引論：我們?yōu)槟砹?3篇醫(yī)療質(zhì)量考核方案范文，供您借鑒以豐富您的創(chuàng)作。它們是您寫(xiě)作時(shí)的寶貴資源，期望它們能夠激發(fā)您的創(chuàng)作靈感，讓您的文章更具深度。

篇1

醫(yī)院績(jī)效管理是各部門(mén)、管理者和職工就工作目標(biāo)與如何達(dá)成目標(biāo)形成共識(shí)的過(guò)程。有效的績(jī)效管理能夠引導(dǎo)醫(yī)院各部門(mén)及員工不斷地改進(jìn)自己的行為，發(fā)揮主觀能動(dòng)性，提高工作績(jī)效，全面提高醫(yī)院的運(yùn)行效率和服務(wù)水平。每一個(gè)醫(yī)院管理者應(yīng)該認(rèn)真面對(duì)和思考實(shí)施績(jī)效管理的重要意義。

一、績(jī)效管理的概念

績(jī)效從經(jīng)濟(jì)學(xué)角度看，績(jī)效與薪酬是員工和組織之間的對(duì)等承諾關(guān)系，而薪酬是組織對(duì)員工所作的承諾。績(jī)效管理是指各級(jí)管理者和員工為了達(dá)到組織戰(zhàn)略發(fā)展的目標(biāo)共同參與的績(jī)效計(jì)劃制定、績(jī)效輔導(dǎo)溝通、績(jī)效考核評(píng)價(jià)、績(jī)效結(jié)果應(yīng)用、績(jī)效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過(guò)程。

績(jī)效管理意義在于有助于挖掘工作潛力，獲取成功管理思想和方法；有助于增強(qiáng)內(nèi)部凝聚力；有助于找準(zhǔn)溝通平臺(tái)，改善職工與管理者關(guān)系醫(yī)；有助于強(qiáng)化質(zhì)量管理，促進(jìn)技術(shù)力量的提升；通過(guò)有效績(jī)效管理，可以吸引醫(yī)院外部技術(shù)精英；有利于增強(qiáng)全員成本意識(shí)，促進(jìn)醫(yī)院經(jīng)濟(jì)效益的提高。績(jī)效管理使員工的個(gè)人收入與醫(yī)院和科室的效益密切相關(guān)，增強(qiáng)了全員節(jié)約成本意識(shí)，促進(jìn)了醫(yī)院經(jīng)濟(jì)效益的提高。

二、績(jī)效管理的現(xiàn)狀及其探索

醫(yī)院在管理實(shí)踐中勇于探索，取得了一些成績(jī)，打破了大鍋飯，調(diào)動(dòng)了職工工作積極性，但仍存在以下問(wèn)題：

（一）績(jī)效管理概念理解有誤。許多人理解績(jī)效管理就是核算績(jī)效工資的工具，而沒(méi)有理解績(jī)效管理對(duì)實(shí)現(xiàn)醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)的重要意義和作用。

（二）指標(biāo)設(shè)定不科學(xué)。有些醫(yī)院按營(yíng)業(yè)業(yè)績(jī)或利潤(rùn)金額作為績(jī)效考核唯一指標(biāo)，導(dǎo)致科室片面追求經(jīng)濟(jì)效益，違背了公益性。因此，績(jī)效指標(biāo)的確定必須科學(xué)，從注重業(yè)績(jī)指標(biāo)逐步轉(zhuǎn)變?yōu)樽⒅厣鐣?huì)效益、醫(yī)療成本的控制、醫(yī)療質(zhì)量、服務(wù)態(tài)度、群眾滿意度的綜合評(píng)價(jià)。

（三）績(jī)效考核流于形式。醫(yī)院的績(jī)效考核較多，多部門(mén)進(jìn)行考核，如滿意度指標(biāo)，每月向患者、部門(mén)發(fā)放問(wèn)卷調(diào)查，了解存在的問(wèn)題，據(jù)此進(jìn)行考核，但時(shí)間一長(zhǎng)，考核部門(mén)及被調(diào)查者厭倦，考核部門(mén)草草了事，通常考核評(píng)分為99或100，極少扣分，失去考核意義。

三、績(jī)效考核

（一）醫(yī)院績(jī)效考核指標(biāo)

目前，醫(yī)院績(jī)效評(píng)價(jià)考核指標(biāo)設(shè)計(jì)廣泛采用平衡計(jì)分法，主要包括4個(gè)維度：財(cái)務(wù)維度、患者滿意度、醫(yī)療質(zhì)量、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)方面明確關(guān)鍵目標(biāo)。如某醫(yī)院的績(jī)效考核指標(biāo)體系：

1.財(cái)務(wù)維度主要指標(biāo)：財(cái)務(wù)收益維度主要反映科室的投入產(chǎn)出效果、醫(yī)院經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的模式，包括成本率、人均結(jié)余、藥費(fèi)構(gòu)成比、門(mén)診次均醫(yī)療費(fèi)用、住院次均醫(yī)療費(fèi)用。

2.患者滿意度指標(biāo)：醫(yī)療過(guò)程是患者與醫(yī)護(hù)人員全程溝通和患者深度參與的過(guò)程。醫(yī)院管理要求“以病人為中心，持續(xù)提高醫(yī)療質(zhì)量”，尊重服務(wù)對(duì)象的感受，了解服務(wù)對(duì)象的需要，滿足服務(wù)對(duì)象關(guān)于治療生理疾病和關(guān)懷心理健康的需求。評(píng)價(jià)指標(biāo)為：服務(wù)滿意度（通過(guò)問(wèn)卷調(diào)查、電話回訪等進(jìn)行）、無(wú)有效病人投訴（病人投訴中是否是由工作人員有錯(cuò)或者態(tài)度較差）、無(wú)醫(yī)療糾紛。

3.醫(yī)療質(zhì)量績(jī)效考核指標(biāo)有：醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量是醫(yī)院發(fā)展的核心，加強(qiáng)對(duì)臨床科室的服務(wù)質(zhì)量考核、監(jiān)督和持續(xù)改進(jìn)，不斷提高醫(yī)療質(zhì)量水平。考核指標(biāo)有：工作效率考核（手術(shù)量、門(mén)診量、出院人次、病床使用率、病床周轉(zhuǎn)率、平均住院日）；醫(yī)療質(zhì)量考核指標(biāo)（治療前后診斷符合率、無(wú)菌切口感染率、入出院診斷符合率、病案甲級(jí)率、處方合格率、合理用藥、合理檢查、合理治療、護(hù)理技術(shù)操作合格、院感管理等）。

4.學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)指標(biāo)有：學(xué)術(shù)講座參加率、住院醫(yī)師規(guī)范化培訓(xùn)、科內(nèi)及科間學(xué)術(shù)交流、教學(xué)計(jì)劃與實(shí)施、學(xué)科建設(shè)計(jì)劃與實(shí)施。

（二）績(jī)效評(píng)價(jià)主體及資料來(lái)源

根據(jù)各行政職能部門(mén)的職能分工對(duì)臨床科室進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)，有過(guò)程管理及結(jié)果考核。

（三）績(jī)效考核信息反饋及成果兌現(xiàn)

1.績(jī)效考核信息反饋。對(duì)考評(píng)結(jié)果要做到全面分析，對(duì)未達(dá)標(biāo)的工作部分要加以分析，找出原因并加以修正，調(diào)整戰(zhàn)略目標(biāo)，細(xì)化工作職責(zé)標(biāo)準(zhǔn)，調(diào)整平衡計(jì)分卡的內(nèi)容。

2.考核結(jié)果兌現(xiàn)。考核結(jié)果與績(jī)效工資掛鉤，依據(jù)考核得分計(jì)算績(jī)效工資，促進(jìn)職工圍繞醫(yī)院制定的目標(biāo)和工作標(biāo)準(zhǔn)，努力改進(jìn)工作。

四、實(shí)施績(jī)效工資需要注意的問(wèn)題

（一）績(jī)效方案的制定要具有科學(xué)性、操作性。績(jī)效方案是圍繞醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)而制定，要處理好長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)、短期目標(biāo)的關(guān)系。方案中指標(biāo)的設(shè)定一定要經(jīng)過(guò)周密的測(cè)算，既不能太低，也不能摸不著。考核細(xì)則要盡量做到可操作性強(qiáng)。

（二）方案要公開(kāi)透明。方案涉及到每個(gè)職工的利益，要召開(kāi)績(jī)效工資實(shí)施動(dòng)員會(huì)議，講解績(jī)效工資的計(jì)量方法及考核方案，廣泛征求各部門(mén)的意見(jiàn)，獲得員工的支持和信任。同時(shí)，要統(tǒng)一員工的思想認(rèn)識(shí)，疏通思想障礙，確保方案順利實(shí)施。

（三）考核要嚴(yán)格逗硬。方案順利實(shí)施的關(guān)鍵是加強(qiáng)內(nèi)部考核，嚴(yán)格兌現(xiàn)獎(jiǎng)懲。要成立考核領(lǐng)導(dǎo)小組進(jìn)行嚴(yán)格考核，要及時(shí)公開(kāi)考核細(xì)則、考核結(jié)果等。根據(jù)每月的考核評(píng)分，兌現(xiàn)績(jī)效工資。認(rèn)真做好反饋工作，及時(shí)修正考核細(xì)則。

（四）方案要嚴(yán)格執(zhí)行。再好的方案如執(zhí)行不力終將淪為空談，必須要有強(qiáng)有力的執(zhí)行力才能確保方案達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。醫(yī)院實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)，效益和綜合實(shí)力提升，醫(yī)務(wù)人員待遇有保障，工作積極性和主動(dòng)性得到充分調(diào)動(dòng)和發(fā)揮。

五、結(jié)論

績(jī)效管理是一個(gè)系統(tǒng)的管理過(guò)程，越來(lái)越多的醫(yī)院管理者已充分認(rèn)識(shí)到績(jī)效管理的重要性，也在進(jìn)行嘗試和探索，隨著醫(yī)院內(nèi)外環(huán)境的變化，管理實(shí)踐的不斷深入，績(jī)效管理工作不斷完善，將在醫(yī)院管理中發(fā)揮更加突出的作用。

參考文獻(xiàn)：

[1]王小剛，主編.戰(zhàn)略績(jī)效管理最佳實(shí)踐.中國(guó)經(jīng)濟(jì)出版社，2011，3.

篇2

加強(qiáng)醫(yī)患溝通，完善溝通內(nèi)容，改進(jìn)溝通方式，注重溝通效果，結(jié)合開(kāi)展醫(yī)院管理年活動(dòng)，切實(shí)加強(qiáng)醫(yī)院基礎(chǔ)管理，建立健全醫(yī)療安全管理組織，落實(shí)各項(xiàng)核心醫(yī)療工作制度和安全措施，保證醫(yī)療儀器設(shè)備合法、合理、安全使用，避免發(fā)生醫(yī)療差錯(cuò)和事故。嚴(yán)格技術(shù)準(zhǔn)入制度，規(guī)范醫(yī)療執(zhí)業(yè)行為。認(rèn)真貫徹《藥品管理法》、《醫(yī)療器械監(jiān)督管理?xiàng)l例》，加強(qiáng)藥品、醫(yī)療器械采購(gòu)、儲(chǔ)存、使用的監(jiān)督管理。

2、切實(shí)提高醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量

醫(yī)療質(zhì)量安全事關(guān)群眾的健康安危，是醫(yī)療服務(wù)的生命線，是醫(yī)院管理的核心內(nèi)容和永恒主題。醫(yī)療安全百日專項(xiàng)檢查活動(dòng)首先要提高醫(yī)療質(zhì)量，提升服務(wù)水平。加強(qiáng)醫(yī)療質(zhì)量管理，狠抓規(guī)章制度的落實(shí)，時(shí)刻堅(jiān)持“以病人為中心”，以質(zhì)量為核心，以質(zhì)量安全為主題，認(rèn)真落實(shí)各項(xiàng)規(guī)章制度、崗位職責(zé)，嚴(yán)格執(zhí)行診療技術(shù)常規(guī)，把各項(xiàng)制度落實(shí)到各個(gè)環(huán)節(jié)之中。成立謝橋衛(wèi)生院醫(yī)療質(zhì)量管理小組,加強(qiáng)醫(yī)療文書(shū)質(zhì)量管理，嚴(yán)格執(zhí)行《病歷書(shū)寫(xiě)基本規(guī)范（試行）》，對(duì)病案質(zhì)量實(shí)施全程監(jiān)控和管理。制定謝橋衛(wèi)生院專業(yè)技術(shù)人員考核方案，以落實(shí)獎(jiǎng)懲機(jī)制，確保獎(jiǎng)懲到位，對(duì)醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量考核成績(jī)優(yōu)異的科室或個(gè)人給予表?yè)P(yáng)和物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)；對(duì)醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量考核結(jié)果不達(dá)標(biāo)的科室或個(gè)人除給予經(jīng)濟(jì)處罰和全院通報(bào)批評(píng)外，并將處罰結(jié)果記入個(gè)人技術(shù)檔案，與個(gè)人晉升、年終考核等掛鉤。強(qiáng)化“三基三嚴(yán)”訓(xùn)練，不定期舉行各級(jí)各類人員三基考核，將醫(yī)務(wù)人員的臨床理論知識(shí)水平和實(shí)際操作技能進(jìn)行綜合評(píng)定，并將考核結(jié)果與個(gè)人考核掛鉤，確保醫(yī)療技術(shù)人員自身技術(shù)素質(zhì)的不斷完善和更新，全面提高醫(yī)務(wù)人員業(yè)務(wù)素質(zhì)。

3．依法妥善處置醫(yī)患糾紛

篇3

隨著醫(yī)療衛(wèi)生體制改革的不斷深入，醫(yī)院競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，公立醫(yī)院要立足市場(chǎng)，就要通過(guò)績(jī)效工資考核的方式來(lái)調(diào)動(dòng)職工積極性，提高醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量和效率，優(yōu)化資源配置，減輕患者負(fù)擔(dān)，通過(guò)激勵(lì)機(jī)制，充分發(fā)揮公共衛(wèi)生機(jī)構(gòu)的公益性，合理分配公共衛(wèi)生服務(wù)資源，使患者享受優(yōu)質(zhì)醫(yī)療服務(wù)，從而解決“看病貴、看病難”的社會(huì)問(wèn)題，所以人力資源在醫(yī)療市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的地位舉足輕重。但由于歷史原因，相當(dāng)一部分公立醫(yī)院的績(jī)效工資考核存在平均主義大鍋飯的現(xiàn)象，績(jī)效工資沒(méi)有向臨床一線醫(yī)護(hù)人員傾斜，醫(yī)護(hù)人員創(chuàng)造的價(jià)值和承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)沒(méi)有在績(jī)效工資中充分體現(xiàn)，行政后勤按人頭分配績(jī)效工資現(xiàn)象嚴(yán)重，績(jī)效工資沒(méi)有與工作量和貢獻(xiàn)率掛鉤，在職工之間差距沒(méi)有拉開(kāi)，影響工作積極性，造成部分醫(yī)護(hù)人員工作中有慵懶現(xiàn)象，這會(huì)削弱公立醫(yī)院的競(jìng)爭(zhēng)力，影響醫(yī)院的生存，因此績(jī)效工資考核分配方案改革的必要性迫在眉睫。

二、公立醫(yī)院績(jī)效工資分配考核方案的內(nèi)容

1.績(jī)效考核的方式和方法

績(jī)效工資考核方案改革應(yīng)該以保證絕大數(shù)職工績(jī)效工資增長(zhǎng)，適當(dāng)拉開(kāi)差距為目標(biāo)，向臨床一線和技術(shù)含量高的崗位傾斜。績(jī)效工資考核以量化考核的形式進(jìn)行，由相關(guān)行政職能科室實(shí)施考核和評(píng)價(jià)，得出各項(xiàng)分值，并匯總為考核百分?jǐn)?shù)。績(jī)效工資分配以院科兩級(jí)分配的形式進(jìn)行，科內(nèi)二次分配由科室制定，各科室制定二次分配細(xì)則并報(bào)醫(yī)院批準(zhǔn)后實(shí)行。績(jī)效工資是在考核工作量、工作質(zhì)量和實(shí)際貢獻(xiàn)等綜合因素的基礎(chǔ)上，按考核分?jǐn)?shù)對(duì)收支結(jié)余進(jìn)行分配。考核項(xiàng)目設(shè)行政管理指標(biāo)、醫(yī)療護(hù)理服務(wù)質(zhì)量指標(biāo)（包括技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)和醫(yī)療護(hù)理質(zhì)量）、工作量指標(biāo)（包括臨床和公共衛(wèi)生）和經(jīng)濟(jì)運(yùn)行指標(biāo)，其中醫(yī)療護(hù)理質(zhì)量指標(biāo)占60%、經(jīng)濟(jì)運(yùn)行指標(biāo)占6.7%、工作量指標(biāo)占20%、行政管理指標(biāo)占13.3%（不同類型的科室，指標(biāo)類型的權(quán)重可能不同），實(shí)行百分制考核。核算科室績(jī)效工資=核算科室當(dāng)月結(jié)余×分配比例×考核分?jǐn)?shù)×全院調(diào)節(jié)系數(shù)；核算科室當(dāng)月結(jié)余=核算科室當(dāng)月收入-核算科室當(dāng)月成本；全院調(diào)節(jié)系數(shù)=全院可發(fā)績(jī)效工資總額÷全院績(jī)效工資計(jì)算值總額；全院可發(fā)績(jī)效工資總額由院務(wù)委員會(huì)根據(jù)醫(yī)院當(dāng)月的結(jié)余情況討論確定，一般控制在醫(yī)療收入的20%范圍內(nèi)。

2.科室收入核算的內(nèi)容

科室核算收入為醫(yī)療收入，包括直接收入和間接收入兩部分。對(duì)臨床科室（開(kāi)單科室），直接收入（如掛號(hào)收入、診金收入、本科操作的手術(shù)收入和治療收入、本科操作檢查收入）按100%全額計(jì)入科室收入，間接收入（如化驗(yàn)收入、注射收入、其他科操作治療收入、其他科操作檢查收入）按30%比例計(jì)入科室收入。對(duì)輔助科室（操作科室），按操作收入70%比例計(jì)入科室收入。

