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在單位經營管理活動當中，成本管理與控制是一項永恒主題。成本控制管理的效果不僅直接關系到各公司的經濟利潤和效益，還影響到其的核心競爭力和整體管理水平，是公司擴大市場占有率、實施產品規模效應、提高經濟效益的重要措施之一。本文簡單分析我國當前各財務公司在成本管理控制中存在的問題，并研究和探討如何更好的提高成本管理控制工作的質量水平，從而有效降低財務公司經營管理成本，提高經營利潤和經濟效益，推動和促進我國經濟市場的長久、健康、穩定發展。
一、財務公司成本管理與控制中的問題
目前，我國的財務公司在成本管理控制工作中普遍存在一些問題和不足，具體表現在：
(一)缺乏完善的成本控制制度
目前，全國許多財務公司特別是中小型公司在成本管理控制方面缺乏完善、健全的管理制度，其組織結構不夠科學、合理，管理機制相對落后，在資金成本的管理運作方面缺乏有效的動態化控制，其成本信息的傳送和反饋相對緩慢，這就導致公司成本管理和控制工作的時效性和效率較低，容易造成資金的浪費以及成本的增加。
(二)缺乏健全的成本控制機構
目前，隨著我國市場經濟的日漸成熟，導致成本管理控制對公司經營發展的影響作用越來越大。然而有些財務公司由于受到管理觀念、經濟水平以及公司規模等方面的影響，沒有設立專門的成本管理機構或成本管理機構的架構不完善、不規范，導致成本管理控制工作的效果明顯下降。
(三)缺乏有力的成本控制監督
成本管理工作的有效開展離不開強有力的監督管理，然而在目前我國大部分的財務公司當中，由于對成本管理工作的不重視，導致與之對應的監督管理機制匱乏，在開展成本管理控制工作時不能對其進行及時、科學、有效的監督，從而導致有些管理人員在執行落實成本管理制度時不能有效開展工作，成本管理浮于表面、形同虛設，達不到管理的預期效果。
(四)管理人員的專業素質偏低
在目前的大部分財務公司當中，其成本管理人員一般是由財務部門的會計人員或其他人員兼任，缺乏專業的成本管理人員。而這些在職管理人員由于成本管理知識不足，對當前成本管理新制度、新方法、新模式的掌握不夠，運用不到位，導致成本管理的效果不理想，嚴重影響到財務公司成本管理工作的有效開展。
二、加強公司成本管理控制的措施
針對當前我國財務公司在成本管理工作中存在的諸多問題，在今后的管理過程中，財務公司可以通過采取如下方面的措施來加強對企業成本的控制管理。
(一)健全和完善財務公司成本管理控制制度
財務公司要根據我國相關法律、法規的要求，加強對成本管理控制制度的制定和完善，通過建立和完善成本管理、財務控制以及相關內控制度，加強單位成本管理控制工作的制度化、規范化，實現權、責、利的統一。同時，還要不斷建立和完善成本管理約束機制和激勵機制，加強對成本管理工作的強制性和硬性控制，從而確保公司成本管理控制工作的效果。
(二)加強成本預算管理
目前，我國大部分財務公司在資金的籌措方面都已經基本形成了多渠道的經費融資體制，這就要求在開展成本管理工作時，必須要加強各個項目的預算管理，建立“大支大收”的現代化公司成本管理新模式，并對成本預算工作實行統一的、綜合性的管理和控制，從公司發展的全局角度出發，建立符合公司當前形勢且能夠滿足各項經濟業務活動需要的科學、合理、有效的成本預算管理制度體系，從而確保公司成本管理工作的順利進行。
(三)加強成本監督管理工作
財務公司必須要下大力氣加強成本管理各個環節當中的資金統計、審核工作，特別是針對貸款業務等成本資金方面的監管工作。要積極建立和完善成本監督工作的各項管理制度和規范措施，不斷提高成本監督審核工作的獨立性和權威性，擴大成本監管活動的范圍和內容，嚴格監督工作的各項工作標準和行為規范，加強對各種經濟風險的分析和防范，從而確保公司經營的長效、良性發展。
(四)提高管理人員的素質水平
財務公司必須通過強化在職成本管控人員后續教育，通過對他們進行定期的、專業的教育培訓，增強他們的業務素質、職業技能、職業素養等，提高他們在財務知識儲備、技術能力以及實踐經驗等方面的水平，及時認識和掌握當前企業成本管理的新理念、新知識、新制度、新方法，強化他們的業務素質水平和成本核算能力，從而打造一支業務水平高、綜合能力強的高素質成本管理人才隊伍，從而有利于公司成本管理和控制工作的有序開展，取得預期目標。
三、結束語
成本管理工作是公司建設發展的重要經濟基礎和前提保障，對公司能否長久、持續的開展工作有著直接的影響和作用。因此，各行業公司必須要加強積極的創新和完善成本管理控制方法和模式，從而不斷提高公司成本管理控制的工作質量和水平，有效促進和推動我國社會主義經濟市場的高速、長效、良性發展。
作者：常輝 單位：河北港口集團財務有限公司
參考文獻：
[1]張碧玉.財務成本控制在公司項目管理中的應用探析[J].金融經濟,2011(12):128-130
[2]許靜.管理會計在企業成本控制中的應用研究——以A公司為例[J].財會學習,2015(14):162-165
