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1.招標投標階段管理
這個階段的管理一般包括兩個方面：(1)合理確定項目實施成本。在招標投標中，投標競爭重點之一就是價格競爭，而價格優勢的形成要求造價編制人員憑借自己對市場信息的掌握，從以往類似施工條件、結構相似的工程中取其實際成本資料及食業內部定額計算出工程量清單。在工程量清單的基礎上根據技術部門，提出的技術措施和施工組織方案、生產部門提出的設備配備規模、勞資部提出的各工種結構和人員規模及招標文件規定的材料供應方式，確定工程量清單中各分部分項目的人力、材料、機械等的費用；根據工程所在地與現駐地距離及需調遣的人員設備數量調遣費用、項目部管理人員數量和交通工具、檢驗工具等配備情況計算現場管理費用及本工程應交的稅金；再加上招標費用和預計發生的交工后的保修服務費等計算出施工企業承攬該工程的全部直接支出。并以此作為施工企業投標報價的最低報價提供給決策者，從而為企業既能中標又能取得合理贏利奠定基礎。(2)根據報價策略，確定投標報價。有了一個項目的成本與造價，施工企業還應講究報價策略。既要考慮自身的優勢和劣勢，也要分析招標項目的特點。按照工程項目的不同特點、類別、施工條件等來選擇報價，對一個工程總報價基本確定的項目，靈活運用不平衡報價法，把某些項目的單價定得比正常水平高些，把另一項目的單價則定得比正常水平低些，但必須避免出現畸型報價，導致廢標。
2.合同簽訂階段管理
合同是工程管理的靈魂，項目的實施與管理就應將一切工作都放在合同的簽訂和管理上，爭取更多的權益，減少轉移或規避合同風險因素、降低項目成本、提高經濟效益是合同訂立的原則。因此，在合同簽訂階段就必須充分結合工程造價管理。合同價款及工程款支付是合同簽訂階段的重要內容之一，因而應按合同內容明確協議條款，對合同中涉及費用的如工期、價款及支付方式、違約爭議處理等，都應有明確的約定；在簽訂的過程中，對招標文件和設計不明確、不具體的內容可通過談判，爭取得到有利于合理低價的合同條款；同時應區分不同的施工管理模式，依據中標的工程量清單報價，界定業主和承包商之間的風險，明確索賠條款，做好項目的事前控制；此外，應爭取工程保險、工程擔保等風險控制措施，使風險得到適當轉移、有效分散和合理規避，提高工程造價的控制效量。
3.施工階段管理
在施工階段，應在滿足工程質量和進度的條件下加強成本控制。降低工程成本，技術與經濟相結合是控制項目成本的有效手段，正確處理技術先進與經濟合理兩者之間的對立統一關系，力求在技術先進條件下的經濟合理，在經濟合理基礎上的技術先進，把控制項目成本的觀念滲透到各項施工措施之中。(1)編制目標責任成本和目標責任預算。工程中標后開工之前，造價編制人員應指導項目部確定工程的目標責任成本，項目部應根據目標責任成本編制控制計劃。存中標額的基礎上調整預算以確定工程項目的預算成本，即從中標額中減掉間接費用、利潤等項目，在確定預算成本中的稅金時，如果其數額高于或低于向業主收取的數額時，要按實際應交數予以調整；現場經費中的臨時設施費根據實際需要進行調整，先將中標價中的臨時設施費減掉，再根據施工現場實際產生的費用計入預算成本。預算成本是項目成本的最高限額，嚴防突破。根據本工程的合同承諾、工程所處環境、人力、配備及市場發展趨勢分別制定出材料費、機械費、人工費及數量比較大的材料單價控制表，制定出各分部分項工程的責任預算。項目部以各分部分項工程的實物量為基礎，按照部門、施工隊和班組的分工進行分解，形成各部門、施工隊和班組的責任成本，為以后的成本控制作好準備。(2)對人工費、材料費、機械費的控制與管理。在人工費控制上實耗工日數不得超過定額工日數，并結合實際發放工資與定額工資的情況對各工種直接費用進行控制。材料采購要盡量減少中間環節或直接從廠家進貨，拉大與預算價的降幅，爭取更大的利潤空間，實現工程項目的低成本目標控制；材料采購數量原則上不得超過預算數，實耗數與預算數有差異時，應認真進行分析。關于施工機械費的控制，施工企業要切實加強設備的維護與保養，提高設備的利用率和完好率。對確需租用外部機械的，要做好工序的銜接，提高利用率，促使其滿負荷運轉，對于按完成工作量結算的外部設備，要做好原始記錄，計量準確。同時，還要按月做好成本原始資料的收集和整理工作，正確計算月度工程成本，并要按照目標責任預算考核要求按分部分項工程分析實際成本與預算成本的差異，并對其進行分析，采取積極的防范措施糾正偏差。
4.工程結算階段管理
在工程結算階段，項日經濟效益的好壞，還與最后階段工程結算編制的正確、完整與否息息相關，工程項目做得再好，如少算，漏算那都是白算，包括對前面的一切的成本控制所采取的措施，一切的努力都將會付諸東流，所以最后的匯總也顯得尤為重要。一般來說，中標價加上各種設計變更及現場簽證費用便形成了最終結算額。在向業主提出最終結算額前，造價編制人員必須與財務人員進行認真全面的核對，如發現實際支付和應收入二者之間有差距，應查明原因。
三、結束語
為加強工程造價管理，提高施工企業的經濟效益，在招標投標階段，要按照有關規定，合理確定工程造價，在工程中標后，要簽訂公平合理的合同，確定工程承包合同價；在工程實施階段，要有效地控制工程造價，對工程造價實行全過程、全方位管理等，使企業的管理水平及經濟效益得到進一步地提高。
[摘要]施工企業工程造價管理中，對工程造價在工程項目實施各階段進行有效管理，可以提高施工企業的管理水平和經濟效益。
[關鍵詞]施工企業工程造價工程項目
參考文獻：
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在建筑市場競爭日益激烈的今天，工程中標價格普遍較低，所以在施工中控制成本，提高經濟效益，成為施工企業面臨的主要問題。在項目管理中，項目施工現場所耗費的人工費、材料費、施工機械、使用費、現場其他直接費及項目為組織工程施工所發生的管理費用之和是建筑施工成本。
1施工成本控制依據
1.1工程承包合同
施工成本控制要以工程承包合同為依據，圍繞降低工程成本這個目標，從預算收入和實際成本兩方面，努力挖掘增收節支潛力，以求獲得最大的經濟效益。
1.2施工成本計劃
施工成本計劃是根據施工項目的具體情況制施工成本控制方案，既包括預定的具體成本控制目標，又包括實現控制目標的措施和規劃，是施工成本控制的指導文件。
1.3進度報告
進度報告提供了每一時刻工程實際的完成量，工程施工成本實際支付情況等重要信息。施工成本控制工作正是通過了實際情況與施工成本計劃相比較，找出了二者之間的差別，分析偏差產生的原因，從而采取措施改進以后的工作。
1.4工程變更
在項目的實施過程中，一旦出現變更，工程量、工期、成本都必將發生變化，從而使得施工成本控制工作變得更加復雜和困難。因此，施工成本管理人員就應當通過對變更要求中各類數據的計算、分析，隨時掌握變更情況。
2施工成本控制措施
2.1建立成本管理組織機構，構建成本控制體系
確定企業在具體的工程項目上的部門和責任人，成立項目經理部各職能部門，并制定各部門職責，明確項目部及各專業成本管理的責任人。要堅決克服責任不落實，成本只在口頭上控制的現象。在成本控制過程中，項目經理及各專業管理人員都負有成本責任感，相應地應享有一定的權限，包括用人權、財權等。
2.2建立項目成本核算制
成本核算是工程項目實施過程中運用會計、統計等手段，對實施項目的過程中所發生的一切耗費進行核算，在這一過程中，必須嚴格遵守國家的會計制度和相關的財經制度，遵紀守法，依法納稅。只有通過嚴肅認真、切實可行的項目成本核算，驅動各方面利益。
2.3編制目標成本，下達成本控制責任指標
根據企業的要求，結合已簽訂的合同、施工組織設計或施工方案、材料市場價格等相關資料，制定一套符合市場實際的內部目標成本，用來作為成本責任指標考核的依據，下達到項目經理部。項目經理部應根據有關費用與相關責任人的關聯程度把成本指標分解到有關部門和個人，實行全員控制。
2.4做好施工組織計劃
施工組織計劃是對工程項目進行管理必不可少的手段。主要內容是根據工程項目的規模、所處的自然環境和施工環境確定完成施工任務。
2.5做好成本事前控制
成本預測就是結合企業施工技術條件和發展目標，運用一定的科學方法，對一定時期或一個成本項目的成本水平、成本目標進行測算、分析和預測。成本預測是一個完整的決策過程。通過預測可以為企業降低成本指明方向和途徑，為選擇最優計劃方案提供科學的依據。
2.6加強成本的事中控制
成本的事中控制是加強成本管理，降低工程成本的關鍵環節，除了建立成本控制責任制外，還需從以下幾個方面實行控制。人工費的控制；材料費控制；機械使用費；其他直接費的控制；間接費用的控制；安全事故的預防及措施；安全事故的預防及措施；質量成本控制；加強合同管理；提高財務人員素質。
2.7在竣工驗收階段，應抓好每個單項工程的完工清算和整個項目的竣工決算
當整個項目完工后，應按合同要求，及時組織有關人員搞好竣工決算，核實項目發生的實際成本，分析目標責任成本的執行情況，在辦理工程竣工決算時，必須認真清理實際計量及實際施工過程中的認證工作。工程計量人員要計算分部分項工程的直接成本并與預算成本對比，以發現是否存在中標定額外還需業主簽認的費用，預算人員必須與財務人員進行認真全面的核對，相互補正，以免漏項，確保取得工程結算收入，財務人員應扎扎實實進行材料及固定資的清理，加強對各種應收賬款的追討力度，避免損失。
2.8規避客觀因素引起項目成本的增加
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（2）質量損失成本源歸集不明確。
（3）質量成本核算失實、失效。
（4）質量成本的分析方法和思路不當。
本文就如何加強施工企業質量成本控制，從以上4個方面進行了具體探討。
質量成本是指為了保證質量所花的費用與質量不合格造成的損失之和。質量成本可以進一步細分為：預防成本、鑒定成本、內部損失成本和外部損失成本。質量成本管理的目的就是為了選擇在保證產品質量前提下質量成本總和最低的一點如圖1.根據美國著名質量管理專家朱蘭的最佳質量成本模型可以求得質量成本的最佳點。內外部損失成本，一般隨著產品質量的提高呈下降趨勢；而鑒定成本和預防成本之和，隨著質量的提高呈上升趨勢。這兩條成本曲線的交點，同質量總成本曲線的最低點處在同一條垂直線的位置上，即為最佳質量成本。
1、建立和健全質量成本管理的組織體系
為了系統而有效地做好質量成本管理工作，加強質量成本控制，建筑企業首先必須根據自身的組織狀況，建立健全質量成本管理的組織體系；明確各有關部門和人員各自的管理職責和權限，以及與其他各部門的分工、協調關系。
（1）首先質量成本管理應納入總會計師的職責范圍，由財務部門和質量管理部門共同負責。在企業內部推行經濟責任制，實行歸口分級控制。由各項目部負責內部損失成本、用戶回訪部門負責外部損失成本、質量管理部門負責鑒定成本及預防成本。另外，總會計師還要制定質量成本控制的總體目標，設立責任中心，明確財務部門和質管部門的責任，根據財務部門和質檢部門的報告和改進計劃，在掌握總體情況的基礎上，作出改進技術革新設備等決策。
（2）財務部門和預算部門要負責編制質量成本計劃，設立質量成本科目，搞好對質量成本的核算，分析報告工作，設立質量成本控制指標體系，考核各質量成本部門計劃完成情況兌現獎懲。質量管理部門負責制定最優先成本決策，監督考核各部門質量成本計劃完成情況，根據質量成本數據提出分析報告及切實可行的改進報告，具體組織質量成本計劃的實施。
（3）各項目部根據下達的質量成本計劃，提出本部門的執行措施和相應意見，編制責任預算。記錄實際執行情況，定期報送真實的質量成本數據。各項目部還要將預算與實際進行比較，分析差異產生的原因和性質，以便管理階層據以進行決策，采取有效措施改進產品質量，改進企業的經營管理工作。
2、加強質量損失成本源分析
所謂質量損失成本源就是指造成質量損失的崗位和原因。探究質量損失成本源主要不是為了追究某個人的責任，更主要的是為了找出導致質量問題的原因，從而避免問題的再次發生。
2.1質量損失成本源分析模式
建筑產品生命周期長，質量影響因素多，無論是縱向的損失成本源歷史分析還是橫向的損失成本源責任關系分析，都十分復雜。主要思路是建立在兩張對照分析明細表、一組分析原則與一張組織關系對應表的架構上，即組成“二表一原則一對應模式.