3.科室成本核算的內(nèi)容

核算成本指直接成本和間接成本，直接成本包括：（1）人員費(fèi)用、儀器設(shè)備折舊費(fèi)、水費(fèi)、電費(fèi)、洗滌費(fèi)；（2）醫(yī)用耗材、低值易耗品、辦公用品、用于治療的藥品和試劑支出，以上項(xiàng)目按各倉(cāng)庫(kù)提供的出庫(kù)單計(jì)入科室成本；（3）差旅費(fèi)、培訓(xùn)費(fèi)、會(huì)議費(fèi)、設(shè)備維修費(fèi)、車輛運(yùn)行費(fèi)，以上項(xiàng)目憑發(fā)票計(jì)入科室成本；（4）醫(yī)療事故及差錯(cuò)、病人欠費(fèi)，根據(jù)醫(yī)院規(guī)定適當(dāng)進(jìn)入成本。間接成本包括電話費(fèi)、清潔費(fèi)、保安費(fèi)、電梯消防保養(yǎng)費(fèi)，按科室人數(shù)分?jǐn)傎M(fèi)用計(jì)入科室成本。

三、公立醫(yī)院實(shí)行績(jī)效工資考核改革的影響

1.臨床科室醫(yī)護(hù)人員增收節(jié)支

實(shí)行績(jī)效工資考核方案改革后，臨床一線科室醫(yī)護(hù)人員積極性提高，都想方設(shè)法提高科室收入，如出去進(jìn)修培訓(xùn)，把新醫(yī)療技術(shù)帶回醫(yī)院，開(kāi)設(shè)特色診療項(xiàng)目；因?yàn)榭己朔桨钢杏锌刂迫司M(fèi)用和藥品比例指標(biāo)，醫(yī)生開(kāi)處方多使用國(guó)家基藥和省增補(bǔ)藥品目錄中的藥品，少用非基藥品，合理用藥，杜絕“大處方”，降低藥品比例，切實(shí)減輕病人負(fù)擔(dān)；作為科室“管家”的護(hù)士長(zhǎng)動(dòng)員科室人員節(jié)約支出，如辦公用紙正反兩面使用、簽字筆更換用換筆芯代替換整支筆的方法，除人力成本和因醫(yī)療業(yè)務(wù)增加而相應(yīng)增長(zhǎng)的藥品費(fèi)、衛(wèi)生材料費(fèi)外，日常支出減少，科室人均核算成本率下降（科室人均核算成本率=科室人均核算成本÷科室人均核算收入）。

2.樹(shù)立整體醫(yī)療觀念，實(shí)施人性化醫(yī)療服務(wù)

公立醫(yī)院的服務(wù)質(zhì)量跟民營(yíng)醫(yī)院相比有待提高，落實(shí)人性化醫(yī)療流程，提高醫(yī)院的服務(wù)水平一直以來(lái)都是公立醫(yī)院需要完善的管理內(nèi)容，實(shí)行新績(jī)效工資考核后，醫(yī)護(hù)人員積極性和自主意識(shí)進(jìn)一步提高，從市場(chǎng)化角度看待醫(yī)院的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，院領(lǐng)導(dǎo)和科主任提出建立醫(yī)療服務(wù)規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化的措施和理念，例如取消先掛號(hào)后看病的流程，配置一卡通自助機(jī)，病人可以利用自助機(jī)繳費(fèi)，簡(jiǎn)化手續(xù)、縮短看病時(shí)間；提供預(yù)約掛號(hào)服務(wù)，方便患者；開(kāi)展“優(yōu)質(zhì)護(hù)理”，尤其是在住院部樹(shù)立護(hù)理人員以病人為中心的人性化護(hù)理服務(wù)，實(shí)現(xiàn)心理、生理的治療模式的需要，使病人的疾病不僅能獲得滿意的診治，而且能使其獲得心理上的舒適、安慰、愉悅等多元化的需求。

3.科室發(fā)展不均衡的差距進(jìn)一步擴(kuò)大

績(jī)效考核以科室為核算單位，以科室收支結(jié)余為核算基礎(chǔ)，實(shí)行績(jī)效考核改革后科室之間的醫(yī)療收入差距擴(kuò)大。一些有專科特色的科室，因傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)如專家多、醫(yī)生經(jīng)驗(yàn)豐富、治療設(shè)備先進(jìn)、藥物齊全，門(mén)診量一直平穩(wěn)發(fā)展；一些新成立的科室因適應(yīng)市場(chǎng)需求，且科室人員年輕有活力，肯拼搏、創(chuàng)造力強(qiáng)，業(yè)務(wù)量持續(xù)增長(zhǎng)；一些缺乏高端醫(yī)療技術(shù)人員的科室，因?yàn)闆](méi)有好的科室?guī)ь^人和醫(yī)療設(shè)備比較落后，發(fā)展一直滯后。因?yàn)榭?jī)效工資是和結(jié)余掛鉤的，支出在人為因素控制相對(duì)固定的情形下，收入是決定績(jī)效工資高低的重要因素，收入高的科室績(jī)效工資高，收入少的科室績(jī)效工資低，最高和最低科室之間績(jī)效工資相差上千元，這打擊了落后科室發(fā)展的積極性。

4.績(jī)效工資分配的激勵(lì)作用與醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)不匹配

績(jī)效工資考核以量化考核的形式進(jìn)行，一個(gè)重要指標(biāo)就是工作量考核，根據(jù)工作量考核得出的績(jī)效工資體系，缺點(diǎn)在于造成各項(xiàng)收入的增加主要依賴工作數(shù)量的提高，而不是工作質(zhì)量的提高，沒(méi)有體現(xiàn)醫(yī)生的勞務(wù)價(jià)值和技術(shù)價(jià)值。醫(yī)務(wù)人員在追求工作量的過(guò)程中，容易重視短期效益，這不利于技術(shù)水平提高，不利于醫(yī)院長(zhǎng)期發(fā)展，與醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)不想匹配。

四、公立醫(yī)院績(jī)效工資考核方案改進(jìn)對(duì)策

1.增加績(jī)效工資考核核算指標(biāo)

以收入-支出=結(jié)余為核算基礎(chǔ)，擴(kuò)大醫(yī)德醫(yī)風(fēng)、服務(wù)態(tài)度考核范圍；增加病人滿意度測(cè)評(píng)，作為病人對(duì)科室醫(yī)務(wù)人員服務(wù)質(zhì)量的評(píng)價(jià)，可以分為服務(wù)態(tài)度滿意和醫(yī)療技術(shù)滿意，分三個(gè)等級(jí)：滿意、基本滿意、不滿意，在病人出院時(shí)對(duì)醫(yī)護(hù)人員的評(píng)價(jià)錄入信息系統(tǒng)，把考核結(jié)果作為醫(yī)護(hù)人員的考核數(shù)據(jù)；提高高難度發(fā)展技術(shù)指標(biāo)的考核比重，重視科研成果，對(duì)有科研項(xiàng)目的科室額外加分，鼓勵(lì)科室開(kāi)展科研項(xiàng)目。通過(guò)以上指標(biāo)的設(shè)定使醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益得到兼顧。

2.幫助發(fā)展落后的科室，適度給予扶持政策

為了幫助落后的科室，院部應(yīng)該高薪引進(jìn)經(jīng)驗(yàn)豐富的人才作為科室?guī)ь^人，帶入新的治療技術(shù)和理念，使原有的醫(yī)務(wù)人員學(xué)識(shí)有所提高；還應(yīng)該購(gòu)入必要的醫(yī)療設(shè)備，以便開(kāi)展新項(xiàng)目使用。計(jì)算科室成本時(shí)，可以暫時(shí)不包括新購(gòu)設(shè)備折舊費(fèi)、人力成本可以剔除一些項(xiàng)目，等科室業(yè)務(wù)收入有明細(xì)增長(zhǎng)時(shí)才把剔除項(xiàng)目計(jì)入成本。院部也要鼓勵(lì)科室原來(lái)的醫(yī)生外出進(jìn)修培訓(xùn)，培訓(xùn)費(fèi)一半由院部負(fù)擔(dān)，一半由科室負(fù)擔(dān)。

3.鼓勵(lì)創(chuàng)新，建立創(chuàng)新價(jià)值倍數(shù)

創(chuàng)新是醫(yī)院發(fā)展的動(dòng)力，沒(méi)有創(chuàng)新就沒(méi)有發(fā)展。公立醫(yī)院要把創(chuàng)新作為醫(yī)院的長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略，鼓勵(lì)醫(yī)護(hù)人員創(chuàng)新，引進(jìn)和開(kāi)展新技術(shù)，對(duì)發(fā)明新診療方法的工作人員，根據(jù)創(chuàng)新程度，在績(jī)效工資創(chuàng)新部分給予倍數(shù)相乘，以資鼓勵(lì)創(chuàng)新，促使醫(yī)院整體醫(yī)療水平提高，從而提升綜合實(shí)力。

4.協(xié)調(diào)科室之間的關(guān)系，績(jī)效考核做到公平、公正

實(shí)行績(jī)效考核，在臨床科室、醫(yī)技部門(mén)、行政后勤管理科室之間必然會(huì)產(chǎn)生矛盾，正確協(xié)調(diào)不同科室之間的關(guān)系，遵循公平、公正原則是醫(yī)院有效實(shí)施績(jī)效工資考核的基礎(chǔ)，醫(yī)院應(yīng)該根據(jù)醫(yī)護(hù)人員的工作業(yè)績(jī)來(lái)確定績(jī)效工資，從而調(diào)動(dòng)醫(yī)護(hù)人員積極性，加強(qiáng)醫(yī)護(hù)人員隊(duì)伍建設(shè)，促進(jìn)公立醫(yī)院發(fā)展。

5.建立績(jī)效工資考核方案反饋機(jī)制

績(jī)效工資改革應(yīng)該爭(zhēng)取全體醫(yī)務(wù)人員和行政后勤人員參加，過(guò)去績(jī)效考核常被誤認(rèn)為是院領(lǐng)導(dǎo)和中層干部的事情，實(shí)際上，績(jī)效考核應(yīng)該是一個(gè)全員參加的事情，任何人都會(huì)影響績(jī)效考核的過(guò)程和結(jié)果。績(jī)效管理也是一個(gè)需要員工不斷反饋意見(jiàn)的過(guò)程，建立透明反饋機(jī)制，是公立醫(yī)院績(jī)效工資考核長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的需求，在反饋過(guò)程中發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并解決問(wèn)題，不斷吸收總結(jié)意見(jiàn)、完善績(jī)效工資考核方案，加強(qiáng)方案的可操控性。

五、結(jié)語(yǔ)

公立醫(yī)院建立績(jī)效工資考核制度是深化醫(yī)院改革的需求，同時(shí)也是激發(fā)醫(yī)護(hù)人員工作積極性，提高醫(yī)療技術(shù)水平和優(yōu)質(zhì)護(hù)理質(zhì)量，促進(jìn)醫(yī)院發(fā)展的手段，成熟的績(jī)效工資考核方案能夠使醫(yī)院工作人員的自我價(jià)值得到認(rèn)同，使每個(gè)人的行為融入醫(yī)院建設(shè)中，形成融洽向上的醫(yī)院文化，使醫(yī)院的綜合實(shí)力得到提高，這對(duì)醫(yī)院的發(fā)展有著重要的戰(zhàn)略意義。

參考文獻(xiàn)：

篇4

2.1將醫(yī)生劃分為住院醫(yī)師組

此次績(jī)效改革基于崗位管理，因此在改革初期，醫(yī)院針對(duì)每個(gè)科室進(jìn)行了詳細(xì)的基礎(chǔ)調(diào)研和崗位梳理，明確了科室崗位設(shè)置及人員數(shù)量并協(xié)助科室填寫(xiě)了崗位說(shuō)明書(shū)。根據(jù)科室崗位梳理結(jié)果，要求科室醫(yī)生在住院?jiǎn)卧?ldquo;疾病分組或醫(yī)療技術(shù)分類”為原則，建立相應(yīng)的醫(yī)師組團(tuán)隊(duì)，并確定每組一線、二線、三線醫(yī)生，使每個(gè)醫(yī)師組的人員設(shè)置相對(duì)規(guī)范。這樣不僅有利于責(zé)任與權(quán)利統(tǒng)一，更有利于每個(gè)醫(yī)師組為患者提供較為系統(tǒng)、專業(yè)、全面的醫(yī)療服務(wù)。通過(guò)考核方案的完善和軟件系統(tǒng)升級(jí)，目前每月住院?jiǎn)卧目?jī)效考核與獎(jiǎng)金測(cè)算可以細(xì)化到醫(yī)師組，各醫(yī)師組根據(jù)當(dāng)月組內(nèi)實(shí)際工作情況進(jìn)行二次分配。新績(jī)效管理方案打破了科室傳統(tǒng)“吃大鍋飯”的局面，使科室各醫(yī)師組之間產(chǎn)生了相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)，促使各醫(yī)師組通過(guò)提高服務(wù)質(zhì)量、增加服務(wù)數(shù)量等方式提高本組的績(jī)效考核結(jié)果。

2.2通過(guò)CMI評(píng)價(jià)病種難度

為了使醫(yī)療資源能夠充分利用，提高醫(yī)院各科室醫(yī)療技術(shù)水平，更多地為患者解決疑難雜癥，此次績(jī)效改革探索將病例組合指數(shù)（CMI）指標(biāo)引入住院?jiǎn)卧?jī)效管理方案中，用以支持和獎(jiǎng)勵(lì)臨床科室更多地涉及那些體現(xiàn)醫(yī)療水平和技術(shù)實(shí)力的疑難和高精尖的醫(yī)療領(lǐng)域。CMI指標(biāo)是根據(jù)病案首頁(yè)相關(guān)信息，經(jīng)過(guò)統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)測(cè)算出的病種組合難度系數(shù)。CMI值越高，該病種的相對(duì)難度越大。由于科室收治疾病范圍和種類的差異對(duì)科室內(nèi)部及科室之間的績(jī)效考核及評(píng)價(jià)將產(chǎn)生重大影響，甚至難以考核。因此通過(guò)測(cè)算科室每份病例的難度系數(shù)，可以將科室每月出院病人的實(shí)際工作難度進(jìn)行量化：一方面，科室內(nèi)部可以根據(jù)CMI指標(biāo)的實(shí)際數(shù)值，對(duì)本科室不同醫(yī)師組之間進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)，也可對(duì)科室不同時(shí)期發(fā)展情況進(jìn)行比較分析，及時(shí)解決科室在運(yùn)行過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題，激勵(lì)醫(yī)生不斷提高技術(shù)水平、加大對(duì)疑難復(fù)雜病例的診斷治療；另一方面，根據(jù)全院CMI指標(biāo)的實(shí)際數(shù)值，醫(yī)院管理者可以及時(shí)了解全院各科室實(shí)際工作的疑難程度和業(yè)務(wù)特點(diǎn)，有利于對(duì)各科室及全院的綜合績(jī)效分析。同時(shí)，醫(yī)院特別設(shè)立CMI技術(shù)進(jìn)步獎(jiǎng)，用來(lái)獎(jiǎng)勵(lì)當(dāng)月CMI值比存量月均值有所提高的科室。此項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)進(jìn)一步強(qiáng)化了科室“重視醫(yī)療質(zhì)量、提高技術(shù)水平”意識(shí)，激勵(lì)科室醫(yī)生在疾病治療過(guò)程中多收治疑難復(fù)雜病例，這也是醫(yī)院在此次績(jī)效管理改革中的重大轉(zhuǎn)變。

2.3通過(guò)Weight值評(píng)價(jià)工作量和工作質(zhì)量

為了更好地量化科室當(dāng)月工作情況，新績(jī)效管理方案中對(duì)Weight值做了明確界定，即Weight值是科室當(dāng)月實(shí)際出院病歷CMI值之和。通過(guò)Weight值量化，既體現(xiàn)了科室當(dāng)月實(shí)際工作數(shù)量，也體現(xiàn)了工作質(zhì)量，Weight值越高說(shuō)明科室當(dāng)月的工作完成情況越好。科室提高Weight值可以通過(guò)提升診療水平以提高科室整體CMI，或者通過(guò)縮短平均住院日以增加出院病人數(shù)等方式，這將促使科室在日常診療過(guò)程中既重“質(zhì)”又重“量”。在獎(jiǎng)金測(cè)算時(shí)，根據(jù)先期對(duì)醫(yī)改前滾動(dòng)一年數(shù)據(jù)的整理，計(jì)算得出每個(gè)科室各自的Weight值單價(jià)和Weight值定額，每月按照科室實(shí)際測(cè)算出的Weight值，結(jié)合各自的Weight值單價(jià)進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，超Weight值定額部分根據(jù)埃莫森工資制原則超額獎(jiǎng)勵(lì)。

3改革后住院?jiǎn)卧?jī)效管理效果

3.1出院病人數(shù)

新績(jī)效管理方案引導(dǎo)醫(yī)生堅(jiān)持醫(yī)療質(zhì)與量的統(tǒng)一，醫(yī)生通過(guò)降低平均住院日、提高床位周轉(zhuǎn)率等方式，使更多的患者能夠享受醫(yī)院所提供的醫(yī)療服務(wù)。改革兩年后，醫(yī)院月均出院病人數(shù)增長(zhǎng)18%。

3.2CMI值

公立醫(yī)院醫(yī)療技術(shù)水平的高低和疑難疾病的診治水平直接關(guān)系醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展，難度系數(shù)的應(yīng)用有助于促進(jìn)醫(yī)院醫(yī)療技術(shù)水平的提升，滿足衛(wèi)生管理部門(mén)和患者對(duì)高質(zhì)量醫(yī)療服務(wù)的要求，是實(shí)現(xiàn)公益性的重要保證。因此，醫(yī)院通過(guò)績(jī)效管理改革激勵(lì)方向的調(diào)整和明確，試點(diǎn)兩年后，多數(shù)科室的CMI值得到不同程度的提高，全院平均增長(zhǎng)了7.15%。

3.3Weight值

Weight值即為所有病例CMI值之和，是在醫(yī)院實(shí)際承擔(dān)出院人數(shù)并且引入反映醫(yī)療技術(shù)難易程度的CMI指數(shù)之后的修正工作量。經(jīng)過(guò)改革，Weight值隨著出院病人數(shù)和CMI值的共同增長(zhǎng)，也同步有所增長(zhǎng)，全院平均增長(zhǎng)25.07%。因此，科室在日常診療過(guò)程中，通過(guò)增加出院病人數(shù)量或是提高診療難度，均可以促進(jìn)科室良性運(yùn)轉(zhuǎn)。

3.4醫(yī)療收入

經(jīng)過(guò)兩年運(yùn)行，醫(yī)院在醫(yī)藥分開(kāi)取消藥品加成、掛號(hào)費(fèi)、診療費(fèi)，增設(shè)醫(yī)事服務(wù)費(fèi)等相關(guān)措施后，運(yùn)行狀況良好，住院總收入增加19%，其中醫(yī)療收入增加31%。

3.5績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)

