引論：我們?yōu)槟砹?3篇項目進度管理論文范文，供您借鑒以豐富您的創(chuàng)作。它們是您寫作時的寶貴資源，期望它們能夠激發(fā)您的創(chuàng)作靈感，讓您的文章更具深度。
篇1
人力資源包括兩種類型：項目外部的人力資源、項目內(nèi)部的人力資源。項目外部的人力資源包括業(yè)主方、項目管理公司、施工總承包公司。項目內(nèi)部的資源包括項目管理人員及項目勞務(wù)分包。對業(yè)主的管理，主要是進行高頻率、深入有效的溝通。通過溝通，了解項目業(yè)主直接采購的材料及設(shè)備的生產(chǎn)、運輸、分批到場時間；業(yè)主工藝設(shè)備的分批到場時間，對項目的施工條件及環(huán)境要求，對搬入路線的要求，對堆場的要求等；現(xiàn)場正式供電時間、供電范圍、供氣時間；總承包商的工作面移交時間及移交區(qū)域、移交條件等；現(xiàn)場道路開挖及修筑計劃。以上的溝通在項目一進場就要進行，才能制定切合實際的施工總控制計劃。在施工過程中也必須經(jīng)常性的溝通，進行施工總控計劃的修改和調(diào)整。對施工總承包公司的人力資源管理，主要是了解其工作面的確切移交時間及移交區(qū)域，便于項目部制定切合實際的分區(qū)施工進度及施工方案。其次是其道路開挖及修筑計劃，便于現(xiàn)場物流的規(guī)劃，確保材料及設(shè)備的運輸通暢不影響施工進度。對項目的內(nèi)部管理人員的管理，主要是形成進度管理組織并進行進度計劃的制定、追蹤、糾偏等工作。該進度管理組織的組長是項目經(jīng)理，副組長為施工經(jīng)理，組員由各專業(yè)工程師及進度工程師組成。其中項目經(jīng)理對項目進度負總責任，起領(lǐng)導和協(xié)調(diào)作用，主要對項目的總控計劃進行管理。施工經(jīng)理負責進度計劃的組織編制和落實的監(jiān)控。各專業(yè)工程師負責本專業(yè)的詳細施工進度計劃的制定和落實推進。而進度工程師的主要職責是負責進度計劃討論后的書面資料，進度計劃的對比（含總控計劃、修正的計劃、業(yè)主及管理公司要求的進度計劃等）、進度執(zhí)行情況的匯報等，進度工程師可由工程師兼職。對項目的內(nèi)部勞務(wù)分包的進度管理，主要分為兩個部分。第一，合同簽訂時的進度管理。在與勞務(wù)分包簽訂項目勞務(wù)合同時，就必須依照項目的總控計劃在合同中明確工期節(jié)點，并列出節(jié)點滯后對應(yīng)的責任及權(quán)利措施。如果施工過程中甲方判斷乙方的進度不能滿足要求時，可以增加引進其他勞務(wù)分包來參與，所發(fā)生的費用從工程款中扣除等。要讓勞務(wù)分包在工程開始前就明確項目的進度節(jié)點及對應(yīng)的獎罰原則，對進度充分的重視起來。第二，項目執(zhí)行中的進度管理。類似項目的施工經(jīng)驗表明：“得人者得進度”。進度的保證，勞務(wù)分包隊人的數(shù)量和素質(zhì)是最主要也是最重要的因素之一。為此，項目執(zhí)行中將每個分包的工作進行更細化的拆解，根據(jù)積累的經(jīng)驗數(shù)據(jù)確定勞務(wù)分包的高峰期施工人數(shù)、動態(tài)的施工人數(shù)及技工數(shù)量，對分包提前一周以上的時間進行人力及機具的預(yù)警通知，并督促人員機具到位。對于一些無論如何督促分包人力不能增加的情況，要當機立斷，快速引進新的隊伍來應(yīng)急處理，確保重要關(guān)鍵的節(jié)點實現(xiàn)。
1.2施工機具的管理
“工欲善其事，必先利其器”。這充分說明了施工機具對項目進度的作用。在實際項目管理中，施工機具沒有被提到一個高度來討論對進度的作用，而在TFT-LCD潔凈室項目中，施工機具對項目進度的影響作用非常大。首先要對施工機具的數(shù)量進行評估。由于此類項目的作業(yè)許多是平行作業(yè)甚至是24小時作業(yè)，施工機具的需求數(shù)量必須要充分的進行評估確認，保證施工作業(yè)的連續(xù)性。其次要評估施工機具的性能。性能好的施工機具可以對工程進度有非常大的幫助。比如測量器具，除進行正常的檢測外，其先進性可使工期縮短。采用激光測距儀就比常用的卷尺測量速度快。
1.3材料及設(shè)備的管理
材料及設(shè)備對進度的意義不言而喻，許多項目的實踐經(jīng)驗表明：材料及設(shè)備是影響進度的最主要因素。對于此類項目的管理，可采用以下的模式進行。
（1）大宗材料及時訂貨并駐場催交。由于此類項目的同一種材料往往多個包商同時采購，就必須盡早簽訂合同或盡早發(fā)出中標通知書，要求生產(chǎn)廠家盡快下訂單進行生產(chǎn)，搶得先行權(quán)。在訂單下達后，要安排專人駐場監(jiān)造及催交，確保生產(chǎn)及發(fā)貨進度。
（2）對于使用量大，日生產(chǎn)能力低的材料，要多家同時供貨，確保材料供應(yīng)的連續(xù)性。
（3）對于距離比較遠的生產(chǎn)廠家，如果具備條件可以在距項目地較近的地點租用廠房來進行加工生產(chǎn)。
（4）價格波動大的材料，要盡快鎖定材料價格。如果不提前鎖定價格，一旦漲價，必然與供應(yīng)商的談判要花費相當大的精力，從而耽誤了材料的進場進而影響工期。
1.4施工方法的管理
對于TFT-LCD項目潔凈室的施工，優(yōu)選施工方案是進度管理的重中之重。項目管理人員，尤其是技術(shù)人員要將進度工作的重心放在施工方案的分析比較及優(yōu)選上，要由項目經(jīng)理牽頭來做這項工作方能起到效果。方案的優(yōu)選要讓材料供應(yīng)商及施工承包商共同參與，最終經(jīng)濟技術(shù)比較之后由項目經(jīng)理確定出最終的方案。施工方案的優(yōu)選要考慮諸多因素：如材料因素、環(huán)境因素、機具因素、資金因素等，需要統(tǒng)籌考慮，方能確定最終的方案。
1.5施工環(huán)境的管理
項目的施工環(huán)境管理包括自然環(huán)境的管理、交接（交叉）環(huán)境的管理、社會環(huán)境的管理三方的內(nèi)容。自然環(huán)境往往對進度產(chǎn)生很直接的影響，因此對自然環(huán)境的管理主要是充分了解項目所在地的常年氣溫及施工不同階段的氣溫，監(jiān)控天氣預(yù)報，提前做好不同天氣狀況的應(yīng)對方案。交接（交叉）環(huán)境對進度的影響是致命的，對其管理是非常復雜且很難有章可循。結(jié)合以往的項目經(jīng)驗，可從以下幾個方面進行考慮：
1.5.1總結(jié)類似工程經(jīng)驗，形成《潔凈包進場移交標準》，對各類土建承包商移交缺陷對進度產(chǎn)生影響的環(huán)境進行限定，進場后即提交業(yè)主進行確認，責任相關(guān)方達成共識。如某8.5代線項目上采用了這種方法，取得了較好的效果。
1.5.2對于土建承包商分區(qū)移交速度慢的狀況，一要向業(yè)主發(fā)文，督促土建總包的移交速度，曉以利害，為可能存在的進度滯后隱患提供書面依據(jù)；二是要積極創(chuàng)造條件，盡快開始作業(yè)。
1.5.3除土建承包商外其他承包商的進度滯后對潔凈工程一旦產(chǎn)生影響，要在最快的時間內(nèi)對業(yè)主發(fā)文，督促責任方整改，將造成的損失列出，提供可能產(chǎn)生進度隱患的依據(jù)。另一方面，對影響區(qū)域的施工做好充分的準備，一旦具備條件要快速跟進，加班工作完成滯后的時間。所謂的社會環(huán)境，在本文中主要指節(jié)假日及農(nóng)忙季節(jié)的進度管理。對進度影響的節(jié)假日主要是十一、春節(jié)兩個節(jié)假日，其中尤以春節(jié)期間影響最大。對于節(jié)假日的管理主要是做好材料及人力的管理。對于材料，要進行提前儲備。對于人力資源而言，管理難度較大，尤其是在春節(jié)期間，結(jié)合以往的項目經(jīng)驗及研究，從以下幾個方面進行管理能夠取得一定的效果：
（1）承諾管理人員節(jié)后的換休。
（2）春節(jié)加班工人提前兩個月動員。
（3）鼓勵管理人員家屬探親，安排住宿及報銷來往交通費用。
（4）年底聚餐，邀請各班組長及工人代表參加，創(chuàng)造節(jié)日氣氛。