（1）從公司層面建立質量損失類型與原因分析表，如表1所示。質量損失類型與原因分析表綱要性強，是系統方面全面的統籌；是從公司層面對質量損失類型及其原因的概要性羅列。質量損失類型主要包括施工質量損失、安全質量損失、合同質量損失及工作質量損失。損失原因只列出總體框架，在此基礎上應作進一步的細分以便將損失源落實到具體部門或個人。
（2）從項目層面建立施工質量損失成本源分析明細表。施工質量損失成本源分析明細表十分詳細，便于具體操作，是按照具體的分部工程將質量問題通病及其原因進行羅列，并根據具體原因找出相應質量損失成本源。
（3）在項目組織結構與公司組織結構上具有明顯的對應性，明確這種組織對應關系，就可以將施工中的質量損失成本源通過對應關系由項目層歸集到公司層面。應理順建筑企業的公司組織與各項目部組織的對應關系。
（4）為了避免在使用質量損失成本源分析明細表時生搬硬套，使質量源的分析僵硬化，
需要制定如下分析原則進行指導：
①材料問題產生的工程質量問題責任是質檢員和材料員。
②由于具體操作出現質量問題，主要責任是工長，施工員與質量負責人也要負一定責任
③已按交底施工出現質量問題，技術負責人是第一損失成本源。
④在施工過程中，該復檢而未復檢出現問題，第一損失成本源是施工員。
⑤重大施工安全問題，找項目經理。
⑥形成產品后查處的質量問題第一損失成本源是質檢員。
⑦技術負責人應針對實際工程具體情況，提出全面方案，具體執行者為施工員、工長、質檢員、安全員。若不按要求做，必追究其相應責任；反之，技術負責人對問題不提出解決方案、措施，任期盲目施工造成損失，應由技術負責人負責。
⑧施工方案經過審批論證，一旦成立，則不屬于個人行為。
2.2質量損失成本源分析過程
首先，依據會計科目與質量記錄，將施工質量損失歸入施工質量損失成本源分析明細表，在項目部層面上尋找質量損失成本源。其次，結合質量損失分析原則將項目層面損失成本源通過組織對應表向公司職能部門層面歸集，尋找施工質量的公司層面的損失成本源。再次，將其他質量損失歸集進入質量損失類型與原因分析表。最后，按照質量損失類型與原因分析表將各類損失成本源歸集至公司層面。
3、建立和健全質量成本核算體系
3.1建筑施工企業質量成本核算科目設置
為了以貨幣價值的形式綜合反映產品質量成本問題，企業應該設置“質量成本”一級科目，并下設5個二級明細科目，即預防成本、內部損失成本、鑒定成本、外部損失成本和質量費用調整。其中，質量費用調整科目核算實際并沒有支出，但應計入其他二級賬戶的隱含成本，以保證質量成本賬戶借方發生額能夠完整地反映企業所發生的質量成本。各二級賬戶應根據實際支付的具體內容設置三級明細科目，反映實際發生的各項費用支出。建筑施工企業質量成本三級科目設置如表2所示。
3.2質量成本核算體制的建立
由于質量成本的會計核算體系屬于管理會計體系范疇，不能納入企業一般的財務會計核算體系，建立質量成本的會計核算體系，第一步工作是填寫相關原始憑證，包括返修單（內外部）、返工單（內外部）、停工單（內外部）、材料降級處理報告單等，把當期發生的質量費用通過原始憑證歸集質量成本明細科目中。其次，每期期末把當期質量成本科目中歸集質量費用按發生原因和發生地點，采取一定的方法分別結轉到制造費用、生產成本、營業費用和管理費用科目。最后，編制質量成本報告、質量成本說明書，分析產品質量成本總額、構成、單位產品質量成本。具體運作流程如圖3.
4、重視質量成本分析
質量成本分析，即根據質量成本核算的資料進行歸納、比較和分析，共包括4個分析內容：質量成本總額分析，構成內容分析，構成比例分析和質量損失率分析。
4.1質量成本總額及其構成內容分析
首先，計算出本月（或本期）的質量成本總額及其構成內容，然后，分析比較本月（或本期）質量成本與上月（或上期）質量成本的變化情況，據此找出質量成本的發展趨勢。
4.2質量成本構成比例分析
所謂質量成本構成比例分析，就是在質量成本核算的基礎上，分別計算內部損失成本、外部損失成本、鑒定成本和預防成本占質量成本總額的比例，即內部損失成本率、外部損失成本率、鑒定成本率和預防成本率。然后，分析比較質量成本項目構成與最佳質量成本指標，找到控制和降低質量成本的途徑。其中，最佳質量成本指標可借鑒朱蘭的最佳質量成本模型而得。將質量總成本曲線劃分為質量改進區、質量成本最佳區和質量成本過剩區，如圖4所示。
在質量改進區域，損失成本高于質量總成本的70%，預防成本則低于質量總成本的10%，在此區域應加強質量管理，采取突破性措施予以改進，以降低質量總成本。在質量成本最佳區域，損失成本占質量總成本的50%，預防成本低于質量總成本的10%，處于此區域時應將質量管理活動的重點轉向控制。在質量成本區域，損失成本小于質量總成本的40%，鑒定成本則大于50%，處于此區域應降低質量標準中過定標準，減少鑒定成本支出，從而使鑒定成本降下來。
4.3質量損失率分析
控制內外部損失成本是質量成本管理中既能保證質量又能降低成本的關鍵項目，因此，可以質量損失率的分析尋求質量成本管理的重點。所謂質量損失率，就是指內部損失成本和外部損失之和與施工總產值之比，是質量指標體系中一項重要的經濟性指標，其大小反映了企業質量管理效，其值應該越小越好。同時，還可通過分析比較本月份質量損失率與上月份質量損失率，來衡量管理是否有效。
參考文獻：
[1]尤建新。質量成本管理[M］。北京：石油工業出版社，2003.
