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馬克思按勞分配釋讀與中小企業薪酬管理實踐
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[責任編輯：黃興豪]
淺談中小企業薪酬管理問題
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中小企業薪酬管理存在的問題及對策研究
參考文獻
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3.薪酬存在較大差距。企業薪酬管理過程中存在的一個嚴重問題是高層管理人員的薪酬遠高于普通員工，二者的薪酬差距過大，并且隨著企業的發展，企業內部薪酬差距有增大的趨勢。這樣的情況不利于企業的穩定和企業的長遠發展，普通員工對于企業的認同感會大大降低，進而可能影響到企業的未來發展。
二、提升企業薪酬管理水平的策略
1.建立健全工資體系。為了有效提高企業的薪酬管理水平，提高企業的整體實力，需要不斷建立健全工資體系，切實將解決企業工資體系建設中存在的問題。第一，企業要加強工資的科學管理，規范工資管理并制定合理的工資計量和核算標準，保證員工對工資標準的明確性，進而有效的保障員工工資的有效發放。第二，企業在制定薪酬管理制度以及進行員工的薪酬管理時要保證公開透明，同時也可以提高員工對企業薪酬制度的了解程度和薪酬管理的原則，也能減少員工對企業的猜疑和不信任，避免不良狀況的發生。第三，企業領導者要秉持公平公正的原則對企業薪酬進行科學管理，讓企業的員工享受到公平的薪資待遇，提高員工的工作積極性，逐步消除員工之間的矛盾，保證企業內部的和諧穩定。第四，企業在進行薪酬管理時要適當增加工資的彈性，允許員工之間的薪酬存在適當的差距，促進員工間的良性競爭，保證員工工作效率和工作質量的極大提升。
2.重視非經濟性薪酬。企業要逐漸該改變原有的薪酬管理理念，運用創新的薪酬管理思想進行薪酬管理的革新，薪酬管理創新的一個重要表現就是要重視非經濟型薪酬，堅持用非經濟型薪酬和經濟型薪酬結合的方式長久的激勵員工，為企業的持續性發展奠定基礎。首先，企業要定期對員工進行培訓，并為員工提供深造和學習的機會，為員工的提供和制定良好的職業發展規劃，提高員工的工作積極性，同時為人力資源的升值提供廣闊的空間。其次，企業要提高對內部晉升的重視程度，較大的晉升空間能夠激發員工的潛能，促使員工用更加飽滿的工作熱情和積極性投入到實際工作中，進而提升企業的整體實力。再次，企業要深入了解員工的需求，了解員工對工作環境、工作氛圍、發展規劃等的意見，關注員工的情感，提高員工對企業的認同感，進而保證員工和企業同呼吸共命運。最后，企業要創造良好的企業文化，進而為員工營造積極和諧的氛圍，促使員工更加積極的投入工作，不斷提升企業競爭實力。
3.縮小薪酬差距。針對企業高級管理人員和普通員工薪酬差距較大的情況，企業必須要將高級管理人員的薪資待遇控制在市場的合理水平，不能過于拉大薪酬差距。對于普通員工來說，企業要注重薪酬的合理分配，將薪酬和員工為企業創造的效益掛鉤，運用績效工資的手段，逐漸縮小企業內部的薪酬差距。但是縮小薪酬差距不代表差距越小越好，需要注意的企業在進行薪酬管理時不能完全消除差距，因為員工的工作能力和對企業的貢獻水平是不同的，保證薪酬的公平合理的同時要適當拉開差距，這樣才能發揮差異性薪酬對員工的激勵作用，促進企業員工對企業貢獻率的提升。
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（二）員工薪酬缺乏科學性
在我國供熱企業中，一線員工的薪酬普遍偏低，而管理層薪酬體系的隨意性較大，缺乏科學性和公平性。供熱企業沒有對每個崗位進行崗位評估，使得一些責任大、工作強度高的崗位和普通崗位的薪酬相差不大，薪酬不能準確地反映員工對企業的貢獻，加大了這些員工的心理壓力，降低了這些員工的工作積極性，出現了不公平的現象。在我國一些供熱企業中，同樣的崗位薪酬都是一樣的，忽略了按能力績效的分配方法，使企業的薪酬管理制度缺乏科學性和公平性，工作積極勤奮和工作一般的員工得到的是一樣的工資和獎金?？冃Ц吲c績效低的員工薪資待遇相同的情況大量存在，極大地打擊了員工的工作積極性，造成企業的人才流失，阻礙企業長期穩定的發展
（三）員工薪酬缺乏有效的激勵機制和正常的增長機制
供熱企業的薪酬增長指數跟不上市場物價的增長指數，使得員工對于薪酬增長的要求未能得到滿足?，F在我國許多的企業都實行了激勵機制，部分供熱企業還存在著舊觀念，缺乏有效的激勵機制。一些供熱企業實行的激勵機制是以短期為主，并沒有考慮到長期激勵的方面。這樣使得企業員工很少為企業的長期發展考慮，一些促進企業發展的工作缺乏合理分配，能得到短期激勵的事情有很多人搶著做，增加了企業員工中的矛盾，阻礙了企業長期穩定的發展。
（四）企業結構設置不合理
在我國的一些供熱企業中，出現了企業結構不合理的現象，主要表現為供熱企業中崗位職責不明確，導致員工都想選擇較為輕松的工作，把由雙方一起完成的工作推給對方，工作中出現了問題又相互推卸責任，加大了員工之間的矛盾。有些工作崗位設置不合理，導致員工本身技能與所在崗位及崗位的薪酬不匹配，導致企業人才流失嚴重，崗位人員更換頻繁，影響企業的發展，還會導致一些特殊崗位存在一定的安全隱患。供熱企業的薪酬問題容易導致供熱企業的人才流失，這樣也會影響整個供熱企業的結構設置。一些崗位出現了員工和管理人員一人身兼多職的情況，工作管理面積過大，造成工作壓力過大，影響身心健康，工作質量也得不到保障。
二、供熱企業薪酬管理的改革措施
一般來說，薪酬制度是企業根據勞動的復雜和繁重程度、勞動的責任大小、能力要求的高低和勞動環境的好壞等因素，將各類的崗位分為若干等級，再按等級來確定薪酬標準的一種制度。供熱企業應該根據我國市場經濟的發展，結合供熱企業的經營特點來建立科學的薪酬制度。
（一）提升員工的薪酬，提高員工的素質，建立競爭機制
供熱企業的薪酬應該隨著市場經濟的發展而提升。這樣可以更好地保留人才，避免崗位上一人兼多職的情況出現，提高供熱企業的工作效率，避免不必要的工作失誤，以防員工和管理者因為工作壓力過大或工作過度疲勞而出現安全隱患。企業必須重視對員工的安全教育和培訓工作。供熱企業應該實行競爭上崗，以崗定人，建立一定的競爭機制，管理者、普通員工都應該競爭上崗，在崗位上劃分技能等級和技能工資，使得大家自主地學習技術。定期組織技術比賽，給優勝者一定的獎勵，調動大家學習技術的積極性。對于新員工和特殊工種要重點培訓。特殊工種的技術性強，所以盡量少用臨時工，不要頻繁地更換人員。特殊工種的工作人員要由素質高、責任心強、技術全面的人來擔任。定期對全體員工和管理者進行培訓考試加強思想教育，從而提高員工的素質，促進供熱企業快速穩定地發展。
（二）建立符合供熱企業的薪酬分配制度
建立合理科學的薪酬管理制度，體現薪酬管理制度的公正性、競爭性和激勵性。根據供熱企業崗位的不同，結合供熱企業的經營特點，不斷完善建立的薪酬管理制度。在供熱企業的薪酬分配制度中，員工的薪酬分配應該傾向于生產一線的管理崗位、高中級專業技術人員和生產重點崗位，這些崗位的薪酬收入應該高于其他崗位，因為這些崗位是供熱企業完成生產指標和提高經濟效益的中流砥柱。在相同的崗位中建立一定的技能工資，鼓勵員工專研技術，增強員工的責任心，這樣能夠直觀地體現出員工對供熱企業的價值，提高員工對供熱企業的向心力，提高供熱企業的競爭地位。
（三）建立穩定的員工薪酬增長機制
供熱企業每年應該根據我國的市場經濟成長和市場物價的變更，對于所有的員工薪資實施遞增，使得員工薪酬水平不會和市場工資水平相差太遠，確保每個員工的個人利益，保留人才。建立穩定的員工薪酬增長機制，是供熱企業吸引人才和穩定人才的重要手段。
（四）建立員工的薪酬成本預算和控制系統
為了保證薪酬體系有效的實施，供熱企業應該建立員工薪酬成本預算和控制系統。薪酬成本預算可以提前知道供熱企業的人工成本，避免供熱企業財政混亂，減少不必要的財政輸出，并且對于現在供熱企業的薪酬情況進行相應的控制，減少不必要的浪費，降低人工成本，提高供熱企業的經濟效益。
（五）完善薪酬分配體系的約束監督機制
