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電　話：150********（手機）

E-mail：

最近工作 [9個月]

公　司：XX有限公司

行　業：家居/室內設計/裝潢

職　位：大客戶管理

最高學歷

學　歷：本科

專　業：國際企業管理

學 校：鹽城師范學院

自我評價

為人誠實、正直、喜歡接受具有挑戰性工作；上進心強，能充分利用業余時間自我學習充電，不斷提升各項技能；責任心強、工作上努力做到不出錯少出錯；心態積極樂觀向上、思維活躍、富有創造性；在工作期間，學會與各相關部門同事有效溝通，妥善處理相關工作事宜，有較好的溝通能力，善于與他人合作。

求職意向

到崗時間：一個月之內

工作性質：全職

希望行業：家居/室內設計/裝潢

目標地點：鹽城

期望月薪：面議/月

目標職能：大客戶管理

工作經驗

2013/8 — 2014/5：XX有限公司[9個月]

所屬行業： 家居/室內設計/裝潢

銷售部 大客戶管理

1.負責所轄區域任務制定及目標完成，帶領團隊完成區域專賣店的市場開拓，渠道開發

2.制定區域店面業績提升方案，實施所轄區域店面維護及相關銷售策略的工作。建立市場客戶資料檔案，實施客戶拓展及網點開發目標并制定相應開發策略

3.負責所管轄區域開拓人員和維護人員的協調、服務、管理工作

4.協調市場部，設計部，生產部等工作，完成上級下達的其他任務

2011/7 — 2013/7：XX有限公司[2年]

所屬行業：家具/家電/玩具/禮品

數碼事業部 銷售代表

1.從事手機、電腦的銷售工作，完成公司制定每月的銷售目標與利潤

2.協助店長制定門店日常排班和盤點工作

3.分析手機電腦類的銷售和滯銷機數據統計工作

4.參與公司制定的廣告宣傳工作。解決門店各種售后問題

教育經歷

2007/9— 2011/6 鹽城師范學院國際企業管理 本科

證 書

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二、注重培養學生管理的全球理念和全球意識

隨著經濟的全球化，跨國公司得到了迅猛發展。中國企業的國際化程度盡管比較低，但中國企業的國際化及中國跨國公司馳騁全球市場的趨勢已經勢不可當，這意味著，越來越多的中國企業將跨國經營，參與國際競爭，在全球經濟舞臺上刮起一場“中國風”。在這樣的大趨勢下，企業管理者必須站在全球角度思考相關管理問題，作為培養未來管理者的高校有責任和義務培養學生管理的全球理念和全球意識。而這一課程正好提供了培養學生管理的全球理念和全球意識的一個平臺。例如，作為企業經理一般要具備決策能力、應變能力、組織能力、指揮能力、溝通能力等，但作為外派經理除了要具備上述能力外，還必須具備很強的移情能力。外派經理的移情能力是指外派經理在派往東道國時，能主動探索東道國文化環境中人們行為方式的動因，并根據工作需要盡快融入東道國文化環境，順利開展工作的能力。在外派到東道國工作期間，還要注意“移情”適度，即不要“移情”不足或“移情”過度，以免出現不適應東道國環境或回國后難以適應母國環境的問題。通過這一分析就把經理人員要具備的能力從國內視野提升為全球視野，學生管理的全球理念和全球意識也就得以建立。

三、讓學生完整了解課程的內容體系

作為一門課程，讓學生了解該課程的內容體系是教學的基本目的。通過多年的教學實踐和總結，我認為本門課程的基本內容體系包括四個模塊:一是國際企業管理總論，包括國際企業管理概述及國際企業對外經營理論兩部分;二是國際企業的環境分析;三是國際企業的總體管理，包括國際企業發展戰略及組織管理兩部分，四是國際企業的職能管理，包括國際企業的營銷管理、財務管理、人力資源管理、生產管理及跨文化管理等部分，職能管理這部分內容還可以根據學生的知識背景和管理發展的動態作適度的調整。本門課程的內容體系現在還有另一種觀點，即包括國際企業為什么進入國際市場、怎樣進入國際市場和如何運營三大模塊。本文主要采用第一種觀點分析。

四、重點講授學生知識體系中欠缺的內容和涉外的內容

從本科管理類專業的教學計劃和多年的教學實踐總結出，在大三第二學期或大四第一學期開設本門課程時，學生知識體系中欠缺的內容主要是管理中涉外的相關內容，歸結起來主要有:第一章國際企業管理概論中國際企業的定義與特征、國際企業對外直接投資的動因和當代國際企業的發展;第二章國際企業經營理論中的生產資本國際運動與對外直接投資理論;第三章國際企業的環境分析中主要是國內企業與國際企業面對的環境差異;第四章國際企業戰略管理中的國際企業戰略模式，包括管理模式、進入模式和發展模式;第五章國際企業組織管理中的國際企業組織結構的類型和國際企業組織結構的選擇與設置;第六章國際企業技術轉讓與創新;第七章國際市場營銷主要強調國際企業市場營銷的特點;第八章國際企業的稅務與轉移價格的國際稅務和國際企業的轉移價格;第九章國際企業人力資源管理主要講授國際企業外派人員或外派經理的選聘、培訓、任用與激勵;第十章國際企業的財務管理主要強調國際企業財務管理的特點;第十一章跨國并購中的跨國并購的含義和特點、跨國并購的類型及方式、跨國并購與管理整合;第十二章跨文化管理中的跨文化管理的含義、特征及研究方法、文化差異及文化差異對國際企業的影響、跨文化管理策略。除上述內容外，還可以根據實際情況補充國際企業的生產管理、國際企業跨國經營的國際規范等內容。

五、利用各種教學手段增強學生的感性認識，培養學生的實際工作能力

在國際企業管理的教學過程中，任課教師應注重學生對基本概念、基本原理和基本方法的學習和掌握，在此基礎上，應充分運用案例分析、社會實踐和理論研究等方法，將國際企業管理的思想、理念和方法用于分析我國的涉外企業和在華的外資企業的有關管理活動，以培養學生分析問題和解決問題的綜合能力，增強學生的管理技能，提高學生的管理水平。在增強學生的感性認識方面，除了采用常規的案例分析方法、到企業參觀調查方法外，為了讓學生了解最先進的國際跨國公司和國內先進的國際企業的管理，可以組織學生觀看相關企業的錄相，如CCTV的世界商業巨頭專訪對話錄相，主要觀看英特爾公司、惠普公司、諾基亞集團、中國遠洋運輸集團、中國海洋石油公司、聯想集團等的國際經營管理錄相;CCTV的跨國并購專題錄像，可以了解中國企業國際化發展中并購這種方式運用的經驗教訓，這對增強學生的感性認識，開拓學生的視野效果非常理想。

作者:史惠華 楊增雄 單位:云南財經大學商學院

參考文獻:

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一、關于跨國公司的相關理論闡釋

1.跨國公司的定義。

跨國公司的活動是當前商務活動中的一個重要特征，是一種與現代化大生產相適應的企業組織形式。隨著跨國公司的發展，還沒有一個確定的定義來描述跨國公司，一般情況有以下幾種定義方面：首先，從組織結構的角度來看，一個企業必須在一個以上的國土進行行銷或制造（作業）才能稱為跨國公司，所以它強調的是作業結構。按此標準對跨國公司的限制是最寬松的；其次，從業績標準的角度來看，衡量一個企業是否屬于跨國公司，這里不是以組織結構為標準，而是以企業的“業績”為標準；再次，從行為特征的標準來看，跨國公司指的是總部雖設置于某一地點，但其組織、業務、活動范圍等都應是全球化的。它的最高主管不能只關切某一個地區或某一個國家，而應該關切所有的地區或所有國家。

2.跨國公司的管理模式。

首先，集權式計劃和控制模式。跨國公司出現的初期，一般都以母公司為主對子公司進行管理。這是最傳統的管理方式。它的基本思想是以本民族為中心，視本民族為最優民族，別的民族為較差民族。所以到別處去投資生產時，一切管理方式以母公司的制度為標準。我們把以本民族為中心的管理方式稱為集權式計劃與控制模式。

其次，多中心管理模式。在跨國公司迅速發展的過程中，發展中國家一方面接受外來投資，另一方面也逐步培養起民族自尊心。跨國公司的母公司在實施以本民族為中心的管理方式時，東道國的公民會感到，母公司的做法不一定都符合子公司的需要，母公司的民族也不一定是最優秀的民族。上述因素經過多年的積累和發展，使跨國公司的管理方式從“集權”和“本民族”為中心的管理模式改變為“多元”“、多中心”的管理模式。產生這種管理模式的根據是：由于各地子公司同母公司在社會環境、政治、經濟、文化等方面的差異，不應以母公司的條件代替子公司，應該采取分權的多元、多中心的管理模式。

再次，以全球為中心的管理模式。隨著社會生產力的發展，國際間的經濟合作更為廣泛和深入，跨國公司的業務遍及全球，原來的本民族中心和多中心及其變形已不能滿足實際需要，因而產生了一種新的管理方式，即分權計劃與集權控制。分權計劃是為了更好地考慮世界各地的實際情況，集權控制是為了整個公司的利益，當然也包括子公司的利益。這種管理方式稱為全球中心管理模式。

