財富。最早從信息角度定義組織資本是Prescott和Visscher(1980)，他們認為廠商擁有的員工個人信息、群體信息和其特有的人力資本就是組織資本。其中，廠商特有人力資本是指員工所具有的某種一定要在該企業(yè)才能發(fā)揮出來的技能。對組織資本理論進行系統(tǒng)闡述的是Tomer(1987)，他在其論著《組織資本：提高生產(chǎn)力和福利的途徑》中，將組織資本定義為：組織資本是一種體現(xiàn)在組織關系、組織成員以及組織信息的匯集上，具有改善組織功能屬性的人力資本，組織資本具有加快經(jīng)濟增長、增強企業(yè)內(nèi)部合作、最終提高生產(chǎn)力的作用。

筆者認為，組織資本在本質(zhì)上應當是讓組織成員能夠把其所擁有的知識、技能發(fā)揮出來的組織環(huán)境或機制，并在此基礎上實現(xiàn)的知識、技能等的傳遞和共享，組織資本是所有人力資本的共享知識，為企業(yè)組織所有。一方面，組織資本的增長依賴于人力資本的增長和社會網(wǎng)絡的構(gòu)建；另一方面，組織資本對人力資本的增長同樣具有促進作用，相同的個體在不同的組織下發(fā)揮出來的作用是不同的，人力資本與組織資本之間存在著互動關系。從嚴格意義上講，知識和技能是個人創(chuàng)造的，它起始于個體，沒有個體，組織無法創(chuàng)造知識，但組織可以為個人創(chuàng)造知識提供環(huán)境和各種支持，最大限度地利用其知識和專長。

企業(yè)績效差異成因理論的主要研究成果

（一）企業(yè)績效差異外生論

在新古典經(jīng)濟學的完全競爭市場的假定下，市場達到短期均衡時，個別企業(yè)會獲得超額利潤。然而，短期均衡是不穩(wěn)定的。本行業(yè)中由于超額利潤的存在，吸引了行業(yè)之外的企業(yè)進入該市場，增加了市場供給，使該市場上的超額利潤逐漸趨近于零，從而達到市場的長期均衡狀態(tài)。也就是說，在完全競爭的假定下，市場中的企業(yè)終究都是同質(zhì)的，無所謂績效優(yōu)劣之分。

但是，現(xiàn)實中的企業(yè)之間存在著明顯的績效差異。要對此做出解釋，必須突破完全競爭市場的假定。因此，新古典經(jīng)濟學修正了假定前提，在不完全競爭市場假定下重新分析了產(chǎn)業(yè)市場，認為個別企業(yè)獲得超額利潤主要是由不同的市場結(jié)構(gòu)所導致的。1980年，戰(zhàn)略管理專家邁克爾•波特在《競爭戰(zhàn)略》一書中指出，競爭是企業(yè)成敗的核心所在，競爭戰(zhàn)略就是在某一產(chǎn)業(yè)里尋求一個有利的競爭地位。波特關于競爭戰(zhàn)略的分析基本上就是市場結(jié)構(gòu)分析，企業(yè)戰(zhàn)略的制定過程實質(zhì)上就是市場定位過程。

但是企業(yè)績效差異外生論無法解釋企業(yè)在面臨相同的外部因素（市場結(jié)構(gòu)、市場機會等）條件下，其經(jīng)營績效為什么依然存在差別。根據(jù)波特理論所推導出的邏輯結(jié)果只能是該產(chǎn)業(yè)內(nèi)所有企業(yè)的績效基本是一致的。然而，事實并非如此。

（二）企業(yè)績效差異契約論

20世紀30年代，科斯開創(chuàng)的契約理論，把企業(yè)視為一系列“契約關系的連結(jié)”，著眼于從企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)濟利益關系與激勵約束機制來探討企業(yè)績效差異的成因，主張通過合理的制度安排，防范人的“道德風險”與“逆向選擇”，以此提高企業(yè)績效。契約理論可以具體分為產(chǎn)權歸屬論、產(chǎn)權結(jié)構(gòu)論與超產(chǎn)權論。產(chǎn)權歸屬論認為產(chǎn)權歸屬是企業(yè)績效的決定因素。企業(yè)績效的改善必須通過優(yōu)化企業(yè)產(chǎn)權結(jié)構(gòu)，把由所有權與控制權分離所帶來的成本降低到最低水平。但是私有化的實踐表明，產(chǎn)權變動并不必然帶來企業(yè)績效的改善，為此，泰騰郎、馬丁和帕克等學者以競爭理論為基礎，提出了超產(chǎn)權論，認為充分競爭是決定企業(yè)績效的關鍵因素。

由企業(yè)績效差異契約論可以看到，契約理論從所有者與經(jīng)營者之間的經(jīng)濟利益關系入手，深入研究了產(chǎn)權歸屬、產(chǎn)權結(jié)構(gòu)、治理機制、市場競爭與企業(yè)績效之間的關系，主張通過產(chǎn)權的明晰界定、產(chǎn)權結(jié)構(gòu)的優(yōu)化配置、治理機制的完善與市場競爭環(huán)境的培育來改善企業(yè)績效。但該理論只強調(diào)企業(yè)中所有者與經(jīng)營者之間的經(jīng)濟利益關系，而完全忽略了企業(yè)中人力資本的交互性和群體性，而恰恰這些特性對于組織而言具有一定的價值性。

（三）企業(yè)績效差異能力論

20世紀80年代以來，管理學家也開始深入企業(yè)內(nèi)部尋找企業(yè)績效差異的成因，這是以1984年沃納菲特的“企業(yè)資源基礎論”為標志。企業(yè)資源基礎論的核心觀點是：企業(yè)的競爭優(yōu)勢來源于其擁有或支配的資源，不同企業(yè)占有不同規(guī)模、不同組合的資源，就產(chǎn)生了不同的經(jīng)營效益。

