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篇1
按照公司經營需要和管理模式，遵照國家有關人事管理政策和集團相關管理制度，特制定本方案。
第二章
適用范圍
本方案適用范圍是
公司員工，適用范圍人員包括：
公司領導、中層干部、主管類管理崗位及一般員工。
第三章
調薪目的
1、規范公司員工的績效工資制度，調動員工工作的積極性，責任感，以便公司長期穩定發展;
2、建立公司員工績效工資調整通道，激勵員工不斷提高業績，以端正的工作態度，卓越的工作技能推動公司的健康發展。
第四章
調薪原則
1、績效工資發放堅持獎罰分明、公平，公正的原則;
2、績效工資發放堅持以崗位任職資格為準則，杜絕論資排輩;
3、績效工資發放以鼓勵員工對公司的忠誠度和穩定性為前提。
第五章
績效工資發放方法
2018年每季度績效工資發放在2017年7-12月份績效工資標準基礎上，按照新的考評方法憑考評分值調整各員工績效工資發放額度;
第六章
考評分數的計算
2018年季度績效工資的計算分為兩項：
一、依據《
公司員工考核辦法（暫行）》執行（占總分的30%）
二、測評打分（占總分的70%）
1、一般員工及主管類管理崗位
一般員工及主管類管理崗位得分=同部門員工互評打分*20%+部門負責人打分*50%+公司領導打分*30%
2、部門負責人
部門負責人得分=同部門員工為部門負責人打分*20%+其它部門負責人互評打分*30%+公司領導打分*50%
第七章
調薪資格
員工必須具備以下條件才具有調薪的資格：
1、員工任職期間工作努力，工作績效優異，工作技能提高，工作責任感強，工作態度端正，無不良記錄，符合或超過現崗位任職要求者;
2、被公司一年內通報兩次及以上的取消評先樹優資格，同時取消一個季度的績效工資發放。
第八章
調薪標準
1、中層干部：得分第一名調增500元，得分最后一名降薪500元，其它人員績效工資不變。
2、主管類管理崗位及一般員工：得分第一名調增500元，得分最后一名降薪500元，其它人員績效工資不變。
篇2
在開發人力資源時，謀求人事管理的晉升、晉級、調動、調配、提薪和獎
勵工作的公正舍理。
(二)人事考核的種類
根據人事考核工作的主要目的，可將其分為業績考核與能力考核。業
績考核就是在考核期內，對成績、態度和能力發揮程度做出評定；能力考
核是在提升員工時，根據過擊的情況，按職務高低和級別所要求的能力與
適應性進行測評。
(三)考核者的職責
對員工進行業績和能力考核，是經營管理必不可少的重要手段，也是
樹立公司形象、實現經營戰略意圖的手段。因此，考核者把考核當作自己
的重要職責，努力提高工作效率。
(四)考核原則
為了使人事考核做到公正嚴格，考核者必須嚴守下列原則：
l在整個考核期間，必須根據日常觀察所得到的資料和自己確認的事
實進行考核；
2不被個人情感所左右，同時需排斥對上妥協、對下強硬的傾向，按
本公司規定，進行考評；
3考核期以外的事實和業績不予考慮。
(五)考核結果的查閱
被考核者可以通過中請，向第一次考核者提出要求，查閱他的考評結
果。
(六)中途轉職情況下的考核
1考核者因考核期間中途轉職而造成變更時，需根據協議做出決定，
準予調離，并把協議決定內容記入考核表中，予以注明：
2被考核者中途轉換職位和工作，除特殊情況外，一年內不予考核評
價。
(七)考核表的保管
考核表(原本)以及考核結果記錄表，由總公司人事部門保管。
1人事考核(原本)的保管期，從制表之日起，保存二年；
2人事考核結果記錄表的保管期，截止到本人退休離職之日。
=、業績考核
(一)考核方式
業績考核的方式是把職能等級與相應的評價要素結合起來進行分析評
定，評定分五個等級(如表6—3)。
表6—3業績評定等級表
評定等級
五
四
三
二
一
無可挑剔
好
一般
不太好
不好
(二)考核對象
業績考核的對象是本公司全體員工。除那些考核觀察期特別短的人員
以及其他特殊情況，沒必要進行考核的人員之外，無論有無希望獲得提薪
和獎金的員工，都是考核對象。
(三)評價要素
業績考核的評價要素如表6—4。
表64業績考核評價表
職
等
級
別
評價要素
成績評定
能力評定
態度評定
五
·
六
級
工作量·工作質·成果
職務知識·計劃力·判
斷力·協調力·管理統
率力
協作性積極性·責任性
三
·
四
級
工作量·工作質·成果
職務知識·計劃力判
斷力·協調力·指導力
本領
服從性·協作性·積極性·責任性勤奮性
一
·
二
級
工作量·工作質
職務知識·理解力·表
達力·本領
服務性·協作性·積極性·責任性勤奮性
(四)業績考核的目的及其分值分配
把業績考核的評價要素，與提薪和獎勵等考核目的掛鉤，并根據考核
目的及要求劃分重要程度，賦予不同的分值，具體分值的分配或分布如表
6—5。
表6—5業績考核分值分配表
職務
級
別
核定提薪資格
核定獎勵資格
計（）
職務級別
核定提薪賁格
核定獎勵資格
計
（）
成績
能力
態度
成績
能力
態度
成績
能力
態度
成績
能力
態度
六級
60
10
30
80
10
10
100
三級
30
10
60
50
10
40
100
五級
50
10
40
70
10
20
100
二級
20
10
70
40
10
50
100
四級
40
10
50
60
10
30
100
一級
10
10
80
30
10
60
100
(五)實施期與考核觀察期
業績的實施期與觀察期如表6—6。
表6—6業績考核實施期與觀察期
分類
觀察期
實施期
一期
二期
全期
月日一月日
月日一月日
月日一月日
6個月
6個月
12個月
月
月
月
l一期、二期的業績考核是對各觀察期六個月中的成績、能力和態度作出評定。
2全期的業績考核，是在綜合一期、二期評定結果的基礎上，對一年中的成績、能力
和態度進行評定。
(六)考核者與調整者
考核者與調整者，原則上按表67執行。
表6—7考核者與調整者
被考核者
考核者
調整者
級別
一次
二次
三班(部門內)
三班(部門內)
五·六
三·四
一·二
主任
班長
部門主管
部門主管
主任
經理
經理
事業所長·部長
總務部長
(人事考核會議)
(七)考核者之間的調整
第二次考核者，不必考慮第一次考核的結果如何，完全憑自己獨立的
觀察進行考評。其考核結果，如果與第一次考核出入很大，兩者需要通過
協商予以調整。
(八)調整
第三次調整的目的，是為了修正部門內考核者之間的考評偏差；第四
次調整，是為了修正部門問的考評偏差。
(九)提薪等級的決定
人力資源部經理根據全期業績考核、綜合出勤情況以及其他人事勞動
方面的記錄，決定員工的提薪等級。提薪等級以廈各等級的比例如表6—
8，不同職務和級別可參照執行。
表6—8提薪等級表
等級
a
b
c
比例
25
50
25
注：在被評為c級者中，如果有業績特剮差者可定為d級或e級；在被評為a級者中，如
果有特別優秀者，可定為s級。
(十)獎金等級的班定
人力資源部經理根據一期或二期的業績考核，綜合出勤情況以及其他
人事勞動方面的記錄，決定員工的獎金等級。獎金等級及其比例如下表，
各職務、級別可參照執行。
表69獎金等級與比例表
等級
s
a
b
c
d
比例
5
20
50
20
5
篇3
二、綜合管理部人員工作質量考核（70分）
工作質量考核的內容依據省公司辦公行政管理職能指標考核細則與市公司綜合管理工作職責。
（一）行政事務崗（責任人： ）
1.會務管理：會議會務組織與管理等。會務管理組織不到位的，單次扣10分。
2.費用預算：行政預算管理編制、行政預算經費的錄入等。單筆錄入出現錯誤的，按每筆1分計扣。
