引論：我們?yōu)槟砹?3篇成本管理控制范文，供您借鑒以豐富您的創(chuàng)作。它們是您寫作時的寶貴資源，期望它們能夠激發(fā)您的創(chuàng)作靈感，讓您的文章更具深度。
篇1
在單位經(jīng)營管理活動當(dāng)中，成本管理與控制是一項永恒主題。成本控制管理的效果不僅直接關(guān)系到各公司的經(jīng)濟利潤和效益，還影響到其的核心競爭力和整體管理水平，是公司擴大市場占有率、實施產(chǎn)品規(guī)模效應(yīng)、提高經(jīng)濟效益的重要措施之一。本文簡單分析我國當(dāng)前各財務(wù)公司在成本管理控制中存在的問題，并研究和探討如何更好的提高成本管理控制工作的質(zhì)量水平，從而有效降低財務(wù)公司經(jīng)營管理成本，提高經(jīng)營利潤和經(jīng)濟效益，推動和促進我國經(jīng)濟市場的長久、健康、穩(wěn)定發(fā)展。
一、財務(wù)公司成本管理與控制中的問題
目前，我國的財務(wù)公司在成本管理控制工作中普遍存在一些問題和不足，具體表現(xiàn)在：
(一)缺乏完善的成本控制制度
目前，全國許多財務(wù)公司特別是中小型公司在成本管理控制方面缺乏完善、健全的管理制度，其組織結(jié)構(gòu)不夠科學(xué)、合理，管理機制相對落后，在資金成本的管理運作方面缺乏有效的動態(tài)化控制，其成本信息的傳送和反饋相對緩慢，這就導(dǎo)致公司成本管理和控制工作的時效性和效率較低，容易造成資金的浪費以及成本的增加。
(二)缺乏健全的成本控制機構(gòu)
目前，隨著我國市場經(jīng)濟的日漸成熟，導(dǎo)致成本管理控制對公司經(jīng)營發(fā)展的影響作用越來越大。然而有些財務(wù)公司由于受到管理觀念、經(jīng)濟水平以及公司規(guī)模等方面的影響，沒有設(shè)立專門的成本管理機構(gòu)或成本管理機構(gòu)的架構(gòu)不完善、不規(guī)范，導(dǎo)致成本管理控制工作的效果明顯下降。
(三)缺乏有力的成本控制監(jiān)督
成本管理工作的有效開展離不開強有力的監(jiān)督管理，然而在目前我國大部分的財務(wù)公司當(dāng)中，由于對成本管理工作的不重視，導(dǎo)致與之對應(yīng)的監(jiān)督管理機制匱乏，在開展成本管理控制工作時不能對其進行及時、科學(xué)、有效的監(jiān)督，從而導(dǎo)致有些管理人員在執(zhí)行落實成本管理制度時不能有效開展工作，成本管理浮于表面、形同虛設(shè)，達不到管理的預(yù)期效果。
(四)管理人員的專業(yè)素質(zhì)偏低
在目前的大部分財務(wù)公司當(dāng)中，其成本管理人員一般是由財務(wù)部門的會計人員或其他人員兼任，缺乏專業(yè)的成本管理人員。而這些在職管理人員由于成本管理知識不足，對當(dāng)前成本管理新制度、新方法、新模式的掌握不夠，運用不到位，導(dǎo)致成本管理的效果不理想，嚴(yán)重影響到財務(wù)公司成本管理工作的有效開展。
二、加強公司成本管理控制的措施
針對當(dāng)前我國財務(wù)公司在成本管理工作中存在的諸多問題，在今后的管理過程中，財務(wù)公司可以通過采取如下方面的措施來加強對企業(yè)成本的控制管理。
(一)健全和完善財務(wù)公司成本管理控制制度
財務(wù)公司要根據(jù)我國相關(guān)法律、法規(guī)的要求，加強對成本管理控制制度的制定和完善，通過建立和完善成本管理、財務(wù)控制以及相關(guān)內(nèi)控制度，加強單位成本管理控制工作的制度化、規(guī)范化，實現(xiàn)權(quán)、責(zé)、利的統(tǒng)一。同時，還要不斷建立和完善成本管理約束機制和激勵機制，加強對成本管理工作的強制性和硬性控制，從而確保公司成本管理控制工作的效果。
(二)加強成本預(yù)算管理
目前，我國大部分財務(wù)公司在資金的籌措方面都已經(jīng)基本形成了多渠道的經(jīng)費融資體制，這就要求在開展成本管理工作時，必須要加強各個項目的預(yù)算管理，建立“大支大收”的現(xiàn)代化公司成本管理新模式，并對成本預(yù)算工作實行統(tǒng)一的、綜合性的管理和控制，從公司發(fā)展的全局角度出發(fā)，建立符合公司當(dāng)前形勢且能夠滿足各項經(jīng)濟業(yè)務(wù)活動需要的科學(xué)、合理、有效的成本預(yù)算管理制度體系，從而確保公司成本管理工作的順利進行。
(三)加強成本監(jiān)督管理工作
財務(wù)公司必須要下大力氣加強成本管理各個環(huán)節(jié)當(dāng)中的資金統(tǒng)計、審核工作，特別是針對貸款業(yè)務(wù)等成本資金方面的監(jiān)管工作。要積極建立和完善成本監(jiān)督工作的各項管理制度和規(guī)范措施，不斷提高成本監(jiān)督審核工作的獨立性和權(quán)威性，擴大成本監(jiān)管活動的范圍和內(nèi)容，嚴(yán)格監(jiān)督工作的各項工作標(biāo)準(zhǔn)和行為規(guī)范，加強對各種經(jīng)濟風(fēng)險的分析和防范，從而確保公司經(jīng)營的長效、良性發(fā)展。
(四)提高管理人員的素質(zhì)水平
財務(wù)公司必須通過強化在職成本管控人員后續(xù)教育，通過對他們進行定期的、專業(yè)的教育培訓(xùn)，增強他們的業(yè)務(wù)素質(zhì)、職業(yè)技能、職業(yè)素養(yǎng)等，提高他們在財務(wù)知識儲備、技術(shù)能力以及實踐經(jīng)驗等方面的水平，及時認(rèn)識和掌握當(dāng)前企業(yè)成本管理的新理念、新知識、新制度、新方法，強化他們的業(yè)務(wù)素質(zhì)水平和成本核算能力，從而打造一支業(yè)務(wù)水平高、綜合能力強的高素質(zhì)成本管理人才隊伍，從而有利于公司成本管理和控制工作的有序開展，取得預(yù)期目標(biāo)。
三、結(jié)束語
成本管理工作是公司建設(shè)發(fā)展的重要經(jīng)濟基礎(chǔ)和前提保障，對公司能否長久、持續(xù)的開展工作有著直接的影響和作用。因此，各行業(yè)公司必須要加強積極的創(chuàng)新和完善成本管理控制方法和模式，從而不斷提高公司成本管理控制的工作質(zhì)量和水平，有效促進和推動我國社會主義經(jīng)濟市場的高速、長效、良性發(fā)展。
作者：常輝 單位：河北港口集團財務(wù)有限公司
參考文獻：
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篇2
工程性原則是由酒店室內(nèi)裝飾的環(huán)境固定的藝術(shù)氛圍和形態(tài)所決定的,.室內(nèi)裝飾材料的應(yīng)用主要在于對酒店室內(nèi)空間環(huán)境進行裝飾,以期能創(chuàng)造出兼?zhèn)湟曈X特質(zhì)和審美意義的室內(nèi)環(huán)境和空間形象。酒店的這種空間環(huán)境和形象是為人的基本生活和精神愉悅服務(wù)的,因而必然要求酒店室內(nèi)環(huán)境所使用的裝飾材料具有一定的耐久性和施工可行性等。因此,在室內(nèi)裝飾材料的選擇、搭配運用過程中,必須充分考慮各類裝飾材料施工工藝的可行性、各種材料的強度,以及酒店或建筑物所處環(huán)境對室內(nèi)裝飾材料的耐久性和裝飾效果的影響等各個方面。例如,大理石在空氣中易風(fēng)化,從而逐漸失去光澤,導(dǎo)致裝飾效果的減弱;玻璃幕墻的明裝和暗裝工藝的藝術(shù)效果和穩(wěn)固性的把握等工程問題應(yīng)有全面的深入的考慮,甚至還要進行工程結(jié)構(gòu)計算設(shè)計。
（二）整體性原則
酒店室內(nèi)裝飾設(shè)計是從總體到局部的不可分割的統(tǒng)一整體,室內(nèi)裝飾材料的應(yīng)用是酒店裝飾整體的一部分。室內(nèi)裝飾材料的合理選擇和應(yīng)用能夠很好的表現(xiàn)出酒店建筑造型和酒店室內(nèi)裝飾的意境、氛圍,并起到加強或這染此類意境或氛圍的作用，因此,室內(nèi)裝飾材料的應(yīng)用和配合,不僅要符合酒店建筑的總體功能性格,還要符合酒店室內(nèi)裝飾的整體藝術(shù)風(fēng)格。例如,拋光大理石與玻璃不繡鋼的搭配使用,能夠很好地體現(xiàn)酒店室內(nèi)空間的藝術(shù)氛圍,因而不宜過多將它與原木和片石等自然材料混合使用,避免對酒店室內(nèi)裝飾環(huán)境氛圍創(chuàng)造的主體造成不必要的干擾。不僅如此整體性的材料選擇，可以非常有效的發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢，有效的降低成本，這樣就可以有效的提高五星級飯店的盈利水平。
（三）科循環(huán)與環(huán)保原則
酒店室內(nèi)裝飾材料的運用不僅要能夠創(chuàng)造出溫馨、舒適、美觀的室內(nèi)環(huán)境,而且應(yīng)該避免甚至杜絕對人們身心健康的損害，如果五星級酒店在材料的選擇中不注重衛(wèi)生環(huán)保，很可能在后期的維護中，增加很多不必要的成本，降低盈利水平，并且這種行為對消費者也是極不負責(zé)的行為，環(huán)保可循環(huán)使用的材料也可以大大減少成本。為此,一方面應(yīng)該高度重視涂料、紡織品、化學(xué)合成產(chǎn)品中有害氣體、靜電等可能對人體產(chǎn)生的危害。另一方面應(yīng)該選擇和應(yīng)用生產(chǎn)、加.工、運輸及使用過程中能耗較低、對環(huán)境沒有污染或污染較輕、能夠循環(huán)使用的環(huán)保型室內(nèi)裝飾材料。
二、客房設(shè)計
（一）房型配比
酒店開發(fā)是一種中長期的投資行為,具有前期投入資金較大!投資回報率較低,周期長的特點。一般五星級酒店的投資回收期時間在10年以上,因此對開發(fā)商存在較大壓力。房型比例作為酒店策劃初期的重要指標(biāo)之一,是酒店前期工作與設(shè)計階段的重要內(nèi)容,也是客房設(shè)計的依據(jù)。一般酒店常以1-2種類型客房為主,另配1-2種類型以擴大接對象。單純一種客房了理性對客源的選擇要求較高,而豪華的城市酒店則以客房類型豐富，規(guī)格齊全為特色。根據(jù)筆者調(diào)研情況,五星級店客房以單人房和雙人房的標(biāo)準(zhǔn)間為主,約占總客房數(shù)的82%一90%左右。酒店套房的設(shè)置比例往往與酒店本身的定位和經(jīng)營特色相關(guān),不同類型的酒店在確定客房房型比例時會有不同的側(cè)重:度假酒店考慮家庭集體出游需要,套房和連通房比例會相應(yīng)增加;商務(wù)酒店則因為商務(wù)客人的出行特點以標(biāo)準(zhǔn)房為主,根據(jù)所處城市的經(jīng)濟狀況還可適當(dāng)增加行政樓層客房比例。隨著生活水平的提高和對出行住宿質(zhì)量的要求變化,現(xiàn)代五星級酒店中單人房的數(shù)量呈上升趨勢。房型比例作為酒店策劃初期的重要指標(biāo)之一,一些國際品牌酒店公司根據(jù)多年來的經(jīng)營經(jīng)驗,對酒店各類客房設(shè)置的數(shù)量比例設(shè)置也有相應(yīng)總結(jié),對國內(nèi)高星級豪華酒店的建設(shè)具有一定的參考意義。
（二）客房樓層的平面選型
五星級酒店建筑有別于其他公共建筑形式,其客房層平面主要以面積均等的客房標(biāo)準(zhǔn)間為主,且客房布置應(yīng)盡量爭取優(yōu)美的景觀,使得盡量多的房間擁有較好的通風(fēng)采光和景觀效果,形成客房的均好性提高自身的市場競爭力,爭取客源。
在進行酒店建筑設(shè)計時,往往最先進行的是客房建筑設(shè)計。甚至在裙樓方案確定前,即根據(jù)客房數(shù)目、房型配比先確定客房規(guī)格、尺寸并進行平面選型。在選擇客房樓層平面時一方面要增加客房空間,保持最小的垂直核和水平交通面積,另一方面要盡量優(yōu)化客房的景觀朝向,降低能源消耗。同時設(shè)計師還應(yīng)盡量減少客人和工作人員的行走路線,保證交通流線的清晰、便捷。常用的客房平面有矩形、方形、圓形三角形多邊形、Y形、圍合型及其他衍生形式,每種平面的使用率和客房容量各有不同。
酒店客房圍繞交通核心均勻排列是最常見的酒店客房區(qū)平面形式。出于酒店客房使用功能特色和建筑經(jīng)濟性的考慮,酒店客房一般選用規(guī)矩形狀的板式或塔式平面,較少出現(xiàn)較為夸張怪異的平面形式。規(guī)整的長條形或方形平面比多邊形或異性平面具有更大的利用率;方正或圓形平面形式有利于標(biāo)準(zhǔn)間設(shè)置并可縮短走廊流線;塔式對稱的幾何形平面形式則有利于高層建筑本身的抗風(fēng)抗震需求。
（三）客房交通體系研究
客房區(qū)的交通體系是客房區(qū)的重要功能組成部分,是聯(lián)系客人住宿房間與酒店其它功能的交通紐帶,也是客房區(qū)內(nèi)客人的相關(guān)服務(wù)得以順利完成的基礎(chǔ)。客房區(qū)的交通體系主要包括豎向交通和水平交通,豎向交通由電梯及疏散樓梯構(gòu)成,水平交通主要是指客房區(qū)內(nèi)的走廊空間,兩者的結(jié)合實現(xiàn)了客房區(qū)內(nèi)各種活動的順利進行。
1、客房區(qū)豎向交通