然而，并非所有資源都可以成為企業(yè)競爭優(yōu)勢的源泉，因為在競爭較充分的市場上，資源是可以通過市場交易獲得的。因此，競爭優(yōu)勢與對大多數(shù)企業(yè)都具有通用性意義的資源間不可能存在因果關系。于是一些學者開始透過資源這個表面現(xiàn)象進一步探求，認識到企業(yè)配置、開發(fā)和利用資源的能力才是企業(yè)績效差異的深層來源。這樣，企業(yè)的資源這一層又被剝離了，認識又向前推進了一步。

能力理論則以能力為分析工具，強調(diào)核心能力對企業(yè)績效的決定作用，主張通過核心能力的培育來創(chuàng)造競爭優(yōu)勢，改善企業(yè)績效。能力理論可以說是從矛盾的主要方面來尋找問題的答案，因而研究思路是正確的。但問題在于，這種理論“只見能力不見關系”，完全忽略了企業(yè)的人力資本的社會屬性，沒有探討企業(yè)文化、企業(yè)戰(zhàn)略及制度安排對核心能力的作用機理。組織資本對企業(yè)績效差異的成因分析

眾所周知，知識為企業(yè)提供了競爭優(yōu)勢的來源，但是如果企業(yè)僅僅擁有靜態(tài)的知識存量還不能等同于現(xiàn)實的競爭優(yōu)勢，它只是提供了企業(yè)競爭制勝的某種可能性，從可能性到現(xiàn)實性尚有一個關鍵的過程，即企業(yè)對組織知識進行開發(fā)，將靜態(tài)的資源變?yōu)閯討B(tài)的可帶來財富的增值的資本。企業(yè)應當被視作生產(chǎn)性知識和能力積累的載體，企業(yè)對未來的把握取決于特定企業(yè)的知識積累狀況，特定知識積累的方式和過程是企業(yè)提高效率的根本途徑。這就需要通過打開企業(yè)這一“黑匣子”，在企業(yè)內(nèi)，組織資本的形成機制是企業(yè)順利實現(xiàn)競爭優(yōu)勢的關鍵。組織中的各類知識經(jīng)過產(chǎn)生，在個人和組織之間的轉(zhuǎn)移、擴散而產(chǎn)生價值，在這個過程中實現(xiàn)了組織資本的形成。組織資本的形成機制可以解釋為一個由知識的產(chǎn)生開始，經(jīng)歷在組織內(nèi)部，從個人、團隊、組織和組織之間的轉(zhuǎn)移達到知識融合、共享和增值，最后轉(zhuǎn)化為企業(yè)競爭優(yōu)勢基礎的過程。

傳統(tǒng)觀點認為，影響工作績效的因素主要有四種，即員工的激勵、技能、環(huán)境與機會，其中前兩項屬于員工自身的主觀性影響因素，后兩項則是客觀性影響因素。可用公式表示如下：

P=f(SOME)

式中P為績效，S是技能，O是機會，M是激勵，E是環(huán)境。此式說明，績效是技能、激勵、機會與環(huán)境四變量的函數(shù)。但是，此模型顯然只考慮了員工自身所擁有的人力資本存量，而沒有考慮到人力資本的組織依賴性。企業(yè)的本質(zhì)在于它是一種團隊生產(chǎn)或長期契約的集合，而企業(yè)的團隊本質(zhì)又表現(xiàn)為人力資本與人力資本之間以及人力資本與非人力資本之間的相互依賴性。在企業(yè)中，一些資源的價值依賴于其他相關的資源，正是由于企業(yè)組織內(nèi)資源的相互依賴性才導致了人力資本對組織的依賴性。這種依賴性本質(zhì)上表現(xiàn)為知識在團隊及組織內(nèi)部的轉(zhuǎn)移，擴散和共享并最終表現(xiàn)為一種群體價值。總之，組織內(nèi)部的知識是組織資本的基礎，但企業(yè)績效的差異并不限于企業(yè)所擁有的知識及技能存量。

知識的隱性和動態(tài)的特點又進一步?jīng)Q定了企業(yè)組織資本的形成。組織知識產(chǎn)生價值需要通過外顯化等方式將隱性知識發(fā)揮，在個人、團隊、組織之間傳遞，同時顯性知識和隱性知識又是相互作用，并不斷超越而產(chǎn)生新的知識。這就是說組織知識的資本化過程實質(zhì)上是組織內(nèi)部知識的產(chǎn)生和轉(zhuǎn)移的過程。企業(yè)由此而獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢。同時，知識的傳遞和轉(zhuǎn)移需要企業(yè)員工之間的協(xié)作，人力資本的組織依賴性體現(xiàn)了人力資本與特定組織的相互依賴關系。因此，企業(yè)績效關鍵在于一種讓組織成員能夠把其所擁有的知識、技能發(fā)揮出來的組織環(huán)境、氛圍或機制即組織資本存量。因此，本文在以上分析的基礎上，拓展出一個基于組織資本的企業(yè)績效差異分析模型，如圖1所示。

在組織資本的形成過程中，邸強等人（2005）也提出了知識是經(jīng)由個人、團體、組織及組織之間創(chuàng)造并傳遞擴散的。他們認為，組織內(nèi)部知識創(chuàng)造可分為四種形態(tài)；分別是共同化、結(jié)合、外化和內(nèi)化。知識在組織內(nèi)部不斷地在顯性和隱性之間變換，例如，通過員工本身多年工作經(jīng)驗積累的隱性知識，發(fā)展出一套創(chuàng)新的解決問題的方法或程序，這種程序是無法言傳的知識或技能；組織成員還將相關經(jīng)驗轉(zhuǎn)化為個人內(nèi)隱知識基礎之中，進而成為組織文化的一部分。