（5）從勞務(wù)分包合同中約定春節(jié)期間至少保證的工人數(shù)量及加班費用，制定違約條款，用罰金數(shù)量大于支付加班費用的金額來從合同上進行人力的約束。1.6對項目資金的管理項目資金的管理可從三個方面著手。第一、要有足夠的資金儲備，公司要有向此類項目傾斜的政策。第二，對勞務(wù)分包的付款一定要及時，確保其人力資源得到保證。第三，在項目建立起勞務(wù)分包工資發(fā)放監(jiān)督檢查機制，監(jiān)督勞務(wù)分包將工資發(fā)到工人手中，避免拖欠工資造成工人滋事而影響工程進度。
2采用關(guān)鍵路徑法進行項目進度管理
TFT-LCD項目的潔凈室，潔凈裝修工程在合同中的比例一般至少為50%，這就決定了此類項目的施工要以潔凈裝修為主線統(tǒng)籌安排，建立以裝修工程為主的關(guān)鍵路徑。確定項目關(guān)鍵路徑的流程如圖1所示，其主要的依據(jù)是合同的范圍、合同的里程碑節(jié)點要求及此類項目的經(jīng)驗積累，包括經(jīng)驗工效及經(jīng)驗工序的積累。其中：“優(yōu)化”方案是指以前沒有實施經(jīng)驗的方案，但它從理論上是可行的方案，需要與經(jīng)驗關(guān)鍵路徑進行對比分析，最終確定項目的關(guān)鍵路徑。在項目總控計劃表中，將關(guān)鍵路徑的工作設(shè)置成醒目的顏色以區(qū)分其他工作并上墻管理，讓項目所有管理人員都知道關(guān)鍵路徑的工作及開始結(jié)束時間。
3采用集成管理法進行項目進度管理
集成管理就是在進度計劃的制定及實施中，要統(tǒng)籌考慮安全、質(zhì)量、成本等其中的至少一個因素來進行進度管理。由于TFT-LCD潔凈室項目的單項工程的工程量很大，如果在進度制定的時候不考慮安全、質(zhì)量或成本，一旦產(chǎn)生衍生問題，將都是批量性的問題，這些問題反過來又會影響項目的進度。
3.1安全與進度的集成
安全與進度的集成是必須的。原因很簡單，一旦安全出了問題，就會進行安全隱患的整改從而影響進度。本著安全促進生產(chǎn)的原則，對于安全施工方案要充分進行評估。比如對于生命線的拉設(shè)方式與進度關(guān)系的描述就說明了這個問題：如在某6代線項目中，采用的是將生命線搭設(shè)在格構(gòu)梁的表面，通過實施發(fā)現(xiàn)了很多的問題。后經(jīng)過研究，認為采用方案二無論在進度及質(zhì)量、安全方面都能夠達到和諧統(tǒng)一。又如在某8代線項目上采用了方案二進行生命線的搭設(shè)，取得了與分析一樣的效果。詳見表2。
3.2質(zhì)量與進度的集成
質(zhì)量與進度的集成也是必須要統(tǒng)籌考慮的。進度計劃的制定和實施要以質(zhì)量的樣板制為前提條件，只有在樣板合格的前提下，方可進行批量的施工。同時材料的質(zhì)量檢驗一定不能放松，一旦有問題形成的都是批量的問題，一旦整改將無法保證預(yù)定的工期，同時又增加整改的費用。
3.3成本與進度的集成
成本對進度的影響更是顯而易見。此類項目需要進行合理的成本規(guī)劃，使成本盡可能的趨于合理，要在方案優(yōu)化、材料優(yōu)化上下足功夫。因為低成本勢必會帶來一系列的問題：買便宜的材料，質(zhì)量隱患可能導致返工；低價格簽訂勞務(wù)分包合同，勢必造成勞務(wù)人員數(shù)量及技能不足而影響工程進度。
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1.2項目全過程進度管理的重要性
項目進度的管理通過采用科學的方法對進度目標進行確定，對工程項目的資源供計劃以及進度計劃進行編制，并在費用與質(zhì)量等項目目標進行協(xié)調(diào)，進而完成相應(yīng)的工期目標。由于項目進度管理是項目管理的逐漸組成部分，其與項目成本管理、項目范圍管理以及項目質(zhì)量管理共同構(gòu)成項目的四大管理。其項目管理之間具有相互輔助、相互影響的積極作用。因此，在進行項目管理過程中，應(yīng)該依據(jù)四大管理之間的關(guān)系，對項目管理的關(guān)鍵內(nèi)容與績效衡量指標進行確定，進而有效的實現(xiàn)項目進度管理對項目進行合理安排與控制的目的。
2電網(wǎng)建設(shè)項目全過程進度管理關(guān)鍵問題分析
2.1進度管理模型的設(shè)計
在進行電網(wǎng)建設(shè)項目控制工作之前，首先應(yīng)該對管理系統(tǒng)的進度模型進行設(shè)計，其設(shè)計的主要功能主要有以下方面。
2.1.1數(shù)據(jù)的錄入
在對電網(wǎng)建設(shè)進行錄入的過程中，其數(shù)據(jù)主要包含項目的基本信息、資源限量信息以及工序的基本信息。錄用的方式可以采用窗體表格、文本文件以及Access數(shù)據(jù)庫的文件進行錄入。
2.1.2系統(tǒng)的校核
在系統(tǒng)具有多個開始工序與結(jié)束工序的前提下，應(yīng)該為系統(tǒng)進行完工工序與虛擬開關(guān)工序的添加。同時，應(yīng)該選擇合適的模型進行工作，其主要模型有：因素型模型、概率型模型、RCS模型等。通過各種模型對基本信息進行處理，并獲取項目進度計劃的關(guān)鍵工作、時間參數(shù)、關(guān)鍵路徑以及資源的使用等情況。
2.1.3對信息的維護與調(diào)整
電網(wǎng)建設(shè)人員應(yīng)該對錄入的基本信息進行增加、查詢、編輯與刪除操作。其計劃圖表能夠通過設(shè)計友好的界面選擇日、月、季為時間單位對其進行格式的輸出，對網(wǎng)絡(luò)圖中的節(jié)點表達形式進行選擇，節(jié)點拖動以及圖形的自由縮放等。
2.2進度管理體系網(wǎng)絡(luò)圖生成技術(shù)
電網(wǎng)建設(shè)項目人員對網(wǎng)絡(luò)圖生成技術(shù)的應(yīng)用主要有以下幾點內(nèi)容。
2.2.1恰當表述各種關(guān)系
在設(shè)計網(wǎng)絡(luò)進度圖過程中，應(yīng)該恰當?shù)谋磉_工序之間的關(guān)系，應(yīng)該對工序之間的搭接關(guān)系、邏輯組織關(guān)系以及特殊時間的限定關(guān)系進行表述。
2.2.2對圖形進行有效的管理
網(wǎng)絡(luò)圖生成技術(shù)能夠經(jīng)過對原始輸入數(shù)據(jù)的修改，提高給用戶優(yōu)質(zhì)的界面，進而實現(xiàn)圖形布局以及表達格式中的功能。
2.2.3網(wǎng)絡(luò)設(shè)計圖的出圖質(zhì)量要高
高質(zhì)量的網(wǎng)絡(luò)圖能夠展示出符合工程圖標準的網(wǎng)絡(luò)計劃圖，其只要給定了其中一個項目中工序之間的關(guān)系，就能夠?qū)ξㄒ坏膯未柧W(wǎng)絡(luò)圖進行確定。
3電網(wǎng)建設(shè)項目全過程進度管理策略分析
3.1電網(wǎng)建設(shè)項目前期階段進度的管理
電網(wǎng)建設(shè)項目前期階段的進度管理主要包含工程前期與項目前期。在項目的前期階段，應(yīng)該做好項目的科研以及項目核準的工作，在工程的前期階段，項目管理人員主要是從初步設(shè)計到工程開工進行管控，以實現(xiàn)取得政府部門工程施工的標準許可。而前期的節(jié)點管控主要在于政府部門的行政許可手段，并對其進行重視，盡量做到早動手準備，并對土地手續(xù)、用地規(guī)劃許可證、環(huán)評批復以及施工圖審查備案書等施工建設(shè)所需文件進行準備。
3.2電網(wǎng)建設(shè)項目建設(shè)過程中的進度管理
在電網(wǎng)建設(shè)工程的實施過程中，影響其工作的主要因素包含材、人、環(huán)境以及機。在進行工程實施期間，應(yīng)該對人、材以及環(huán)境進行合理的調(diào)配，進而達到施工作業(yè)人員在進行施工之前，物質(zhì)材料以及機械設(shè)備的到位。與此同時，建設(shè)單位還應(yīng)該加強對電網(wǎng)建設(shè)工程組織設(shè)計的審核工作，并提高電網(wǎng)建設(shè)的可操作性以及針對性。進而促進監(jiān)理單位在工程項目實施過程中的質(zhì)量、安全、投資與進度的管控作用。地方政府與建設(shè)單位應(yīng)該為電網(wǎng)施工建設(shè)營造良好的工程施工環(huán)境，堅持政企共建、合作雙贏的施工理念，推動各級政府向電網(wǎng)建設(shè)外部協(xié)調(diào)工作的融合。比如：筆者所在的電網(wǎng)企業(yè)在對項目施工過程進行進度管理時，設(shè)定了專門的監(jiān)管人員對其進度進行管控，并對施工現(xiàn)場所需的材料、設(shè)備的準備工作進行及時督促，進而提高了施工人員在電網(wǎng)建設(shè)項目中的施工進度與施工質(zhì)量，取得了良好的施工效果，減少了工程施工的時間，促進了施工單位經(jīng)濟效益的提高。