酒店客房區(qū)的豎向交通聯(lián)系主要通過電梯和樓梯進行,根據(jù)不同使用人群和使用功能可分為三大類:即客人電梯、服務(wù)電梯、安全疏散樓梯。根據(jù)消防防火疏散需要還應(yīng)設(shè)置一定數(shù)量的消防電梯,一般與客人電梯或服務(wù)電梯合用。
2、水平交通
酒店客房區(qū)的水平交通主要通過客房走廊來完成,客房走廊集合了客人流通、服務(wù)流通及緊急疏散等三個方面的功能,客房走廊寬度單面設(shè)有客房時要求1.5米以上,若雙面均有客房則應(yīng)在1.8米以上,并滿足走道的凈寬按通過人數(shù)每100人不小于1.00米計算的要求,走廊吊頂后的高度應(yīng)達到2.5米以上,以獲得較好的空間效果。客房走廊是住宿客人從電梯廳到目標(biāo)客房的直接通道,應(yīng)提供有效的通道并能與客房的特性及室內(nèi)設(shè)計與公共地區(qū)的完成面形成互補,提供服務(wù)與支持空間以滿足客人的住宿需要。對于很長的走廊,應(yīng)使用內(nèi)部裝飾技術(shù)來減少長距離行走的乏味感,可采用凹入門、燈光效果、建立擴大區(qū)域或帶桌子和椅子的放松區(qū)域等手段來達到這一目的。走廊燈光要柔和,不帶眩光并保證監(jiān)控畫面清晰。客房門的上方最好設(shè)計開門燈,并在設(shè)計過程中注意兩側(cè)客房門不要正對"走廊墻邊的踢腳線可適當(dāng)增高,控制在0.2米左右,以減少行李車碰撞"走廊應(yīng)每隔10米在墻上距地35厘米處設(shè)計不間斷電源插座,供服務(wù)員工做衛(wèi)生使用。
三、功能配比關(guān)系研究
（一）高級商務(wù)酒店總體面積配比關(guān)系
酒店常用兩種面積數(shù)據(jù)來描述規(guī)模狀況:一是占地面積和建筑面積,二是公共區(qū)面積和后臺工作區(qū)面積。第一組數(shù)據(jù)涉及建筑容積率!建筑密度等技術(shù)指標(biāo),第二組數(shù)據(jù)涉及酒店的可經(jīng)面積!盈利能力等經(jīng)濟指標(biāo)兩組數(shù)據(jù)一同影響酒店建設(shè)成本的合理性與投資人的利益。酒店市場定位確定后,設(shè)計師首先應(yīng)根據(jù)地塊的規(guī)劃指標(biāo)所確定的酒店建設(shè)規(guī)模,對酒店各個功能區(qū)域的面積規(guī)模進行估算,即針對酒店戰(zhàn)略分析定位確定的經(jīng)營目標(biāo)和酒店等級標(biāo)準(zhǔn),確定各服務(wù)項目區(qū)域的空間面積。酒店各類功能區(qū)面積的比例決定了將來酒店收入的比例,合理的面積配置能提高酒店空間的使用效率,為酒店經(jīng)營者提供更高的利潤;相反,如果比例配置不科學(xué),如不考慮客源和市場,盲目擴大餐飲區(qū)面積,則可能造成未來酒店運營效果不理想,維持成本過高高,出現(xiàn)大馬拉小車的情況。
不管酒店類型如何,客人住宿房部分都是高星級酒店共同關(guān)注的區(qū)域,這部分的經(jīng)營狀況決定了酒店整體的盈利水平"事實上,浩華公司(HorwathcHTL)和中國旅游飯店業(yè)協(xié)會聯(lián)合的52009中國飯店業(yè)務(wù)統(tǒng)計(2008財政年度)中也顯示,在參與統(tǒng)計的618家國內(nèi)酒店(三、四、五星)中,客房部分收入最高,約占總收入的40~60%;其次是餐飲,約占30~45%;而這兩大功能區(qū)收入合共約占據(jù)酒店總收入的85~90%左右"因此,如何確定客房區(qū)和公共區(qū)面積的比重是功能單元面積配比的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。
對于國內(nèi)經(jīng)濟發(fā)達的大中型城市,如上海、廣州、深圳等,其人口流量大,作為城市支柱產(chǎn)業(yè)之一的會展經(jīng)濟帶來龐大的客源,客房部分比例可以相應(yīng)增加:一般情況下,高星級酒店可按客房區(qū)面積約占總面積的50~70%,公共功能區(qū)占20~30%,其中餐飲區(qū)(包括餐廳和廚房)則約占總酒店面積的10~15%,其他區(qū)域(包括大堂、會議、商務(wù)中心等)占10~15%,后勤服務(wù)區(qū)(包括行政辦公!員工生活!庫房!設(shè)備用房)占12~18%左右.筆者走訪了部分廣州五星級酒店,發(fā)現(xiàn)他們的客房部分面積約占總建筑面積的比例在60~75%范圍內(nèi)浮動,基本符合上述面積配比關(guān)系,配置基本合理。
四、風(fēng)格定位
現(xiàn)在一家酒店的好壞，星級已經(jīng)不再是唯一的標(biāo)準(zhǔn)。酒店空間是硬件與軟件的綜合統(tǒng)一，五星級酒店設(shè)計最好與當(dāng)?shù)氐奈幕嗥ヅ洌绻w現(xiàn)異域風(fēng)格一定要到位。專用空間的色彩選擇與其酒店設(shè)計風(fēng)格定位相匹配。酒店的建筑外觀可以與其它建筑相同，但室內(nèi)風(fēng)格必須要有自己的特點。另外按摩房設(shè)計一定要舒適。按摩房不同于客房，它是供人短暫休息的場所，房間里燈光應(yīng)以點光源為主，色彩應(yīng)以暖色為主而且需要注意氛圍的營造。要做成一家有特色好的五星級酒店設(shè)計項目，酒店的建筑風(fēng)格與室內(nèi)設(shè)計不僅要與文化主題相一致，同時也要與酒店的服務(wù)內(nèi)容與服務(wù)樣式，包括服務(wù)人員的服裝設(shè)計行為舉止禮節(jié)禮貌等相吻合。在中國星級酒店中，大多數(shù)星級酒店都非常重視服務(wù)過程中的氛圍營造。高科技技術(shù)設(shè)備是現(xiàn)代酒店設(shè)計不可缺少的物質(zhì)條件，高科技不僅能體現(xiàn)酒店的先進性和高效性，更體現(xiàn)了酒店服務(wù)的現(xiàn)代化和人性化的發(fā)展趨勢。另外星級酒店是一個具有私密性強的高端休閑娛樂場所，星級酒店設(shè)計相較于其他場所設(shè)計有著一定的難度。因為他是一個綜合型的場所，設(shè)計中要表現(xiàn)出星級酒店內(nèi)所有的功能，最主要的是在星級酒店設(shè)計也要表現(xiàn)出時尚性、愉悅性和地域性的特點。
篇3
石油化工施工企業(yè)是針對石油化工為主的專業(yè)性極強的一個企業(yè),主要從事石油化工建筑工程、大型設(shè)備安裝及其配套工程和大型長輸管道等其他專門工程的施工。想要有效進行項目成本控制,就必須在項目準(zhǔn)備、實施及結(jié)算階段高度重視,這樣才能達到提高企業(yè)經(jīng)濟效益的目的。
1 做好項目準(zhǔn)備階段的成本控制
1.1 項目成本的全員組成控制
項目成本是考核施工項目經(jīng)濟效益的綜合性指標(biāo),它涉及與項目形成有關(guān)的各個部門,同時也與每個員工的切身利益有關(guān)。成本管理的主體是項目組織和直間接生產(chǎn)人員,而不僅僅是財務(wù)和核算人員。同時精簡項目機構(gòu)、合理配置項目部成員、降低間接成本也是非常必要的。按照組織設(shè)計原則,因事設(shè)職,因職選人,各司其職,各負其責(zé),選配一專多能的復(fù)合型人才,組建項目部。
1.2 投標(biāo)、中標(biāo)期間的成本控制
在投標(biāo)階段,需要作好成本預(yù)測。投標(biāo)階段的工作是研究招標(biāo)文件,編制商務(wù)和技術(shù)文件。這階段的成本管理工作主要是根據(jù)企業(yè)的實際狀況編制施工預(yù)算為最終確定投標(biāo)報價提供依據(jù)。技術(shù)、施工、勞資、設(shè)備、供應(yīng)各業(yè)務(wù)部門根據(jù)項目的情況提供相應(yīng)的數(shù)據(jù),據(jù)招標(biāo)文件編制預(yù)算,再根據(jù)工期和預(yù)測成本預(yù)期利潤,最后確定投標(biāo)報價。這一階段的成本預(yù)測即預(yù)算成本的計算,它為企業(yè)投標(biāo)提供了可靠的依據(jù),既避免了以過低價格中標(biāo),又有利于在競爭中取勝,也為下一步如何分派給分包單位工程量創(chuàng)造了有利的條件。
在中標(biāo)之后,迅速制訂好成本計劃和初始施工計劃,根據(jù)并采取技術(shù)與經(jīng)濟相結(jié)合的有效手段,控制好工期和成本：一是根據(jù)圖紙和技術(shù)資料對施工技術(shù)措施、施工組織程序、人力資源調(diào)配等進行認(rèn)真分析研究,以優(yōu)化施工方案,為編制科學(xué)合理可行的預(yù)算創(chuàng)造條件；二是詳細確定勞動定員、機械運行及材料供應(yīng)定額,充分利用現(xiàn)有機械設(shè)備進行內(nèi)部合理調(diào)度,力求提高主要機械的使用率,在設(shè)備選型配套中,注意一機多用,盡量減少設(shè)備維修養(yǎng)護人員的數(shù)量和設(shè)備零星配件的費用,從而達到成本的控制；三是以分部分項工程實物量為基礎(chǔ),形成各部門、施工隊和班組的責(zé)任成本,為以后的成本控制作好準(zhǔn)備；四是根據(jù)初始施工計劃對材料進行由主到次由緊到松的詢價詢期及預(yù)定,在保證質(zhì)量和滿足業(yè)主要求的前提下,考慮資金權(quán)衡,控制運費和到貨周期,擇優(yōu)選購,提前進行對材料價格和材料采購周期的控制管理；五是組織人員提前對現(xiàn)有資料和圖紙進行學(xué)習(xí)、研究改進施工技術(shù),使用各種新技術(shù)、新工藝、新材料,爭取為日后的施工中的成本控制打下良好的基礎(chǔ)。
2 做好項目實施階段的成本控制
人工費控制:根據(jù)勞動定額確定各分部分項的定額,據(jù)工期、勞動組織確定功效,依據(jù)實耗檢查功效隨時督促,依實物工作量的工日數(shù)作為班組考核依據(jù),多勞多得；通過現(xiàn)場講解及培訓(xùn),來提高工人的技術(shù)水平和施工班組的施工管理水平,合理安排每天的工作計劃,減少和避免無效勞動,提高勞動效率。
材料費控制:材料費控制要嚴(yán)格執(zhí)行限額領(lǐng)料制度,杜絕超預(yù)算領(lǐng)料和超現(xiàn)實工程領(lǐng)料造成資金的浪費。具體到實際有以下幾點：認(rèn)真審核圖紙,提前計算出工程量,各施工班組只能在規(guī)定限額內(nèi)分批領(lǐng)用,規(guī)范材料收發(fā)臺賬;建立工具領(lǐng)用制度,認(rèn)真計量驗收,堅持余料回收,降低材料消耗水平，加強現(xiàn)場管理,合理堆放,降低損耗。
機械使用費控制:切實加強設(shè)備的維護與保養(yǎng),提高設(shè)備的利用率和完好率;對確實需租用外部機械的,要做好工序銜接,提高利用率,促使其滿負荷運轉(zhuǎn),對于按完成工作量結(jié)算的外部設(shè)備,要做好原始記錄。
質(zhì)量控制：在施工過程中,要嚴(yán)把質(zhì)量關(guān),項目小組的人員要把自檢工作貫徹到施工的整個過程中,定期對工程項目進行質(zhì)量檢測,做到工作一次合格,杜絕和減少因本方人員技術(shù)水平不夠及其他因素造成的返工事件,否則會造成不必要的人力物力的浪費和工期的耽誤。
工期控制：在安排工期時,注意處理工期與成本的辯證統(tǒng)一關(guān)系,均衡有節(jié)奏地進行施工,以求在合理使用資源的前提下,保證工期,降低成本。
收支控制：同時為了提高經(jīng)濟效益,開源與節(jié)流也是很必要的手段,主要途徑是成本支出和增加預(yù)算收入兩個方面。就是在成本控制中做到：每發(fā)生一筆金額較大的成本費用,都要核實有無與其相應(yīng)的預(yù)算收入、是否支大于出等。在經(jīng)常性的分部分項工程成本核算和月度核算中,也要進行實際成本與預(yù)算收入的對比分析,以便從中探索成本節(jié)超的原因,糾正項目成本的不利偏差,提高對項目成本的控制力。需要注意的是：實際的操作中應(yīng)根據(jù)不同的工程規(guī)模、不同的管理體制去靈活運用,實事求是的在實踐中不斷地總結(jié)和提高成本控制的方式和方法。
成本控制：成本控制得以實現(xiàn)的另一重要因素是責(zé)、權(quán)、利的良好結(jié)合。在成本控制過程中,項目經(jīng)理及各專業(yè)管理人員都負有一定的責(zé)任,從而形成了整個項目成本控制的責(zé)任網(wǎng)絡(luò)。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對項目經(jīng)理,項目經(jīng)理對各部門在控制中的業(yè)績要進行定期檢查和考評,要與工資、獎金掛鉤,做到獎罰分明。工作中應(yīng)避免以下幾個問題：施工部只管施工不管結(jié)算；施工成本不管卻只知道趕進度；領(lǐng)導(dǎo)只安排工作而不考核其工作成效,或者只獎不罰、獎罰不到位、不對稱等。實踐證明,只有責(zé)、權(quán)、利良好的相結(jié)合,才能使成本控制真正落到實處。
3 做好項目結(jié)算階段的成本控制
篇4
施工項目成本就是施工企業(yè)為了完成施工項目的建筑安裝工程任務(wù)所耗費的各項生產(chǎn)費用的總和，。施工項目成本控制就是根據(jù)企業(yè)的總體目標(biāo)和工程項目的具體要求，在工程項目實施過程中，運用必要的技術(shù)與管理手段，對施工項目成本進行指導(dǎo)、監(jiān)督、調(diào)節(jié)和限制，把各項費用的時間發(fā)生額控制在計劃成本的范圍之內(nèi)，以達到降低工程成本，實現(xiàn)目標(biāo)利潤的目的的過程。