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工程性原則是由酒店室內裝飾的環境固定的藝術氛圍和形態所決定的,.室內裝飾材料的應用主要在于對酒店室內空間環境進行裝飾,以期能創造出兼備視覺特質和審美意義的室內環境和空間形象。酒店的這種空間環境和形象是為人的基本生活和精神愉悅服務的,因而必然要求酒店室內環境所使用的裝飾材料具有一定的耐久性和施工可行性等。因此,在室內裝飾材料的選擇、搭配運用過程中,必須充分考慮各類裝飾材料施工工藝的可行性、各種材料的強度,以及酒店或建筑物所處環境對室內裝飾材料的耐久性和裝飾效果的影響等各個方面。例如,大理石在空氣中易風化,從而逐漸失去光澤,導致裝飾效果的減弱;玻璃幕墻的明裝和暗裝工藝的藝術效果和穩固性的把握等工程問題應有全面的深入的考慮,甚至還要進行工程結構計算設計。
（二）整體性原則
酒店室內裝飾設計是從總體到局部的不可分割的統一整體,室內裝飾材料的應用是酒店裝飾整體的一部分。室內裝飾材料的合理選擇和應用能夠很好的表現出酒店建筑造型和酒店室內裝飾的意境、氛圍,并起到加強或這染此類意境或氛圍的作用，因此,室內裝飾材料的應用和配合,不僅要符合酒店建筑的總體功能性格,還要符合酒店室內裝飾的整體藝術風格。例如,拋光大理石與玻璃不繡鋼的搭配使用,能夠很好地體現酒店室內空間的藝術氛圍,因而不宜過多將它與原木和片石等自然材料混合使用,避免對酒店室內裝飾環境氛圍創造的主體造成不必要的干擾。不僅如此整體性的材料選擇，可以非常有效的發揮規模優勢，有效的降低成本，這樣就可以有效的提高五星級飯店的盈利水平。
（三）科循環與環保原則
酒店室內裝飾材料的運用不僅要能夠創造出溫馨、舒適、美觀的室內環境,而且應該避免甚至杜絕對人們身心健康的損害，如果五星級酒店在材料的選擇中不注重衛生環保，很可能在后期的維護中，增加很多不必要的成本，降低盈利水平，并且這種行為對消費者也是極不負責的行為，環保可循環使用的材料也可以大大減少成本。為此,一方面應該高度重視涂料、紡織品、化學合成產品中有害氣體、靜電等可能對人體產生的危害。另一方面應該選擇和應用生產、加.工、運輸及使用過程中能耗較低、對環境沒有污染或污染較輕、能夠循環使用的環保型室內裝飾材料。
二、客房設計
（一）房型配比
酒店開發是一種中長期的投資行為,具有前期投入資金較大!投資回報率較低,周期長的特點。一般五星級酒店的投資回收期時間在10年以上,因此對開發商存在較大壓力。房型比例作為酒店策劃初期的重要指標之一,是酒店前期工作與設計階段的重要內容,也是客房設計的依據。一般酒店常以1-2種類型客房為主,另配1-2種類型以擴大接對象。單純一種客房了理性對客源的選擇要求較高,而豪華的城市酒店則以客房類型豐富，規格齊全為特色。根據筆者調研情況,五星級店客房以單人房和雙人房的標準間為主,約占總客房數的82%一90%左右。酒店套房的設置比例往往與酒店本身的定位和經營特色相關,不同類型的酒店在確定客房房型比例時會有不同的側重:度假酒店考慮家庭集體出游需要,套房和連通房比例會相應增加;商務酒店則因為商務客人的出行特點以標準房為主,根據所處城市的經濟狀況還可適當增加行政樓層客房比例。隨著生活水平的提高和對出行住宿質量的要求變化,現代五星級酒店中單人房的數量呈上升趨勢。房型比例作為酒店策劃初期的重要指標之一,一些國際品牌酒店公司根據多年來的經營經驗,對酒店各類客房設置的數量比例設置也有相應總結,對國內高星級豪華酒店的建設具有一定的參考意義。
（二）客房樓層的平面選型
五星級酒店建筑有別于其他公共建筑形式,其客房層平面主要以面積均等的客房標準間為主,且客房布置應盡量爭取優美的景觀,使得盡量多的房間擁有較好的通風采光和景觀效果,形成客房的均好性提高自身的市場競爭力,爭取客源。
在進行酒店建筑設計時,往往最先進行的是客房建筑設計。甚至在裙樓方案確定前,即根據客房數目、房型配比先確定客房規格、尺寸并進行平面選型。在選擇客房樓層平面時一方面要增加客房空間,保持最小的垂直核和水平交通面積,另一方面要盡量優化客房的景觀朝向,降低能源消耗。同時設計師還應盡量減少客人和工作人員的行走路線,保證交通流線的清晰、便捷。常用的客房平面有矩形、方形、圓形三角形多邊形、Y形、圍合型及其他衍生形式,每種平面的使用率和客房容量各有不同。
酒店客房圍繞交通核心均勻排列是最常見的酒店客房區平面形式。出于酒店客房使用功能特色和建筑經濟性的考慮,酒店客房一般選用規矩形狀的板式或塔式平面,較少出現較為夸張怪異的平面形式。規整的長條形或方形平面比多邊形或異性平面具有更大的利用率;方正或圓形平面形式有利于標準間設置并可縮短走廊流線;塔式對稱的幾何形平面形式則有利于高層建筑本身的抗風抗震需求。
（三）客房交通體系研究
客房區的交通體系是客房區的重要功能組成部分,是聯系客人住宿房間與酒店其它功能的交通紐帶,也是客房區內客人的相關服務得以順利完成的基礎。客房區的交通體系主要包括豎向交通和水平交通,豎向交通由電梯及疏散樓梯構成,水平交通主要是指客房區內的走廊空間,兩者的結合實現了客房區內各種活動的順利進行。
1、客房區豎向交通
酒店客房區的豎向交通聯系主要通過電梯和樓梯進行,根據不同使用人群和使用功能可分為三大類:即客人電梯、服務電梯、安全疏散樓梯。根據消防防火疏散需要還應設置一定數量的消防電梯,一般與客人電梯或服務電梯合用。
2、水平交通