供熱企業的薪酬管理必須符合《勞動法》中的相關法律規定，這樣不僅使薪酬分配體系具有法律的約束，也使每個員工得到了法律的保護。還要加強薪酬分配制度的民主管理和民主監督，建立民主監督制度，有效地聽取員工對于薪酬的意見，采納科學合理的意見，不斷地改善薪酬體系，促使供熱企業和員工兩者都得到有利的效果。
（六）改善員工的福利措施
在我國的許多企業都采用了改善福利措施、提高工資、休息日多這三種穩定人才的手段。對于供熱企業來說，福利是指五險一金、各種培訓、企業活動、帶薪假期等。因此，保留和改善這些福利的措施仍然是供熱企業吸引人才、穩定人才的重要手段。
（七）建立健全的規章制度
我國所有的供熱企業都應該建立健全規章制度，只有完善的規章制度才能確保供熱企業穩定健康地發展。責任制度細化到每個人身上，增強員工的責任心，加強獎勵制度，激發每個員工的學習積極性，確保供熱企業的效益。
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一、電網企業薪酬管理取得的成績
我國企業對人力資源管理的應用并沒有很長的歷史，上個世紀90年代，新興企業崛起，跨國企業增多，一些較為先進的人力資源理念開始涌入我國并迅速成為企業發展中重要的理念。在人力資源管理的幾大模塊中，薪酬管理體系在我國應用最多，同時對企業的發展也具有最為明顯的成效。正是因為如此，電網企業十分重視內部的薪酬管理，薪酬管理也取得了一定的成效。首先，薪酬管理越來越具國際化。電網企業作為國有企業，其管理方式多嚴格固定，但是近年來，受競爭的影響，電網企業也開始不斷創新，特別是在管理模式上，逐步引入國外先進管理理念，在這樣的背景下，電網企業的薪酬管理越來越具國際化。目前，我國電網企業中的薪酬管理與國際接軌越來越多，這是電網企業薪酬管理取得的成效之一。其次，薪酬管理中“以人為本”的理念在不斷深入。人力資源管理，核心是對人的管理，而人力資源管理中的薪酬管理，其目的就是要通過一定的薪酬體系建立起企業內部公平競爭的氛圍，激勵員工更好的服務企業，所以說，主要也是通過人的作用實現對企業發展的促進。目前很多企業內部都實行技能工資制，在該制度之下，員工的能力決定了員工的薪酬，這正是充分發揮人的主觀能動性的體現，更是“以人為本”的理念在企業薪酬管理中的合理運用。“以人為本”理念的應用，可以促使電網企業更合理的配置人員崗位，吸引更多優秀人才所以說，“以人為本”理念的深入，也是目前電網企業薪酬管理取得的成效。當然，除了以上提到的兩點以外，電網企業薪酬管理取得的成績還有很多，比如企業薪酬管理體系的內容逐漸豐富等，這些成績對電網企業未來的發展，都具有深遠的影響。
二、電網企業薪酬管理存在的問題
在看到成績的同時，我們也不能忽視問題的存在，事實上，根據目前我國電網企業薪酬管理的實際情況來看，成績與問題并存是最為基本的現狀。電網企業薪酬管理存在的問題主要包括以下幾點：1.薪酬管理創新不足。相關數據顯示，在美國，只有不到7%的企業沒有系統的薪酬管理體系，而建立起薪酬管理體系的企業中，絕大多數企業的薪酬管理體系都是不同的，幾乎每個企業都有自身特色的薪酬管理方式，這就是薪酬管理創新的體現。創新是事物發展的源動力，對于電網企業而言，不同地區、不同規模，其對應需要的薪酬管理模式就不同，但是就目前我國電網企業薪酬管理的實際情況來看，從管理模式到管理內容，很多都是直接照搬國外，創新的內容很少，這對電網企業薪酬管理作用的發揮以及電網企業的長久發展而言，都是非常不利的。所以說，薪酬管理創新不足是目前電網企業薪酬管理發展中需要解決的問題。2.電網企業的薪酬管理與企業的整體戰略發展結合不多。對于一個企業而言，企業的所有活動的最終目的都是事先企業的整體戰略目標，人力資源要服務于企業發展的大方向，薪酬管理自然也需要與企業發展的整體戰略相結合。目前我國企業的薪酬管理更多的關注點還是在人員方面，另外整個薪酬體系的不完善也導致了不同部門的薪酬管理相分離，這最終都影響到企業整體的薪酬管理效果。在電網企業薪酬管理過程中，薪酬的制定、獎罰機制的確定等內容，多是直接確定，或者借鑒其它企業的數據確定，對于企業自身的目標及發展情況考慮的并不多。由此可見，電網企業的薪酬管理，應當更多的結合電網企業自身發展的實際情況，這是電網企業完善薪酬管理機制時應當注意的問題。3.獎勵機制不完善。薪酬管理的一個重要功能就是激勵職能，而通常情況下，僅依靠員工的工資進行激勵，其可變空間小，不易控制，所以說，在薪酬管理中，獎勵機制時非常重要的一項內容。目前，電網企業薪酬管理中，獎勵機制還不夠完善，其體現在多個方面，其一是獎勵方式過于簡單，缺乏新穎性，大多數電網企業的獎勵方式都是獎金，這雖然是員工比較容易接受的一種獎勵方式，但是僅此一種方式，員工容易產生一種倦怠感，最終獎金失去吸引力，獎勵機制的激勵作用自然無法實現；其二是獎勵標準不明確，在薪酬管理中，公平是非常重要的一個因素，公平公正的薪酬獎勵才能讓員工信服，所以說，獎勵的確定，應該有明確的標準，這樣員工才能有努力的方向，也才能接受最終的獎勵結果，但是目前電網企業獎勵標準還不夠明確。在今天的電網企業中，我們看到了越來越多的成效，我們也注意到了越來越多的問題，除了以上提到的三點以外，電網企業薪酬管理中薪金層級制度不合理、高層員工薪金吸引力不高等問題，都是當前電網企業薪酬管理需要解決的問題。
三、完善電網企業薪酬管理體系的建議
根據當前電網企業薪酬管理現狀，本文對完善電網企業薪酬管理體系提出如下幾點建議：第一，做好薪酬管理的創新工作。薪酬管理的創新，首先要求薪酬管理人員對企業的人力情況由足夠準確的認識，然后在借鑒國外先進理論或者國內其他行業、其他企業薪酬管理方式的基礎上，充分結合本企業的實際情況確定薪酬管理模式。而就管理內容而言，創新即與眾不同，這就要求企業在確定薪酬管理內容時，能夠體現出電網企業自身的特色。第二，實現薪酬管理與企業整體發展方向的一致性。對于電網企業而言，一般有短期經營目標和長期戰略目標，而薪酬管理就要圍繞這些目標展開，所以說，要實現薪酬管理與企業整體發展方向的一致性，一方面，薪酬管理人員應該做好與企業其它部門的溝通工作，這樣才能保證薪酬管理人員對電網企業的發展有較為客觀的認識；另一方面，薪酬管理人員要動態抱我薪酬管理體系，要隨著企業的不斷發展適時調整薪酬體系，這樣才能保證薪酬管理更好的服務企業發展。第三，完善獎勵機制。完善獎勵方式，首先是要建立起完善的獎勵體系，能夠有穩定的獎勵制度，這樣才能保證獎勵機制的長效運轉；其次在獎勵方式的選擇方面，要以員工的實際需求為指導，建立起多種方式并用的獎勵機制，不能單純的采用獎金獎勵，像帶薪休假、員工旅游等形式，在今天的社會環境下，都能更好的激勵員工；再次，獎勵機制應該公開透明，有明確的標準，這樣才能讓更多的員工參與進來，實現企業內部獎勵機制的靈活運轉。
四、結語
電網企業改革的深入，電網企業競爭在不斷加劇，新時期，新的環境，電網企業的發展，也越來越需要薪酬管理的幫助和促進。了解薪酬管理現狀，完善薪酬管理體系，是電網企業長久發展的重要策略。
作者:吉英華 單位:國網遼寧省電力有限公司經濟技術研究院
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1、2職工薪酬管理法律規范欠缺完善性
當前，雖然新勞動法針對企業職工薪酬管理進行了細致的規定，然而，仍舊包含較多不足之處。首先，勞動合同法中規定，勞動合同的變更，應通過書面形式。而實際上，用人部門同員工簽署合同的過程中，并無法對各個合同問題均進行明確的規定。而雙方履行合同階段中，基于社會情勢的發展變化，使得勞動合同簽署時有關客觀情形發生了變化，導致合同無法繼續履行下去。該類狀況之下，則需要兩方針對勞動合同中規定的一些內容、條款進行適應性的調節。經過調節之后的合同義務則可由員工繼續執行。然而，經過調節變更的合同內容并沒有通過書面形式，如果最終用人機構并不承認，則會使員工利益受損。因而現實工作中，如果勞動合同針對工作崗位沒有進行清晰的界定，而事實上企業針對員工進行的調整，雖沒通過書面的形式進行，然而仍舊為變更勞動合同，因此體現了法律效力。
1、3工資支付存在不合理性
在非全日制員工工資支付以及結算過程中，存在一定的不合理性。例如，在結算周期上，新勞動法規定，對于非全日制員工的報酬支付結算，不應長于十五天，如果超出這一時間段，即可視為拖欠員工工資。而勞動法第五十條指出，工資應通過貨幣形式依照月份支付到勞動人員本人手中，不應進行克扣或是故意將勞動人員的報酬工資滯后支付。該類規定導致較多機構單位選擇在每個月十五號方付給員工上一個月的報酬。規定以月份進行支付的模式以及十五天的工資支付周期使得一些企業單位拖延、克扣勞動人員半月報酬的現象經常發生。