從上述相關(guān)數(shù)據(jù)可以看出，績(jī)效改革后，新績(jī)效考核和分配方案充分激活了醫(yī)院的運(yùn)行效率、調(diào)動(dòng)了醫(yī)務(wù)人員的積極性,同時(shí)促使醫(yī)院為社會(huì)提供更多高質(zhì)量、高難度的醫(yī)療服務(wù)。新績(jī)效管理方案使醫(yī)務(wù)人員的勞動(dòng)價(jià)值和責(zé)任付出得到了體現(xiàn)，同時(shí)“效率優(yōu)先、優(yōu)績(jī)優(yōu)酬”原則也得到了體現(xiàn)。經(jīng)過(guò)改革，住院?jiǎn)卧t(yī)生人均獎(jiǎng)金增長(zhǎng)10%。

篇5

一、醫(yī)院績(jī)效考核的重要性

由于醫(yī)療質(zhì)量是績(jī)效評(píng)估和醫(yī)院履行責(zé)任的關(guān)鍵，醫(yī)療質(zhì)量一旦被忽視，醫(yī)院就會(huì)失去生存的資本。因此，在新醫(yī)改政策下通過(guò)設(shè)計(jì)和應(yīng)用公平公正的績(jī)效考核，不僅能夠強(qiáng)化醫(yī)院的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制和地位，而且還能夠強(qiáng)化醫(yī)療質(zhì)量管理，確保在醫(yī)療質(zhì)量和安全下，降低醫(yī)院總成本，減輕病人就醫(yī)包袱。除此之外，在醫(yī)院綜合管理中引入績(jī)效考核，還能夠幫助管理者及時(shí)采取措施對(duì)醫(yī)院薄弱環(huán)節(jié)進(jìn)行調(diào)整，最終獲得經(jīng)濟(jì)和社會(huì)效益。

二、新醫(yī)改政策下醫(yī)院績(jī)效考核的設(shè)計(jì)

（一）設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)

在新醫(yī)改政策下，對(duì)績(jī)效考核的設(shè)計(jì)必須遵循社會(huì)公益性和客觀性的標(biāo)準(zhǔn)，在非財(cái)務(wù)指標(biāo)的形勢(shì)下，達(dá)到醫(yī)療服務(wù)水平，并根據(jù)實(shí)際考核情況明確醫(yī)務(wù)工作者是否達(dá)到醫(yī)院績(jī)效計(jì)劃，不能因個(gè)人情感或偏見(jiàn)使績(jī)效考核存在誤差；公平性和一致性的標(biāo)準(zhǔn)，由于不同崗位的醫(yī)務(wù)工作者所完成的工作各不相同，因此需采用不同的考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核，并根據(jù)醫(yī)院實(shí)際發(fā)展情況，對(duì)考核標(biāo)準(zhǔn)做出及時(shí)修改與完善，確保在連續(xù)時(shí)間內(nèi)，考核具有公平和一致性；政策性和可操作性的標(biāo)準(zhǔn)，由于醫(yī)院新醫(yī)改政策隨國(guó)家政策的變化而變化，因此，醫(yī)院績(jī)效考核必須與國(guó)家政策相一致。

（二）醫(yī)院績(jī)效考核流程設(shè)計(jì)

醫(yī)院績(jī)效考核流程主要是以計(jì)劃到實(shí)施、考核到反饋的一個(gè)戴明循環(huán)形式。其流程如下圖1所示：

圖1 醫(yī)院績(jī)效考核流程設(shè)計(jì)

根據(jù)上圖所示，首先，醫(yī)院績(jī)效計(jì)劃主要從確定發(fā)展目標(biāo)和行動(dòng)計(jì)劃為主。將醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)任務(wù)分別細(xì)化分到每個(gè)部門(mén)和員工，并制定出重要的績(jī)效行動(dòng)計(jì)劃；其次，作為醫(yī)院績(jī)效輔導(dǎo)關(guān)鍵，實(shí)施與管理環(huán)節(jié)涉及每一個(gè)員工實(shí)施和執(zhí)行任務(wù)，以及提高醫(yī)療技術(shù)等情況。相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)通過(guò)對(duì)醫(yī)務(wù)工作者的工作情況進(jìn)行觀察和記錄，為績(jī)效考核環(huán)節(jié)提供依據(jù)，并根據(jù)潛在問(wèn)題不斷溝通做出反饋和指導(dǎo)；再次，進(jìn)行績(jī)效評(píng)估，通過(guò)將關(guān)鍵指標(biāo)作為評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，從醫(yī)院各方向選取針對(duì)個(gè)人和各科室的績(jī)效考核與評(píng)價(jià)。由于績(jī)效考核、評(píng)估時(shí)績(jī)效管理中最為重要的環(huán)節(jié)，因此，該環(huán)節(jié)關(guān)系著整個(gè)績(jī)效管理的成敗；最后，績(jī)效反饋面談，將評(píng)估結(jié)果進(jìn)行反饋應(yīng)用于醫(yī)務(wù)員工的薪酬和職位變動(dòng)等分配中，實(shí)現(xiàn)醫(yī)院全方位的綜合管理，使醫(yī)院服務(wù)效率和質(zhì)量、醫(yī)療技術(shù)水平，以及患者對(duì)醫(yī)院的信任度得到提高。

（三）醫(yī)院績(jī)效考核方法和實(shí)際方案設(shè)計(jì)

在新醫(yī)改政策下，醫(yī)院績(jī)效考核可以根據(jù)每個(gè)科室實(shí)際工作情況，采取目標(biāo)參照法和扣分法、區(qū)間法和加分法，以及比較法進(jìn)行評(píng)分。其中，目標(biāo)參照法能夠超過(guò)滿分，在1個(gè)目標(biāo)值下，通過(guò)目標(biāo)值和指標(biāo)進(jìn)行對(duì)比，通過(guò)采用比例系數(shù)×100獲得指標(biāo)；扣分法不能夠超過(guò)滿分，在1個(gè)目標(biāo)值，扣分量和扣分分值標(biāo)準(zhǔn)下，以指標(biāo)值變化為依據(jù)，根據(jù)考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行指標(biāo)扣分；而區(qū)間法由于該考核方式能夠?qū)Ψ謹(jǐn)?shù)范圍進(jìn)行靈活的設(shè)定，因此，該方式能夠超過(guò)或不超過(guò)滿分，指標(biāo)值以4個(gè)和6個(gè)區(qū)間分別進(jìn)行區(qū)分，并設(shè)定對(duì)應(yīng)的得分標(biāo)準(zhǔn)。

以科室門(mén)診績(jī)效考核方案為例，門(mén)診分為專家和獨(dú)立門(mén)診，主要針對(duì)為醫(yī)療預(yù)防機(jī)構(gòu)和還未住院的患者而設(shè)立，總分值以1000分為依據(jù)，由醫(yī)院中層及中層以上領(lǐng)導(dǎo)組織的績(jī)效考核小組、科室考試小組、員工考核小組等對(duì)各科室或人員進(jìn)行實(shí)際考核。在考核門(mén)診時(shí)，其績(jī)效考核主要以門(mén)診量和醫(yī)療賠償、病人滿意度、門(mén)診質(zhì)量和藥占比等項(xiàng)目，根據(jù)醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行每年績(jī)效考核指標(biāo)調(diào)整，并每月完成實(shí)際考核，其結(jié)果通過(guò)績(jī)效考核系統(tǒng)自動(dòng)給出分值，醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)結(jié)果與醫(yī)務(wù)工作者薪酬、晉升、以及評(píng)優(yōu)相聯(lián)系，達(dá)到加強(qiáng)和改善醫(yī)療工作的醫(yī)德和責(zé)任心獲取更多患者的信任的作用。具體考核方案如下表1某醫(yī)院科室門(mén)診績(jī)效考核方案所示：

表1 某醫(yī)院科室門(mén)診績(jī)效考核

三、實(shí)際運(yùn)行實(shí)證調(diào)查分析

在新醫(yī)改政策下，新的醫(yī)院績(jī)效考核自實(shí)施以來(lái)，共有580名醫(yī)務(wù)工作者參與了實(shí)證調(diào)查，其中有510份被收回，通過(guò)對(duì)績(jī)效考核運(yùn)行實(shí)證調(diào)查問(wèn)卷進(jìn)行統(tǒng)計(jì)得知，其滿意度占57%以上，占全醫(yī)院總工作者的一半以上。對(duì)醫(yī)院績(jī)效考核先進(jìn)滿意度評(píng)價(jià)占75%左右；對(duì)實(shí)施績(jī)效考核與績(jī)效薪酬相融合的科學(xué)合理考核制度評(píng)價(jià)占73%左右；對(duì)實(shí)施績(jī)效考核取得較好成績(jī)?cè)u(píng)價(jià)占69%左右。這足以說(shuō)明醫(yī)院工作者認(rèn)同績(jī)效考核存在科學(xué)性和可靠性、客觀性和先進(jìn)性、一致性和公平性。而對(duì)醫(yī)療工作者滿意業(yè)績(jī)和工資評(píng)價(jià)只占43%左右；對(duì)業(yè)績(jī)發(fā)展機(jī)會(huì)滿意評(píng)價(jià)只占34%左右；對(duì)與上級(jí)交流提高工作績(jī)效評(píng)價(jià)只占30%左右。這足以證明醫(yī)療工作者并沒(méi)有將自己的利益與績(jī)效考核緊密聯(lián)系在一起，同時(shí)醫(yī)療工作者欠缺與上級(jí)的溝通，缺乏對(duì)績(jī)效考核與自己工作晉升和薪酬、獎(jiǎng)懲之間聯(lián)系的認(rèn)識(shí)，因而影響綜合評(píng)價(jià)結(jié)果。因此，新設(shè)計(jì)的績(jī)效考核必須嚴(yán)格與工作者薪酬及晉升發(fā)展緊密聯(lián)系在一起，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)必須加強(qiáng)和下級(jí)工作的溝通，在了解員工想法的同時(shí)，利用績(jī)效考核激勵(lì)醫(yī)務(wù)工作者的工作效率與質(zhì)量得到提升，并且通過(guò)績(jī)效考核凝聚了醫(yī)務(wù)工作者開(kāi)展新業(yè)務(wù)和新醫(yī)療技術(shù)水平的動(dòng)力，使醫(yī)院在可持續(xù)發(fā)展的同時(shí)實(shí)現(xiàn)雙效益收獲。

綜上所述，醫(yī)院根據(jù)自身實(shí)際情況構(gòu)建一套科學(xué)合理的績(jī)效考核體系，在完善醫(yī)院內(nèi)部實(shí)際運(yùn)行的前提下，使醫(yī)院綜合管理水平獲得提高。因此，績(jī)效考核必須在公平、公正、擺脫以往薪酬制度局限，注重績(jī)效考核獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制的作用，多勞多得、優(yōu)績(jī)優(yōu)酬。在滿足人們醫(yī)療需求和提高醫(yī)療技術(shù)水平，通過(guò)落實(shí)績(jī)效考核起到監(jiān)督和約束力，改善醫(yī)療質(zhì)量和醫(yī)療服務(wù)等方面，降低醫(yī)療成本和病人就醫(yī)包袱，保證醫(yī)院業(yè)務(wù)增長(zhǎng)的同時(shí)，醫(yī)務(wù)工作者的學(xué)習(xí)能力和創(chuàng)新能力，以及對(duì)醫(yī)療工作的熱情得到激勵(lì)。

篇6

1對(duì)象與方法

1.1研究對(duì)象我社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心共有職工18人。將我社區(qū)現(xiàn)有的18名職工分為兩組，分別將其設(shè)定為對(duì)照組和實(shí)驗(yàn)組，每組各有職工9名，由自行選取1名作為小組長(zhǎng)，負(fù)責(zé)整體運(yùn)轉(zhuǎn)，并嚴(yán)格執(zhí)行組長(zhǎng)問(wèn)責(zé)制。另根據(jù)社區(qū)中心結(jié)合居住集中情況、居民人口數(shù)量、居民生活水平以及距離中心的遠(yuǎn)近距離，同樣將居民劃分為對(duì)照組與實(shí)驗(yàn)組，并分別由相應(yīng)的社區(qū)小組負(fù)責(zé)社區(qū)服務(wù)。

1.2方法

1.2.1績(jī)效考核方案設(shè)計(jì)兩組績(jī)效考核方案都是相同的，并且準(zhǔn)備了三套同時(shí)進(jìn)行。

1.2.1.1日常醫(yī)療方案考核項(xiàng)目相對(duì)來(lái)說(shuō)較為固定，而三大項(xiàng)目又可細(xì)化為28個(gè)小項(xiàng)目。①該方案中主要對(duì)工作量、日常工作以及利潤(rùn)這三大部分進(jìn)行考核；②在考核的過(guò)程中積極實(shí)施量化積分管理，考核分值同樣不固定，結(jié)合當(dāng)月經(jīng)濟(jì)效益對(duì)其進(jìn)行核算，量化指標(biāo)又可分為：日常工作考核：夜班、出勤、負(fù)責(zé)人、開(kāi)會(huì)；工作量考核：心電圖、門(mén)診病人、化驗(yàn)、處方、針灸理療以及B超等10項(xiàng)；利潤(rùn)考核：手術(shù)、換藥費(fèi)、床費(fèi)、出診費(fèi)、藥物純收入、治療費(fèi)等14項(xiàng)；③獎(jiǎng)金分配比例：15%為日常工作考核，20%為工作量考核，65%為利潤(rùn)考核。

1.2.1.2社區(qū)考核方案考核項(xiàng)目結(jié)合了不同的工作和內(nèi)容對(duì)其進(jìn)行了相應(yīng)的調(diào)整，在對(duì)考核項(xiàng)目進(jìn)行設(shè)定時(shí)，同時(shí)考慮了日常考核與階段性考核、區(qū)級(jí)考核與中心考核、社會(huì)效益與業(yè)務(wù)考核等相結(jié)合的原則，同時(shí)根據(jù)電子檔案維護(hù)、居民建檔量、居民滿意度、知曉率、隨訪量、電話隨訪人次以及慢性病管理率等各項(xiàng)考核指標(biāo)，每次在對(duì)績(jī)效進(jìn)行分配時(shí)，項(xiàng)目之間都保持固定比例不變，其中更加側(cè)重居民滿意度和服務(wù)質(zhì)量的考核，考核實(shí)行量化比例系數(shù)積分管理。

1.2.1.3組內(nèi)考核方案組長(zhǎng)的管理津貼均是從小組獎(jiǎng)金總額中抽取5%，另95%則根據(jù)職工的工齡、職稱、崗位類別給予相應(yīng)比例的分配。

1.2.2績(jī)效工資的組成①實(shí)驗(yàn)組：不再按照常規(guī)工資分配制度來(lái)執(zhí)行，而是將工資劃分為績(jī)效工資和崗位工資，其比例為7:3。其中70%績(jī)效工資則主要包括社區(qū)服務(wù)以及日常醫(yī)療部分，其比例為6:4。績(jī)效工資組成9人的日常醫(yī)療提成、一部分工資、社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)獎(jiǎng)勵(lì)部分；②對(duì)照組：原工資部分始終保持不變，績(jī)效工資部分則主要包含了社區(qū)服務(wù)部門(mén)和日常醫(yī)療部門(mén)。績(jī)效工資組成為社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)獎(jiǎng)勵(lì)部分和日常醫(yī)療提成。

1.2.3績(jī)效分配方案優(yōu)化對(duì)照組與實(shí)驗(yàn)組的績(jī)效分配方案相同。

1.2.3.1日常醫(yī)療部分根據(jù)每月考核結(jié)果定期發(fā)放一次。試驗(yàn)組發(fā)放對(duì)象對(duì)中心每一個(gè)人，季度獎(jiǎng)在發(fā)放時(shí)，則根據(jù)個(gè)人以及全組的總數(shù)比例系數(shù)據(jù)4:6比例補(bǔ)齊；對(duì)照組發(fā)放對(duì)為中心每個(gè)人。

1.2.3.2社區(qū)考核部分同樣為每月進(jìn)行一次考核，根據(jù)考核結(jié)果每個(gè)季度發(fā)放一次。發(fā)放對(duì)象可分為中心小組，小組結(jié)合組內(nèi)考核方案對(duì)其再次進(jìn)行分配，主要分配原則，在二次分配的過(guò)程中，若發(fā)生矛盾那么該組季度獎(jiǎng)金則不予以方法，將其扣回放入到下季度整個(gè)中心獎(jiǎng)金總數(shù)中來(lái)進(jìn)行分配。

2結(jié)果

根據(jù)表1統(tǒng)計(jì)結(jié)果來(lái)看，實(shí)驗(yàn)組的總知曉率、總滿意度、其他方式年隨訪人次、年入戶隨訪人次、年其他隨訪量以及年入戶隨訪量均出現(xiàn)了較為顯著的提升。

表1兩組患者各項(xiàng)指標(biāo)對(duì)比

組別 總知曉率（%） 總滿意度（%） 年入戶隨訪人次 其他方式年隨訪人次 年入戶隨訪量 年其他隨訪量

對(duì)照組 90.2 89.5 879 907 6936 7024

實(shí)驗(yàn)組 96.7 97.2 1003 1047 9315 9288

3討論

根據(jù)本次研究結(jié)果來(lái)看，通過(guò)對(duì)比可以看到具有較為明顯的差異，為此，在社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)機(jī)構(gòu)管理中通過(guò)實(shí)施精細(xì)化管理，同時(shí)結(jié)合較為嚴(yán)格的績(jī)效考核，可使職工的主動(dòng)性得到充分的帶動(dòng)。在我社區(qū)的績(jī)效考核中，實(shí)驗(yàn)組突破了傳統(tǒng)的工資分配制度，在這樣的制度環(huán)境下，職工若服務(wù)質(zhì)量較差或者數(shù)量較差，那么其工資也會(huì)與表現(xiàn)較佳的員工出現(xiàn)明顯差異，這使得每位員工都感受到了危機(jī)感，同時(shí)，本次研究執(zhí)行的績(jī)效考核制度，強(qiáng)調(diào)小組合作，這使得小組成員之間的團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力被重視，故其執(zhí)行效果更加理想。此外，在績(jī)效考核制度的影響下，小組成員之間通過(guò)溝通充分運(yùn)用節(jié)假日和休息時(shí)間，對(duì)入戶時(shí)間進(jìn)行合理安排，加深了與居民之間的溝通交流，同時(shí)也提高了對(duì)居民保健、預(yù)防、康復(fù)以及養(yǎng)生等方面的知識(shí)的掌握程度，這在無(wú)形中提升了居民的知曉率和滿意度。