1．施工項目成本管理控制
1.1計劃預(yù)控，是在明確施工企業(yè)對施工項目經(jīng)理責(zé)任成本目標(biāo)的基礎(chǔ)上，通過編制詳細的施工組織設(shè)計，以最經(jīng)濟合理的施工方案為基礎(chǔ)，以實現(xiàn)成本控制的第一步。
1.1.1明確項目經(jīng)理部結(jié)構(gòu)設(shè)置與人員配備，明確公司與項目部職權(quán)關(guān)系的劃分。項目經(jīng)理部是企業(yè)法人指定項目經(jīng)理做代表人管理項目，項目建成后即自行解體，所以項目經(jīng)理部不是一個經(jīng)濟實體，是現(xiàn)場作業(yè)的“成本中心”，應(yīng)對公司的整體利益負責(zé)，同時應(yīng)協(xié)調(diào)好公司與項目經(jīng)理部之間責(zé)、權(quán)、利的關(guān)系。。在人力資源配置的時候，要保證管理職能不缺項漏失，避免因人員不足造成的管理漏洞而引發(fā)安全質(zhì)量事故，也會造成項目成本不可預(yù)料的增加。
1.1.2明確工程項目成本管理主管者。項目成本控制者 一般由即懂經(jīng)濟又懂技術(shù)的人員擔(dān)任，對經(jīng)濟合同的管理人員應(yīng)盡量相對固定。項目成本管理主要是施工企業(yè)項目經(jīng)理部的主要管理成員，從成本預(yù)測開始，直至工程合同終止的全過程對成本的各項工作負總責(zé)。它的工作與成本預(yù)測、工程合同、施工方案、施工計劃、材料和設(shè)備供應(yīng)、財務(wù)等多方面工作有關(guān)、項目實施過程中要制定相應(yīng)固定的合同標(biāo)準(zhǔn)格式（委托加工合同、購貨合同、分包合同、勞務(wù)合同、技術(shù)服務(wù)合同、租賃合同及其他協(xié)議等），各種合同條款在形成之前應(yīng)由工程、技術(shù)、合同、財務(wù)、成本等業(yè)務(wù)部門參與定稿，使各項條款的內(nèi)涵清楚，嚴(yán)謹(jǐn)不漏。
1.1.3建立健全項目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下的成本控制管理責(zé)任制，明確工程項目的管理組織對項目成本的職能分工，將成本控制目標(biāo)分解到每個環(huán)節(jié)、每個崗位，以保障對項目成本核算的控制。施工項目的成本控制，不能簡單地將項目成本管理的責(zé)任歸于成本管理主管，所有的項目管理人員，特別是項目經(jīng)理，應(yīng)按照自己的業(yè)務(wù)分工各負其責(zé)，形成完善的成本管理體系。
1.2.運行控制，是指按計劃成本目標(biāo)進行施工資源配置、用工用料和勞動作業(yè)效率管理等，對施工現(xiàn)場正在發(fā)生和將要發(fā)生的各種成本費用進行有效控制。具體包括：
1.2.1人工費的控制。人工費支出計劃，要根據(jù)預(yù)算總工日數(shù)，內(nèi)部職工平均實際工日工資計算，還可以按照分部分項的工程量和單項工程人工費單價計算人工費支出的計劃成本。根據(jù)勞動定額計算出定額用工量，并將安全生產(chǎn)、文明施工及零星費用工按一定比例（一般為5%-10%）包給領(lǐng)工員或班組，進行包干控制；提高生產(chǎn)工人的技術(shù)水平和班組的組織管理水平，合理進行勞動組織，減少和避免無效勞動，提高勞動效率，精減人員；對于技術(shù)含量較高的單位工程，可分包給分包商，采取包干控制，降低工費。應(yīng)根據(jù)工程特點和施工范圍確定勞務(wù)隊伍，勞務(wù)分包隊伍一般應(yīng)通過招標(biāo)方式確定。
1.2.2材料費的控制。施工所用的原材料費用占整個項目成本中的比重最大，一般可達60%―70%，所以，材料成本的節(jié)約，也是降低項目成本的關(guān)鍵。一是對材料用量的進行控制；二是對材料價格進行控制。對于材料用量的控制首先要對工程使用的材料需用量編制計劃，計劃的編制要進行適時性、完整性、準(zhǔn)確性控制。計劃的適時性是指材料需要計劃的提出和進場要適時。計劃的完整性是指材料需用量計劃的材料品種必須齊全，不能丟三落四。計劃的準(zhǔn)確性是指材料需用量的計算要準(zhǔn)確，絕不能粗估冒算。需用量計劃應(yīng)包括需用量和供應(yīng)量。
1.2.3施工機械使用費的控制，充分利用現(xiàn)有機械設(shè)備、內(nèi)部合理調(diào)度，力求提高主要機械的利用率、在設(shè)備選型配套中，注意一機多用，減少設(shè)備維修養(yǎng)護人員的數(shù)量和設(shè)備零星配件的費用。加強現(xiàn)場設(shè)備的維修、保養(yǎng)工作，降低大修、經(jīng)常性維修等各項費用的開支，避免不正當(dāng)使用造成機械設(shè)備的閑置；加強租賃設(shè)備計劃的管理，充分利用社會閑置機械資源，從不同角度降低機械臺班價格。
1.2.4施工管理費的控制
現(xiàn)場施工管理費在項目成本中占有一定比例，控制與核算上都較難把握，項目在使用和開支時彈性較大，可采取的主要控制措施有：
(1)根據(jù)現(xiàn)場施工管理費占施工項目計劃成本的比重，確定施工項目經(jīng)理部施工管理費總額。
(2)在施工項目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下，編制項目經(jīng)理部施工管理費總額預(yù)算和各管理部門、條線的施工管理費預(yù)算，作為現(xiàn)場施工管理費的控制根據(jù)。
制定施工項目管理開支標(biāo)準(zhǔn)和范圍，落實各部門責(zé)任和崗位的控制責(zé)任。
2.加強施工項目成本管理的對策
2.1加強項目經(jīng)理的成本效益觀念
成本效益觀念是項目經(jīng)理應(yīng)當(dāng)具備的一種內(nèi)在的管理素質(zhì)，它體現(xiàn)著項目經(jīng)理對投入產(chǎn)出的判斷。項目經(jīng)理應(yīng)當(dāng)具有很強的成本管理效益觀念，圍繞項目成本展開工作，通過預(yù)算資料和管理運作中所反饋的各項成本信息有效的觀念。利用激勵機制使各項成本消耗與職工利益掛鉤，充分調(diào)動職工的積極性，形成全員參與管理的成本控制體系，以獲得良好的經(jīng)濟效益，達到企業(yè)與個人雙贏的目的。
2.2建立健全的組織機構(gòu)
項目成本管理的組織機構(gòu)應(yīng)當(dāng)包括：職能結(jié)構(gòu)、層次結(jié)構(gòu)、部門結(jié)構(gòu)和職權(quán)結(jié)構(gòu)。由于成本管理相關(guān)部門較多，在縱向結(jié)構(gòu)上層次也較多，為防止責(zé)任不清造成相互扯皮推諉，工程項目一定要成了一個分工明確、責(zé)任到人的成本管理責(zé)任體系，必須明確項目經(jīng)理是項目施工成本管理的第一責(zé)任人，建立項目成本管理崗位責(zé)任制，確定項目管理成員在管理中的距離作用、地位和所負責(zé)任。在工程項目施工過程中對成本進行全員管理、全過程管理和動態(tài)管理。
2.3進行成本的動態(tài)管理
對于施工項目成本來說，應(yīng)當(dāng)特別強調(diào)項目成本的事中和事前控制。在施工準(zhǔn)備階段的成本控制，根據(jù)施工組織設(shè)計的具體內(nèi)容確定成本目標(biāo)、編制成本計劃、制定成本控制方案，為今后成本控制做好準(zhǔn)備。而竣工階段的成本管理由于成本盈虧基礎(chǔ)已成定局，即使發(fā)生了誤差，也已經(jīng)來不及糾正，因此，應(yīng)當(dāng)把成本控制的重心放在主要施工階段上，對成本實行動態(tài)管理，以便于及時發(fā)現(xiàn)問題，采取措施，控制成本。
2.4加強質(zhì)量控制
企業(yè)在樹立質(zhì)量為本、質(zhì)量興企思想的同時，應(yīng)當(dāng)明確，對施工企業(yè)而言，無論是對質(zhì)量投入的不足或過剩，都會造成質(zhì)量成本的增加。因此，要實行全面質(zhì)量管理，在每個分項工程開始時，都要進行詳細的技術(shù)交底，從施工規(guī)范方面嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)，采用科學(xué)管理、先進實用的施工工藝和技術(shù)措施，建立工序質(zhì)量簽證制度，確保每一道工序的質(zhì)量都符合規(guī)范要求，避免因為出現(xiàn)質(zhì)量事故而導(dǎo)致成本增加；同時，在確保施工質(zhì)量達到設(shè)計要求和合同約定的質(zhì)量目標(biāo)的前提下，盡可能降低工程成本。■
【參考文獻】
篇5
1.電力企業(yè)傳統(tǒng)財務(wù)成本管理理念僵化陳舊。我國電力企業(yè)基本域于國有大中型企業(yè)，在相對健全的管理下，機構(gòu)設(shè)置較為完整，管理人員的層級構(gòu)成復(fù)雜，因此對傳統(tǒng)財務(wù)成本管理模式進行創(chuàng)新和調(diào)整所要付出的成本也必然較髙，在一定程度上導(dǎo)致企業(yè)財務(wù)成本管理控制工作的發(fā)展受到限制，無法及時的進行創(chuàng)新。這一問題主要表現(xiàn)在以下兩個方面：首先，受到電力行業(yè)自身壟斷性質(zhì)的影響，其行業(yè)競爭壓力普遍偏低，因此企業(yè)在長期的平穩(wěn)發(fā)展中缺乏對運營風(fēng)險的正確認(rèn)識，在財務(wù)成本管理控制方面也缺乏相應(yīng)的長期規(guī)劃，導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營性虧損現(xiàn)象時有發(fā)生，究其原因主要是企業(yè)缺乏科學(xué)合理的系統(tǒng)性管理體系，特別是在執(zhí)行預(yù)算編制的過程中，沒有對此項工作進行全面監(jiān)控，預(yù)算工作無法得到及時的貫徹落實，直接致使企業(yè)的資金使用率偏低。其次，當(dāng)前我國電力企業(yè)在市場經(jīng)濟的影響下基本已經(jīng)建立了較為完備的人力資源管理體系，但基本的管理工作還在不斷的發(fā)展和完善，存在較大的風(fēng)險。
2.電力企業(yè)財務(wù)管理成本評價機制存在缺陷。本文中所指的電力企業(yè)財務(wù)管理成本主要是電力企業(yè)在發(fā)電、輸電、供電等環(huán)節(jié)中產(chǎn)生的工作成本。本世紀(jì)初，我國電力管理體制進行了相應(yīng)的改革創(chuàng)新后，一部分電力企業(yè)在新體制的影響下按照企業(yè)的實際生產(chǎn)銷售情況構(gòu)建了相對科學(xué)的成本評價機制，及時對企業(yè)管理中產(chǎn)生的財務(wù)成本進行管理和分析，并將成本管理工作人員的實際責(zé)任與人事管理掛鉤，建立協(xié)調(diào)統(tǒng)一的管理保障體系。但是這一體系在實際應(yīng)用過程中存在著一定缺陷，不僅財務(wù)評價的基本指標(biāo)過于片面，評價方式也僵化單一，一般只能對事后結(jié)果進行反應(yīng)，對企業(yè)發(fā)展產(chǎn)生不良影響。
二、電力企業(yè)財務(wù)成本管理在當(dāng)前我國市場機制下的具體運用
一般情況下，企業(yè)的財務(wù)成本核算管理工作并不會隨著當(dāng)前我國市場經(jīng)濟體制的變化而發(fā)生較為明顯的變化，其主要體現(xiàn)了企業(yè)在一個特定時期內(nèi)的管理效益，所以企業(yè)。在發(fā)展過程中可以適當(dāng)?shù)囊胧袌鰴C制對領(lǐng)導(dǎo)的決策產(chǎn)生積極的影響，并在工作中將提高企業(yè)經(jīng)濟效益作為基礎(chǔ)，協(xié)調(diào)好成本管理和電量增發(fā)工作之間的關(guān)系，最大限度的提升企業(yè)經(jīng)濟效益。
1.在現(xiàn)代企業(yè)制度下財務(wù)成本管理為企業(yè)目標(biāo)服務(wù)。在現(xiàn)代企業(yè)制度的影響下，電力企業(yè)要想獲得新發(fā)展，就成該轉(zhuǎn)變原有財務(wù)成本管理方式，探索新的管理控制辦法，促使企業(yè)在經(jīng)營過程中獲得更多效益。進而逐步實現(xiàn)企業(yè)財務(wù)成本管理的多元化發(fā)展。在當(dāng)前社會的新經(jīng)濟體制下，企業(yè)開始自負盈虧，因此其財務(wù)成本的投入已經(jīng)逐漸成為衡量其利潤指標(biāo)的重要標(biāo)準(zhǔn)，也能夠在一定程度上反映出在當(dāng)前現(xiàn)代企業(yè)制度下開展財務(wù)成本管理工作的實際效益。
2.企業(yè)實施財務(wù)成本管理工作應(yīng)該進一步完善數(shù)據(jù)管理體系。在企業(yè)的財務(wù)成本管理工作中，相關(guān)預(yù)測、控制、考核等工作都需要承擔(dān)財務(wù)管理成本管理工作任務(wù)的人能夠及時的掌握企業(yè)第一手成本資料，并對其進行科學(xué)合理的分析，否者必然會影響財務(wù)成本管理管理控制工作的實際效果，甚至受到錯誤市場信息的影響，導(dǎo)致企業(yè)高級管理層做出錯誤的決定，限制企業(yè)的健康發(fā)展。因此，財務(wù)成本管理工作人員一定要及時為企業(yè)決策提供第一手正確資料，促使高級管理層能夠全面認(rèn)識當(dāng)前企業(yè)發(fā)展形勢，進而做出正確的決策，降低成本。