二、當前跨國公司國際經營管理的環境分析

1.從多國公司到跨國公司的發展。

跨國公司國際經營管理在跨國公司的發展中有著不可替代的作用。多國公司大約產生在20世紀60年代左右，指的是由兩個或者兩個以上的國家從事生產經營活動，而在管理方面則是經由本國為依托進行。后來，隨著經濟全球化的不斷發展，多國公司的范圍和目標不斷發展，跨國公司逐步出現。跨國公司不再是以本國為核心對企業地區公司進行管理，而是在每個地區設置相應的部門進行統一管理，經營管理的戰略要依托公司所在國的文化特色來制定。

2.跨國公司的開發合作向國際化轉變。

20世紀90年代以來，隨著經濟全球化趨勢的迅猛發展和國際競爭的日趨激烈，跨國公司技術研究與開發的組織形式也發生了相應的變化。西方發達國家中一些頗具實力的大型跨國公司，為了適應世界市場的復雜性、產品的多樣性以及不同國家消費偏好差異性的要求，同時，也為了充分利用世界各國的科技資源，降低新產品研制過程中的成本和風險，以謀求產品價值鏈每個環節的總體最大收益，在生產國際化水平不斷提高的基礎上，更加重視在全球范圍內進行生產要素的優化配置。跨國公司一改以往以母國為技術研究與開發中心的傳統布局，根據東道國在人才、科技實力以及科研基礎設施上的比較優勢，在全球范圍內有組織地設置科研機構，以從事新技術、新產品的研究與開發工作，跨國聯盟將逐步成為跨國公司發展的新趨勢。

跨國公司為了保持和發展自己的生存空間，通過組織跨國聯盟，在投資、科研、生產和營銷等方面進行密切合作。1980―1990年，歐洲企業每年締結的合作協定成倍增加，美國企業跨國聯盟發展更快。近幾年跨國聯盟之所以快速發展，是因為：首先，這種多國聯盟有利于相互合作，采用新技術；其次，有利于突破貿易限制，進入市場；再次，企業間進行聯合，也為各自進入地方市場提供了便利，從而節約了一筆市場調查和建立營銷網絡的費用。應該說，跨國聯盟是社會化大生產高度發展的產物，是經濟活動國際化的代表。

三、加強跨國公司企業經營管理國際化的對策

1.加強跨國公司的國際化運營管理。

隨著當前國際化和經濟全球化的發展，跨國公司的運營管理面臨著新的問題和挑戰。首先，保證企業運營物流體系的合理和充足。在跨國公司的運營過程中，要保證原材料和產品充足，加強各個環節的靈活調度，發揮跨國公司的優越性；其次，加強跨國公司運營中的存貨管理。由于跨國公司在本國外的銷售據點增加、銷售通路越多，庫存量也會發生變化。因此須做好存貨管理，并掌握市場對產品的反應，即使會因市場狀況與不同的客戶需求，以減少庫積壓的風險，并能及時與充分的滿足客戶需求，而不損失任何商機；再次，強化跨國公司運營中的聯盟策略。聯盟策略的發展和運行，一方面能夠促進企業國際化程度的提升，另一方面能夠提高我國企業及國家的技術創新能力和國際競爭力。

2.加強跨國公司的國際化組織管理。

首先，進一步優化跨國公司國際化經營的組織模式選擇。跨國公司的組織結構是決定企業能否進行成功經營的一個重要因素。一般說來，組織總是從屬戰略的，戰略的制定總是先于企業組織結構的變化，并促進組織結構的演變。這意味著，企業的組織形式應與企業的總體戰略目標相適應，使企業具有高效率的決策機制和暢通無阻的信息網絡，以保證企業戰略的順利實施；其次，強化跨國公司經營的內部運行機制。從跨國公司自身角度看，其經營戰略能否順利實施，關鍵在于能否充分發揮公司全球統一調配的功能以及這種功能的作用效果。跨國公司的經營目標能否順利實施，不僅取決于公司內部組織的運行機制及其效果，而且取決于公司總部對其子公司經營活動的控制狀況，因此跨國公司對其子公司所有權與控制權的把握程度和方式，就顯得至關重要。

3.加強跨國公司的國際化文化管理。

當商業公司跨越國界，開始在許多國家經營業務時，它就面臨著廣泛的文化差異的問題，而這些問題對于公司能否達到它的商業目標來說，都是舉足輕重的。識別文化差異的問題并不容易，因為人們有這樣一種自然趨勢，喜歡以自己國家的文化條件去觀察和評價別的國家人民的行為。再者，文化方式并非一成不變，而是不斷變化的。在文化領域中我們面臨的問題不僅只涉及到一個存在著差異的鑒別問題。跨國企業的經理必須通過多種不同文化的生活閱歷來提高對文化的敏感性，企業將憑此鑒別文化的變異因素，并且根據各種文化間的差異相應地調整它的職能機構及經營活動，加強跨國公司國際化文化管理，為跨國公司的長遠發展奠定重要的基礎。

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5．2011年4月和11月，協會還將繼續主辦“中國特許經營品牌論壇”，力爭將這一活動打造成為規模最大、規格最高、行業普遍認同的權威盛會。

6．配合北京石景山區宣傳部、石景山區旅游局協辦“2011北京國際雕塑公園新春文化廟會”。

二、為推動連鎖企業招商加盟，創建知名品牌，鼓勵創業投資者依托連鎖行業內的優秀企業進行創業創新，協會聯合國家基金會發起成立中國特許經營行業創業基金

創業基金的目的：將基金用于創業與再就業的培訓及其組織相關活動，通過公益活動帶動連鎖企業的招商加盟工作，實現連鎖企業與創業者的共同發展和雙贏。

三、為規范行業秩序，樹立知名品牌，推動中國特許經營行業長久健康地發展，有效保護加盟商、消費者的權益，制訂并出臺中國特許經營行業標準

標準化水平是一個國家科技與經濟發展水平的反映，也是一個國家與企業管理水平高低的重要指標。一個標準帶來一個名牌，一個標準贏得一個市場，一個標準改變一種生活。新近發生的三鹿奶粉事件暴露出檢測標準的問題，由于過去三聚氰胺的含量檢測應該沒有被列入奶粉檢測標準之中，如今，新的檢測標準已經出臺，為奶粉安全保駕護航。

從全球經濟形勢看，標準是走向國際市場的“通行證”，是市場競爭的制高點，是企業自主創新、跨越發展的法寶。標準的競爭能力和水平，已經成為評估各國產業核心競爭力的重要依據，更是衡量創新能力的標志。

為此，中國政法大學特許經營研究中心常務副主任、協會培訓認證委員會主任李維華博士率先提出制定中國特許經營行業標準。目前，基本完成了標準制訂的前期工作，這將是中國特許經營的第一個行業標準，意義非常重大。適時召開新聞會，同時將在全行業試行推廣，希望廣大的企業積極參與，并在實踐中不斷增強標準的實用性和有效性，不斷優化、完善行業的標準體系。為中國特許經營企業參與國際競爭提供技術支撐，實現中國特許經營行業跨躍式的發展。

四、為了推動建立誠信的行業環境，樹立特許經營誠信品牌，開展中國特許經營品牌推介活動

為貫徹落實十七大會議精神，以品牌建設帶動科技和管理創新，提升特許經營企業的綜合競爭力，以品牌建設帶動國內外市場的開拓，提升我國特許經營企業在全球的影響力，2011年協會將聯合專家學者、行業協會、媒體機構、加盟商等，采取網絡投票和專家評定等方式，在全國開展中國特許經營誠信品牌推介及評選活動，并制作相關宣傳資料和音像制品。

五、加強國內外特許經營企業的交流與合作，組織國際性考察、學術研討等相關活動

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在全球化視野下，管理專業人才培養對工商企業的發展具有至關重要的促進作用，人才戰略是企業在國際貿易過程中取得核心競爭優勢的關鍵。從國際視野來看，我國工商企業管理專業人才培養還存在諸多的問題，比如人才培養缺乏戰略性和長遠性、過于重視理論層面的教育培養、企業的參與度不足等問題都限制了工商企業管理專業人才的培養，對企業的全球化發展帶來了諸多的不利影響。因此，必須要從當前的問題出發，創新工商企業管理專業人才的培養模式。

二、國際視野下工商企業管理專業人才培養存在的問題

1.人才培養缺乏戰略性和長遠性

當前我國對工商企業管理專業人才的培養基本是照本宣科，沒有根據全球經濟貿易的發展建立起人才培養的規劃，對關鍵人才的培養缺乏戰略性和長遠性，使得現有模式下培養的人才還缺乏實用性、戰略性，對工商企業發展的帶動作用較小。不管是企業還是高校，在工商企業管理專業人才培養方面都存在短視性，所以使得我國工商管理專業人才雖然數量較多，但是整體的質量還有待于提升，因此難以引導企業實施人才發展戰略。