3.綜合事務管理：三防一保工作、五城同創工作、信息聯系人、公司辦公設施的維保工位安排。出現公司被相關部分責令整改的，按每次接受投訴扣30分計。開車過程中有違章，造成公司處罰的，除自費解決相關問題外，按單次扣30分計。
4.車輛管理：調度、保養、維修。管理不到位，造成不良影響的，按單次扣10分計。
5.集中采購：集中采購的前期準備以及流程內應完成事務，基建工作等。
6.證照管理：分支機構證照管理，保管使用分公司重要經營證件，指導督促基層單位保持經營證件合規性，負責辦理工商營業執照和保險業務許可證的年檢、變更等事宜。
證照管理上發生案件的，扣100分。出現相關職能部門催辦的，扣10分。
7.資產管理：每出現一次不符合固定資產管理相關規定的扣2-5分；固定資產盤點未及時上報每出現一次扣2-5分，盤點報告審核質量不高的，每出現一次錯誤扣2-5分。資產被盜或損失（遺失）的，扣100分；
沒有建立臺賬的，扣30分；臺賬與實物不相符的，扣20分；未按要求進行檢查的，每次扣10分；未按要求上報有關情況的，每次扣10分，經過電話或其他方式催辦的，每次扣20分。
（二）信息支持崗（責任人： ）
1.運營支持：柜面設備及系統支持。不能保證柜面運行，每接受柜面投訴一次，扣10分。
2.保密工作：指導開展保密工作、簽訂保密承諾書、檢查監督、泄密事件處理。出現系統泄密事件，則依據情況扣分30——100分。
3. 與部門同事配合完成辦公類系統運營支持。不能保證公司辦公類運營支持的，每接收投訴一次，扣10分，如此類推。
4.指導配合完成電子產品資產管理工作。不能按照完成電子產品資產管理系統的錄入與維護，每次每季扣分10分。
所有辦公電腦必須安裝中國人壽專用的sep殺毒軟件并設置對病毒的自動查殺功能,對發現病毒未及時上報的,每次扣10分，如有隨意卸載該殺毒軟件的情況按涉及的電腦臺數每臺扣10分。市公司檢查，發現問題的，每次扣10分，上級檢查，發現問題的，每次扣20分；
未按時間要求上報相關材料的，每次扣10分，經過電話或他方式催辦的，每次扣20分；
5．云桌面推廣達成率。通過對云桌面使用情況，評價分公司云桌面系統推廣任務完成情況。云桌面活躍用戶數為統計日近7天（含7天）內登錄過云桌面的（去重）用戶數，本年度云桌面活躍用戶數峰值為2015年各統計日云桌面活躍用戶數的最大值。活躍用戶峰值超過計劃用戶總數，即超額完成推廣計劃時，推廣達成率取100%。
（三）信息支持崗（責任人： ）
1. 視頻系統支持。不能保證視頻會議準時舉行，責任歸市公司的，按單次扣分10分計，如此類推。
2. 與部門同事配合完成辦公類系統運營支持。在辦公自動化方面：需求管理、日常維護、用戶管理、參與公文流轉應用統籌工作等。就上述工作事項，每接受投訴一次，扣10分，如此類推。
3.在信息支持崗位主管的督導下，配合綜合管理部資產管理人員保質保量完成電子產品資產管理系統的維護等工作。由于工作不到位，不能按照完成電子產品資產管理系統的錄入與維護，每次每季扣分5分。
各單位電腦由綜合管理部服務支持崗安裝進行入域管理后,必須保持相對穩定,不得無故重裝系統及改變電腦系統配置,對違反規定配置改變的單位按涉及電腦臺數每臺扣10分。市公司檢查，發現問題的，每次扣10分，上級公司檢查，發現問題的，每次扣20分；
未按時間要求上報相關材料的，每次扣10分，經過電話或其他方式催辦，每次扣20分；
4．云桌面推廣達成率。通過對云桌面使用情況，評價分公司云桌面系統推廣任務完成情況。云桌面活躍用戶數為統計日近7天（含7天）內登錄過云桌面的（去重）用戶數，本年度云桌面活躍用戶數峰值為2015年各統計日云桌面活躍用戶數的最大值。活躍用戶峰值超過計劃用戶總數，即超額完成推廣計劃時，推廣達成率取100%。
（四）單證管理崗（責任人： ）
1.單證印制管理：征訂歸集，質量檢查。不能保證公司單證征訂使用的，按每次扣10分計扣。
2.單證管理檢查：清查結果的抽檢，單證庫房盤點檢查，單證使用情況檢查，單證管理員交接檢查，發現問題整改檢查，遺失單證登報。沒有按照單證管理制度要求進行清查的，扣5分；單證庫房盤點檢查不及時的，扣5分；單證使用情況檢查，按每季扣5分。單證管理員交接檢查不到位的，扣5分。發現問題整改檢查，落實不到位的，扣5分。對遺失單證，沒有及時進行登報的，扣5分。
3.單證系統管理：保證各單位單證需求管理到位，管理不到位的，扣10分。每月報送報表出現差錯的，每次扣5分；單證超期未收回的，按每份扣5分計算；上級檢查存在問題的，每次扣20分；未按要求上報相關材料的，每次扣10分，經過電話或其他方式催辦的，每次扣20分。
4．內控工作協助等：做好內控聯系人負責中的單證管理工作等。
（五）印章管理崗（責任人： ）
1.行政接待：接待服務、票務服務。接待服務不及時，造成浪費的，按單次扣5分計。開車過程中有違章，造成公司處罰的，除自費解決相關問題外，按單次扣30分計。
2.用章管理：因公、因私印章管理流轉和記錄。出現因公、因私用印未記錄的，發現一次扣5分；出現未經領導審批，管理不善造成惡劣后果的，單次按10分計扣，扣完為止。
3.印章保管：回繳、遺失處理等。印章回繳不及時的，扣1分，被省公司通報的扣20分。遺失處理不及時的，扣1分，被省公司通報的扣20分。
4.印章檢查：分公司自查、抽查基層單位。沒有嚴格按季度進行印章管理工作自查，并提交自查工作報告的，扣5分；對內、外部印章管理檢查發現問題督導整改不落實到位的，扣20分。
5.印章管理系統：需求管理、日常維護。不能及時處理印章管理系統中的用印申請的，單次按2分計扣；造成重大后果的，扣20分。
6．內控聯系人以及其他。如完成內控部門要求的相關內控標準執行工作等，以及重病員工廖某的醫療費用報銷與結算等事務。
（六）檔案管理崗（責任人： ）
1.服務管理和工會出納等工作：總經理室來訪客人接待的協助、一般性材料的復印、來電會議通知的記錄等。會議記錄與傳遞不及時，扣1分；如果造成領導沒有參會，影響惡劣的，扣5分。協助完成工會管理工作，做好工會出納的事務。
2.公文管理：收文。收文不及時，按每份文件扣1分，依照文件數量遞增。
3. 公司保密工作以及公司郵箱的管理與使用。出現泄密事件，則依據情況扣分50——100分。
4.分公司本部檔案工作：保管文書、合同、實物、基建、業務等檔案，并提供查閱利用；牽頭業務檔案的定期移交工作；檔案統計及到期檔案的鑒定銷毀；檔案及檔案庫房的安全維護。在重大工作事項中，提供檔案不及時，未能造成惡劣后果的，扣5分；有惡劣后果的，扣20分。對縣支公司的檔案業務指導工作，落實檔案檢查及考核工作。指導工作不到位，扣5分。定期清點、檢查、接收、上架保管等工作不及時的，扣10分。
二、其他管理工作（考勤、日志、衛生、其他工作考核）（30分）
1、認真執行市公司考勤制度。根據市公司考勤制度情況，對遲到、早退、曠工的員工，遲到或早退一次扣1分，曠工一次扣5分。
2.認真執行部門衛生值勤。每天保持部門公共區域和自己辦公場所的衛生清潔。未履行職責一次扣3分。
3．每天下班時，必須關閉電腦電源。離開辦公室時，必須關閉打印機、電燈及電腦。未履行職責一次扣3分。
4.上班時間不準未報批外出辦私事。發現一次扣5分。
5．未認真完成工作日志，發現一次扣5分。
6.對待來訪客戶態度熱忱、語言文明、行為規范。如發生與內部服務對象間的爭吵，發現一次扣10分。服務態度不好，與客戶發生爭吵，每次扣20分。
7．部室員工之間要互相幫助，互相支持。團結友愛，互相關心。如發生部室員工之間發生爭吵，有礙團結協作，發現一次扣10分。