要真正實(shí)現(xiàn)社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)機(jī)構(gòu)的良性發(fā)展，促使國(guó)民健康水平得到提升，并幫助從業(yè)人員的服務(wù)積極性得到提升[2]。在新醫(yī)改形式下，我們應(yīng)當(dāng)采取有效的措施加強(qiáng)社區(qū)服務(wù)中心的管理能力，通過(guò)績(jī)效考核來(lái)帶動(dòng)員工全面落實(shí)精細(xì)化管理，使服務(wù)質(zhì)量和服務(wù)意識(shí)都能夠滿足當(dāng)前社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心發(fā)展的需要。

篇7

在借鑒臺(tái)灣地區(qū)和美國(guó)同行業(yè)先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，千佛山醫(yī)院管理者們結(jié)合自身的情況進(jìn)行了二次創(chuàng)新，形成了一種以工作量為基礎(chǔ)的綜合目標(biāo)績(jī)效管理體系。

概而言之，這套績(jī)效管理體系以醫(yī)院發(fā)展目標(biāo)為導(dǎo)向，以醫(yī)院不同職系部門(mén)的工作量為核算基礎(chǔ)，以質(zhì)量為控制重點(diǎn)，以綜合評(píng)價(jià)為手段，既能激勵(lì)醫(yī)務(wù)人員的積極性，又能充分考慮公立醫(yī)院公益性這一立院之本，力求經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益的完美平衡。

在歷經(jīng)多年的調(diào)試過(guò)后，這套二次創(chuàng)新的績(jī)效管理體系不僅在千佛山醫(yī)院日臻成熟，還不斷開(kāi)枝散葉，受到國(guó)內(nèi)20多家醫(yī)療機(jī)構(gòu)的青睞。拿來(lái)主義

在千佛山醫(yī)院，這套新型績(jī)效管理體系的推行源于外科護(hù)士長(zhǎng)的提議。

2006年以前，千佛山醫(yī)院與國(guó)內(nèi)眾多醫(yī)院一樣，采取的均是（收入支出）×a%的全成本核算分配方式，節(jié)余以科室為單位，醫(yī)護(hù)不分家。

雖然內(nèi)外科的工作性質(zhì)存在差別，但是兩者的分配系數(shù)和提成比例卻保持一致，時(shí)間一長(zhǎng)，矛盾也就日益凸顯。一些外科護(hù)士長(zhǎng)對(duì)此提出意見(jiàn)：外科不但工作量大，工作強(qiáng)度高，風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)也很高，提成比例應(yīng)該高于內(nèi)科才比較合理。

醫(yī)院管理層很快接受了這個(gè)合理建議，然而，事情并未就此結(jié)束，反而掀起了一系列的連鎖反應(yīng)。

因?yàn)椴粌H內(nèi)外科之間存在差別，外科與外科之間、內(nèi)科與內(nèi)科之間也千差萬(wàn)別。例如，無(wú)論勞動(dòng)強(qiáng)度、風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)，神經(jīng)外科和心外科都要明顯強(qiáng)過(guò)其他外科，而從事介入手術(shù)的心內(nèi)科也明顯強(qiáng)過(guò)其他內(nèi)科。

如何賦予不同工作性質(zhì)、勞動(dòng)強(qiáng)度、風(fēng)險(xiǎn)程度的科室以不同的提成比例？參照標(biāo)準(zhǔn)是什么？一系列新問(wèn)題頓時(shí)擺在了千佛山醫(yī)院管理者案前。

事實(shí)上，在不同科室提取不同提成比例的背后，折射出的乃是（收入支出）×a%的全成本核算分配方式的困境。

除了無(wú)法體現(xiàn)不同醫(yī)療服務(wù)項(xiàng)目技術(shù)和風(fēng)險(xiǎn)上的差異之外（因?yàn)樗械尼t(yī)療項(xiàng)目都提取固定的比例a%），這種全成本核算的分配方式還存在三大缺陷：難以反映實(shí)際的工作量和工作質(zhì)量；難以控制成本；片面強(qiáng)調(diào)總收入容易導(dǎo)致醫(yī)療費(fèi)用高企。

“由于以科室為單位，以收入為主導(dǎo)，醫(yī)護(hù)合并在一個(gè)科室內(nèi)，采用相同的公式核算績(jī)效，醫(yī)生、護(hù)士的工作成果全都反映在科室的總收入上。但是，醫(yī)護(hù)工作性質(zhì)不同，簡(jiǎn)單地以收入為核算指標(biāo)并不能反映醫(yī)護(hù)各自的工作量水平和服務(wù)質(zhì)量的變化。”作為千佛山醫(yī)院新式績(jī)效管理體系的重要設(shè)計(jì)者之一，張永征總會(huì)計(jì)師對(duì)于傳統(tǒng)的全成本核算績(jī)效分配模式的弊端洞若觀火。

“在全成本核算下，成本分為固定成本和變動(dòng)成本，其中，變動(dòng)成本隨著工作量的變化而變化，但像設(shè)備折舊、房屋折舊、人力工資這些固定成本，科室無(wú)法控制，將這些不可控的成本作為績(jī)效分配因素，不僅意義不大，還會(huì)激起科室反感。”張永征進(jìn)一步補(bǔ)充。

在明晰了全成本核算分配模式的種種痼疾后，千佛山醫(yī)院開(kāi)始尋求解決之道。2006年，醫(yī)院決定開(kāi)始引入一家來(lái)自臺(tái)灣地區(qū)的醫(yī)院管理咨詢機(jī)構(gòu)作為改革外腦，充分發(fā)揮拿來(lái)主義的精神，醞釀新的績(jī)效管理變革。

改變?cè)瓉?lái)以收入為主導(dǎo)的醫(yī)護(hù)合并核算為醫(yī)護(hù)分別核算，以各自工作量為核算基礎(chǔ)，引入醫(yī)師績(jī)效費(fèi)率和護(hù)理時(shí)數(shù)到量化考核中，這是外腦給予千佛山醫(yī)院最大的啟發(fā)。以此為基礎(chǔ)，結(jié)合醫(yī)院開(kāi)發(fā)的綜合目標(biāo)管理模式，千佛山醫(yī)院闖出了一條二次創(chuàng)新的新路子。

對(duì)于外腦所提出的“按工作量為核算基礎(chǔ)”，在召開(kāi)績(jī)效管理變革討論會(huì)時(shí)，很多科主任都提出各自的擔(dān)心，這些擔(dān)心集中到了三點(diǎn)：科主任的權(quán)力弱化；成本控制不力；誘導(dǎo)醫(yī)生多開(kāi)檢查、多做化驗(yàn)，從而加重患者負(fù)擔(dān)。

“上述三大問(wèn)題確實(shí)是新式績(jī)效分配模式所需要解決的核心問(wèn)題，事實(shí)上，經(jīng)過(guò)合理的制度設(shè)計(jì)，三大問(wèn)題均可迎刃而解。”作為千佛山醫(yī)院新式績(jī)效管理體系的重要設(shè)計(jì)者之一，張永征對(duì)此胸有成竹。

新式績(jī)效管理制度的核心設(shè)計(jì)點(diǎn)就在于，將工作量和綜合目標(biāo)管理方案綁定。

為了解除科主任的后顧之憂，綜合目標(biāo)管理方案明確規(guī)定，科主任是科室發(fā)展的第一責(zé)任人，科室的發(fā)展不只依靠工作量，還要兼顧眾多的質(zhì)量指標(biāo)、效率效益指標(biāo)、科室管理指標(biāo)和科研教學(xué)指標(biāo)等。這些指標(biāo)將于科主任的獎(jiǎng)懲密切掛鉤，管理優(yōu)秀的科主任將可獲得科室管理獎(jiǎng)金，其獎(jiǎng)金金額為科室醫(yī)護(hù)平均獎(jiǎng)的40%；而一旦科主任的綜合目標(biāo)管理得分連續(xù)兩年低于700分，將引咎辭職。

在控制成本問(wèn)題上，新式的績(jī)效管理和績(jī)效分配方式主要考核變動(dòng)成本的控制，并沒(méi)有將科室的不可控成本作為績(jī)效考核的范疇，這樣的設(shè)計(jì)無(wú)疑更為合理。

比如病房成本控制，其可變成本的主要對(duì)象是材料費(fèi)用，這些材料一部分是可收費(fèi)材料，一部分是不可收費(fèi)材料。對(duì)于前者可采取二級(jí)庫(kù)的管理辦法，實(shí)耗實(shí)銷；對(duì)于后者則采取了定額成本的管理辦法。

控制可變成本的管理效果可稱得上立竿見(jiàn)影，從口罩、帽子這些不計(jì)費(fèi)材料中就可以管窺一斑：以前，這些材料是管理盲區(qū)，現(xiàn)如今，醫(yī)生要想從護(hù)理部門(mén)拿到定額之外的口罩和帽子，難度明顯超過(guò)以前。

針對(duì)按工作量為核算基礎(chǔ)會(huì)刺激醫(yī)生加大不合理的工作量這一隱憂，綜合目標(biāo)管理就設(shè)置了眾多的約束性指標(biāo)，譬如人均費(fèi)用控制、藥占比、抗生素使用情況等等。這些約束性指標(biāo)每個(gè)科室的內(nèi)容均不盡相同，每年的情況也會(huì)有所調(diào)整。

值得說(shuō)明的是，為了避免一些高年資醫(yī)生熱衷于加大工作量而忽視對(duì)年輕醫(yī)生的指導(dǎo)，新式的績(jī)效管理和績(jī)效分配會(huì)激勵(lì)高年資醫(yī)生的帶教熱情，比如高年資醫(yī)生指導(dǎo)年輕醫(yī)生上手術(shù)，其帶教績(jī)效不低于年輕主刀醫(yī)生的績(jī)效。保證導(dǎo)向

如果缺乏導(dǎo)向，在現(xiàn)有的按項(xiàng)目收費(fèi)的醫(yī)療體系下，單純的以工作量為考核目標(biāo)，那么這種考核將如一匹脫韁的野馬。在千佛山醫(yī)院，為這匹“野馬”套上轡頭的就是一套分值為1000分的綜合目標(biāo)管理方案。

這套綜合目標(biāo)管理方案以符合公立醫(yī)院改革要求為前提，以消除醫(yī)療質(zhì)量患者安全的隱患為目的，突出科室管理，強(qiáng)化科研教學(xué)工作，同時(shí)還追求工作效率效益的可持續(xù)增長(zhǎng)。

該管理方案共設(shè)置了四大指標(biāo)體系，涵蓋了醫(yī)療質(zhì)量、經(jīng)濟(jì)效益效率、科研教學(xué)、科室管理4個(gè)維度，共計(jì)1000分。4個(gè)方面的分值每年均有適度的調(diào)整，比如2013年醫(yī)療質(zhì)量管理490分，經(jīng)濟(jì)效益效率管理300分，科研教學(xué)管理150分，科室管理60分。

“這是一個(gè)總方案，4個(gè)維度下設(shè)的指標(biāo)是可以動(dòng)態(tài)調(diào)整的，每個(gè)科室結(jié)合自身的情況可以調(diào)整4個(gè)維度中的二級(jí)和三級(jí)指標(biāo)。”張永征進(jìn)一步解釋說(shuō)，“每年我們都會(huì)調(diào)整綜合目標(biāo)管理方案，作為醫(yī)院每年工作的目標(biāo)和導(dǎo)向。只有在這個(gè)前提下，工作量才是越多越好，偏離這個(gè)導(dǎo)向，做的多反而會(huì)受到懲罰。”

而為了保證這套精細(xì)化的綜合目標(biāo)管理方案能夠落地，醫(yī)院首先成立了綜合目標(biāo)管理委員會(huì)，由院長(zhǎng)擔(dān)任主任，各分管副院長(zhǎng)擔(dān)任副主任。該委員會(huì)的主要功能就是負(fù)責(zé)其管理和考核兩大任務(wù)。

其管理任務(wù)由各個(gè)分管副主任在其分管領(lǐng)域內(nèi)日常考核各個(gè)對(duì)應(yīng)的科室部門(mén)。分管醫(yī)療的副院長(zhǎng)負(fù)責(zé)主管醫(yī)療質(zhì)量管理委員會(huì)的工作，該委員會(huì)下轄醫(yī)療質(zhì)量管理分會(huì)、器械質(zhì)量管理分會(huì)、護(hù)理管理質(zhì)量分會(huì)、門(mén)診質(zhì)量管理分會(huì)、醫(yī)保質(zhì)量管理分會(huì)、感染質(zhì)量管理分會(huì)等；分管科研教學(xué)的副院長(zhǎng)負(fù)責(zé)主管科研教學(xué)管理委員會(huì)的工作，該委員會(huì)下轄科研教學(xué)管理分會(huì)，附設(shè)在科教處；分管行政后勤的副院長(zhǎng)負(fù)責(zé)主管行政后勤委員會(huì)的工作，該委員會(huì)下轄行政后勤管理分會(huì)，附設(shè)在院務(wù)部；分管財(cái)務(wù)的副院長(zhǎng)（總會(huì)計(jì)師）負(fù)責(zé)主管效率效益管理委員會(huì)，該委員會(huì)下轄效率效益分會(huì)，附設(shè)在規(guī)劃財(cái)務(wù)部。該四大委員會(huì)主要負(fù)責(zé)制定各自領(lǐng)域的考核內(nèi)容、考核標(biāo)準(zhǔn)和賦分方法等。

在考核方面，由醫(yī)院院長(zhǎng)擔(dān)任考核委員會(huì)主任，每年年底檢測(cè)時(shí)隨機(jī)組建內(nèi)科、外科、醫(yī)技、行政后勤四大考核組，根據(jù)每個(gè)考核組的實(shí)際情況進(jìn)一步組建醫(yī)療質(zhì)量專業(yè)組、護(hù)理質(zhì)量專業(yè)組、醫(yī)保公費(fèi)醫(yī)療組、行風(fēng)建設(shè)與滿意度專業(yè)組、科室管理專業(yè)組、科研教學(xué)專業(yè)組、感染管理專業(yè)組和效率效益指標(biāo)專業(yè)組等分小組。各分小組由分管主任牽頭，人員從各管理分會(huì)和全院專家中抽調(diào)，負(fù)責(zé)對(duì)各考核組的年終考核，而月度和季度考核則由各管理委員會(huì)分會(huì)，即各職能處室負(fù)責(zé)實(shí)施。

近年來(lái)，質(zhì)控辦在管理和考核中的作用日益重要，它對(duì)全院的質(zhì)量與安全工作實(shí)施全面監(jiān)管，每月都將科室綜合目標(biāo)的完成情況進(jìn)行展評(píng)，分析其中存在的問(wèn)題，幫助相關(guān)科室進(jìn)行改進(jìn)，從而將管理貫徹到科室的日常工作中去；同時(shí)也會(huì)定期組織院內(nèi)外專家對(duì)相關(guān)負(fù)責(zé)考核的職能處室的檢查結(jié)果進(jìn)行督導(dǎo)，并匯總各個(gè)部門(mén)的檢查結(jié)果，匯報(bào)于績(jī)效科，與科室的績(jī)效獎(jiǎng)金掛鉤。重構(gòu)績(jī)效模式

在千佛山醫(yī)院的績(jī)效管理和績(jī)效分配中，最大的創(chuàng)新莫過(guò)于在醫(yī)、護(hù)、技、行政后勤四大職系分開(kāi)核算后，引入了績(jī)效費(fèi)率和護(hù)理時(shí)數(shù)這兩個(gè)新穎的管理方法。

引入績(jī)效費(fèi)率這一概念，某種程度上是受到美國(guó)RBRVS（以資源為基礎(chǔ)的相對(duì)價(jià)值）付費(fèi)方法的啟發(fā)。這種付費(fèi)方法設(shè)計(jì)的原則和特點(diǎn)在于：必須是醫(yī)師親自操作的項(xiàng)目，藥品、材料、血液項(xiàng)目不計(jì)算為績(jī)效；單位工作量耗費(fèi)人力價(jià)值多的項(xiàng)目，績(jī)效費(fèi)率高，醫(yī)師只判讀不親自操作的項(xiàng)目，績(jī)效費(fèi)率低；風(fēng)險(xiǎn)性和技術(shù)含量高的項(xiàng)目，績(jī)效費(fèi)率高，反之則低。

在傳統(tǒng)的全成本核算績(jī)效分配方式下，所有的收費(fèi)項(xiàng)目幾乎都提取相同的比例a%，而一旦引入RBRVS的設(shè)計(jì)原則，不但可以統(tǒng)計(jì)醫(yī)務(wù)人員的工作量，醫(yī)務(wù)人員不同工作項(xiàng)目的技術(shù)難度、勞動(dòng)復(fù)雜程度、風(fēng)險(xiǎn)程度也可以加以區(qū)分，并可以得到不同績(jī)效費(fèi)率的賦值。

在美國(guó)，RBRVS制定過(guò)程其實(shí)是一個(gè)定價(jià)過(guò)程，而在千佛山醫(yī)院，醫(yī)院管理者通過(guò)借鑒RBRVS的設(shè)計(jì)思想來(lái)進(jìn)行一系列的績(jī)效費(fèi)率設(shè)計(jì)工作。其具體的做法是，通過(guò)比較醫(yī)生服務(wù)中投入的各類資源要素成本的高低來(lái)計(jì)算每次服務(wù)的相對(duì)值，并結(jié)合服務(wù)量和服務(wù)費(fèi)用總預(yù)算，算出每項(xiàng)診療（收費(fèi)）服務(wù)項(xiàng)目的醫(yī)師績(jī)效費(fèi)。

按照這種設(shè)計(jì)思路，千佛山醫(yī)院管理者對(duì)6000多項(xiàng)收費(fèi)項(xiàng)目進(jìn)行分類與整合，將其劃分為手術(shù)、影像、檢驗(yàn)、化驗(yàn)等幾種不同類型，每一類都確定一個(gè)績(jī)效費(fèi)率，績(jī)效費(fèi)率的取值區(qū)間為15%～30%。由于手術(shù)千差萬(wàn)別，類型也比較復(fù)雜，因而被進(jìn)一步劃分為四級(jí)手術(shù)，每級(jí)手術(shù)都被賦予了不同的績(jī)效費(fèi)率。其宗旨就在于，客觀反映出不同手術(shù)的難度級(jí)別。

改革期間，千佛山醫(yī)院以2005、2006兩年的數(shù)據(jù)情況進(jìn)行了多次模擬，最終形成了獨(dú)具千佛山醫(yī)院特色的績(jī)效費(fèi)率模式。