酒店客房區的水平交通主要通過客房走廊來完成,客房走廊集合了客人流通、服務流通及緊急疏散等三個方面的功能,客房走廊寬度單面設有客房時要求1.5米以上,若雙面均有客房則應在1.8米以上,并滿足走道的凈寬按通過人數每100人不小于1.00米計算的要求,走廊吊頂后的高度應達到2.5米以上,以獲得較好的空間效果。客房走廊是住宿客人從電梯廳到目標客房的直接通道,應提供有效的通道并能與客房的特性及室內設計與公共地區的完成面形成互補,提供服務與支持空間以滿足客人的住宿需要。對于很長的走廊,應使用內部裝飾技術來減少長距離行走的乏味感,可采用凹入門、燈光效果、建立擴大區域或帶桌子和椅子的放松區域等手段來達到這一目的。走廊燈光要柔和,不帶眩光并保證監控畫面清晰。客房門的上方最好設計開門燈,并在設計過程中注意兩側客房門不要正對"走廊墻邊的踢腳線可適當增高,控制在0.2米左右,以減少行李車碰撞"走廊應每隔10米在墻上距地35厘米處設計不間斷電源插座,供服務員工做衛生使用。
三、功能配比關系研究
（一）高級商務酒店總體面積配比關系
酒店常用兩種面積數據來描述規模狀況:一是占地面積和建筑面積,二是公共區面積和后臺工作區面積。第一組數據涉及建筑容積率!建筑密度等技術指標,第二組數據涉及酒店的可經面積!盈利能力等經濟指標兩組數據一同影響酒店建設成本的合理性與投資人的利益。酒店市場定位確定后,設計師首先應根據地塊的規劃指標所確定的酒店建設規模,對酒店各個功能區域的面積規模進行估算,即針對酒店戰略分析定位確定的經營目標和酒店等級標準,確定各服務項目區域的空間面積。酒店各類功能區面積的比例決定了將來酒店收入的比例,合理的面積配置能提高酒店空間的使用效率,為酒店經營者提供更高的利潤;相反,如果比例配置不科學,如不考慮客源和市場,盲目擴大餐飲區面積,則可能造成未來酒店運營效果不理想,維持成本過高高,出現大馬拉小車的情況。
不管酒店類型如何,客人住宿房部分都是高星級酒店共同關注的區域,這部分的經營狀況決定了酒店整體的盈利水平"事實上,浩華公司(HorwathcHTL)和中國旅游飯店業協會聯合的52009中國飯店業務統計(2008財政年度)中也顯示,在參與統計的618家國內酒店(三、四、五星)中,客房部分收入最高,約占總收入的40~60%;其次是餐飲,約占30~45%;而這兩大功能區收入合共約占據酒店總收入的85~90%左右"因此,如何確定客房區和公共區面積的比重是功能單元面積配比的關鍵環節。
對于國內經濟發達的大中型城市,如上海、廣州、深圳等,其人口流量大,作為城市支柱產業之一的會展經濟帶來龐大的客源,客房部分比例可以相應增加:一般情況下,高星級酒店可按客房區面積約占總面積的50~70%,公共功能區占20~30%,其中餐飲區(包括餐廳和廚房)則約占總酒店面積的10~15%,其他區域(包括大堂、會議、商務中心等)占10~15%,后勤服務區(包括行政辦公!員工生活!庫房!設備用房)占12~18%左右.筆者走訪了部分廣州五星級酒店,發現他們的客房部分面積約占總建筑面積的比例在60~75%范圍內浮動,基本符合上述面積配比關系,配置基本合理。
四、風格定位
現在一家酒店的好壞，星級已經不再是唯一的標準。酒店空間是硬件與軟件的綜合統一，五星級酒店設計最好與當地的文化相匹配，如果體現異域風格一定要到位。專用空間的色彩選擇與其酒店設計風格定位相匹配。酒店的建筑外觀可以與其它建筑相同，但室內風格必須要有自己的特點。另外按摩房設計一定要舒適。按摩房不同于客房，它是供人短暫休息的場所，房間里燈光應以點光源為主，色彩應以暖色為主而且需要注意氛圍的營造。要做成一家有特色好的五星級酒店設計項目，酒店的建筑風格與室內設計不僅要與文化主題相一致，同時也要與酒店的服務內容與服務樣式，包括服務人員的服裝設計行為舉止禮節禮貌等相吻合。在中國星級酒店中，大多數星級酒店都非常重視服務過程中的氛圍營造。高科技技術設備是現代酒店設計不可缺少的物質條件，高科技不僅能體現酒店的先進性和高效性，更體現了酒店服務的現代化和人性化的發展趨勢。另外星級酒店是一個具有私密性強的高端休閑娛樂場所，星級酒店設計相較于其他場所設計有著一定的難度。因為他是一個綜合型的場所，設計中要表現出星級酒店內所有的功能，最主要的是在星級酒店設計也要表現出時尚性、愉悅性和地域性的特點。
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石油化工施工企業是針對石油化工為主的專業性極強的一個企業,主要從事石油化工建筑工程、大型設備安裝及其配套工程和大型長輸管道等其他專門工程的施工。想要有效進行項目成本控制,就必須在項目準備、實施及結算階段高度重視,這樣才能達到提高企業經濟效益的目的。
1 做好項目準備階段的成本控制
1.1 項目成本的全員組成控制
項目成本是考核施工項目經濟效益的綜合性指標,它涉及與項目形成有關的各個部門,同時也與每個員工的切身利益有關。成本管理的主體是項目組織和直間接生產人員,而不僅僅是財務和核算人員。同時精簡項目機構、合理配置項目部成員、降低間接成本也是非常必要的。按照組織設計原則,因事設職,因職選人,各司其職,各負其責,選配一專多能的復合型人才,組建項目部。
1.2 投標、中標期間的成本控制
在投標階段,需要作好成本預測。投標階段的工作是研究招標文件,編制商務和技術文件。這階段的成本管理工作主要是根據企業的實際狀況編制施工預算為最終確定投標報價提供依據。技術、施工、勞資、設備、供應各業務部門根據項目的情況提供相應的數據,據招標文件編制預算,再根據工期和預測成本預期利潤,最后確定投標報價。這一階段的成本預測即預算成本的計算,它為企業投標提供了可靠的依據,既避免了以過低價格中標,又有利于在競爭中取勝,也為下一步如何分派給分包單位工程量創造了有利的條件。