8.未能完成部門負責人或者總經理室交辦的臨時性工作或者突擊性工作，出現一次，扣3分。
三、績效考核
嚴格執行考核辦法，每月綜合管理部全體員工共同對每人的工作情況進行監督考核。績效工資按綜合扣分從少到多的排名先后須序，綜合得分在90分以及以上（含90分），績效工資按100%發放；綜合得分在60（含）-89分之間，績效工資按得分值比例發放；綜合得分在59以下，績效工資不發放。
篇4
2、創建規范的考核平臺，進一步規范、統一、完善工廠考評體系，更好地指引各部門開展考評工作;
第二條 原則
嚴格遵循公平、公正、公開、科學的原則，真實地反映被考核人員的實際情況，避免因個人和其他主觀因素影響績效考核的結果。
第三條 適用范圍
本辦法適用于本部工廠各科室人員及各分廠、車間辦公室人員。
第二章 考核體系
第四條 考核內容
1、 工作業績(占80%)：分專項工作和日常工作兩大項。專項工作是指員工月度工作計劃中的工作內容(包含臨時增加的計劃外工作)，專項工作考核根據員工月度工作計劃完成的進度和質量進行評價。日常工作是指每月例行的工作，日常工作的考核根據日常工作完成的質量、進度及相關指標達成情況進行考核(如考核采購員的及時供貨率、考核質量主管的質量指標達成情況等)。由于各部門、各崗位工作性質的差異，專項工作和日常工作考核所占的比重由各部門自行調節，但比例一旦確定后應在半年內保持比例的穩定性。
2、 工作能力和態度考核：考核員工為達到工作目標所需的各項知識、技能以及員工的敬業精神、團隊協作精神、執行力和快速反應能力等，各分項的考核權重由各部門自行制訂;
3、 加分項：考核員工創新、自主學習和特殊貢獻等方面。
考核內容
權重
綜合考核得分
工作業績
專項工作
80分
兩項比例由各部門靈活掌握，但總和為80分不變。
得分=專項工作+日常工作+工作能力和態度+加分項
日常工作
工作能力和態度
20分
加分項
3分
第五條 考核方式
采用逐項打分、三級考核的方式，先由員工自主考核，后由直接主管評分，最后由部門主管考核，員工自主考核作為參考，以部門主管考核評分作為最終考核結果。
第六條 考核細則
由于各部門工作性質與工作內容存在差異性，工廠不制定統一的考核細則，只規范考核的主要內容及各部分內容所占的比重，考核細則由各部門自行制定，報管理部會審后執行。
第七條 考核周期
每月考核一次。各部門于每月3日前將考核結果報管理部。
第八條 考核流程
下發考核表員工自主考核直接主管考核、簽名部門主管考核、簽名員工簽名確認。
第九條 考核檔案管理
各部門考核結果由本部門自行存檔，并將副本上報管理部，由管理部將考核結果匯總、分析后存檔。考核檔案的保存期為兩年。
第三章 考核結果的應用
第十條 考核結果等級分布
等級
A
B
C
參考分數段
95以上
8095
80以下
意義
優
中
差
分布比例
2
7
1
分值Pi
1.5
1.0
注:考評結果分A、B、C三個等級，分數段僅供評級參考。
1、考核結果分為A、B、C三個等級。
2、為表揚先進，激勵后進，考核結果應拉開一定的檔次，各部門的考核結果A：B：C的比例應控制在2：7：1范圍內，建議在計算各級別人數時采取四舍五入的方法。
3、為提高員工績效考核的透明度，要求各部門于每月10日前在部門內部
公布考核結果。
第十一條 績效提升
1、員工應根據自身考核情況，發現工作中的不足之處，提出績效改進計劃，并采取培訓或自主學習的方式，努力提高自身素質，提升工作績效。
2、對考核成績為C者，須填寫《員工績效改進計劃表》(附表三)制定書面改進計劃。《員工績效改進計劃表》由所在部門保留，必要時管理部抽查。
第十二條 未位淘汰
員工績效考核的評定結果將作為員工晉升或崗位輪換的重要參考依據，連續兩個月考核結果為C或半年內3次C的員工將被淘汰。
第十三條 員工績效工資
某員工績效工資=部門績效工資總額*分配比例
分配比例=(Mi* Pi)/(Mi* Pi)
Mi=某員工績效工資標準額度(基本工資的20%)
Pi=考核結果對應分值
第十四條 提薪與升職
112月考核結果有六次以上(含六次)為A，且一年中未出現過C者，工資提升一級，9次以上(含9次)為A，且一年中未出現過C者，則工資提升二級。另外，考核結果作為員工升職的重要參考依據，一年內月度績效考核出現過兩次C者，本年度內不能晉升。
第四章 考核面談
第十五條 考核面談必須及時進行，并貫穿于考核的全過程。通過面談達到讓被考核者了解自身工作的優、缺點，并對下一階段工作的期望達成一致意見;
第十六條 考核面談主要由直接主管進行。直接主管每月必須所有屬下員工進行面談;部門主管必須每月與A及C級員工面談。
第十七條 部門主管應指導績效考核結果為C的員工編制績效改進計劃，并監督執行;
第五章 考核申訴
第十八條 如員工對考核結果有異議，可向直接主管提出，若不能達成共識，可向部門主管提出，部門主管應從公平、公正、科學的角度，在三天內給予合理的答復。
第十九條 若員工對部門主管的答復仍有異議，則可向管理部提出申訴，管理部在詳細了解情況的基礎上，一周內給予答復。
第六章 附則
篇5
（一）考核小組：
組長：__
副組長：__
成員：__
領導小組下設績效考核辦，考核辦由__同志負責.負責全院績效考核管理日常工作，做好牽頭組織和綜合協調工作.
（二）績效考核對象及日常安排
1、醫療、醫技：
考核人員：__
考核時間：次月_日-__日內完成，考核周期為上月_日-__日
考核細則：
1、臨床科室績效考核指標及考核辦法
2、醫技科室績效考核指標及考核辦法
3、手術科室績效考核指標及考核辦法
4、供應室績效考核指標及考核辦法
5、體檢科績效考核指標及考核辦法
6、門診醫生績效考核標準及考核辦法
7、臨床科醫生績效考核標準及考核辦法
8、醫技人員績效考核標準及考核辦法
9、急診醫生績效考核標準及考核辦法
2、護理：
考核人員：__
考核時間：次月_日-__日內完成，考核周期為上月_日-__日
考核細則
10、護理崗位量化考核標準
11、病區護士長績效考核量化標準
12、門診部護士長績效考核量化標準
13、供應室護士長績效考核量化標準
14、手術室護士長績效考核量化標準
15、病區護士績效考核量化標準
16、供應室護士績效考核量化標準
17、導醫護士績效考核量化標準
3）、藥事：
考核人員：__
考核時間：次月_日-__日內完成，考核周期為上月_日-__日
考核細則：
18、藥劑科績效考核辦法
4、行政：
考核人員：__
考核時間：次月_日-__日內完成，考核周期為上月_日-__日
考核細則：
19、黨辦績效考核辦法
20、紀委績效考核辦法
21、團委績效考核辦法
22、工會績效考核辦法
23、人事科績效考核辦法
24、醫務科績效考核辦法
25、護理部績效考核辦法
26、感控辦績效考核辦法
27、財務科績效考核辦法
28、審計科績效考核辦法
29、科教科績效考核辦法
30、保衛科績效考核辦法
31、總務科績效考核辦法
32、病案室績效考核辦法
33、設備科績效考核辦法
34、信息科績效考核辦法
35、醫保辦績效考核辦法
36、門診部績效考核辦法
（三）職責：
行政管理：由分管院長、辦公室等部門科室考核，由辦公室組織.
醫療質量：主要由業務院長會同醫務科、護理部組織考核；財務指標：由財務院長會同財務科考核，由財務科組織.
科室管理：主要由業務院長、醫務科、護理部、績效辦考核，由醫務科組織.
患者滿意度：主要由醫務科、護理部、績效辦考核，由院辦組織.
繼續教育：主要由院辦、醫務科、科教科、護理部等部門科室考核，由科教科組織.