導(dǎo)入績(jī)效費(fèi)率后，千佛山醫(yī)院的績(jī)效獎(jiǎng)金分配格局發(fā)生了巨大的變化。

在院內(nèi)一次分配環(huán)節(jié)，醫(yī)院將績(jī)效獎(jiǎng)金總額控制在業(yè)務(wù)收入的6%，分別賦予醫(yī)師：護(hù)理：醫(yī)技=1：0.8：0.7的獎(jiǎng)金分配權(quán)重，同時(shí)考慮對(duì)一些特殊科室如兒科進(jìn)行適當(dāng)傾斜。行政后勤科室的績(jī)效獎(jiǎng)金則規(guī)定為醫(yī)、護(hù)、技三大職系平均獎(jiǎng)金的85%。

具體到醫(yī)師的績(jī)效獎(jiǎng)金，可以通過(guò)這樣一組簡(jiǎn)單的公式進(jìn)行表達(dá)，醫(yī)師績(jī)效=（醫(yī)師工作量績(jī)效費(fèi)可控成本）×綜合目標(biāo)管理考核分?jǐn)?shù)，而醫(yī)師工作績(jī)效費(fèi)一績(jī)效費(fèi)率×項(xiàng)目收費(fèi)價(jià)格，項(xiàng)目收費(fèi)價(jià)格依據(jù)國(guó)家和山東省醫(yī)療服務(wù)項(xiàng)目?jī)r(jià)格表。

在科室二次分配環(huán)節(jié)，醫(yī)師績(jī)效獎(jiǎng)金中的門(mén)診獎(jiǎng)金和手術(shù)獎(jiǎng)金直接分配到個(gè)人，因?yàn)閮纱螵?jiǎng)金所涉及的診療項(xiàng)目大多可在醫(yī)療服務(wù)項(xiàng)目?jī)r(jià)格表中找到對(duì)應(yīng)項(xiàng)目，醫(yī)生只需匯總各個(gè)收費(fèi)項(xiàng)目績(jī)效費(fèi)率與項(xiàng)目收費(fèi)價(jià)格乘積的結(jié)果就可以得出自己應(yīng)得的數(shù)額；至于醫(yī)師績(jī)效獎(jiǎng)金中的病房獎(jiǎng)金，由于其診療檢查項(xiàng)目無(wú)法再醫(yī)療服務(wù)項(xiàng)目?jī)r(jià)格表中找到對(duì)應(yīng)項(xiàng)，因而由科室分配到組，繼續(xù)保持傳統(tǒng)的職稱、年資的獎(jiǎng)金分配辦法。

在醫(yī)師采取績(jī)效費(fèi)率制時(shí)，護(hù)理部門(mén)也開(kāi)始采取護(hù)理時(shí)數(shù)法，其背后的推動(dòng)因素來(lái)自醫(yī)護(hù)分開(kāi)核算。

“以前我們醫(yī)護(hù)人員處在同一個(gè)科室，院科兩級(jí)核算，收入減支出提取比例，分到科室后醫(yī)生和護(hù)士在一起按照職稱進(jìn)行獎(jiǎng)金分配，正高系數(shù)1.4，副高1.2，中級(jí)1.0，依次往下排。”在千佛山醫(yī)院護(hù)理部主任曹允芳看來(lái)，傳統(tǒng)的科室管理模式?jīng)]有考慮到醫(yī)護(hù)人員各自的工作特點(diǎn)。

“醫(yī)護(hù)分開(kāi)核算后，雖然大家都還在一個(gè)屋檐下，共同為患者服務(wù)，但是畢竟和以前不一樣了。”曹允芳將這種新的格局比喻為“各走各的道”。

所謂的護(hù)理時(shí)數(shù)是指每名患者在24小時(shí)內(nèi)所需的直接護(hù)理和間接護(hù)理的工時(shí)。引入護(hù)理時(shí)數(shù)的主要目的是為了解決不同病區(qū)護(hù)理工作的可比性問(wèn)題，以此可作為護(hù)理工作量的調(diào)整系數(shù)，從而體現(xiàn)不同病區(qū)護(hù)理工作的相對(duì)價(jià)值。

與醫(yī)師績(jī)效相似，護(hù)理績(jī)效也可以用一個(gè)公式進(jìn)行表達(dá)，即病房護(hù)理績(jī)效=實(shí)際占床日×護(hù)理時(shí)數(shù)×床日單價(jià)+醫(yī)療收入×上年度可控成本率當(dāng)月領(lǐng)用可控成本）×綜合目標(biāo)管理考核得分。

其中，實(shí)際占用床日數(shù)與護(hù)理時(shí)數(shù)的乘積可被視為工作量指標(biāo)；床日單價(jià)可根據(jù)三年來(lái)護(hù)理系統(tǒng)的績(jī)效獎(jiǎng)金發(fā)放情況和工作量情況測(cè)算得出；“醫(yī)療收入×上年度可控成本率當(dāng)月領(lǐng)用可控成本”這部分用以控制護(hù)理病區(qū)的耗材支出，上年度可控成本率這一指標(biāo)是指病區(qū)可控成本/同期病區(qū)醫(yī)療收入，反映的是病區(qū)在一段時(shí)間內(nèi)可控成本的平均支出水平。

護(hù)理績(jī)效這個(gè)院內(nèi)一次分配的模式改變后，相應(yīng)地護(hù)理部門(mén)的二次分配也隨之一變。

篇8

一、以資源為基礎(chǔ)的相對(duì)價(jià)值理論RBRVS

RBRVS，全稱為Resource-based relative value scale，中文名稱是“以資源為基礎(chǔ)的相對(duì)價(jià)值”。20世紀(jì)80年代末，由于考慮到當(dāng)時(shí)的醫(yī)療服務(wù)市場(chǎng)失靈，醫(yī)療收費(fèi)價(jià)格已被扭曲，美國(guó)國(guó)會(huì)通過(guò)相關(guān)法案，旨在改革當(dāng)時(shí)備受爭(zhēng)議的醫(yī)療付費(fèi)辦法。此項(xiàng)改革的焦點(diǎn)就是采用以資源投入成本支付取代以收費(fèi)項(xiàng)目為基礎(chǔ)的支付辦法。在國(guó)會(huì)的支持下，哈佛大學(xué)于1985年至1992年間展開(kāi)了全國(guó)性的以資源投入為基礎(chǔ)的相對(duì)價(jià)值研究，即我們所說(shuō)的RBRVS。

在RBRVS體系中，醫(yī)生提供醫(yī)療服務(wù)所需資源投入主要有三種：

第一，醫(yī)生的工作量：包含工作時(shí)間、服務(wù)的復(fù)雜度，即所需要的技巧和強(qiáng)度;第二，醫(yī)療項(xiàng)目所需要的成本：包括辦公室房租、設(shè)備折舊、水、電、人員工資等;第三，責(zé)任成本：指可能的醫(yī)療糾紛或醫(yī)療事故所造成的機(jī)會(huì)成本。

其具體公式如下：RBRV=（TW）（1+RPC）（1+AST）

TW代表醫(yī)生勞動(dòng)投入總量，RPC為不同專科的相對(duì)醫(yī)療成本指數(shù)，而AST是專科訓(xùn)練成本的年金指數(shù)。這個(gè)評(píng)估體系的主旨是衡量出不同醫(yī)療項(xiàng)目的相對(duì)資源投入量。比如，在心外科，將并不復(fù)雜的“動(dòng)脈導(dǎo)管未閉封堵術(shù)”選為參考項(xiàng)目，并指定其所需勞動(dòng)量為100。如外科醫(yī)生判斷“法洛氏四聯(lián)癥根治術(shù)”的勞動(dòng)量是“動(dòng)脈導(dǎo)管修補(bǔ)術(shù)”的4.5倍，即可估定“法洛氏四聯(lián)癥根治術(shù)”的勞動(dòng)量為450。在得到醫(yī)療服務(wù)項(xiàng)目的相對(duì)價(jià)值量后，再乘以貨幣轉(zhuǎn)換因數(shù)計(jì)算出醫(yī)療費(fèi)。

二、基于RBRVS以工作量為基礎(chǔ)績(jī)效工資方案的特點(diǎn)

建立以醫(yī)院發(fā)展目標(biāo)為導(dǎo)向，以醫(yī)務(wù)人員勞動(dòng)價(jià)值、工作量為評(píng)價(jià)基礎(chǔ)，統(tǒng)籌效率、質(zhì)量、成本的績(jī)效工資體系，具有以下特點(diǎn)：

1.服務(wù)醫(yī)院戰(zhàn)略，體現(xiàn)正確導(dǎo)向。績(jī)效工資改革方案要以醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向，鼓勵(lì)擴(kuò)大服務(wù)量、提升效率、優(yōu)化病種結(jié)構(gòu)。

2.符合政策約束，創(chuàng)新分配機(jī)制。《關(guān)于深化醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的意見(jiàn)》和國(guó)家衛(wèi)生計(jì)生委“九不準(zhǔn)”的頒布，績(jī)效工資與收入不再掛鉤，所有的績(jī)效工資與收費(fèi)金額不再產(chǎn)生直接關(guān)聯(lián)關(guān)系。

3.滿足公平，實(shí)現(xiàn)結(jié)構(gòu)優(yōu)化調(diào)整。通過(guò)績(jī)效工資增量，依據(jù)本院的歷史因素和行業(yè)發(fā)展規(guī)律調(diào)整各崗位的分配結(jié)構(gòu)。

4.勞動(dòng)價(jià)值主導(dǎo)，統(tǒng)籌學(xué)科發(fā)展。依據(jù)工作量、工作質(zhì)量（勞動(dòng)強(qiáng)度、技術(shù)含量、風(fēng)險(xiǎn)程度）、直接成本、關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)結(jié)果進(jìn)行績(jī)效工資分配，統(tǒng)籌考量績(jī)效制度對(duì)學(xué)科建設(shè)和發(fā)展導(dǎo)向作用，將原成本核算口徑作為績(jī)效工資扣除項(xiàng)直接納入新方案，計(jì)算公式如下：

績(jī)效績(jī)效工資=（工作項(xiàng)目×數(shù)量×項(xiàng)目分值×項(xiàng)目每分值的價(jià)格D直接成本）×綜合目標(biāo)考核結(jié)果%

成本口徑上體現(xiàn)資源消耗與占用，鼓勵(lì)職工節(jié)約并提高效益、效率。成本包括設(shè)備使用費(fèi)、人力成本、材料等。本次實(shí)施中區(qū)分計(jì)價(jià)材料與非計(jì)價(jià)材料的成本。在醫(yī)護(hù)分開(kāi)中，能確認(rèn)給醫(yī)或護(hù)的成本，分別確認(rèn)。計(jì)價(jià)材料收支節(jié)余為負(fù)數(shù)的由醫(yī)生承擔(dān)，其余不能確認(rèn)的各負(fù)擔(dān)一半。

三、基于RBRVS以工作量為基礎(chǔ)的績(jī)效考核體系構(gòu)建

（一）總體原則

1.效率優(yōu)先、兼顧公平。依據(jù)醫(yī)院總體發(fā)展目標(biāo)，根據(jù)工作任務(wù)不同，結(jié)合工作數(shù)量、質(zhì)量?jī)?yōu)劣和滿意度等不同情況，恰當(dāng)拉開(kāi)分配檔次，實(shí)現(xiàn)多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)得。同時(shí)考慮客觀情況導(dǎo)致的不合理，給予相應(yīng)科室適當(dāng)?shù)恼哒疹櫋?/p>

2.總量控制、持續(xù)發(fā)展。每年年初根據(jù)醫(yī)院發(fā)展目標(biāo)和財(cái)務(wù)年度預(yù)算，預(yù)測(cè)工資總額及績(jī)效獎(jiǎng)金總額及在業(yè)務(wù)支出所占比例，確定績(jī)效總量。科學(xué)有效地利用資源，保證醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展。

3.循序漸進(jìn)、平穩(wěn)過(guò)渡。按照醫(yī)院總體發(fā)展戰(zhàn)略，績(jī)效管理改革實(shí)施分階段進(jìn)行，實(shí)現(xiàn)改革平穩(wěn)過(guò)渡。

4.合理分檔、傾斜一線。按崗位分為醫(yī)師類、護(hù)理類、醫(yī)技類和行政后勤類四大類，各類別又根據(jù)崗位職責(zé)、技術(shù)含量、風(fēng)險(xiǎn)程度分為若干小類。如醫(yī)師類分為內(nèi)科醫(yī)師、外科醫(yī)師、醫(yī)技醫(yī)師三小類。合理確定獎(jiǎng)金分配權(quán)重，比如醫(yī)師：護(hù)理：醫(yī)技=1：0.6：0.5。

（二）實(shí)施步驟

1.分解目標(biāo)，建立科室工作目標(biāo)列表，簽訂綜合目標(biāo)管理責(zé)任書(shū)，明確各級(jí)負(fù)責(zé)人責(zé)任。首先，基于醫(yī)院發(fā)展目標(biāo)，將醫(yī)院發(fā)展目標(biāo)逐層分解到每個(gè)科室及相關(guān)人員，明確業(yè)績(jī)衡量方法，全面實(shí)施業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，進(jìn)而持續(xù)提高單位績(jī)效水平，從而保證醫(yī)院目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。同時(shí)，逐步建立以公益性為核心的公立醫(yī)院醫(yī)療質(zhì)量、安全、服務(wù)和綜合績(jī)效評(píng)價(jià)體系。

2.設(shè)立各類別關(guān)鍵考核指標(biāo)KPI，建立相應(yīng)的考評(píng)體系，強(qiáng)化日常考核。建立綜合考核體系，如醫(yī)療工作綜合目標(biāo)控制體系、門(mén)診、醫(yī)技工作綜合目標(biāo)控制體系、護(hù)理工作綜合目標(biāo)控制體系、精神文明建議綜合目標(biāo)控制體系、科室管理綜合目標(biāo)控制體系、醫(yī)院感染綜合目標(biāo)控制體系、科研教學(xué)綜合目標(biāo)控制體系、醫(yī)療保險(xiǎn)綜合目標(biāo)控制體系、效率、效益綜合目標(biāo)控制體系、醫(yī)院質(zhì)量、安全與服務(wù)的監(jiān)督考核等。分月度、季度和年度考核，考核結(jié)果及時(shí)與科室負(fù)責(zé)人溝通，以幫助科室改正提高為目的。

3.堅(jiān)持推進(jìn)科室二次分配科室，給科室二次分配自。依據(jù)醫(yī)院分配原則，集合科室業(yè)務(wù)特點(diǎn)，制定科室二次分配方案。科室分配方案體現(xiàn)工作量、臨床質(zhì)量、病人滿意度、職稱、制度落實(shí)、勞動(dòng)紀(jì)律、科研教學(xué)、新技術(shù)等因素，明確獎(jiǎng)金的基礎(chǔ)來(lái)源，增加獎(jiǎng)金的透明度。門(mén)診和手術(shù)獎(jiǎng)金分配至人、病房獎(jiǎng)金分配到醫(yī)療組。同時(shí)兼顧科、組、成員，既確保對(duì)醫(yī)療組專業(yè)學(xué)術(shù)權(quán)威的勞動(dòng)所得的高度，又確保組員積極性的提升。

（三）績(jī)效方案設(shè)計(jì)

1.醫(yī)師績(jī)效

按醫(yī)療項(xiàng)目統(tǒng)計(jì)工作量計(jì)算醫(yī)師績(jī)效費(fèi)，扣除科室可控成本后與質(zhì)量控制指標(biāo)綜合計(jì)算。

醫(yī)師績(jī)效=（醫(yī)師工作量×績(jī)效費(fèi)率D可控成本）×質(zhì)量考核分?jǐn)?shù)

醫(yī)療組績(jī)效獎(jiǎng)金=（醫(yī)療項(xiàng)目1×（RVS1）+項(xiàng)目2×（RVS2）+…）D醫(yī)師可控直接成本

“可控成本”為臨床科室在日常工作中控制能力較強(qiáng)的成本。包括不計(jì)價(jià)衛(wèi)生材料、辦公用品、被服、通訊費(fèi)等。

“質(zhì)量考核分?jǐn)?shù)”為每月根據(jù)藥品比例、百元衛(wèi)生材料支出等綜合評(píng)價(jià)指標(biāo)計(jì)算得出的考核分?jǐn)?shù)，滿分為1000分。如果臨床科室的上述指標(biāo)超標(biāo)，將扣除相應(yīng)分?jǐn)?shù)。最終得分直接與當(dāng)月績(jī)效掛鉤。

2.護(hù)理績(jī)效

護(hù)理績(jī)效=（實(shí)際占用床日數(shù)×護(hù)理時(shí)數(shù)×床日單價(jià)+醫(yī)療收入×上年度可控成本率D當(dāng)月領(lǐng)用可控成本）×質(zhì)量考核分?jǐn)?shù)

公式中，“實(shí)際占用床日數(shù)×護(hù)理時(shí)數(shù)”部分為工作量指標(biāo)。“床日單價(jià)”根據(jù)三年來(lái)護(hù)理系統(tǒng)的績(jī)效獎(jiǎng)金發(fā)放情況和工作量情況測(cè)算得出。

“醫(yī)療收入×上年度可控成本率-當(dāng)月領(lǐng)用可控成本”部分用以控制護(hù)理病區(qū)的耗材支出。其中，“上年度可控成本率”為根據(jù)歷史數(shù)據(jù)測(cè)算得出的病區(qū)可控成本占同期病區(qū)醫(yī)療收入的比率，反映的是病區(qū)在一段時(shí)間內(nèi)可控成本的平均支出水平。該部分的計(jì)算結(jié)果如果是正數(shù)，表明當(dāng)月可控成本小于平均水平，這一部分將獎(jiǎng)勵(lì)給病區(qū)。反之，將從病區(qū)績(jī)效中扣除。

3.技師績(jī)效

技師績(jī)效=（工作量指標(biāo)×單位績(jī)效費(fèi)D科室可控成本）×質(zhì)量考核分?jǐn)?shù)

以藥劑科為例，以處方量為績(jī)效指標(biāo)，乘以每單位績(jī)效費(fèi)得出績(jī)效工資。這樣就避免了藥品價(jià)格對(duì)績(jī)效工資的影響。同樣，檢驗(yàn)科的化驗(yàn)項(xiàng)目數(shù)、影像科的拍片數(shù)量、心電圖室的檢查人數(shù)等等，都可以設(shè)計(jì)成績(jī)效指標(biāo)。公式中的單位績(jī)效費(fèi)可以使用各醫(yī)技科室以前年度績(jī)效工資發(fā)放情況和工作量情況測(cè)算得到。

4.質(zhì)量考核

沒(méi)有考核的績(jī)效是注定要失敗的。質(zhì)量考核控制是績(jī)效分配的重要環(huán)節(jié)，也是保證醫(yī)院公益性的重要手段。績(jī)效考評(píng)及分配機(jī)制根本目的是為了激勵(lì)廣大醫(yī)護(hù)人員的工作熱情，但其也具有兩面性：一是考評(píng)分配的細(xì)化有可能造成醫(yī)護(hù)人員個(gè)體之間缺乏協(xié)作溝通，二是有可能造成醫(yī)護(hù)人員對(duì)功利的過(guò)度追逐。因此必須輔之以一定控制體系。控制體系是以綜合目標(biāo)管理責(zé)任制管理形式實(shí)現(xiàn)的，將各職能部門(mén)具體管理職責(zé)及臨床管理的重點(diǎn)關(guān)鍵指標(biāo)進(jìn)行量化，以責(zé)任書(shū)的形式落實(shí)到各科室。責(zé)任書(shū)內(nèi)容包括質(zhì)量管理、效率效益、科研教學(xué)、科室管理等四大類多項(xiàng)指標(biāo)，滿分可以設(shè)置為1000分，分為月度考核與年度考核，尤其加強(qiáng)對(duì)患者花費(fèi)與滿意度的考評(píng)分值，并將考核結(jié)果與月（年）度績(jī)效獎(jiǎng)金掛鉤（科室當(dāng)月實(shí)得獎(jiǎng)金為：績(jī)效獎(jiǎng)金×綜合評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)），這樣有效的把激勵(lì)與控制、功利性與公益性、個(gè)體與整體等諸多因素結(jié)合起來(lái)，從而確保了醫(yī)護(hù)個(gè)體、科室與醫(yī)院、醫(yī)院與患者之間的各方利益都能在醫(yī)療過(guò)程中得以實(shí)現(xiàn)。

參考文獻(xiàn)：

[1]黃鶴妹.從年終考核到績(jī)效管理――山東省千佛山醫(yī)院績(jī)效工資改革紀(jì)實(shí)[J].中國(guó)衛(wèi)生人才，2010（1）.