2、優化職工薪酬管理策略
2、1更新薪酬管理理念，履行寬帶薪酬管理模式
為有效解決職工薪酬管理工作中存在的問題，各企業單位應全面更新薪酬管理理念，積極引入寬帶薪酬管理模式。該模式為對比于傳統意義上的等級薪酬管理模式而提出的。主要是為通過一些大跨度的工資范疇取代以往復雜多級別的工資跨度。該類新型薪酬管理工作模式對激勵員工的工作熱情，展開公平合理的競爭極為有利?？闪顔T工產生更大的斗志，奮發圖強，不斷升華。另外，該類合理的薪酬管理體系可有效的留住人才，用好人才，激發員工核心潛能價值。
2、2引入動態薪酬管理系統
通常來講，勞動人員在論及薪酬的過程中，所關注的為薪酬之中的經濟成分，即經常所講的報酬工資。針對該部分內容，如果僅僅依據員工勞動服務的期限、年資、工作業績等剛性標準來提升薪酬等級，則會引發勞動人員懈怠或是消沉的負面情緒。為解決該類問題，可通過應用動態薪酬管理的模式應對。該模式包含四部分內容，即工作崗位、行業市場、工作業績以及能力水平等。在該四類要素之中，排除工作崗位在短時期之中為固定不變的要素之外，其他要素則為可變的內容，這樣便使設計薪酬體現了良好的彈性效果，可發揮激勵工作人員、良好的留住人才的功能。同樣的，企業單位也可將此看做是員工崗位分析評估的參考依據，進而優化人力資源應用管理效果。
2、3優化增資機制，優化法規體制
各企業單位應進一步明確合理的薪酬標準，創建優質的增資機制。針對相關行業以及工作崗位的薪酬管理、等級水平做好調查分析，細致的考核員工技能、業務，綜合各類狀況，在召開職代會的基礎上，廣泛聽取意見，做出合理的決策，進一步優化增資機制。企業需要確定科學的薪酬標準，建立完善的增資機制。倘若單位薪酬管理同相關法律規范不一致，可利用調節管理體制的方法進行有效修正。例如進一步完善最低工資標準、調節休假標準等。針對法規同實際脫離的狀況，企業單位可依據發展現狀利用民主管理的方法設立規章體制，進一步優化補充法律法規。
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2.原有薪酬制度過分依據人的行政級別。
企業薪酬制定要以安需分配、公平公正的原則，同時還要兼顧效率優先，但是在目前我國的建筑企業中，體現以上幾點的薪酬制度并不多，取而代之的是采用行政級別來制定薪酬，這種制度缺乏合理性與公平性，方式老套，手段單一，與新時期的要求，已經不能相符，另外，這種不科學薪酬制定方式，不是根據員工的工作效率，質量以及崗位為依據，所以員工常常會忽視自身崗位的作用，失去工作的主動性，很多具有高素質的工作人員，也往往得不到重視，在企業中，員工所得報酬，與其行政級別，工齡長短相聯系，對于員工的貢獻，卻不被重視，這樣一來，企業中國一部分骨干員工，就會感到非常不同平，會覺得自己的付出與回報不成正比。這利于企業內部穩定，更加不利于企業的穩定發展。
3.薪酬動態管理不夠薪酬和個人績效表現關聯性不強。
建筑企業中薪酬制度的制定，要重視其激勵效果的發揮，而所謂的績效激勵，就是建立員工績效基礎上，以其為企業的貢獻多少作為薪酬評定標準的薪酬制度，但是，由于現階段，一部分的企業對于員工績效的考核缺乏科學性，績效薪酬置于企業考核指標掛鉤，因此，與員工的實踐績效并無太多聯系，從而失去了基本的激勵作用。
二、建筑企業薪酬管理改革的對策
上文對建筑企業薪酬管理制度中，存在的問題進行了分析，下面針對這些問題，提出具體的解決措施：
1.建立完善的薪酬體系。
薪酬是員工付出勞動的一種回報形式，是企業為答謝員工，給與員工可定的一種手段，其本質就是一種交換關系，雙方在自愿的前提下，依據公平，公正的原則進行，因此，將現代化的薪酬概念引入到企業薪酬體系中，使其更加完善、科學，是充分發揮薪酬制度積極作用的根本措施。在制定薪酬的制度的時候，要與企業的實際情況相結合，將企業各個階層的員工的類型，工作性質以及需求，都需要進行全面，綜合的考量，在這樣的基礎上，將建筑企業薪酬制度進一步完善，才更加合理，才能夠達到信任人才，減少人力資源流動性的目的。
2.進行崗位勞動評價及分析，按崗定薪。
進行企業崗位薪酬制定，以根據員工在某一個工作階段在工作中所取得成就為依據，要以勞動技能，責任和強度作為綜合分析和評價標準，根據這些標準來制定薪酬等級。在過去的等級薪酬結構下，員工薪酬的增加，都是在其職位提升的基礎上，并未根據其能力為依據，在新時期，科技是第一生產力，社會需要的創新性人才，企業也是如此，只有將人才的各方面的技能，作為評定其薪酬等級的標準，才能夠使員工更加信任企業，并未更加積極投身到工作中去，企業人才流動性，從而減少，企業人才隊伍的壯大，無疑會帶動企業綜合實力的增加，所以說，企業應該重視職工的薪酬待遇，尤其是技術性人才的薪酬待遇，同時，要根據不同工作性質，制定不同的薪酬檔次，這樣更為合理。
3.改革分配制度，建立適合本企業特點的薪酬體系。
為了使企業的發展與時展要求相符合，制定分配制度的過程中，也需要與時俱進，引入市場觀念，根據市場上崗位工資的情況，作為本企業薪酬制定的參考，而在企業內部，要根據崗位工作的難以程度，科技含量，存在風險的大小以及對企業貢獻多少，來進行崗位分級，崗位不同，待遇當然也會不同，也就是說，企業的薪酬制定，要在確保外部均衡同時，也確保其內部均衡，從而建立具有企業自身忒點的薪酬體系，也更加適合企業的發展需求。
4.建立邊緣薪酬制度。
核心薪酬是我們常說的貨幣薪酬,邊緣薪酬是指非貨幣薪酬。國有建筑企業應逐步建立完善這項制度,如補充養老保險、晉升機會、帶薪休假、組織認同、免費定期組織體檢等。邊緣薪酬包含了濃厚的文化意蘊,人情味十足,令員工對企業的認同感,使企業從僅靠金錢激勵員工,加薪再加薪的循環中擺脫出來,物質和精神并重,是目前提倡的全面薪酬制度。
5.讓員工參與薪酬的設計與管理。
企業在薪酬方面的實踐結果表明與沒有員工參加的績效薪酬制度相比,讓員工參與報酬制度的設計與管理非常令人滿意且長期有效。讓員工參與薪酬的設計與管理,有助于建立合理充分的溝通渠道,使員工更加容易理解和接受企業出臺的政策,同時一旦出現偏差和漏洞,也可以較快的得到反饋并解決。綜上所述,在現階段,建立一個公平、適用、有競爭性和激勵性的薪酬管理體系,這將能為企業帶來預期收益,達到預期目標,對企業的發展無疑是有益的。然而,薪酬只是手段,并不是企業的最終目的,我們需要做的是通過建立一套符合本企業的全面的薪酬制度,才能達到最佳的激勵效果,使員工積極性充分發揮,進而實現企業利潤最大化。
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(一)激發出企業人才的工作潛能
國外有位著名的管理大師——彼得•德魯克,他認為在企業中,最重要的資源就是人,因此企業的管理實際上就是要充分的進行人力資源管理。根據企業實際的戰略制定的戰略性薪酬管理體系,符合企業的發展特點,而且根據體系組建的工作團隊能夠最大限度的發揮自身的潛能,促進企業戰略目標的實現,最終促進企業的可持續發展。
(二)是適應企業外部環境變化的需要
企業在對生產經營進行管理的過程中,會受到很多外部環境的影響,市場需求、競爭對手以及資源供應的變化都會引起管理的變化,此外,國家相關政策的調整同樣會使得管理發生變化,而管理的變化就會導致企業戰略目標的變化,從而影響到根據戰略目標建立起來的薪酬管理體系,因此,為了適應外部環境變化的需要,企業要對薪酬管理策略進行及時的調整。
(三)促進企業深化改革
企業為了獲得更好的發展,就需要進行改革。企業改革實際上就是對企業各項資源進行重組,從而發揮最大化的組合效用。而根據戰略目標設計出來的企業戰略性薪酬管理體系能夠促進企業實現深化改革,進而促進企業更好的發揮人才的作用,實現自身的可持續發展。
三、企業戰略性薪酬管理體系的設計
(一)設計原則