3.構(gòu)建電力企業(yè)財務(wù)成本管理責(zé)任制度是電力企業(yè)獲得新發(fā)展的必然要求。電力企業(yè)在實際運營管理過程中為了獲得更好的發(fā)展，應(yīng)該構(gòu)建相應(yīng)的基層員工崗位責(zé)任制度，避免走表面形式，嚴(yán)肅制止濫用人情關(guān)系現(xiàn)象，真正將崗位責(zé)任對工作人員承包，促使企業(yè)社會經(jīng)濟效益得到快速的提升。在現(xiàn)代社會中，電力企業(yè)一定要完成產(chǎn)供銷一體化基本任務(wù)，將工作過程中產(chǎn)生的成本消耗反饋到相關(guān)電力產(chǎn)品和服務(wù)中，在市場克爭中獲得一定優(yōu)勢。財務(wù)成本管理控制責(zé)制度的推行，能夠確保企業(yè)中的相關(guān)獎懲制度更加明晰化，為“實制實處”管理成效的實現(xiàn)提供保障。
三、當(dāng)前我國電力企業(yè)財務(wù)成本管理控制措施
1.保證電力企業(yè)財務(wù)管理基礎(chǔ)性工作的實際質(zhì)量。電力企業(yè)要想在現(xiàn)代社會進一步提升自身財務(wù)成本管理工作的實際水平，就應(yīng)該在日常管理實踐中保證基礎(chǔ)性工作的實際質(zhì)量，為管理效果的強化奠定堅實的基礎(chǔ)。具體操作包含以下幾個方面的內(nèi)容：結(jié)合企業(yè)實際需求建立相應(yīng)的規(guī)競制度、并進行原始數(shù)據(jù)資料的記載、設(shè)定財務(wù)成本的基本管理指標(biāo)等；明確各崗位工作人員的責(zé)任，要求相關(guān)工作人員能夠自覺按照國家和企業(yè)在財務(wù)成本管理方面制定的要求辦事；成立相應(yīng)的監(jiān)督部門，為電力企業(yè)財務(wù)成本管理工作質(zhì)量的提升提供相應(yīng)的保障。
2.加強高級領(lǐng)導(dǎo)層對財務(wù)成本管理工作的重視。水平較高的財務(wù)成本管理控制工作能夠幫助電力企業(yè)在當(dāng)前經(jīng)濟社會中獲得更大的競爭優(yōu)勢，進而實現(xiàn)經(jīng)濟社會效益的最大化，所以必須加強高級管理層對財務(wù)成本管理工作的重視。對于從事財務(wù)管理工作的會計人員而言，其最基本的工作職責(zé)就是通過自身會計能力為企業(yè)加強成本管理控制，開源節(jié)流作，而這需要企業(yè)髙級領(lǐng)導(dǎo)層的信任和支持，只有公司整體認(rèn)識到這項工作的重要性，才能為財務(wù)管理工作的開展?fàn)I造良好的環(huán)境。
3.對財務(wù)管理活動的整體性工作實施合理化控制。隨著我國經(jīng)濟社會的飛速發(fā)展，社會用電需求逐步提升，政府對電力企業(yè)的財務(wù)成本管理控制工作提出了新的要求，首次嘗試性的應(yīng)用了在線管理控制的思想和技術(shù)。例如，電力企業(yè)應(yīng)用ERP以及FMIS等更為先進的手段，對電力企業(yè)財務(wù)成本管理工作實施全方位、全過程性的控制。充分發(fā)揮這兩項技術(shù)在財務(wù)管理方面的優(yōu)勢，對電力財務(wù)成本進行在線控制。一旦企業(yè)成本消耗已經(jīng)超出預(yù)算，那么超出預(yù)算的部分就會被在線控制系統(tǒng)及時的發(fā)現(xiàn)，并不予審批，企業(yè)就必須再次制定相應(yīng)的預(yù)算報告。同時，電力企業(yè)還應(yīng)該構(gòu)建相對完善的信息反饋機制，保證財務(wù)成本管理工作人員能夠通過上述系統(tǒng)對各個部門的預(yù)算指標(biāo)實際知心情況進行查詢和分析，進而增強其工作自覺性，強化財務(wù)成本管理實效。
篇6
企業(yè)財務(wù)管理的目標(biāo)成本管理控制是當(dāng)前我國企業(yè)發(fā)展所需要面臨的重要問題，其目標(biāo)成本管理控制效果與企業(yè)發(fā)展具有直接的關(guān)聯(lián)性。為此，本文將從企業(yè)財務(wù)管理的目標(biāo)成本管理控制目標(biāo)、實施原則為切入點，探尋有效的目標(biāo)成本管理控制措施，以推動企業(yè)進一步發(fā)展。
一、企業(yè)財務(wù)管理的目標(biāo)成本管理控制目標(biāo)
（一）實現(xiàn)價格機制引導(dǎo)下的目標(biāo)成本管理控制
企業(yè)作為市場參與的主體，其目標(biāo)成本管理控制的實現(xiàn)首先需要遵循市場客觀運行規(guī)律，采用具有競爭性的價格來為企業(yè)爭奪生存空間。而當(dāng)前企業(yè)財務(wù)管理的成本目標(biāo)主要是市場價格- 預(yù)期利潤，上述兩個因子均不同程度受到市場運行規(guī)律的影響。所以，企業(yè)財務(wù)管理的目標(biāo)成本管理控制的目標(biāo)之一即在于實現(xiàn)價格機制引導(dǎo)下的目標(biāo)成本管理控制。目標(biāo)利潤是一個企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)，也是關(guān)鍵，所以企業(yè)財務(wù)管理的目標(biāo)成本管理必須充分與市場導(dǎo)向相結(jié)合，以制定符合客觀運行規(guī)律的經(jīng)營戰(zhàn)略。
（二）產(chǎn)品生命周期成本的最小化
企業(yè)財務(wù)管理的目標(biāo)成本管理控制所關(guān)注的主要內(nèi)容即在于產(chǎn)品生命周期成本的最小化，包括產(chǎn)品原材料的采購、生產(chǎn)加工、維護及修理、處置成本乃至投放市場進行營銷的整個環(huán)節(jié)。在這個環(huán)節(jié)中包含了企業(yè)生產(chǎn)者、加工材料的提供者、商品運輸及營銷等多個行業(yè)或部門。但是無論是哪個部門或行業(yè)，其最根本的目標(biāo)均是一致的：實現(xiàn)產(chǎn)品生命周期成本的最小化、為自身創(chuàng)造最大化經(jīng)濟效益。所以企業(yè)財務(wù)管理的目標(biāo)成本管理控制是一個系統(tǒng)的工程，貫穿了產(chǎn)品開發(fā)及最后營銷的始終，特別是在知識經(jīng)濟時代下，產(chǎn)品生命周期日益縮短，降低其成本對企業(yè)進一步發(fā)展顯得尤為重要。
二、企業(yè)財務(wù)管理的目標(biāo)成本管理控制實施原則
（一）以客戶需求為導(dǎo)向，實施科學(xué)的目標(biāo)成本管理控制
企業(yè)所提供的產(chǎn)品是為客戶所服務(wù)，尊重客戶的意見及需求，為其提供具有針對性的產(chǎn)品服務(wù)，以具有競爭優(yōu)勢的價格來搶占市場份額，推動企業(yè)進一步發(fā)展。所以企業(yè)財務(wù)管理的目標(biāo)管理控制實施就必須堅持以客戶需求及導(dǎo)向為服務(wù)中心，充分搜集市場中與客戶息息相關(guān)的資料并進行細致分析，從而獲取客戶需求的第一手資料。所以，針對客戶對產(chǎn)品質(zhì)量、成本、服務(wù)時間的要求來作為產(chǎn)品生產(chǎn)及流程設(shè)計的決策依據(jù)，并將其引導(dǎo)到目標(biāo)成本管理控制工作中，才能推算出一個符合企業(yè)自身及市場導(dǎo)向價值的目標(biāo)成本。
（二）跨職能、跨部門之間的協(xié)作
企業(yè)財務(wù)管理的目標(biāo)成本管理控制工作內(nèi)容涵蓋了產(chǎn)品設(shè)計與開發(fā)、原材料采購、生產(chǎn)與加工、運輸乃至最后投放市場的整個環(huán)節(jié)，企業(yè)要想做大做強，那么在日常目標(biāo)成本管理控制過程中必然會加強各個職能部門的溝通與合作能力，從而正確引導(dǎo)企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)與營銷，實現(xiàn)企業(yè)開發(fā)相應(yīng)產(chǎn)品的預(yù)期利潤，繼而改進目標(biāo)成本管理控制工作，最終實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部跨職能、跨部門之間的良好協(xié)作。
（三）企業(yè)產(chǎn)品價值鏈全員參與
在企業(yè)產(chǎn)品價值鏈中包含了國民經(jīng)濟結(jié)構(gòu)中的各個組成部門，通俗來講就是企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)與營銷過程中建立的社會關(guān)系。隨著世界經(jīng)濟一體化趨勢不斷加強，企業(yè)間合作已經(jīng)成為共同抵御市場風(fēng)險、提高整體經(jīng)濟收益的重要手段。而在此點內(nèi)容上與企業(yè)財務(wù)管理的目標(biāo)成本管理控制終極目標(biāo)不謀而合。所以，在當(dāng)前乃至今后一段時期內(nèi)企業(yè)財務(wù)管理的目標(biāo)成本管理控制都會圍繞著企業(yè)產(chǎn)品價值鏈全員參與而展開，降低企業(yè)的不必要成本，以促使企業(yè)在市場中獲取預(yù)期的利潤目標(biāo)，增強企業(yè)自身競爭實力。
（四）目標(biāo)成本管理控制的前瞻性控制
企業(yè)財務(wù)管理的目標(biāo)成本管理控制工作的實施，是為了增強企業(yè)綜合競爭實力。依據(jù)市場導(dǎo)向所制定的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略在一定時期內(nèi)可以為企業(yè)獲取更加豐厚的經(jīng)濟收益提供幫助與支持。然而，市場無時無刻不在發(fā)展著變化，企業(yè)面臨著發(fā)展的不利形勢下必然會做出針對性的改變。目標(biāo)成本管理控制工作就成為了保障企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的基石。所以其控制目標(biāo)的提出需要緊隨市場發(fā)展形勢，適時而動，并且在制定過程中應(yīng)具有一定的前瞻性，如此一來企業(yè)財務(wù)管理的目標(biāo)成本管理控制工作效率才會得到大幅提升。
三、企業(yè)財務(wù)管理的目標(biāo)成本管理控制具體措施
（一）完善企業(yè)財務(wù)管理的目標(biāo)成本管理控制體制當(dāng)前企業(yè)發(fā)展過程中由于存在標(biāo)準(zhǔn)種類繁多，導(dǎo)致企業(yè)目標(biāo)成本管理控制工作在實施過程中經(jīng)常出現(xiàn)首尾不兼顧的情況，而由此體制所衍生出來的問題被稱之為體制漏洞。企業(yè)實施財務(wù)管理的目標(biāo)成本管理控制時，首先就需要針對企業(yè)自身體制漏洞進行梳理，從而保證企業(yè)財務(wù)管理的目標(biāo)成本管理控制體制能夠涵蓋企業(yè)產(chǎn)品價值鏈的各部分，為目標(biāo)成本管理控制的目標(biāo)制定及實施提供制度保障。
（二）明確企業(yè)財務(wù)管理的目標(biāo)成本管理控制目標(biāo)
企業(yè)在有了完善的制度保障后，需要依據(jù)企業(yè)自身實際情況以及市場運行的客觀規(guī)律，在價格機制引導(dǎo)下制定科學(xué)的目標(biāo)成本管理控制總目標(biāo)，并將其細化到企業(yè)的各個部門、運營的各個環(huán)節(jié)之中。當(dāng)前時期內(nèi)，企業(yè)內(nèi)部目標(biāo)成本管理控制目標(biāo)主要圍繞著三方面所展開：首先是企業(yè)產(chǎn)品設(shè)計與研發(fā)成本的控制，其次是企業(yè)生產(chǎn)加工成本的控制，第三是產(chǎn)品在市場營銷過程中的成本控制。只有明確了上述目標(biāo)，才能確保企業(yè)財務(wù)的目標(biāo)成本管理控制具有清晰而明確的前進方向。
（三）激發(fā)產(chǎn)品價值鏈全員參與的熱情
企業(yè)財務(wù)管理的目標(biāo)成本管理控制措施需要充分激發(fā)產(chǎn)品價值鏈其他成員的參與熱情，共同為產(chǎn)品生產(chǎn)成本、生命周期成本的降低而努力，方能夠促使價值鏈中的各個成員在市場競爭中獲取最為豐厚的經(jīng)濟收益。所以加強合作、謀求共贏、激發(fā)全員參與的熱情是企業(yè)財務(wù)管理的目標(biāo)成本管理控制實現(xiàn)的重要保障基礎(chǔ)。
當(dāng)前時展背景下企業(yè)財務(wù)管理實現(xiàn)科學(xué)有效的目標(biāo)成本管理控制已經(jīng)成為提升企業(yè)核心競爭力的重要手段，也是未來主流發(fā)展趨勢。所以，企業(yè)在日常管理過程中必須完善企業(yè)財務(wù)管理的目標(biāo)成本管理控制體制、明確其目標(biāo)成本管理控制目標(biāo)、激發(fā)價值鏈上全員參與熱情，才能形成一個良好的發(fā)展循環(huán)，為企業(yè)發(fā)展?fàn)I造有利的成長空間。
參考文獻：
[1]陳金香，康紹大. 企業(yè)財務(wù)管理目標(biāo)成本管理與控制探討[J].財會通訊，2014，12(20):64-65.