總之，筆者認為，個體的人力資本在組織內(nèi)部，在個人、團隊、組織之間不斷地進行知識的傳遞，在傳遞和交流的過程中經(jīng)歷了顯性和隱性之間的不斷反復的轉(zhuǎn)換，進而在個體人力資本的基礎之上又會形成新的知識，這種知識是一種共享知識，并歸組織所有所用，組織一旦變化或者解散，這種資本將受到極大的貶值甚至消失，企業(yè)的績效之所以存在差異，歸根到底是這種特殊資本的差異。

篇11

1開展國際營銷的意義

1.1貫徹汽車產(chǎn)業(yè)發(fā)展政策的需要

國家發(fā)展和改革委員會于2004年6月1日正式頒布實施了《汽車產(chǎn)業(yè)發(fā)展政策》。新的《汽車產(chǎn)業(yè)發(fā)展政策》規(guī)定，培育一批有比較優(yōu)勢的零部件企業(yè)實現(xiàn)規(guī)模生產(chǎn)并進入國際汽車零部件采購體系，積極參與國際競爭。汽車零部件企業(yè)要適應國際產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢，積極參與主機廠的產(chǎn)品開發(fā)工作。在關鍵汽車零部件領域要逐步形成系統(tǒng)開發(fā)能力，在一般汽車零部件領域要形成先進的產(chǎn)品開發(fā)和制造能力，滿足國內(nèi)外市場的需要，努力進入國際汽車零部件采購體系。由此可見，汽車零部件企業(yè)的國際化經(jīng)營是貫徹汽車產(chǎn)業(yè)發(fā)展政策，實現(xiàn)中國汽車工業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略目標的必然選擇。

1.2適應汽車制造標準不斷提高的需要

為保護環(huán)境，維護社會和消費者利益，國家對汽車制造的標準不斷修訂和提高。汽車排放標準就是典型的事例，繼2000年我國開始實施相當于歐I標準的國家第一階段排放標準（簡稱國1標準）以后，國家環(huán)保局2004年又宣布，從7月1日起，在全國范圍內(nèi)實施相當于歐洲II號標準的國家第二階段輕型車排放標準（簡稱國2標準）。而“國2標準”與“國1標準”相比，單車污染物排放一氧化碳降低30.4%；碳氫化合物和氮氧化合物降低55.8%。國家環(huán)保局還計劃在2008年實施更為嚴格、相當于歐III的機動車排放標準。汽車零部件企業(yè)通過國際營銷與經(jīng)濟合作途徑，及時了解、學習和引進國外發(fā)達國家汽車零部件的制造技術是提高自身技術水平，適應汽車制造標準不斷提高的需要。

1.3贏得國際競爭優(yōu)勢的需要

我國汽車零部件企業(yè)正面臨著前所未有的壓力和競爭力，入世以來，汽車零部件的平均關稅下降很快，2001年汽車零部件的平均關稅為22.3%，2002年下降到16.3%，2003年進一步下降到14%。按照我國的入世承諾，到2006年7月1日，汽車零部件的平均關稅將降至10%。稅率的不斷降低，使零部件進口大量增加，2003年中國進口汽車零部件62億美元，同比增長169%，相當于當年國內(nèi)零部件總額的30%。中國汽車零部件企業(yè)應放眼全球，積極通過對外貿(mào)易與經(jīng)濟合作途徑，了解、學習和引進國外汽車零部件的先進技術和管理經(jīng)驗，才能在激烈的國際競爭中贏得一席之地。

2國際營銷條件分析

2.1擁有政府的政策支持

《汽車產(chǎn)業(yè)發(fā)展政策》規(guī)定，引導社會資金投向汽車零部件生產(chǎn)領域，促使有比較優(yōu)勢的零部件企業(yè)形成專業(yè)化、大批量生產(chǎn)和模塊化供貨能力；對能為多個獨立的汽車整車生產(chǎn)企業(yè)配套和進入國際汽車零部件采購體系的零部件生產(chǎn)企業(yè)，國家在技術引進、技術改造、融資以及兼并重組等方面予以優(yōu)先扶持；堅持引進技術和自主開發(fā)相結(jié)合的原則；跟蹤研究國際前沿技術，積極開展國際合作，發(fā)展具有自主知識產(chǎn)權的先進適用技術；國家在稅收政策上對符合技術政策的研發(fā)活動給予支持。

2.2具備走向國際市場的初步條件

目前，我國汽車零部件基本形成了比較完整的主機配套體系。已經(jīng)形成以長春、上海、湖北為代表的零部件產(chǎn)業(yè)基地，以萬向、富奧、東風、湘火炬和延鋒為代表的零部件集團。此外，我國汽車零部件出口量持續(xù)增長，形成了一大批出口導向型企業(yè)。2003年，我國汽車及零部件出口總額達47.1億美元，增長34.4％，其中，零部件出口43.1億美元，增長32.1％。出口國家超過100個，其中出口額超過1億美元的國家達到14個。尤其是傳統(tǒng)產(chǎn)品出口潛力大，如汽車音響、汽車輪胎、發(fā)動機零件等，隨著技術水平、產(chǎn)品質(zhì)量的不斷提高，品種的不斷豐富，在國際市場上具有很大的出口潛力。

2.3國際營銷中存在的主要問題

目前，汽車零部件企業(yè)的國際營銷主要存在以下幾方面的問題：第一，出口額在世界汽車及零部件市場總額中所占的份額很小。據(jù)世界汽車及零部件制造協(xié)會估計，2003年世界零部件市場總額約為12000億美元，而我國的份額僅占世界汽車及零部件市場的0.4％。第二，生產(chǎn)企業(yè)外向度低，發(fā)展不均衡。我國汽車零部件出口規(guī)模較小，重復建設、技術落后、產(chǎn)品更新?lián)Q代等問題普遍存在。第三，出口產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不合理。我國汽車及零部件出口產(chǎn)品主要是勞動密集型產(chǎn)品，高新技術產(chǎn)品、附加值高的產(chǎn)品出口量非常少。第四，出口產(chǎn)品質(zhì)量不過關。其原因是質(zhì)量控制能力不足、缺乏批量生產(chǎn)的經(jīng)驗、產(chǎn)品開發(fā)能力不足、汽車及零部件企業(yè)質(zhì)量認證總體步伐還不夠快等。第五，出口售后服務弱。由于出口批量小，維修服務成本高，零部件供應不及時，售前售后服務不到家，導致國外用戶對中國汽車及零部件產(chǎn)品質(zhì)量失去信心，以至失去訂單。