2.過于重視理論層面的教育培養

與一般性人才培養模式相同，國際視野下工商企業管理專業人才的培養也過于重視理論層面的培養，缺乏實踐教育，其掌握的理論知識較為豐富，但是還缺乏必要的實踐能力，使得其在實際的操作過程中還需要進行進一步的培養與教育，因此使得人才培養的成本不斷提升。同時，由于缺乏實踐教育，使得人才的實用性大大降低，其關鍵作用也得不到有效的發揮。因此，在很大程度上拖慢了全球化背景下工商企業的發展步伐，也使得我國人才培養模式受到了較大的沖擊。

3.企業的參與力度不足

傳統模式下，我國工商企業管理專業人才主要是依賴于高校進行教育和培養，企業的參與力度較小。隨著全球經濟貿易的不斷發展，工商企業對管理專業人才的需求不斷變化，而由于高校人才培養模式較為固定，因此其所培養的人才難以準確滿足企業的發展需求，使得全球化背景下工商企業管理專業人才需求缺口得不到有效的彌補。同時，由于缺乏企業的積極參與，使得高校所培養的人才與企業的真實需求存在較大的差異，進而降低了人才的應有作用。

三、國際視野下工商企業管理專業人才培養模式改進措施

1.樹立人才培養的戰略性和長遠性

國際視野下，工商企業的發展要具有戰略性和長遠性，因此其管理專業人才的培養必須要同樣具有戰略性和長遠性。要根據國際經濟貿易的發展現狀，制定和實施人才培養的規劃，改革傳統的人才培養模式，將人才培養納入到企業和高校發展的戰略中，通過不斷優化人才培養模式，創新培養思維，改革培養路徑等，全面提升對工商企業管理專業人才的培養效果。

2.實施理論和實踐方面的綜合培養

單一化的理論培養已經難以適應工商企業對人才的需求，因此必須要全面加強理論和實踐相結合的人才培養，要根據全球經濟貿易發展的實際情況，以最新的理論作為支撐，將企業的發展融入到教育教學過程中，并重視實踐操作方面的教育和考評，使得工商企業管理專業人才不僅要具有扎實的理論基礎，還要具備較強的實踐操作能力，提升人才的綜合能力和對工商企業發展的促進作用，為人才戰略的實施提供有效的保障。

3.加強校企合作培養人才的力度

校企聯合是當前我國教育改革的重要趨勢，也是工商企業管理專業人才培養的必要保障。高校應該與企業合作搭建其人才培養的平臺，整合校企之間的優勢資源，在接受高校理論教育的同時，要引導工商管理專業人才深入企業內部進行實踐和學習，并為其提供有效的實踐教育指導。同時，要逐漸加大企業在人才培養方面的主導作用，使其根據自身的發展需求，制定和實施培養計劃，并與高校進行聯合培養，在現有的基礎上全面創新人才培養模式。

四、總結

國際視野下的管理專業人才培養是促進工商企業全面發展的重要基礎和保障，在這一過程中必須要正視管理專業人才培養存在的問題，從本文的研究來看，應該從樹立人才培養的戰略性和長遠性、實施理論和實踐方面的綜合培養、加強校企合作培養人才的力度等方面出發，全面優化人才培養模式，促進工商企業在國際視野下的健康長期發展。

參考文獻

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keywordsStrategiccostmanagement；Internationalenterprises；Apply

戰略的概念由來已久，但是其運用于企業經營和管理的時間并不長，“戰略管理”概念在20世紀70年代末才首次被提出，至今已成為理論界與實務界研究的熱點。從80年代開始出現了從戰略管理角度來研究成本的形成與控制，并提出了成本就是管理的理念，由此產生了戰略成本管理(StrategicCostManagement，SCM)的思想。

對于戰略成本管理(SCM)的內涵，美國會計學界的著名教授庫珀(Cooper)和斯拉莫得(Slagmulder)認為，戰略成本管理來源于戰略管理的思想，是指企業在戰略管理思想的指引下，運用一系列戰略成本管理方法來確定企業的戰略定位和不斷加強競爭優勢的目的。他們的這一定義反映出了SCM的目標導向，即戰略成本管理更加關注外部環境的影響，注重行業價值鏈和競爭對手價值鏈的分析，成本管理的重點放在了如何保持和增強企業可持續的競爭優勢上，不再僅僅強調單個產品成本和產品市場的成本高低，而是強調在企業戰略的大背景下，提高企業完整價值鏈和整個產品生命周期的成本優勢。

一、戰略成本管理的特點

戰略成本管理具有長期性、全局性、外向性、競爭性等特點。

(一)長期性，即戰略成本管理的宗旨，是為了取得持久的競爭優勢，以便企業長期生存和發展，立足于長遠的戰略目標。而傳統的成本管理則立足于短期的成本管理，未從長遠的持續地降低成本的策略上考慮，屬于戰術性的成本管理。

(二)全局性，是指戰略成本管理以企業的全局為對象，根據企業總體發展戰略而制定，其成本管理不僅包括企業內部的價值鏈分析，而且包括競爭對手價值鏈分析和企業所處行業的價值鏈分析，從而達到知己知彼，洞察全局的目的，并由此形成價值鏈的各種戰略。而傳統成本管理的“降低成本”則是站在某一企業的角度，加強成本管理使其成本最低。成本最低并不表明企業能夠在競爭中獲得成本優勢。如為了降低成本，采用代用材料，可能使產品質量有所下降。

(三)外向性，是指戰略成本管理將其著眼點延伸至外部環境，將成本管理向前延伸到采購環節，乃至研究開發與設計環節，向后延伸至產品銷售和售后服務環節。而傳統成本管理的對象主要是企業內部的生產過程，對企業的供應與銷售環節則考慮不多，對于企業外部的價值鏈更是視而不見。

(四)競爭性，企業戰略成本管理的目標——成本優勢，是關于企業在激烈的競爭中如何與競爭對手抗衡的基本競爭戰略之一，同時也是企業針對來自各方面的許多沖擊、壓力、威脅和困難，迎接這些挑戰的行動方案。與傳統的成本管理較少考慮競爭、挑戰而單純為了改善企業現狀、降低產品的做法不同，戰略成本管理主要是為了實現成本領先，取得競爭優勢，戰勝對手，保證自己的生存和發展。

二、戰略成本管理應用于國際企業管理的現實意義

(一)國際企業管理的特點之一是經營戰略的國際導向。國際企業雖然以母國為基地，但僅只是將其作為向東道國擴展的起點，以形成跨國生產、經營和銷售的系統。對于跨國公司而言，其最終目標只有一個——全球市場。跨國公司的經營活動是沒有“邊界”的，競爭更沒有“邊界”。它們所追求的是全球范圍的利潤和全球市場的份額，既以世界范圍為基準開展經營活動。戰略成本管理的研究與實施，可以有效的適應其經營戰略的國際導向。在企業競爭不斷加劇、經營環境不確定性程度日趨加深的情況下，如果企業仍然把目光停留在國內，著眼于從國內尋求發展，勢必會失去世界市場的機遇。在這種背景下，企業為了爭奪國外市場，尋找更廣闊的生存發展空間，就應該站在全球戰略的高度，在國際市場上培育企業長期的競爭優勢，以適應不斷變化的競爭環境。而作為國際企業管理重要組成部分的成本管理也應該與國際企業的全球戰略相配合，將成本管理活動提高到全球戰略層次，實施戰略成本管理。

(二)國際企業管理的特點之二是國際企業需要從眾多的戰略中，根據不同國家、地區的差異性，選擇出最適合于企業發展的戰略組合。從根本上講，戰略選擇決定了戰略成本的優勢地位。選擇不同的戰略，將從長期戰略意義上對企業發展的方向作出判斷，并從源頭和戰略意義上決定成本的可控與可塑程度。戰略成本管理突破了傳統成本管理把成本局限在微觀層面上的研究領域，有利于國際企業正確地進行成本預測、決策，從而依據子公司所在地區的差異性，正確地選擇子公司的經營戰略，正確處理國際企業發展與加強子公司成本管理的關系，從而提高國際企業整體的經濟效益，形成國際企業的成本優勢。

(三)國際企業管理的第三個特點是戰略管理一體化。所謂戰略管理一體化，是指公司的重大決策和關鍵性的經營活動高度集中，國際企業的經營活動遍及全世界，其子公司和分支機構往往呈網絡式輻射。在這樣一個復雜的戰略管理體系下，國際企業則更應該更新成本管理的觀念。因為在復雜的戰略管理體系下，國際企業如果要對各個子公司的成本節約進行管理和控制是不現實的。即制定各種細則力求在生產過程中不徒耗無謂的成本以及改進工作方式，以節約本將發生的成本支出，不僅需要耗費大量的精力，收益也甚少。而如果從戰略成本管理的角度出發，指導子公司重在成本避免，立足于預防，則具有更現實的意義。在進行企業經營策劃時就對國際企業各個子公司的地理位置、市場定位，經營規模等一系列具有源流特質的成本動因進行全面綜合的考慮，以從源頭上控制成本的發生。戰略成本管理的目的不僅在于降低成本，更重要的是為了建立和保持國際企業的長期競爭優勢，實現成本效益比的最大化，也就是說國際企業必須探求提高(或不損壞)其競爭地位的成本降低途徑。如果某項成本降低的途徑會削弱國際企業的戰略地位，則應棄之不用；另一方面，如果某項成本的增加有助于增加國際企業的競爭實力，則這種成本的增加是值得鼓勵的。