在中標之后,迅速制訂好成本計劃和初始施工計劃,根據并采取技術與經濟相結合的有效手段,控制好工期和成本：一是根據圖紙和技術資料對施工技術措施、施工組織程序、人力資源調配等進行認真分析研究,以優化施工方案,為編制科學合理可行的預算創造條件；二是詳細確定勞動定員、機械運行及材料供應定額,充分利用現有機械設備進行內部合理調度,力求提高主要機械的使用率,在設備選型配套中,注意一機多用,盡量減少設備維修養護人員的數量和設備零星配件的費用,從而達到成本的控制；三是以分部分項工程實物量為基礎,形成各部門、施工隊和班組的責任成本,為以后的成本控制作好準備；四是根據初始施工計劃對材料進行由主到次由緊到松的詢價詢期及預定,在保證質量和滿足業主要求的前提下,考慮資金權衡,控制運費和到貨周期,擇優選購,提前進行對材料價格和材料采購周期的控制管理；五是組織人員提前對現有資料和圖紙進行學習、研究改進施工技術,使用各種新技術、新工藝、新材料,爭取為日后的施工中的成本控制打下良好的基礎。
2 做好項目實施階段的成本控制
人工費控制:根據勞動定額確定各分部分項的定額,據工期、勞動組織確定功效,依據實耗檢查功效隨時督促,依實物工作量的工日數作為班組考核依據,多勞多得；通過現場講解及培訓,來提高工人的技術水平和施工班組的施工管理水平,合理安排每天的工作計劃,減少和避免無效勞動,提高勞動效率。
材料費控制:材料費控制要嚴格執行限額領料制度,杜絕超預算領料和超現實工程領料造成資金的浪費。具體到實際有以下幾點：認真審核圖紙,提前計算出工程量,各施工班組只能在規定限額內分批領用,規范材料收發臺賬;建立工具領用制度,認真計量驗收,堅持余料回收,降低材料消耗水平，加強現場管理,合理堆放,降低損耗。
機械使用費控制:切實加強設備的維護與保養,提高設備的利用率和完好率;對確實需租用外部機械的,要做好工序銜接,提高利用率,促使其滿負荷運轉,對于按完成工作量結算的外部設備,要做好原始記錄。
質量控制：在施工過程中,要嚴把質量關,項目小組的人員要把自檢工作貫徹到施工的整個過程中,定期對工程項目進行質量檢測,做到工作一次合格,杜絕和減少因本方人員技術水平不夠及其他因素造成的返工事件,否則會造成不必要的人力物力的浪費和工期的耽誤。
工期控制：在安排工期時,注意處理工期與成本的辯證統一關系,均衡有節奏地進行施工,以求在合理使用資源的前提下,保證工期,降低成本。
收支控制：同時為了提高經濟效益,開源與節流也是很必要的手段,主要途徑是成本支出和增加預算收入兩個方面。就是在成本控制中做到：每發生一筆金額較大的成本費用,都要核實有無與其相應的預算收入、是否支大于出等。在經常性的分部分項工程成本核算和月度核算中,也要進行實際成本與預算收入的對比分析,以便從中探索成本節超的原因,糾正項目成本的不利偏差,提高對項目成本的控制力。需要注意的是：實際的操作中應根據不同的工程規模、不同的管理體制去靈活運用,實事求是的在實踐中不斷地總結和提高成本控制的方式和方法。
成本控制：成本控制得以實現的另一重要因素是責、權、利的良好結合。在成本控制過程中,項目經理及各專業管理人員都負有一定的責任,從而形成了整個項目成本控制的責任網絡。企業領導對項目經理,項目經理對各部門在控制中的業績要進行定期檢查和考評,要與工資、獎金掛鉤,做到獎罰分明。工作中應避免以下幾個問題：施工部只管施工不管結算；施工成本不管卻只知道趕進度；領導只安排工作而不考核其工作成效,或者只獎不罰、獎罰不到位、不對稱等。實踐證明,只有責、權、利良好的相結合,才能使成本控制真正落到實處。
3 做好項目結算階段的成本控制
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施工項目成本就是施工企業為了完成施工項目的建筑安裝工程任務所耗費的各項生產費用的總和，。施工項目成本控制就是根據企業的總體目標和工程項目的具體要求，在工程項目實施過程中，運用必要的技術與管理手段，對施工項目成本進行指導、監督、調節和限制，把各項費用的時間發生額控制在計劃成本的范圍之內，以達到降低工程成本，實現目標利潤的目的的過程。
1．施工項目成本管理控制
1.1計劃預控，是在明確施工企業對施工項目經理責任成本目標的基礎上，通過編制詳細的施工組織設計，以最經濟合理的施工方案為基礎，以實現成本控制的第一步。
1.1.1明確項目經理部結構設置與人員配備，明確公司與項目部職權關系的劃分。項目經理部是企業法人指定項目經理做代表人管理項目，項目建成后即自行解體，所以項目經理部不是一個經濟實體，是現場作業的“成本中心”，應對公司的整體利益負責，同時應協調好公司與項目經理部之間責、權、利的關系。。在人力資源配置的時候，要保證管理職能不缺項漏失，避免因人員不足造成的管理漏洞而引發安全質量事故，也會造成項目成本不可預料的增加。
1.1.2明確工程項目成本管理主管者。項目成本控制者 一般由即懂經濟又懂技術的人員擔任，對經濟合同的管理人員應盡量相對固定。項目成本管理主要是施工企業項目經理部的主要管理成員，從成本預測開始，直至工程合同終止的全過程對成本的各項工作負總責。它的工作與成本預測、工程合同、施工方案、施工計劃、材料和設備供應、財務等多方面工作有關、項目實施過程中要制定相應固定的合同標準格式（委托加工合同、購貨合同、分包合同、勞務合同、技術服務合同、租賃合同及其他協議等），各種合同條款在形成之前應由工程、技術、合同、財務、成本等業務部門參與定稿，使各項條款的內涵清楚，嚴謹不漏。