篇9

績(jī)效工資是指的醫(yī)院根據(jù)職工在崗的技術(shù)含量、勞動(dòng)強(qiáng)度、責(zé)任大小以及所需要承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)程度確認(rèn)登記后，通過(guò)醫(yī)院所運(yùn)行發(fā)展的合理的預(yù)期進(jìn)行從良控制、結(jié)構(gòu)調(diào)整后，通過(guò)職工勞動(dòng)的業(yè)績(jī)?yōu)橹饕罁?jù)來(lái)核算的報(bào)酬，是一項(xiàng)將績(jī)效管理與人力資源管理所結(jié)合的一類薪酬體系。在醫(yī)院內(nèi)采用科學(xué)且符合醫(yī)院發(fā)展的績(jī)效工資核算分配方案，能夠有效提高醫(yī)院職工的工作積極性以及工作能力。績(jī)效工資改革一直是醫(yī)院改革的一項(xiàng)重點(diǎn)。本文則主要對(duì)新形勢(shì)下醫(yī)院績(jī)效工資核算分配方案進(jìn)行了討論。

一、在醫(yī)院實(shí)行績(jī)效工資核算分配的必要性有可行性

（一）在醫(yī)院實(shí)行績(jī)效工資核算分配的必要性

在新形勢(shì)下實(shí)施會(huì)計(jì)制度改革，為醫(yī)院的績(jī)效工資核算分配方案提供了保障。但是我國(guó)的醫(yī)療事業(yè)還在發(fā)展階段，醫(yī)院內(nèi)的收入分配機(jī)制還未完善，還存在很多的漏洞。因此配合新形勢(shì)的改革，對(duì)于醫(yī)院的發(fā)展都起到了較大的阻礙。因此必須要在原有的工資分配機(jī)制的基礎(chǔ)上實(shí)行績(jī)效工資核算分配方案。

（二）在醫(yī)院實(shí)行績(jī)效工資核算分配的可行性

在新形勢(shì)下對(duì)醫(yī)院的內(nèi)部管理也有新的要求。近幾年來(lái)醫(yī)療事故發(fā)生的幾率越來(lái)越大，原因除了醫(yī)務(wù)人員在治療方案上的選擇錯(cuò)誤外，還與醫(yī)務(wù)人員的工作責(zé)任心不強(qiáng)有關(guān)。因此在醫(yī)院內(nèi)部如果有明確的崗位責(zé)任分配制度，就能有效避免這類的情況的出現(xiàn)。在醫(yī)院里實(shí)施績(jī)效工資核算分配方案，是以明確崗位職責(zé)為基礎(chǔ)的。所以實(shí)施績(jī)效工資核算分配方案是可行的，能夠有效推動(dòng)醫(yī)院內(nèi)部的管理水平，促進(jìn)醫(yī)院的發(fā)展，強(qiáng)化醫(yī)務(wù)人員的崗位責(zé)任意識(shí)。

醫(yī)院屬于事業(yè)單位，本身具有公益性是不以盈利為目的，是為了廣大群眾的健康所設(shè)的。但是對(duì)于醫(yī)務(wù)人員的工資方面，財(cái)政撥款江紹，主要依靠醫(yī)院的經(jīng)營(yíng)，這就違背了公益性的理念，變成了盈利單位。因此會(huì)導(dǎo)致醫(yī)院的民眾度降低，聲譽(yù)下降。因此需要實(shí)施績(jī)效工資核算分配方案，對(duì)醫(yī)院不同部門(mén)實(shí)行工資的配比，改變現(xiàn)有的提成制度，讓醫(yī)院職員的工作得到回報(bào)，這才能提高醫(yī)院的服務(wù)質(zhì)量。

二、 新形勢(shì)下實(shí)行醫(yī)院績(jī)效工資核算的分配方案

（一）醫(yī)務(wù)人員的績(jī)效工資核算分配方案

在醫(yī)院中醫(yī)生是醫(yī)院的頂梁柱，醫(yī)院的專業(yè)水平直接對(duì)醫(yī)院的正常運(yùn)行的水平。而對(duì)于醫(yī)生來(lái)說(shuō)影響工作的主要因素有社會(huì)地位、專業(yè)能力以、工作穩(wěn)定性以及專業(yè)技術(shù)知識(shí)等。因此醫(yī)院在實(shí)行績(jī)效工資核算分配方案時(shí)需要先對(duì)成本進(jìn)行控制，與醫(yī)院的收入呈正比。在進(jìn)行績(jī)效工資核算分配時(shí)要充分考慮到醫(yī)務(wù)人員的工作量、所承擔(dān)的責(zé)任以及風(fēng)險(xiǎn)指數(shù)，這些作為績(jī)效分配的重要指標(biāo)。對(duì)于醫(yī)務(wù)人員的工作評(píng)價(jià)主要是包括了患者病情的嚴(yán)重程度，在治療中所承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)，診斷病情的難易程度還包括了醫(yī)療技術(shù)的水平作為實(shí)行績(jī)效工資核算分配方案的參照對(duì)象。對(duì)醫(yī)務(wù)人員進(jìn)行績(jī)效核算時(shí)需要與患者的評(píng)價(jià)、為患者服務(wù)的質(zhì)量以及醫(yī)療的水平結(jié)合，不能僅僅與醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)利益聯(lián)系在一起。而對(duì)于醫(yī)務(wù)人員來(lái)說(shuō)，工作的核心是患者的評(píng)價(jià)、醫(yī)療服務(wù)的水平以及節(jié)約醫(yī)院的醫(yī)療成本等方面，同時(shí)這也將作為績(jī)效工資核算分配方案的中應(yīng)該參考的重要條件。具體方案如下：

臨床科室的醫(yī)務(wù)人員安通工作量和收支的結(jié)余進(jìn)行考核：臨床科室的績(jī)效工資=（工作量考核+收支結(jié)余×目標(biāo)KPI考核）±日常質(zhì)量缺陷管理考核。

醫(yī)技科室的醫(yī)務(wù)人員因?yàn)楣ぷ髁繌?fù)雜，在工作中所用到技術(shù)和采取的勞動(dòng)強(qiáng)度無(wú)法進(jìn)行測(cè)量所以均根據(jù)收入轉(zhuǎn)化成有效工作額，支出按收入的增長(zhǎng)額控制支出作為考核的內(nèi)容：醫(yī)技科室績(jī)效工資=（本月有效工作額-成本控制額）×分配率±日常質(zhì)量缺陷管理考核。

（二）醫(yī)院管理人員的績(jī)效工資核算分配方案

對(duì)于醫(yī)院的管理人員績(jī)效分配是受到了機(jī)會(huì)、環(huán)境以及能力等相關(guān)因素的影響。在對(duì)醫(yī)院管理人員進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)時(shí)需要采取定性指標(biāo)和量化指標(biāo)相結(jié)合的衡量標(biāo)準(zhǔn)。將管理人員的管理能力和自身的專業(yè)素質(zhì)作為定性衡量的標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)對(duì)于不同的管理部門(mén)的人員要對(duì)其工作的內(nèi)容進(jìn)行分析與評(píng)價(jià)，從多方面展開(kāi)研究。如果有管理人員升職或者有經(jīng)濟(jì)獎(jiǎng)懲的情況，要與績(jī)效工資的核算進(jìn)行有機(jī)的結(jié)核，這才能有利于績(jī)效工資核算分配方案的實(shí)施。

（三）醫(yī)院其他方面的績(jī)效工資核算分配方案

對(duì)于新錄用的在見(jiàn)習(xí)期的應(yīng)屆畢業(yè)生，在見(jiàn)習(xí)的時(shí)間內(nèi)是不能與現(xiàn)有職工享受同等的績(jī)效工資待遇，但可以由醫(yī)院按一定的固定值發(fā)放，在見(jiàn)習(xí)期滿成為正式的合同制員工后開(kāi)始享有與工作崗位相應(yīng)的績(jī)效工資。對(duì)于醫(yī)院因?yàn)獒t(yī)療需要抽調(diào)其他科室的醫(yī)務(wù)人員，績(jī)效工資要根據(jù)所在科室的績(jī)效工資補(bǔ)貼給個(gè)人。休假期間由所在的科室決定是否享有績(jī)效工資。

三、結(jié)束語(yǔ)

在新形勢(shì)下實(shí)施績(jī)效工資核算分配方案對(duì)于醫(yī)院的分配公平起到了重要的現(xiàn)實(shí)意義。工作量績(jī)效工資向個(gè)人傾斜，體現(xiàn)效率優(yōu)先，提高了醫(yī)院職工的工作積極性，促進(jìn)曾工作能力的提升。對(duì)于醫(yī)院的經(jīng)營(yíng)管理起到了重要的作用。因此醫(yī)院應(yīng)該完善績(jī)效工資核算分配方案，大力推動(dòng)醫(yī)院的績(jī)效改革工作。

參考文獻(xiàn)：

篇10

文章編號(hào)：1004-4914（2011）04-155-02

一、我國(guó)醫(yī)院績(jī)效工資分配實(shí)證探討的背景

“績(jī)效工資”這一概念源于2006年國(guó)務(wù)院關(guān)于事業(yè)單位工作人員收入分配制度改革方案。該方案提出，事業(yè)單位實(shí)施崗位績(jī)效工資制度，崗位績(jī)效工資由崗位工資、薪級(jí)工資、績(jī)效工資和津貼補(bǔ)貼四個(gè)部分組成。其中,崗位工資與薪級(jí)工資屬于基本工資,基本工資執(zhí)行國(guó)家統(tǒng)一的政策與標(biāo)準(zhǔn)；績(jī)效工資中的“績(jī)”指工作業(yè)績(jī)，以數(shù)量為主，“效”指工作成效，含工作效率、效果和效益等，以質(zhì)量為主。其中，工作效率講工作的快慢；工作效果講工作結(jié)果的好壞或優(yōu)劣；工作效益講經(jīng)過(guò)人的工作后，單位可能投入的成本和獲取的收益及其關(guān)系，含社會(huì)或經(jīng)濟(jì)的等。從總體來(lái)說(shuō)，績(jī)效工資的績(jī)效是要同時(shí)注重業(yè)績(jī)數(shù)量和質(zhì)量的，不能只看數(shù)量而忽視質(zhì)量，也不能只強(qiáng)調(diào)質(zhì)量而不看數(shù)量。績(jī)效是收入分配中“活”的部分，即拉開(kāi)收入分配差距的工資。

2008年12月21日和2009年9月2日，國(guó)務(wù)院兩次常務(wù)會(huì)最終形成事業(yè)單位績(jī)效工資推行的“四個(gè)原則”，并決定事業(yè)單位實(shí)施績(jī)效工資“分三步走”的原則方案，即2009年1月1日起在全國(guó)范圍內(nèi)的義務(wù)教育學(xué)校實(shí)施績(jī)效工資，2009年10月1日起在公共衛(wèi)生與基層醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)單位和2010年1月1日起在其他事業(yè)單位相繼實(shí)施績(jī)效工資。

隨著醫(yī)療衛(wèi)生體制改革的逐漸深入，新醫(yī)改方案的出臺(tái),醫(yī)療衛(wèi)生體系將日趨完善，我國(guó)醫(yī)院的發(fā)展也取得了令人矚目的成就。按照國(guó)務(wù)院的要求,建立新型的績(jī)效工資考核分配制度，加強(qiáng)績(jī)效管理，是醫(yī)院面臨的新課題。我國(guó)醫(yī)院實(shí)施績(jī)效工資的目的就在于如何利用工資杠桿，吸引、留住和激勵(lì)優(yōu)秀的人才，使他們的能力得以充分和持續(xù)地發(fā)揮，充分調(diào)動(dòng)工作人員的積極性，激勵(lì)工作人員努力做好本職工作，為廣大患者提供優(yōu)質(zhì)的醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)，使廣大患者能夠在醫(yī)改中得到更多實(shí)惠。由于醫(yī)院的績(jī)效工資要和醫(yī)療服務(wù)收入緊密掛鉤，這就要求醫(yī)院根據(jù)專業(yè)技術(shù)、管理、工勤等崗位的不同特點(diǎn)和要求，實(shí)行分類考核，建立完善的績(jī)效管理體系，真正體現(xiàn)按“績(jī)效分配”的原則，有效實(shí)施績(jī)效工資制度，有利于充分挖掘工作人員的工作潛力，有利于管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展。因此，在實(shí)施績(jī)效工資制度中，醫(yī)院的績(jī)效工資制度該進(jìn)行怎樣的改革，怎樣發(fā)揮出績(jī)效工資制度的激勵(lì)作用，是增強(qiáng)醫(yī)院競(jìng)爭(zhēng)力的重要問(wèn)題，也是每一個(gè)醫(yī)院管理者必須考慮和解決的問(wèn)題。

二、當(dāng)前我國(guó)醫(yī)院崗位績(jī)效工資分配的制度

目前,許多醫(yī)院工作人員的工資收入大體上分為基本工資、獎(jiǎng)金兩部分，其中基本工資是按照國(guó)家規(guī)定,根據(jù)工作人員職務(wù)與級(jí)別的不同,執(zhí)行國(guó)家統(tǒng)一的政策與標(biāo)準(zhǔn)。獎(jiǎng)金（也作為醫(yī)院當(dāng)前的績(jī)效工資）是作為醫(yī)院內(nèi)部分配的薪酬，其考核與分配方案由各醫(yī)院自行制定。

大多數(shù)醫(yī)院在獎(jiǎng)金核算過(guò)程中，按科室收支結(jié)余的一定比例提取獎(jiǎng)金，把科室的收支結(jié)余作為科室獲取獎(jiǎng)金的唯一依據(jù)或主要依據(jù),而對(duì)其他因素考慮較少；還有些醫(yī)院采用按收入計(jì)提獎(jiǎng)金額度，或按人頭平均分配獎(jiǎng)金，或只要上班或多或少都有獎(jiǎng)金的獎(jiǎng)金分配制度，這在一定程度上雖然可以起到調(diào)動(dòng)職工積極性的作用，但不利于醫(yī)院的長(zhǎng)期穩(wěn)定發(fā)展，對(duì)引導(dǎo)員工的價(jià)值取向，對(duì)落實(shí)以病人為中心的宗旨等方面造成一系列問(wèn)題。

在各醫(yī)院績(jī)效工資分配中，應(yīng)以體現(xiàn)薪酬的能力導(dǎo)向和績(jī)效導(dǎo)向?yàn)樵瓌t,體現(xiàn)“效率與公平并重”為原則，要讓知識(shí)、能力、貢獻(xiàn)成為績(jī)效工資中應(yīng)集中體現(xiàn)的付酬因素，從而使薪酬從過(guò)去平均主義的簡(jiǎn)單支付轉(zhuǎn)變?yōu)榕c環(huán)境、組織的戰(zhàn)略目標(biāo)相適應(yīng)，以期達(dá)到吸納、維系和激勵(lì)優(yōu)秀人才的目的；就是要堅(jiān)持以人為本的理念，全力推進(jìn)專業(yè)技術(shù)、管理、工勤技能三支隊(duì)伍的協(xié)調(diào)發(fā)展。在優(yōu)質(zhì)資源向優(yōu)秀人才傾斜的同時(shí)，讓全院醫(yī)護(hù)人員（包括離退休醫(yī)護(hù)人員），共享事業(yè)發(fā)展的成果，努力形成廣大醫(yī)護(hù)人員各盡其能、各得其所而又和諧相處的良好局面。

三、我國(guó)醫(yī)院績(jī)效工資分配中存在的問(wèn)題

1.某些醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)對(duì)績(jī)效管理的重視程度不夠充分。績(jī)效管理對(duì)醫(yī)院發(fā)展壯大具有十分重要的意義，績(jī)效管理與考核有利于對(duì)各部門(mén)及全體工作人員進(jìn)行科學(xué)、合理、公正的評(píng)價(jià)；有利于人力資源決策和薪酬分配；有利于激勵(lì)全體工作人員的工作熱情；有利于醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，全體工作人員特別是醫(yī)院的管理者要引起充分重視。然而現(xiàn)實(shí)情況是醫(yī)院管理者對(duì)績(jī)效管理沒(méi)有充分認(rèn)識(shí)，認(rèn)為績(jī)效工資只是獎(jiǎng)金的一種形式，沒(méi)有對(duì)醫(yī)院科室部門(mén)績(jī)效管理進(jìn)行周密布署，更不能制定出行之有效的績(jī)效工資考核項(xiàng)目，不能做到事前計(jì)劃，事中跟蹤，事后考核、分析與改進(jìn)。因此，很多醫(yī)院的績(jī)效工資管理工作只是流于形式，不能確實(shí)起到激勵(lì)工作人員持續(xù)改進(jìn)工作并最終實(shí)現(xiàn)醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)的效用。