三、戰略成本管理在國際企業管理中應用的步驟

(一)根據國際企業所處的外部環境和內部環境，站在國際企業長期競爭優勢的角度，來制定國際企業的戰略成本管理的總目標。國際企業所處的外部環境與內部環境都比較復雜，在制定戰略成本管理的總目標的過程中，需要考慮諸多因素，著重考慮以下因素。①價值鏈的關系。戰略成本管理范圍不能局限于國際企業內部母公司與子公司之間，還應超越企業邊界進行跨組織的成本管理。更為重要的是，在全球經濟一體化的發展浪潮下，國際企業成本管理的視野還應在全球范圍內重構企業的價值鏈，以獲取全球經濟的組合優勢；②公司之間的分工與協作。特別是對于那些在全球范圍內組織生產的國際企業，應當從全球地理位置和資源比較優勢來獲得成本優勢。例如，豐田在美國，Calty成立了設計研究所，在東南亞生產關鍵零部件，在印度尼西亞生產汽油發動機，在馬來西亞生產駕駛部件，在菲律賓生產變速器，在泰國生產內燃發動機。

(二)在戰略成本管理總目標的指導下，指導各個子公司制定其相應的戰略成本管理分目標。需要注意的是，在子公司制定其目標時，母公司的作用應重在指導與協調，而不能過分地干預，因為子公司對其所處的環境有時比母公司更清楚。

(三)根據國際企業所處的外部環境和內部環境的變化，不斷調整其戰略成本管理的目標。戰略成本管理的目標是動態地尋求企業的成本優勢，這就決定了戰略成本管理的目標不是一成不變的，而是隨著環境的變化而變化的。當環境改變時，應當及時地體現在戰略成本管理中。

四、簡短的小結

戰略成本管理在國際企業管理中的應用，可以使國際企業管理能動地適應和處理它與全球環境之間的相互促進、相互制約的辯證統一關系，促使國際企業統籌兼顧，以局部利益服從整體利益，即子公司的利益服從國際企業的整體利益，當前利益服從長遠利益，即從戰略的角度來考慮成本優勢，并努力改變國際企業自身狀況來減少環境對企業的不利影響，從而更好地實現國際企業經營和發展的戰略目標。

參考文獻

[1]夏寬云.戰略成本管理[M].立信會計出版社，2000.

[2]邰曉紅，趙紅.戰略成本管理的競爭優勢[J].遼寧工程技術大學學報，2003(4).

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（二）合理的崗位分工

合理的崗位分工，是一個企業能夠盡可能提高效率的重要原則。一個企業能否在盡可能短的時間內，團結協作，完成盡可能多的工作，就需要通過合理的崗位分工，并且為不同崗位安排合適的人選，各司其職，從而實現效率最大化。合理的崗位分工，也與合適的人才選拔密不可分。專才都是在某方面有所特長，但其他方面并不擅長。例如有的技術人才并不適合走上管理崗位，而走上管理崗位的人并不一定在各方面都具有技術專長。因此要合理分工。

（三）完善的企業監管

企業內部的監管是否完善，是企業能否長治久安健康發展的重要條件。我國許多家族企業，在前期的繁榮發展之后，總是難以逃脫分崩離析的命運，其中一個重要原因就是家族企業缺乏完善的企業內部監管，從而使得各自為政。完善的企業監管，最重要的就是部門之間的分配。要讓各個部門之間既能相互合作，又能互相監督，特別是對財務部門的把控。只有將各個部門的利益分配和工作分配協調處理，才能真正實現企業內部嚴格又合理的企業監管。

二、我國企業經濟管理存在的不足

（一）人才培養模式不足

在我國企業中，存在嚴重的人才斷層。上一輩的企業家白手起家，憑借自身努力和良好的市場機遇，開創出一片企業的沃土。但在這之后由于企業管理、分權、以及對自身資產的保存問題，出現了嚴重的人才斷層。下一代的工作者要想通過自己的努力走上管理崗位，存在嚴重的困難。其原因就在于我國企業內部沒有良好的人才培養模式，因此沒能將人才的流動、管理進行良好的把控，有的部門和企業留不住人才，而有的部門和企業又人才閘墩，難以出頭。

（二）崗位分工不合理

我國企業的崗位分工存在嚴重不合理的現象。在企業中工作，就會發現許多崗位沒有實現一人一崗，有時是一人多崗，有時是多人一崗，從而在工作中存在諸多交叉現象。這些現象的產生極大制約著我國企業的工作效率。于是筆者常常在我國企業中看到類似現象，諸如同一件事情的處理，不同人有不同方法，但不同人都對這件事情負責，因此如何處理，用什么方法處理，就需要進行多方面的溝通，花費時間，使得我國企業內部的工作效率大大降低。

（三）企業監管不完善

我國企業的內部監管存在很多問題，這也是制約我國企業進一步發展壯大、做大做強的最重要的因素。究其原因，一方面是由于崗位分工的不合理，從而造成許多問題無人管理、無人問津，從而造成管理上的漏洞，影響重大。企業監管不完善，對企業管理者和員工都會造成很大影響。首先，從企業管理者而言，過度的經濟放權會滋生經濟問題的產生，如企業管理者等等，對企業員工而言，因監管不完善而造成的不公平現象會使得員工難以將主要精力放在工作上，而是更多的放在其他方面，從而影響工作效率。

三、提高我國企業經濟管理水平的對策

根據我國企業經濟管理方面遇到的問題，筆者提出提高我國企業經濟管理水平的幾大對應對策。這些對策針對我國企業經濟管理方面的問題提出，有的放矢，以期為國內企業提供參考。

（一）創新人才培養方式

我國企業內部員工的人才培養方式亟待創新。以往，我國企業內部的人才培養方式，主要是以師父帶徒弟的傳統方式，這一方式雖然可以比較有針對性，但也會出現諸多弊端，如當人手充裕時，師父會對徒弟有所保留等。因此，我國企業內部員工培養方式應與國際接軌，加強人才的集中培養。為企業新入職員工召開集體培訓大會，并且在管理和工作中，大膽對優秀的年輕員工委以重任。提升企業文化的凝聚力和感召力。從而從根本上加強人才培養。

（二）崗位分工合理化

我國企業內部的崗位分工要進一步合理化。我國企業內部多實行傳統的多級化管理，從上至下層層監管，這樣雖然可以有助于集權的掌握，但卻非常不利于企業效率的提升。在這樣一個市場競爭日趨激烈的時期，效率和速度就是成功的必勝法寶，因此企業應學習西方，實行扁平化管理，在崗位的合理分配與分工下，不斷提升企業的工作效率，也使得企業中的每個員工都能夠充分發揮自己的作用，將每位員工的用處都落到實處。

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隨著經濟的全球化趨勢的加強，我國企業已逐漸融入國際化的潮流，企業競爭日趨激烈。

伴隨我國市場經濟體制和現代企業制度的逐步建立，越來越多的企業開始意識到，企業管理的核心是人。而如何調動員工的積極性，成為困擾企業的一大難題。

我國管理科學從經濟學科中分化出來的歷史不長，對管理理論的研究還比較薄弱。西方學者對激勵理論研究是圍繞著經濟刺激和改善人際關系，從研究激勵內容到研究激勵過程逐步深入，先后提出了需求層次理論、雙因素激勵理論、過程型激勵理論、公平理論等。中國有自己特有的文化背景，中國人與西方人有不同的要求和思維方式。因此，我們在學習西方的激勵理論的同時，也應結合我國企業的特點，加以靈活運用。

一、我國企業管理中激勵機制運用存在的不足

（一）缺乏健全的規章制度管理。

西方文化認為人性本惡，因此西方的管理中，更多的采用了制度化的管理。中國文化認為人性本善，在對人的管理里中側重激勵重情感。現在，我國許多企業在建立健全管理規章制度方面做了許多工作，但規章制度仍沒有健全，已制定的規章制度并沒有嚴格執行，人情很大程度上影響管理者執法。這是我國企業管理效率不高的重要原因。

（二）激勵內容單一、片面。

當前，我國在生產水平和人民生活水平都比較低的情況下，國內企業運用經濟手段來調動廣大職工的積極性，不僅是必要的，而且是必須的。但是，經濟手段的激勵作用會隨著經濟需求的降低而降低，甚至有時候還會出現一些負面效果。例如，我國企業普遍實行的獎金制度，從目前的情況看，獎金的激勵功能在不斷下降，獎金額越發越高，而職工的工作積極性并未同步增強。甚至在有些單位，發了獎金人們覺得理所當然，少發或不發就十分不滿。

（三）激勵過程單一，缺乏公平的激勵體系。

我國很多企業實行激勵的方式比較單一，很多是通過發放年終獎來實現對員工的激勵。但是，如果發放方法不當，結果往往事與愿違。例如，某公司推出“年終獎”的計劃，本意是希望調動企業員工工作積極性，但是卻因為沒有輔以系統科學的評估標準，最終導致實施過程中的“平均主義”，打擊了貢獻大的員工的積極性。