1.1.3建立健全項目經理領導下的成本控制管理責任制，明確工程項目的管理組織對項目成本的職能分工，將成本控制目標分解到每個環節、每個崗位，以保障對項目成本核算的控制。施工項目的成本控制，不能簡單地將項目成本管理的責任歸于成本管理主管，所有的項目管理人員，特別是項目經理，應按照自己的業務分工各負其責，形成完善的成本管理體系。
1.2.運行控制，是指按計劃成本目標進行施工資源配置、用工用料和勞動作業效率管理等，對施工現場正在發生和將要發生的各種成本費用進行有效控制。具體包括：
1.2.1人工費的控制。人工費支出計劃，要根據預算總工日數，內部職工平均實際工日工資計算，還可以按照分部分項的工程量和單項工程人工費單價計算人工費支出的計劃成本。根據勞動定額計算出定額用工量，并將安全生產、文明施工及零星費用工按一定比例（一般為5%-10%）包給領工員或班組，進行包干控制；提高生產工人的技術水平和班組的組織管理水平，合理進行勞動組織，減少和避免無效勞動，提高勞動效率，精減人員；對于技術含量較高的單位工程，可分包給分包商，采取包干控制，降低工費。應根據工程特點和施工范圍確定勞務隊伍，勞務分包隊伍一般應通過招標方式確定。
1.2.2材料費的控制。施工所用的原材料費用占整個項目成本中的比重最大，一般可達60%―70%，所以，材料成本的節約，也是降低項目成本的關鍵。一是對材料用量的進行控制；二是對材料價格進行控制。對于材料用量的控制首先要對工程使用的材料需用量編制計劃，計劃的編制要進行適時性、完整性、準確性控制。計劃的適時性是指材料需要計劃的提出和進場要適時。計劃的完整性是指材料需用量計劃的材料品種必須齊全，不能丟三落四。計劃的準確性是指材料需用量的計算要準確，絕不能粗估冒算。需用量計劃應包括需用量和供應量。
1.2.3施工機械使用費的控制，充分利用現有機械設備、內部合理調度，力求提高主要機械的利用率、在設備選型配套中，注意一機多用，減少設備維修養護人員的數量和設備零星配件的費用。加強現場設備的維修、保養工作，降低大修、經常性維修等各項費用的開支，避免不正當使用造成機械設備的閑置；加強租賃設備計劃的管理，充分利用社會閑置機械資源，從不同角度降低機械臺班價格。
1.2.4施工管理費的控制
現場施工管理費在項目成本中占有一定比例，控制與核算上都較難把握，項目在使用和開支時彈性較大，可采取的主要控制措施有：
(1)根據現場施工管理費占施工項目計劃成本的比重，確定施工項目經理部施工管理費總額。
(2)在施工項目經理的領導下，編制項目經理部施工管理費總額預算和各管理部門、條線的施工管理費預算，作為現場施工管理費的控制根據。
制定施工項目管理開支標準和范圍，落實各部門責任和崗位的控制責任。
2.加強施工項目成本管理的對策
2.1加強項目經理的成本效益觀念
成本效益觀念是項目經理應當具備的一種內在的管理素質，它體現著項目經理對投入產出的判斷。項目經理應當具有很強的成本管理效益觀念，圍繞項目成本展開工作，通過預算資料和管理運作中所反饋的各項成本信息有效的觀念。利用激勵機制使各項成本消耗與職工利益掛鉤，充分調動職工的積極性，形成全員參與管理的成本控制體系，以獲得良好的經濟效益，達到企業與個人雙贏的目的。
2.2建立健全的組織機構
項目成本管理的組織機構應當包括：職能結構、層次結構、部門結構和職權結構。由于成本管理相關部門較多，在縱向結構上層次也較多，為防止責任不清造成相互扯皮推諉，工程項目一定要成了一個分工明確、責任到人的成本管理責任體系，必須明確項目經理是項目施工成本管理的第一責任人，建立項目成本管理崗位責任制，確定項目管理成員在管理中的距離作用、地位和所負責任。在工程項目施工過程中對成本進行全員管理、全過程管理和動態管理。
2.3進行成本的動態管理
對于施工項目成本來說，應當特別強調項目成本的事中和事前控制。在施工準備階段的成本控制，根據施工組織設計的具體內容確定成本目標、編制成本計劃、制定成本控制方案，為今后成本控制做好準備。而竣工階段的成本管理由于成本盈虧基礎已成定局，即使發生了誤差，也已經來不及糾正，因此，應當把成本控制的重心放在主要施工階段上，對成本實行動態管理，以便于及時發現問題，采取措施，控制成本。
2.4加強質量控制
企業在樹立質量為本、質量興企思想的同時，應當明確，對施工企業而言，無論是對質量投入的不足或過剩，都會造成質量成本的增加。因此，要實行全面質量管理，在每個分項工程開始時，都要進行詳細的技術交底，從施工規范方面嚴把質量關，采用科學管理、先進實用的施工工藝和技術措施，建立工序質量簽證制度，確保每一道工序的質量都符合規范要求，避免因為出現質量事故而導致成本增加；同時，在確保施工質量達到設計要求和合同約定的質量目標的前提下，盡可能降低工程成本。■
【參考文獻】
篇5
1.電力企業傳統財務成本管理理念僵化陳舊。我國電力企業基本域于國有大中型企業，在相對健全的管理下，機構設置較為完整，管理人員的層級構成復雜，因此對傳統財務成本管理模式進行創新和調整所要付出的成本也必然較髙，在一定程度上導致企業財務成本管理控制工作的發展受到限制，無法及時的進行創新。這一問題主要表現在以下兩個方面：首先，受到電力行業自身壟斷性質的影響，其行業競爭壓力普遍偏低，因此企業在長期的平穩發展中缺乏對運營風險的正確認識，在財務成本管理控制方面也缺乏相應的長期規劃，導致企業經營性虧損現象時有發生，究其原因主要是企業缺乏科學合理的系統性管理體系，特別是在執行預算編制的過程中，沒有對此項工作進行全面監控，預算工作無法得到及時的貫徹落實，直接致使企業的資金使用率偏低。其次，當前我國電力企業在市場經濟的影響下基本已經建立了較為完備的人力資源管理體系，但基本的管理工作還在不斷的發展和完善，存在較大的風險。