二、考核依據
篇6
一、當前人力資源績效考核出現的問題
（一）考核方法單一形式化
目前多數企業的績效考核辦法都是直接照搬其他企業的，不論是否與自己企業適應就生搬硬套，在長期的管理實踐中，出現理論與實踐不同步，再加上管理人員并沒有去創新和改進的意識，舊的考核方法當然無法滿足新時代的需求。由于不能被有效地運用到工作中，人力資源績效考核難免流于形式，企業內部員工對自己的崗位職責并不清晰，造成工作積極性減退，工作興趣喪失的后果。此外，許多企業用人際關系的親疏代替了績效考核，這一做法是不可取的，因為一旦憑關系辦事，那么免不了出現包庇和推諉的現象，真正的人才反而得不到重用，這種現象還會慢慢腐蝕企業，最終給企業造成難以補救的災難。
（二）考核標準過于籠統
從一些企業的考核辦法不難看出，大部分都只是簡簡單單地規定了寬松與嚴格兩個方面，這樣的規定過于籠統，有的評價者自己拿捏不好界限，只能憑感覺和經驗來評價，因而評價結果主觀因素居多。有的自己不去考慮只能跟隨其他人意圖走，要么偏高要么偏低，如果能確定比較清晰、明確的評定標準，評價者才有了說話的動力，才能避免評價者的太多主觀因素，從而更客觀地考核員工的工作績效。
（三）考核標準不科學
我們也能看到許多企業在進行員工績效考核時，考核標準是給出來了，但是評價結果出來后，發現大部分員工的績效考核結果均屬同一層次，一般都是中等或良好。這種不優不差的評定結果也許很符合中國人的“中庸思想”，但在企業的經營管理中卻是弊大于利。這樣一種不溫不火的結果只會招致一部分員工的投機心理，因為自己即使對工作懈怠一段時間也不要緊，總有最差的員工墊底，就是這種不必擔心自己成為最差的心理磨滅了員工的上進心，整個企業也因為這種心理而停滯不前。
（四）考核內容不全面
當今有部分企業為省事，給企業所有部門的員工制定的評價標準都一模一樣，考核內容差別無幾，出來結果不能真實反映員工的工作績效。一個企業當中，之所以區分為不同的部門，是因為每個部門的工作內容不相同，有時即使在同一個工作部門工作的側重點也不盡相同，用相同的考核標準去衡量不同的工作績效，結果必定不可信。此外，有的企業在考核時只關注員工的某一個閃光點，而忽視其他方面，以偏概全，也是不可取的，這些現象都反映了績效考核方法的隨意性，失去了這個制度本身的存在價值。
（五）考核結果不被利用
考核結果是對員工工作成績的肯定，他們都希望被企業認可，而考核結果就是最好的證據。但實踐中，考核結果會因為難以定量分析，難以檢測公平性而無法被有效利用，也就是說績效考核變成了一種程序，根本沒有發揮其實際作用。
二、解決績效考核問題的對策
（一）建立科學可行的績效考核辦法
績效考核辦法要科學具有可操作性，是指這個績效考核辦法不是從別處不經處理直接拿來用的，而是與當下經濟發展速度相適應，與社會需求想適應，更與企業的發展實際相適應。企業應當先找到一套與自身經營管理相協調的績效審核辦法，并在不斷的時間當中慢慢完善，并充分發揮人力資源績效審核的作用，避免任人唯親，用科學的管理方法吸引真正的人才，放遠眼光，為企業戰略性目標的實現積蓄力量。
（二）明晰考核標準
評定標準明確了，評價者與被評價者心里就有了標準，促使員工確立了奮斗目標，工作積極性自然就有了。評價標準不再模糊會給評價者一個心理暗示，要認真做出評價，這樣既避免了評價者主觀隨意，也避免了組織者的獨斷專行，才能為最終得到真實結果提供保證。
（三）制定科學的考核標準
“老好人”在績效考核時要不得，大部分人都處于同一檔次其實是一種包庇，要想迅速提升企業業績，就要制定科學的績效考核標準，優勝劣汰，對工作業績低下的員工予以淘汰，營造一種積極向上的工作氛圍。
（四）考核內容要全面
考核內容應主要就關鍵工作崗位進行考核，還可以增加其他方面比如品德方面、勞動方面等，都可以作為一項考核指標。另外，考核內容應當具有針對性，不搞一刀切，每個部門的考核標準應當是專門為該部門制定的，以挖掘出真正適合在該部門發展的人才。一定要按標準去落實，切忌主觀隨意。
（五）注重績效結果的利用
關于績效結果的利用我認為應當分為兩方面：一方面，在領導拿到績效考核結果后應當進行認真分析，找出管理中的詬病，吸取經驗教訓。并安排時間將考核結果反饋給員工本人，與本人進行溝通，了解員工所需，幫助其解決工作中遇到的困難。另一方面，企業可以把考核信息與薪酬聯系起來，考核成績突出的以資獎勵，考核成績落后的予以懲罰，這樣能最大程度地發揮績效考核結果的作用，促進企業長足發展。
三、結束語
綜上所述，人力資源績效考核在企業經營管理中發揮著不可替代的作用，只有科學合理地進行績效考核工作，勇于解決績效考核當中遇到的各種問題，發揮績效考核制度的真正效用，才能不斷促進企業進步，為企業做大做強提供源源不斷的能量。
參考文獻：
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篇7
一、我國商業銀行績效考核體系現狀分析
（一）績效考核考核指標偏重財務指標考核目前的績效考核比較偏重于對財務指標的考核，對其他非指標未能給予足夠的重視。這種績效考核指標并不利于銀行的長遠發展目標的實現。這主要是因為，一方面財務指標主要來自于財務報表，反映的是過去的經營成果，對銀行經營業績的判斷具有滯后性；另一方面績效考核的壓力迫使經營者過分注重財務結果，而財務結果的短期性可能會使經營者滋生急功近利思想和短期行為。另外，規模和效益指標在目前的考核體系中往往占絕大部分比重，而質量指標所占比重很小，這種權重分配在當期收益得到提升的同時也加大了銀行未來的經營風險，制約著銀行的可持續發展。同時，非財務指標也沒有得到足夠重視，忽視了產品創新、內部管理、客戶服務質量以及員工發展等其他一些非財務指標對銀行信譽提升、品牌創造、價值創造等方面起到的重要作用，未能實現“存款立行、貸款立行”向“服務立行、品牌立行”的理念轉變。(二)績效考核過于偏重對短期物質的激勵目前商業銀行績效考核辦法中簡單地將考核結果與被考核機構的經營費用、被考核員工的工資獎金報酬收入直接掛鉤，短期激勵過度，缺乏員工的業務培訓、長期福利和職業規劃等，容易造成基層機構、員工盲目擴張的短期經營行為。物質激勵的不足，也弱化了改革的認同度，導致改革出現上熱下冷、中層以下員工流失較為嚴重情形，薪酬偏重短期激勵也容易引起擁有客戶資源的員工在當期利益兌現的情況下頻繁跳槽。同時，績效考核過于側重經營崗位、對營銷人員激勵過度的做法，使得前臺、后臺的獎勵水平被強行拉開，導致內部溝通協調不暢甚至出現矛盾。此外，“摘櫻桃”效應使得優秀人才率先流失，進一步加劇國有商業銀行與外資銀行的差距。（三）績效考核結果缺乏有效地溝通與反饋目前，我國商業銀行的績效考核機制中對考核結果缺乏與員工的參與和溝通。例如：很多商業銀行的員工并不了解本行的績效考核辦法，對待績效考核更是一種消極的態度。績效考核很難調動員工的工作主動性和積極性。幾年來，由于對績效考核體系的不了解，很多員工誤以為績效管理就是績效考核，認為績效管理就是自己獎金的獲得和職位的升遷。還有的員工并未將績效考核與銀行的經營發展目標聯系在一起。在實踐中一些銀行比較偏重考核辦法的制定與指標分解落實，認為績效管理就是制定一套考核辦法，將考核辦法視作完成上級行任務的工具和手段、把考核結果當成工資獎金和職務晉升的數字依據，而沒有從績效計劃、輔導、評價、反饋和結果運用的系統角度進行全面管理，存在將績效考核等同于績效管理的誤區。這使績效考核失去激勵、獎懲、培訓的重要功能，不利于銀行的長遠績效與員工工作的有效結合。（四）績效考核結果缺乏科學的數據作支持績效考核是一項系統化工程，必須要有相應的定量指標來做數據依據，但是目前我國商業銀行的很多定量數據指標分散在諸多的業務系統中，無法完成自動提取。同時，由于績效考核辦法的頻繁調整，是銀行缺乏一個完整的、科學的、準確的績效考核體系，這種體系是不能為績效考核提供數據依據的，這也在很大程度上增加了績效考核的工作量和難度。