二、西方激勵理論對我國企業管理的啟示

（一）建立健全規章制度，實行量化考核。

要擺脫我國企業人情大于制度狀態，必須借鑒西方的管理經驗，建立健全的規章制度，科學的績效量化考核激勵機制，進一步加大內部分配的激勵職能，適應現代企業減員增效工作的需要。同時績效量化考核結果不僅在物質分配上體現，還在非物質分配方面，如培訓機會、各項榮譽、晉升機會、下崗分流等方面進行體現，從而更有效地發揮績效量化考核的激勵作用，激發每一位職工的潛能，使企業充滿生機和活力。

（二）注重員工需求，豐富激勵內容。

在西方激勵理論中，很早就關注到了人的不同需求。馬斯洛的需求層次理論認為，需要由低到高歸納為五個層次，即生理、安全、社交、尊重和自我實現的需要。在不同時期和條件下，五種需要的強度是不同的，其中必有一種需要最為迫切，這就是“優勢需要”。20世紀末，美國心理學家赫茲伯格在調查研究的基礎上，圍繞“滿意”和“不滿意”提出了“雙因素論”。他認為，使人不滿意的因素大多是外部因素，包括工作條件、薪金、安全性、人際關系等。這類因素處理得當，也僅能消除職工的不滿情緒，沒有多大激勵效果。他把這類因素稱為保健因素。與此相反，使人感到滿意的因素基本都是工作本身的因素，包括工作上的成就感、挑戰性、良好的發展前途以及擔負一定責任和得到提升等。這類因素若得到改善，職工就會很滿意，從而提高工作積極性。他把這類因素稱為激勵因素。

從以上理論我們可以看出：（1）人同時具有多種需求，就應以多種需求為依據來激發積極性。（2）對不同的人，在不同的時間段，采用不用的內容來進行激勵。例如，一般員工偏重于物質方面的鼓勵或短期的利益，而高學歷人才則需要偏重于晉升、有挑戰性的工作、長遠的發展等方面的追求。（3）精神激勵永遠不可少，只有讓員工將企業的價值觀同個人價值相結合，才能端正思想，熱愛工作本身，為企業創造出更大的價值。

（三）合理設置激勵目標，優化激勵過程。

在西方的過程性激勵理論中，比較有代表性的是期望理論，即動機水平=效價期偷d中＇價是員工對某種成鼓潑程度Z偷是員工完成特定工作導致預期成鼓概率。

因此，合理設定員工的激勵目標，依據企業實際情況給員工提供獎勵，將能較好的在整個過程中激勵員工，達到預期的激勵效果。

管理是一門科學，更是一門藝術。企業管理中，我們需要運用科學的手段去管理，用靈活的手段去調動員工的積極性。同時，我們需要根據不同企業的具體情況，找出影響職工積極性的各種因素，吸收西方激勵理論的合理成分，不斷探索提升激勵效果的措施和方法。

（作者單位：湖北三峽職業技術學院）

參考文獻：

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一、企業創新管理模式的內涵

企業創新管理是指企業的管理者根據市場變化和社會發展規律，摒棄舊有管理模式和方法，結合企業的實際情況而創建的新管理模式和方法。新模式的誕生不代表要否定傳統的管理模式，一些方式和方法可以借鑒和利用。所謂創新管理既是管理者根據社會主義市場經濟規律，結合企業生產經營情況，適應客觀規律的發展和現代企業的科學原理原則，對那些不適應生產力發展和市場經濟發展要求的陳舊落后的管理方式予以改革，從而創建新的管理方法。

二、新時期我國企業經濟管理存在的問題

1.創造企業文化意識淡漠

一個企業的文化是其發展的靈魂。建立自己相對穩定的企業文化，對于企業的發展有著重要的意義。首先企業文化對于員工有個凝聚力，人心是企業發展的原動力。企業文化的激勵作用，猶如加油站，可以促使職工自我發展。另外企業文化對企業的發展起到導向的作用。隨著經濟的飛速發展，要求企業的管理理念也要創新和發展，企業的管理理念就是企業的文化。管理理念的變革勢必影響著企業文化的變革，影響著職工的價值觀的變化。高境界的管理一定是在與職工的心理溝通基礎上的管理。因此新的管理模式，一定與企業文化的更新相結合，企業在實施新的管理模式的同時，一定要更新企業的文化。所以新時期的企業管理，首先要樹立企業的文化意識，使企業文化與企業的管理模式充分地融合。目前的一些中小企業的文化意識還是比較淡薄的。發展滯后的企業文化將對企業管理創新起到很大的阻礙作用。

2.技術落后，機構繁瑣

席卷全球的國際金融危機對我國的經濟造成很大損失，這也證明了我國企業的競爭力不夠強大。更加需要企業經營發展的轉型升級、提高競爭力。企業的管理措施也就是管理技術相對落后，是目前我國企業管理中的又一個問題。企業管理是以管理科學理論為基礎，以市場經濟發展規律為指導的管理藝術。比如市場預測、發展決策、投資計劃的可行性分析、建模技術和計算機網絡技術等等。對于非IT企業，這些技術的應用還不夠普遍，一定意義上也制約了企業的發展。另外一些企業人員組織繁瑣，造成管理上的困難。由于責權不清楚，人員惰性十足，工作效率低下。機構臃腫導致管理決策運轉不靈，這又是一個制約企業發展的瓶頸。

三、創建新的企業管理模式

1.以人為本，促進企業的文化發展

以人為本是一切工作順利開展的保證。現在社會講究情商，無非是和諧融洽的人際關系。人心和了，事情就好做了。真正把員工看做是企業的主人，實行民主管理，用激勵機制調動員工的自我發展積極性。在全體職工中樹立終身學習的意識，通過學習獲取發展進步的動力。在講學習、求發展的環境中，使企業內部始終充滿蓬勃旺盛的活力。以人為本的管理、創建學習型企業是企業發展壯大的必然選擇。

2.管理創新，簡化機構

企業的發展一個是靠技術創新，用以為企業樹立形象打造名牌，進而贏得市場。另一個是企業的管理技術創新，其作用是完善企業管理理念，提高企業的生產效率，進而實現企業的發展和壯大。這兩方面因素直接影響著企業核心競爭力的形成。而企業管理技術的創新在促進企業提高管理成效，壯大企業規模上更是起著事半功倍的作用。企業的發展，管理是關鍵，其管理技術和措施，是保證企業在市場競爭中確立地位的前提。創建新的管理理念，管理技術和管理思想，必須強化信息化建設，加大科技投入并應用在企業管理工作中。使企業的管理組織體系越來越簡單化。

四、結束語

當前正處于全球一體化的知識經濟時代，競爭無處不在，尤其是金融危機的環境下企業管理層更是面臨著巨大的挑戰，當然也存在著無限的機遇。創新企業的管理模式是一個企業發展壯大的必然，在管理措施中加強以人為本的理念，管理技術中投入科技力量。更新企業管理模式，是企業保持活力乃至經濟發展的根源。

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    Schumpeter是現代創新理論的開創者,在他看來,“創新”就是“建立一種新的生產函數,把一種從來沒有的關于生產要素和生產條件的新組合引入生產體系,從而形成一種新的生產能力,以獲取潛在利潤”。按照Schumpeter的觀點,無論是引入一種新產品、采用一種新的生產方法、開辟新市場、獲得原料或半成品的新供給來源,還是建立新的企業組織形式,都是創新,很長時期內學者們對創新問題的研究都沒有超出這一范圍。20世紀80年代開始,隨著知識經濟的快速發展,知識經濟管理的創新研究開始受到重視[1]。Schumpeter的研究對于此后創新問題的研究產生了深遠影響。隨著知識經濟的興起,Drucker(1989)把知識作為一種生產要素引入創新概念。他認為,“創新,即用知識生產新知識,不是美國那么多民間傳說所斷言的‘靈感’,也不是孤單的個體在其車庫里干得最出色。創新需要系統的努力和高度的組織”。“創新是企業的一項基本職能,其主要目標在于滿足、引導和創造顧客需求,企業必須以此規范企業和員工的創新思想和行為,激發員工的創新熱情;創新是一個復雜的過程,需要知識、經濟和社會的有機統一才能完成”。[2]從Drucker對創新的理解中可以看出,創新是一個知識的積累、生產、再生產和應用的復雜過程。因此,企業管理創新的重點在于對掌握知識的員工的管理和使用,即知識員工的管理。

    知識員工的概念是Drucker于1959年首先提出來的。他認為,知識員工屬于那種“掌握和運用符號和概念,利用知識或信息工作的人”。加拿大著名學者Horibe認為:“簡而言之,知識員工就是那些創造財富時用腦多于用手的人們。他們通過自己的創意、分析、判斷、綜合、設計給產品帶來附加價值。當然創造過程中需要用到手,但只是用手將數據輸入計算機而不是用手扛一個50磅重的麻包。”[2]Drucker(1999)認為,知識是一種高品位資源,知識工作者是寶貴的財富,知識工作者必須被視為資產而不是成本,管理的重要任務就是保存這種資產并發揮其作用[3]。野中郁次郎(1991)認為,組織的知識創造是一個隱性知識和顯性知識的相互轉化過程,完整的知識創新過程必須實現顯性知識與隱性知識間成功的轉換,使知識在組織內部加以擴大,促成創新[4]。