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一、施工企業成本管理的缺陷分析
1缺乏成本競爭意識，市場應變能力差。近年來，隨著市場經濟的深入發展，建筑市場招標競爭激烈。面對市場競爭的沉重壓力，不少施工企業盲目攬任務，不惜賠血本中標，使企業陷入越干越虧的境地；有的企業不計成本盲目鋪展，貸款墊資施工，結果使企業背上沉重的包袱，危及企業的生存發展。這些企業在經營決策時，忽視最基本的市場調查，缺乏最基本的成本管理意識，導致大量的無效成本增加，給企業造成嚴重的經濟損失。
2成本管理意識淡薄。由于受各種因素的影響，不少施工企業成本管理普遍存在著：重事后輕事前；重靜態輕動態；重短期輕長遠；重數量輕質量；重局部輕全局；重具體輕宏觀；重現象本質；重內部輕外部；重戰術輕戰略的弊病。有的企業受“成本無法再降低”的思維定式的束縛，習慣于按傳統思想觀念想問題、辦事情，靠完成產值，擴大投資，謀求業主多計價來實現成本盈利。忽視了企業是以追求利潤最大化為目標的經濟組織，以及企業的成本管理具有追求極限的基本特征。
3成本管理在企業中的地位嚴重削弱。一些單位在經營成果的考核兌現中。不能科學地實事求是地反映成本管理的真實水平，被一時的“大規模、高產值、高效益”的虛假繁榮所迷惑，只看一時效益高低，不問效益來源，只知盈虧多少，不知盈在何處，虧在何處。不進行成本分析考核，離開成本管理抓效益的做法，是造成一些單位管理粗放、效率低下、潛虧嚴重、發展緩慢的主要癥結。
4成本核算體制不適應市場經濟的需要。傳統的施工企業成本管理，主要是根據財務部門的決算報告。這種核算體制經常因業務人員提出報告的時效性滯后而無法發揮成本管理的作用。由于缺乏成本管理中的事前預測和過程控制，只能靠制度被動地“卡”。一旦反映在財務帳面上成本失控，已是既成事實。這種管理模式，與現代企業管理的要求相差甚遠。
5成本管理的內容不全面。一些企業對成本管理內容的認識仍然局限于傳統觀念之中，認為成本管理就是管施工過程中的制造成本費用（人工費、材料費、機械費、現場管理費、獨立費等）核算。缺乏對生產經營全過程的成本管理，造成非制造成失控。工程成本直線上升。
6成本管理的方法落后。目前，有不少施工企業工程干完后成本才被反映出來。這種成本管理方法不能及時收集、傳遞、處理、儲存生產經營過程中出現的大量數據信息，對成本信息做到正確的選擇與使用；不能及時準確的發現成本管理中所存在的根本問題及原因，難以對癥下藥，采取有效措施降低成本，使效益大量流失。
二、加強施工企業成本管理的幾點思考
1必須解放思想，轉變觀念，樹立“低成本，高質量，高效益”的市場競爭觀念。
首先要樹立以優取勝，以精品工程占領市場的觀念。要把建筑產品的工程規模、科技含量、內在質量、外在觀感度作為創造精品工程的基礎，變為全體員工的一種自覺行動，改造吏锪有代表性、有影響力精品工程，獲得市場競爭的主動權。
其次要樹立效益第一的觀念。確實把企業的各項工作重點轉到以經濟效益為中心上來，用效益第一的觀點來統領企業的各項工作；以效益評先進、用干部、形成人人講效益，環環抓效益，事事增效益的良好氣氛。
三、正確處理好成本與質量、規模、方案設計、預測、決策及其他各項工作的關系，實現最佳結合，追求成本管理的極限效應。
四、是樹立科學決策，化解市場風險的責任意識。
科學決策是決定一個企業能否適應市場、獲取市場份額的頭等大事，也是衡量各級領導干部水平的試金石。同樣的市場，同樣的環境，不同的決策，會給企業帶來不同的命運。因此，決策前必須深入實際調查研究，認真進行可行性分析；決策中集思廣主，分析深透，對市場可能出現的風險及企業承擔風險的能力要有充分的思想估計，把風險降低在可控范圍之內。同時，建立起誰決策準負責的責任追究制度，確保決策不失誤。
五、是牢固樹立以人為本的成本管理思想。
成本管理的主體—人，是決定成本高低的關鍵因素。因此，必須重視挖掘人力資源，極大地調動人在成本管理中的積極作用。要鼓勵和保護員工展開合理化建議和技術改進活動的積極性、創造性。更有效地利用和節約能源，降低消耗，采用新技術、新工藝、新材料，精打細算，精耕細作，為降低成本提高效益做出貢獻。
六、施工企業的產值規模是取得經濟做益的前提。
1沒有產值規模，就沒有效益；但有了產值規模，不等于就有了效益；當企業的產值規模達不到企業經營的最佳需求時，勢必造成資源閑置，人、財、物的浪費；反之，當企業的產值規模超過了經營管理能力時，勢必造成企業管理粗放，成本上升，效益下降。因此，施工企業一方面要防止因產值規模而造成資源浪費，出現投入少，產出也少，使企業長期處在貧困線以下，另一方面也要防止因盲目擴展規模，“廣種薄放或廣種不收”，使企業陷入粗放管理的困境。
2必須樹立新的成本管理理念
施工企業從工程信息跟蹤、投標中標開始，經過組織施工生產到全部工程完工，項目解體為止，整個運行過程都將影響成本的變化。而現代企業成本管理正是緊緊圍繞影響成本變化的各個環節，從傳統管理模式向成本的事前預測決策、事中控制調節、事后分析考核兌現轉變。成本管理范圍的變化，決定著成本管理質的變化，而這種范圍和質的變化則是成本管理創新上的一次飛躍。因此，成本管理由生產經營決定成本，逐漸向成本干預生產經營的開拓型成本管理方向發展；向企業的預測決策領域滲透；向技術質量管理等方面擴展。成本管理對象除生產成本外，已逐步擴展到預測決策成本、技術成本、質量成本、安全生產成本、方案設計成本、體制機制成本、人才培養成本等：既有事前事中的成本管理，又有事后的成本管理；既有對已發生的實際成本進行核算，又有對未發生的成本或可能發生的成本進行預測；既有以財務收支數據為依據的成本報告，又有以方案、工期、質量、安全、技術、無形資產等數據為依據的成本報告。這些新的成本管理理念，必將從生產成本擴展到企業的各個領域，并伴隨著市場經濟的發展，企業外部環境的變化而不斷向深度和廣度擴展。因此，樹立新的成本管理理念將是搞好企業成本管理工作的前提條件。
3必須搞好工程式項目成本的測算評估，推行目標責任成本管理。
建立工程項目成本預測評估制度，科學合理地確定各項目標成本指標、是現代施工企業成本管理的又一特征。因此，工程項目一開工，必須由法人、項目經理部按照下管一級、誰管誰測評、評干誰測評的原則，組織有關職能部門，對工程項目成本客觀公正地進行測評。測評的主要內容；
（1）測評投標報價的科學性。通過廣泛深入的市場調查、論證和詳細的現場核算，來檢算投標報價是否合理，有無錯編錯列，漏算漏項現象，將報價成本與現場測算成本進行對比，測算評估出經營效益，指標項目目標成本的分解。
（2）合理測定目標成本。通過施工方案的優化，科學設定項目成本管理體系，按作業層直接成本費用（人工費、材料費、機械使用費、現場獨立費）；項目部間接管理費；上級機關管理費（利息、稅金、基金等）進行分層測評。按單位工程、分項工程和施工工序所耗用的實物量，測算出市場能夠接受的成本單價，科學確定各項成本指標。
（3）合理測定資金流量。工程項目資金管理，貫穿于生產經營的全過程，是搞好成本管理的主要內容。因此，要科學合理的編制現金流量表，按與業主簽訂的合同保障條款為基礎。量入為出，最佳產出，保證施工生產需要的原則編制。資金使用要集中控制，合理調配，適當補充，加大資金的回籠力度和籌措運作力度，盤活存量資產，加快資金的周轉。同時，要強化監督約束機制，防止亂借、亂投、亂用工程資金問題的發生，保證項目所需資金不受影響。
（4）建立目標責任制管理。根據項目測算評估指標，對項目工期、質量、安全、利潤、銀行上交款、科研項目、現場及隊伍管理等按項目工期、年度進行分解，建立縱向到底、橫向到位的目標成本管理體系，簽訂縱向到企業法人——項目經理部——各作業層、工班、個人；橫向到企業法人（項目經理、書記）——各分管領導——各業務部門——個人的目標責任合同，按照獎罰對等的原則，實施重獎重罰。將優勝劣汰的市場竟爭機制引入企業成本管理之中，真正形成全員、全方位、全過程的立體式動態成本管理，不斷提高成本效益，實現資本的保值增值。
4必須建立以“成本否決”為核心的成本管理制度。
（1）模擬市場，實行“成本一票否決”。上至企業的第一責任人，下至各責任成員，都必須樹立成本第一的責任意識，必須從思想上確立不懂成本管理的企業領導不是合格的領導；不會成本管理的企業班子不是好班子；不搞成本核算的干部不能任項目經理和工程隊長。在干部任用、職工考核、工資晉級，獎金發放等方面都要實行“成本一票否決”制度。
（2）強化成本的預測控制。不深入市場調查，不通過科學的成本預測所確定的成本目標就是一個盲目的、脫離現場院實際的目標。因此，必須建立生產經營過程中與成本相適應的預測監控和即時信息反饋系統，實施對生產經營全過程各環節的成本控制調節，及時分析預測企業成本管理中所面臨的困難和機遇，不斷發現問題，采取調整措施，保證“成本一票否決”的科學性、權威性。
（3）做好成本管理與其它各項工作的最佳結合。凡是影響成本的一切因素，不論是技術、行政、對外承攬，還是黨群管理等方面，都應納入成本管理的范疇，都要進行成本和功能、成本與方案、成本與資源、成本與工藝、成本與質量、成本與規模、成本與體制機制、成本與市場競爭等可行性論證、客觀上要求成本管理必須與生產經營的動態因素相結合。把企業管理集中在成本管理上，用成本效益作為檢驗企業其它各項工作的標尺。
5必須完善內部成本管理體系，走科技創新增效之路。
首先，要建立法人——項目經理部——作業層三級成本管理體系，正確處理三級之間的關系。法人為經營決策、成本利潤、資金控制中心；項目經理部為工期保證、質量創優、成本核算、資金回籠中心；作業層為施工生產、現場管理、隊伍管理中心。建立以企業法人為核心，項目管理為重心，作業層管理為基礎的成本管理體系。重點是搞好工程項目“一級管理、兩層分離”，一個項目只允許設一個銀行帳戶，一本財務預算總帳，一本成本物資總帳。作業層建立規范的成本核算臺帳，實行日清月結，能核算出當日成本收支，及時調整估算出當日成本盈虧的的管理機制。