2.績(jī)效工資指標(biāo)考核不夠細(xì)劃。醫(yī)院具有崗位構(gòu)成復(fù)雜、績(jī)效管理面廣、指標(biāo)量化困難等特點(diǎn)。加之醫(yī)院管理模式一般是按行政職能科室、臨床一線科室、輔助檢查科室、后勤保障科室劃分的,工作性質(zhì)、收入渠道、效益程度差別較大。績(jī)效工資分配要以實(shí)際貢獻(xiàn)多少、技術(shù)含量高低、風(fēng)險(xiǎn)程度大小、工作負(fù)荷強(qiáng)弱、管理責(zé)任輕重為向?qū)В诳?jī)效考核過(guò)程中，按照各科室、各崗位績(jī)效管理目標(biāo)實(shí)施考核，績(jī)效考核是績(jī)效管理的重要環(huán)節(jié)，也是績(jī)效工資分配的主要依據(jù)，直接牽涉到工作人員的切身利益。在績(jī)效工資分配上要依據(jù)考核結(jié)果和工作實(shí)際，向重點(diǎn)科室、重點(diǎn)崗位傾斜，同時(shí)兼顧一般，使績(jī)效工資分配真正起到獎(jiǎng)勤罰懶、激人奮進(jìn)的效果。使工作人員在績(jī)效管理考核中得到組織的認(rèn)可，實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值。如績(jī)效考核尺度制定不當(dāng)，核算方法不妥，將導(dǎo)致績(jī)效工資分配不合理。而目前很多醫(yī)院不能細(xì)劃績(jī)效工資的考核項(xiàng)目，盡管在績(jī)效工資分配方案上提倡拉開(kāi)檔次多勞多得，但實(shí)際上多數(shù)醫(yī)院的績(jī)效工資分配基本上還是“大鍋飯”，各科室由于效益不同獎(jiǎng)金也不一樣。但同一科室的人員，多是按人頭平均分配，對(duì)關(guān)鍵崗位和成績(jī)突出的工作人員雖然在獎(jiǎng)金分配上有所傾斜，但力度不夠，起不到激勵(lì)的作用。

3.某些績(jī)效工資指標(biāo)量化困難。醫(yī)院不同于企業(yè)，產(chǎn)品質(zhì)量有嚴(yán)格的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和實(shí)物樣品，表述比較準(zhǔn)確，易于把握。其醫(yī)療質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量、病人滿意度、貢獻(xiàn)大小、部門(mén)效益等相關(guān)因素很難量化，也沒(méi)有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，許多指標(biāo)的評(píng)價(jià)需要患者的參與。然而，醫(yī)院在績(jī)效指標(biāo)分解上存在著量化困難，往往是指標(biāo)制定較詳細(xì)，落實(shí)難。

四、完善醫(yī)院績(jī)效工資制度的改進(jìn)措施

1.提高醫(yī)院管理者對(duì)績(jī)效工資管理的重視程度。總理曾在不同的場(chǎng)合多次提到“績(jī)效工資”的話題，其政治意義是非常深遠(yuǎn)的，這實(shí)際上就是溫總理親自推行績(jī)效管理的具體行動(dòng)。他說(shuō)“要綜合考慮工作量、能力和貢獻(xiàn)大小認(rèn)真評(píng)定，以調(diào)動(dòng)醫(yī)護(hù)人員積極性，更好地服務(wù)廣大群眾。”“評(píng)定專業(yè)技術(shù)職稱，健全績(jī)效考核制度，實(shí)行績(jī)效工資就有了基礎(chǔ)。”醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革實(shí)施績(jī)效工資是醫(yī)療衛(wèi)生改革的一個(gè)非常重要的內(nèi)容。

可見(jiàn)，績(jī)效工資的分配不僅關(guān)系到工作人員的切身利益，而且對(duì)醫(yī)院發(fā)展壯大具有十分重要的意義。醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)績(jī)效管理要給予充分的認(rèn)識(shí)，績(jī)效考核方案的制定要依據(jù)各部門(mén)、各崗位的實(shí)際情況，既要具有挑戰(zhàn)性，又要有科學(xué)性。績(jī)效考核要與獎(jiǎng)懲、晉升、加薪、人力資源配置、教育培訓(xùn)等掛鉤，讓績(jī)效考核真正起到促進(jìn)和激勵(lì)作用。

2.科學(xué)合理地細(xì)劃績(jī)效工資考核指標(biāo)。醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，要通過(guò)各部門(mén)及全體工作人員的共同努力，績(jī)效指標(biāo)的制定既要科學(xué)合理便于操作，又要有所難度，激人奮斗。績(jī)效工資分配要以實(shí)際貢獻(xiàn)多少、技術(shù)含量高低、風(fēng)險(xiǎn)程度大小、工作負(fù)荷強(qiáng)弱、管理責(zé)任輕重為向?qū)В诳?jī)效考核過(guò)程中，按照各科室、各崗位績(jī)效管理目標(biāo)實(shí)施考核。

比如，“風(fēng)險(xiǎn)程度”是指在提供該項(xiàng)醫(yī)療服務(wù)項(xiàng)目操作過(guò)程中，患者發(fā)生并發(fā)癥和醫(yī)療意外的概率，以及患者后果的嚴(yán)重程度。在以“風(fēng)險(xiǎn)程度大小”作為績(jī)效工資考核指標(biāo)時(shí)，應(yīng)由專家按照風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生順序，由低到高、由輕到重，按1~100分的相對(duì)值給予風(fēng)險(xiǎn)程度賦值。分值與績(jī)效工資成正比。其他考核項(xiàng)目依此類推，一一細(xì)劃。

績(jī)效指標(biāo)通過(guò)層層分解，層層落實(shí)，相互監(jiān)督，定期考核，將整個(gè)績(jī)效管理體系與醫(yī)院、各科室和各崗位績(jī)效管理目標(biāo)有機(jī)地結(jié)合起來(lái)，增強(qiáng)工作人員服務(wù)質(zhì)量意識(shí)，提高醫(yī)療技術(shù)水平和患者滿意度，使醫(yī)院整體實(shí)力得到加強(qiáng)，最終實(shí)現(xiàn)醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)。

3.量化評(píng)價(jià)績(jī)效工資的考核指標(biāo)。隨著時(shí)間的推移，“績(jī)效”一詞的含義也不在斷豐富。近年來(lái)，“績(jī)效”的概念越來(lái)越強(qiáng)調(diào)公共服務(wù)的質(zhì)量和顧客的滿意度。在醫(yī)療質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量、病人滿意度、貢獻(xiàn)大小、部門(mén)效益等很難量化的相關(guān)因素中，也沒(méi)有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，確實(shí)很難量化，許多指標(biāo)的評(píng)價(jià)需要患者的參與；因而經(jīng)過(guò)幾年的探索，上海市浦東地區(qū)在這方面給出了經(jīng)驗(yàn)。

以貢獻(xiàn)大小為例，可以通過(guò)人均貢獻(xiàn)率來(lái)進(jìn)行量化。他們首先把基本醫(yī)療服務(wù)量化，吊兩瓶鹽水算一個(gè)單位工作，家庭病床則折合四個(gè)單位工作，通過(guò)計(jì)算人均工作量來(lái)考核醫(yī)療機(jī)構(gòu)的運(yùn)行效率，以確定貢獻(xiàn)大小等。

考核指標(biāo)越細(xì)劃，對(duì)績(jī)效工資考核越全面；考核指標(biāo)越量化，對(duì)績(jī)效工資的評(píng)定依據(jù)就越充分。績(jī)效考核指標(biāo)一經(jīng)確定,要保持相對(duì)穩(wěn)定。在實(shí)施過(guò)程中,隨著條件、環(huán)境的變化考核指標(biāo)和內(nèi)容也會(huì)有所變化,相關(guān)職能部門(mén)應(yīng)適時(shí)對(duì)績(jī)效考核情況進(jìn)行評(píng)價(jià),及時(shí)補(bǔ)充、修改、完善考核指標(biāo)和內(nèi)容,使績(jī)效管理考核更加科學(xué)規(guī)范。

總之，實(shí)施績(jī)效工資涉及廣大醫(yī)院工作人員的切身利益，政策性強(qiáng)，工作任務(wù)重。單位領(lǐng)導(dǎo)要高度重視，周密安排，精心組織，加強(qiáng)指導(dǎo)，妥善處理各方面關(guān)系，切實(shí)解決好實(shí)施中出現(xiàn)的問(wèn)題，確保績(jī)效工資實(shí)施工作平穩(wěn)進(jìn)行。

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篇11

（二）、以規(guī)章制度和醫(yī)療常規(guī)為依據(jù)，并不斷修訂完善。

（三）、強(qiáng)化各種醫(yī)療技術(shù)把關(guān)制度，如三級(jí)醫(yī)師負(fù)責(zé)制度、會(huì)診制度和病例討論制度等，將醫(yī)務(wù)人員個(gè)人醫(yī)療行為最大限地引導(dǎo)到正確的診療方案中。

（四）、質(zhì)量控制部門(mén)有計(jì)劃、有針對(duì)性地進(jìn)行干預(yù)，對(duì)多因素影響或多項(xiàng)診療活動(dòng)協(xié)同作用的質(zhì)量問(wèn)題，進(jìn)行專門(mén)調(diào)研，并制定全面的干預(yù)措施。

二、管理體系

全程醫(yī)療質(zhì)量控制系統(tǒng)的人員組成可分為醫(yī)院醫(yī)療質(zhì)量管理委員會(huì)和各級(jí)醫(yī)務(wù)人員自我管理兩級(jí)管理體系。

（一）、醫(yī)院醫(yī)療質(zhì)量管理委員會(huì)

（二）、醫(yī)務(wù)人員自我管理

在醫(yī)療活動(dòng)過(guò)程中，醫(yī)務(wù)人員的個(gè)人行為具有較大的獨(dú)立性，其個(gè)人素質(zhì)、醫(yī)療技術(shù)水平對(duì)醫(yī)療質(zhì)量影響較大，是質(zhì)量不穩(wěn)定的主要因素，是質(zhì)量控制的基本點(diǎn)。在質(zhì)控過(guò)程中，特別要強(qiáng)調(diào)三級(jí)醫(yī)師負(fù)責(zé)制度、會(huì)診制度和病例討論等把關(guān)制度，確保醫(yī)療質(zhì)量控制的正確實(shí)施。對(duì)各級(jí)醫(yī)務(wù)人員的要求分述如下：

1．門(mén)診醫(yī)師

（1）嚴(yán)格執(zhí)行首診醫(yī)師負(fù)責(zé)制。

（2）詢問(wèn)病史詳細(xì)、物理檢查認(rèn)真，要有初步診斷。

（3）門(mén)診病歷書(shū)寫(xiě)完整、規(guī)范、準(zhǔn)確。

（4）合理檢查，申請(qǐng)單書(shū)寫(xiě)規(guī)范。

（5）具體用藥在病歷中記載。

（6）藥物用法、用量、療程和配伍合理。

（7）處方書(shū)寫(xiě)合格。

（8）第二次就診診斷未明確者，接診醫(yī)師應(yīng)：a.建議專科就診；b.請(qǐng)上級(jí)醫(yī)師診視；c.收住院。

（9）第三次就診診斷仍未明確者，接診醫(yī)師應(yīng)：a.收住院；b.患者拒絕住院需履行簽字手續(xù)。

（10）按專科收治病人。

（11）按病情需要，注明特殊入院方式：車送或陪護(hù)。

2．病房住院醫(yī)師

（1）病人入院30分鐘內(nèi)進(jìn)行檢查并作出初步處理。

（2）急、危、重病人應(yīng)即刻處理并向上級(jí)醫(yī)師報(bào)告。

（3）按規(guī)定時(shí)間完成病歷書(shū)寫(xiě)（普通病人24小時(shí)、危重病人6小時(shí)內(nèi)完成；首次病程記錄當(dāng)班完成，急診病人術(shù)前完成）。

（4）病歷書(shū)寫(xiě)完整、規(guī)范，不得缺項(xiàng)。

（5）24小時(shí)內(nèi)完成血、尿、便化驗(yàn)，并根據(jù)病情盡快完成肝、腎功能、胸透和其它所需的專科檢查。

（6）按專科診療常規(guī)制定初步診療方案。

（7）對(duì)所管病人，每天至少上、下午各巡診一次。

（8）按規(guī)定時(shí)間及要求完成病程記錄（會(huì)診、術(shù)前討論、術(shù)前小節(jié)、轉(zhuǎn)出和轉(zhuǎn)入、特殊治療、病人家屬談話和簽字、出院小節(jié)和死亡討論等一切醫(yī)療活動(dòng)均應(yīng)有詳細(xì)的記錄）。

（9）對(duì)所管病人的病情變化應(yīng)及時(shí)向上級(jí)醫(yī)師匯報(bào)。

（10）診療過(guò)程應(yīng)遵守消毒隔離規(guī)定，嚴(yán)格無(wú)菌操作，防止醫(yī)院感染病例發(fā)生。若有醫(yī)院感染病例，及時(shí)填表報(bào)告。

（11）病人出院時(shí)須經(jīng)上級(jí)醫(yī)師批準(zhǔn)，應(yīng)注明出院醫(yī)囑并交代注意事項(xiàng)。

三、考核內(nèi)容

全程醫(yī)療質(zhì)量控制包括門(mén)診醫(yī)療、病房醫(yī)療、院外部分醫(yī)療活動(dòng)等多個(gè)組成部分。其考核內(nèi)容按過(guò)程分為：

（一）門(mén)診醫(yī)療

1、掛號(hào)室：按照專業(yè)病種及病情輕重緩急指導(dǎo)患者掛號(hào)。

2、首診醫(yī)師：

（l）、首診醫(yī)師負(fù)責(zé)制：a、詢問(wèn)病史詳細(xì)，物理檢查認(rèn)真，擬定初步診斷，做出恰當(dāng)處理，同時(shí)按病歷要求書(shū)寫(xiě)門(mén)診、急診病歷。b．建議專科門(mén)診就診。c．收住

（2）、第二次就診：

①原接診醫(yī)師應(yīng)：a.建議專科就診；b.收住院。

②新接診醫(yī)師應(yīng)：a收住院；b門(mén)診治療。

（3）、第三次就診：仍未能確診，接診醫(yī)師應(yīng)：a.收住院b.患者拒絕住院應(yīng)履行簽字手續(xù)。

（4）、當(dāng)患者需入院診治時(shí)，應(yīng)由開(kāi)具入院通知單的醫(yī)師按病情需要，注明特殊入院方式：車送或陪護(hù)。

（二）、病房醫(yī)療：

l、24小時(shí)內(nèi)

（1）、病人入院30分鐘內(nèi)應(yīng)給予初步處理。

（2）、由經(jīng)治醫(yī)師做出初步診療意見(jiàn)并完成病歷書(shū)寫(xiě)。

（3）、必要時(shí)由組織組織醫(yī)生院內(nèi)會(huì)診。

（4）、急、危、重病人隨時(shí)請(qǐng)上級(jí)醫(yī)師查看并于6小時(shí)內(nèi)完成病歷書(shū)寫(xiě)。

2、入院三天內(nèi)

（1）、確診者按診療常規(guī)進(jìn)行。

（2）、未確診者，做進(jìn)一步檢查，必要時(shí)組織院內(nèi)會(huì)診。

3、入院后1周未確診者，必須進(jìn)行院內(nèi)會(huì)診，確診者按診療計(jì)劃實(shí)施，2周內(nèi)仍未能確診者須進(jìn)行院外或遠(yuǎn)程會(huì)診。

4、治療措施

（1）藥物治療①藥物選擇：a制定專科用藥規(guī)范并嚴(yán)格執(zhí)行；b.加強(qiáng)抗生素的合理使用；②用藥后注意觀察療效；③根據(jù)病情、療效及時(shí)更改、調(diào)整用藥方案。④注意觀察藥物的不良作用，注意藥物間的相互作用，注意藥物對(duì)其它臟器及其它疾病的影響。

（2）、手術(shù)治療①.術(shù)前按診療常規(guī)做好術(shù)前準(zhǔn)備；②.按手術(shù)常規(guī)操作；③按診療常規(guī)做好術(shù)后處理。

（3）、特殊診療按各專業(yè)診療常規(guī)執(zhí)行。

5、轉(zhuǎn)歸：

（1）、治愈——出院，門(mén)診隨訪。

（2）、好轉(zhuǎn)——門(mén)診隨訪。

（3）、未愈——患者要求出院或轉(zhuǎn)院需履行簽字手續(xù)。

（4）、死亡——24小時(shí)內(nèi)完成死亡記錄，l周內(nèi)完成死亡病例討論并及時(shí)上交病案。

（三）出院

1、治愈者由住院醫(yī)師審批，向上級(jí)醫(yī)師匯報(bào)后即可出院。

2、好轉(zhuǎn)者由醫(yī)師向患者交待專科門(mén)診繼續(xù)治療或返院治療的注意事項(xiàng)，并批準(zhǔn)方可出院。

3、未愈者由醫(yī)師向病人做繼續(xù)治療指導(dǎo)并批準(zhǔn)方可出院。

4、管床醫(yī)師必須在患者的門(mén)診病歷上書(shū)寫(xiě)“出院小結(jié)”。

注：1、根據(jù)病情，不受時(shí)間限制及時(shí)組織各種形式的會(huì)診，如院外會(huì)診、遠(yuǎn)程會(huì)診等。

2、重危病人應(yīng)床邊交接班，每天有交接班記錄。

3、報(bào)告方式：對(duì)病危病人須將病危通知單送交院辦；對(duì)特殊、緊急搶救病人須電話報(bào)告院辦；對(duì)死亡及入院兩周未確診病例應(yīng)書(shū)面上報(bào)院長(zhǎng)。

四、考核方法和獎(jiǎng)懲制度

1、住院醫(yī)療環(huán)節(jié)質(zhì)量由質(zhì)控辦牽頭對(duì)正在診療過(guò)程中的“活病歷”隨機(jī)抽查，按考核表內(nèi)容逐點(diǎn)考核，一般每個(gè)月對(duì)每個(gè)醫(yī)務(wù)人員考核1-2次；終未質(zhì)量主要由質(zhì)控組負(fù)責(zé)考評(píng)。

2．分析各項(xiàng)診療活動(dòng)對(duì)整體醫(yī)療質(zhì)量的影響程度，對(duì)各質(zhì)控點(diǎn)控制措施的落實(shí)情況，按合格（√）、輕度缺陷(1)、中度缺陷（2）、重度缺陷（×）分為四個(gè)級(jí)別進(jìn)行定性標(biāo)化，并在質(zhì)控考核表扣除相應(yīng)分值。