    改革開放以來,我國學者從不同的角度對企業管理創新理論進行了大量研究。韓岫嵐(1997)認為,企業管理創新是企業實踐經驗的總結和在理論上的升華。創新的內容是多層次和多層面的。他從四個方面提出了未來企業管理創新的方向:具有全球意識的國際化經營管理、善于捕捉機遇的尋機化管理、實施靈活多樣的彈性化管理、注重人才開發的人本化管理[5]。梁鎮(1998)認為,企業管理創新是指企業家用新思想、新技術、新方法對企業管理系統(或企業戰略、組織、技術、文化管理的某一個方面)的組合進行重新設計、選擇、實施與評價,以促進企業管理系統綜合效能不斷提高的過程。可以大致概括為“四全管理創新”,即全員性、全方位、全過程、全面效益,其中關鍵在創新設計。李軒(1998)認為,企業管理創新是指創造更有效整合企業有限資源的范式。這種范式既可以是新的貫穿于企業經營活動全過程的系統的價值觀與方法論體系,也可以是新的具體利用有限資源的手段及企業目標制定程序的變更。鄧衍、葛新權(2000)認為,企業管理創新的重點在于注重企業內部核心能力的培養,即不斷進行新思想(觀念)、新戰略、新制度、新方法、新技術、新產品、新市場的構想和實施。寧曉青(2000)指出,企業管理創新就是按照現代企業制度的要求,放棄舊的傳統管理模式及其相應的管理方式和方法,創建新的管理模式及其相應的方式方法。企業管理創新的目的旨在通過引入一種更為有效而尚未被眾多企業所采用的管理方法,從而在要素不變的情況下,提高產出水平,或者在較少要素投入的條件下,獲得同樣高的產出水平。陶向南、金光和趙曙明(2000)探討了傳統知識創新模式和以硅谷中小高新技術企業為代表的新知識創新模式之間的區別和聯系。在此基礎之上,他們從不同角度分析了在不同創新模式下高新技術企業所采用的組織形態特征,并給出了不同類型高新技術企業人力資源管理所具有的典型特點[6]。蘇小方(2006)從產權的角度來研究企業管理創新。她認為,職工積極性供求是“職工產權”的函數,在貨幣化的“職工產權”部分為既定時,增加非貨幣化的“職工產權”部分能夠明顯調動職工積極性,我國企業管理創新應重在把職工當成“產權人”,充分尊重和滿足“職工產權”,創立公平的產權交易市場,提升職工的產權地位[7]。

    二、我國企業管理創新的成果分析

    (一)我國歷屆企業管理成果獲獎的行業分布情況

    在企業管理創新方面,所取得的創新成果排名前5位的行業有輕工業、機械行業、鋼鐵行業、電力行業和鐵道部門。輕工業部門所取得的成果最多,14屆總共獲得了122項獎勵(包括第一、二、三等獎)。核工業行業所取得的管理創新成果最少,14屆總共只獲得了3項獎勵。

    (二)我國歷屆獲獎企業管理成果的內容分布情況

    我國企業的管理模式還處在傳統的對物的管理階段,同現代企業管理模式(即人的管理)還存在一定差距。隨著西方現代企業管理理論不斷流入我國,各行業企業不斷涌現出西方式的管理理念,例如管理再造工程、學習型和知識型管理等。

    從1993年第2屆創新成果評獎開始一直持續到2008年,每一年都有市場開拓方面的創新成果出現。目前共取得97項成果,占總成果的8.67%,這說明企業管理創新的方向與我國經濟體制改革的路徑基本一致。

    (三)我國企業管理創新的基本判斷

    通過上面的分析,可以初步得出結論:雖然我國近20年來在企業管理創新方面取得的成果較多,但是從這些成果的行業和內容分布來看,壟斷行業企業職工的知識密集度較高,但所取得的管理創新成果卻并不多,其主要原因在于壟斷行業的市場化程度較低,缺乏市場競爭的外部壓力,而企業對知識型員工的知識需求僅僅在于滿足企業的基本經營活動的需要,企業的發展路徑不是依靠充分發揮員工的知識貢獻,而是憑借壟斷的保護力量。壟斷行業的知識型員工向企業貢獻知識所獲得的報酬主要在于滿足貨幣要素的需求,對于非貨幣因素的考慮較少,主要原因可能在于壟斷行業沒有形成有效的知識產權交易市場,知識型員工無法同企業進行對等談判,從而不能按照期望的知識價格交易自己的知識。因此,在滿足貨幣需求的情況下,由于無法得到非貨幣報酬,員工缺乏進一步創新的動力。目前我國企業在知識管理方面處于十分薄弱的環節,知識管理在國家評獎中的第10屆、11屆各有1項,14屆有2項成果分別獲得獎勵。隨著我國現代企業制度的建立和發展,企業管理模式應從傳統的對物對事的管理向對人對知識的管理,這是適應知識經濟發展的客觀需要。

    三、我國企業管理創新的路徑設計:知識員工管理

    雖然十幾年來我國企業在管理創新中所取得的成果十分豐富,但是獲獎的成果知識含量并不高,總體管理模式還是屬于傳統的物的管理階段。加強知識管理,培育知識型員工是適應我國建立現代企業制度的必然趨勢。 知識員工管理的對象是掌握企業管理知識、技術知識和其他知識的企業員工,管理的目的是促進知識員工的知識創新,增強企業知識員工向企業貢獻知識的積極性。毫無疑問,知識員工和知識創新是創造和保持企業競爭力的關鍵。如果我們將企業視為知識的需求方,知識員工則是知識的供給方。企業需要知識和知識員工,需要向知識的供給方支付報酬,即工資;知識員工為了得到期望的報酬,需要向企業供給知識,企業和知識員工之間形成一種新的勞資關系。在開放的知識交易市場中,企業和知識員工之間形成一個知識供求模型。

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在我國，許多企業管理水平粗放，成本浪費嚴重，內部關系十分復雜，財務混亂，人才得不到重用，這種管理現象在許多大型企業、知名企業也不例外。許多中小企業管理模式粗放，因為其中絕大多數是家族企業，管理模式單一，對管理模式重視不夠，選擇管理模式盲目性大，管理隨意性強等現狀。某些管理者盲目自大，不聽別人意見，身擔多職，一職多用，因管理存在缺陷造成人才流失，阻礙企業發展。很多管理者對管理模式一知半解，照搬西方管理模式，沒有結合我國具體國情，沒有結合企業自身特點及發展現狀，盲目采取管理措施，造成企業發展受到阻礙。

在2008 年的金融危機之后，企業這些管理方面的問題一夜間暴露，使企業面臨前所未有的嚴重困難，訂單突然減少，不得不進行大批裁員，造成許多企業紛紛倒閉。當經濟危機到來時，很多企業主突然才意識到管理缺陷的存在，發現自己的企業虧本越來越多，出現財政赤字，入不敷出。一直存在的管理問題被掩蓋，一旦危機到來，企業管理問題被揭開，企業生存就變得岌岌可危。經濟危機是淘金者，去除糟粕，留下了管理模式好，競爭力強的企業，經濟危機也是一把雙刃劍，對企業生存既是危險，又是機遇。如何抓住機遇，避免風險，使企業脫穎而出，科學的、合理的企業管理模式顯得尤為重要。

二、探索經濟危機根源，經濟危機對企業管理模式的影響

世界第一次經濟危機發生在1929年-1933年，時隔70多年之后，在2008年因美國次貸危機引起，此次金融危機在全球蔓延。金融危機使企業受到重創，引發企業管理的反思。

1.企業認識到盲目照搬西方管理的錯誤性

在過去不少企業管理者盲目引進外國管理思想和管理模式，經過實踐發現這種不結合國情，不結合實際情況照搬管理方法是行不通的。中國管理思想并不落后，只是許多中國企業管理者盲目崇外，沒有把中國本土的管理理念加以運用。

西方的管理模式在西方國家能夠成功，主要是因為中西方經濟制度的不同導致的。西方的經濟制度是完全自由主義資本市場，，而中國的經濟制度是具有中國特色的社會主義市場經濟制度。中國通過國家的宏觀調控政策與市場經濟相結合，確保了中國經濟的穩定、科學、可持續發展。雖然有部分中小企業陷入停產、半停產的困境，但總的來說這次全球化的經濟危機對中國的影響沒有那么大，中國沒有出現直接的金融危機、經濟危機。西方完全自由主義的市場經濟是不安全的，更不適合中國經濟的發展，西方過度的自由與競爭造成的經濟危機再一次警示：適合自己的才是最好的，我國管理思想并不落后。

2.企業認識到提高企業管理的科學性與創新性

形勢突變，在經濟危機的浪潮中，提高管理的科學性與創新性就是要要求企業管理者不但要重視關注國際行情的走向，更要努力提高科學預測和決策水平。密切跟蹤并及時掌握國際市場動態，提前作出準確的分析判斷。要對決策的執行具有應變能力，針對新情況和變化拿出及時、準確和有力度的對策。企業是否具有自主創新能力尤為重要，一些企業領導過于重視短期經營業績，對依靠技術進步來謀求長遠發展沒有給予充分的重視。經濟危機啟發管理者，加強對技術創新企業的一項長期緊迫的戰略任務。科學技術是第一生產力，技術創新是關鍵。管理者不知要提高管理的科學性與創新性，更要重視技術的創新。這些都是企業管理的創新性與科學性的具體體現。