其次，建立科學有效的內部成本管理運行機制，努力形成責、權、利相統一，決策、運行、控制機制相配套的成本制衡機制。完善內部的成本激勵機制，按崗位責任、工作目標、成本內容與每個人的工資獎金掛鉤，上下浮動，促使全體員工在實現各自成本責任目標的同時，實現整個企業的成本利潤目標。法人機關實行崗位責任制管理，即按崗位風險責任的大小確定獎罰數額；工程項目部推行績效結構工資獎金分配制，即按每個人的崗位職責、完成進度、工程質量、安全生產、成本效益、實際出勤等確定合理基數，進行分配；作業層實行工效掛鉤分配制，即按成本超節、完成勞動定額、安全質量等確定工資收入，按計件分配。通過激勵機制的建立，促使企業各級管理者主動參與成本管理，關心企業效益。完善內部的成本控制機制、利用改制機會，鼓勵職工按比例配股、通過不同形式參股等，實現股權多元化，讓職工能夠而且愿意以某種方式參與企業的監督控制，在生產經營的每個環節，對每項成本支出部建立嚴密的內控制度，所有都代表以及全體員工提供真實準確的成本數據報告及偏離目標成本的信息，為決策者提供科學的決策依據。
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(3)因為市場經濟下的工程項目建設，其成本狀況隨著生產過程的推進會產生較大的變化，各種不穩定因素會隨時出現，從而影響工程項目成本。如材料價格的變化、甲方資金的支付狀況、工程項目的設計變更等等，都會使項目成本的實際成本處在不穩定的環境中。對項目層次來說，項目班子在承包后要完成上繳利潤，就必須采取有效的措施控制成本。
2工程項目成本管理存在的問題
推行項目施工法，加強工程項目成本管理本身對于施工企業行之有效，但在目前實施過程中卻存在許多突出問題。
2．1工程項目成本管理認識上存在誤區
工程項目成本管理是一個全員全過程的管理，目標成本要通過施工生產組織和實施過程來實現。長期以來，有些項目經理一提到成本管理就想到這是財務部門管的事情，其實不然。如果生產組織人員為了趕工期而盲目增加施工人員和設備，必然會導致窩工現象發生而浪費人工費;如果技術人員現場數據不精確，必然會導致材料二次倒運費的增加。由此可見，如果認為成本管理只是財務人員的工作，就不可能搞好工程項目成本管理。
2．2項目部缺乏工程項目成本的控制依據
工程項目成本管理是一次，它管理的對象只有一個工程項目，通過調研發現，大約有65%的項目部成本管理辦法不完善，項目部對于工程目標成本的制定過于簡單化和表面化，只會按照人工費、材料費、施工機械費、間接費用等比例套算，而不管這些成本項目到底有多大的利潤空間。在項目成本管理措施方面，只有簡單的規章制度，具體由誰去做，怎樣做，做到什么程度都沒有提及，這樣的目標成本由于沒有和實際施工程序結合起來，可操作性差，起不到控制作用，更無法分析出成本差異產生的原因。
2．3“責、權、利”相結合的獎罰機制不完善
項目經理是工程項目成本的第一責任人，項目成本控制的主動權絕大部分在項目經理手中，但由于項目部的“責、權、利”不落實，工程項目最終實現的經濟效益高低和項目經理、現場管理人員及施工人員的個人經濟利益無直接聯系，因此項目經理就不可能在直接關系成本費用高低的人工、材料、機械使用等方面下工夫去節約控制，而主要滿足于產值、進度、質量、安全等方面指標的完成，項目部沒有把追求利潤最大化當成項目管理的主要目標，從而無法提高企業的經濟效益。項目部內部無明確的責任分工，各個崗位“責、權、利”不相對應，無法考核其優劣，以致于出現了在項目部里干多干少一個樣，干好干壞一個樣，干盈干虧一個樣的局面。即使有的兌現了也是受獎的不公，受罰的不服。特別是有些國有施工企業長期受大鍋飯思想的影響，對本該受重獎的人員應施以重獎，但又怕別人眼紅，所以意思一下就算了;對于本該受處罰的人員，礙于情面便批評一下了事。例如包頭某工程項目，因質量問題導致返工，造成直接經濟損失20多萬元，結果因職責分工不明確，找不到直接負責人，最終不了了之，使項目蒙受了巨大的損失，而真正的責任人卻逃脫了應有的處罰。這種只安排工作而不考核其工作效果，或者只獎不罰，獎罰不到位的做法，不僅會嚴重挫傷人們的積極性，而且會給今后的項目部成本管理工作帶來不可估量的損失。
3工程項目成本管理方法
3．1成本預測
3．1．1合理進行標價分離
對工程項目進行標價分離，科學預測合同預計總收入、合同預計總成本以及合同毛利。合理進行標價分離，才能確保項目和企業的積極性。分離的合理性是保利，標價分離后，成本到項目上去了，成本控制就是保本，這才能促進項目層的精工細作、集約增效。
3．1．2確定目標成本
成本控制的合理性就在于不超過目標成本，目標成本的確定是否切合實際，直接關系成本控制是否可行。因此，編制目標成本應本著具體項目具體分析的原則，對將要實施的工程項目做出科學的預測。要詳實地搜集、分析當地的市場行情和供應條件等準確資料，以確保目標成本編制的準確性和可行性。
3．2成本控制
項目成本應該全員控制，充分調動每個部門、班組和每一個施工人員控制成本、關心成本的積極性，讓每個班組、崗位、個人都明確自己所承擔的指標、責任范圍，真正樹立起全員降本增效的觀念。項目成本的發生涉及到項目的整個周期。即從施工準備開始，經施工過程至竣工移交后的保修期結束。成本控制工作伴隨項目施工的每一階段。在施工準備階段，制定最佳的施工方案，在施工過程中，按照設計要求和施工規范施工，充分利用現有的資源，減少施工成本支出，把人工費、材料費、機械費作為重點控制目標，確保工程質量，減少工程返工費和工程移交后的保修費用。工程驗收移交階段，要及時追加合同價款辦理工程結算，既不能疏漏，又不能時緊時松，使工程成本自始至終處于有效控制之下。預算與財務工作要協調配合，核算成本口徑要一致。只有二者共同努力，才能把好成本這個關，使成本控制具有有效性。不同項目有不同的成本控制措施，但所有的工程項目，都必須把人工費、材料費、機械費作為重點控制目標。
3．2．1人工費的控制
人工費占全部工程費用的10%左右，所以要嚴格控制人工費。主要是加強工資管理，對各班組實行工資包干制度，按照事先確定的工日單價乘以班組完成實物工作量的工日數作為班組工資，多勞多得，從根本上杜絕出工不出力的現象。應嚴格考核分包隊伍，盡量用一些有多項技能的分包隊伍，合理調節各工序銜接工作，既加快工程進度，又節約人工費用。
3．2．2材料費的控制
材料費一般占全部工程費的60%～70%，直接影響工程成本和經濟效益。項目部應強化對大宗材料采購的招投標管理，堅持計劃量不高于預算量的原則，在采購量不高于計劃量的基礎上，嚴格審批采購計劃，實施限額采購，現場驗收。這樣做，既有利于保證質量，又有利于杜絕暗箱操作和腐敗現象。對零星材料實行材料零庫存管理，減少庫存積壓，以免造成損失。建立材料使用各個環節的消耗簽字制度，及時登記臺帳。做到帳物相符，臺帳清楚，注重材料消耗環節的相互監督，相互制約。
3．2．3機械費的控制
盡可能減少施工中所消耗的機械臺班量。提高機械設備的利用率和完好率。同時，加強現場設備的維修、保養工作，降低大修、經常性修理等各項費用的開支，加強修理和配件的管理，強化施工現場的修理工作，以小組的形式組織修理，共同分析故障，請工程師、技師和技術能手做指導，認真負責、精益求精，嚴格按照修理規程進行修理，減少返工。要盡量修舊利廢，配件購進，要先做計劃，經項目經理及主管部門審批后方可購買。購買配件時要貨比三家，比質量，比價格，不錯購，不積壓，購進質優價廉的產品，及時準確的解決現場所需。對租用外部機械設備的，如:塔吊、吊車、鏟車等，分別采取按臺班、工作量或包月等不同的租賃形式進行租用。合理安排機械設備的進、退場時間，做好工序銜接，提高利用率，促使其滿負荷運轉。
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成本預測是成本計劃的基礎，為編制科學、合理的成本控制目標提供依據。因此，成本預測對提高成本計劃的科學性、降低成本和提高經濟效益，具有重要的作用。加強成本控制，要抓成本預測。成本預測的內容主要是使用科學的方法，結合中標價，根據各項目的施工條件、機械設備、人員素質等對項目的成本目標進行預測。首先，測算所需用工，確定工程項目采用的人工費單價。其次，測算所需材料及費用，重點對主材、地材、輔材、其它材料費進行逐項分析，核定材料的供應地點、購買價、運輸方式及裝卸費等。第三，測算使用機械及費用。投標施工中的機械設備的型號、數量一般是采用定額中的施工方法套算出來的，與工地實際施工有一定差異，工作效率也有不同，因此要測算實際將要發生的機使費。同時，還得計算可能發生的機械租賃費及需新購置的機械設備費的攤銷費，對主要機械核定臺班產量定額。第四，測算間接費用，間接費占總成本的15%～20%左右，主要包括企業管理人員的工資、辦公費、工具用具使用費、財務費用等。通過對這些主要費用的預測，初步確定工、料、機等費用的控制標準，確定工期，完成管理費的目標控制。所以說，成本預測是成本控制的基礎。
三、尋找有效途徑，切實控制工程成本
降低項目成本的方法有多種，概括起來可以從組織、技術、經濟、合同管理等幾個方面采取措施控制。
1.采取組織措施控制工程成本
要明確項目經理部的機構設置與人員配備，明確管理單位、項目經理部、公司或施工隊之間職權關系的劃分。項目經理部是企業法人指定項目經理做他的代表人管理項目的工作班子，項目建成后即行解體，所以他不是一經濟實體，應對管理單位整體利益負責任。項目部各成員要在保證質量的前提下，嚴格執行項目成本分析標準，確保正常情況下不超成本支出，如果遇到不可預見的情況，超成本較大時，應及時報施工企業成本控制中心核實，找出原因。如屬工程量追加，則積極協調業主、監理、設計搞好簽證追加。如屬材料價格上漲，則由成本控制中心報請施工企業承擔差價部分。
2.采取技術措施控制工程成本
要充分發揮技術人員的主觀能動性，對標書中主要技術方案作必要的技術經濟論證，以尋求較為經濟可靠的方案，從而降低工程成本，包括采用新材料、新技術、新工藝節約能耗，提高機械化操作等。
3.采取經濟措施控制工程成本
（1）人工費控制。人工費一般占全部工程費用的10%左右，作為施工企業，要制定出切實可行的勞動定額。要從用工數量上加以控制，有針對性地減少或縮短某些工序的工日消耗。力爭做到實際結帳不突破定額單價的同時，提高工效，提高勞動生產率。還要加強工資的計劃管理、提高出勤率和工時利用率，尤其要減少非生產用工和輔助用工，保證人工費不突破。