具體評(píng)分要求如下：

①病房醫(yī)療質(zhì)量監(jiān)控量化考核的滿分為80分，如檢查的各項(xiàng)所得總分大于64分為合格。

②各醫(yī)護(hù)人員檢查實(shí)得分?jǐn)?shù)占應(yīng)得分?jǐn)?shù)的百分?jǐn)?shù)≥80％者為合格，70％～79％為輕度缺陷，60％～69％為中度缺陷，<60％為重度缺陷。

篇12

當(dāng)前大多數(shù)醫(yī)院采用以經(jīng)濟(jì)指標(biāo)為主要依據(jù)的獎(jiǎng)金分配制度：即按科室收支結(jié)余的一定比例提取獎(jiǎng)金，把科室的收支結(jié)余作為科室獲取獎(jiǎng)金的唯一依據(jù)或主要依據(jù)，此種方法的弊端有：

增加患者負(fù)擔(dān)，科室為了提高獎(jiǎng)金，讓患者做不該做的檢查、治療等各種手段來(lái)提高科室的收入；科室追求降低成本，必要的感染控制和消毒措施得不到保證，不利于病人治療；不利于醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量的提高，由于采用經(jīng)濟(jì)指標(biāo)無(wú)醫(yī)療質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量的指標(biāo)考核，將影響醫(yī)療技術(shù)和服務(wù)質(zhì)量的提高；項(xiàng)目收費(fèi)的價(jià)格差異，目前醫(yī)療收費(fèi)價(jià)格由相關(guān)部門(mén)限定，不能完全體現(xiàn)醫(yī)務(wù)人員的勞動(dòng)價(jià)值；不能完全體現(xiàn)按勞分配原則。

二、如何建立完善的醫(yī)院內(nèi)部獎(jiǎng)金分配制度

某三級(jí)甲等醫(yī)院按收支結(jié)余計(jì)算獎(jiǎng)金，在執(zhí)行過(guò)程中獎(jiǎng)金分配差別不大，大家工作積極性不高，醫(yī)院收入增長(zhǎng)緩慢。為了扭轉(zhuǎn)不利局面，醫(yī)院近期進(jìn)行了獎(jiǎng)金分配制度改革，具體做法如下：

（一）獎(jiǎng)金分配改革宗旨

按原衛(wèi)生部規(guī)定，在獎(jiǎng)金分配上向臨床一線傾斜，向業(yè)務(wù)精、素質(zhì)高、貢獻(xiàn)大的醫(yī)生傾斜，科室內(nèi)獎(jiǎng)金一定要適當(dāng)拉開(kāi)差距1～2倍分配，打破獎(jiǎng)金分配上的科室平均主義，提高職工的勞動(dòng)熱情，調(diào)動(dòng)職工的積極性。

（二）具體實(shí)施方案

醫(yī)院考核單元分為：外科、內(nèi)科、醫(yī)技科室、藥劑四個(gè)系列。

績(jī)效部分主要考核考核單元工作量、工作質(zhì)量、崗位系數(shù)三個(gè)指標(biāo)：

1、工作量考核

主要考核考核單元的門(mén)診診療人次、收治病人數(shù)、病房出院人次、實(shí)際占用床日、平均住院天數(shù)、病床周轉(zhuǎn)次數(shù)、病床利用率、手術(shù)臺(tái)次、醫(yī)技檢查及治療人次、藥劑調(diào)配處方數(shù)、行政后勤科室完成相關(guān)工作情況。

2、工作質(zhì)量考核

主要考核各科室醫(yī)療質(zhì)量、護(hù)理質(zhì)量、感染控制、藥品控制、病區(qū)管理、各種報(bào)表上報(bào)等。

3、崗位系數(shù)

由醫(yī)務(wù)科、護(hù)理部根據(jù)各考核單元的工作量、勞動(dòng)強(qiáng)度、科室責(zé)任、科室風(fēng)險(xiǎn)、科室工作復(fù)雜程度、科室貢獻(xiàn)等制定各科室崗位系數(shù)（系數(shù)范圍在1-2之間）。

（三）收支結(jié)余部分考核：

收支結(jié)余考核：主要考核各單元的收支結(jié)余，科室、人均貢獻(xiàn)、人均積累等指標(biāo)。

1、收入項(xiàng)目

除去藥品、高值植入材料收入不計(jì)入考核單元收入外，包括各項(xiàng)直接收入和按比例計(jì)入的各項(xiàng)間接收入等。

直接收入：包括：掛號(hào)費(fèi)、診察費(fèi)、治療費(fèi)、材料費(fèi)（不含高值植入材料）、床位費(fèi)、氧氣費(fèi)、護(hù)理費(fèi)（含特護(hù)）、其他直接收入等。

間接收入：包括：化驗(yàn)、放射、心腦電、超聲波、病理、核磁、加速器、透析、手術(shù)、手術(shù)材料、麻醉、纖支鏡、CT等收入，以上間接收入暫按20%計(jì)入考核單元收入，手術(shù)費(fèi)、麻醉費(fèi)按40%計(jì)入考核單元收入。

2、支出項(xiàng)目

主要考核各科室可控成本支出，包括人員各種費(fèi)用支出、材料消耗、其他消耗、維修費(fèi)用、各考核單元相關(guān)的其他各項(xiàng)支出。

人員支出：包括：考核單元參與考核人員的工資（含各項(xiàng)保險(xiǎn)、公積金）、保潔工資、加班費(fèi)、夜班費(fèi)、餐飲費(fèi)、會(huì)議學(xué)習(xí)費(fèi)、差旅費(fèi)、進(jìn)修費(fèi)（暫按50%計(jì)入成本）、其他與考核單元相關(guān)的個(gè)人支出等計(jì)入科室成本。

材料消耗：包括：衛(wèi)生材料（可轉(zhuǎn)賬材料和不可轉(zhuǎn)賬材料）支出、總務(wù)庫(kù)物品消耗。以上可轉(zhuǎn)賬衛(wèi)生材料按轉(zhuǎn)賬收入金額計(jì)算材料消耗，不可轉(zhuǎn)賬材料與物品按實(shí)際消耗計(jì)入科室成本。

其他消耗：包括：供應(yīng)材料、印刷品、水電費(fèi)、洗滌費(fèi)等，以上消耗按實(shí)際發(fā)生數(shù)計(jì)入科室成本。

維修費(fèi)用：各科室實(shí)際發(fā)生的各項(xiàng)維修費(fèi)用大小分別處理。

（四）考核方法

1、實(shí)行分值考核：

外科系統(tǒng)：總分值1800分，其中：工作量占50%，收支結(jié)余占50%。內(nèi)科系統(tǒng)：總分值1700分，其中：工作量占50%，收支結(jié)余占50%。

醫(yī)技科室：總分值1600分，其中：工作量占50%，收支結(jié)余占50%。

藥劑部門(mén)：總分值1600分，其中：工作量占50%，收支結(jié)余占50%。

2、實(shí)行院科兩級(jí)考核

外科系統(tǒng)：工作量考核：完成手術(shù)例數(shù)（200分）、門(mén)診診療人次（200分）、收治病人數(shù)（200分）、平均住院天數(shù)（100分）、病床周轉(zhuǎn)次數(shù)（100分）、病床利用率（100分）、，以上合計(jì)900分；收支結(jié)余考核900分；總計(jì)1800分。

內(nèi)科系統(tǒng)：工作量考核：門(mén)診診療人次（200分）、收治病人數(shù)（200分）、病房出院人次（150分）、平均住院天數(shù)（200分）、病床利用率（100分）；以上合計(jì)850分；收支結(jié)余考核850分；總計(jì)1700分。

醫(yī)技科室：醫(yī)技檢查及治療人次（800分）；收支結(jié)余考核（800分）；合計(jì)1600分。

藥劑部門(mén)：藥劑科調(diào)配處方數(shù)（800分）；收支結(jié)余考核（800分）；合計(jì)1600分。

3、科室對(duì)班組或個(gè)人的考核

由各科室根據(jù)醫(yī)院考核方案的原則制定具體的分配方案（方案上報(bào)院部備案）。

（五）績(jī)效工資計(jì)算方法

（1）全院績(jī)效工資總額=醫(yī)院月收入總額×（5%-6%）

每分值金額=全院績(jī)效工資總額/全院績(jī)效考核總分值×考核人數(shù)

（2）各考核單元考核得分=各指標(biāo)得分合計(jì)×崗位系數(shù)

各考核單元績(jī)效工資=科室考核得分×科室人數(shù)×每分值金額

（3）科室風(fēng)險(xiǎn)金=科室績(jī)效工資總額×5%；

三、結(jié)束語(yǔ)

以上是醫(yī)院獎(jiǎng)金分配試行方案，該方案是通過(guò)建立科室綜合效益評(píng)價(jià)考核指標(biāo)體系，在以科室成本核算為基礎(chǔ)，以效率評(píng)價(jià)為手段，以質(zhì)量控制為依據(jù)，以系數(shù)分配為杠桿，以科室綜合效率評(píng)價(jià)體系基礎(chǔ)上的一種新的醫(yī)院內(nèi)部分配管理模式。

篇13

我院從上世紀(jì)90年代末開(kāi)始的以收入為主導(dǎo)的成本核算獎(jiǎng)金分配模式，在一定程度上起到了激勵(lì)作用，但也暴露出很多弊端和問(wèn)題：第一，科室提成比例各異，難以反映不同科室醫(yī)護(hù)實(shí)際工作量和服務(wù)質(zhì)量。第二，因收費(fèi)價(jià)格的局限性無(wú)法體現(xiàn)不同醫(yī)療服務(wù)項(xiàng)目在技術(shù)和風(fēng)險(xiǎn)上的差異。第三，醫(yī)院缺乏科學(xué)化的績(jī)效管理工具引導(dǎo)，未建立起相關(guān)考核體系。第四，科室內(nèi)部分配存在“吃大鍋飯”現(xiàn)象，未能拉開(kāi)檔次。第五，獎(jiǎng)金核算粗放化，成本控制效果不明顯。

隨著國(guó)家深化醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革、三級(jí)醫(yī)院評(píng)審標(biāo)準(zhǔn)以及我院自身發(fā)展的要求，績(jī)效改革勢(shì)在必行。2013年底醫(yī)院引進(jìn)美國(guó)哈佛RBRVS（Resource-based relative value scale，以資源為基礎(chǔ)的相對(duì)價(jià)值比率）評(píng)估系統(tǒng)。其主要內(nèi)容是把醫(yī)師的工作量、開(kāi)業(yè)成本和所受專業(yè)培訓(xùn)的機(jī)會(huì)成本作為資源消耗因素，測(cè)算出醫(yī)師每次服務(wù)的相對(duì)值，客觀的計(jì)算出醫(yī)師的勞務(wù)報(bào)酬。為了公正評(píng)價(jià)醫(yī)務(wù)人員勞務(wù)報(bào)酬，RBRVS被國(guó)內(nèi)多家醫(yī)院引用，成為績(jī)效改革，提升醫(yī)院管理手段的有效評(píng)估工具。

二、指導(dǎo)思想與實(shí)施步驟

1.指導(dǎo)思想

按照國(guó)務(wù)院公布的《關(guān)于深化醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的意見(jiàn)》和《醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革近期重點(diǎn)實(shí)施方案》的精神，從優(yōu)化醫(yī)院人力資源配置、提高醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量、加強(qiáng)成本管理、減輕患者負(fù)擔(dān)目的出發(fā)，確立多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)得，兼顧公平、差距合理，堅(jiān)持向臨床一線及關(guān)鍵崗位傾斜，同時(shí)兼顧平穩(wěn)過(guò)渡的原則。

2.實(shí)施步驟

第一，科室調(diào)研訪談。全面掌握科室目前開(kāi)展的醫(yī)療服務(wù)項(xiàng)目、內(nèi)部流程、工作量、人員結(jié)構(gòu)、崗位以及設(shè)備利用情況等。第二，確定績(jī)效總量。對(duì)醫(yī)院近三年的經(jīng)濟(jì)數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析，根據(jù)醫(yī)院發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)，確立績(jī)效總量。第三，建立績(jī)效類別，確立績(jī)效級(jí)差。按全院崗位分設(shè)為醫(yī)師、醫(yī)技、護(hù)士、機(jī)關(guān)后勤四大類，將各系列績(jī)效級(jí)差設(shè)計(jì)為醫(yī)>技>護(hù)>機(jī)關(guān)>后勤。第四，設(shè)立各類別工作量的KPI評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，建立相對(duì)應(yīng)的考評(píng)體系。 第五，劃分核算單元，建立核算單元成本控制制度。第六，建立新績(jī)效管理考核分配方案。進(jìn)行新舊方案對(duì)比分析、數(shù)據(jù)測(cè)算。第七，新績(jī)效分配方案正式試運(yùn)行。及時(shí)對(duì)實(shí)施過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題修正、跟蹤并予以解決。

三、具體做法

1.績(jī)效制度中科室承擔(dān)成本項(xiàng)目的范圍及比例

明確西藥費(fèi)、中藥費(fèi)、材料費(fèi)（含血費(fèi)），不納入績(jī)效方案中核算，鼓勵(lì)開(kāi)展醫(yī)療服務(wù)項(xiàng)目，控制藥品比例和材料收支平衡。

將核算單元成本分為兩大類：可控成本及耗材類。低值耗材收支核算與績(jī)效核算結(jié)合，可以避免材料漏收和浪費(fèi)，降低醫(yī)院成本。

2.醫(yī)師績(jī)效獎(jiǎng)金計(jì)算

績(jī)效獎(jiǎng)金=醫(yī)師工作量×績(jī)效費(fèi)率-科室可控成本

3.醫(yī)技科室工作量績(jī)效計(jì)算

（科室收入-耗材成本） ×績(jī)效費(fèi)率+工作指標(biāo)（KPI） ×件數(shù)單價(jià)-科室人員工資

4.護(hù)理人員工作量績(jī)效計(jì)算

護(hù)理費(fèi)+護(hù)理治療費(fèi)+標(biāo)準(zhǔn)護(hù)理時(shí)數(shù)單價(jià)×（床日數(shù)+入院人數(shù)×3+出院人數(shù)×3）-科室可控成本

四、績(jī)效考核與分配

我院成立績(jī)效辦公室，專門(mén)負(fù)責(zé)統(tǒng)籌全院績(jī)效管理的實(shí)施工作。根據(jù)崗位特點(diǎn)，制定工作量、效率、藥品管理、患者滿意度、指令性任務(wù)等指標(biāo)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)，由相關(guān)職能科室定期對(duì)核算病區(qū)進(jìn)行質(zhì)量管理考核，考核結(jié)果直接與科室績(jī)效掛鉤。各核算單元實(shí)行“院科二級(jí)分配制度”，其分配原則：

第一，公平、公開(kāi)、公正原則。各科室成立“績(jī)效獎(jiǎng)金分配小組”，由科主任或醫(yī)療組長(zhǎng)、護(hù)士長(zhǎng)及職工代表2-3人組成，科室二次分配方案必須由科內(nèi)討論通過(guò)，報(bào)醫(yī)院備案后方可執(zhí)行。

第二，體現(xiàn)多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)得的原則。根據(jù)內(nèi)部崗位特點(diǎn)、技術(shù)水準(zhǔn)、風(fēng)險(xiǎn)程度、責(zé)任大小、工作質(zhì)量與數(shù)量、服務(wù)態(tài)度、勞動(dòng)紀(jì)律、經(jīng)濟(jì)效益等因素，合理拉開(kāi)差距。

第三，門(mén)診掛號(hào)、手術(shù)分配到人，病房分配到組，主刀醫(yī)生比例必須高于助手原則。這種做法既體現(xiàn)多勞多得，又兼顧團(tuán)隊(duì)合作。

第四，專職門(mén)診醫(yī)師績(jī)效不得高于同級(jí)別住院部醫(yī)師績(jī)效獎(jiǎng)金的原則。

第五，同工同酬原則。

五、績(jī)效改革成效

經(jīng)過(guò)一年的績(jī)效改革，我院將RBRVS理論評(píng)估系統(tǒng)應(yīng)用于醫(yī)院績(jī)效和成本控制管理的實(shí)踐研究。其作法徹底改變了原來(lái)以收減支結(jié)余提獎(jiǎng)為主導(dǎo)的科室核算分配模式，運(yùn)行一年，已初見(jiàn)成效：

第一，觀念改變，大家節(jié)約意識(shí)、成本控制理念增強(qiáng)。

第二，醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量明顯提高，以“病人為中心”的理念進(jìn)一步提升，病人滿意度增加，病人滿意度由2014年的90.78%上升到2015年的95.41%，從而醫(yī)患糾紛減少。

第三，通過(guò)績(jī)效手段優(yōu)化醫(yī)院內(nèi)部管理流程，充分提高醫(yī)院服務(wù)質(zhì)量及效率，提高醫(yī)院各層面業(yè)務(wù)能力及管理水平。

第四，醫(yī)院業(yè)務(wù)收入穩(wěn)步增長(zhǎng)，各項(xiàng)工作量指標(biāo)明顯轉(zhuǎn)好，并有效控制醫(yī)療成本。與去年同期對(duì)比，業(yè)務(wù)收入增長(zhǎng)16.94%；門(mén)急診人次累計(jì)增長(zhǎng) 3.63% ；出院人數(shù)增長(zhǎng)9.35%；平均住院天數(shù)下降0.2天；手術(shù)臺(tái)數(shù)增長(zhǎng)12.7%，三、四級(jí)手術(shù)所占比例上升；不計(jì)價(jià)低值易耗成本不隨收入上升反而下降近16.9%。

第五，充分調(diào)動(dòng)廣大醫(yī)護(hù)人員的工作積極性與創(chuàng)造性，鼓勵(lì)高精尖醫(yī)療項(xiàng)目、推進(jìn)新技術(shù)的開(kāi)展。通過(guò)量化工作量的考核，實(shí)現(xiàn)個(gè)人勞動(dòng)價(jià)值，穩(wěn)定職工隊(duì)伍。

科學(xué)有效的績(jī)效管理，能激發(fā)全體職工的潛力。我院的績(jī)效改革省內(nèi)率先，并取得了較好的成效。通過(guò)績(jī)效試點(diǎn)，形成有參照、可調(diào)節(jié)、公平合理的薪酬體系，對(duì)實(shí)現(xiàn)醫(yī)院長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略性目標(biāo)，走精細(xì)化管理之路，全面提升醫(yī)院核心競(jìng)爭(zhēng)力，我院做法值得省內(nèi)外兄弟醫(yī)院借鑒與參考。

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