三、企業管理在經濟危機下如何發展

我國企業要戰勝這場危機，必須深入貫徹落實科學發展觀，認真貫徹落實中央決策部署，發揮積極性、主動性、創造性，著力解決面臨的各種矛盾和問題，這是企業攻堅克難、戰勝危機的現實選擇，也是積蓄力量、求得新的更大發展的根本途徑。

1.抓住機遇

經濟危機是一把雙刃劍，金融危機帶來破壞的同時，也給企業帶來了機遇，這是每一個企業管理者應該認識到的。每一次危機都伴隨著新的科技革命，也伴隨著人才的出現，經濟復蘇往往離不開重大技術創新。中國許多企業都發生了模式上的轉變，由勞動密集型企業轉變為知識密集型企業，注重人才的培養與吸納。對于經濟管理，企業管理者應自覺自主地做好自身的管理工作，把經濟運營工作做好，使經營工作正常運行。管理者努力地調整自身的狀態及企業的發展狀態，從危機中獲得發展的契機。

2.不同企業選擇不同的管理模式

對于成熟期的民營企業，企業管理趨勢發展發展方向應向控股和職業化發展。管理模式要建立科學的公司治理結構，管理者注重人才的引進和培養。企業的發展方向要找準市場定位，制定出長遠的發展規劃。

對于創業初的企業應選擇業主式管理模式。創業初的中小企業資金規模都較小，生產、經營條件比較簡陋，企業還沒有形成所謂的規章制度和發展戰略，企業的發展只取決于企業家個人的能力和對市場的洞察力。因此業主式管理模式是這類企業的最適合模式，也是效率最高的模式。

四、結語

經濟危機給企業的發展帶來前所未有的沖擊，也給企業的管理模式帶來翻天覆地的變化。不同企業借著經濟危機帶來的機遇與挑戰，應選擇適合自己的企業管理模式，使企業發展步入正軌，實現企業的可持續發展，使企業的利潤穩步快速增長。

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一、引言

工業企業主要是按照市場要求通過制造過程將制造對象轉化為可供人們使用和利用的工業品與生活消費品，因而工業企業是我國國民經濟的支柱產業，而作為從事工業生產經營活動或提供工業性勞務的經濟組織，盈利是工業企業這種的主要目的。因而對于工業企業來說預算就顯得尤為重要，本文也正是基于此展開。企業預算管理在企業管理之中是個難點，預算管理本身在實施時也存在一定的難度。由于預算管理在我國被研究的時間不是很長，因而預算管理制度仍存在著一定的局限性使得企業在實行預算管理過程中存在著一系列問題。本文正是通過對我國工業企業預算管理存在問題的分析，得出工業企業預算管理實施的對策。

二、預算管理概述

（一）預算管理定義

預算是企業戰略實施中廣泛運用的工具，公司里管理者運用預算交流決策和企業的戰略目標。預算幫助改進企業管理者的觀點，幫助企業管理者采取有效措施來滿足客戶的要求，從而占據市場，滿足企業增加盈利能力和擴張的目標；預算不僅能夠衡量企業實際經營活動相對于計劃的完成情況，也是企業管理層制定的在某特定期間內行動計劃的數量化表達，并協助企業履行這一計劃；預算可作為公司在下一期間的行動藍圖，通常包括財務方面的和非財務方面的，其中財務預算衡量管理層對收入、現金流和財務狀況的預期。而財務預算的基礎是非財務預算，如企業某一期間的產量或者銷售量等。

（二）預算管理特點

預算管理在企業的正常生產經營過程中有著重要的作用，概括起來，預算管理具有以下特點：

一是預測性，即預算管理要對企業未來經營業績的準確預測，企業可以通過預算管理實現對未來的精確規劃。二是市場導向性，即企業在全面預算實行中必須始終牢牢樹立以市場為導向的管理意識，始終注意市場的動態，并根據市場變動特點揣摩市場規律，從而在實際工作中較好地運用規律實現企業價值的增長。三是企業全員參與性，只有企業全體人員參與預算編制工作，才能減少企業管理層和員工之間的由于信息不對稱所造成的負面影響，企業全員參與預算管理也為順利實現企業預算管理目標提供保障。

（三）工業企業實行預算管理的意義

1.提升戰略管理能力

企業通過預算管理使得組織的戰略目標得以固化與量化，對預算的有效監控，將確保企業最大程度地實現企業戰略目標。通過預算監控可以發現未能預知的挑戰和機遇，通過預算匯報體系反映到企業決策機構，又可以幫助企業不斷調整戰略規劃，從而有效提升企業戰略管理的應變能力。

2.高效使用企業資源

預算計劃過程和預算指標數據直接體現了各公司和各部門使用資源的效率以及對各種資源的需求情況，通過全面預算的編制，企業可以對有限的資源進行最佳的安排，從而可以避免資源浪費和使用過程中的低效率。

3.收入提升及成本節約

全面預算管理和考核制度共同作用，可以激勵并約束相關負責人在正常范圍內追求盡量高的收入增長和盡量低的成本。編制全面預算過程中相關人員要對企業環境變化做出的有效分析，從而保證企業的收入增長和成本節約計劃的切實可行。而預算管理的激勵作用能夠幫助企業相關人員實現成本的節約以及收入的提升。

三、工業企業實施預現狀

工業企業實行預算管理有著十分重要的作用，然而由于預算管理的復雜性以及工業企業自身生產經營活動的特點，工業企業預算管理的實行存在著一定的難度，主要表現在以下方面：

（一）預算管理體系不夠健全

工業企業預算管理操作存在著較大的問題，根源問題是目前我國工業企業的預算管理體系不夠健全，預算體系的混亂使得預算在實行過程中無法發揮預算管理的真實作用，無法實現企業利潤的增長。主要表現在預算管理體系十分混亂，職責劃分不清晰，導致企業內部合作存在著一定的缺陷。

（二）預算管理與會計口徑不一致

由于對預算管理與會計核算之同的理解存在片面性以及缺乏處理實務的經驗等問題，致使在全面預算管理的實施中仍然存在不少的問題和盲區。預算管理主要是對企業經營活動的計劃和控制，當然也包括對財務活動的計劃和控制；而會計核算主要是反映企業本身的各項生產經營活動。在從財務預算向全面預算管理轉變后，受歷史核算的影響，會計核算口徑與預算管理口徑在核算的穩定程度、明細程度公允程度等方面存在不小的差異，而全面預算的編制需要與歷史數據進行對比分析，核算口徑的差異影響了編制的預算的合理性。

（三）對預算管理的認識不足

預算管理要求企業內部全體員工參與，只有企業全體人員參與預算編制工作，企業管理層制定的預算安排才易于被員工接受，才能減少企業管理層和員工之間的由于信息不對稱所造成的負面影響，企業全員參與預算管理也為順利實現企業預算管理目標提供保障。然而，員工對預算管理的認識不足，不能或不被要求參與到預算編制當中。實際上，預算管理只有在全體人員共同參與的情況之下才能發揮其效益，實現企業的利益最大化。

四、工業企業預算管理對策研究

針對以上工業企業預算管理實施存在的不足，文章在借鑒相關文獻的基礎上，提出以下對策來完善工業企業預算管理的實行：

（一）提高企業員工素質，加強工業企業全面預算管理意識

首先在員工選擇上，要選擇專業基礎扎實的財會人員，保證有一個好的財務架構；其次，在財務核算人員的基礎上建立預算管理人員，有計劃的對他們進行相關培訓，保證預算管理水平不斷提高。在組織建設上，應在工業企業內部專設一個預算管理委員會在加強企業預算管理的同時提高企業預算管理意識。

（二）不斷完善預算管理組織體系

全面預算管理組織體系是工業企業預算管理的重要組成部分，該部分主要工作是具體承擔預算的編制、調整、執行等。工業企業要建立有效的全面預算管理組織體系，必須要構建預算管理機構以組織企業內部有關職能部門負責人承擔下述相關職責，主要包括以下三類：一是預算方案的編制、調整以及審查考核職能；二是企業財務預算的編制、執行以及其他指導職能；三是預算管理制度等相關機制的協調、監督職責。

（三）增強員工重視程度，激發全體員工的主觀能動性

企業各級領導是保障本級單位全面預算順利進行的重要因素。各級領導要樹立全面預算管理的指導思想，要成為全面預算管理的督促者。工業企業預算管理涉及工業企業生產經營活動的各個環節，而這些環節的工作都是由企業不同的部門和個人承擔的，所以各級領導應積極引導全體員工參與企業預算的編制。通過全員參與企業預算管理，從而激發企業全體員工的能動性，從而提高實現企業目標的信念。

（四）加強企業預算的跟蹤動態

企業預算如不能得到實行或不隨實際情況加以調整，則這樣的預算是沒有何意義的。因而企業在制定好預算后，要加強預算的跟蹤動態，了解企業在實行預算過程中存在的問題并結合經營發展變化情況，不斷提出改進建議，實現企業預算的動態調整，發揮預算管理的職能。