在進行戰略性薪酬管理體系設計時,要堅持原則:一,戰略導向原則,這一原則是指在進行設計時要充分的考慮企業戰略,通過薪酬管理體制的制定和實施來促進企業戰略的實現,在設計時,要明確哪些因素重要,哪些因素不重要,并合理的確定出各個因素的權重;二,經濟性原則,在設計薪酬管理體系時,一定要充分的考慮企業自身的發展特點及經濟能力,要保證在必要的支出之后企業還會有盈余,這樣才能實現企業的發展;三,體現員工價值原則,在設計的過程中,要充分的考慮到企業員工的價值,實現企業和員工共同的發展;四,激勵作用原則,薪酬對員工有極大的激勵作用,在設計時要充分的考慮到這一點,保證在支付薪酬時,能獲得更大的激勵作用;五,相對公平原則,在設計薪酬管理體系時,要保證橫向和縱向上的公平性;六,外部競爭性原則,薪酬管理體系的設計除了要充分的考慮企業自身的特點外,還要考慮同行業及競爭對手的薪酬水平,保證自身薪酬水平具有競爭力;七,隱性報酬原則,所謂隱性報酬是指企業給員工提供的心理報酬,使員工獲得心理上的滿足,降低對薪資的依賴度;八,雙贏原則,要想實現雙贏,就需要在設計薪酬管理體系時,讓員工參與進來,保證設計出來的體系企業和員工都滿意。
(二)薪酬戰略的制定
所謂薪酬戰略,是指企業薪酬方案的博弈選擇。在設計薪酬戰略時,會受到宏觀經濟因素、行業環境因素、企業內部因素的影響,因此,要選擇適合企業發展的薪酬戰略模式。在制定薪酬制度時,要堅持與企業戰略類型相適應,而且還要與企業的戰略態勢相適應。
(三)薪酬策略的選擇
薪酬策略包含兩大方面:薪酬水平策略以及薪酬結構策略。所謂薪酬水平,就是指企業依據同行業市場薪酬情況及競爭對手的薪酬水平,制定出符合自身發展且具有競爭力的薪酬水平;在企業的總體薪酬中,固定部分薪酬以及浮動部分薪酬所占的比例就是薪酬結構。企業在選擇具體的薪酬策略時,有多種策略可供選擇,在選擇時要充分的考慮企業自身的發展狀況。
(四)薪酬模式的確定
薪酬模式包含兩種,一種是以崗位為基礎,一種是以人為基礎,在確定具體的薪酬模式時,企業要綜合運用多種薪酬模式,以實現優勢互補、避免缺陷的存在。不過,企業在綜合運用多種薪酬模式時,要根據自身的情況來確定具體的組合方式。
(五)薪酬結構的設計
這個步驟是整個設計的核心工作,因此在設計時采用計點法的方式對職位進行評價。首先,根據職位評價點數對職位進行排序、初步分組、確定職位等級數量、確定點數變動范圍,接著將職位等級劃分、職位評價點數以及市場薪酬調查數據結合起來,并進行相應的調整,最后,建立完善的薪酬結構。
(六)薪酬系統的管理
在對薪酬系統進行管理時,主要包含兩大方面的內容:一是建立并完善適應企業發展的薪酬管理系統;二是薪酬系統實施過程中的日常管理。此外,由于企業戰略是不斷根據企業的發展進行調整的,因此在進行薪酬系統管理時,還要堅持動態性管理。
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1.1.2行業性質及特點行業因素：在制定職工薪酬管理制度時，要考慮行業不同的情況、包括工作環境、安全性、勞動強度的差異等，行業之間的差異度彰顯著職工付出的程度，如果屬一般性行業，可按行業平均水平制定員工薪酬，如果屬高危行業，條件艱苦，危險性大，應在平均薪酬水平下，適當提高員工薪酬，礦山鉆探企業工作場地在野外，往往在崇山峻嶺上施工，條件艱苦、屬高危企業，可適當提高工資標準。
1.1.3當地生活水平礦山鉆探企業在制定職工薪酬時，應考慮員工的工作場所所處地區的生活水平。
1.1.4國家的相關法令和法規企業薪酬管理制度不能違反國家及政府部門的法律法規政策，合法性是企業薪酬的基本要求，是企業存在和發展的基礎，是企業薪酬管理的基本前提，礦山鉆探企業的薪酬管理制度必須符合國家的法律法規、政策條例要求，如不能違反最低工資制度、法定保險福利等相關規定。
1.2企業內部因素
1.2.1本企業內部的業務性質與目標礦山鉆探企業應合理分析自身的業務性質和長遠規劃目標，制定出能與企業長遠發展同步增長的職工薪酬管理制度。
1.2.2本企業的經營狀況與實際支付能力礦山鉆探企業在設計薪酬時必須從實際情況出發，充分考慮企業自身發展的特點和實際支付能力，切勿不顧實際，以免造成入不敷出的局面。
1.2.3企業的管理與企業文化礦山企業在設計薪酬時，要考慮企業的管理情況，企業是否為被控股企業，是否存在工資總量控制問題，以及企業為了提升管理所需投入的企業文化建設方面的支出，進行年度薪酬預算，即打算拿出多少錢用于支付薪酬福利等。
1.2.4職工自身的差別擔負同種工作，其工資也可因年齡、工齡、文化程度、專業技能甚至性別不同而有所不同，因此，設計薪酬時，要考慮完成各項工作的技術含量、所需的專業知識，文化水平，是否在短期內經培訓后也不可替代等。
2制定企業薪酬管理制度應遵循的原則
2.1按勞分配為主原則企業要合理確定分配結構，規范收入分配秩序，企業的收入分配應實行以按勞分配為主原則，按貢獻大小的差距作為收入差距的基礎。
2.2以公平合理為原則公平的薪酬管理制度能較準確的體現出員工在企業中的價值，能增加員工的滿意度，增強企業員工的歸屬感，人才不易流失，有利于建立穩定的員工隊伍，吸引高素質的人才，增強團結協作的正能量，使企業在激烈的市場竟爭中處于不敗之地。
2.3堅持激勵作用的原則人力資源的競爭是企業市場競爭的根本，科學合理的薪酬管理制度是確保企業人力資源的競爭處于優勢的有力保障，企業要以人為本，把人力資本因素放置于企業中心地位，重視開發對員工的激勵，通過設計薪酬激勵，激發員工工作熱情，調動員工的積極性，挖掘出員工最大潛能，提高員工工作績效，是企業實現最大化目標的戰略性手段。
2.4員工工資增長與企業發展和效益的提高相適應原則設計企業薪酬管理制度要考慮適應企業本身的生產力水平，要加強企業收入分配的合理性以及人工成本控制意識。一方面使員工的收入隨著企業的發展和經濟效益的提高得到相應的增長，效益的分享使員工自身主人翁地位得到滿足，自身價值得到體現；另一方面，要合理控制人工成本的增長，必須充分考慮企業自身發展的特點和實際支付能力，企業在支付所有員工的薪酬以及非人工成本費用后，應有一定的盈余，這樣才能支撐企業追加和擴大再投資，保證企業的可持續發展。
3制定科學有效的薪酬激勵制度
3.1因事設崗企業可通過問卷法、觀察法、資料分析法等，對每個崗位進行分析，做到因事設崗而不是因人設崗，客觀、詳細、準確地對各崗位進行描述，明確其職責與權利，同時，對每個崗位進行評估，掌握各崗位完成任務所需的時間、必備的專業知識、技術含量、重要程度、工作環境、勞動強度、安全與風險系數等，依此確立崗位系數的大小，保證崗位工資、績效工資等薪酬的公平合理性。
3.2讓員工參與，實行民主管理與監督在制定職工薪酬管理制度的過程中，管理者應充分認識內部分配決策與監督的重要性，讓員工擁有知情權和參與權，制定過程中讓員工積極參與討論、廣納意見，反復修正。通過實行民主管理與監督，使得薪酬管理制度具有真正的公開透明性，更具科學合理化。
3.3采取多樣性薪酬模式隨著信息化時代的發展，礦山鉆探企業的分工越來越細，專業化和科學化已成為目前企業分工的重要特征，如果采用單一的薪酬管理模式已不適應現代礦山鉆探企業生產經理管理的需要，不能起到有效的激勵作用，因此，建立科學合理的，針對不同崗位、不同專業分工的薪酬管理制度已勢在必行。
3.3.1實行礦山鉆探企業領導年薪制企業的領導是最高決策層，在決策中要承擔企業風險，在經歷過程中要承擔運營風險。一個正確的決策可使企業盈利，而一個錯誤的決策也會給企業帶來災難。決策本身是風險與效益并存的，而在經營管理過程中，亦需要領導具有較全面的管理能力，承擔整個礦企業經理的責任與運營過程中不可預見的風險。風險的大小影響著企業的效益，因此，企業領導者的工資與效益掛鉤，也即與風險掛鉤，應該“拿風險工資”———年薪工資，這樣，企業領導的薪酬與責任、風險相一致，從而規范了企業領導的收入分配行為，消除隱性收入，有利于資本收益最大化以及可持續發展。企業領導者的年薪由出資單位或上級主管部門來確定，以及對企業領導進行監督和檢查。企業領導的年薪制可由基薪和績效年薪兩項組成?；綉罁髽I經營規模、核定實現利潤以及企業在崗員工平均工資水平等因素來綜合確定，績效年薪要與經營業績結果掛鉤。根據完成和超額完成利稅多少的一定比例，年終考核核定后計提，為提高領導崗位的責任與使命感，確保企業經營的可持續發展。在確定的基薪中每年按其80%分12個月平均發放，年終核算后其年薪收入總額扣除已發數，余下的年薪50%發放給個人，50%暫存于企業，以承擔下年度未完成所核定的經營目標的責任，并視其多少按一定比例扣減，以此逐年類推，企業領導者調離或到期解任后，剩余部分可一次性返還。