3.3電網(wǎng)建設(shè)項目竣工階段的進度管理
在電網(wǎng)建設(shè)項目的竣工階段，其進度管理工作的重點與難點關(guān)鍵是在工程竣工結(jié)算的及時、工程檔案的完善以及結(jié)算的準確性。進度管理人員想要通過對計算資料工作收集的前移，對工程施工過程中的工序進行嚴格的管控，就應(yīng)該在工程基本完成之后準備工程結(jié)算的資料，有效做好工程結(jié)算準備工作。此外，還應(yīng)該注意在工程施工過程中對工程檔案資料的收集，并設(shè)定專門的工程檔案負責員對其進行管理，進而達到電網(wǎng)建設(shè)項目竣工階段有條不絮、進度與造價以及工程檔案同時進行的最佳效果。
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（二）引進進度管理是軍工科研企業(yè)整體搬遷項目順利完成的重要保證
國外企業(yè)發(fā)展的實踐已經(jīng)證明，項目管理是一種行之有效的管理變革的方法。在新的市場環(huán)境下，越來越多的企業(yè)引入項目管理的思想和方法，將企業(yè)的各種任務(wù)“按項目進行管理”，不但能對傳統(tǒng)的項目型任務(wù)實行項目管理，而且還可以將一些傳統(tǒng)的運作型業(yè)務(wù)當作項目對待，進而實行項目管理。在企業(yè)的“戰(zhàn)略性搬遷”過程中，項目進度管理將為現(xiàn)代企業(yè)“戰(zhàn)略性搬遷”管理模式提供一種有力的組織形式，它將進一步改善搬遷工作對各種人力和資源利用的計劃、組織、執(zhí)行和控制方法，對搬遷管理實踐也將做出重要貢獻。搬遷質(zhì)量的好與壞也在很大程度上影響到研究所的發(fā)展。這幾方面并非孤立存在，而是相互關(guān)聯(lián)的，其中如何做好搬遷進度安排成為首要問題。可見，引進進度管理是軍工科研企業(yè)整體搬遷項目順利完成的重要保證。
（三）軍工科研企業(yè)整體搬遷項目亟需引進項目進度管理
從本質(zhì)上講，單位搬遷不是搬家，它是一個二次創(chuàng)業(yè)、再次升級的過程。當前，對于項目進度控制方法和工具的研究已經(jīng)較為成熟，但是如何在實際項目應(yīng)用中構(gòu)建合適的進度管理模式，更好地應(yīng)用這些方法和工具就顯得更加重要。項目進度管理在企業(yè)搬遷方面的應(yīng)用，在中國還只是剛剛起步，可以查閱的相關(guān)資料較少，研究所整體搬遷過程中可以借鑒的搬遷管理經(jīng)驗也很少。雖然目前一些企業(yè)在實際搬遷工作中已經(jīng)開始了這一方面的研究，但仍存在以下問題：
1）大多數(shù)都是從新的項目建設(shè)改造入手，把搬遷作為項目改造的一部分從項目管理方面進行研究，單獨對搬遷進程中的項目管理研究還很少；
2）對搬遷項目的進程管理研究不夠系統(tǒng)，過程管理中應(yīng)用到的理論、流程、工具等未經(jīng)辯證分析形成固化模式。
二、軍工科研企業(yè)整體搬遷項目進度管理的內(nèi)涵和創(chuàng)新
（—）軍工科研企業(yè)整體搬遷項目進度管理的內(nèi)涵
在軍工科研企業(yè)整體搬遷實施的過程中成功運用現(xiàn)代項目管理理論工具，可在整體搬遷進度、質(zhì)量、影響的復雜環(huán)境下，通過對搬遷項目進度的合理分解、有效實施及過程管控，最終達到搬遷工作的預(yù)期目標。北京空間機電研究所結(jié)合航天研究所以及自身的特點，從項目管理角度對實際搬遷項目進行剖析，掌握搬遷實施過程的工作流程和特點，有針對性地在搬遷全過程中運用應(yīng)用模型。通過對搬遷項目的風險分析，有針對性地制定風險應(yīng)對措施，對搬遷項目管理中存在的問題進行修補，完善搬遷項目管理方法，最終達到合理化安排搬遷過程中的項目管理路線，有效地縮短了搬遷時間，節(jié)約了搬遷成本，為型號研制提供了有力的硬件保障，為國防建設(shè)作出了一定的貢獻。
（二）軍工科研企業(yè)整體搬遷項目進度管理的創(chuàng)新之處
1．運用項目進度管理理論，定量、定性地建立系統(tǒng)化搬遷模型
北京空間機電研究所通過梳理搬遷整個項目的背景、內(nèi)外部資源、自身特點等各項因素，將整個搬遷全過程的各項工作劃分為工作包，再依據(jù)各項工作包之間的邏輯關(guān)系排定各工作包的相應(yīng)位置并固化，通過定量、定性地分析各工作包所獲取的資源及風險指標，形成搬遷工作模型，用以厘清整個搬遷工作的工作路線。
2．經(jīng)過搬遷過程實施全流程化、表格化、精細化管理
依據(jù)梳理的搬遷工作項目，北京空間機電研究所制定了搬遷流程，科學梳理了搬遷中各個流程之間的聯(lián)系和關(guān)聯(lián)性，實施全流程化管理。為保證搬遷工作順利、有序地進行，北京空間機電研究根據(jù)所里的實際情況，制定了辦公和儀器設(shè)備部分“二合一”的“部門搬遷工作手冊”；根據(jù)精大貴稀儀器設(shè)備的不同特性，為每臺精大貴稀儀器設(shè)備量身訂做了搬遷方案。把它們作為部門搬遷過程的可操作性文件，指導部門搬遷工作，對搬遷過程的各個環(huán)節(jié)內(nèi)容實施表格化、精細化管理。
3．搬遷進度管理過程引入風險管理理念，建立進度風險評估圖譜
在搬遷項目實施過程中，由于外部環(huán)境和條件的變化，搬遷的實際進度往往與計劃的進度發(fā)生偏差。為確保搬遷進度，北京空間機電研究所運用了風險管理的理論工具，對搬遷全過程進行量化風險評估，建立了進度風險評估圖譜，引入風險等級理念，有的放矢、有重點地實施梳理出的風險事項控制措施，確保了整個搬遷進度的順利進行。
三、軍工科研企業(yè)整體搬遷項目進度管理的主要做法
（一）引入項目管理的相關(guān)理論，制定軍工科研企業(yè)整體搬遷計劃
1．統(tǒng)一思想，確定搬遷原則
根據(jù)中國空間技術(shù)研究院2013年型號工作會精神要點以及北京空間機電研究所2013年型號工作要求，2013年研究所明確了搬遷工作將緊密圍繞科研生產(chǎn)任務(wù)，充分發(fā)揮現(xiàn)有技術(shù)基礎(chǔ)保障力量，確保搬遷工作對科研生產(chǎn)的影響降到最低的原則，強調(diào)了此次研究所整體搬遷的戰(zhàn)略性意義。新址樓宇內(nèi)設(shè)施已在2013年6月基本具＃了使用條件。通過“三重一大”流程，研究所明確了2013年年底前完成辦公部分以及科研生產(chǎn)設(shè)計、試驗、制造等主線搬遷的工作節(jié)點。
2．建立搬遷管理機構(gòu)，落實相關(guān)責任
為保詆搬遷工作有序、順利開展，研究所抽調(diào)專人成立了搬遷管理機構(gòu)，對搬遷工作進行歸口管理；成立了由主要搬遷實施部門組成的搬遷專項工作小組，并明確了相應(yīng)部門的工作職責；建立了有效的聯(lián)絡(luò)機制，明確了搬遷期間搬遷實施部門和各搬遷部門搬遷工作負責人和聯(lián)系人；建立了北京空間機電所搬遷工作職責體系；建立了搬遷工作例會制度。3．梳理搬遷工作內(nèi)容，建立系統(tǒng)化搬遷模型，確定搬遷工作流程
（1）運用項目管理工具，建立系統(tǒng)化搬遷工作模型；軍工科研企業(yè)整體搬遷項目是一個龐大的工程項目，涉及的工作環(huán)節(jié)、工作內(nèi)容繁冗復雜，必須結(jié)合內(nèi)外部因素條件，對整個搬遷項目構(gòu)建系統(tǒng)化搬遷工作模型來指導搬遷工作。研究所將搬遷各項工作劃分為工作包，再依據(jù)各項工作包之間的邏輯關(guān)系，排定各工作包的時間、位置并加以明確、固化，指引梳理各工作包流程，同時還將整個搬遷項目分解成若干個工作子項，經(jīng)定量分析后，匹配各工作子項所需的資源數(shù)量和時間周期及風險指標。
（2）梳理搬遷工作項目；明確了搬遷項目目標后，研究所運用現(xiàn)代項目管理軟件輔助進行了WBS分解工作，循序漸細地對整個搬遷工作項目進行了梳理和分解，將搬遷項目目標分解為成百上千個工序，確保搬遷全過程不遺漏任何一個影響搬遷的細節(jié)。