篇7
一、前言
成本控制是企業(yè)依照某段時間內(nèi)預(yù)先設(shè)定的成本管理目標(biāo)，通過成本控制主體在不越權(quán)的情況下，在沒有發(fā)生生產(chǎn)耗費時和成本控制過程中，對各種影響成本的要素和條件進行相關(guān)的預(yù)防和控制措施，確保成本管理目標(biāo)實現(xiàn)的管理行為。
二、企業(yè)管理中成本控制存在的問題
1.企業(yè)成本管理的理論研究沒跟上經(jīng)濟發(fā)展的速度。雖然我國在企業(yè)成本管理的理論研究方面取得了很大成就，但其系統(tǒng)性差。在實際工作中新的成本管理方法與舊方法沒有很好的銜接，缺乏連貫性，導(dǎo)致管理成本加大。
2.成本管理觀念落后，創(chuàng)新意識不足。不少企業(yè)成本管理只針對生產(chǎn)過程中的成本，忽略了其他成本；運用的手段以節(jié)約為主，不重視企業(yè)的成本效益，無法利用發(fā)生成本來創(chuàng)造更多的盈利。傳統(tǒng)的成本管理觀念無法適應(yīng)當(dāng)前競爭越來越激烈的經(jīng)濟環(huán)境。
3.企業(yè)成本管理方法落后。一是企業(yè)成本管理過于片面，沒有把成本管理落實到企業(yè)生產(chǎn)過程的始終；二是成本管理基礎(chǔ)工作不到位，缺乏全面的成本管理規(guī)定；三是企業(yè)沒有把實際狀況和市場環(huán)境結(jié)合起來訂立與本企業(yè)相適應(yīng)的成本考核制度，考核執(zhí)行力度低，無法激發(fā)員工的積極性。
4.成本管理的管理主體未全面確定。一直以來，財務(wù)部門和領(lǐng)導(dǎo)層是主要負責(zé)企業(yè)成本管理的，而不是產(chǎn)生、影響成本的所有部門和全體員工，導(dǎo)致企業(yè)成本嚴(yán)重浪費，使企業(yè)成本控制的效果大打折扣。
5.成本信息資料不準(zhǔn)確。某些企業(yè)因為財務(wù)人員業(yè)務(wù)水平低，熟練程度差，致使原始資料和會計數(shù)據(jù)統(tǒng)計、抄寫不正確；也有少數(shù)企業(yè)財務(wù)人員故意弄虛作假，對成本進行虛假記錄與核算。按照這些錯誤、失真的成本信息來推導(dǎo)出的成本預(yù)測、計劃、決策與企業(yè)的現(xiàn)實情況不符，無法推進企業(yè)的成本管理工作，更無法通過企業(yè)成本管理來加快企業(yè)經(jīng)濟增長方式的轉(zhuǎn)變。
三、解決企業(yè)成本控制問題的方法
1.增強企業(yè)成本管理的市場理念。隨著改革的深入和市場經(jīng)濟的飛速發(fā)展，企業(yè)間的市場競爭更加激烈，營銷難度越來越大，商品價格越來越低，企業(yè)通過降低成本以獲取更多盈利尤為重要，只有增強企業(yè)成本管理的市場理念，才能使企業(yè)獲得更多的利潤，在水深火熱的競爭中占有一席位置。
2.增強成本意識。意識決定行動，只有成本意識深入人心，把成本意識、成本觀念滲透到成本管理的每一個領(lǐng)域，才能順利推行企業(yè)的成本管理。讓每個人都明白成本利潤的道理，盡可能以最小的成本來獲取最多的效益，使資金的使用效率最大化，才能完成企業(yè)的盈利目標(biāo)，提高職工的收入水平。
3.實行預(yù)算成本控制。成本控制的重點是訂立客觀科學(xué)的成本預(yù)算，根據(jù)對以往成本資料的研究總結(jié)，結(jié)合現(xiàn)在企業(yè)的實際情況和今后企業(yè)的盈利目標(biāo)等，全面細致的為本企業(yè)量身定做成本預(yù)算。應(yīng)全面掌握每個生產(chǎn)環(huán)節(jié)，鼓勵企業(yè)其他部門的積極參與，不能只由財務(wù)部門僅憑數(shù)據(jù)分析而盲目進行。成本預(yù)算一經(jīng)訂立就不允許隨意改動，要嚴(yán)格執(zhí)行，對成本控制采取全方位的成本預(yù)算管理。
4.結(jié)合激勵機制從嚴(yán)考核目標(biāo)成本。成本控制范圍很廣，會產(chǎn)生成本責(zé)任問題，把企業(yè)的整體成本目標(biāo)劃分為子目標(biāo)分配給有關(guān)責(zé)任中心，責(zé)任中心負責(zé)它的可控成本，這不但可以調(diào)整各責(zé)任中心的目標(biāo)和企業(yè)總目標(biāo)相一致，還能發(fā)掘它們的成本潛力，完成企業(yè)總目標(biāo)。一是明確成本責(zé)任中心。企業(yè)每個部門會在生產(chǎn)、銷售過程中消耗物料、支出勞務(wù)費、計提折舊等，這就是企業(yè)的成本責(zé)任中心。二是把目標(biāo)成本攤派到責(zé)任中心。即從成本支出產(chǎn)生的根源開始，結(jié)合企業(yè)細致全面的管理，把目標(biāo)成本細分。企業(yè)要采取恰當(dāng)?shù)募畲胧O(shè)立科學(xué)的考核指標(biāo)，讓所有部門的每一個員工都能積極主動地參與到成本管理中來，最終實現(xiàn)設(shè)定的成本控制目標(biāo)。
5.增強成本分析力度，提高成本管理水平。成本分析是后期成本的參考值，有效的引導(dǎo)了成本預(yù)算的制定，對企業(yè)成本控制影響很大。成本分析主要包括：（1）深入分析成本，對企業(yè)成本預(yù)算結(jié)果做出正確評價，為企業(yè)成本的考核、激勵工作提供有價值的資料；（2）及時找出導(dǎo)致成本超預(yù)算的原因，并分析此原因?qū)Τ杀镜挠绊懚啻螅员愫笃诔杀绢A(yù)算科學(xué)的制定；（3）更深層次發(fā)掘減少成本的方法和途徑，成本分析還會根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營條件的轉(zhuǎn)變，準(zhǔn)確鎖定和新情況最適應(yīng)的成本水平。企業(yè)要建立和不斷改進成本分析制度，定期采取成本分析，有效率地總結(jié)成本超出或減低的原因，更好地進行成本管理。
6.信息對企業(yè)發(fā)展有關(guān)鍵的影響。企業(yè)進行成本管理時要關(guān)注市場信息，信息是企業(yè)經(jīng)營活動的關(guān)鍵因素，也是企業(yè)成本管理不可或缺的組成部分。只有及時掌握市場信息才能用最少的成本購買到物美價廉的原料，才會準(zhǔn)確的把握材料采購時間和付款時間、方式。現(xiàn)代成本管理和科技發(fā)展密切聯(lián)系，要積極地吸取和借鑒國內(nèi)外成本管理的先進經(jīng)驗，把握機遇，努力成為市場競爭中的強者。
7.充分利用計算機技術(shù)。應(yīng)用計算機技術(shù)為企業(yè)成本管理控制提供了便利，加速了企業(yè)現(xiàn)代化管理的進程，常用辦公軟件的應(yīng)用讓管理人員更加方便快捷對成本進行分析整理、預(yù)測和決策，提高了成本管理控制的效率。
8.企業(yè)要根據(jù)自身特點選擇恰當(dāng)?shù)某杀究刂品椒āＲ驗槌杀究刂品椒ú皇菃我坏模瑐鹘y(tǒng)方法和現(xiàn)代創(chuàng)新方法并存。按照成本管理戰(zhàn)略可以去選擇不同的成本控制方法，并沒有固定的模式，但是一定要結(jié)合企業(yè)的實際情況，視企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、文化理念、生產(chǎn)方式等而定。
四、結(jié)語
世界是一個矛盾統(tǒng)一體，不斷向前進步發(fā)展著，企業(yè)在經(jīng)營過程中進行成本管理控制也要從實際情況出發(fā)，緊跟時代腳步，不斷創(chuàng)新、改進，最終實現(xiàn)整個企業(yè)的進步和發(fā)展。
參考文獻：
篇8
進入市場經(jīng)濟以來，煤礦企業(yè)在成本控制與管理方面采取了一些方法，取得了一定效果，但從煤炭生產(chǎn)特點和成本管理控制現(xiàn)狀來看，還存在著一定的問題，制約著企業(yè)的成本管理。（1）煤炭生產(chǎn)特點使得生產(chǎn)成本具有不確定性。煤炭屬地下開采，受地質(zhì)條件、生產(chǎn)技術(shù)條件等影響較大。煤炭成本的變化與許多因素有關(guān)，如煤層賦存、開采年限、地質(zhì)水文條件、開掘開采方式、工藝過程、設(shè)備配備和機械化程度等，這些因素中，水文地質(zhì)條件和生產(chǎn)技術(shù)條件對成本的影響程度要大于其他因素。地質(zhì)變化的不確定性，直接影響產(chǎn)品生產(chǎn)成本，成本變動幅度大，給成本管理增加了難度，加大了生產(chǎn)成本的不確定性。（2）生產(chǎn)管理和成本管理脫節(jié)。煤礦企業(yè)的另一個特點是高投入、低效益。煤炭行業(yè)屬于資金和勞動密集型行業(yè)，觀念落后，思想陳舊，企業(yè)管理粗放，往往是只重視生產(chǎn)管理，重安全、產(chǎn)量，而忽視了成本管理，成本意識相對不強。特別是近幾年能源供不應(yīng)求的市場現(xiàn)狀，使得這種現(xiàn)象愈加嚴(yán)重，很多人認(rèn)為成本管理只是財務(wù)人員和少數(shù)管理人員的責(zé)任，而成本管理人員又往往缺乏生產(chǎn)管理經(jīng)驗，生產(chǎn)管理和成本管理脫節(jié)，形成生產(chǎn)口只管要錢生產(chǎn)，管理口只管控錢的矛盾，制約了成本與生產(chǎn)技術(shù)、成本與安全、成本與質(zhì)量的配合。（3）成本管理方法和技術(shù)手段落后。煤礦企業(yè)雖然建立了成本預(yù)測、決策、控制和考核的管理體系，但仍停留在成本核算和簡單的成本分析上，企業(yè)在成本管理措施上仍然是事后核算多，往往在結(jié)算時才知道出現(xiàn)了問題，事前預(yù)測和事中控制協(xié)調(diào)少。信息化程度不高，缺乏科學(xué)的預(yù)測、分析和決策手段，也是影響因素之一。
二、成本管理的過程控制
根據(jù)煤礦企業(yè)生產(chǎn)特點和成本管理中存在的問題，科學(xué)有效地降低成本，強化成本管理，借鑒現(xiàn)代企業(yè)管理的成功經(jīng)驗，提出動態(tài)成本管理方法。也就是要加強成本事前、事中和事后全過程的控制。
（1）成本的事前控制。一是制定成本控制標(biāo)準(zhǔn)。煤炭生產(chǎn)作業(yè)環(huán)節(jié)多，在產(chǎn)品生產(chǎn)之前，成本管理部門及相關(guān)職能部門對影響成本的各有關(guān)因素進行分析研究，制定出一套適應(yīng)企業(yè)具體情況的成本控制制度。在成本歸口控制下，各職能部門在成本管理和控制方面分別承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。通過搜集大量財務(wù)、技術(shù)等資料，統(tǒng)計、分析、測算，多種成本方案選擇，制定出相關(guān)成本標(biāo)準(zhǔn)。二是下達成本預(yù)算。成本管理部門年初根據(jù)目標(biāo)成本，層層分解各項成本控制指標(biāo)（包括材料定額、噸煤工資等），將指標(biāo)層層落實到相關(guān)職能部門、車間、班組、個人等責(zé)任體，形成全員參與成本管理的意識，并逐步完善規(guī)范成本標(biāo)準(zhǔn)。三是編制標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)成本預(yù)算。每月由成本管理部門根據(jù)下達的本單位的生產(chǎn)作業(yè)計劃，結(jié)合定額，充分考慮現(xiàn)有生產(chǎn)條件和標(biāo)準(zhǔn)的動態(tài)調(diào)整，編制本單位的成本預(yù)算，經(jīng)成本管理部門及相關(guān)職能部門審批后作為考核依據(jù)。生產(chǎn)單位必須當(dāng)月嚴(yán)格按編制的作業(yè)成本預(yù)算執(zhí)行，并落實到班組，核算到崗位。（2）成本的日常過程控制。首先，成本現(xiàn)場控制內(nèi)容和方法。成本過程控制可按照成本費用項目監(jiān)督檢查。成本項目有可控項目和不可控項目，各責(zé)任部門主要對可控項目實施過程控制，跟蹤材料、工資、租賃費、電費等可控項目。首先，物料成本跟蹤控制。跟蹤物料計劃的合理性。成本管理中心審查編制的預(yù)算是否符合定額，深入現(xiàn)場調(diào)查物料定額有無問題，并結(jié)合生產(chǎn)技術(shù)部門審查預(yù)算是否符合生產(chǎn)，生產(chǎn)條件有變化，及時調(diào)整預(yù)算，定額有變化，重新測定。跟蹤物料采購環(huán)節(jié)的規(guī)范性。其次，工資成本跟蹤控制。企業(yè)按照工資政策、定員人數(shù)和月工資標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)經(jīng)常性資金、各種津貼和非工作時間的工資標(biāo)準(zhǔn)編制工資計劃。根據(jù)各單位指標(biāo)完成情況，對部門下達工資指標(biāo)，控制工資支出。財務(wù)部門配合勞資部門，跟蹤各單位是否嚴(yán)格遵守編制定員，按有關(guān)規(guī)定支付工資獎金，不得濫發(fā)獎金、任意擴大津貼范圍、增加項目和提高標(biāo)準(zhǔn)；嚴(yán)格執(zhí)行有關(guān)工資待遇規(guī)定，防止多發(fā)現(xiàn)象發(fā)生；對加班加點嚴(yán)格控制，事先經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)后才能發(fā)加班加點工資，防止工資差異加大，分配不合理。最后，制造費用管理跟蹤控制。對制造費用的控制，應(yīng)從有效利用生產(chǎn)能力、提高工作效率和降低消耗水平等方面入手。主要項目租賃費、電費由機電部門、電管部門專門控制。租賃費控制。機電部門結(jié)合生產(chǎn)計劃核實實際情況，對照預(yù)算進行審核，對大型周轉(zhuǎn)材料采購驗收，現(xiàn)場跟蹤設(shè)備使用情況，分析周轉(zhuǎn)材料的使用情況，是否有閑置、超負荷使用和破壞性使用現(xiàn)象，檢查設(shè)備在使用過程中有無質(zhì)量問題，使用是否規(guī)范，通過檢查分析，對問題提出解決方案，提高設(shè)備使用效率。二是內(nèi)部審計監(jiān)督控制。內(nèi)部審計部門作為企業(yè)監(jiān)督部門，對各種經(jīng)營活動與控制系統(tǒng)進行審計監(jiān)督，獨立評價，以確定制度是否落實執(zhí)行，規(guī)定的措施是否貫徹、合理有效，費用支出是否真實、合理，是否符合預(yù)算，是否有不符合制度規(guī)定的行為，內(nèi)部控制是否合理，目標(biāo)是否實現(xiàn)。通過審計，確保各項費用支出的合理性和公允性。必要時還可以請外部審計事務(wù)所進行審計。（3）成本事后控制。形成成本跟蹤控制報告制度。成本跟蹤控制報告應(yīng)由下而上逐級編制，向企業(yè)相關(guān)部門報送。每月末各生產(chǎn)責(zé)任單位召開成本分析會，實際成本與預(yù)算進行對比，寫出成本分析，對重大的例外事項重點說明，上報成本管理中心；各職能部門每月末根據(jù)成本跟蹤情況，寫出成本過程跟蹤管理情況分析，上報主管領(lǐng)導(dǎo)；成本管理中心結(jié)合自身過程跟蹤監(jiān)控，匯總分析，形成成本分析報告，上報領(lǐng)導(dǎo)；財務(wù)部門通過成本核算，將每月的產(chǎn)量、材耗、工資等費用及時收集，匯總編制成本快報，月末寫出財務(wù)分析說明，把成本管理貫穿于生產(chǎn)經(jīng)營全過程，提高事前和事后成本監(jiān)控能力，為企業(yè)管理和領(lǐng)導(dǎo)決策提供詳實準(zhǔn)確的依據(jù)。