3.3.2實行項目經理效益獎勵工資制礦山企業領導將鉆探工作任務按項目分派給各個項目經理組織施工并在要求在規定時間內按質完成，項目經理接受任務后，便承擔著組織施工的風險和對企業做出效益貢獻的責任。一個好的項目經理可以使所施工的每個鉆孔合格和盈利；而在組織施工中不善于經營也會使一個或多個鉆孔報廢，或施工成本大大增加，導致整個鉆探施工項目虧損。所以項目經理要執行鉆探工程項目承包制，按貢獻付酬，具體上可根據所承包的鉆探工程項目的大小及難易程度，在完成核定的材料耗用、安全生產、主要設備完好等各項指標的前提下，按一、二、三級核定鉆探工程項目承包工資。其工資由管理層確定，每月按一定比例發放基本生活費，待鉆探工程項目完工驗收合格，并核算完成各項指標后，一次性付給余下的承包工資，對盈利者還可按一定的比例提取獎勵工資進行獎勵。所創造的效益計入個人業績，對造成虧損的也要按虧損額度的一定比例扣減其當年的承包工資。其剩余的虧損額度，待承擔下一個鉆探工程項目盈利后沖回，然后再將余下的盈利進行分配。
3.3.3實行管理人員崗位效益工資制礦山鉆探企業各職能部門的管理人員，其工資的分配依據應是按知識付酬與按崗位職責付酬相結合，執行基本工資+崗位工資+效益工資的模式。管理人員是輔助決策的管理層，管理工作的好壞直接影響企業效益的高低。管理人員文化水平的高低、專業水平的不同，管理能力的大小、經驗等均會直接影響工作效率，效率出效益，所以，企業應該根據工作年限、學歷、職稱等設計不同級次和不同檔次的基本工資標準；在日常中開支中，除了發生鉆探施工成本外，還會在公司上面和施工場所發生各種費用支出，如管理人員的工資、辦公費、水電費、差旅費、業務招待費等，節約各種不必要的開支是管理人員的重要職責之一。因此，應根據管理崗位責任的大小確定管理人員崗位工資標準；為提高管理人員工作積極性，在企業盈利后應享有企業效益工資的分配。企業分配給各管理人員的效益工資可通過年終對管理人員工作情況進行各種量化的考評計算得出，而要想合理設計管理人員薪酬，就必須合理設計各管理崗位，并對各崗位的重要程度進行合理分析及評價，要設計科學合理的崗位系數和考核系數，崗位系數和考核系數的大小關系到是否公平的問題，體現出對員工的價值評價機制是否科學合理，同時，會影響到員工的工作積極性和能否留住人才，所以企業應考慮員工的心理需求及平衡感，做到公開、合理、公平，做到規則統一。
3.3.4實行鉆探工人計件工資制鉆探工人是具體操作鉆探施工的人員，付出的是勞動和辛苦，企業無論是盈是虧，其勞動的付出已既成事實，并且創造了價值。這種價值是實實在在的，礦山鉆探企業即使是虧本，也并非是鉆探工人鉆出來的鉆孔不值錢，而是決策層和管理層經營管理的問題。因此，企業的虧損不應由鉆探工人負責，鉆探工人只應對鉆探施工項目的完成時間和質量負責。換言之，只要工人干了活，符合時間和質量要求，就應付給合理的報酬。因此，礦山鉆探工人的工資分配依據是按生產力付酬，其工資可采取計件工資制，為提高鉆探工人工作效率，體現多勞多得的分配原則，在具體操作中，可由基本工資+鉆探進尺工資兩部分構成，基本工資按當地基本生活需要和各崗位最低收入標準確定，用以維持其每月最低基本生活需要，而鉆探進尺工資則是按每米進尺量，以一定單價計算的計件報酬，由于在工作中每一合格鉆孔皆由若干名鉆工共同完成，因此，具體進尺工資可按以下方法計算：各工人鉆探進尺工資=各崗位工時（天數）×單位工時進尺工資×系數單位工時進尺工資=每米進尺總額（元）×總工時（天數）總工時（天）=∑{各崗位總工時（天數）×各崗對應的系數}每米進尺總額一般由企業根據同行業水平，結合企業實際情況制定，各崗位系數則由企業根據所需的操作工熟練程度和責任設定。通過采用類似計件工資制的進尺工資制度，使得鉆工鉆進的米數越多時，其進尺工資就越高，對企業的貢獻就越大，體現出各個鉆探工人不同的個人勞動生產率，也體現出了按勞動量及貢獻大小分配的公平原則。
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情況在設計薪酬時必須考慮同行業薪酬市場的薪酬水平和人力資源市場供求情況，使制定的礦山鉆探企業薪酬水平在市場上具有競爭力，這樣才能充分地吸引和確保留住企業發展所需的人才。一般情況下，市場上人力資源充盈，員工薪酬標準可適當降低，以降低人工成本；反之，應提高員工薪酬標準，以吸引更多的人才。
1.1.2行業性質及特點行業因素
在制定職工薪酬管理制度時，要考慮行業不同的情況、包括工作環境、安全性、勞動強度的差異等，行業之間的差異度彰顯著職工付出的程度，如果屬一般性行業，可按行業平均水平制定員工薪酬，如果屬高危行業，條件艱苦，危險性大，應在平均薪酬水平下，適當提高員工薪酬，礦山鉆探企業工作場地在野外，往往在崇山峻嶺上施工，條件艱苦、屬高危企業，可適當提高工資標準。
1.1.3當地生活水平
礦山鉆探企業在制定職工薪酬時，應考慮員工的工作場所所處地區的生活水平。
1.1.4國家的相關法令和法規
企業薪酬管理制度不能違反國家及政府部門的法律法規政策，合法性是企業薪酬的基本要求，是企業存在和發展的基礎，是企業薪酬管理的基本前提，礦山鉆探企業的薪酬管理制度必須符合國家的法律法規、政策條例要求，如不能違反最低工資制度、法定保險福利等相關規定。
1.2企業內部因素
1.2.1本企業內部的業務性質與目標礦山鉆探企業應合理分析自身的業務性質和長遠規劃目標，制定出能與企業長遠發展同步增長的職工薪酬管理制度。
1.2.2本企業的經營狀況與實際支付能力礦山鉆探企業在設計薪酬時必須從實際情況出發，充分考慮企業自身發展的特點和實際支付能力，切勿不顧實際，以免造成入不敷出的局面。
1.2.3企業的管理與企業文化
礦山企業在設計薪酬時，要考慮企業的管理情況，企業是否為被控股企業，是否存在工資總量控制問題，以及企業為了提升管理所需投入的企業文化建設方面的支出，進行年度薪酬預算，即打算拿出多少錢用于支付薪酬福利等。
1.2.4職工自身的差別
擔負同種工作，其工資也可因年齡、工齡、文化程度、專業技能甚至性別不同而有所不同，因此，設計薪酬時，要考慮完成各項工作的技術含量、所需的專業知識，文化水平，是否在短期內經培訓后也不可替代等。
2制定企業薪酬管理制度應遵循的原則
2.1按勞分配為主原則
企業要合理確定分配結構，規范收入分配秩序，企業的收入分配應實行以按勞分配為主原則，按貢獻大小的差距作為收入差距的基礎。
2.2以公平合理為原則
公平的薪酬管理制度能較準確的體現出員工在企業中的價值，能增加員工的滿意度，增強企業員工的歸屬感，人才不易流失，有利于建立穩定的員工隊伍，吸引高素質的人才，增強團結協作的正能量，使企業在激烈的市場竟爭中處于不敗之地。
2.3堅持激勵作用的原則人力資源的競爭是企業市場競爭的根本，科學合理的薪酬管理制度是確保企業人力資源的競爭處于優勢的有力保障，企業要以人為本，把人力資本因素放置于企業中心地位，重視開發對員工的激勵，通過設計薪酬激勵，激發員工工作熱情，調動員工的積極性，挖掘出員工最大潛能，提高員工工作績效，是企業實現最大化目標的戰略性手段。
2.4員工工資增長與企業發展和效益的提高
相適應原則設計企業薪酬管理制度要考慮適應企業本身的生產力水平，要加強企業收入分配的合理性以及人工成本控制意識。一方面使員工的收入隨著企業的發展和經濟效益的提高得到相應的增長，效益的分享使員工自身主人翁地位得到滿足，自身價值得到體現；另一方面，要合理控制人工成本的增長，必須充分考慮企業自身發展的特點和實際支付能力，企業在支付所有員工的薪酬以及非人工成本費用后，應有一定的盈余，這樣才能支撐企業追加和擴大再投資，保證企業的可持續發展。
3制定科學有效的薪酬激勵制度
3.1因事設崗企業可通過問卷法、觀察法、資料分析法
對每個崗位進行分析，做到因事設崗而不是因人設崗，客觀、詳細、準確地對各崗位進行描述，明確其職責與權利，同時，對每個崗位進行評估，掌握各崗位完成任務所需的時間、必備的專業知識、技術含量、重要程度、工作環境、勞動強度、安全與風險系數等，依此確立崗位系數的大小，保證崗位工資、績效工資等薪酬的公平合理性。
3.2讓員工參與
實行民主管理與監督在制定職工薪酬管理制度的過程中，管理者應充分認識內部分配決策與監督的重要性，讓員工擁有知情權和參與權，制定過程中讓員工積極參與討論、廣納意見，反復修正。通過實行民主管理與監督，使得薪酬管理制度具有真正的公開透明性，更具科學合理化。
3.3采取多樣性薪酬模式