（3）利用WBS原理，制定搬遷工作流程。編制搬遷進度計劃前，研究所對搬遷項目結(jié)構(gòu)進行了詳細分析，系統(tǒng)地剖析了整個搬遷項目結(jié)構(gòu)構(gòu)成，包括搬遷前準備工作、實施過程和其它細節(jié)，按照搬遷的流程系統(tǒng)規(guī)則地分解項目，按照項目內(nèi)在結(jié)構(gòu)和實施過程的順序，經(jīng)逐層分解后，形成了結(jié)構(gòu)示意圖。4．結(jié)合搬遷內(nèi)、外因素，制定各階段搬遷計劃編制搬遷計劃的對象由大到小，計劃的內(nèi)容從粗到細，計劃實施與控制過程需要不斷地進行信息的傳遞與反饋。同時，編制搬遷計劃時，研究所也考慮到各種風險因素的存在，確保搬遷進度留有一定的余地，具有一定的彈性。在進度控制時，可利用這些彈性，縮短工作持續(xù)時間，或改變工作之間的搭接關(guān)系，確保項目工期目標的實現(xiàn)。為此，研究所根據(jù)梳理的搬遷工作項目以及整個搬遷流程，結(jié)合自身搬遷的特點以及內(nèi)外影響因素，根據(jù)搬遷項目的總體節(jié)點要求，梳理搬遷過程中每個工作項目的周期，在留有一定時間余量的前提下，運用倒推時間節(jié)點的方法明確每項工作的起始終止時間，制定了各階段搬遷計劃。隨著搬遷項目的進行，研究所對搬遷計劃進行動態(tài)控制，直到目標實現(xiàn)。搬遷計劃的控制涉及到計劃編制、計劃實施、計劃調(diào)整以及計劃優(yōu)化實施。5．編制部門搬遷工作手冊，指導部門搬遷實施工作研究所為保證搬遷工作的有序進行，確保整體搬遷工作順利完成，組織編制了辦公和儀器設(shè)備“二合一”的“部門搬遷工作手冊”。手冊分為行政辦公、儀器設(shè)備設(shè)施和安全生產(chǎn)、保衛(wèi)、保密等3個部分，重點對物品搬運的裝車、押車、卸車、就位等工作實施全程監(jiān)控和表格化管理。
（二）引入進度風險管理理論，科學實施動態(tài)控制
在項目進度管理中制定出一個科學、合理的項目進度計劃，也只是為項目進度的科學管理提供了可靠的前提和依據(jù)，但并不等于項目進度的管理就不再存在問題。研究所在搬遷項目的實施過程中發(fā)現(xiàn)：由于內(nèi)部、外部環(huán)境和條件的變化，經(jīng)常發(fā)生實際進度與計劃進度存在偏差的問題，如不能及時發(fā)現(xiàn)這些偏差并加以糾正，搬遷進度管理目標的實現(xiàn)就一定會受到影響。為此，研究所引入風險管理理論，對搬遷進度的管理實施風險管控，并對梳理出的風險進行分析，制定有效的風險管控措施，確保搬遷進度的有序、順利進行。
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（二）制定進度計劃
精確的進度計劃能夠加強對工程進度管理，在制定計劃的過程中，良好的制度計劃是具有準確性、精密性、完整性和可行性的，要想達到這樣的要求，必須參考國內(nèi)外先進的經(jīng)驗，搜集大量資料。在進行一項建設(shè)工程的過程中，會需要較長的時間，隨著時間的推移和工程的逐漸實施，各個方面的相關(guān)信息會越來越明顯清楚，在工程施工之前，詳細的計劃是無法做到一次成型的，在工程實施之前所制定的計劃是無法使每一步操作都得到精確的指示的，因此一份詳細的計劃應(yīng)該隨著工程各個階段的發(fā)展和建設(shè)的過程分層次、分步驟的制定而成，也就是分級計劃的制定。現(xiàn)階段還沒有針對一項分級計劃的系統(tǒng)指標，由于工程施工過程中設(shè)計方、建設(shè)管理方、施工方和投資建設(shè)方分別對工程的控制有不同的看法和角度，因此分級計劃應(yīng)根據(jù)不同的控制角度來進行，通常狀況下，里程碑時間主要是由一級進度計劃來體顯的，它能夠有效促進公司對工程建設(shè)每個大的節(jié)點的控制；每個工程單位層面的時間和工作主要是由二級進度計劃來體現(xiàn)的；主要作用是使工程單位的建設(shè)進度受經(jīng)理和項目公司的控制更加便利；各項工程的細分層次要在三級進度計劃當中體現(xiàn)，使控制操作層的條件得到滿足。
（三）進度計劃的落實和審核
在實施進度計劃之前要對該計劃進行制定和審核，并通過審核，然后對該計劃進行檢查，出現(xiàn)誤差的地方要能夠及時發(fā)現(xiàn)并采取有效對策進行彌補。如果原計劃沒有能夠通過審核，工程無法按照計劃來進行的時候，則必須將計劃做出有效調(diào)整，確保工程施工過程中能夠按照切實可行的計劃來進行，使計劃的指導作用得到充分的發(fā)揮。
二、影響風電工程項目進度管理的主要因素
在我國現(xiàn)有的風電工程項目當中，滯后性是其最主要的特點。現(xiàn)有的風電工程項目在管理工程進度方面相對放松，而只是單純的對該工程的投資和質(zhì)量等問題管理較嚴格。產(chǎn)生這種現(xiàn)象主要是從主觀上來講要對投資建設(shè)公司內(nèi)在的一系列管理和建設(shè)方法進行更多的加強，在客觀上要對外協(xié)調(diào)工作量較多的原因。
（一）客觀問題
線狀工程長、占地面積廣和涉獵層面大是風電工程的主要特點，這一特點決定風電工程的對外協(xié)調(diào)工作較多的原因。在進行風電工程的過程中，相關(guān)的一系列設(shè)計、施工、可行性調(diào)查分析和立項等多個工作都要得到各級電網(wǎng)公司和政府機關(guān)的審批和通過。然而由于級電網(wǎng)公司和政府機關(guān)對于風電工程的認識程度和評價標準不同，導致他們對風電工程擁有不同的態(tài)度，不同的支持強度使得協(xié)調(diào)工作不能夠及時達成，從而使得該工程的進展也會受到嚴重影響。
（二）主觀問題
投資建設(shè)公司的內(nèi)部對工程進度的影響稱之為主觀問題，針對一項工程的管理和監(jiān)督是由公司內(nèi)部所采取的措施、方法和系統(tǒng)所決定的。在進行風電工程建設(shè)的過程中首先要對這項工程的客觀問題進行有效的解決，然后將投資建設(shè)公司的內(nèi)部原因進行有效改善，實現(xiàn)公司內(nèi)部的優(yōu)化，從而使管理進度達到更好的效果。
三、風電工程項目進度管理方法
（一）制定良好的管理目的和方法
加強對風電工程項目管理，就要將規(guī)范的、具有程序化、制度化和科學化的管理制度進行建設(shè)，使良好的控制狀態(tài)融入到整個風電工程項目建設(shè)的過程中，不僅要加強風電工程項目建設(shè)的速度，還要將其質(zhì)量做好保證，使投資建設(shè)公司能夠得到最大的經(jīng)濟效益。投資建設(shè)公司在實施不同工程的過程中，要充分考慮到公司本身的特點和該工程的特點，充分進行思考和管理，將其他工程成功的管理經(jīng)驗進行有效吸收和采納，促進自身工程能夠順利完成。
（二）加強對相關(guān)人員和部門的管理
通常狀況下，風電工程在實施過程中，實施建設(shè)和監(jiān)管工作需要投資建設(shè)公司內(nèi)部設(shè)立質(zhì)量技術(shù)部門和工程部門。工程部的主要職責是管理風電工程項目的進度，而具體進行實施管理工作的人員則是項目經(jīng)理部，它是由項目部設(shè)立的。風電工程的各個項目的審核、監(jiān)督和評價則是由質(zhì)量技術(shù)部門來進行，公司則針對各個工程部門和工程管理人員的工作情況和效率，進行適當?shù)莫剟詈蛻吞帯?/p>
（三）PDCA進度管理方式
PDCA是近年來風電工程最常采用的進度管理方式，它是一種動態(tài)的管理方式，能夠?qū)︼L電工程從多個方面和層次進行整體的、全過程的管理和監(jiān)督。管理程序精密嚴格，從工程起初的設(shè)計方案，到交由各級機關(guān)進行有效審核，再到后來的施工等一系列過程，都能夠受到PDCA的有效管理，在工程施工過后，還會有相應(yīng)的獎勵和懲處評定機制，通過這種方式，能夠有效對工程和全體員工進行管理。
（四）有效的實施策略
在進行風電工程的三個進度的過程中，對每一級進度的實施者應(yīng)是每一級的進度計劃者。例如，實施三級進度計劃時，要及時考慮到該工程部分的需求，將這一級計劃再度進行編制和分解，使工程的進度計劃具體到月甚至是周。促進該計劃擁有更強的可操作性，使該級計劃能夠得到充分的實施。
（五）做好審核工作