3國際化營銷的戰(zhàn)略選擇

3.1與外商合資合作

中國汽車零部件企業(yè)國際競爭力尚不強，應加快與國外零部件企業(yè)的合作，在滿足國內(nèi)配套需要的同時，盡快進入國際配套體系。與外商合資合作，首先，可以引進先進技術，有效降低技術引進的風險，從世界的發(fā)展趨勢看，世界范圍的技術轉(zhuǎn)讓越來越依靠跨國投資與合作，跨國投資與合作已成為國際技術轉(zhuǎn)讓的重要載體；其次，合資合作有利于利用外資，克服資金短缺的劣勢，有助于汽車零部件企業(yè)進行產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整與升級；再次，與外商合資合作有利于引進國外汽車零部件的先進管理經(jīng)驗，提高汽車零部件企業(yè)的整體管理水平。隨著世界上最大的汽車跨國公司全部進入中國，這些企業(yè)為了降低成本，提高當?shù)鼗潭龋瑤恿藝獾膮f(xié)作企業(yè)到我國投資。世界著名汽車零部件廠商近幾年紛紛來華投資建廠或與國內(nèi)零部件廠進行技術合作，這為我國汽車零部件企業(yè)與外商合資合作提供了契機，汽車零部件企業(yè)應抓住機遇，進一步加大與外商合資合作的力度，提升自己的競爭能力。同時，通過與外商合資合作，增進相互了解，為進一步開展國際化營銷打下良好基礎。

3.2與國內(nèi)企業(yè)建立集群組織結(jié)構(gòu)

目前汽車零部件行業(yè)結(jié)構(gòu)“散、亂、差”的局面尚未根本改變，主要表現(xiàn)為生產(chǎn)集中度較低、汽車零部件企業(yè)規(guī)模偏小(只有不足20%的零部件廠具有一定規(guī)模)、經(jīng)營品種單一、產(chǎn)品質(zhì)量差、高科技含量低、電子電控產(chǎn)品少、技術裝備落后。世界級系統(tǒng)模塊供應商的年營業(yè)額都超過50億美元，而中國零部件大省湖北全省近700家企業(yè)，除東風公司外只有13家產(chǎn)值過億元。汽車零部件行業(yè)的“分散、弱小、單打獨斗”限制了其國際競爭力的提高。面對這種局面，零部件企業(yè)可應用蛛網(wǎng)戰(zhàn)略，即若干小企業(yè)為了壯大競爭實力，先聯(lián)合起來形成一定的抗衡力量再與大企業(yè)合資經(jīng)營。特別是上海、長春、武漢等一些地區(qū)聚集度高的汽車零部件企業(yè)應打破條塊分割，積極尋求聯(lián)合，形成企業(yè)集群，以此為基礎與一些世界級的零部件商合資合作，成為這些零部件商的區(qū)域性戰(zhàn)略伙伴。

3.3與國外企業(yè)組建國際戰(zhàn)略聯(lián)盟

組建國際戰(zhàn)略聯(lián)盟可實現(xiàn)如下目標：一是拓展市場空間。目前全球市場已趨于飽和，跨國汽車集團正在有限的汽車市場中進行激烈的競爭。為開拓生存和發(fā)展空間，與競爭對手結(jié)成聯(lián)盟不失為一種降低風險和成本、提高企業(yè)競爭能力的戰(zhàn)略選擇；二是增強創(chuàng)新能力。在汽車行業(yè)中，開發(fā)新一代技術和產(chǎn)品的費用往往是任何一家公司，既使是大公司也無法承擔的。汽車零部件企業(yè)可以通過建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，共同支付技術開發(fā)費用，共同承擔開發(fā)風險，共同享有技術開發(fā)成果，以應對日趨激烈的科技競爭；三是提升綜合技能。戰(zhàn)略聯(lián)盟可使各方的技能及資產(chǎn)形成優(yōu)勢互補，而所形成的綜合技能和資產(chǎn)是任何單獨一方所不能夠擁有或開發(fā)出來的，這種戰(zhàn)略聯(lián)盟使各方做到優(yōu)勢互補；四是優(yōu)化競爭環(huán)境。戰(zhàn)略聯(lián)盟的出現(xiàn)使傳統(tǒng)的“有你無我，勢不兩立”的競爭方式有了一個根本的變化，即企業(yè)為了自身的生存和發(fā)展，需要與競爭對手進行合作，即為競爭而合作，靠合作來競爭。改革開放以來，中國汽車企業(yè)已涌現(xiàn)出不少參與國際戰(zhàn)略聯(lián)盟的成功例子。例如，上海大眾、東風與日產(chǎn)組建的新東風汽車有限責任公司等，都為零部件企業(yè)組建戰(zhàn)略聯(lián)盟提供了契機和積累了經(jīng)驗。