隨著信息化時代的發展，礦山鉆探企業的分工越來越細，專業化和科學化已成為目前企業分工的重要特征，如果采用單一的薪酬管理模式已不適應現代礦山鉆探企業生產經理管理的需要，不能起到有效的激勵作用，因此，建立科學合理的，針對不同崗位、不同專業分工的薪酬管理制度已勢在必行。
3.3.1實行礦山鉆探企業領導年薪制
企業的領導是最高決策層，在決策中要承擔企業風險，在經歷過程中要承擔運營風險。一個正確的決策可使企業盈利，而一個錯誤的決策也會給企業帶來災難。決策本身是風險與效益并存的，而在經營管理過程中，亦需要領導具有較全面的管理能力，承擔整個礦企業經理的責任與運營過程中不可預見的風險。風險的大小影響著企業的效益，因此，企業領導者的工資與效益掛鉤，也即與風險掛鉤，應該“拿風險工資”———年薪工資，這樣，企業領導的薪酬與責任、風險相一致，從而規范了企業領導的收入分配行為，消除隱性收入，有利于資本收益最大化以及可持續發展。企業領導者的年薪由出資單位或上級主管部門來確定，以及對企業領導進行監督和檢查。企業領導的年薪制可由基薪和績效年薪兩項組成。基薪應依據企業經營規模、核定實現利潤以及企業在崗員工平均工資水平等因素來綜合確定，績效年薪要與經營業績結果掛鉤。根據完成和超額完成利稅多少的一定比例，年終考核核定后計提，為提高領導崗位的責任與使命感，確保企業經營的可持續發展。在確定的基薪中每年按其80%分12個月平均發放，年終核算后其年薪收入總額扣除已發數，余下的年薪50%發放給個人，50%暫存于企業，以承擔下年度未完成所核定的經營目標的責任，并視其多少按一定比例扣減，以此逐年類推，企業領導者調離或到期解任后，剩余部分可一次性返還。
3.3.2實行項目經理效益獎勵工資制
礦山企業領導將鉆探工作任務按項目分派給各個項目經理組織施工并在要求在規定時間內按質完成，項目經理接受任務后，便承擔著組織施工的風險和對企業做出效益貢獻的責任。一個好的項目經理可以使所施工的每個鉆孔合格和盈利；而在組織施工中不善于經營也會使一個或多個鉆孔報廢，或施工成本大大增加，導致整個鉆探施工項目虧損。所以項目經理要執行鉆探工程項目承包制，按貢獻付酬，具體上可根據所承包的鉆探工程項目的大小及難易程度，在完成核定的材料耗用、安全生產、主要設備完好等各項指標的前提下，按一、二、三級核定鉆探工程項目承包工資。其工資由管理層確定，每月按一定比例發放基本生活費，待鉆探工程項目完工驗收合格，并核算完成各項指標后，一次性付給余下的承包工資，對盈利者還可按一定的比例提取獎勵工資進行獎勵。所創造的效益計入個人業績，對造成虧損的也要按虧損額度的一定比例扣減其當年的承包工資。其剩余的虧損額度，待承擔下一個鉆探工程項目盈利后沖回，然后再將余下的盈利進行分配。
3.3.3實行管理人員崗位效益工資制
礦山鉆探企業各職能部門的管理人員，其工資的分配依據應是按知識付酬與按崗位職責付酬相結合，執行基本工資+崗位工資+效益工資的模式。管理人員是輔助決策的管理層，管理工作的好壞直接影響企業效益的高低。管理人員文化水平的高低、專業水平的不同，管理能力的大小、經驗等均會直接影響工作效率，效率出效益，所以，企業應該根據工作年限、學歷、職稱等設計不同級次和不同檔次的基本工資標準；在日常中開支中，除了發生鉆探施工成本外，還會在公司上面和施工場所發生各種費用支出，如管理人員的工資、辦公費、水電費、差旅費、業務招待費等，節約各種不必要的開支是管理人員的重要職責之一。因此，應根據管理崗位責任的大小確定管理人員崗位工資標準；為提高管理人員工作積極性，在企業盈利后應享有企業效益工資的分配。企業分配給各管理人員的效益工資可通過年終對管理人員工作情況進行各種量化的考評計算得出，而要想合理設計管理人員薪酬，就必須合理設計各管理崗位，并對各崗位的重要程度進行合理分析及評價，要設計科學合理的崗位系數和考核系數，崗位系數和考核系數的大小關系到是否公平的問題，體現出對員工的價值評價機制是否科學合理，同時，會影響到員工的工作積極性和能否留住人才，所以企業應考慮員工的心理需求及平衡感，做到公開、合理、公平，做到規則統一。
3.3.4實行鉆探工人計件工資制
鉆探工人是具體操作鉆探施工的人員，付出的是勞動和辛苦，企業無論是盈是虧，其勞動的付出已既成事實，并且創造了價值。這種價值是實實在在的，礦山鉆探企業即使是虧本，也并非是鉆探工人鉆出來的鉆孔不值錢，而是決策層和管理層經營管理的問題。因此，企業的虧損不應由鉆探工人負責，鉆探工人只應對鉆探施工項目的完成時間和質量負責。換言之，只要工人干了活，符合時間和質量要求，就應付給合理的報酬。因此，礦山鉆探工人的工資分配依據是按生產力付酬，其工資可采取計件工資制，為提高鉆探工人工作效率，體現多勞多得的分配原則，在具體操作中，可由基本工資+鉆探進尺工資兩部分構成，基本工資按當地基本生活需要和各崗位最低收入標準確定，用以維持其每月最低基本生活需要，而鉆探進尺工資則是按每米進尺量，以一定單價計算的計件報酬，由于在工作中每一合格鉆孔皆由若干名鉆工共同完成。
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2.缺乏完善的薪酬分配機制與獎勵機制
行政級別是電力企業進行薪資分配的主要依據，員工的薪資按其行政級別劃分，級別越高薪資越高。這種缺乏靈活性的分配方式無法對能力不同、效率不同、態度不同的員工加以區別對待，容易產生“干與不干都一樣，干多干少都一樣”的情況，產生“劣幣驅逐良幣”效應。這種分配方式無法對優秀員工進行有效激勵，反而對其產生負面效應，使其對工作喪失工作熱情和動力，要么變得消極怠工，要么選擇辭職。此外，一些設置了激勵機制的電力企業只局限于物質激勵層面，未考慮精神激勵的方法。這種激勵方式雖能產生一定的作用，但也只能滿足“馬斯洛需求理論”中的最基礎的需求，無法滿足優秀人才所追求的心理滿足和自我價值實現。
3.缺乏有效的績效考核制度
許多電力企業缺乏有效績效管理考核體系，沒有做好崗位評價，也沒有設置合理的考核指標，無法對員工的績效、勞動技能、勞動強度、工作態度、工作職責等方面給予定量的評估，使得薪酬管理的激勵機制無從發揮作用。考核方法的落后、管理的混亂、定位的模糊、指標的缺失使員工對企業的貢獻得不到正確、公平的評價和應有的回報，極大地影響了員工的創造性、積極性和主觀能動性。
二、電力企業薪酬管理問題的改進對策
如何解決電力企業薪酬管理問題，是電力企業發展的關鍵。針對當前很多電力企業對員工的管理理念還處于傳統的人事管理階段，并沒有上升到人力資源管理的高度，企業對員工在企業發展過程中起到的重要作用也沒有充分的認識，提出以下幾點建議。
1．建立現代薪酬管理體系和理念
首先，企業管理者需要改變傳統觀念，承認勞動要素具有資本屬性。由于電力企業的長期壟斷地位，使得企業的管理者大多認為資本要素對企業經營發展的影響要遠大于勞動要素的影響。這使得人力資本在企業中的地位不高，導致普通員工的薪酬水平普遍較低。然而，隨著科技的進步和管理理念的發展，人力資源在企業中的作用已今非昔比，管理者應當保持思想的與時俱進，盡快轉變傳統觀念，認識到勞動要素的資本屬性和勞動者對企業的影響，提高企業的人力資源薪酬管理水平。其次，要強調員工和企業之間的合作關系，增強員工對自己工作的認同感和對企業的歸屬感，通過新的薪酬管理模式，形成員工和雇主的互利關系。從而使得員工的工作得到更多的認可，產生更多的價值，使其在創造更多價值的過程中也能得到相應的回報。第三，應當從戰略角度定義薪酬管理，不是把薪酬單純的看作是對員工工作的報酬，而是將薪酬管理提升為企業戰略的組成部分。利用現代薪酬管理的方法，驅動和引導員工行為，使其與實現企業的戰略目標保持一致。
2．對外尋求更多自，對內加強企業文化建設
一方面，在現階段電力企業所處的國有壟斷體系下，雖然一些政府對企業的管控難以改變，但企業可以盡量謀求更好的外部環境，使得企業能夠擁有更大的自和生產經營權。從而使企業有更多的發揮空間，改善企業薪酬管理、形成更好的企業氛圍和工作氛圍，企業也就產生更多的活力和變化，員工也就會變的更加積極主動。另一方面，由于“平均主義”思想在一些電力企業中根深蒂固，想要轉變思想唯有加強現代薪酬管理模式的企業文化建設，使企業內部形成統一的思想意識、信仰和價值觀，讓改變薪酬分配方式獲得更多的操作空間。電力企業需要從此處入手，在更多地了解員工的背景和需求的基礎上、創建一個大多數員工認同的企業核心價值觀念，提高員工對于現代薪酬管理的認同度，從而將薪酬制度的激勵作用得到充分的發揮，進而吸引更多的優秀人才。