在進行風電工程的過程中，需要對每一級計劃設(shè)立一個專門負責審核工作的工作人員，檢查和監(jiān)督每一級計劃實施的情況，保證工程質(zhì)量，使現(xiàn)場實施情況與設(shè)計相符，而這項工作則應(yīng)該是由技術(shù)質(zhì)量部來承擔的。審核工作的主要內(nèi)容包括工程是否準確和及時的按照計劃進行；計劃的細分工作的完成度；影響工程順利進行的不良因素的消除情況等。
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2．進度管理組織機構(gòu)及職責
為有效落實項目進度計劃管理的責任主體，項目部組織建立了以項目經(jīng)理為組長，以生產(chǎn)經(jīng)理、總工、商務(wù)經(jīng)理為副組長，以部門及合作單位負責人為組員的項目進度管理責任小組。小組成員分工明確，責任清晣，且定期、不定期召開進度會議，嚴格執(zhí)行討論、分析、制定對策、執(zhí)行、反饋的工作制度，實現(xiàn)進度目標受控。同時，單獨成立計劃部，組織建立與國際接軌的的計劃管理團隊，主導項目總進度計劃的編制、監(jiān)控、更新、分析報告及內(nèi)外部溝通等工作。
3．進度管理程序
為保證進度計劃管理工作持續(xù)、有效開展，項目部引入程序化管理理念，編制了進度計劃管理流程圖。
二、進度管理特點
多哈新港項目施工環(huán)境復雜，受當?shù)卣巍⑽幕⒆诮獭夂虻纫蛩赜绊戄^大，在進度管理過程中具有以下特點：a.該項目是卡塔爾國家基礎(chǔ)建設(shè)重點項目，也是舉世矚目的港口項目，在國際上受關(guān)注程度高，項目設(shè)計和監(jiān)理公司均為世界頂尖公司，無論是項目技術(shù)規(guī)格要求，還是業(yè)主、咨工監(jiān)管，都對進度計劃的編制及執(zhí)行提出了極高的要求，本項目苛刻的HSEQ管理標準也要求在進度計劃中充分考慮對應(yīng)的約束條件。b.項目規(guī)模大、國際化程度高、參建人員及設(shè)備數(shù)量龐大，且施工作業(yè)點多面廣、施工交界面繁雜、主要分項持續(xù)時間長，對資源配置及效率的管理要求極高，為進度計劃的編制、執(zhí)行及控制增加了難度。c.由于阿拉伯人特有的風俗習慣及生活方式，當?shù)卣块T的行政效率極低，給項目降排水和爆破許可、勞工簽證、機械設(shè)備年審等辦理的及時性帶來了極大挑戰(zhàn)。同時，嚴苛的排水、爆破限制條件以及現(xiàn)場粉塵控制等環(huán)保要求也制約了土石方等分部工程的施工進度。d.當?shù)爻说叵掠蜌庳S富外，其他資源嚴重匱乏，項目的主要施工材料和大型設(shè)備均依賴從其他國家進口，采購周期長且調(diào)遣成本高，對項目主要資源配置計劃的及時性和充分性提出了極高要求。e.施工進度受當?shù)貧夂驐l件、法律法規(guī)和社會習俗的約束明顯，如夏季高溫、沙塵暴、齋月習俗、法定節(jié)假日等均強制性的約束了項目有效工作時間。
三、計劃的編制
根據(jù)國際先進咨詢公司AECOM計劃管理規(guī)范中的相關(guān)規(guī)定要求，以及項目目標范圍、工期要求、項目特點、內(nèi)外部條件、項目結(jié)構(gòu)分解單元、項目對各項工作的時間估計、資源供應(yīng)狀況等，項目部采用P6軟件編制了與監(jiān)理公司所提供的四級WBS結(jié)構(gòu)相兼容、每項作業(yè)分解到不超過21日歷天、工程量百分比法分解作業(yè)、加載資源與進度款的項目基準計劃。按技術(shù)規(guī)格書要求，嚴格采用關(guān)鍵路線法進行實際進度監(jiān)控和計劃偏差評估，除非取得監(jiān)理書面批準，不得調(diào)整計劃中尚未開始作業(yè)的工期、邏輯關(guān)系與順序、日期約束條件等，因此，在基準計劃編制時就要充分考慮項目實施過程中可能遇到的主要進度影響因素，以確保基準計劃的可執(zhí)行性，并盡可能避免在實際施工過程中對關(guān)鍵工序的施工工藝和順序進行大幅度調(diào)整。計劃編制完成后，需經(jīng)計劃、技術(shù)、施工、商務(wù)等負責人的反復溝通與評審進行優(yōu)化，最終確定一個相對合理、經(jīng)濟、指導性和可行性強的基準計劃。項目最終版本基準計劃包含了共計4,000多條作業(yè)、7,000多邏輯關(guān)系和16,000多個資源，該計劃擁有完整的計劃說明書，對工序的劃分、資源定義、日歷分配，編碼方式等做出了詳細說明。此外，該版計劃同時具備清晰的結(jié)構(gòu)，根據(jù)施工區(qū)域和網(wǎng)格定義工作包和作業(yè)編碼，無論計劃管理人員還是現(xiàn)場施工管理人員，都能輕松讀懂計劃的實施流程和工作安排，為項目執(zhí)行階段以進度計劃來指導和監(jiān)控項目實施提供了堅實基礎(chǔ)。
四、進度計劃的執(zhí)行與監(jiān)控
1．計劃的執(zhí)行
與項目HSE、質(zhì)量、成本管理一樣，對于項目進度計劃管理，也遵循全員參與、全過程管理的原則，使每個工作崗位都牢牢樹立“時間就是金錢”的時間管理理念，項目實施過程中的每項工作也都設(shè)定明確的計劃完成時間。在計劃的執(zhí)行過程中，需完成許可證辦理、施工圖設(shè)計、技術(shù)文件報批、采購、調(diào)遣、施工、檢測、驗收與移交等工作，項目提出了以下要求：a.做到按照作業(yè)邏輯關(guān)系和施工網(wǎng)格進行施工；b.做到按照資源曲線進行資源調(diào)遣和采購；c.對現(xiàn)場施工團隊、現(xiàn)場工程師以及分包商均分發(fā)三周展望計劃，從操作層面保證計劃的落實；d.給項目管理領(lǐng)導提供90d展望計劃，從宏觀上管理費用、資源和進度。通過嚴格執(zhí)行進度計劃，合理安排現(xiàn)場施工和資源配置，該項目已全部按時完成已結(jié)束的4個節(jié)點。
2．進度計劃的監(jiān)控
進度計劃監(jiān)控的內(nèi)容包括進度實際值的采集與記錄、計劃的實際進度更新、關(guān)鍵進度指標的確定、分析與評估、報告、決策、糾偏與控制等。該項目建立了一套較為完善的監(jiān)控體系，包括日報、周報、月報、年報等報表系統(tǒng)，以及內(nèi)外部周進度、月進度會制度。進度的監(jiān)控是動態(tài)的，計劃執(zhí)行過程中以日為周期進行密切監(jiān)控，編制日、周、月、年施工計劃，由近及遠增強計劃的可控性。以一周為周期進行進度控制，對實際過程進行跟蹤，完整記錄作業(yè)活動的實際進展情況，并在更新周計劃中得以體現(xiàn)，以及時獲得項目最新進展信息。項目實際情況更新的內(nèi)容主要包括作業(yè)的實際開始及完成日期、尚需工期、完成百分比、資源及工程量分配的實際數(shù)量與尚需數(shù)量等。同時，每周進一步生成三周展望計劃，為現(xiàn)場施工管理人員提供未來三周的施工目標。在對現(xiàn)場進度數(shù)據(jù)的統(tǒng)計分析過程中采用贏得值管理技術(shù)，生成進度偏差、費用偏差、進度績效指標等報表，簡單及時的反映了項目進展情況。此外還設(shè)定了多個臨界值監(jiān)控參數(shù)，其中包括業(yè)主最為關(guān)心的節(jié)點浮時及完成百分比。在監(jiān)控過程中，一旦發(fā)現(xiàn)實際進度偏離計劃，需認真分析偏差產(chǎn)生的原因以及對后續(xù)工作工期造成的影響，并研究糾偏對策，采取合理的控制措施，確保進度目標的實現(xiàn)。
五、工期索賠
該項目約束條件多（取證、許可等），業(yè)主變更多、強制指令多，一些超出承包商控制的事件，都對項目工期產(chǎn)生了一定的影響。項目基準計劃的編制上報和批復，并非僅僅為業(yè)主提供管理承包商的工具，同時，也是承包商保護自己利益的工具，一個好的項目基準計劃及執(zhí)行過程中完善的信息記錄，常常能為項目商務(wù)工作提供有力的支撐。該項目在工期索賠中主要運用了以下分析方法：
1.計劃影響分析法—用于項目降水、爆破取證工期索賠；
2.時間影響分析—用于業(yè)主提出的大部分變更的索賠；
3.同期窗口法—用于小范圍變更索賠，僅對某些工作包的影響進行分析；
4.影響事件剔除法—用于已經(jīng)完工的作業(yè)的事后分析索賠。
六、計劃的更新