4發(fā)揮比較優(yōu)勢，進行準確的戰(zhàn)略定位

我國主要汽車零部件產(chǎn)品的國際競爭力狀況大致可分為三類：第一類為競爭力強的零部件產(chǎn)品，主要是材料密集型、勞動力密集型的產(chǎn)品，此類產(chǎn)品已經(jīng)批量為引進車型配套或批量出口。第二類為競爭力與國外接近的零部件產(chǎn)品，主要是現(xiàn)已批量為引進車型配套的、影響整車性能的關鍵總成和系統(tǒng)零部件產(chǎn)品。第三類為目前競爭力弱的零部件產(chǎn)品，主要是國內(nèi)剛起步或是尚屬空白，但具有潛在市場需求的高新技術零部件產(chǎn)品。不同類型的企業(yè)所適合的國際營銷戰(zhàn)略不同，應根據(jù)自身不同的特點和優(yōu)勢，找準市場切入點，進行準確的戰(zhàn)略定位。第一類產(chǎn)品要充分發(fā)揮其自身的材料密集和勞動密集的比較優(yōu)勢，實現(xiàn)規(guī)模化生產(chǎn)，提高成本優(yōu)勢，在進一步擴大國內(nèi)市場占有率的同時，積極擴大出口，進入全球配套體系。第二類產(chǎn)品要加大研發(fā)資金的投入，增強產(chǎn)品開發(fā)能力，不斷提升其國際競爭能力。第三類目前競爭力較弱的產(chǎn)品，由于大多數(shù)是剛起步的高技術產(chǎn)品，投資大、風險大，目前無法與國外競爭，但是要通過與外商合資合作，引進技術、消化吸收、不斷創(chuàng)新，逐步發(fā)展以后再走向國際市場。

參考文獻

1雷銀生.論湖北汽車零部件企業(yè)的戰(zhàn)略選擇[J].湖北社會科學，2003(7)

篇12

1.2企業(yè)合并方法無明確規(guī)定

我國企業(yè)會計準則對企業(yè)合并方法尚無明確規(guī)定，此外，購買法下所產(chǎn)生的商譽及購買成本在《暫行規(guī)定》中也未體現(xiàn)。由于采用不同的會計方法處理企業(yè)合并會產(chǎn)生顯著差異，因此，企業(yè)往往從自身利益出發(fā)來選擇會計處理方法。對此，我國《暫行規(guī)定》并未做出明確的規(guī)定，因此，在制定企業(yè)合并準則時一定要明確應采取那種合并方法。

1.3企業(yè)合并范圍界定不清晰

1.3.1合并會計報表的范圍及其標準

（1）數(shù)量標準。按照投資公司在被投資公司的控股比例來確定，以擁有被投資子公司的50%以上的有投票表決權的普通股為標志。主要表現(xiàn)為三個方面：直接控股，即母公司直接擁有子公司半數(shù)以上的有投票表決權的股份；間接控股，即母公司間接擁有子公司半數(shù)以上的有投票表決權的股份；交叉控股，即母公司以直接和間接方式合計擁有子公司半數(shù)以上的有投票表決權的股份。

（2）質(zhì)量標準。母公司對子公司擁有控制權，以能控制子公司經(jīng)營政策和財務決策為標志。主要表現(xiàn)為四個方面：通過與被投資公司其他投資者之間的協(xié)議持有半數(shù)以上的有表決權的普通股；根據(jù)章程或協(xié)議有權控制企業(yè)的財務決策和經(jīng)營政策；有權任免董事會或類似機構(gòu)的多數(shù)成員；在董事會或類似機構(gòu)的會議上擁有半數(shù)以上的表決權。

1.3.2我國對合并標準的規(guī)定及其不足

我國在《企業(yè)會計準則》中作了如下規(guī)定：“企業(yè)對外投資如占被投資企業(yè)資本總額半數(shù)以上或者實際上擁有被投資企業(yè)控制權的，應當編制合并報表。”從內(nèi)容看，我國關于合并標準的規(guī)定與國際通行做法并無本質(zhì)區(qū)別，但在具體運用中，卻與國際慣例不一致。原因在于我國在確定合并報表范圍時，既重視質(zhì)量標準又強調(diào)數(shù)量標準。但這種作法產(chǎn)生了一個弊端，即將數(shù)量標準與質(zhì)量標準混為一談，具體表現(xiàn)在對間接控股和交叉控股的處理上。

例如交叉控股。假設A公司擁有B公司70%的有投票表決權的股份，同時又直接擁有C公司25%的有投票表決權的股份，而B公司又擁有C公司30%的有投票表決權的股份。我國在確認A公司對C公司的控股數(shù)量時，做法為25%＋30%＝55%，即A公司合計擁有C公司55%的有投票表決權的股份，從而將C公司納入A公司的合并范圍。而國際慣例做法是70%×30%＋25%=46%，不納入A公司的合并范圍。從以上的處理方法可以看出，盡管我國的做法有一定的合理性（強調(diào)A公司對B公司的絕對控制，也同時強調(diào)A公司對C公司的實質(zhì)影響），但是其不足之處還是顯而易見的。最大的問題在于間接擁有被投資子公司半數(shù)以上有表決權的普通股是采用加法還是乘法則未予說明。我國側(cè)重對企業(yè)實質(zhì)控制的質(zhì)量標準，但卻以一種數(shù)量標準表現(xiàn)出來，造成了一種混淆不清的現(xiàn)象，影響了其可理解性和可操作性。

此外，跨國公司的合并問題在我國《暫行規(guī)定》中并未對國外子公司進行明確劃分。

2制定我國企業(yè)合并準則的建議

2.1合并理論應以主體觀為主

如前所述，目前可供選擇的合并會計報表理論主要包括所有者觀、主體觀和母公司現(xiàn)。從整體上看，我國當前的合并會計報表理論更為側(cè)重的是母公司觀和所有者觀。筆者認為，我國未來在選擇合并會計報表理論時，應當以主體觀為主。主要理由如下：

（1）從國際上看，主體現(xiàn)成為合并會計報表主流理論已是大勢所趨。美國FASB近年來在這方面的立場尤其明顯。

（2）從我國信息需求的角度看，對合并會計報表產(chǎn)生信息需求的，決不僅僅是母公司的股東。合并會計報表對企業(yè)或債權人的決策也是相關的。在母子公司之間或子公司之間相互提供貸款擔保的情況下，合并會計報表對于商業(yè)銀行等債權人了解整個企業(yè)集團真實的財務狀況、經(jīng)營業(yè)績和現(xiàn)金流量是至關重要的。因此，主體觀所倡導的開放型的合并會計報表編制目的（即合并會計報表是為企業(yè)集團的所有資源提供者編制的）顯然與我國會計信息需求的實際情況相適應，而其他合并觀念所闡述的合并報表編制目的則過于封閉。