篇9
一、引言
近年來，在經(jīng)濟發(fā)展浪潮中，我國企業(yè)得到了跨越式的發(fā)展，而這樣的發(fā)展態(tài)勢也伴隨著盲目的擴張以及不計成本的投入的惡果，這給我國企業(yè)財務(wù)管理的持續(xù)發(fā)展帶來極大的影響。
以價值鏈和改良的成本公式為突破口展開企業(yè)財務(wù)管理對目標(biāo)成本的管理控制研究，使得企業(yè)能夠?qū)Ξ?dāng)前經(jīng)濟和市場環(huán)境有深刻的認(rèn)識，以期企業(yè)能加大對成本控制的重視力度，完善財務(wù)管理機制，最終實現(xiàn)財務(wù)管理成本控制的目標(biāo)，并確保企業(yè)能夠正確的進行經(jīng)營管理決策。
二、企業(yè)管理中財務(wù)成本管理存在問題
在我國眾多企業(yè)中，有相當(dāng)數(shù)量的企業(yè)忽視核心的財務(wù)管理情況，沒有很好的發(fā)揮財務(wù)管理在企業(yè)管理總的重要作用，成本控制也沒有采取有效措施，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者缺乏先進的成本管理思想，會計人員分工也不明確，這使得企業(yè)運行成本過高，難以實現(xiàn)利潤最大化的目標(biāo)。具體來說，存在以下問題：
1.體制問題
在我國的企業(yè)財務(wù)管理目標(biāo)成本管理控制中，因存在國家標(biāo)準(zhǔn)、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、地區(qū)標(biāo)準(zhǔn)、企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)等多種標(biāo)準(zhǔn)并行狀況，導(dǎo)致企業(yè)要進行財務(wù)管理改革將面臨諸多困難，這其實就是所謂的體制漏洞。不健全的體制使得企業(yè)在財務(wù)管理改革工作實施中心有余力不足，間接束縛了企業(yè)管理者的相關(guān)創(chuàng)新舉措。企業(yè)的良好發(fā)展建立在健康的內(nèi)在環(huán)境基礎(chǔ)上，因此，改進現(xiàn)有體制中不符合企業(yè)發(fā)展的部分，可以極大程度上促進企業(yè)的發(fā)展。
2.監(jiān)督管理
在企業(yè)不斷成長壯大過程中，其創(chuàng)造的財富也必然水漲船高，而在企業(yè)內(nèi)部的財務(wù)管理中，嚴(yán)重缺乏相應(yīng)的嚴(yán)格有效的監(jiān)督管理機制。不完善的監(jiān)督管理機制會導(dǎo)致市場難以正規(guī)化運轉(zhuǎn)，繼而導(dǎo)致市場產(chǎn)品的質(zhì)量大幅下降。顯然，這對企業(yè)的財務(wù)狀況良好發(fā)展、經(jīng)濟市場的穩(wěn)定都會產(chǎn)生負面影響。因此，企業(yè)應(yīng)加大公司內(nèi)部財務(wù)監(jiān)督管理力度，嚴(yán)格管控相關(guān)運行成本，在價格機制的引導(dǎo)下努力實現(xiàn)利潤最大化，堅持走可持續(xù)發(fā)展之路。
3.財務(wù)數(shù)據(jù)失真，不能為企業(yè)管理層決策提供必要的信息
我國多數(shù)企業(yè)缺乏專業(yè)的財務(wù)管理人員，即使有也會將工作重心放在外賬、稅務(wù)帳等外部會計應(yīng)做的工作上，而對企業(yè)內(nèi)部帳卻不夠重視，沒有展開深入細致的分析。顯然，這樣的財務(wù)管理模式難以反映企業(yè)實際財務(wù)狀況和經(jīng)營成果，更無法提供說服力強的支持管理決策的財務(wù)數(shù)據(jù)。為了進一步使得財務(wù)數(shù)據(jù)有效為企業(yè)管理層決策提供相關(guān)信息，企業(yè)應(yīng)重視高質(zhì)量財務(wù)人員的引進，明確內(nèi)部會計和外部會計的分工合作，確保財務(wù)數(shù)據(jù)的真實可靠，最終實現(xiàn)目標(biāo)成本的有效管控。
三、企業(yè)管理中財務(wù)成本管理分析
財務(wù)管理目標(biāo)是指服從于整個企業(yè)經(jīng)營管理的財務(wù)管理工作在一定時期內(nèi)所要達到的預(yù)期成果。在影響該目標(biāo)的眾多因素中，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化是主要因素，它可以有效發(fā)揮企業(yè)財務(wù)管理的基本作用。而根據(jù)成本公式：成本+利潤=價格可知，在價格一定的情況下，成本的最小化即意味著企業(yè)實現(xiàn)了利潤最大化，因此，企業(yè)的成本目標(biāo)和利潤目標(biāo)在市場經(jīng)濟下是相統(tǒng)一的，管理控制好企業(yè)成本就能實現(xiàn)財務(wù)的有效管理。
對于財務(wù)管理中目標(biāo)成本管理控制的有效開展，企業(yè)應(yīng)提供相關(guān)配套體系，使得其能夠有據(jù)可依。本文將所要控制的成本采用以下公式定義，即成本=價格-利潤，也就是說成本由價格和利潤決定，這改變了傳統(tǒng)的“成本+利潤=價格”的成本價格定論。改良后的成本定義公式使得財務(wù)人員在操作時更能明確其責(zé)任，即實現(xiàn)目標(biāo)成本管理控制，這有利于加快企業(yè)的財務(wù)管理改革步伐。企業(yè)可以根據(jù)自身發(fā)展?fàn)顩r，確定切實可行目標(biāo)成本，同時改造和更新技術(shù)，提高產(chǎn)品市場競爭力，優(yōu)化成本效益比，以實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)利潤。
四、企業(yè)開展目標(biāo)成本控制具體對策
1.以企業(yè)價值管理為目標(biāo)
價值鏈管理為企業(yè)獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢和企業(yè)價值最大化搭建了一個非常好的平臺。在價值鏈管理中，企業(yè)應(yīng)注重以價值增值為中心，追求與上下游合作伙伴建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，通過資源和利益的共享實現(xiàn)客戶價值的增值，以期價值鏈整體價值的最大化。
2.完善目標(biāo)成本管理控制體制
由于當(dāng)前企業(yè)面臨的標(biāo)準(zhǔn)種類眾多，致使企業(yè)在開展目標(biāo)成本管理控制工作中經(jīng)常出現(xiàn)前后不一致狀況，這樣的體制漏洞無疑會增加企業(yè)有效進行財務(wù)管理的難度。這就要求各企業(yè)首先要針對自身存在的漏洞進行修復(fù)和完善，確保賬務(wù)的一致性，從而保證企業(yè)財務(wù)管理的目標(biāo)成本管理控制體制能夠涵蓋企業(yè)產(chǎn)品價值鏈的各部分，為成本管理控制的目標(biāo)制定及實施提供內(nèi)部制度保障。
3.加強行業(yè)監(jiān)督管理
良好監(jiān)督管理機構(gòu)是行業(yè)健康發(fā)展的必備條件，各行各業(yè)的有序運轉(zhuǎn)都離不開行之有效的監(jiān)督機制。為了加強對各行業(yè)的監(jiān)督管理，首先從政府出發(fā)，建立專門的法律法規(guī)，監(jiān)察體制，利用宏觀調(diào)控正常促使行業(yè)形成良性競爭的風(fēng)氣。其次從行業(yè)自身來看，可以通過構(gòu)建公共的第三方組織來管理監(jiān)督企業(yè)的財務(wù)管理實施狀況，這樣既提高了監(jiān)督效率，又健全了企業(yè)的財務(wù)管理機制。
五、結(jié)語
總體來看，企業(yè)要想實現(xiàn)有效的財務(wù)管理，獲得持續(xù)健康發(fā)展，就必須重視目標(biāo)成本控制的作用，并通過相應(yīng)的政策改革加強企業(yè)的成本控制。成本控制作為企業(yè)實現(xiàn)財務(wù)管理目標(biāo)的有效手段，能夠極大程度降低企業(yè)的生產(chǎn)成本，提高其產(chǎn)品的市場競爭力，最終實現(xiàn)企業(yè)的利潤最大化。為了有效的在財務(wù)管理中實施成本控制，企業(yè)管理者及相關(guān)管理人員必須建立現(xiàn)代企業(yè)成本控制理念，并在此基礎(chǔ)上來構(gòu)建符合自身發(fā)展要求的、高效的成本控制體系，使企業(yè)在激烈的競爭中獲得穩(wěn)健、持續(xù)發(fā)展。
參考文獻：
[1]陳金香，康紹大.企業(yè)財務(wù)管理目標(biāo)成本管理與控制探討[J].財會通訊，2014，20：64-65.
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現(xiàn)階段，在國家宏觀調(diào)控的經(jīng)濟形勢下，建筑招投標(biāo)市場競爭激烈，各家建筑企業(yè)紛紛提出優(yōu)惠讓利的條件，以確保企業(yè)能在激烈的市場經(jīng)濟中占得一席之地。在這樣的競爭條件下，企業(yè)要想取得理想的經(jīng)濟效益，唯有在項目管理上狠下功夫，很好地控制各個施工環(huán)節(jié)及節(jié)點，才能達到成本控制的目的，取得雙贏的局面。文中針對工程項目成本管理及控制進行研究，這對加強建筑工程成本管理工作對建筑企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展有重要的意義。
二、建筑工程成本管理
建筑工程成本管理是指為保障工程實際發(fā)生的成本不超過工程預(yù)算而開展的工程資源計劃、工程成本估算、工程預(yù)算編制和工程預(yù)算控制等方面的管理活動。建筑工程成本管理也是為確保工程在批準(zhǔn)的預(yù)算內(nèi)按時、保質(zhì)、經(jīng)濟、高效地完成工程的既定目標(biāo)而開展的一種工程管理過程。建筑工程成本管理包括工程計劃資源的編制、工程成本估算、工程成本預(yù)算計劃的編制、工程成本預(yù)測與偏差控制等步驟。
1、工程計劃資源的編制通過分析和識別，確定出工程需要投入的資源種類（人力、設(shè)備、材料、資金等）資源的多少和何時投入這些資源，從而確定出能夠充分保證工程實施所需的各種資源的清單和計劃安排。
2、工程成本估算是指根據(jù)工程的資源需求計劃和各種工程所需資源的市場價格或預(yù)期價格信息，估算和確定出工程各種活動的成本和整個工程全部成本的工程成本管理工作。工程成本估算的方法有類比估算法、參數(shù)估計法、工料清單法和軟件工具法等。
3、成本預(yù)算就是為了確定測量工程實際績效的基準(zhǔn)計劃而把整個成本估算分配到各個工作項上去的過程。工程成本預(yù)算計劃是按照時間階段給出的工程成本的預(yù)算計劃，這也是工程成本控制的基線。
4、工程成本預(yù)測與偏差控制是指在工程的實施過程中，努力將工程的實際成本控制在工程成本預(yù)算范圍之內(nèi)，并且隨著工程的進展，依據(jù)工程成本的實施發(fā)生情況，不斷預(yù)測過程成本的發(fā)展變化趨勢，不斷修訂原先的工程成本估算，并對工程的總成本進行合理預(yù)期的工程成本管理工作和過程。
三、建筑工程成本管理存在的弊端
1、忽視質(zhì)量成本的管理和控制長期以來，施工企業(yè)未能充分認(rèn)識質(zhì)量和成本之間的辯證統(tǒng)一關(guān)系，習(xí)慣于強調(diào)工程質(zhì)量，而對工程成本關(guān)心不夠，造成工程質(zhì)量雖然有了較大提高，但增加了提高工程質(zhì)量所付出的質(zhì)量成本，使經(jīng)濟效益不理想，企業(yè)資本積累不足；項目經(jīng)理部存在片面追求經(jīng)濟效益，而忽視質(zhì)量，雖然就單項工程而言，利潤指數(shù)可能很高，但是因質(zhì)量跟不上，可能會增加因未達到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)而付出的額外質(zhì)量成本，既增加了成本支出，又對企業(yè)信譽造成了不良影響。
2、施工方案上存在的問題工程項目中標(biāo)后，必須結(jié)合施工現(xiàn)場的實際情況制定技術(shù)上先進可行和經(jīng)濟合理的施工方案。如考慮項目參加人員的索質(zhì)、數(shù)量、設(shè)備機械的技術(shù)狀況和特點，項目所在地的經(jīng)濟、自然地理條件項日的設(shè)計要求和結(jié)構(gòu)特征等，擬定幾種施工方法和施工程序，進行技術(shù)經(jīng)濟比較，最后確定最適宜的施工方案。目前，在我國的施工企業(yè)在工程項目施工中，不少程項目都不進行施工方案的技術(shù)經(jīng)濟比較，即使比較也只是在技術(shù)上進行比較或者是根據(jù)經(jīng)驗在局部方案上進行比較，這與我國施工企業(yè)的人員知識結(jié)構(gòu)和考慮問題的習(xí)慣有關(guān)系。