隨著項目的推進，現(xiàn)場的實際進展及主客觀因素的不斷變化（如業(yè)主變更，許可證批復延誤，資源重大調(diào)整等），項目初期制定的基準計劃中各工序?qū)嶋H開始、完成日期、尚需工期及各工序間的邏輯關(guān)系等發(fā)生較大變化，此時的計劃已無法較好的指導現(xiàn)場施工。因此，項目通過計劃評審協(xié)調(diào)會的方式與多個部門相互溝通，進一步平衡資源，分析關(guān)鍵路線、可趕工性與風險、現(xiàn)金流、時間-費用權(quán)衡、潛在合約問題以及對外進度監(jiān)控報告的考慮等因素，對基準計劃進行必要的調(diào)整和優(yōu)化。調(diào)整更新的內(nèi)容主要包括關(guān)鍵工作和非關(guān)鍵工作的調(diào)整、某些工作邏輯關(guān)系的改變、資源及工效的調(diào)整等。自開工以來，該項目基準計劃共歷經(jīng)12次改版升級，最終版本為2012年8月業(yè)主批復的第8.4版，一直沿用至今。
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工程建設(shè)進度控制指的是對項目工程建設(shè)中的各個階段進行工作程序、工作內(nèi)容、持續(xù)時間等進行計劃編制，并且實施本計劃。在計劃實施的過程中，要定期檢測計劃的實施進度，看是否按照要求進行，并且對偏離計劃的情況進行挽回和補救，直到計劃完成工程竣工。
1影響建設(shè)工程項目的因素
工程項目具有工作量大、過程復雜、工作周期長、聯(lián)系單位多的特點，所以影響工程項目進度的因素較多，下面從各個方面一一介紹。
①工作單位影響因素。施工單位對工程進度起著決定性作用，但是又不是決定性的作用。工程施工過程中，相關(guān)單位如設(shè)計部門、運輸部門、水電供應(yīng)部門、設(shè)備保障部門、銀行信貸部門以及政府主管部門的工作都會對施工進度造成各種影響。具體的說，如果設(shè)計部門的圖紙存在設(shè)計進度和精確度問題，將會造成整個工程的施工進度問題，甚至會出現(xiàn)大的改動；如果材料和設(shè)備不能按時就位或者存在質(zhì)量問題，都會造成工程停滯的現(xiàn)象；水電是工程進行必不可少的，沒有資金保證工程就得不到保障等等，由此看出項目負責任不僅要控制好施工進度，更要協(xié)調(diào)組織好各相關(guān)單位的工作，這樣工程項目進度才有保障。
②來自設(shè)計單位的影響。由于對工程的施工是源于該單位的設(shè)計，因此對于圖紙等的要求是非常嚴格的，如果這個部門的設(shè)計出現(xiàn)了問題，將會對整個工程進度以及工程質(zhì)量造成不可估量的損失。
③施工單位管理水平。施工過程是千變?nèi)f化的過程，這就要求施工單位有正確的決策、周密的計劃、完善的管理。如果對于突發(fā)狀況處理不及時，將會在不同程度上影響施工進度。
④施工條件的影響。水電是施工必不可少的資源，路是施工車輛進出施工現(xiàn)場所必須的條件，政府部門如果沒有相關(guān)文件的批準也不可建設(shè)。因此這些施工條件也都會影響施工進度。
⑤投資因素。資金是工程進行的基本保障。如果工程預(yù)付款遲遲不能到位，或者工程進度款拖欠等問題都會關(guān)系到承包單位的資金流動和周轉(zhuǎn)，進而嚴重影響工程的進。
⑥施工技術(shù)。當對施工難度評估失誤、沒有對施工問題有充分的準備、沒有對項目設(shè)計和技術(shù)要求全面領(lǐng)會、采取不當?shù)募夹g(shù)措施等問題，以及對新興技術(shù)、材料、結(jié)構(gòu)方面缺乏經(jīng)驗在沒有經(jīng)過充分的實驗情況下進行盲目的應(yīng)用，將有可能出現(xiàn)工程質(zhì)量的問題。
⑦不可預(yù)見因素。施工過程中，有可能出現(xiàn)各種意外事件。比如戰(zhàn)爭等政治問題，也有可能出現(xiàn)地震、洪水等不可避免的自然災(zāi)害。也有可能出現(xiàn)實驗失敗、標準變化工程事故問題。也會在不同程度上影響工程的進度。
2項目進度控制原理
①系統(tǒng)控制原理。工程建設(shè)進度控制本來就是一個系統(tǒng)工程。為了保障項目的建設(shè)進度，就必須規(guī)劃出項目進度控制系統(tǒng)，包括對總進度、年進度、季月進度。這些規(guī)劃由整體到局部、由體到面，然后從細節(jié)出發(fā)，完善整個施工過程。
②動態(tài)循環(huán)原理。項目工程進度隨著施工時間的進行不斷推進，根據(jù)各方面的變化，進度計劃也將出現(xiàn)調(diào)整。從項目開始后，工程實際進度就出現(xiàn)軌跡，同時計劃進度也出現(xiàn)軌跡。如果二者吻合，說明實際進度按照原計劃進行；當不一致時，就要分析出現(xiàn)偏差的原因，調(diào)整計劃，使二者重新在一起點時，使實際工作繼續(xù)按照計劃順利進行。
③彈性控制原理。由于項目建設(shè)所涉及到的問題多、時間長、變化大，任何計劃都不可能絕對的指引著工程的整個建設(shè)過程。因此彈性控制就是必不可少的。彈性控制的原理就是在確定一個項目進度的目標時，必須要留有余地，使項目控制具有彈性。
④信息反饋原理。得到施工現(xiàn)場的事實信息，決定著能否正確對施工現(xiàn)場的問題進行決策。當項目進度出現(xiàn)和計劃的偏離時，就可以根據(jù)實時信息的反饋對進度采取控制措施。
3項目進度控制措施
3.1項目進度控制計劃
{1}總控制計劃。項目的總進度控制計劃是基于項目合同的要求，將整個建設(shè)的要點系統(tǒng)的用橫道圖表示出來，并以此協(xié)調(diào)各個部門的進度。
{2}詳細進度計劃。詳細進度計劃是最基本的進度控制計劃。該計劃詳細體現(xiàn)了項目工程的進度管理等各個部門的工作。該計劃的作用就是進行資源分配，保證各個部門按照工程總進度完成各自的任務(wù)。
3.2項目進度控制措施
{1}項目進度控制的組織措施。組織的目標能否順利實現(xiàn)決定著工程能否順利完成。我了實現(xiàn)組織目標，應(yīng)該充分重視項目管理組織體系，將進度控制工作落實到專職部門和人員，這樣將責任落在相關(guān)人員身上，可以有效起到監(jiān)督作用。同時編制進度控制工作流程，做好控制組織的協(xié)調(diào)工作。
{2}項目進度控制的管理措施。項目管理措施設(shè)計到合同管理、管理思想、管理方法、管理風險等。在各個組織嚴密合作的前提下，我們要注重科學的管理。對項目建設(shè)的總體進度有系統(tǒng)、動態(tài)、多方案、選優(yōu)的觀念，所制定的計劃必須結(jié)合實際工作情況。注意控制工程進度的風險因素，應(yīng)采取相應(yīng)的風險管理措施，重視現(xiàn)代化技術(shù)在管理中的應(yīng)用。
{3}項目進度控制的經(jīng)濟措施。經(jīng)濟措施涉及到資金的需求計劃、供應(yīng)條件和經(jīng)濟鼓勵。為確保工程的順利進行，應(yīng)該制定適當?shù)馁Y金需求計劃，明確反映各個施工階段對資金的需求，同時資金需求計劃也在項目融資中起到了依據(jù)的作用。
{4}項目進度控制的技術(shù)措施。在建設(shè)過程中選擇不同的理念、技術(shù)和方案，都將對工程進度產(chǎn)生不同程度的影響。在方案設(shè)計和評審時，就應(yīng)考慮該方案對工程進度的影響。在工程施工過程中遇到問題時，采取不同的技術(shù)措施，也有可能影響到計劃的進行。
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Keywords: engineering; Progress management; Problem; countermeasures
中圖分類號：F293.33文獻標識碼：A 文章編號：
工程建設(shè)項目的進度控制,是工程建設(shè)過程中一項重要而復雜的任務(wù),是工程建設(shè)的三大目標的重要部分。它有利于盡快發(fā)揮投資效益,有利于維持良好的經(jīng)濟秩序,有利于提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。然而,在工程項目的進度管理過程中存在諸多問題。
1．工程進度管理中存在的主要問題
一是影響進度的因素多,管理不到位。工程項目在實施過程中,影響進度的因素很多。諸如:自身的管理水平、施工現(xiàn)場環(huán)境、勞動力需求狀況、設(shè)計變更的影響、資金問題、物資供應(yīng)問題、風險問題、以及其他建設(shè)相關(guān)方的影響等等。工程承包商對這些問題并沒有什么積極有效的措施,往往是一個因素影響了,就會產(chǎn)生一種“共振效應(yīng)”,帶動其他因素的影響。現(xiàn)在有些施工企業(yè)的管理水平確實有限,只是一味為了中標,在取得項目之后,就輕視了具體的實施過程,項目成員也是隨機拼湊起來的,在管理上有很多困難,管理的作用沒有發(fā)揮出來。以致在工程實施過程中首先表現(xiàn)的就是進度目標一直不能按期完成。