（3）從少數(shù)股東權益和少數(shù)股東損益的性質(zhì)認定看，主體觀的立場與我國會計要素的定義相吻合。在主體觀下，少數(shù)股東權益是合并股東權益的一個組成部分，因為對合并主體而言，少數(shù)股東權益并不是一項義務，也不會導致經(jīng)濟利益的流出。同樣地，少數(shù)股東損益也不是一項費用，而是對合并主體實現(xiàn)的合并凈利潤的一項分配。相比之下，所有者觀和母公司觀對少數(shù)股東權益和少數(shù)股東損益性質(zhì)的認定與我國對會計要素的定義是不相容的。

2.2購買法和權益集合法并用

權益集合法是在多數(shù)西方國家和國際會計準則中都被認可的合并報表會計方法。只是在這些國家和國際會計準則中對權益集合法的使用都存在著較為嚴格的限制，遠不如在美國流行。歸納起來，權益集合法與購買法之爭的關鍵在于購買法下所產(chǎn)生的巨大資產(chǎn)增值與商譽，及其對合并后合并損益和一些財務比率所帶來的影響。我國《暫行規(guī)定》未指明企業(yè)編制合并會計報表的基本方法，但實際上采用的是購買法，而沒有涉及到權益集合法的內(nèi)容。隨著換股合并事件的涌現(xiàn)，合并方式的創(chuàng)新，這些規(guī)定已不能適應經(jīng)濟發(fā)展的要求。從我國近幾年企業(yè)并購尤其是上市公司并購案中可以看出，權益聯(lián)合性質(zhì)的并購已時有出現(xiàn)。1998年10月，清華同方與魯穎電子之間采用換股方式進行的并購就屬于權益聯(lián)合性質(zhì)的并購。截至2000年底，我國共有10家上市公司陸續(xù)采用換股方式合并了另外10家非上市公司，從其模擬合并會計報表的編制基礎看，10家上市公司無一例外地采用了權益集合法。盡管美國取消權益集合法，但筆者以為，我國目前尚不宜立即取消權益集合法。股權聯(lián)合能夠突破現(xiàn)金支付能力的約束，以股權支付的形式實現(xiàn)快速擴張，有助于行業(yè)巨人的產(chǎn)生及大型企業(yè)集團的建立，尤其在我國傳統(tǒng)文化氛圍濃厚的環(huán)境下更是如此。

權益集合法在我國的存在仍有其合理的一面，并有著深刻的現(xiàn)實基礎。

2.3企業(yè)合并范圍的確定應以質(zhì)量標準為主、數(shù)量標準為輔

我國財政部于1995年2月了《暫行規(guī)定》，1995年7月印發(fā)了具體會計準則《合并會計報表》的征求意見稿。我國的暫行規(guī)定要求“凡設立于我國境內(nèi)，擁有一個或一個以上子公司的母公司，應當編制合并會計報表，以綜合反映母公司和子公司所形成的企業(yè)集團的經(jīng)營成果、財務狀況及其變動情況”；“母公司在編制合并會計報表時，應當將其所控制的境內(nèi)外所有子公司納入合并會計報表的合并范圍。在準則征求意見稿中基本采納了IASNo.27的控制定義，對FASB提出的更為具體和清晰的“非共享的決策能力”尚未予以足夠的注意。

在關于應當納入合并范圍的具體原則方面，我國參照了IASNo．27的相關內(nèi)容，均以多數(shù)股權作為判別標準。顯然，F(xiàn)ASB關于有效控制下的四種可辯駁的推定，對我國更廣義地理解“控制”是很有借鑒和參考作用的。

同樣地，我國暫行規(guī)定也指出了不必進行合并的情況：已關停并轉(zhuǎn)的子公司；按照破產(chǎn)程序，已宣告被清理整頓的子公司；已宣告破產(chǎn)的子公司；準備近期售出而短期持有其半數(shù)以上的權益性資本的子公司；非持續(xù)經(jīng)營的所有者權益為負數(shù)的子公司；受所在國外匯管制及其他管制，資金調(diào)度受到限制的境外子公司。

我國制訂合并報表的具體準則還應當進行更深入的調(diào)查和研究，IASB和FASB的新動態(tài)要及時了解和借鑒，至少在目前應詳細研究以下兩點：第一，F(xiàn)ASB提出的需要對母公司和子公司的關系進行重新認定的情況，便于及時調(diào)整合并范圍；第二，IASB提出的合并特定目的實體的規(guī)范，便于對某些特定的業(yè)務做出規(guī)定。

此外，筆者認為，我國在確定合并報表范圍時應當以質(zhì)量標準為主，強調(diào)實質(zhì)控制，并輔以數(shù)量標準，并且兩個標準針對不同的情況分別運用：對于投資企業(yè)直接擁有被投資企業(yè)超過50%的有投票表決權的股份，采用數(shù)量標準確認；對于投資企業(yè)未直接擁有被投資企業(yè)超過50%以上的有投票表決權的股份（包括間接控股和直接控股），采用質(zhì)量標準確認。這樣既可以避免混淆數(shù)量標準和質(zhì)量標準，也有利于正確確定合并范圍。

摘要當前我國企業(yè)集團發(fā)展方興未艾，企業(yè)合并增多，因此，對合并報表的探討不僅是我們與國際慣例接軌的主要內(nèi)容，而且也具有重要的現(xiàn)實意義。從我國企業(yè)合并會計問題的現(xiàn)狀和制定我國企業(yè)合并準則的有關問題談談認識和想法。