（五）不斷提高預算管理的信息化水平

隨著信息技術的不斷發展，運用信息化手段可以改進企業全面預算管理越來越成為一種趨勢，傳統的電子表格已經很難滿足企業精細化管理的需要。因而企業應結合自身條件開發或購置合適的預算類管理軟件，專業的預算信息管理平臺能有效處理各類數據，加快信息的處理和反饋，有助于提升工業企業的預算執行力。

（六）以現金流為主線，強化企業資金預算

現金流的管理水平往往是企業存亡的決定要素，工業企業也是一樣。企業應強化現金流管理從而有效保證企業資金鏈不斷裂。因而工業企業應緊緊抓住現金流這條主線，強化資金預算管理，按期進行資金預算，并嚴格執行和考核。在指標預算的基礎上按編制預算現金流量表，并將預算現金流量表與上級企業結算中心系統緊密結合起來，連接企業內部預算和企業外部資金情況，保證企業各項預算的順利推行。

（七）完善制度，強化預算的執行

企業預算編制完成之后，要能對企業經營活動形成一定的約束，這樣的預算制度才是有效的。因而工業企業應該完善預算制度，強化預算的執行，從而把預算有效與企業自身結合起來，使預算能有效指導企業的經營管理，并對執行情況進行反饋，形成鏈條，支持企業持續經營。

五、結語

預算管理作為一種有效的內部管理控制方法，在各個行業、各個單位得到了較為廣泛的應用，工業企業實施預算管理尤其具有重要意義。為了加強企業內部財務控制，大力提高工業企業的經濟效益和經營效率，并逐步與國際企業管理接軌，工業企業必須大力推行預算管理制度。

參考文獻：

[1]何仲華.破解工業企業全面預算管理的難題[J].企業導報，2011（18）.

篇13

一、績效管理的基本概念

在企業管理中，對績效一詞簡單概括為業績與效率。其中，業績主要是指企業的外部效率，它是度量企業實現經營目標以及滿足股東、客戶和其他外部利益需求程度的準則；而效率則主要是指企業的內部運營水平，它是度量企業實現人力、物力等資源向產品與服務進行轉換的標準。對于企業的績效管理而言，業績與效率這兩個方面相互補充，任何一個方面都是不可或缺的重要構成因素。在企業管理過程中，內部效率的缺乏和減少將會削弱企業外部效率的競爭力，相反，企業又往往依賴于內部效率的水平來獲得較高的外部效率。筆者從事企業管理多年，從不同的專業和角度對績效管理進行了總結：第一，管理學上，績效代表著管理組織對目標和結果的期望值，管理組織通過不同層面的有效輸出而實現其目標，具體包括組織績效和個人績效兩個方面的內容；第二，經濟學上，績效與薪酬代表著員工和組織之間的對等承諾關系，績效是員工對組織的承諾，薪酬則是組織對員工的承諾，充分體現了等價交換這一影響市場經濟的基本原則；第三，社會學上，績效意味著每一個社會成員按照社會分工所確定的角色來承擔相應的職責，其生存權利是受到其他成員的績效保障，而其績效同時又對其他成員的生存權利產生有利影響。

二、績效管理的基本意義

績效管理對于政府機構、企業單位、社會組織等都具有十分重要的理論意義和實踐意義。在國際上，績效管理已經有近百年的研究歷史，并且已經在理論研究方面取得了優異的學術成果，研究者們也成功運用相關理論建立了諸多績效管理模型，例如：亨特績效評估模型、波曼模型亨特模型等績效管理模型。在實際應用過程中，不同的行業、不同的企業都有著自身獨特的實際情況，甚至在同一個行業和企業的不同發展階段也存在著差異，因此，通過深入研究某一企業的發展歷程，或者研究該企業各個發展時期的特征，進而提煉出有針對性的企業績效管理理論，用以指導企業制定適合于企業現狀的績效管理體系，對企業的長遠發展具有十分重要的理論意義。

隨著經濟全球化的發展進程，以及信息時代的到來，企業面臨著日益激烈的國際化競爭。無論在國內市場，還是在復雜多變的國際市場，企業都需要采用科學合理的企業管理方法才能在競爭中立于不敗之地。為了提高自身的適應能力和競爭能力，許多企業都在探索提高生產力和改善組織績效的有效途徑，科學的績效管理可以解決這些問題。首先，績效管理可以提高企業中各級管理者的管理水平，績效管理制度要求部門主管必須制定詳細可行的工作計劃和目標任務，必須對員工做出評價，通過制度化方法來規范管理者的理念與行為，有效提升管理者管理技能，促進企業目標的實現；其次，績效管理可以幫助企業查找自身存在的問題，并對各項問題進行有針對性的整改和優化，促進企業找出差距，分析原因，優化企業管理；第三，績效管理與目標管理相結合，通過確定公司、部門和員工個人的工作目標，確定公司、部門和個人的聚焦主題，并對績效目標實施過程進行有效的控制，以強化企業的聚焦能力和執行能力，并進而提高企業整體快速反應能力。綜上所述，績效管理對企業的發展具有重要的現實指導意義。

三、我國企業績效管理現狀

現代企業績效管理以企業戰略目標為導向，以不斷提高組織績效、不斷提升員工能力和組織能力為目標。在實際操作過程中，企業績效管理并非十分理想，在我國各類企業的績效管理過程中，暴露出一些比較典型的問題，在此，筆者對這些問題進行闡述：

第一，企業被動地進行績效管理，造成績效管理流于形式，各級管理人員抵觸績效管理。

在企業績效管理的實際操作過程中，由于企業的各級管理人員不能夠系統地、正確地看待績效管理體系，無法將績效與管理進行融合，而只是將其當做是一個空洞的績效考核表，甚至視為一種司空見慣的負擔。在這種局勢下，績效管理顯得十分空洞，并且相當缺乏說服力。甚至有人將績效管理看作是企業用以批評員工的工具，而沒有將其正確理解為幫助員工有效解決問題的方法。

第二，企業錯誤地將績效管理理解為績效考核，忽視了績效管理的基本內涵與基本意義。

部門企業和部門，錯誤地將績效考核作為績效管理，片面地把考核結果作為決定員工的薪酬、獎金和升遷或降職的依據。我們要認識到，績效管理和績效考核截然不同：其一，在概念上，績效管理是企業為了實現既定目標，通過持續開放的溝通過程，推動團隊和個人做出有利于完成目標的行動；其二，在地位上，績效管理是人力資源管理的核心內容，績效考核則只是績效管理中的一個關鍵環節；其三，績效考核是事后考核工作結果，而績效管理是事前計劃、事中管理、事后考核所形成的三位一體的系統。

第三，績效評估體系忽視環境對員工績效的影響，評估指標難以量化，建立評估指標體系難度較大。

績效管理理論認為，員工個人績效的高低主要取決于四個方面的因素：員工個人的知識、能力、工作動機以及機會。在排除用非所學的情況下，公共組織的員工工作業績在很大程度上取決于外部環境資源的支持，即組織是否提供了足夠的事業成就機會。目前，一些公共組織所設計的評價指標體系存在過于繁瑣、以及不科學、不合理、不嚴謹等問題。一般說來，科學合理的績效評估，只需抓住各類工作崗位最關鍵的指標即可。

四、企業搞好績效管理的基本對策

通過對上述問題的分析，筆者結合多年企業管理經驗，給出以下幾點建議和對策：

第一，企業要更新觀念，從領導到員工對績效管理有一個全面的認識。

在企業績效管理的問題上，觀念問題是企業實施績效管理遇到的最大障礙。企業要改善和促進自身績效管理的實施效果，就必須強調全員的績效意識，改變管理者的觀念。企業管理層必須認識到績效管理的基本內涵，不僅僅是指績效考核，而是一個科學完善的管理系統，績效管理的最根本目的是為了持續不斷的提高組織績效，使員工的能力和企業的核心能力得到不斷提升，實現企業和員工的共同發展，而薪酬、獎金、晉升或降職只是績效管理中績效考核結果應用的一個方面。

第二，建立以績效為導向的企業文化，擺正績效考核在績效管理中的地位。

優秀的企業文化，能夠帶動員工樹立與組織一致的目標，并在個人奮斗的過程中與企業目標保持步調一致，能為員工營造出一種積極的工作氛圍、共享的價值觀念和管理機制，從而產生了一個合適的鼓勵積極創造的工作環境，將會對企業的績效產生強大的推動作用。因此，要成功的實施績效管理系統，適應這個急劇多變的競爭市場，最大的發揮企業潛力，就必須致力于建設一種與企業的績效管理系統相融合的高績效的企業文化。

第三，重視環境對員工績效的影響，建立完善的績效管理體系。

績效管理是一個閉合的循環管理系統。企業要進行有效的績效管理，就必須建立起績效管理體系這一績效管理的支撐機構。在建立績效管理的體系時要注意兩個方面：其一，績效管理的寬度，即績效管理環節的個數；其二，績效管理的精度，即在績效管理過程中，企業戰略在企業個層次間傳遞的準確性。

參考文獻

[1] 田彤坤；有效績效管理實踐[J]；中國質量；2004年07期

[2] 趙日磊；；績效管理，要我做，還是我要做[J]；人力資源；2006年07期