二是靈活性不強。承包商在提交計劃并經(jīng)監(jiān)理和業(yè)主審批后,將作為工程施工的總控制性計劃。但是承包商制定的這一計劃過于剛性,靈活度不夠,可調(diào)性不強。工期目標定的太死,當發(fā)生一些重大事件或者實施環(huán)境發(fā)生變化時,將會使實際工作變得非常被動,實際與計劃脫離。喪失了計劃的控制性作用,不能響應(yīng)外界的變化。也給后續(xù)工作帶來很多麻煩,如果進度總是偏離、滯后于網(wǎng)絡(luò)計劃,會影響項目成員的士氣和工作積極性。資金需求計劃、材料供應(yīng)計劃、勞動力需求計劃等等,都與計劃相互背離,造成大量的資源浪費。
三是各個單位部分組織協(xié)調(diào)不好。工程項目一般都具有規(guī)模大、工期長、復雜性的特點,因此需要參與的單位就較多。對工程總承包單位來說,在管理上就提出了很高的要求。在工程的具體實施過程中,總包單位除了對自己的項目團隊加強管理以外,還要協(xié)調(diào)好與其他建設(shè)相關(guān)方,如果協(xié)調(diào)不力,就會影響到整個的工程進度目標的實現(xiàn)。
2.加強工程進度管理的對策
一是確定進度控制的目標。為了控制施工的進度,施工管理人員首先要確定工程施工進度控制的總目標。確定施工進度控制的總目標時,主要做好以下三個方面工作:(1)以正常工期為施工進度控制總目標,正常工期應(yīng)根據(jù)正常施工的速度來確定。(2)以最優(yōu)工期為施工進度控制總目標,最優(yōu)工期是工程總成本最低的工期,它可以采用以正常工期為基準,應(yīng)用工期成本優(yōu)化的方法來確定。(3)以合同工期或指令工期為施工進度控制總目標。這就需要施工企業(yè)結(jié)合自身的施工能力和資源條件,充分考慮影響工程進度的各種因素,給工程留有適當余地,保持一定的提前量。
二是編制施工進度計劃。施工進度計劃是進度控制的依據(jù)。施工進度計劃分為施工總進度計劃和單位工程施工進度計劃兩類,故其編制應(yīng)分別對待。(1)施工總進度計劃:施工總進度計劃是對建設(shè)項目施工或?qū)θ后w工程施工時編制的施工進度計劃。由于施工的內(nèi)容較多,施工期較長,因此其計劃項目綜合性大,較多控制性,很少作業(yè)性,主要用于確定各單位工程、準備工程和安全工地性工程的施工期限及開竣工日期,確定各項工程施工的銜接關(guān)系。(2)單位工程施工進度計劃:單位工程施工進度計劃是對單位工程、單體工程或單項工程編制的施工進度計劃的總稱,是在已經(jīng)確定的施工方案的基礎(chǔ)上,根據(jù)規(guī)定的工期和技術(shù)資源供應(yīng)條件,遵循正確的施工順序,對工程各分部分項工程的持續(xù)施工時間以及相互搭接關(guān)系做出安排,并用一定的形式表示出來。單位工程施工進度計劃可以用橫道圖和網(wǎng)絡(luò)圖來表達。
三是建高效團隊,實施科學管理。有必要在項目開始時就選擇建立一支高效的項目團隊―包括項目經(jīng)理部的領(lǐng)導和主要成員。現(xiàn)代社會的競爭主要是人才的競爭,在施工企業(yè)的項目經(jīng)理部也不例外,要做到人盡其才,把能否順利實現(xiàn)項目目標作為團隊成員的最高目標。加強成員彼此之間的合作,培養(yǎng)團隊精神,構(gòu)建團隊文化,發(fā)揮團隊知識。有了高效的團隊,在運用國內(nèi)外先進的項目管理模式和管理方法,實施標準化、程序化作業(yè)。制定各項規(guī)章制度,規(guī)范團隊成員的行為。在進度管理上,以項目經(jīng)理為進度目標責任中心,對進度目標合理分解,使責任分配到人。制定嚴格的考核體系,對成員進行有效的激勵。在管理理念和管理手段上下功夫,向管理要進度,要工期。營造一個積極的工作氛圍,保證進度目標的實現(xiàn)。
四是以進度計劃為主,制定其他計劃。進度計劃的制定是進度管理中的重點工作,計劃定得好不好,直接關(guān)系到后續(xù)各項工作能否順利開展。很多承包商在開工前不重視計劃,為了滿足合同工期,草率的編制了一份施工進度計劃。在滿足了業(yè)主的要求以后,計劃就擱在一旁了,更談不上用計劃來指導今后的工作。導致后面的工作雜亂無序,無法有效開展。因此,在工程開工前,承包商一定要編制一份詳細的、經(jīng)過論證可行的進度計劃。以施工進度計劃為主,制定其他的勞動力和材料供應(yīng)計劃、機械設(shè)備需求計劃、采購和租賃計劃、質(zhì)量控制計劃、安全環(huán)保計劃、資金供應(yīng)與支付計劃等。
3.小結(jié)
總之,為了保證工程進度控制目標的實現(xiàn),有必要按照科學的程序?qū)こ痰倪M度進行管理,在控制的過程中不斷總結(jié),為建設(shè)項目按照預(yù)定的計劃投產(chǎn)、運營、產(chǎn)生效益創(chuàng)造有利的條件。
參考文獻:
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一、項目組織設(shè)計
項目組織設(shè)計是以單位工程為對象編制的，在項目施工組織總設(shè)計的指導下，由直接組織施工的單位根據(jù)施工圖設(shè)計進行編制，用以直接指導單位工程的項目活動，是項目施工單位編制分部(分項)工程施工組織設(shè)計和季、月、旬施工計劃的依據(jù)。單位工程施工組織設(shè)計根據(jù)工程規(guī)模和技術(shù)復雜程度不同，其編制內(nèi)容的深度和廣度也有所不同。施工組織設(shè)計包括以下內(nèi)容：工程概況及施工特點分析、施工方案的選擇、單位工程施工準備工作計劃、單位工程施工進度計劃、各項資源需求量計劃、單位工程施工總平面圖設(shè)計、技術(shù)組織措施、質(zhì)量保證措施和安全文明施工措施、環(huán)境保護措施、主要技術(shù)經(jīng)濟指標。
施工組織設(shè)計是為了完成某一具體的施工任務(wù)對施工工藝、施工方法所作的規(guī)劃和設(shè)計；是指導工程投標與簽訂工程承包合同價款的依據(jù)；是投標書的摘要素管理的目標及技術(shù)組織措施和經(jīng)濟管理措施；
工程項目組織設(shè)計是指導施工準備和施工的技術(shù)經(jīng)濟文件，而且它是在工程開工前就已經(jīng)編制完畢。這就是說項目組織設(shè)計在工程開工前，對工程的施工組織和施工方法就設(shè)計好了項目管理論文，但是難免在開工后與施工實際情況會有不相符合的地方，為達到指導的目的必須對項目組織設(shè)計，進行必要的修改，邊實施邊修改完善。
二、以人為本，優(yōu)選項目施工隊伍
如果項目施工單位中標后，不進行分包，則可以在本單位優(yōu)選項目施工隊伍。選擇技術(shù)水平高，有經(jīng)驗、責任心強的人員。也可以到社會上聘請重要崗位有能力的人員，另外在項目施工上可以對職工進行培訓和思想教育，以提高他們的技術(shù)水平和思想認識免費論文下載。講究團結(jié)協(xié)作，互相配合，以大局為重，拼搏奉獻，任勞任怨，建立一個勇打硬仗的項目施工隊伍。如果進行分包，最好進行公開招標。對分包單位的資格進行嚴格審查，如營業(yè)范圍、資質(zhì)等級、企業(yè)資金狀況、社會信譽等。在滿足這些條件的前提下，還要考慮以下因素：①工程報價的合理性，②建設(shè)工期的合理性，③工程質(zhì)量安全的保證措施，④工程合同的信守度。不過當今社會人際關(guān)系復雜，少數(shù)項目分包的施工隊伍“后臺”很硬，造成承包企業(yè)現(xiàn)場管理困難，項目實施緩慢甚至費用增加。優(yōu)選項目施工隊伍，合理安排并建立各職能部門組織結(jié)構(gòu)，是項目實施至關(guān)重要的環(huán)節(jié)。
三、 安全管理，預(yù)防為主