3．構建合理的薪酬制度
大多數電力企業的薪資分配都是依靠行政級別來劃分，同級別的崗位工資基本一樣。這種分配制度并未考慮崗位不同員工的具體工作不同，相同崗位不同員工的工作效率、質量也不同。這些無疑都會損害員工的積極性，影響員工的工作態度。應根據現代薪酬管理理念，將薪酬劃為兩個主要部分：固定薪酬部分，主要是針對不同行政級別劃分的基本工資部分，包含員工的基本工資和福利；浮動薪酬部分，主要針對員工的貢獻來分配，可以根據員工的績效、出勤及崗位的工作強度等方面來劃分，主要包含績效工資和獎金。浮動薪酬應體現多勞多得，并可以設立少數特殊貢獻獎，公開獎勵表現特別突出的員工，其獎金設計也要大幅超過基本工資的數額。對于表現不好的員工，要減少和扣除其績效工資和獎金。這樣才能發揮薪資管理的激勵作用，充分調動員工的積極性，為企業創造更多價值；同時，對一些不能盡職盡責完成工作的員工也是一種鞭策。
4．建立科學合理的績效考核體系
唯有科學合理的績效考核能成為合理的薪酬分配的基礎和保障，讓薪酬分配制度成為有效的員工激勵工具和手段。如果績效考核不能做到公平、公正、公開，合理的薪酬分配也便成了空談?？梢詮娜缦聨追矫鏄嫿茖W合理的績效考核體系：第一，對企業的崗位職責進行詳細的定義，根據不同的職責，制定不同的工作目標并進行公示，接受員工的合理改進建議和監督，為績效考核提供員工認可的標準。第二，建立崗位評價體系，根據崗位職責對不同崗位的工作給予量化的評價指標。評價指標應充分考慮崗位的勞動強度、危險程度、所需技能難度、等方面。同樣，對于考核指標也應對員工進行公示，讓員工了解其績效考核成績如何生成，體現公平性。第三，實行雙向考核辦法。在績效考核時先由員工根據其崗位評價標準，實行自評；再由員工直接主管給予評估，并對員工公開評估成績；然后，直接主管需同員工溝通其績效考核評估結果，得到員工認可后進行上報。同時，可以建立一個工作小組，由企業不同部門的員工組成，當員工對其考核結果有異議時，由工作小組給予最終仲裁。這樣可以體現績效考核的公開、公平，同時又可以給員工和其直接主管一個交流的機會，讓員工了解其優勢和不足，以便在今后加以改善。
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1.3未能建立科學的工作分析和崗位評價制度。一方面體現在勞動差別缺乏定量的依據，即沒能對員工的勞動技能、勞動強度、崗位責任、工作環境等要素沒有進行較規范的評價，致使承擔責任大和承擔責任小的崗位的收入沒能拉開合理的差距；工作環境艱苦、技術要求高的崗位與一般崗位的收入也沒能合理拉開差距。另一方面體現在對員工本身所具備的技術、業務能力和實際勞動貢獻的考核手段不完善，使得考核工作流于形式，考核結果沒法與員工報酬相掛鉤。
1.4缺乏靈活的薪酬調整機制。國有電力企業現行的薪酬分配制度難以靈活調整，大部分企業員工的崗位工資和崗位績效工資系數一旦確定，一般不受工作業績影響，表現出了較強的剛性，這一管理模式在大部分國有電力企業可謂根深蒂固，“陽光普照”的薪酬制度明顯難以發揮薪酬的激勵作用。
2企業員工薪酬制度改進措施
2.1為企業提供良好的外部環境。企業薪酬管理中存在的問題不是企業本身可以完全解決的，首先需要有良好的外部環境。國家要繼續為企業提供政策支持，減少政府對企業薪酬管理的直接干預，使國有企業真正成為可以自主經營、自負盈虧的市場經濟主體。給與企業在用人、薪酬管理方面的完全自，這樣企業才能根據市場競爭狀況與市場薪酬水平自主決定薪酬結構與薪酬水平。
2.2切實加強薪酬管理基礎工作，奠定薪酬分配的科學基礎。第一，必須建立科學有效的工作評價制度。通過職位分析、崗位測評，了解各崗位的工作環境、勞動強度、技術要求、職責范圍，以此來確認各崗位價值，為確定薪酬提供量化依據。這一評價制度應是持續運行的，能隨著企業生產經營情況的變化而適時確認崗位價值，并調整崗位薪酬標準；第二，建立競爭上崗的內部崗位管理機制，逐步形成崗位能上能下，人員能進能出的格局。在進行薪酬制度改革中，要注意企業人力資源管理的系統性，配套實行人事、用工制度改革。為合理拉開員工收入差距提供制度保證；第三，建立簡便易行的業績考核制度。任何優秀的薪酬管理若想成功，都必須有一個科學有效的考核制度和考核辦法，多數企業由于績效考核管理的漏洞使良好的薪酬管理功虧一簣。因此，企業必須建立公平、公開、公正、易于量化、便于操作的績效考核體系。把考核結果作為各類人員培訓、使用、職務升降和支付薪酬的依據，真正形成“崗位靠競爭，收入靠貢獻”的薪酬激勵機制。
2.3建立一套形式多樣、能升能降的薪酬分配機制。國有電力企業應根據自身的特點，建立一套標準科學、結構合理、調整靈活的薪酬動態管理機制。對不同崗位人員采用不同形式的薪酬分配手段，使薪酬最大限度的體現企業不同崗位人員的勞動價值。如在勞動價值可明確量化的崗位中引入勞動定額管理，實行計件工資或定額工資，將員工收入與勞動成果直接掛鉤，多勞多得，少勞少得；對高層管理實行年薪制，將高層管理的報酬直到接與企業業績掛鉤以激勵企業主高層管理人員為實現企業經營目標而努力工作，解決高層管理工作付出與收入的不匹配問題；同時還可以采用股權、期權、分紅、利潤分享、特殊福利等等薪酬分配辦法。
2.4在企業中引入寬帶薪酬的體系。根據企業的實際情況，將薪酬體系劃分為管理專業技術、技能、輔助等四個職系。在每個職系內，設定若干個崗位等級，并在每一個崗位等級中設置變化區間，用來體現員工技術、技能水平和綜合能力的差異，這就增加了工資變動的靈活性，使員工在不變動職位的情況下，隨著技術、技能的提升、經驗的增加而在同一職位等級內逐步提升工資等級。
每個職級的薪酬均由職級底薪及浮動薪酬組成。職級底薪主要由固定工資部分構成，包括崗位、技能工資及年工工資等。浮動薪酬主要與工作績效掛鉤，包括獎金、津貼及其他鼓勵性報酬，且職級越高，浮動薪酬所占比重應越大。
在寬帶薪酬體系之下，每個員工的收入高低不再僅僅與職位相關，只要努力工作，創造優秀績效，也能在相應的職級上獲得高薪收入，只有這樣薪酬激勵作用才能真正體現。
2.5加強企業文化建設，使薪酬管理獲得強有力支撐。薪酬體系體現著企業管理理念和文化傾向。不同的企業文化下所形成的薪酬制度大相徑庭，不僅表現在薪酬水平的高低上，而且表現在具體的薪酬構成、薪酬模式的推廣和嘗試上。國有企業由于受中國傳統文化和大計劃經濟時期大鍋飯思想的影響，對差別待遇在觀念上難以接受，更談不上實施。因此要加強企業文化建設，創造一種能夠使企業全體員工衷心認同的核心價值觀念和使命感、一個能夠促進員工奮發向上的心理環境、一個能夠確保企業經營業績的不斷提高、一個能夠積極地推動組織變革和發展的企業文化分圍，用競爭產生差別的理念來指導企業制度的建設。只有在這樣良好的企業文化環境中，才能培養員工的歸屬感和成就感，企業才能留住人才，具有激勵作用的薪酬體系才能建立和有效實施。
結束語：在深化電力企業機制改革之時，國有電力企業所面臨的挑戰和競爭也將日趨激烈，而薪酬分配制度直接關系到企業的生存和發展，一定要充分利用這一契機，走出薪酬激勵的誤區，通過建立和完善薪酬分配機制，充分發揮分配薪酬的杠桿作用，吸引人才、激勵人才、留住人才，最大限度地調動各類人員特別是關鍵崗位人員的積極性和創造性，激活人力資源。全面引入市場競爭規律，著力構建員工收入與企業效益、個人貢獻、崗位績效掛鉤的機制。
參考文獻
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工資與薪酬是企業激勵機制的重要形式，對于調動員工的工作熱情、激發業務潛能、提高人才隊伍水平方面有著重要的作用。
1.調動員工的工作熱情，提高員工的業務潛能。
企業員工在為企業服務的過程中，如果企業提供的勞動工資與相關的薪酬福利滿足了員工的需求，員工就會感覺自己的付出與勞動成果密切相關，一方面實現了個人的價值，另一方面也帶來了符合自己要求的經濟收入。這樣，企業的員工就會提高對自身工作的興趣，以更大的精力投入到業務的拓展過程中去，充分發揮個人的潛質。
2.實現企業人才資源結構的合理調整。
企業實施勞動工資與薪酬管理，對于不同崗位、不同績效的員工支付的報酬是不同的，這種結合了員工自身的工作難易程度以及績效水平的薪酬設計，能夠提高優秀員工的收入，對于績效較差的員工進行一定比例的末位淘汰。這種機制，有利于提高人才資源結構的整體靈活性，實現不同崗位之間的合理順暢流動，優化人力資源的配置。