2.電力企業財務管理成本評價機制存在缺陷。本文中所指的電力企業財務管理成本主要是電力企業在發電、輸電、供電等環節中產生的工作成本。本世紀初，我國電力管理體制進行了相應的改革創新后，一部分電力企業在新體制的影響下按照企業的實際生產銷售情況構建了相對科學的成本評價機制，及時對企業管理中產生的財務成本進行管理和分析，并將成本管理工作人員的實際責任與人事管理掛鉤，建立協調統一的管理保障體系。但是這一體系在實際應用過程中存在著一定缺陷，不僅財務評價的基本指標過于片面，評價方式也僵化單一，一般只能對事后結果進行反應，對企業發展產生不良影響。
二、電力企業財務成本管理在當前我國市場機制下的具體運用
一般情況下，企業的財務成本核算管理工作并不會隨著當前我國市場經濟體制的變化而發生較為明顯的變化，其主要體現了企業在一個特定時期內的管理效益，所以企業。在發展過程中可以適當的引入市場機制對領導的決策產生積極的影響，并在工作中將提高企業經濟效益作為基礎，協調好成本管理和電量增發工作之間的關系，最大限度的提升企業經濟效益。
1.在現代企業制度下財務成本管理為企業目標服務。在現代企業制度的影響下，電力企業要想獲得新發展，就成該轉變原有財務成本管理方式，探索新的管理控制辦法，促使企業在經營過程中獲得更多效益。進而逐步實現企業財務成本管理的多元化發展。在當前社會的新經濟體制下，企業開始自負盈虧，因此其財務成本的投入已經逐漸成為衡量其利潤指標的重要標準，也能夠在一定程度上反映出在當前現代企業制度下開展財務成本管理工作的實際效益。
2.企業實施財務成本管理工作應該進一步完善數據管理體系。在企業的財務成本管理工作中，相關預測、控制、考核等工作都需要承擔財務管理成本管理工作任務的人能夠及時的掌握企業第一手成本資料，并對其進行科學合理的分析，否者必然會影響財務成本管理管理控制工作的實際效果，甚至受到錯誤市場信息的影響，導致企業高級管理層做出錯誤的決定，限制企業的健康發展。因此，財務成本管理工作人員一定要及時為企業決策提供第一手正確資料，促使高級管理層能夠全面認識當前企業發展形勢，進而做出正確的決策，降低成本。
3.構建電力企業財務成本管理責任制度是電力企業獲得新發展的必然要求。電力企業在實際運營管理過程中為了獲得更好的發展，應該構建相應的基層員工崗位責任制度，避免走表面形式，嚴肅制止濫用人情關系現象，真正將崗位責任對工作人員承包，促使企業社會經濟效益得到快速的提升。在現代社會中，電力企業一定要完成產供銷一體化基本任務，將工作過程中產生的成本消耗反饋到相關電力產品和服務中，在市場克爭中獲得一定優勢。財務成本管理控制責制度的推行，能夠確保企業中的相關獎懲制度更加明晰化，為“實制實處”管理成效的實現提供保障。
三、當前我國電力企業財務成本管理控制措施
1.保證電力企業財務管理基礎性工作的實際質量。電力企業要想在現代社會進一步提升自身財務成本管理工作的實際水平，就應該在日常管理實踐中保證基礎性工作的實際質量，為管理效果的強化奠定堅實的基礎。具體操作包含以下幾個方面的內容：結合企業實際需求建立相應的規競制度、并進行原始數據資料的記載、設定財務成本的基本管理指標等；明確各崗位工作人員的責任，要求相關工作人員能夠自覺按照國家和企業在財務成本管理方面制定的要求辦事；成立相應的監督部門，為電力企業財務成本管理工作質量的提升提供相應的保障。
2.加強高級領導層對財務成本管理工作的重視。水平較高的財務成本管理控制工作能夠幫助電力企業在當前經濟社會中獲得更大的競爭優勢，進而實現經濟社會效益的最大化，所以必須加強高級管理層對財務成本管理工作的重視。對于從事財務管理工作的會計人員而言，其最基本的工作職責就是通過自身會計能力為企業加強成本管理控制，開源節流作，而這需要企業髙級領導層的信任和支持，只有公司整體認識到這項工作的重要性，才能為財務管理工作的開展營造良好的環境。
3.對財務管理活動的整體性工作實施合理化控制。隨著我國經濟社會的飛速發展，社會用電需求逐步提升，政府對電力企業的財務成本管理控制工作提出了新的要求，首次嘗試性的應用了在線管理控制的思想和技術。例如，電力企業應用ERP以及FMIS等更為先進的手段，對電力企業財務成本管理工作實施全方位、全過程性的控制。充分發揮這兩項技術在財務管理方面的優勢，對電力財務成本進行在線控制。一旦企業成本消耗已經超出預算，那么超出預算的部分就會被在線控制系統及時的發現，并不予審批，企業就必須再次制定相應的預算報告。同時，電力企業還應該構建相對完善的信息反饋機制，保證財務成本管理工作人員能夠通過上述系統對各個部門的預算指標實際知心情況進行查詢和分析，進而增強其工作自覺性，強化財務成本管理實效。
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企業財務管理的目標成本管理控制是當前我國企業發展所需要面臨的重要問題，其目標成本管理控制效果與企業發展具有直接的關聯性。為此，本文將從企業財務管理的目標成本管理控制目標、實施原則為切入點，探尋有效的目標成本管理控制措施，以推動企業進一步發展。
一、企業財務管理的目標成本管理控制目標
（一）實現價格機制引導下的目標成本管理控制