二、完善商業銀行績效考評體系的有效措施
（一）建立合理多維績效評價指標體系，強化戰略導向作用為建立合理科學的績效評價體系，有必要改變目前績效考核與銀行戰略目標脫節的局面，使績效考核重新回歸為銜接銀行長期戰略發展與短期經營管理的重要紐帶。首先，要改進現行過于注重銀行短期利益的財務績效評價指標體系，在選定關鍵指標（KPI）的基礎上建立符合戰略目標的績效評價指標體系。其次，要根據不同時期的經營管理重心、年度綜合經營計劃進行適時的調整，以引導資源的合理配置，強化績效考核體系的戰略導向作用，為實現國有商業銀行發展戰略目標提供有力支撐。再次，在重視考核經濟結果的基礎上，還需考察各經營機構存在的地域差異、經濟資源等眾多因素，通過設置調節系數的方式來解決“級差地租”問題。此外，需要構建針對客戶交易的分戶、分潤、分享的考評體系和計價機制，并且一直要連通到省分行，甚至到總行。（二）加強績效過程管理，突出績效反饋與溝通績效管理的目標設定、績效溝通、績效考核、結果運用四個環節形成一個完整的管理循環。績效溝通與反饋應當貫穿整個績效管理的過程。在設計績效管理體系和制定績效管理流程的過程中，績效管理層者與被管理層者之間必須進行大量的溝通，確定績效管理計劃；在績效考核執行過程中，管理者與被管理者也要進行深入的績效溝通，傳遞和反饋績效信息，及時改進工作中的不足；在績效考核結果明確后雙方應對考核結果進行溝通，使被管理者明確組織對自己工作業績的看法，分析原因，并對下一階段的績效目標和衡量標準進行調整，不斷完善績效管理制度。加強和員工的溝通交流，建立反饋機制，使員工參與到績效考核評估。各部門在考核后應將意見結果及時反饋給員工，讓員工明白自身存在的不足，幫助員工改進，提高各事業部的工作效率，進而提升企業的長期競爭力。（三）積極完善激勵獎勵制度，避免員工短期行為要采取長期性、多層次、多樣化的激勵手段，為員工尤其是優秀員工打造一副“金手銬”，在員工與銀行之間建立心理契約，為員工提供愿景并引導員工在工作中放長視野、克服片面短期化的行為，使得員工自覺基于銀行長期利益最大化目標而做出經營行為。同時，引入員工能力考核機制，避免“成王敗寇”式結果考核機制帶來的弊端，做到員工培養因材施教，幫助員工尋找到最適宜自身的職業發展道路，也有利于銀行尋找到具有不同能力特點的優秀人才。此外，要重視績效考核結果的應用與員工激勵的關系，要能反映出員工與所在崗位的適配程度，使得績效考核確實發揮改善內部管理、增強員工責任意識、指導員工行為的重要作用。（四）加大配套系統開發建設力度，為績效考核提供有力技術支持科學、有效的績效考核體系，對管理信息的質量有著較高的要求，離不開完善的信息技術系統的技術支持。如果信息的精細度與考核指標不匹配，也會影響績效考核實施的效果和可信性。一要建立完善的會計核算系統，實現對各級機構和個人的收益、成本等核心數據的精確歸集和分配，為績效考核提供數據支持；二要建立一個績效考核的測量評價和信息報告系統，為管理人員實施績效考核并分析、匯總考核結果提供便利、高效的途徑；三要建立績效考核的指標監控和信息反饋環路，通過對財務等滯后性指標的監控與驅動來實現指標的落實，通過校驗系統的有效性并依據員工反饋問題及時進行修正，以不斷改進整個績效考核系統的合理性和增強員工對績效考核的認同感。
作者：蔡丹平單位：中國民生銀行濟南分行
篇8
中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：1007-0079（2014）06-0212-03
精益計分制考核是根據員工完成工作任務的數量和質量、用分數具體量化員工績效的一種考核方法。它是一種正向加分制考核，能夠客觀衡量員工對企業的貢獻，可以為按勞分配提供支持，具有很好的激勵作用。如果員工工作完成質量不高，也會相應扣分，具有約束作用，有利于發現工作中存在的問題并及時改進。[1]國家電網公司寧波供電公司客戶服務中心鎮海分中心為了客觀衡量員工對企業的貢獻并調動員工工作的積極性，推行了精益計分制考核辦法，在實踐中取得了一定的成效。本文在鎮海實踐的基礎上，調查研究了精益計分制考核過程中存在的問題，并提出了相應的建議，以期為企業實踐提供借鑒。
一、精益計分制考核的優勢
在供電企業績效考核中常見的兩個問題：一是由于缺乏明確具體的考核標準，考核者無法客觀衡量員工的工作貢獻，為避免矛盾，許多考核者選擇了平均主義打分的辦法，考核結果居中趨勢明顯，結果使得績效考核流于形式；二是認為考核就是懲罰，在這種理念的指導下，許多企業采取了扣分式的考核辦法，員工在工作中只要出現失誤，就被扣分。這種扣分式的考核產生了兩個方面的惡果：一是考核是得罪人的工作，管理者不愿意去考核員工，經常出現該扣而不扣的情況；二是在這種考核方式下，容易使干活多的人吃虧，干的越多，出現差錯的概率也就越大，被扣分的機會也就越大，不做或少做工作成為提高績效考核成績的有效手段，工作積極性遭受嚴重打擊。很明顯，這種考核方式使得考核背離了初衷。
精益計分制考核轉變了考核思路，把傳統的扣分式考核轉變為以精益計分標準為基礎的加分式考核，員工績效考核結果取決于其所做工作的數量和質量。以加分為主、扣分為輔的精益計分制考核，可以客觀衡量員工的工作貢獻和價值，也是對員工價值的肯定，容易得到員工的理解和支持，能夠有效地解決管理者的考核困難問題，這種考核結果應用于員工薪酬、職位晉升等方面，可以在企業管理中實現良性循環。
二、精益計分制考核容易出現的問題
調查總結精益計分制在國家電網公司寧波供電公司客戶服務中心鎮海分中心以及其他一些企業的實踐發現，主要存在以下幾個問題：
1.基層管理者對精益計分制考核認識不足
調查中發現，部分管理者沒有充分認識到精益計分制考核對于改進管理工作的意義和價值，認為這是給自己增加的額外工作量，有抵觸情緒。只是迫于上級領導或人力資源管理部門的要求，才出臺考核辦法，有的加大了人為調整考核結果的力度，有的降低了考核結果與薪酬分配掛鉤的比例，最終使得這種考核辦法無法完全達到預期效果。
2.員工對精益計分制考核的抵觸問題
許多員工認為，精益計分制考核的實施動了自己的“奶酪”。未實施精益計分制考核之前，獎金一般平均分配，已經固化成為固定薪酬，在這種情況下實施精益計分制考核并根據考核結果來分配獎金，就使得員工們認為是將原本屬于自己的那部分獎金拿出來去獎勵別人，從而產生了抵觸情緒。
3.精益計分制考核計分標準有待改進
一是計分標準項目數量龐大，事無巨細全部列入，致使實施考核成本太大；二是對不同工作任務的計分缺乏科學明確的量化標準，憑感覺設計計分標準，具有隨意性；三是不同工種之間存在著計分標準公平性問題；四是大多沒有考慮到完成質量的問題；五是設計計分標準時普通員工參與不夠；六是缺乏對標準進行定期完善的機制。
4.沒有規范的精益計分制考核辦法
基層單位都設計了計分標準，但缺乏配套的考核辦法，或者是考核辦法不夠規范，過于簡單。
5.精益計分制考核結果應用不夠規范
一般是根據員工考核得分來分配獎金，但存在兩個方面的問題：一是考核結果與獎金掛鉤比例太低，致使員工們對考核不重視，績效考核不能完全達到管理預期；二是不同類別員工的績效獎金基數存在著不合理的差距，使得員工們對績效考核和獎金分配的公平性提出了質疑。
6.精益計分制考核辦法實施范圍問題
不少人認為，計分制考核辦法僅僅適用于生產部門，而不能應用于管理部門。在實踐中，很多企業的生產部門實施精益計分制考核，而管理部門實施原有的考核辦法甚至是不考核，導致生產部門的員工們認為不公平。
三、改進精益計分制考核辦法的建議
1.提升管理者和員工對精益計分制的認識