關鍵詞企業(yè)合并會計準則權益分配

篇13

1、品牌的含義

在通常的意義上來說，品牌就是商品的標志。品牌是一種產(chǎn)品外顯形態(tài)與內(nèi)在質(zhì)量相統(tǒng)一的名稱、標記或符號，籍以區(qū)分不同企業(yè)或競爭對手。因此，有時我們說，品牌就是注冊商標。

但是，從品牌的本質(zhì)意義上來說，品牌決不僅僅是一個商標。當要求我們定義一個品牌時，我們的定義通常是：“品牌是消費者對產(chǎn)品的感受”。一種商品或服務要想成為品牌，必須具備兩個條件：第一，要獲得國家政府部門或權威機構(gòu)的認可，如我國的馳名商標；第二，必須得到消費者的認可。

2、品牌的作用

從一般意義上來說，品牌具有下述作用：（1）區(qū)分出產(chǎn)品與服務，并由消費者來指定、拒絕或推薦。（2）傳遞信息給消費者。在承擔這一作用時，品牌可以是一個明顯的傳達者，它也可以是一個潛意識的傳達者。（3）起著一種特殊的、制造商可以對其進行明智投資的、合法資產(chǎn)的作用，并受法律保護不受競爭者的進攻或侵犯。

在現(xiàn)代經(jīng)濟中，品牌已經(jīng)成為企業(yè)的一種無形資產(chǎn)。這不單是從品牌商品具有穩(wěn)定的市場來說，而且品牌本身已經(jīng)擁有了自己的價值。

3、企業(yè)實施品牌戰(zhàn)略的重要意義

品牌戰(zhàn)略是企業(yè)進行無形資產(chǎn)投入、積累和運營的一種重要方式。實施品牌戰(zhàn)略，積極開發(fā)優(yōu)勢產(chǎn)品是企業(yè)實現(xiàn)資本要素形態(tài)轉(zhuǎn)化的一條途徑，是企業(yè)產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營向更高水平發(fā)展的現(xiàn)實需要，是應對WTO的必然手段。

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隨著世界競爭的日益深化，沒有屬于自己品牌的企業(yè)現(xiàn)在已很難立足。從國內(nèi)外市場上看，最為行銷的產(chǎn)品是名牌產(chǎn)品，效益最好的企業(yè)是生產(chǎn)名牌的企業(yè)。品牌幫助商品在用戶心中樹立高質(zhì)量、優(yōu)質(zhì)服務和可信性的形象是非常重要的。也就是說，對于受顧客青睞的商品。它的品牌已為顧客們提供了一系列必要的信息，省去了顧客分析、衡量這一復雜的過程，受到了用戶的好評。因此，發(fā)展著名品牌既對企業(yè)有利，又對消費者有利。對于企業(yè)來說，好的品牌可以提高重復購買率和品牌的可信度，對于消費者來說，可以使得購物變得輕松簡便。

所以，我國企業(yè)要想求得生存和發(fā)展，要想走向世界，必須在品牌的競爭方面多下功夫。我們應根據(jù)國際國內(nèi)市場經(jīng)濟發(fā)展競爭的情況，針對我國企業(yè)自身實際情況，制定相應的發(fā)展戰(zhàn)略和對策，創(chuàng)品牌，求生存，求發(fā)展。

二、企業(yè)的品牌戰(zhàn)略對策

我國企業(yè)應如何創(chuàng)建自己的品牌？如何打好品牌管理之戰(zhàn)呢？我認為應該在品牌戰(zhàn)略規(guī)劃、品牌策劃設計、品牌創(chuàng)建、品牌傳播、品牌管理及維護以及企業(yè)如何做好自己的品牌等諸方面進行探討努力。

1、要努力創(chuàng)建自己的品牌。

要創(chuàng)建好自己的品牌，首先就得做好市場調(diào)查、品牌戰(zhàn)略規(guī)劃、設計等等，創(chuàng)建適合市場需要的產(chǎn)品，創(chuàng)建生命力的品牌。什么樣的品牌有生命力？廠家和消費者一致認同的品牌就有生命力，廠家供應的品牌和消費者需要的品牌不一致時，生命力就不會長久。市場就是品牌。要牢牢盯緊消費者、買家和市場，消費者要的是直截了當、淺顯易懂的東西。因此，品牌戰(zhàn)略最重要的是企業(yè)家自己去研究判斷，企業(yè)家只能針對自己企業(yè)的情況做決策，根據(jù)市場和消費者去確定創(chuàng)建什么樣的品牌。

其次，在創(chuàng)建品牌的時候，要重視品牌的文化底蘊。今天，品牌本身已不單純是指它的名字，而更重要的是其有著深厚的文化底蘊，在各類有關企業(yè)爭創(chuàng)名牌的書籍中，品牌的文化傳統(tǒng)和價值取向已成為當今研究品牌競爭戰(zhàn)略不可缺少的要素。因為：首先，傳統(tǒng)文化是品牌塑造的，內(nèi)在動力。未來經(jīng)濟社會，市場競爭的主要形式是品牌競爭，而塑造品牌的根本是文化因素，即品牌所蘊含的文化傳統(tǒng)和價值取向，它是決定品牌能否持久占據(jù)市場的關鍵。美國斯坦福大學商學研究院列舉出世界百家最知名的品牌，在這些品牌中，有一個共同的特點就是其品牌創(chuàng)立的歷史較長，有一半以上在百年左右。如寶潔、強生、IBM、可口可樂等，這些品牌的影響幾乎到達地球的每個角落。諸如中國的同仁堂、全聚德等老字號，在中國人心目中的形象也是歷久彌堅。可見，品牌在很大程度上是一種文化傳統(tǒng)的時間沉淀過程。因此，品牌中沉淀的文化傳統(tǒng)成分，是品牌中最寶貴的無形資產(chǎn)，是品牌的內(nèi)在動力。其次，文化是品牌塑造的外在推動力。傳統(tǒng)文化中積極的價值取向通過品牌的塑造，最終滲透到企業(yè)的發(fā)展模式中和職工的行為方式中，它對品牌塑造成有激勵作用和推動作用。第三，融合文化為未來品牌注入新的內(nèi)涵。其內(nèi)涵一是指品牌有選擇性地與文化傳統(tǒng)的一些價值（如真善美等）進行有機的結(jié)合；其內(nèi)涵二是指融合文化后的品牌與消費者的文化心理和價值取向有機結(jié)合。二十一世紀的產(chǎn)品市場競爭，主要是品牌間競爭，二十一世紀的品牌戰(zhàn)，也就是文化戰(zhàn)，這是文化本身接受市場的競爭與挑戰(zhàn)，也是傳統(tǒng)本身融入產(chǎn)品，被市場接納的創(chuàng)新過程。