（2）材料費的控制。材料費一般占全部工程費的65%～75%，要對材料用量、材料價格加以控制。要掌握材料的規格型號，嚴格計算材料的使用計劃。嚴格制訂材料進場驗收制度，實行量方、點數、過磅，保證材料質量合格，不虧方短缺，保證其數量。在施工過程中，實行限額領料。施工完畢后，要做到“活干料凈”。
（3）機械費的控制。根據細化后的施工組織設計和調整后的單價分析，編制機械利用計劃。在施工中，自有機械應加強保養，合理使用，外租機械合理安排，充分利用，減少停滯，保證機械設備高效運轉。
（4）加強質量管理。要嚴把工程質量關，質檢人員要定點、定崗、定責、加強施工工序的質量監管，做到工程一次成型，一次合格，避免造成因不必要的人、財、物等大量的投入而加大工程成本。
（5）加強合同管理。合同管理是施工企業管理的重要內容，也是降低工程成本，提高經濟效益的有效途徑。項目施工合同管理的時間范圍應從合同談判開始，至保修日結束止，特別是要加強施工過程中的合同管理，確保把合同落到實處。
四、注重成本核算，實現成本控制目標
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業主作為建設工程的主體,是建筑產品的使用或經營的所有權人,更關心工程質量和造價。要保障質量優良和造價合理,業主起主導作用,需要承擔主要責任。
1業主面臨的問題
客觀上,一般業主只有階段性的建設任務,沒有專門的管理班子,或者僅由行政部門派人配合施工隊工作,受自身能力所限,管理不到位;主觀上,不認為業主是工程的責任主體,不依法認真履行自己的職責。目前,我國一般的建筑企業管理薄弱,往往重視任務開拓,而輕人員素質培訓,生產方式以手工現場濕作業為主,直接操作基本上由勞務工完成,這些工人大都未經過正規訓練,文化水平低,更換頻繁,工作隨意性大,給工程質量管理帶來更大的難度。在監理工作方面,由于部分監理人員不是復合型的,很難負起技術、經濟等全部責任,尚不能滿足工程管理的需要。同時,建筑工程的管理是一項系統工程,工程、法律、社會科學交叉,是復合型多因素,在政策法規制約下的經濟技術組織工作。因此,要求業主方從人事制度、經濟、技術構建與工程管理特點相適應的體制,提出并實行有效的管理方法。
2引入業主方的項目管理
2.1組建業主項目經理部
業主要選聘有經營管理才能,熟悉基建工作,既懂經濟技術,又懂政策法規的復合型人才擔任項目經理,其余組成人員按建筑工程管理所需,如質檢、技術、概預算兼材料等人員,由項目經理選聘,共同組成職責明確、功能完整的項目經理部。由來自不同專業,掌握工程所需知識和技能,有實踐經驗的人組成團隊,履行業主職責,管理工程項目。
2.2項目管理的監督制約機制
業主方實施對建設工程的管理,需要建立2個定位不同、職能不同、責權明確、有利于監督和執行的管理層,架構監督與執行分立的制約機制。由業主方領導,紀檢、聘請行業專家共同組成監督決策層,對項目管理中的重大事項,如方案、招標、資金使用、項目經理聘任等進行監督,對決算審核負責,實行集體決策,業主項目經理則實行監督決策層領導下的個人負責制,項目經理參與決策過程,業主方的主要負責人不兼任項目經理。
2.3業主項目經理部的運行管理模式
項目經理部應實行企業模式管理。項目經理在工程建設中,履行業主的所有職責,行使經濟、技術、資源配置等方面的指揮管理,貫徹業主意圖、實現業主意志,承擔工程質量、造價、失誤等法律方面的民事責任。為完善項目管理,做到責、權、利一致,制訂項目管理的獎懲辦法。項目管理的目標是業主與監理、施工方同心協力,完成質量優、投資省、周期短、效益好的建筑工程項目。
3建筑工程的程序化管理
3.1程序編制方法
建設工程項目從可行性研究的前期準備階段到委托監理、設計、招標、施工、驗收的實施階段,把復雜問題分解為簡單問題。各項工作可以采用相對固定的模式確定,再按過程細化分解,以過程為基礎,把處理問題的知識和途徑編制成管理程序,按目標要求,投入相應資源,一步步地完成該管理過程,并為過程的順利進行實施協調與控制,以獲得每個子項目滿意的管理績效。
3.2委托設計管理程序實例
(1)業主項目經理按國家招投標法的要求,在監理協助下,向參加投標的設計單位提供相關文件,并組織到建設用地踏勘,介紹建設目的、使用功能要求等,規定在時限內,各家提出參加競賽的設計方案。
(2)由決策層組織專家評審。過程為:專家咨詢統一標準確定權重綜合評分得出參賽方案中的最佳方案。
(3)提練未能入選方案中的精華融入最佳方案,并正式簽約,委托設計,設計費一般為工程造價的1。5%左右。
(4)方案經城建規劃部門批準后,由設計監理聯系中標單位進行初步設計。
(5)由項目經理組織專家審查初步設計,對設計圖紙是否反映了業主的要求和意志,是否具有安全、實用、美觀、經濟合理的建筑結構和布局,材料、工藝是否合理、是否先進等提出書面意見,返回設計院修改,再做正式設計出圖。
4把握住關鍵的管理環節
4.1施工招標管理
業主對招標的管理一是考察施工企業的信用,二是制定合理的標底。信用包括資質、專業技術人員能力、技術裝備狀況、管理水平、業績。特別重要的是需要選擇技術業務組織能力強、素質高,有實際經驗的施工項目經理。標底在綜合評標中占總分60%～70%的權重,標底的編制管理極為重要,業主要委托公信度高、經驗豐富的社會中介方完成,有條件的盡可能封閉進行。一般講,按定額編制的預算偏高,由于施工企業的技術水平、管理水平、人員素質不同,使用機械設備不同,對市場原材料等因素的把握能力不同,同一工程成本造價是不同的。而且,實際工期往往比國家定額工期縮短30%左右。因此,業主組織行業專家修訂所編預算,確定標底系數,最后形成業主的招標標底。按建筑業發展的趨勢,參照國際慣例,業主可以采用工程量清單招標,施工企業依據自身建立的內部定額,用綜合單價投標,專家評委選擇合理低標中標。
4.2工程質量管理
業主項目經理部對工程的質量管理是以監督落實質量責任制實現的,協調組織施工企業、監理、質檢站的質檢工作,監督執行工程質量相關的標準、法規、質量措施、施工工藝操作規范的執行。既不代替監理,也不指揮企業的施工和質檢,而是落實各責任主體應承擔的質量責任。業主應主動邀請質檢站依法對工程質量執行國家建設相關法律法規、工程建設
強制性標準等進行監督檢查,政府工程質量監督是在項目組織系統外的管理。業主的工程質量管理是通過協調與監督來實現的,對各項檢查記錄、文件是否真實可靠、結果是否準確要做到心中有數。這樣共同建立一個職責明確、管理到位的質保體系。
4.3工程造價管理
業主項目管理一個重要的目標是要獲得投資效益和社會效益的最大化,其工作就是工程造價的控制管理。首先是投資決策與設計階段對工程造價的控制管理,由業主組織專家對建設方案進行技術經濟比較,對項目規模與建設標準、工藝與設備的選用,做出與使用功能建設目標相一致的判斷和決定。按投資實行限額設計,重點控制工程量,控制設計變更,并運用價值工程原理改進設計方案。其次是在施工階段對造價的控制管理,實行精細化管理,精在事前、細在過程。敦促施工企業制訂科學的材料設備采購供應計劃,周轉零庫存、在線供應等;嚴格控制工程變更;嚴格按工程量撥付進度款;加強工程的結算、決算審核;防止索賠等工作。
5組建以業主項目經理為核心的管理運作體系
業主、監理單位、施工企業既是責權分明的單體,又是相互制約的獨立體,更是共同擔負建筑工程項目任務的合作體。在工程管理體系中,業主項目經理是核心管理要素,擔負統率整個體系運作的責任,凝聚各管理要素形成一個有機整體,促使各方協調一致,讓各要素的管理者想事、做事,通過別人的工作把項目的事情辦好,實現業主的項目管理目標。
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1.2機械設備管理制度并不完善石油施工企業的機械設備管理工作牽涉的內容廣泛，需要通過科學合理的手段，建立完善有效的設備管理制度和嚴格的操作規范，才能進行標準化的統一管理。而現實情況反映出來的是，大多數企業普遍存在著機械設備管理制度不嚴謹的現象，缺乏對機械設備的資料檔案建立、使用信息記錄、臺賬歸集和管理計劃等環節的制定，導致企業工程機械設備的管理臺賬混亂、機械設備使用率低、故障維修次數頻繁，管理工作無章可循。機械設備管理制度的滯后，不僅不利于機械設備權責的劃分，而且不能從根本上剔除機械設備管理的弊端。
1.3忽略機械設備保養工作企業工程的機械設備屬于慢性耗損的過程，對機械設備的維護和保養工作一定要有明確的周期計劃，才能確保機械運轉的有效性和使用延長性，對其進行保養和檢查才能保證在使用的過程中高效運轉，提升使用效率。但現實情況則相反，大多數技術人員在使用機械設備的時候，只“用”不“修”，完全忽視了對機械設備的保養，更加不會結合機械設備自身的特點和優勢，對施工工程制定目標和計劃，從而加快施工進度，確保施工工期。操作人員對機械設備的使用操作不規范，造成機械設備使用率低、工作效能低、且故障頻發，最終將會使得機械設備加快磨損程度，縮短設備原本的使用壽命，將會對石油施工企業的經濟效益產生不可估量的影響，增加機械設備維修費用和故障處理時間，將在一定程度上加重企業生產負擔。
1.4對機械設備維修不及時一些石油企業為了降低工程機械設備的維修費用和周期性檢查費用，經常會延遲機械設備的檢查維修時間，并未停止機械設備的運轉工作，長久以往，最終導致機械設備出現故障，無法按照正常的施工計劃正常工作，延誤工期，產生更為嚴重的經濟損失。這種問題的出現，將會降低機械設備的使用效率，不能產生更多的工作產量，對石油施工企業的發展運營起到不可估量的制約作用。
2.影響石油施工企業工程機械設備管理與維護的原因
石油施工企業在實際的施工過程中，對設備的管理維護程度不夠，不利于企業調整施工進度，提高經濟效益，主要體現在以下幾個方面。