中層和基層管理者是績效考核的主體，必須讓管理者認識到精益計分制考核的價值，它是管理的工具而不是工作任務，它能夠有效幫助管理者解決工作中的許多問題，是實行按勞分配原則的良好辦法，認真執行精益計分制考核一定會得到大多數員工的支持。對于員工來說，精益計分制能夠清晰地計量其所做的工作，是功勞簿，多做工作、做好工作就會得到應得的報酬。此外，管理者和員工都要認識到，不僅是獎金，還包括工資中的一些項目，本就應該與考核結果掛鉤，原來沒掛鉤或掛鉤比例低說明管理中存在著平均主義傾向。根據精益計分制考核結果來對獎金進行分配，并不是動了誰的“奶酪”，而是回歸管理應有的狀態，即不能再讓多做工作的人吃虧。
2.設計規范的精益計分制考核辦法
一種考核制度，不能只有考核標準而沒有考核辦法。在考核辦法中應該明確規定考核的目的、對象、內容、指標和標準、考核主體、考核周期、考核結果的計算、考核結果的應用、績效溝通與績效改進、考核辦法的改進等內容。
3.加強管理部門的績效考核管理
不論是出自管理部門自身管理工作的需要，還是為了維護企業績效管理的公平，管理部門都應該加強自身的績效管理。精益計分制不僅可以應用于生產部門，也可以應用于管理部門，供電企業工作的重復性為實施精益計分制考核提供了條件。另外，管理部門也可以選擇其他方式，只要這種方式能夠衡量員工的工作數量和工作質量即可。
4.規范精益計分制考核結果的應用
隨著精益計分制計分標準的不斷完善以及員工們對這種考核方法的不斷適應，應該逐步加大考核結果與獎金分配的掛鉤力度。與此同時，要打破員工身份和崗位等級的界限，在部門或班組內部按照員工月度和年度得分數量來分配獎金。一方面可以消除獎金分配的法律風險，另一方面可以更好地調動員工工作的積極性。
5.變績效考核為績效管理
為不斷提升員工的績效，要注意完善加強績效溝通、績效診斷和績效改進環節，使績效管理成為提升員工績效的管理工具而不僅僅是獎金分配的依據。為此，要嚴格遵循公開公平原則，考核辦法、加分扣分標準、考核結果以及結果的應用都要注意公開公示，要設立員工投訴渠道，接受意見反饋。[2]
四、工作任務計分標準的設計
實行精益計分制考核，工作任務計分標準的設計是關鍵環節。這就需要明確每項工作任務的分值，形成計分標準。工作任務計分標準的設計需要注意以下幾個問題：
1.工作任務計分標準設計步驟
第一，以部門或班組為單位成立工作任務計分標準設計小組。小組成員主要包括部門或班組負責人、班組長以及業務骨干。
第二，工作小組梳理出主要的日常工作任務，按照工作任務的性質將部門或班組內全部的工作任務進行分類，分析研究需要設計計分標準的工作任務或項目。考慮管理成本問題，工作任務不能過細、過多。值得獎勵和提倡的員工崗位職責以外的工作內容，或者是某種工作沒有固定崗位來承擔，這種情況下可列入計分標準。如果把正常工作班內崗位固定職責的工作都細化到計分項目里，實施起來比較麻煩。可以考慮將一個正常的工作日作為一個計分項目。
第三，設計工作任務評價指標體系。這個指標體系是基礎數據，對工作任務計分標準的設計具有決定性作用。
第四，根據工作任務評價標準對工作任務進行評價，形成工作任務計分標準。
第五，將工作任務計分標準提交部門領導審定后試行，根據試行情況修改完善。
2.工作任務評價指標體系設計
對工作任務進行評價，主要是評價員工完成工作任務所需要付出的勞動數量和技能要求。一般來說，需要考慮的主要因素包括工時消耗、工作責任、勞動強度、技能要求和工作條件。在工時定額管理比較科學規范的情況下，可以用工時定額來代替工時消耗。
工時定額是指在一定的技術和生產組織模式下，完成一項工作任務所需要的工作時間、準備時間、休息時間與生理需要時間的總和。工作責任是指工作過程中承擔的責任，反映工作的價值和員工完成工作時的心理狀態。工作強度是指工作過程中對員工身體的影響，反映員工的體力消耗和生理、心理緊張程度。技能要求是指在工作過程中對員工技術素質方面的要求。工作條件是指工作的安全衛生、艱苦舒適狀況以及工作的時點等，反映工作環境對員工身體及健康的影響程度。[3]評價指標分級情況如表1所示。
對工作任務進行評價時，除了工時定額指標外，還需要根據分級標準表將工作責任最大、工作強度最高、技術要求最高、工作條件最差的工作任務賦予30分，其他工作任務與得分最高的工作任務進行比較確定其每項指標得分；也可以采用兩兩比較的方法確定其排序后再賦予分值。
3.評價指標權重的設置
在不同企業或不同部門班組，不同指標對于工作任務計分影響程度不同，這就需要根據企業的實際情況對指標進行權重設計。本文選擇熵值法進行權重設計。該方法的原則是：根據指標觀測值之間的差異程度來確定其重要程度，如果指標的數據差異不大，則反映該指標對評價系統所起的作用不大，其權重系數也就相對較小。這種方法相對客觀，能獲得較高的滿意度。[4]具體計算步驟如下：
（1）初建評價指標矩陣。工作任務計分標準設計小組選擇具有代表性的工作任務，根據指標分級標準表，進行打分，得出指標原始數據矩陣D，如公式（1）所示。
（1）
D=
其中，m為評價指標數量，n為評價對象數量。
（2）計算第j項指標第i個評價對象的特征比重或貢獻度Pij。
，j = 1，2，…，m （2）
其中，i表示第i個評價對象，j表示第j個指標。
（3）計算第j項指標的信息熵為ej。
，j = 1，2，…，m （3）
式中，常數K與評價對象個數n有關，K=1/ln n。
（4）計算指標的差異性系數gj。
，j = 1，2，…，m （4）
（5）最后計算得到各個指標的權重系數Wj。
，j = 1，2，…，m （5）
4.工作任務計分標準值的計算
根據工作任務計分指標及標準表給某項工作任務打分后，可以采用公式（6）來計算工作任務計分標準值。
（6）
，i= 1，2，…，n
五、精益計分制考核的實施與改進
第一，實施精益計分制考核，需要注意考核工作任務完成的質量。可以通過設定工作完成質量系數來達到此目的。根據工作任務完成情況是否及時、是否達到要求，分為優秀、良好、合格以及不合格。優秀的質量系數為1.2，良好的質量系數為1.1，合格的質量系數為1，而不合格的質量系數最高為0，嚴重時可為-2。計算辦法如公式（7）所示。
完成的工作任務得分=該工作任務計分標準×工作質量系數 （7）
第二，多人共同完成一項工作任務，需要根據員工在工作中承擔的角色來分配該任務計分。可以按照承擔任務的角色設置不同的角色系數，每項任務的角色系數合計為1。計算辦法如公式（8）所示。
員工每人得分=該工作任務的計分標準×角色系數 （8）
第三，工作任務計分標準是在當前工作條件和技術標準下確定的，如果工作環境和生產技術發生了變化，績效計分標準也要隨之改變。此外，還需要根據執行過程中員工對于不同工作任務的行為反映以及征求意見來調高或降低某些任務的計分標準。定期對績效計分標準進行修訂以及精益計分制的動態管理，才能充分衡量出工作任務的真正內在價值，才能充分調動員工的積極性。
六、結論
精益計分制考核方法符合供電企業的實際情況，在國家電網公司寧波供電公司客戶服務中心鎮海分中心生產部門績效考核實踐中取得了初步的成效。在實施精益計分制考核的過程中，一定要加強宣傳和溝通，解決管理者和員工的認識問題，要注意采用科學的方法來組織基層員工公平合理設置計分標準，這個計分標準還需要在實踐中根據員工的行為反映不斷修改完善。需要指出的是，本文主要以生產部門為例來論述精益計分制考核辦法，該辦法在管理部門實施時所面臨的問題具有另外的特點，尤其是計分標準的設置還有很大的不同，需要因地制宜、靈活處理。
參考文獻：
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2008年至今5年來，為進一步提高常州市郊農電低壓線損管理水平，充分調動區域內廣大供電所人員對線損工作的積極性，挖掘線損管理潛力，牽住線損率“牛鼻子”，制定切實可行的線損管理考核辦法，通過線損管理提高營銷水平，公司效益不斷攀升。