3、責(zé)權(quán)管理體制不完善體制任何管理活動，都應(yīng)建立責(zé)權(quán)利相結(jié)合的管理體制才能取得成效，成本管理也不例外。成本管理體系中項目經(jīng)理享有至高無上的權(quán)力，在成本管理及項目效益方面對施工企業(yè)局（處）長（總經(jīng)理或董事長）負責(zé)，其他業(yè)務(wù)部門主管以及各部門管理人員都應(yīng)有相應(yīng)的責(zé)任、權(quán)力及與利益分配相配套的管理體制加以約束和激勵。而現(xiàn)行的施工項目成本管理體制，沒有很好地將責(zé)權(quán)利三者結(jié)合起來。有些項目經(jīng)理部簡單地將項目成本管理的責(zé)任歸于成本管理主管，沒有形成完善的成本管理體系。
四、建筑工程成本控制
建筑工程成本控制，就是在施工過程中，運用必要的技術(shù)與管理手段對物化勞動和活勞動消耗進行嚴(yán)格組織和監(jiān)督的一個系統(tǒng)過程，即對生產(chǎn)經(jīng)營所消耗的物資資源、人力資源和費用開支進行指導(dǎo)、監(jiān)督、調(diào)節(jié)和限制，及時糾正將要發(fā)生和已經(jīng)發(fā)生的偏差，把各項生產(chǎn)費用控制在計劃成本的范圍之內(nèi)，以保證成本目標(biāo)的實現(xiàn)。施工企業(yè)應(yīng)以施工項目成本為重心進行成本控制。項目成本控制的方法很多，選擇好方法的標(biāo)準(zhǔn)就是只要滿足質(zhì)量、工期、安全的前提下，能夠達到成本控制目的。但是，各種方法都有自己的優(yōu)缺點，究竟在什么環(huán)境下，應(yīng)該采取什么樣的方法，是由控制內(nèi)容確定的。因此，需要根據(jù)不同的環(huán)境和控制內(nèi)容來選擇成本控制的措施和方法。項目成本控制有以下幾種方法：
1、以項目成本目標(biāo)控制成本支出法在項目的成本控制中，可根據(jù)項目經(jīng)理部制定的成本目標(biāo)控制成本支出，實行以收定支，或者叫量入為出，這是最有效的方法之一。具體的處理方法為人工費用的控制、材料消耗量的控制、施工機械使用費的控制、構(gòu)件加工費和分包施工費的控制等。
2、偏差分析法-典型的執(zhí)行情況測量法在測量執(zhí)行情況時主要運用的是偏差分析法，又稱掙值法，是評價項目成本實際開銷與進度情況的一種方法，它通過測量和計算計劃工作量的預(yù)算成本、已完成工作量的實際成本和已完成工作量的預(yù)算成本得到有關(guān)計劃實施的進度和費用偏差，從而可以衡量項目成本執(zhí)行情況。
3、費用變更控制系統(tǒng)法變更控制系統(tǒng)是一套修改項目文件時應(yīng)遵循的程序，其中包括書面文件、跟蹤系統(tǒng)和變更審批制度。在多數(shù)情況下，執(zhí)行組織通常采用變更控制系統(tǒng)，然而當(dāng)出現(xiàn)新的情況使原有系統(tǒng)不能滿足需求時，項目小組就應(yīng)該開發(fā)一種新的程序以適應(yīng)新的環(huán)境。從原有系統(tǒng)到現(xiàn)有新系統(tǒng)，都需考慮措施、信息和反饋三大要素，并且這三大要素應(yīng)形成循環(huán)關(guān)系以保證對項目變更的控制。
4、用成本分析表法控制成本成本分析是成本控制的有效途徑之一，包括月度成本分析表和最終成本控制報告表。最終成本控制報告表主要是通過已完實物進度、已完產(chǎn)值和已完累計成本，聯(lián)系尚需完成的實物進度，尚可上報的產(chǎn)品和還將發(fā)生的成本，進行最終成本預(yù)測，以檢驗實現(xiàn)成本目標(biāo)的可能性，并可為項目成本控制提出新的要求。
五、結(jié)語
隨著我國城市化進度不斷加快，房地產(chǎn)行業(yè)的快速發(fā)展，建筑工程市場的競爭愈來愈激烈，建筑公司通過健全建筑工程成本管理機制，加強建筑成本管理和控制來提高經(jīng)濟效益。建筑工程的成本控制在整個項目管理體系中處于十分重要的地位，成本控制是一個對工程項目所需的人、財、物等資源進行全過程、全方位監(jiān)督控制過程。這個過程需要從管理層到執(zhí)行層的全員參與。通過利用先進技術(shù)手段和工藝流程，加強建筑工程項目成本控制，對工程造價嚴(yán)格審核，對工程質(zhì)量嚴(yán)格把關(guān)，保證工程安全生產(chǎn)、質(zhì)量過硬，最終實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)濟效益。上述通過分析建筑工程成本管理、當(dāng)前出現(xiàn)問題及成本控制的研究，這對加強建筑工程成本管理工作對建筑企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展有重要的意義。
參考文獻：
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海外石油項目一般是跨國經(jīng)營的龐大又復(fù)雜的工程,具有資金、技術(shù)密集的特點,管理難度大。近年來,我國石油企業(yè)在海外的勘探開發(fā)項目雖然在強化成本管理,提高經(jīng)濟效益方面做了大量工作,但由于各種主客觀原因,仍存在不少問題急待解決。主要表現(xiàn)在以下幾個方面:
1.1投議標(biāo)階段的成本意識差
由于中國石油企業(yè)進軍國際市場起步較晚,特別是近年來國際石油市場的競爭日趨激烈,中國石油企業(yè)要想進入這一領(lǐng)域就必須付出高昂的成本。許多企業(yè)和項目單位把中標(biāo)作為唯一目標(biāo),因擔(dān)心不能中標(biāo),報價偏低;因?qū)椖克趪某杀撅L(fēng)險調(diào)研不夠深入,法律了解不夠透徹,使項目投議標(biāo)階段缺乏科學(xué)組織和精心籌劃,投標(biāo)活動盲目性和功利性太強,似乎一旦中標(biāo)就意味著一切都成功了,使項目潛在風(fēng)險增加。但當(dāng)他們中標(biāo)履行完若干合同以后,才發(fā)現(xiàn)項目投入資金太大,項目開發(fā)成本高,而且很難有油氣重大突破,即使有油氣發(fā)現(xiàn)依靠開采當(dāng)?shù)卦偷氖杖?根本無法彌補巨額的支出,使企業(yè)蒙受了經(jīng)濟損失。
1.2操作成本預(yù)算精度低
精確科學(xué)的成本預(yù)算是項目成本管理成功的第一個重要先決條件。由于海外石油勘探開發(fā)項目成本預(yù)算的影響因素多,測算難度大,加上對項目所在國區(qū)域地質(zhì)情況了解不夠,收集的資料不夠全面,成本調(diào)研不夠深入和徹底,使機會成本增加,導(dǎo)致預(yù)算成本與實際發(fā)生成本的差異較大,預(yù)算成本根本無法作為成本控制的依據(jù)。成本預(yù)算的精度低又在很大程度上影響了項目結(jié)束時考核兌現(xiàn)的力度和獎懲制度的嚴(yán)肅性,使項目激勵機制的實施受到嚴(yán)重影響,最后導(dǎo)致職工的工作積極性受到影響。
1.3風(fēng)險成本的計量不到位
在海外石油項目的實施過程中,存在著各類不同事件使工程的成本發(fā)生變化的風(fēng)險,這其中又分為業(yè)主應(yīng)承擔(dān)的風(fēng)險、承包商應(yīng)承擔(dān)的風(fēng)險及雙方都不承擔(dān)的風(fēng)險。由于海外石油項目時間跨度很長,變化的因素很多,很多項目組沒有對風(fēng)險進行量化,風(fēng)險成本在大多數(shù)情況下是由項目經(jīng)理按自己的個人經(jīng)驗拍定。
二、海外石油勘探開發(fā)項目成本預(yù)算機制
海外石油勘探開發(fā)項目成本預(yù)算和成本估算既相區(qū)別,又有聯(lián)系。海外石油勘探開發(fā)項目成本估算是估計項目的總成本和誤差范圍,而成本預(yù)算是將項目的總成本分配到各項工作上。成本估算的輸出結(jié)果是成本預(yù)算的基礎(chǔ)和依據(jù),成本預(yù)算則是將已批準(zhǔn)的估算進行分?jǐn)偂?/p>
2.1海外石油勘探開發(fā)項目彈性成本預(yù)算的編制
彈性預(yù)算是指企業(yè)按照預(yù)算期內(nèi)可預(yù)見的多種生產(chǎn)經(jīng)營活動業(yè)務(wù)量水平,分別確定相應(yīng)數(shù)據(jù)而編制的預(yù)算。以“成本動因”為基礎(chǔ)的海外石油勘探開發(fā)項目彈性成本預(yù)算機制,是指通過對物探、鉆探、油田地面建設(shè)等子系統(tǒng)以及相應(yīng)成本支出的調(diào)查與分析,發(fā)現(xiàn)決定成本支出的關(guān)鍵因素構(gòu)成及考核指標(biāo),然后在施工過程中,針對不同的要素投入建立起成本投入與關(guān)鍵要素指標(biāo)之間的一種函數(shù)關(guān)系。在區(qū)域地質(zhì)資源條件、勘探開發(fā)水平以及項目管理水平一定的條件下,存在這樣一條規(guī)律:石油勘探開發(fā)項目工作量決定實物資產(chǎn)運行數(shù)量和施工業(yè)務(wù)量,決定著石油勘探開發(fā)項目的總成本。因此,考慮彈性預(yù)算的具體編制時,我們首先考慮到實物資產(chǎn)運行數(shù)量和施工業(yè)務(wù)量等具體成本動因的多少,它們是勘探開發(fā)項目成本的驅(qū)動因素,即成本動因。
2.2海外石油勘探開發(fā)項目三級成本預(yù)算體系
根據(jù)彈性預(yù)算編制的要求,海外石油勘探開發(fā)項目預(yù)算編制格式設(shè)計遵循一般工作分解結(jié)構(gòu)層次設(shè)計的思路,即由上到下,由概括到具體。具體而言,彈性成本預(yù)算表的設(shè)計分三個層次:第一層次是海外石油勘探開發(fā)項目經(jīng)理部的成本預(yù)算總表,分別按費用要素、成本項目編制;第二層次是作業(yè)部的預(yù)算編制表;第三層次是作業(yè)區(qū)分系統(tǒng)的成本預(yù)算。
三、海外石油勘探開發(fā)項目成本控制機制
預(yù)算一旦編制出來,需要有完善的監(jiān)督控制機制才能保證其得到良好的貫徹和執(zhí)行。在本文設(shè)計的海外石油勘探開發(fā)項目成本管理控制體系中,設(shè)計了對成本發(fā)生全過程的動態(tài)監(jiān)控機制。
3.1掙得值法的工作原理
石油勘探開發(fā)項目成本動態(tài)監(jiān)控的方法和技術(shù)有很多,比如工作結(jié)構(gòu)分解法(WBS)技術(shù)、成本分析表法、成本累計曲線法、偏差控制法(掙得值法)等。本文在進行海外石油勘探開發(fā)項目成本全過程的動態(tài)監(jiān)控時選用了偏差控制法(掙得值法)。
3.2海外石油勘探開發(fā)項目成本控制評價分析
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1 控制施工成本的主要原則
在公路項目中，所謂施工項目的成本管理一般是指在建設(shè)施工當(dāng)中所產(chǎn)生的一切費用。公路施工的成本主要是直接成本加上間接成本這兩個方面組成的。主要包括了施工項目的人工費用、原材料費用、機械費用等所有支出費用的總和。
1.1 應(yīng)對全體施工人員進行控制。由于公路施工的成本主要是針對考核施工經(jīng)濟效益的重要指標(biāo)，因此它會涉及到施工項目的每個部門，并且也與參與施工人員的自身利益相關(guān)，所以，提高施工成本控制管理必須由大家共同參與，共同關(guān)心。同時，在施工項目中每個人都應(yīng)把施工成本控制的目標(biāo)擔(dān)負在肩上，并樹立起控制成本，提高經(jīng)濟效益為目標(biāo)。
1.2 要對全過程進行控制。
1.2.1 對成本控制的主要目的就是為了可以提高更多的經(jīng)濟效益，其中主要包括在有效的降低成本費用以及增加預(yù)算的收入這兩部分。所以需要在項目成本形成的過程當(dāng)中，必須要進行定期的成本分析與核算，這樣可以及時發(fā)現(xiàn)問題并節(jié)約成本，分析超支的主要原因在哪里，而另一個層次是對于施工合同應(yīng)加強管理，以提高全面成本管理水平。
1.2.2 在施工當(dāng)中，提高經(jīng)濟效益的主要核心應(yīng)在人力、財力和物力方面進行有效的節(jié)約，作為控制成本管理最為重要的一項原則，因此要做好幾方面的工作：首先，必須要嚴(yán)格控制成本支出的范圍、標(biāo)準(zhǔn)以及相關(guān)的財務(wù)制度，同時還應(yīng)對每項成本費用的支出嚴(yán)格監(jiān)督，進行限制：另一方面應(yīng)提高公路施工的管理水平，對于施工方案進行優(yōu)化，從而可以提高生產(chǎn)效率；再一方面應(yīng)預(yù)防因成本失控所產(chǎn)生的費用支出，控制浪費。這樣才可以真正做到在管理中提高效益，在技術(shù)中提高效率，以實現(xiàn)成本控制管理的目標(biāo)。
1.2.3 必須做好權(quán)、責(zé)、利相結(jié)合之間的原則，它也是作為控制成本管理能否實現(xiàn)的必要保證。一般在成本控制管理當(dāng)中，作為項目經(jīng)理以及管理人員都具有相應(yīng)的成本責(zé)任，也就是形成了在項目成本管理中的控制網(wǎng)絡(luò)，必須要把成本管理的責(zé)任落實到每個人的身上，但責(zé)任人也應(yīng)具有一定的權(quán)限，就是在規(guī)定的權(quán)限內(nèi)可以決定費用是否可以開支，開支多少等內(nèi)容，行使對成本實質(zhì)的控制管理。
2 提高施工成本控制的有效措施
為了可以提高公路施工的成本控制，應(yīng)結(jié)合實際理論以科學(xué)合理的管理方法加以控制，并且要根據(jù)公路施工過程中所產(chǎn)生的各種因素需要對成本控制進行全面管理。