另外，要注意產(chǎn)品的外觀形象。同時，還需要注意產(chǎn)品的標識。標識是企業(yè)的臉面，無論是門店設計、燈箱廣告，還是戶外設置、櫥窗展示，全都代表企業(yè)的產(chǎn)品特性、文化特征，甚至蘊含著企業(yè)所要表示的意念，是品牌的重要組成部分。

企業(yè)創(chuàng)建品牌，還有很重要的一點，就是要使品牌具有鮮明的個性特征。現(xiàn)代創(chuàng)意學大師——大衛(wèi)·奧格威說：“一個偉大的創(chuàng)意是美麗而且高度智慧與瘋狂的結(jié)合，一個偉大的創(chuàng)意能改變我們的語言，使默默無名的品牌一夜之間聞名全球。”從某種意義上說，品牌之所以成為品牌，一定具有極其鮮明的“個性

”，這種獨特的“個性”，牢牢地把消費者吸引，使人過目不忘、印象深刻，品牌因此大行其道。如何塑造品牌的“個性”呢？首先，呈現(xiàn)方式要別具一格。品牌必須有與眾不同而且嚴謹?shù)某尸F(xiàn)方式，它的呈現(xiàn)方式一定要貫徹一致，品牌必須看起來、感覺起來有一致性，并且描繪出一個符合定位的視覺風格。要讓品牌呈現(xiàn)方式別具一格，必須充分了解消費者購買心理，把握好他們消費動機、需求、行為模式、消費決策模式，使產(chǎn)品在他們心目中達到感性形象，才能誘發(fā)他們的欲求和聯(lián)想。其次，品牌要獨特，離不開準確無誤的定位，這個“位置”占不下來，品牌肯定會在市場中淹沒。品牌必須針對精確描繪的消費對象作清晰的定位。誰是我們最期待的購買者？他們是什么樣的人？不僅僅是收入和人口統(tǒng)計的資料，更是他們的生活形態(tài)和特征，從這個定位過程里可以簡潔地看到我們想要在市場上擁有的位置，這指引了我們該做出什么樣的主張或承諾。

2、要努力做好品牌的宣傳推廣

現(xiàn)在，人們都已經(jīng)了解了廣告在品牌宣傳推廣中的重要作用，已經(jīng)很注重對廣告的投入。但廣告只是冰山的一角，而品牌可以接觸到消費者的任何一個地方，都必須被視為做品牌的機會。在陳列室里展示出來的樣子，網(wǎng)站，對服務的感受，電話銷售，年報，呈現(xiàn)的新聞，信紙，送貨車，每一項都要求極度重視，因為對于消費者而言，這些部分疊加起來構(gòu)成他們對品牌的總體印象——這就是我們所說的360度品牌。美國西北大學教授舒爾茨在《整合行銷傳播》一書中指出：20世紀90年代，在同質(zhì)化的市場中，惟有傳播能創(chuàng)造出差異化的品牌競爭優(yōu)勢。這種傳播，以消費者的欲求為“軸心”，從產(chǎn)品概念的開發(fā)到產(chǎn)品包裝設計以及公關、廣告、促銷等營銷推廣工具的綜合運用，始終圍繞這個“軸心”轉(zhuǎn)。當企業(yè)為產(chǎn)品塑造出一個特別之處時，就已經(jīng)向成功邁出了可喜的一步。這種獨特的個性，會通過各種方式傳遞給消費者，這有待需要一整套環(huán)環(huán)相扣的傳播管理機制、嚴密的媒介計劃及策略實施等方面的配合。

另外，適當?shù)拇黉N活動是對市場的一種拉動和刺激，有助于開拓更廣闊的市場。這里強調(diào)的是其對品牌創(chuàng)新的意義，適當?shù)拇黉N活動是在告訴消費者：我還在領導這個市場，一直在為消費者提供良好的產(chǎn)品和服務，請大家不要忘記我。愛熱鬧是人的天性，在市場方面企業(yè)也應認識到這一點，應當多通過促銷或其它形式讓自己的“攤”熱鬧起來。即便是一個知名度很高的品牌，如果長時間在市場上不做聲，消費者也會很

快把你忘記，即使是你的忠誠消費者也會被競爭對手的“熱鬧”吸引走，而你的品牌也會一不小心掉進“墓地”而不得翻身。

3、重視品牌管理

產(chǎn)品和品牌競爭日趨激烈，眾多新品牌不斷涌現(xiàn)，企業(yè)必須重視品牌管理。企業(yè)的品牌管理，是“一條龍”作業(yè)，從市場目標、品牌競爭策略、品牌延伸思路等諸方面的設定，到營銷戰(zhàn)略的制訂、流通渠道的開拓、廣告制作、媒體服務，乃至出現(xiàn)不利形勢時的危機公關，都必須精心策劃，細心思量，引進科學的管理體系必不可少，使經(jīng)營行為規(guī)范化、標準化、程序化。

加入WTO后，我國企業(yè)的生存，外受洋品牌的威脅，內(nèi)受價格戰(zhàn)的掣肘。我國企業(yè)必須創(chuàng)出自己的品牌，并管理呵護好自己的品牌，以在市場的大潮中求得生存和發(fā)展。

參考文獻