一、考核責任范圍：
每一個區域性鄉鎮供電所作為一個考核單元，下達綜合線損目標值，上年考核單元的實際完成值為本年線損率目標值，考核單元做到橫向可比、縱向可比、月年環比。用智、用心、用力進行線損指標同業對標考核。
二、考核獎勵金額：
根據公司獎金來源程度、線損管理的重要力度、員工對線損工作的態度、對線損考核的頻度等情況，確定線損考核獎金基數為X元/年*人。
具體考核方法：
1.線損目標管理：
考慮到原來線損管理比較好、線損率比較低的考核單元降損空間已經很小，所以線損目標管理分為完成線損實績獎與完成線損指標獎兩項。完成線損實績獎是由本單元實際線損率與公司平均線損率比較得出的值；完成線損指標獎是本單元今年完成線損率與下達指標比較得出的值。
1.1線損考核獎基數X（元/年*人）
1.2年度公司平均線損率（所有考核單元的均值）P
1.3年度公司下達給每個考核單元的線損指標M
1.4考核單元當年線損率實績N
1.5考核單元線損率實績系數μ
1.6考核單元系數k＝0.5k1+0.5k2
電量系數k1=
客戶系數k2=
1.7線損考核獎A由考核基數X、完成線損實績獎Y及指標獎Z以及考核單元系數K和實績系數μ構成：
實績獎：Y=X*（P－N）*20%
指標獎：Z=X*（M+1－N）*40%（當M+1>N時，完成指標獎勵）
Z=X*（M+1－N）*20%（當M+1
線損考核獎：A=K*μ*(X+Y+Z)*考核單元人數
2.過程管控要求：
過程管理要求的內容包括考核單元月度線損例會是否按要求如期召開，考核單元線損管理網絡是否健全，線損分析是否認真細致，分析出的問題整改工作是否實行閉環管理，臺片線損率是否在合理范圍之內等。
2.1綜合變總表發生故障，各考核單元應按規定在分臺片臺帳中做好退、補電量工作，對弄虛作假者，每查見一戶要扣線損獎或績效考核中0.5分。
2.2考核單元應每月按時上報分臺片線損報表和線損分析報告，對不按時上報者，每延遲一天要扣線損獎或績效扣0.2分（特殊原因除外）；對線損異常不分析或分析不見效果者，每次要扣線損獎或績效考核扣0.5分。
2.3線損率應相對穩定，每相鄰月高、低壓線損率實績波動（特殊原因除外）不得超過3個百分點。線損率波動在3 ~ 5%，扣線損獎或績效扣1分；線損率波動在5%以上，扣線損獎或績效考核扣2分。（線損率波動=該季度的平均線損率-該月的平均線損率）
2.4臺片線損率小于0%或大于10%稱為異常臺片，考核單元對異常臺片要認真分析原因，努力減少異常臺片的數量。
臺片異常率=當月異常臺片數/當月考核臺片總數
以所有考核單元的平均臺片異常率為基準，考核單元臺片異常率低于所有考核單元平均水平，獎勵；反之，則扣獎。
獎勵或扣獎=（所有考核單元平均臺片異常率-考核單元臺片異常率）×該月考核單元考核臺片數*扣款額度元/臺
2.5每考核單元應制訂本單元線損管理考核辦法，對于未制定考核辦法的，扣線損獎或績效考核扣1分；線損指標沒有分解到臺片、責任未到人每查見一次扣線損獎或績效考核扣0.8分。
2.6考核單元應保證營銷系統的用戶資料完整正確，特別是線變戶對應關系，發現一戶資料錯誤，扣線損獎或績效考核0.05分。
2.7考核單元客戶抄表例日不允許隨意改變，如要變更，須經公司經營管理部及相關領導批準后才能改變。發現一戶抄表例日私自改變，扣線損獎或績效考核扣0.01分。
2.8到今年底，要求各考核單元在線線損可考核率和達標率分別達到95%和90%，未完成的供電所每低一個百分點扣線損獎或績效考核扣1分。
2.9考核單元應根據本單元的線損管理考核辦法對每個臺區的線損進行考核，并考核到每個臺區的責任人，每月把考核結果上報公司。未考核到責任人的，扣線損獎或績效考核2分；未上報考核結果的，扣線損獎或績效考核1分；未及時上報的，扣線損獎或績效考核0.5分。
2.10如線損獎中無法兌現考核的，在公司其他獎金中扣除,上述績效考核滿分為100分。
四、綜合線損分析
4.1公司線損分析
篇10
從2006年開始，為了提高全行員工對績效掛鉤考核的認識，使員工自覺接受考核，該行先后組織全行干部職工認真學習關于工資制度改革、員工崗位績效考核辦法的文件，幫助全行干部職工了解改革后的工資構成及比例；同時組織全行干部職工開展兩個大討論，即有效發展的動力在哪里？任務擺在面前怎么辦？幫助全行干部職工統一了“三個認識”，即抓考核是生存的需要，是形勢發展的需要，是出干勁、出效益的有效措施。
心中有數
競聘結果多數滿意
崗位績效考核的關鍵在于落實崗位和明確崗位職責。這樣做一方面能夠使年富力強的人才脫穎而出，另一方面也是讓沒有競聘上的職工心服口服，減少不必要的矛盾，為績效考核奠定基礎。今年年初，該行開展了全員競聘競崗活動，制定了《中層干部競聘員工競崗實施方案》，具體做到“六個明確”：一是明確領導，二是明確競聘條件，三是明確競聘原則，四是明確崗位職數，五是明確聘任期限，六是明確競聘步驟。中層干部競聘結束后，新上任的部門主管（主任）再根據本部室確定的工作崗位所需人數，與職工進行雙向選擇。對競崗不成功或不服從分配的員工作待崗處理。通過競聘競崗，員工的心平了，氣順了，都找到了適合自己的工作崗位。
發揚民主
考核辦法員工說了算
該行制定崗位工資與績效掛鉤考核辦法，每年都要通過員工討論，幾上幾下，反復修改，最后經過職工大會表決。員工不舉手，方案不出臺。如今年年初，該行根據省分行有關要求，結合本行實際，制定了《蘄春縣支行2008年員工崗位績效考核辦法》。新的考核辦法突出了“六定一掛”，即定崗位、定職責、定目標任務、定基礎工作系數、定工作等級系數、定績效工資系數、將考核結果與員工月績效工資掛鉤。新的考核辦法有三個變化，一是設置了基礎工作系數，二是設置了工作等級系數，三是設置了崗位績效工資系數。運用三個系數考核解決了過去三個難以解決的問題，即運用基礎工作系數可以科學地衡量每個員工履行崗位職責和工作任務完成情況，運用工作等級系數可以界定每個員工工作實際達到的等級水平，運用崗位績效工資系數可以反映不同的工作崗位所承擔的不同責任，以給予差別報酬。
方案出臺后，該行組織召開支部會對方案進行審議，提出修改意見；組織召開行務會，讓行務會成員集思廣益、各抒己見；下發各部室，讓員工廣泛討論，由部室收集員工討論意見再進行修改。定稿后及時召開職工大會，由員工舉手表決。員工認可了，執行起來就沒有阻力。
狠抓落實
考核結果員工信服
一是成立了績效掛鉤考核工作領導小組。行長任組長,副行長任副組長,各部室負責人為小組成員，并指定一名副行長專門負責全行考核工作。二是建立臺賬。該行會計結算部門負責建立責任目標完成臺賬，按月登記每個員工責任目標完成情況。每月4日前，會計結算部和各部室將登記情況送分管行長進行考核。為了保證考核數據真實可靠，員工心服口服，分管行長將集中的情況當面與員工本人核實，讓員工點頭，有出入的查明原因，在員工認可的情況下，公開結算，再由辦公室按月行文通報到人。在考核結賬中嚴格做到公道正派，不徇私情，使員工心悅誠服。2007年，該行共提取考核工資157200元，考核實扣25724元。該行將扣下來的工資作為獎金，分別獎給了超額完成任務的同志。
分析通報
篇11
聯通市級公司作為本地網業務單元，直接承擔著各項業務的落地指標，如何有效激發員工的積極性與創造性，提高企業經營業績，對于聯通市級公司的發展具有重要的現實意義。
聯通M公司高度重視員工績效管理，視其為提高戰略執行力、保障經營目標落地的重要手段。公司上下對績效管理，重點是績效考核體系進行了積極的探索和實踐，初步建立起完整的績效管理體系和制度，提高了企業的管理水平,增強了企業的市場競爭力。
一、績效管理體系在探索中的構建步驟