2.1 在公路施工整個過程當(dāng)中，工程費用占的比例較大的就是材料費用，所以也就有很大的節(jié)約空間。在其它的費用成本超出預(yù)算，出現(xiàn)虧損時，通常可以在材料上進行彌補，節(jié)約控制。因此，在控制材料時可以通過以下措施：①通過買價進行控制，充分了解市場行情，經(jīng)過調(diào)查研究，進行購買時在確保質(zhì)量的前提下，應(yīng)擇優(yōu)購買材料。②控制運費的成本，以適當(dāng)?shù)慕M織方式進行購料運輸，應(yīng)用較為經(jīng)濟的采購運輸方式，從而有效的降低運輸成本。③充分利用時間價值，考慮資金等問題，以減少資金的占用，必須嚴(yán)格控制好材料在進貨時的批量以及批次，安排好材料的儲備，降低材料儲備所需要的費用成本。所以，在公路工程的施工當(dāng)中，控制材料成本是非常重要的。
2.2 在工程項目的管理部門必須要根據(jù)工程的進度以及質(zhì)量和需要設(shè)備能力的等要求，進行合理配備施工機械。如果對于外租的機械設(shè)備，包括壓路機、攤鋪機、吊車、平地機以及發(fā)電機等機械設(shè)備，在控制管理是必須要按照工作量等不同的形式進行租用，并且應(yīng)按照油料的消耗定額定期進行檢查，以控制成本。負責(zé)人員必須要合理的安排施工機械在進、退場調(diào)度、時間等方面并進行合理的利用，以提高使用率。如果是自備的小型機具，要安排合理的應(yīng)用，降低機具閑置。在機械設(shè)備的保養(yǎng)方面以及檢修制度方面必須要建立完善的制度，保證機械設(shè)備可以正常使用，避免發(fā)生機械事故問題，降低成本。
2.3 在公路施工成本控制過程中，必須要加強控制在投資的限額設(shè)計方面的費用成本，從而確定在公路施工過程中其靜態(tài)成本的投資范圍，并以科學(xué)合理手段預(yù)測其動態(tài)的投資方式，從而確保控制公路施工的資金總量。在施工過程中，應(yīng)全面提高工程設(shè)計在成本控制環(huán)節(jié)中的作用。與此同時，在公路建設(shè)的施工當(dāng)中進行檢驗時，必須要對比設(shè)計方案進行比較檢查，如果在公路施工的成本上存在一定影響的變更設(shè)計時，要經(jīng)過批準(zhǔn)認(rèn)可才有效，如果是沒有經(jīng)過批準(zhǔn)同意，則擅自進行追加投資，或是改變設(shè)計內(nèi)容，或是提高標(biāo)準(zhǔn)的，有關(guān)部門是不予批準(zhǔn)還應(yīng)追究責(zé)任。
2.4 對于合理配置人員時應(yīng)選配一專多能的復(fù)合型人才，從而在一定程度上可以降低管理人員的費用，控制成本。此外，在目前特別控制成本的項目就是招待費，它也是作為主要控制的一部分費用，必須要根據(jù)工作需要嚴(yán)格制定招待標(biāo)準(zhǔn)，做到嚴(yán)格控制。
3 結(jié)論
總之，由于公路建設(shè)在國民經(jīng)濟發(fā)展中起到了的重要的支撐力量，所以對于在現(xiàn)階段的公路建設(shè)項目中所存在的各種問題都感到十分的擔(dān)憂，因投資選擇失控從而導(dǎo)致在人力、財力等方面大量的浪費，會嚴(yán)重影響公路建設(shè)順利的發(fā)展，制約其建設(shè)規(guī)模，因此，妥善的解決好在公路建設(shè)施工中的成本管理控制是具有重要意義的。
參考文獻：
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篇13
一、施工單位項目部的成本構(gòu)成
施工單位項目部的成本一般由兩部分構(gòu)成：一是項目部不可控成本即投標(biāo)成本，指工程投標(biāo)階段發(fā)生的成本費用支出。投標(biāo)成本雖然屬于工程項目成本的一部分，但是由于其發(fā)生在項目部成立之前，因此項目部對這部分成本無法控制。另一個是項目部的可控成本即施工成本，指從項目部成立直至項目完工結(jié)束前所發(fā)生的全部生產(chǎn)費用的總和。所謂施工成本控制就是在項目施工管理過程中對所消耗的各種資源和開支進行控制和調(diào)整，及時糾正發(fā)生的偏差，使各項費用控制在計劃范圍內(nèi)，以保證成本目標(biāo)的實現(xiàn)。
二、影響項目部成本的主要因素
（一）主要因素
一是施工成本控制體系是否有效運轉(zhuǎn)。成本控制體系的建立是項目部施工成本控制的前提和基礎(chǔ)；項目部施工成本控制是一個系統(tǒng)工程。是全員、全過程與全方位的成本控制，需要項目部全員參與、齊抓共管才能奏效。
二是施工組織設(shè)計編制是否科學(xué)合理。施工組織設(shè)計是工程項目進展的核心和靈魂。它既是全面安排施工的技術(shù)經(jīng)濟文件，也是指導(dǎo)施工的重要依據(jù)，它對于加強項目施工的計劃性和管理的科學(xué)性，克服施工中的盲目混亂現(xiàn)象，起到極其重要的作用。其編制水平的高低直接影響著工程成本的高低。
三是施工隊伍的選擇與管理。項目部所屬各施工隊直接擔(dān)負著工程的施工生產(chǎn)，施工隊伍素質(zhì)的高低直接影響著工程成本的控制水平。
四是材料費的控制。在項目成本中，材料成本占工程成本的比重最大，特別是險工加高改建工程、涵閘控導(dǎo)工程等，材料費占成本費一般可達60%至70%左右，材料費節(jié)余與超支將影響著整個工程的節(jié)約與超支，而且材料費具有較大的節(jié)約潛力，因此控制材料費是控制成本的關(guān)鍵。
五是機械費用的控制。工程項目施工的機械化程度較高，機械費用在施工項目成本中占有較大的比重，施工機械的完好率、利用率和工作效率直接關(guān)系著機械費用的高低。
（二）其他因素
一是工程質(zhì)量控制水平。由于項目部自身原因造成施工質(zhì)量不過關(guān)，會造成返工，從而增加各種資源的消耗，甚至?xí)绊懝こ踢M度，給項目部造成直接的經(jīng)濟損失，也會給施工單位造成相當(dāng)大的負面影響。
二是工程施工的安全管理。如果因安全措施不到位導(dǎo)致發(fā)生傷亡事故或其他工程事故，項目部將會受到罰款、停工等處罰，甚至可能被清理出建筑市場，從而影響施工單位的生存。
三是項目變更與設(shè)計變更。施工現(xiàn)場千變?nèi)f化，實際工程量與施工圖紙不一定相符，對因項目變更與設(shè)計變更而增加的工程量，要及時予以簽證，不然就會形成工程結(jié)算缺項而加大了成本支出。
四是竣工結(jié)算成本控制。竣工結(jié)算成本是施工成本的一個重要組成部分，忽視竣工結(jié)算成本的控制，會影響整個工程的經(jīng)濟效益。
三、加強基礎(chǔ)管理工作，保證成本管理全過程受控
（一）項目成本目標(biāo)責(zé)任制要落實專人負責(zé)。成本目標(biāo)確定后，要逐層分解到項目部各部門，落實到個人。項目經(jīng)理要帶頭增強成本控制意識，并要求各部門各員工嚴(yán)格執(zhí)行目標(biāo)責(zé)任制，做好月度成本計劃工作，提高成本預(yù)算及實際成本分析質(zhì)量，使項目成本處于嚴(yán)格的受控狀態(tài)。
（二）加強工程款催討工作。一要根據(jù)項目部年度結(jié)算計劃，把責(zé)任落實到具體人員，有計劃、有步驟地提高資金回收的及時性和準(zhǔn)確性；二是項目經(jīng)理、項目經(jīng)濟責(zé)任人要根據(jù)承包合同中的付款約定帶頭催討工程款，提高資金回收率；三是要時刻注意業(yè)主資金動態(tài)，經(jīng)常保持聯(lián)系，增強防范意識，避免資金風(fēng)險；四要完善資金的收支管理制度，各人各負其責(zé)，特別是對分包的付款，必須嚴(yán)格控制，項目部必須經(jīng)成本核實，項目經(jīng)理確認(rèn)后才能支付。
（三）有效降低機械設(shè)備費用。現(xiàn)場機械設(shè)備眾多，要加強施工協(xié)調(diào)，提高利用率，加快周轉(zhuǎn)率，降低租賃費用。同時要加強技術(shù)利用，節(jié)約機械費。
（四）提高利用率，大力降低臨時設(shè)施費用。臨時設(shè)施要盡可能做到精簡實用，以舊代新，充分利用原有臨時設(shè)施，節(jié)約成本費用，為項目節(jié)約臨時設(shè)施費。
（五）強化質(zhì)量意識，確保工程質(zhì)量，提高工程一次成功率，減少因返工而造成的成本消耗。
四、實施成本控制的措施
（一）深化細化科學(xué)有效的成本控制體系
項目部應(yīng)明確項目成本控制的目標(biāo)，根據(jù)成本控制體系對項目成本目標(biāo)進行分解，并量化、細化到每個部門、施工班組甚至于每一個責(zé)任人，從制度上明確每個責(zé)任部門、每個班組、每個責(zé)任人的責(zé)任，明確其成本控制的對象、范圍。同時，要強化項目成本管理觀念，上至領(lǐng)導(dǎo)班子下至作業(yè)層的每一個人都要樹立成本意識、效益意識，讓全員意識到強化成本管理與控制對治黃事業(yè)發(fā)展和單位經(jīng)濟效益所產(chǎn)生的重要影響。
（二）優(yōu)化施工方案與成本控制
工程中標(biāo)后，項目部必須立即組織力量編制科學(xué)合理的實施性施工組織設(shè)計，對于項目中的重點工程、控制性工程要單獨編制施工組織設(shè)計作為編制項目責(zé)任成本預(yù)算的依據(jù)，并報上級單位審批。施工組織設(shè)計應(yīng)體現(xiàn)科學(xué)性、合理性，應(yīng)有較強的可操作性。明確項目經(jīng)理、工程技術(shù)負責(zé)人、財務(wù)負責(zé)人各自在成本控制體系中的重要作用，對于經(jīng)可行性論證而付諸實施的施工方案和工程成本控制預(yù)案，要進行再優(yōu)化和再控制，同時施工隊伍也要根據(jù)項目部下達的施工方案和責(zé)任預(yù)算工程量進一步再優(yōu)化和再控制。
（三）倒逼成本嚴(yán)把施工材料采購收發(fā)關(guān)
一是實行先算后做，倒逼成本的管理模式。項目中標(biāo)后，項目部要組織相關(guān)人員進行細致的合同學(xué)習(xí)，吃透條款精神；項目經(jīng)理要根據(jù)設(shè)計圖紙對項目管理人員進行預(yù)算交底，反復(fù)解釋、交代清楚有關(guān)工程造價、費用條款、現(xiàn)場簽證內(nèi)容的整理及有效時間；同時根據(jù)施工圖提供的情況，編制施工分項實物量，做好預(yù)算成本測算工作，并結(jié)合工程現(xiàn)狀，實施成本倒逼法，先算后做，邊算邊做，確保工程量與工程價款完整。二是工程施工項目部要結(jié)合施工情況，抓好現(xiàn)場管理工作。材料部門與施工部門要緊密配合，努力降低材料費用。把好采購關(guān)，降低采購成本。項目部對于主要材料要進行統(tǒng)一管理，實行統(tǒng)一招標(biāo)采購，嚴(yán)禁自行購置。項目部要根據(jù)以往的合作經(jīng)驗和合作伙伴的推薦，建立材料供應(yīng)商名冊，堅持“貨比三家，擇優(yōu)選用”的原則，工作要透明，防止暗箱操作和腐敗現(xiàn)象的發(fā)生。大宗材料實行政府采購（如工程用石料、水泥、鋼材等重要建筑材料）。同時要與供應(yīng)商簽訂合同，鎖定價格，明確材料品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)、供貨時間、送貨方式和交貨地點，力爭達到采購成本最低，質(zhì)量最優(yōu)。對于工地零星用料，堅持用多少購多少的原則，以免造成庫存積壓和損失。二是把好材料收發(fā)關(guān)，明確工程合理的材料消耗量，節(jié)約用料，防止浪費。另外，建立健全材料臺賬，加強材料的動態(tài)管理，合理堆放材料，減少二次搬運，嚴(yán)格收發(fā)料制度。同時，材料進場時要認(rèn)真點驗，保質(zhì)保量，發(fā)料時要嚴(yán)格按分部分項工程材料的理論用量發(fā)放，特別是鋼材、木材、水泥等重要材料要實行定額管理、限額發(fā)料。
三是加強大型周轉(zhuǎn)性材料的管理與控制，提高重復(fù)利用率，避免造成浪費和損失。
（四）加強施工隊伍管理
施工隊伍要實行合同管理，嚴(yán)格按合同約定辦事，并控制人員的規(guī)模，優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)。根據(jù)已編制的實施性施工組織設(shè)計，合理安排人員進場和退場；合理安排工作，減少怠工窩工現(xiàn)象的發(fā)生，提高作業(yè)效率，在不誤供需的前提下，盡量減少成本費用支出。
（五）提高施工機械設(shè)備生產(chǎn)效率
設(shè)備部門要根據(jù)工程質(zhì)量、進度和設(shè)備的能力，合理配備機械，建立機械設(shè)備日常定期保養(yǎng)和檢修制度，加強機械的維護和保養(yǎng)，加強機械操作人員的操作業(yè)務(wù)培訓(xùn)，提高其完好率和生產(chǎn)效率，杜絕發(fā)生機械事故。同時要做好機械臺班記錄和燃油消耗記錄與考核。對于外部租賃設(shè)備，要做好工序銜接及登記記錄，提高機械的利用率，盡可能使其滿負荷運轉(zhuǎn)。
（六）強化質(zhì)量管理，落實質(zhì)量責(zé)任
項目部在施工中一定要與業(yè)主、監(jiān)理充分溝通，嚴(yán)格按照黃河防洪工程設(shè)計合同、施工圖紙要求和施工組織程序全面完成施工工序，堅持“質(zhì)量第一”和“以質(zhì)取勝”的原則，控制好工程質(zhì)量，防止因質(zhì)量問題而引起的成本增加。建立項目經(jīng)理全面負責(zé)的質(zhì)量保證體系，落實好質(zhì)量管理責(zé)任制。
（七）強化安全意識確保工期安全
堅決貫徹“安全第一、預(yù)防為主”的方針，把安全工作作為永恒的主題常抓不懈。項目經(jīng)理要監(jiān)督指導(dǎo)施工現(xiàn)場做好防護措施，做好安全方面的宣傳工作，杜絕因安全出現(xiàn)問題而造成停工和罰款的現(xiàn)象發(fā)生。
（八）重視竣工結(jié)算與竣工清理
工程進入收尾決算階段后，應(yīng)盡快組織人員、機械退場，留守人員應(yīng)積極組織完善工程技術(shù)資料和辦理竣工決算手續(xù)。同時要對工程的人工費、機械使用費、材料費、管理費等各項費用進行分析、比較、查漏補缺，一方面確保竣工結(jié)算的正確性與完整性，另一方面弄清未來項目成本管理的方向和尋求降低成本的途徑。盡快與建設(shè)單位明確債權(quán)債務(wù)關(guān)系，盡可能將竣工結(jié)算成本降到最低。