2.1機械設備管理能力較低石油施工企業對工程機械設備的管理力量薄弱，由于工程項目設計的范圍較廣，所以對操作人員和技術人員的調動較為頻繁，將直接導致部分項目的管理人員對機械設備的檢測和維護工作出現空檔，不能對機械設備的維護形成周期性管理。由于管理人員的技術水平低下，職業素質不高，通常會忽略對機械設備的監管工作，隨意找人替代，有時候甚至會安排沒有從業經驗的人員管理機械設備。施工現場的管理基礎設施薄弱，通常都是機械設備出現問題之后，才進行維修工作，延誤施工工期。很多石油施工企業對機械設備的管理工作僅僅停留在口頭上，并未開展切實有效的維護工作，各種記錄臺賬、管理程序、檢查情況混亂，甚至一片空白。企業高層的經營人員對現場施工的檢查和監督工作脫節，嚴重時將直接引發安全事故。
2.2機械設備管理認識不到位石油施工企業對設備的管理上普遍存在著重使用、輕保養的不良現象，即使有些單位對機械設備管理工作實行了定人機制，抽調出專門的管理小組對機械設備進行日常檢查和監督，但是并沒有對管理人員制定專門的制度，不能對管理人員起到約束性作用，使得管理人員出現不負責的態度，對機械設備管理的認識水平不夠，對設備的使用包用不包修，出現設備故障時不能在第一時間解決問題。除此之外，在對機械設備進行故障檢查和維修時，很多管理人員沒有責任心，草率應付，馬虎了事，并未從根本上解決機械設備的故障問題，在操作規程上出現嚴重違規的現象，出現問題時相互推卸，不能對管理工作負起責任。
3.提升機械設備管理和維護的有效途徑
隨著市場經濟發展的變化，石油施工企業要想更好、更快速的適應市場競爭，就要在企業自身發展的基礎上，制定出切實可行的機械設備管理制度，從而實現經濟利益最大化的目標。在實際工作中，要降低生產成本，提升一定的利潤空間，實行精細化管理，對管理人員的培養和指導要加強力度，樹立經營生產的管理理念。
3.1強化機械設備管理的制度在實際的機械設備管理過程中，要想促使管理工作能夠朝向規范化、科學化、有效化的方向發展，就要首先制定出可行的機械設備管理制度，明確管理工作任務和職責，對管理人員進行定期培訓和業務指導，樹立起全員管理的理念，促使管理人員將機械設備當做自己的財產對待，實現細致化管理和使用。在人員的調動和選拔上，一定要選取出責任心強、洞察力高，擁有實踐工作經驗的人員，這樣才能規范機械設備的管理工作，完善各類設備的登記、檔案建立、使用臺賬和維護記錄等工作，對各類機械設備的材料進行匯總和保留，確保在機械設備發生故障時，能夠在第一時間解決問題，不延長石油施工項目的工期。
3.2落實機械設備維護的制度機械設備的維護工作，也是確保機械設備能夠正常運行的主要環節之一，任何設備在使用的過程中都會發生磨損現象，保養和維護的原因就是要及時發現機械設備存在的弊端，在故障發生之前就解決問題，從而提升機械設備的使用效率。對機械設備維護人員的安排上，要建立相關獎懲制度，實現安全運行，調動員工的積極性，保證工作的正常進行。
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一、工程項目成本管理
（一）工程項目成本管理的概念
工程項目成本是指在工程項目上發生的全部費用的總和，包括直接成本和間接成本。其中，直接成本包括人工費、材料費、機械費和其他直接費；間接成本是指實施工程過程中發生的管理費和臨時設施費等。工程項目成本管理是對工程項目建設中所發生的成本，有組織、有系統地進行預測計劃、控制、計算、分析和考核等一系列的科學管理工作。其目的在于組織和動員群眾，在保證產品質量的前提下，挖掘降低成本的潛力，達到以最少的生產耗費取得最大的生產成果。
工程項目成本管理首先應成立以項目經理為中心的成本控制體系：其次，應按內部各崗位和作業層進行成本目標分解；再次，應明確各管理人員和作業層的成本責任、權限及相互關系。項目經理部應對施工過程中發生的各種消耗和費用進行責任成本控制，并承擔成本風險。項目成本控制包括成本預測、計劃、實施、核算、分析、考核、整理成本資料與編制成本報告共8個環節。企業對項目經理部的成本控制進行服務。企業的盈利目標有賴于項目成本的降低。
（二）工程項目成本管理的內容
工程項目成本管理是建筑企業項目管理系統中的一個子系統，這一系統的具體工作內容包括：成本預測、成本決策、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等。項目經理部在項目施工過程中，對所發生的各種成本信息，通過有組織、有系統地進行預測、計劃、控制、核算和分析等一系列工作，促使工程項目系統內各種要素，按照一定的目標運行，使施工項目的實際成本能夠在預定的計劃成本范圍內。
1、工程項目成本預測
項目成本預測是通過成本信息和項目的具體情況，并運用一定的專門方法，對未來的成本水平及其可能發展趨勢做出科學的估計，其實質就是工程項目在施工以前對成本進行核算。通過成本預測，可以使項目經理部在滿足業主和企業要求的前提下，選擇成本低、效益好的最佳成本方案，并能夠在工程項目成本形成過程中，針對薄弱環節，加強成本控制，克服盲目性，提高預見性。因此，工程項目成本預測是工程項目成本決策與計劃的依據。
2、工程項目成本計劃
工程項目成本計劃是項目經理部對工程項目成本進行計劃管理的工具。它是以貨幣形式編制工程項目在計劃期內的生產費用、成本水平、成本降低率以及為降低成本所采取的主要措施和規劃的書面方案，它是建立工程項目成本管理責任制、開展成本控制和核算的基礎。一般來講，一個工程項目成本計劃應該包括從開工到竣工所必需的施工成本，它是該工程項目降低成本的指導文件，是設立目標成本的依據。可以說，成本計劃是目標成本的一種形式。
3、工程項目成本控制
工程項目成本控制指項目在施工過程中，對影響工程項目成本的各種因素加強管理，并采取各種有效措施，將施工中實際發生的各種消耗和支出嚴格控制在成本計劃范圍內，隨時揭示并及時反饋，嚴格審查各項費用是否符合標準，計算實際成本和計劃成本之間的差異并進行分析，消除施工中的損失浪費現象，發現和總結先進經驗。通過成本控制，使之最終實現甚至超過預期的成本目標。工程項目成本控制應貫穿在施工項目從招投標階段開始直至項目竣工驗收的全過程，它是企業全面成本管理的重要環節。因此，必須明確各級管理組織和各級人員的責任和權限，這是成本控制的基礎之一，必須給以足夠的重視。
4、工程項目成本核算
工程項目成本核算是指工程項目施工過程中所發生的各種費用和形成工程項目成本的核算。它包括兩個基本環節：一是按照規定的成本開支范圍對工程施工費用進行歸集，計算出工程項目施工費用的實際發生額；二是根據成本核算對象，采取適當的方法，計算出該工程項目的總成本和單位成本。工程項目成本核算所提供的各種成本信息，是成本預測、成本計劃、成本控制、成本分析和考核等各個環節的依據。因此，加強工程項目成本核算工作，對降低工程項目成本、提高企業的經濟效益有積極的作用。
5、工程項目成本分析
工程項目成本分析是在成本形成過程中，對工程項目成本進行的對比評價和剖析總結工作，它貫穿于工程項目成本管理的全過程，也就是說工程項目成本分析主要利用工程項目的成本核算資料（成本信息），與目標成本（計劃成本）、預算成本以及類似的工程項目的實際成本等進行比較，了解成本的變動情況，同時也要分析主要技術經濟指標對成本的影響，系統地研究成本變動的因素，檢查成本計劃的合理性，并通過成本分析，深入揭示成本變動的規律，尋找降低工程項目成本的途徑，以有效地進行成本控制，減少施工中的浪費，促使企業和項目經理部遵守成本開支范圍和財務紀律，更好地調動廣大職工的積極性，加強工程項目的全員成本管理。
6、工程項目成本考核
所謂成本考核，就是工程項目完成后，對工程項目成本形成中的各責任者，按工程項目成本責任制的有關規定，將成本的實際指標與計劃、定額、預算進行對比和考核，評定工程項目成本計劃的完成情況和各責任者的業績，并以此給以相應的獎勵和處罰。通過成本考核，做到有獎有罰，賞罰分明，才能有效地調動企業的每一個職工在各自的施工崗位上努力完成目標成本的積極性，為降低工程項目成本和增加企業的積累，做出自己的貢獻。
工程項目成本管理系統中每一個環節都是相互聯系和相互作用的。成本預測是成本決策的前提，成本計劃是成本決策所確定目標的具體化。成本控制是則是對成本計劃的實施進行監督，保證決策的成本目標實現，而成本核算又是成本計劃是否實現的最后檢驗，它所提供的成本信息又是對下一個工程項目成本預測和決策提供基礎資料。成本考核是實現成本目標責任制的保證和實現決策的目標的重要手段。
二、企業在建工程成本管理中存在的問題
（一）在建工程忽視成本的管理
推行項目法施工，經常出現這樣的問題，企業管理層雖然重視成本但鞭長莫及，且其更偏向于利潤中心角色。項目是成本中心，但其首先必須滿足工期等條款約束，以免超期罰款，更兼季節性施工問題，無暇顧及成本盈虧，效益向生產低頭的現象屢見不鮮。
（二）工程成本管理認識上存在誤區
長期以來，企業的成本管理存在認識上的誤區，認為企業成本管理是財務部門責任，有些工程項目經理更簡單地將項目成本管理的責任歸于項目成本管理主管或財務人員。其結果是技術人員只負責技術和工程質量，工程組織人員只負責施工生產和工程進度，材料管理人員只負責材料的采購和點驗、發放工作。這樣表面上看起來分工明確、職責清晰，各司其職，唯獨沒有了成本管理責任。如果生產組織人員為了趕工期而盲目增加施工人員和設備，必然會導致窩工現象發生而浪費人工費；如果技術人員現場數據不精確，必然會導致材料二次倒運費的增加；如果技術人員為了保證工程質量，采用了可行但不經濟的技術措施，必然會使成本增大。由此可見，不走出這個認識上的誤區，就不可能搞好工程成本管理。
（三）沒有形成一套完善的責權利相結合的成本管理體制
任何管理活動，都應建立責權利相結合的管理體制才能取得成效，成本管理也不例外。企業成本管理只有堅持權責利相結合的原則，做到獎罰分明，才能有效控制或降低成本。目前不少企業由于長期受計劃經濟體制的影響，在成本管理方面各部門、崗位、各工序之間的責任不清、管理權限不明，企業無法對各部門、崗位、工序的人、財、物耗費實施量化標準進行考核；在利益分配上搞平均主義，出現了干多干少一個樣，干好干壞一個樣的局面，工程項目成本管理就難以有效實施。
（四）成本控制能力較弱
（1）材料采購環節執行合格的分供方評價制度不嚴，材質不符合工程要求，或以大代小造成材料積壓和浪費。
（2）材料的“跑、冒、滴、漏”現象嚴重，限額領料制度不落實，不能準確核算材料消耗水平。