3.提升企業總體經濟效益。
企業實施勞動工資與薪酬管理，可以吸引更多優秀的人才，提高員工使用的效率，并且在一定程度上實現人力資本的節約。從企業經營成本的角度來看，可以減少人力成本的浪費，從而提高企業的總體經濟效益。
三、現代企業勞動工資與薪酬管理存在的主要問題分析
1.企業工資與薪酬形式比較單一。
從大部分企業的實際情況來看，受傳統經濟制度影響，很多現代企業的工資薪酬分配制度，依然采用以工齡為基準或平均分配的原則，沒有真正體現多勞多得的分配特點。
2.企業工資與薪酬統籌弱化。
很多企業勞動工資與薪酬管理制度主要取決于企業領導，沒有合理、有效的計劃，工資薪酬的定位與發放摻雜的主觀因素較多，缺乏必要的科學依據，降低了企業誠信，造成了企業薪酬管理的不穩定。
3.企業工資與薪酬結構模糊。
企業薪酬結構一般包括個人基本工資、績效工資和福利津貼等部分。當前，很多企業的薪酬結構出現失衡現象，主要表現在獎金福利的平均主義，獎金的激勵功能弱化，導致企業人才流失現象嚴重。
4.企業薪酬管理標準不明確。
很多企業的人力資源管理缺乏有效的薪酬監管機制，企業薪酬與工資的等級劃分標準不明確，透明度不強，容易造成企業員工的誤解與困惑，導致企業薪酬的不公平、不合理現象嚴重。
四、現代企業勞動工資與薪酬管理體系的構建與創新
1.為員工提供MAP。
MPA即英文Mastery，Autonomy，Purpose，意思是知識，自和目標）,企業再向向員工支付足夠的薪水的同時，要提供MAP給員工，以實現真正的吸引員工。企業勞動工資與薪酬管理應該在掌握了應該付給員工多少薪水的同時，掌握MAP三個方面的關系，以及在各個方面如何給員工提供機會也非常重要。在這些方面企業只需要付出很少或幾乎不用付出什么成本，但收獲卻是非常大的。這里是對MAP三個方面的一個簡短說明：知識：想要在日常工作中獲取更多的技能是人與生俱來的需求。追求卓越與提高是人的固有需求。自：給員工設定目標，并提供給他們正確的工具，之后你就可以往后退一步不要進行太多干涉了。事無巨細的管理是自的大敵，它會破壞你與員工之間的信任。目標：目標是組織活動的意義所在。目標表達了你將如何使世界變得更好，而你的員工想要在實現這些目標中扮演日常角色。
2.設計合理的績效管理體系。
人力資源部門則根據員工目前績效中有待改進的方面，設計整體的培訓開發計劃，并幫助主管和員工共同實施培訓開發。以績效管理體系的設計和實施為契機，建立以績效為導向的付薪觀念，通過績效評估與薪酬的全面鏈接激勵員工不斷地提高自身績效。對于考評在良好及以上等級、有發展潛力的員工，進行職位晉升或作為公司儲備干部；對因工作環境不適合而造成績效不佳的員工進行崗位調整；對因勝任力低或工作能動性差導致績效不佳的員工予以降職或再培訓。員工能夠了解自己的績效水平，并可以通過比較而感受到企業對自己的認同和尊重；績效管理能為員工發現問題、找出差距、制定相應的計劃和改進措施提供途徑，為員工樹立更高的目標，超越自我、實現自我?？冃Ч芾戆讶肆Y源的各項功能整合為一個內在聯系的整體、促進員工內在潛能的提升以及員工目標與企業目標共識的達成。企業以KPI指標為核心的績效考核體系和以任職資格體系為核心的職業化行為評價體系構建了對人力資源的控制機制，對員工的工作行為及工作結果起到了一定的控制作用。
3.要對員工取得的成功進行慶祝。
在員工取得了一定成功的時候，應該進行適當的慶祝。在取得成功（或遭遇失敗）之后繼續毫不松懈地工作很少會產生價值。集體的成功是無與倫比的，最好進行一個集體的慶祝。但是企業不要失去理智而舉辦一些顯得過火的、鋪張浪費的慶祝。在奢華昂貴的地方進行慶祝，請明星來表演，都會給員工傳遞錯誤的信息，而且浪費金錢。員工會被有趣而有特色的慶?；顒铀?，而不是奢侈豪華的慶祝。
4.合理的使金錢手段。
從員工真正的工作動力出發，是因為報酬？還是因為他對公司的產品真的充滿信心？真正的人才能夠在其他地方找到更有意義的工作，同時還可能得到更高的報酬。如果金錢成為吸引力的唯一來源，那這樣的薪酬機制必然存在一定的問題。企業的薪酬管理應該注意想想在一個可持續性的基礎上，如何將員工管理好。給他們以清晰、有幫助的反饋，對他們的工作與努力給予適當的認可，讓他們感覺被重視。
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財務部分在進行薪酬核算的過程中，沒有根據不同工種、不同施工階段等存在的差異性制定獎金級別和福利發放政策，這些不確定因素使路橋施工企業給以的獎金和福利無法有效發揮激勵作用。與此同時，部分擔負薪酬核算工作的會計人員同時兼顧工資審查與監督工作，大大降低財務部門的工作效率，使薪酬核算效果受到一定影響。并且，企業實施的獎金和福利制度是一個標準，根本起不到吸引員工的作用，使獎金和福利失去了存在的意義。
(二)薪酬政策方面的問題
路橋施工企業的薪酬管理工作是一項十分繁瑣的工作，與施工人員的調入、崗位變動、請假等有著緊密聯系，因此，需要企業各個部門做好協調、配合工作，才能確保薪酬政策得到真正落實。但現實情況是，受到路橋施工環境、管理級別等的影響，各施工崗位的配合力度還不夠強，企業內部管理人員和施工人員的薪酬差距較大，部分企業還針對管理人員設置有經費補貼政策，使得施工人員的工作積極性受到極大影響。同時，沒有充分體現按勞分配政策，相同級別的員工所領取的工資薪酬都一樣，對于工作量較大、難度較高的部分來說，其公正性受到質疑，最終出現高級技術人才和管理人才大量流失問題。
(三)薪酬管理體系方面的問題
隨著我國薪酬制度改革的不斷推進，薪酬管理體系得到一定完善，在路橋施工企業中，財務部門的管理工作不再只是限于以往的發放工資，而更多的是進行智能化管理，以推動路橋施工企業薪酬管理的現代化發展。但現階段仍存在薪酬管理體系目標不夠明確的問題，將工作時間和報酬結合在一起，沒有針對性的對部分員工做出的貢獻給以嘉獎，導致企業整體效益、員工工作積極性和價值觀等出現很多問題。
二、財務角度下的路橋施工企業薪酬管理策略
在實踐過程中，財務角度下的路橋施工企業薪酬管理必須注重物質和精神方面的激勵，以達到相輔相成的效果，才能更好的提高企業的整體利益，同時，注重薪酬的合理分配，根據個人的工作情況和對企業的奉獻來制定相關制度，以做到有效薪酬分配。目前，財務角度下的路橋施工企業薪酬管理策略主要有如下幾個方面：
(一)注重薪酬分配體系的差異性
根據路橋施工企業的性質，想要提高企業的經濟效益，就必須注重各種資源的有效利用，不斷加強財務管理，有效完善薪酬管理體系，才能真正提高企業的整體收入。在實踐過程中，從財務角度出發，注重薪酬分配體系的差異性，認真落實崗位績效工資哦責任制和薪點工資制，對經營者實行年薪制、項目經理實行期薪制、施工人員實行計件定額工資制和按勞分配制，以確保企業各個崗位員工薪酬的公正性和合理性，從而增強薪酬管理的競爭性，促進企業薪酬管理水平不斷提升。
(二)合理運用崗位薪酬評估制度
為了更有效的進行薪酬管理，財務部門的工作人員要根據企業的實際發展情況、組織結構等制定合適的目標，對不同崗位進行合理調整，明確各崗位應擔負的職責，才能確保崗位薪酬評估制度得到合理運用，以通過評估的結果對各崗位的業績情況有更全面的掌控，從而不斷提升各崗位的創作價值。在實踐過程中，將薪酬管理和不同崗位員工所創作的價值結合在一起，可以有效提升薪酬系統的說服力，從而真正體現路橋施工企業薪酬體現的公平性。
(三)有效結合績效管理和薪酬管理
根據企業員工的業績情況和實際工作情況，有效結合績效管理和薪酬管理，可以不斷增強企業員工的工作積極性。與此同時，對企業員工的工作績效進行有效管理，將企業的發展與員工的發展緊密聯系在一起，可以使企業的整體結構得到不斷優化，在增強企業市場競爭力的同時，使高素質、高技術的專業人才、技術人才不斷增多，從而充分發揮企業員工的個人價值。
(四)確保企業發展和薪酬戰略的統一性
為了更有效的進行薪酬管理，財務部門必須制定合適的額獎勵機制，明確每個員工的工作職責，才能根據員工的業績給以公正的嘉獎，以不斷提高企業員工的工作積極性和技術水平，為企業長遠發展提供基礎保障。與此同時，有效完善企業員工的福利制度，在體現差異性的同時，確保企業發展和薪酬戰略的統一性，才能使福利制度發揮應有的效用，促進企業員工創造出更大的效益。