企業作為市場參與的主體，其目標成本管理控制的實現首先需要遵循市場客觀運行規律，采用具有競爭性的價格來為企業爭奪生存空間。而當前企業財務管理的成本目標主要是市場價格- 預期利潤，上述兩個因子均不同程度受到市場運行規律的影響。所以，企業財務管理的目標成本管理控制的目標之一即在于實現價格機制引導下的目標成本管理控制。目標利潤是一個企業實現可持續發展的基礎，也是關鍵，所以企業財務管理的目標成本管理必須充分與市場導向相結合，以制定符合客觀運行規律的經營戰略。
（二）產品生命周期成本的最小化
企業財務管理的目標成本管理控制所關注的主要內容即在于產品生命周期成本的最小化，包括產品原材料的采購、生產加工、維護及修理、處置成本乃至投放市場進行營銷的整個環節。在這個環節中包含了企業生產者、加工材料的提供者、商品運輸及營銷等多個行業或部門。但是無論是哪個部門或行業，其最根本的目標均是一致的：實現產品生命周期成本的最小化、為自身創造最大化經濟效益。所以企業財務管理的目標成本管理控制是一個系統的工程，貫穿了產品開發及最后營銷的始終，特別是在知識經濟時代下，產品生命周期日益縮短，降低其成本對企業進一步發展顯得尤為重要。
二、企業財務管理的目標成本管理控制實施原則
（一）以客戶需求為導向，實施科學的目標成本管理控制
企業所提供的產品是為客戶所服務，尊重客戶的意見及需求，為其提供具有針對性的產品服務，以具有競爭優勢的價格來搶占市場份額，推動企業進一步發展。所以企業財務管理的目標管理控制實施就必須堅持以客戶需求及導向為服務中心，充分搜集市場中與客戶息息相關的資料并進行細致分析，從而獲取客戶需求的第一手資料。所以，針對客戶對產品質量、成本、服務時間的要求來作為產品生產及流程設計的決策依據，并將其引導到目標成本管理控制工作中，才能推算出一個符合企業自身及市場導向價值的目標成本。
（二）跨職能、跨部門之間的協作
企業財務管理的目標成本管理控制工作內容涵蓋了產品設計與開發、原材料采購、生產與加工、運輸乃至最后投放市場的整個環節，企業要想做大做強，那么在日常目標成本管理控制過程中必然會加強各個職能部門的溝通與合作能力，從而正確引導企業產品生產與營銷，實現企業開發相應產品的預期利潤，繼而改進目標成本管理控制工作，最終實現企業內部跨職能、跨部門之間的良好協作。
（三）企業產品價值鏈全員參與
在企業產品價值鏈中包含了國民經濟結構中的各個組成部門，通俗來講就是企業產品開發與營銷過程中建立的社會關系。隨著世界經濟一體化趨勢不斷加強，企業間合作已經成為共同抵御市場風險、提高整體經濟收益的重要手段。而在此點內容上與企業財務管理的目標成本管理控制終極目標不謀而合。所以，在當前乃至今后一段時期內企業財務管理的目標成本管理控制都會圍繞著企業產品價值鏈全員參與而展開，降低企業的不必要成本，以促使企業在市場中獲取預期的利潤目標，增強企業自身競爭實力。
（四）目標成本管理控制的前瞻性控制
企業財務管理的目標成本管理控制工作的實施，是為了增強企業綜合競爭實力。依據市場導向所制定的企業經營戰略在一定時期內可以為企業獲取更加豐厚的經濟收益提供幫助與支持。然而，市場無時無刻不在發展著變化，企業面臨著發展的不利形勢下必然會做出針對性的改變。目標成本管理控制工作就成為了保障企業可持續發展的基石。所以其控制目標的提出需要緊隨市場發展形勢，適時而動，并且在制定過程中應具有一定的前瞻性，如此一來企業財務管理的目標成本管理控制工作效率才會得到大幅提升。
三、企業財務管理的目標成本管理控制具體措施
（一）完善企業財務管理的目標成本管理控制體制當前企業發展過程中由于存在標準種類繁多，導致企業目標成本管理控制工作在實施過程中經常出現首尾不兼顧的情況，而由此體制所衍生出來的問題被稱之為體制漏洞。企業實施財務管理的目標成本管理控制時，首先就需要針對企業自身體制漏洞進行梳理，從而保證企業財務管理的目標成本管理控制體制能夠涵蓋企業產品價值鏈的各部分，為目標成本管理控制的目標制定及實施提供制度保障。
（二）明確企業財務管理的目標成本管理控制目標
企業在有了完善的制度保障后，需要依據企業自身實際情況以及市場運行的客觀規律，在價格機制引導下制定科學的目標成本管理控制總目標，并將其細化到企業的各個部門、運營的各個環節之中。當前時期內，企業內部目標成本管理控制目標主要圍繞著三方面所展開：首先是企業產品設計與研發成本的控制，其次是企業生產加工成本的控制，第三是產品在市場營銷過程中的成本控制。只有明確了上述目標，才能確保企業財務的目標成本管理控制具有清晰而明確的前進方向。
（三）激發產品價值鏈全員參與的熱情
企業財務管理的目標成本管理控制措施需要充分激發產品價值鏈其他成員的參與熱情，共同為產品生產成本、生命周期成本的降低而努力，方能夠促使價值鏈中的各個成員在市場競爭中獲取最為豐厚的經濟收益。所以加強合作、謀求共贏、激發全員參與的熱情是企業財務管理的目標成本管理控制實現的重要保障基礎。
當前時展背景下企業財務管理實現科學有效的目標成本管理控制已經成為提升企業核心競爭力的重要手段，也是未來主流發展趨勢。所以，企業在日常管理過程中必須完善企業財務管理的目標成本管理控制體制、明確其目標成本管理控制目標、激發價值鏈上全員參與熱情，才能形成一個良好的發展循環，為企業發展營造有利的成長空間。
參考文獻：
[1]陳金香，康紹大. 企業財務管理目標成本管理與控制探討[J].財會通訊，2014，12(20):64-65.