1.明確績效管理的目的。目前，大多數企業績效管理還停留在事后考核的階段，績效考核僅限于“秋后算賬”，既當員工完成工作以后，再來就員工的工作業績進行評價和衡量，并根據考核結果給予物質或精神的獎勵和懲罰，這違背了績效管理的初衷。聯通M公司的管理層和人力資源部一致認識到，績效管理的目的是為發現員工工作中存在的問題，及時改進，并揚長避短，持續提高工作績效，將員工工作目標與企業戰略目標以及個人績效相結合，確保員工工作目標與企業目標保持一致。
2.梳理部門職責、崗位職責。人力資源部通過對公司部門職責和現有崗位的全面調查、梳理，理清了各部門、各崗位的主要工作職責，為績效管理體系的設計掌握了第一手資料。在組織層面，公司有承擔經營業績指標的9個縣分公司、3個業務部門和承擔支撐職責的6個支撐部門。在員工層面，既有崗位職責基本不重復的支撐部門崗位，也有崗位職責相同的營業員、10010客服熱線人員、渠道經理、網格經理、星級客戶服務經理等一線人員，還有縣分公司班子成員、市分部門經理等中層管理崗位（市分公司班子成員由省公司考核），其人員結構比例為11：13：1。
3.討論形成對團隊的績效考核模式。考慮到部門職能、崗位性質、工作職責的不同，經過多次討論，在組織層面，公司根據是否承擔業績指標，將18個部門（含縣分公司）分為兩類，采用兩種不同的績效管理方式和考核辦法。一類是承擔經營業績指標的9個縣分公司及3個業務部門，公司通過對整體經營目標進行分解，對應考核其收入預算完成率、成本預算完成率、收入貢獻提升度、凈增出賬用戶完成率等關鍵業績指標（KPI）；另一類是承擔支撐職責的6個支撐部門，公司根據其部門職責的不同，對應考核其職責履行情況和部門間的協作配合情況及對縣分公司的支撐服務水平。
4.確定對團隊考核的關鍵業績指標。績效考核指標體系是企業整體管理思路的反映，更充分體現了績效管理的導向性。為了達到持續改進提高工作績效的目的，在討論部門關鍵業績指標時，人力資源部牽頭，被考核單位深度參與，公司領導親自主持，經過反復三次與各部門、各縣分公司點對點溝通，讓被考核部門和縣分公司充分參與到績效考核指標的制定中來，不斷修正績效考核指標體系，最終確定了分解到月的關鍵業績考核指標及計分規則，制定了對縣分公司和對市本級部門的兩個績效考核辦法。中層管理崗位人員個人的考核與其所負責的縣分公司或部門的關鍵業績指標（KPI）考核得分一致，由人力資源部按季度對其直接進行一級考核。
5.制定對員工的考核辦法。在員工層面，公司根據崗位性質不同，采取專項考核和非專項考核兩種不同的績效管理方式和考核辦法。對于工作結果易量化，工作性質、崗位職責相同的營業員、渠道經理、網格經理、星級客戶服務經理等一線人員，由人力資源部對其進行崗位工作分析的基礎上，會同市公司業務主管部門與被考核人員座談、溝通，充分聽取其意見之后，量化并明確其工作任務、業務量獎勵標準、服務質量獎勵（或扣減）標準、績效工資考核內容、考核方法、考核結果應用等，制定各專項考核辦法。按一線人員個人的工作任務完成情況由市公司直接進行月度考核，實行一級考核。對于工作成果難以量化，個人崗位職責不同的業務、支撐崗位人員，采用非專項考核模式，制定了非專項人員考核辦法，實行由公司對部門（縣分公司）考核、部門（縣分公司）對員工考核的二級考核方式，其考核得分與個人工作績效指標和團隊績效指標完成情況雙關聯，按季度考核。人力資源部負責對團隊績效指標的考核，其個人工作績效指標由各部門、各縣分公司自行制定二級考核細則進行明確，二級考核細則需報市公司人力資源部審核后公布執行。
6.形成績效管理體系的初步架構。至此，公司績效考核指標體系初步形成，績效管理實施工作由人力資源部牽頭，各部門配合，人力資源部負責考核數據的匯總、審核、計算及績效薪酬核算。
篇12
第一條 目的
1、鼓勵員工的工作積極性，有效改進員工工作績效。
2、發掘員工潛力，幫助員工成功與發展。
3、促進員工人事升遷、獎懲、調整工資依據。
4、促進主管與員工之間的了解。
第二條 適用范圍
1、適用于各項目部工作人員
2、適用于機關工作人員
3、其他單位依照本辦法制定相應績效考核辦法
第三條 考核依據
根據職工在被考核期間的工作成果與表現為依據，各單位主管對所屬員工平時工作情況隨時記錄，嚴格考核。
第四條 考核原則 考核要求客觀公正，各單位對所屬員工的考核，盡可能用客觀指標來衡量工作成果及進步成長情況，不可只憑主觀感覺或印象等方式來考核，以免造成不公平現象。
第五條 考核等級劃分
等級劃分
參考分數
百分比(上限)
一等
90
10
二等
85
20
三等
80
40
四等
75
20
五等
70
10
第二章 考核方式方法
第六條 本績效考核辦法采取了評級量表法［詳見績效考核表1-6］，對公司所屬員工進行考核，按照工作性質及專業分類如下：
層次
類別
適用考核表
考核
時間
考核
周期
高層
管理
副總
表一
年末
年度
項目經理
表二
年末
年度
中層
管理
機關業務主管
表三
年末
年度
機關職員
表四
年末
年度
項目副總、總工 表五
項目結束或年末
項目或年度
項目管理人員
篇13
2.集中考核與日常考核相結合。單位集中考核每季度進行一次，單位日常考核采取隨機抽查的方式，并做好日常考核記錄。其中，集中考核占40％，日常考核占60％。員工集中考核每個月進行一次，員工日常考核隨時進行，由人事勞資部做好日常考核記錄。一般來說，單位在制定比例的時候依據高管局的考核辦法，集中考核占40％，日常考核占60％。
3.綜合考核和業務考核相結合。綜合考核由人事勞資部和職能部門組織實施，主要考察綜合管理、人力資源管理、財務管理、資產管理等方面。業務考核由其對應的業務主管部門對各監理單位和施工單位實行分類考核，其內容由公司的工程進度決定，目前有征地拆遷、橋梁隧道、工程進度、安全環保四大模塊。
二、通平公司績效考核存在的問題
1.考核指標繁雜，關鍵業績指標空泛。對公司績效考核歷史記錄的分析發現，考核扣分往往集中于工程進度、安全、質量、未完成宣傳報道任務等方面。這可以看出：眾多的考核指標沒有得到有力的落實與執行，大部分指標及標準只是擺設；缺乏對關鍵業績指標的界定與考核，導致考核結果在工作績效上的偏離，難以獲得員工的認同；考核方式的高度一致性抹殺了崗位之間工作內容的客觀區分。其結果是，績效考核并沒有發揮其指導員工工作、改進績效的作用。
2.考核人員組成的非科學性及考核信息來源的有限性。對各部室及各監理處、施工單位績效考核的人員選擇上，目前的做法是成立了由公司經理部會及各部室負責人組成的考核小組，掛靠人事勞資部。各單位對本單位員工績效考核的人員選擇上，做法并不統一，大體上由辦公室主任、監理部部長、工程部部長、勞資人員進行考核。考核人員的組成雖然具有領導上的權威性，但由于時間、能力、專業水平上的限制、集中考核時表面工作的掩飾等原因，他們對將要考核的部門及人員可能缺乏足夠的了解與信息支持，很難做到對員工進行客觀公正公平的評價。同時，考核者與員工的私人友情或沖突、個人的偏見或喜好等主觀因素在很大程度上影響績效評價結果。
3.主觀因素過多，缺乏客觀評價。第一，非量化的考核指標使得不同的考核人員對同樣的工作業績缺乏統一客觀的評價，考核者大多時候是依據自己的主觀判斷給予印象評分。第二，考核指標的繁雜及關鍵業績指標的空泛導致考核重點不突出，各崗位缺乏實質上的客觀區分。第三，較少考慮實際工作中的不可控因素也扭曲了考核結果。
4.強調控制與懲罰，缺乏激勵與獎勵。對員工進行細化考核時往往強調對各考核指標執行不力時的扣分，但對出色地完成工作卻沒有給予相應的加分。從績效考核歷史記錄可以看出，這種扣分占據了整個績效考核工作的大部分。這種導向促使員工的績效目標停留在保質保量地完成工作任務上，并沒有提高工作效率、改善工作績效的動力。
三、完善通平公司績效考核的幾點建議