（3）機械設備利用率低，窩工現象時有發生。
三、企業在建工程成本管理與控制
（一）重點抓好在建工程施工階段的成本控制，努力降低成本
1、在建過程中按照各自的責任目標搞好成本控制和分析
（1）提高勞動生產率、節約開支，加強人工費的管理。
（2）精簡處機關機構，壓減科室冗員和機關附屬單位的人員，使在崗人員達到一專多能。對項目管理人員人數，要根據投資數額大小、技術復雜程度、施工難度和施工能力來確定。采取競爭上崗、定崗、定職、定人、定崗位風險系數；
（3）對施工生產作業人員進行培訓，及時提高他們的生產能力和技術水平，使他們能夠完成和超額完成勞動定額，最大限度地以最少的勞動消耗，獲得最大的勞動效率；
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近幾年來，我國金融業的逐步開放無疑給我國城市商業銀行帶來了巨大的競爭壓力。國際頂尖銀行花旗等差距很大，而與我國的工行、建行、農行相比，城市商業銀行的規模較小，例如：截至2008年年末，136家城市商業銀行的總資產約為41，319.7億元，還不及全國資產規模最大的中國工商銀行的1／2：而盈利能力則差異較大。
（二）業務發展緩慢
新業務的開展，是目前影響我國商業銀行的發展最重要的因素之一。隨著銀行與競爭的不斷加劇，銀行業紛紛向全方位、多功能、綜合化方向發展，而且還開辟了信托、現金管理、租賃等全新業務，全柜員也已經成為時尚。然而，目前，城市商業銀行業務組合缺乏多樣化，面對的固有的客戶群體單一，貸款組合缺乏多樣化，風險集聚在特定的行業，對所在區域及當地經濟的依賴性過大。
（三）客戶集中度高
由于我國城市商業銀行的產品缺乏差異化，品牌定位存在缺陷、現金管理、財富管理等產品服務落后，造成我國的城市商業銀行的客戶集中于政府，高端企業等，而中小企業和大眾的客戶缺相對很少。限制了城市商業銀行的發展。針對這些問題，2009年，在上海召開全國城市商業銀行工作會議提出了從長遠角度做好城市商業銀行的規劃，提出了要進一步做好市場定位、客戶定位、產品定位，進一步做好差異化經營和產品服務、進一步完善城市商業銀行的隊伍建設，做好員工的技能培訓，提高客戶服務水平。結合城市商業銀行發展中出現的這些問題，本文提出如下客戶發展策略。
二、我國城市商業銀行客戶發展策略
（一）樹立客戶發展戰略意識
城市商業銀行的客戶發展組織戰略是影響銀行經營模式的直接因素。城市商業銀行的客戶發展組織戰略目的為了實現城市商業銀行的整體戰略目標。目前，城市商業銀行實行以總、分支行制管理架構，基本是以各分行為主的經營核算，各業務經營部門按層級進行管理的客戶經營管理模式。面對日益激烈的競爭環境，城市商業銀行需要重新審視原有的客戶發展目標，建立完善的客戶發展模式，推行面向大眾化的金融產品，這對城市商業銀行長遠發展至關重要。要明確客戶是城市商業銀行的衣食父母，客戶發展才是城市商業銀行的持續健康發展之道。因此，城市商業銀行首先要明確我們的客戶是誰？我們怎樣維護好我們的客戶？我們如何加強客戶的管理？我們如何提升客戶的服務質量......具有了客戶發展的戰略意識是全面推進客戶發展戰略的思想保障。
（二）提升客戶服務質量
面對來自國內國外競爭對手的壓力，通過優質的客戶服務管理提高自身競爭力已成為各銀行搶占客戶的秘密武器，成為銀行制勝的法寶。有資料表明，企業的服務質量每提高1%，企業的銷售額可增加1%，員工每怠慢一位顧客，就會影響40名潛在的顧客。服務因素已日益成為各家銀行競爭的焦點。提升客戶服務質量主要從以下幾個方面著手：
1.建立優質的客戶投訴機制。
客戶的投訴會涉及到銀行的各個環節，如對金融產品的投訴、對服務的投訴等，為了保證城市商業銀行各個部分處理投訴時能保持一致，通力合作，快速高效，最終使客戶投訴得到圓滿解決，城市商業銀行需要進一步完善客戶投訴的規范和制定出統一的投訴機制。員工要學會向客戶道歉，向客戶致謝等投訴技巧的使用，出現投訴時要及時處理。
2.打造自己的服務品牌。
服務品牌是一種無形的資產，服務品牌的好壞成為銀行經營優勢的重要尺度，服務品牌的功能已成為影響銀行在市場競爭中生存與發展的寶貴資產，對城市商業銀行的發展有著積極而深遠的意義。城市商業銀行一旦形成了獨具魅力和個性的服務品牌，就能在客戶心中產生巨大的影響力和吸引力，成為開辟客戶市場、維護和提高競爭能力的重要手段，為城市商業銀行帶來持續的效益，引導城市商業銀行走向更高的臺階。
3.培養優質的客戶群體。
培養優質的客戶群體是提高客戶忠誠度的重要措施，培養優質的客戶群體的核心是“精確化服務”，精確地了解客戶希望的服務，找準客戶，目標到戶，充分利用產品、服務、網絡、品牌等優勢，建立、拓展、保持、強化對優質客戶服務，對不同層次的客戶制定不同的營銷方案，認真落實客戶發展戰略措施，積極爭攬新的優質客戶,著力挖掘他行高端客戶，在較短的時期內，使中高端優質客戶比重實現快速提升。培養優質的客戶群體，要留意客戶的動向，建立一個有效的信息系統，對客戶進行跟蹤，及時了解客戶的需求，提高優質客戶的忠誠度和滿意度。
（三）推行個性化金融產品
金融產品創新是城市商業銀行以客戶為中心，以市場為導向，不斷提高自主創新能力和風險管理能力，有效提升核心競爭力，更好地滿足金融消費者和投資者日益增長的需求，實現可客戶發展戰略的重要組織部分。金融產品創新是城市行業銀行運用高新技術來開展融資活動，包括新金融工具的使用和銀行業務的創新。推行個性化金融產品包括創新城市商業銀行的負債業務、創新城市商業銀行的中間業務品種、創新城市商業銀行的資產業務等。一是對存款業務和借款業務進行創新，消除環境變化對自身籌資帶來的不利影響，增強融資能力；二是對傳統的中間業務如結算、銀行卡、各種業務的服務功能上進行改良、向管理費用和服務領域上進行延伸，如信息咨詢業務、投資基金業務等。三是全力抓信用卡客戶拓展，通過向目標客戶的高層管理者直接營銷白金卡，通過目標客戶高層管理者向我行推薦白金卡等方式，加快建立高端客戶服務營銷機制，提高白金卡在財富目標客戶中的滲透率，實施中高端客戶市場拓展策略。四是鞏固和擴大電子銀行業務優勢。深入開展客戶體驗工作，提升產品價值和服務內涵，加大網銀產品演示力度，組織開展企業和個人中高端客戶網上銀行精準營銷活動，并將目標客戶分配到法人客戶經理和個人客戶經理進行營銷，持續提高網上銀行中高端客戶滲透率，快速發展和提高網上銀行中高端客戶滲透率。要抓牢抓實“一日一柜新增三戶個人網上銀行和WAP手機銀行”的營銷活動，加速搶占優質客戶市場，促進業務規模的持續發展和業務質量的雙提升。
總之，面對新的挑戰，城市商業銀行無論是從金融產品的創新還是從服務上都要做到“以客戶為中心”，以滿足不同層次客戶的不同方面的個性化金融需求。
（四）打造優秀的客戶發展團隊
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編制成本預測可以使項目經理部人員及施工人員無論在工程進行到何種進度，都能事前清楚知道自己的目標成本，以便采取相應手段控制成本。做到有的放矢，打有準備之仗。這是做好項目成本控制管理工作的基礎與前提。
（二）在項目部內部實施成本責任制
施工成本管理不僅是項目經理的工作，工程部、計劃合同部、財務部各級項目管理人員都負有成本控制責任。通過成本責任制分解責任成本,層層簽訂責任書。量化考核指標,把責任成本分解落實到崗位、員工身上,形成企業上下人人關心成本，人人關心效益的新局面。
（三）建立成本預警機制,做好成本失控的風險預測
建立正常成本管理秩序,達到使用有記錄,消耗有定額,統計有報表,損耗有分析,定期召開責任成本分析會,總結經驗，彌補不足，降低成本,提高效益。
二、采取技術措施控制工程成本
技術措施不僅對解決施工成本管理過程中的技術問題不可缺少，而且對糾正施工成本管理目標偏差也有相當重要的作用。
在準備階段，采取技術措施，就是充分發揮技術人員的主觀能動性，對標書中主要技術方案作必要的技術經濟論證，編制科學、經濟合理、高質量的施工組織設計，以達到縮短工期、提高質量、降低成本的目的。施工組織設計的優劣,直接影響到工程成本的高低。要不斷優化施工組織設計，確定材料、機械、資金和勞力等要素的最佳組合方式，統籌安排各生產要素，周密地、科學地、巧妙地組織工序間的銜接，通過提高生產效率來提高經濟效益。
在施工過程中，要嚴把工程質量關，采取防范措施，消除質量通病，避免造成不必要工程建設質量成本，從質量成本管理上要效益。無論是質量不足或過剩都會造成質量成本的增加，。尤其質量事故會增加返工費、停工費、返修費、事故處理費等，造成工程成本陡升。
三、采取經濟措施控制工程成本
經濟措施是最易為人接受和采用的措施。管理人員應以主動控制為出發點，及時控制好工程各種費用，尤其是直接費用的控制。也就牽住了項目成本的牛鼻子。經濟措施主要包括：
（一）人工費的控制管理
人工費占工程費用的比例一般都在10%左右，并且用工的薪資報酬有不斷上升的趨勢，人工費的控制越來越成為成本控制的重要一環。要從用工數量控制，根據勞動定額計算出定額用工量進行包干控制，防止人工費超出指標；有針對性地減少或縮短某些工序的消耗量，從而達到降低消耗，控制工程成本的目的；改善勞動組織，減少窩工浪費；實行合理的獎懲制度；加強技術教育和培訓工作；壓縮非生產用工和輔助用工，嚴格控制非生產人員比例都可以起到控制人工費的作用。
（二）材料成本的控制管理
材料費一般占全部工程費的65%一75%，直接影響工程成本和經濟效益。材料控制管理在整個工程成本控制中占有舉足輕重的地位。材料的成本控制可從兩個方面入手,即用量控制和價格控制。
1、對材料用量的控制：首先是精細地編制出周密的采購計劃，嚴格執行，有效監控，防止采購的隨意性和盲目性；堅持按定額確定材料消耗量，限額領料；改進施工技術，推廣使用降低材料消耗的各種新技術、新丁藝、新材料；定期盤點，隨時掌握實際消耗和工程進度的對比數據；周轉材料要及時回收、整理，使用完畢及時退場，減少租賃費用從而降低成本。