安全管理工作，在建筑行業(yè)上項目管理論文，是一項重點工作，安全工作的好壞是直接影響某一個名譽和這個單位的管理工作的素質(zhì)。因此，在項目管理工作上，一定要把安全工作放在項目管理工作中的首位，若忽視了項目安全的管理，那是最大的隱患，是最大的危險，是項目管理工作中最大的錯誤。而且安全管理的好壞是牽連到人的生命，所以安全是企業(yè)中的命脈。作為項目管理人員必須要做足安全措施，對所有的進場人員要做好安全教育與宣傳工作。要以預(yù)防為主，安全第一。讓他們自覺遵守安全規(guī)則，執(zhí)行安全措施，這樣才能保障企業(yè)生存和工程的效益。企業(yè)也應(yīng)該在安全方面進行必要的投入。建立完善的安全事故應(yīng)急預(yù)案，針對可能造成人員傷亡、財產(chǎn)損失和環(huán)境受到嚴重破壞而又具有突發(fā)性的事故、災(zāi)害，如觸電、機械傷害、坍塌、火災(zāi)及自然災(zāi)害等，以努力保護人身安全為第一目的，同時兼顧財產(chǎn)安全和環(huán)境防護，盡量減少事故、災(zāi)害造成的損失。現(xiàn)場應(yīng)成立專門機構(gòu)進行安全管理，建立安全生產(chǎn)檢查評比制度和安全例會制度，明確安全責任制，各配屬隊伍進場后的場地使用，均應(yīng)遵守現(xiàn)場文明施工的各項規(guī)定。嚴格依照標準執(zhí)行，嚴格獎罰制度，實現(xiàn)科學、文明管理。
四、嚴格質(zhì)量管理，確保實現(xiàn)工程質(zhì)量目標
項目施工是形成工程項目實體的過程，也是決定最終產(chǎn)品質(zhì)量的關(guān)鍵階段，要提高工程項目的質(zhì)量，就必須狠抓項目施工階段的質(zhì)量控制。控制項目施工質(zhì)量項目管理論文，就要提高管理人員的質(zhì)量意識，按照全面質(zhì)量管理的要求，使所有人員樹立質(zhì)量第一的觀念、預(yù)控為主的觀念、為用戶服務(wù)的觀念。現(xiàn)場管理人員應(yīng)有較強的質(zhì)量規(guī)劃、目標管理、項目組織和技術(shù)指導、質(zhì)量檢查的能力，用嚴謹?shù)目茖W態(tài)度和認真的工作作風嚴格要求自己。
在項目施工過程中應(yīng)加強質(zhì)量檢查，做好過程控制，堅持項目施工過程中的自檢、互檢、交接檢制度，現(xiàn)場各級質(zhì)量檢查員都要充分行使自己的職權(quán)，對項目施工中每道工序，每個部位進行全面檢查、把關(guān)。對隱蔽工程應(yīng)嚴格進行檢查并辦理簽證手續(xù)，對未檢驗的隱蔽工程堅決不允許進行下道工序項目。決不能出現(xiàn)質(zhì)量問題后再進行處理，這將造成資金上的損失和工期上的延誤。因此在工程建設(shè)過程中必須堅持質(zhì)量第一的宗旨，嚴格行使質(zhì)量否決權(quán)，確保工程質(zhì)量免費論文下載。
五、加強進度管理，確保關(guān)鍵時間節(jié)點的完成
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隨著計算機技術(shù)的不斷發(fā)展，計算機軟件的規(guī)模和復雜度也隨之不斷增加。軟件開發(fā)早已從早期的“小作坊”式向“團隊協(xié)作”式轉(zhuǎn)變，這就要求軟件開發(fā)人員，特別是作為項目組靈魂人物的項目經(jīng)理，要更深地理解和掌握軟件工程的理論和方法。軟件工程管理和其他的項目管理相比有很大的特殊性，軟件是屬于知識產(chǎn)品而不是實物產(chǎn)品，其開發(fā)進度和質(zhì)量很難估計和度量，生產(chǎn)效率也難以預(yù)測和保證。因此為了保證軟件開發(fā)的質(zhì)量，就必然涉及到使用軟件工程的理念對軟件項目的管理，好的管理方式不一定能使項目完全成功，但是一個不合適的管理模式往往會導致整個軟件項目的失敗，所以在項目開始前期，制定好一個良好的項目計劃就顯得尤為重要。
2.需求管理
2.1客戶需求分析
對于軟件開發(fā)人員來說，客戶的需求是首要的，我們不是用戶，所以有的時候具體細節(jié)是我們沒有辦法考慮到的，這個時候我們就必須要通過最終客戶來了解具體的客戶需求。一個缺乏詳細需求分析的軟件項目，必定會導致系統(tǒng)不能實現(xiàn)預(yù)期的功能，使得項目產(chǎn)生嚴重的質(zhì)量問題，而需要在后期進行昂貴的修正。
了解了客戶的需求，可以讓我們在軟件的開發(fā)過程中少走很多的彎路，縮短軟件開發(fā)的周期，了解了客戶的需求，能夠提高軟件的友好性，易操作性，易用性，從而來提升軟件的質(zhì)量。
2.2需求成本管理
客戶需求的滿足，是需要付出成本的。對于客戶的需求，要盡量地予以滿足，但也不是一味地不顧技術(shù)實現(xiàn)上的困難而遷就客戶的無理要求，在需求管理進行的同時，也不能忽略了成本問題，因為每一個功能的實現(xiàn)都需要花費時間去努力。在盡量滿足客戶需求的同時也要約束客戶需求，因為需求雖然不能被凍結(jié)，但是應(yīng)該要被收斂。
2.3需求內(nèi)容傳達
有了具體的需求以后，需要和軟件設(shè)計人員進行深入的溝通，務(wù)必做到使他們清楚地知道客戶需要什么，確定軟件開發(fā)的整體方向。
3.進度管理
進度管理嚴格說來又分為兩點，一是項目的總體進度，另一個是每個程序開發(fā)人員的個人進度。整個項目的總體進度是建立在個人進度的基礎(chǔ)上的，由個人進度累計而成的。
項目的總體進度應(yīng)該由項目經(jīng)理通過制定軟件項目進度表來控制和調(diào)整。制定軟件項目進度表有兩種途徑：其一是根據(jù)提供軟件產(chǎn)品的最后期限從后往前安排時間，其二是根據(jù)項目和資源情況制定軟件項目開發(fā)的初步計劃和交付軟件產(chǎn)品的日期。項目經(jīng)理當然希望按照第二種方式安排自己的工作進度，然而遺憾的是，大多數(shù)場合遇到的都是比較被動的第一種方式。
個人的進度是軟件開發(fā)人員個人的責任和職責所在，進度不是個人的事情，而是整個開發(fā)團隊的事情。個人進度和全體進度只是著眼點不一樣，它所以反映的實質(zhì)都是一樣的，而個人進度更是總體進度的基礎(chǔ)，沒有了個人進度何談總體進度。個人進度管理是進度控制的最重要組成部分，個人進度的狀況好壞直接影響到項目的總體進度推進情況。
4.成本管理
項目經(jīng)理是個吃力不討好的差事，不僅僅要為了把握項目的總體進度，更加要把握住開發(fā)的成本，如果開發(fā)的成本超過了，那對于團隊的開發(fā)來說不能盈利，而不能盈利的開發(fā)也就意味著失敗。
成本管理要根據(jù)團隊的具體情況和項目的具體要求，在現(xiàn)有的資源下，在保證項目的總體進度、質(zhì)量達到客戶要求的情況下，對軟件項目成本進行有效的組織、控制和分析等管理，務(wù)求最大限度地降低項目成本，提高項目利潤。
在強調(diào)成本管理重要性的同時，不得不再次提到需求管理的重要。因為若是需求不能盡可能的詳細和準確，將會造成項目上的反反復復，不僅致使開發(fā)人員加班費的支出成本增加、項目總體進度的延誤，同時也給員工帶來了身體、精神上的雙重疲憊。
5.風險管理
軟件開發(fā)過程中所謂的風險，可以簡單地理解是軟件開發(fā)過程中因遇到不可預(yù)知的資金和進度等問題而產(chǎn)生的對項目的影響。常常會使我們發(fā)生進度遲緩，成本增加，甚至是軟件項目徹底失敗的危險。
風險管理是最容易被忽略也是最難管理的環(huán)節(jié)。我們可能無法根除風險，但是我們?nèi)绻訌妼︼L險產(chǎn)生的危機意思，對項目有可能會產(chǎn)生的風險進行預(yù)先而有效的管理，就可以從最大限度上減少風險的發(fā)生，而這個就是我們風險管理的目的。
6.問題管理
開發(fā)過程中不可避免地會遇到各種各樣的問題，而如何來解決問題才是關(guān)鍵。軟件開發(fā)過程中遇到問題一聲不響、埋頭苦干，務(wù)求自己將問題解決的做法是很愚蠢的，因為軟件開發(fā)要求的是團隊合作精神，而不是個人英雄主義。就開發(fā)人員而言，一旦碰到了難以解決的問題，在要自己努力研究解決辦法的同時，也要把存在的問題及時地向項目經(jīng)理反映，而項目經(jīng)理可以會議中，把問題公開出來，借助大家的智慧來尋求解決的方案。總之，在項目開發(fā)過程中，一定要建立一個合理的問題反應(yīng)渠道，及時解決某個開發(fā)人員的困難的同時，也將經(jīng)驗給其他人員。
7.配置管理
配置管理也可以說成是版本控制管理。有人把配置管理稱為軟件開發(fā)的一種藝術(shù)，配置管理就是對軟件開發(fā)過程中的產(chǎn)出物，包括代碼、各類文檔、會議記錄等等進行標識、追蹤、控制和管理的過程，目的就是為了減少一些溝通合作之間人為產(chǎn)生的錯誤，提高生產(chǎn)率。
8.結(jié)束語