2、對材料價格進行控制：材料的采購價格對工程成本能否降低，起著至關重要的作用。可以從以下幾個方面注意：建立企業自身的價格信息網絡，保持信息渠道的暢通，及時準確地把握價格信息。按照“質量擇優而買、價格擇廉而購、路途擇近而運”的原則選購以降低成本；采取比價采購、議價采購、詢價現購多種方式相結合，為降低采購成本提供更多的選擇；建筑材料隨市場價格上下浮動較大，要及時進行材料價格簽證，避免工程結算損失；要考慮資金的時間價值，合理確定進貨批量與批次，盡可能降低材料儲備，減少流動資金占用。
（三）機械費用的控制
機械效率直接關系到工程進展的快慢，工程進展快慢又影響著工程成本，因此機械設備管理在成本管理中占有重要的一環。主要是對正確選配和合理利用機械設備，加強租賃設備計劃的管理，從不同角度降低機械臺班價格；合理組織機械，提高單位時間的生產效率；搞好機械設備的保養修理，提高機械的完好率、利用率和使用效率，避免不正當使用造成機械設備的閑置，從而加快施工進度，降低機械使用費。
四、強化合同管理為中心的資料管理以實現成本控制
（一）合同管理
合同是明確甲乙雙方責任利益關系的重要依據。合同管理是施工企業管理的重要內容，也是降低工程成本，提高經濟效益的有效途徑。
強化合同管理，主要包括以下幾個方面。一是及時簽訂合同，不管是對業主、供貨商、勞務分包商，都要及時簽訂合同，防止事后扯皮。二是合同內容要完善，合同內容要明確項目成果目標、成本目標、工期目標、安全目標和違約責任。供用水電氣熱、租賃、承攬、建設工程、運輸、技術、保管、倉儲等事項，都必須簽訂正式的合同，不得以口頭形式約定。三是選擇最合理的分包商與材料商，確定合理單價，簽訂合理的分包合同與材料合同，從而達到控制支出的目的。四是嚴格合同監督及兌現，定期或不定期檢查監督合同的實施情況，按合同約定的期限認真兌現。六是強化合同管理，在合同執行期間密切注意我方履行合同的進展效果，以防止被對方索賠。
（二）加強內業資料管理，為計量的申報和工程竣工后的竣工驗收和結算以及索賠工作提供資料保障
內業資料的完善、計量的及時申報、業主工程款的及時劃撥可以加快施工企業的資金周轉；竣工階段資料驗收是竣工結算的基礎，完成了工程的驗收，竣工結算才是一個完整的結算，建設單位才會撥付工程款；施工索賠項目的報批和追索是一項重要工作。如果施工單位不能在施工過程中及時處理變更、索賠項目，或因為原始資料整理不及時、不完備都會使索賠受到影響。在施工過程中及時收集、整理、保管好原始索賠依據，提供有力的索賠證據，也將使企業成本降低，效益提升。
控制工程成本是一項系統工程，涉及到管理、技術、經濟等很多方面，疏忽哪一方面，都會給工程的質量和成本帶來不良的后果。施工企業在加強面對激烈的國內外競爭從微觀內部管理上下功夫，對建設項目的每個環節進行嚴格的成本控制，以獲得最佳的經濟效益，在激烈的市場競爭中可持續發展。
參考文獻：
《關于工程項目成本管理的思考》《科技創業月刊》2005年9期楊軍
《建設工程項目成本管理與控制》《科技情報開發與經濟》2005年16期張鳳
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1.2設備物資配置不當
由于國際工程項目距離遠、交通網絡等不便利等因素，企業缺乏設備物資的全面管控，對國際工程的合同內容、工期和工藝的認識和科學論證不充分，投入過多或不適用的設備物資情況較為普遍，造成設備閑置和浪費，或是“臨時性”、“急需性”采購增加。
1.3設備維護、保養專業化水平低
由于國際工程項目遍布世界各地，尤其是在很多地處偏遠地區，設備使用過程發生故障，因為檢修方法落后、缺少零配件等便造成無法再使用的情況，請求廠家派售后人員維修和零配件的供給，等待時間太長，造成施工生產受到極大影響。
1.4零配件管理混亂
由于企業缺乏對設備物資的全面管控等原因，某些零配件儲備過多或者某些零配件儲備不足，長期閑置甚至從未使用。另外由于地域限制，倉儲管理還有出現偷盜、丟失，污染(腐蝕)、老化等問題。1.5專業技術人員配置不足且素質偏低由于專業技術人員配置不足，部分國際工程項目設備物資管理人員由其他專業人員兼職，處理問題的能力和技術素質受到限制，專業管理不足，操作和維修技工的技術素質低，與施工生產的發展不匹配。
2建議
國際工程項目在設備物資管理中顯出的這些問題，是一個系統問題。不僅需要設備管理一個部門參與解決問題，還需要企業各有關部門共同研究問題，制定出相關措施，才能逐步加以解決。本人根據多年的國際工程設備物資管理工作經驗提出如下建議:
2.1轉變管理觀念
提高認識轉變觀念，明確設備物資不僅是施工生產的重要手段，更是企業的主要固定資產，是獲得工程項目、降低施工成本、提高市場競爭力和獲得經濟效益的重要保證。因此必須建立和健全設備物資管理的各項規章制度，規范和精簡組織架構的設置，明確部門職責范疇，建議項目設立一個部門集中歸口管理設備物資的采購、清關運輸、設備使用及保養維修等。另外要樹立預測維修、狀態監測維修等先進的維修理念，提高設備維修工作的專業化和知識化。
2.2科學配置、規范化管理
依據國際工程的施工特點，當地市場條件、施工合同內容、工期、工藝等因素，科學合理地配置和采購設備物資，在整合企業現有設備資源的前提下，統籌安排各項目的設備物資配置，充分利用國內國外兩個市場、多種資源，采取調撥、采購、租賃等方法，來滿足項目需求。在管理上，建立企業信息化管理系統宏觀統籌，提升國際工程管理水平。加強設備日常保養和例檢制度，落實和強化執行力度，特別是涉及到設備安全隱患的問題，必須做到嚴查嚴防。
2.3派選技術全面且責任心強的專業技術人員到國際工程設備物資管理部門工作
近年來科技的進步和快速發展，施工企業設備物資的管理人才缺乏，施工企業應要重視和培養機電設備管理人員，特別是發現和培養管理和維護的復合型人才以滿足企業發展的需要。
2.4加強配件管理
配件管理工作按其性質可分為四項：技術管理、計劃管理、庫房管理、經濟管理。其中計劃管理在國際工程管理中最為重要，它直接決定設備的維修效率和設備的完好率。主要有年、月配件計劃編制，年度及分批計劃編制，半成品計劃編制，配件零星采購和加工計劃編制，配件修復計劃的編制。現代企業普遍采用ABC管理法，既：關鍵性配件、價值高、計劃采購周期長的歸A類；價值、使用頻率中等的歸B類，小型配件劃入C類。設備管理人員要熟記配件庫存情況，通過對其使用情況記錄，用經濟核算和統計分析的方法，掌握使用壽命，市場銷售情況和采購周期。備件到庫后，要及時對其規格型號進行核對，保證配件與設備相符。換下來的零部件要做到及時修復，不能抱著“先放著以后再修復”的態度，必須使配件隨時處于完好狀態，起到備用應急的作用。
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1.目標不夠明確，缺少執行力。雖然目前已經有一些施工企業開始意識到工程項目風險管理的重要性，紛紛針對工程項目風險制定相關管理戰略，但制定工程項目風險管理策略時，多停留在口頭理論階段，各項策略沒有得到有效的實施，也沒有切實結合企業自身情況及工程項目情況，制定的工程項目風險管理策略缺乏實用性，管理目標和管理方向過于籠統，這并不利于施工企業工程項目風險管理的實現。導致整個工程項目風險管理策略缺乏規范性和科學嚴謹性，還有一些企業工程項目風險管理工作中缺少保障工程項目風險管理工作落實的制度，使得工程項目風險管理職能根本無法得到有效發揮。
2.工程項目風險管理人員綜合素質不高。工程項目風險管理工作人員是風險管理工作的核心，工作人員綜合素質直接影響著工程項目風險管理開展的成敗。但目前很多施工企業在人才儲備時多注重于增加技術人才，缺乏對工程項目風險管理人員的重視，導致施工企業在工程項目風險管理工作中缺乏人才，工作開展中多臨時拼湊、抽調，導致了工程項目風險管理人員水平參差不齊的局面，很多人缺乏工程項目風險管理知識和技能，完全不符合工程項目風險管理工作要求，不具備工程項目風險管理能力。另一方面，施工企業一些老員工雖然具有非常豐富的組織經驗和水平，但文化水平和工程項目風險管理能力卻仍顯不足。剛引進的畢業生，雖然文化水平較高，有較高的專業工程項目風險管理理論知識，卻缺乏實踐經歷，難以承擔大任。工程項目風險管理工作中，一些老員工思想陳舊，墨守成規，對于新人的意見不予理會，造成工程項目風險管理難以達到預期效果。
三、強化工程項目風險管理策略
1.強化相關規章制度。科學有效的工程項目風險管理應從施工計劃、建筑材料、合同簽訂、資金供應、工程項目驗收等多方面考慮，全面掌握整個工程項目情況，根據實際情況制定相關工程項目風險管理制度。想要把工程項目風險管理工作落到實處，離不開嚴格的制度作為基石，只有在制度的約束下工程項目風險管理工作才能有效開展。制度更是強化各部門配合度的有利工具，近而提高了工程項目風險管理工作開展的協調性。制度為工程項目風險管理提供了導向和科學依據，為工程項目風險管理工作落實創造了有利條件。另一方面，制度還能夠起到規范工程項目風險管理人員行為的作用，解決了工程項目風險管理人員在工作中應付了事，缺乏責任心，隨意性大的問題。加強了工程項目風險管理執行力，避免了工程項目風險管理開展中只做表面功夫的現象，提升了工程項目風險管理效果及質量。
2.建設工程項目風險管理隊伍。想要改善施工企業工程項目風險管理現狀，加強人才培養必不可少，施工企業應加大建設優秀工程項目風險管理隊伍。工程項目風險管理工作離不開專業的風險管理人才和隊伍，優秀的風險管理隊伍是工程項目風險管理的基礎。一直以來工程項目風險管理質量差，和人才缺乏有著莫大關系。目前施工企業現有工程項目風險管理人員，多文化水平較低，缺少風險管理經驗和技能。施工企業應對管理人員進行有針對性的培訓，通過學習強化工程項目風險管理人員風險管理的知識和技能，構建一個專業的工程項目風險管理隊伍，為施工企業工程項目保駕護航。
3.加強資金管理。資金的投入是保障工程項目順利施工的基礎和前提，工程項目施工過程中只有在資金充足的情況下，才能獲得充足的原材料供應，加強資金管理是工程項目風險管理的核心內容。如果施工企業施工中資金周轉不靈，避免材料短缺造成停工，影響工期，不能如期完成工程項目，施工企業必然會違約需要賠付大量違約金。想要降低工程項目風險，必須要優化資金管理和周轉問題。對工程中每筆支出款項加強監管，避免財務管理不當帶來的損失，切實降低工程項目風險。