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一、前言
成本控制是企業依照某段時間內預先設定的成本管理目標，通過成本控制主體在不越權的情況下，在沒有發生生產耗費時和成本控制過程中，對各種影響成本的要素和條件進行相關的預防和控制措施，確保成本管理目標實現的管理行為。
二、企業管理中成本控制存在的問題
1.企業成本管理的理論研究沒跟上經濟發展的速度。雖然我國在企業成本管理的理論研究方面取得了很大成就，但其系統性差。在實際工作中新的成本管理方法與舊方法沒有很好的銜接，缺乏連貫性，導致管理成本加大。
2.成本管理觀念落后，創新意識不足。不少企業成本管理只針對生產過程中的成本，忽略了其他成本；運用的手段以節約為主，不重視企業的成本效益，無法利用發生成本來創造更多的盈利。傳統的成本管理觀念無法適應當前競爭越來越激烈的經濟環境。
3.企業成本管理方法落后。一是企業成本管理過于片面，沒有把成本管理落實到企業生產過程的始終；二是成本管理基礎工作不到位，缺乏全面的成本管理規定；三是企業沒有把實際狀況和市場環境結合起來訂立與本企業相適應的成本考核制度，考核執行力度低，無法激發員工的積極性。
4.成本管理的管理主體未全面確定。一直以來，財務部門和領導層是主要負責企業成本管理的，而不是產生、影響成本的所有部門和全體員工，導致企業成本嚴重浪費，使企業成本控制的效果大打折扣。
5.成本信息資料不準確。某些企業因為財務人員業務水平低，熟練程度差，致使原始資料和會計數據統計、抄寫不正確；也有少數企業財務人員故意弄虛作假，對成本進行虛假記錄與核算。按照這些錯誤、失真的成本信息來推導出的成本預測、計劃、決策與企業的現實情況不符，無法推進企業的成本管理工作，更無法通過企業成本管理來加快企業經濟增長方式的轉變。
三、解決企業成本控制問題的方法
1.增強企業成本管理的市場理念。隨著改革的深入和市場經濟的飛速發展，企業間的市場競爭更加激烈，營銷難度越來越大，商品價格越來越低，企業通過降低成本以獲取更多盈利尤為重要，只有增強企業成本管理的市場理念，才能使企業獲得更多的利潤，在水深火熱的競爭中占有一席位置。
2.增強成本意識。意識決定行動，只有成本意識深入人心，把成本意識、成本觀念滲透到成本管理的每一個領域，才能順利推行企業的成本管理。讓每個人都明白成本利潤的道理，盡可能以最小的成本來獲取最多的效益，使資金的使用效率最大化，才能完成企業的盈利目標，提高職工的收入水平。
3.實行預算成本控制。成本控制的重點是訂立客觀科學的成本預算，根據對以往成本資料的研究總結，結合現在企業的實際情況和今后企業的盈利目標等，全面細致的為本企業量身定做成本預算。應全面掌握每個生產環節，鼓勵企業其他部門的積極參與，不能只由財務部門僅憑數據分析而盲目進行。成本預算一經訂立就不允許隨意改動，要嚴格執行，對成本控制采取全方位的成本預算管理。
4.結合激勵機制從嚴考核目標成本。成本控制范圍很廣，會產生成本責任問題，把企業的整體成本目標劃分為子目標分配給有關責任中心，責任中心負責它的可控成本，這不但可以調整各責任中心的目標和企業總目標相一致，還能發掘它們的成本潛力，完成企業總目標。一是明確成本責任中心。企業每個部門會在生產、銷售過程中消耗物料、支出勞務費、計提折舊等，這就是企業的成本責任中心。二是把目標成本攤派到責任中心。即從成本支出產生的根源開始，結合企業細致全面的管理，把目標成本細分。企業要采取恰當的激勵措施，設立科學的考核指標，讓所有部門的每一個員工都能積極主動地參與到成本管理中來，最終實現設定的成本控制目標。
5.增強成本分析力度，提高成本管理水平。成本分析是后期成本的參考值，有效的引導了成本預算的制定，對企業成本控制影響很大。成本分析主要包括：（1）深入分析成本，對企業成本預算結果做出正確評價，為企業成本的考核、激勵工作提供有價值的資料；（2）及時找出導致成本超預算的原因，并分析此原因對成本的影響多大，以便后期成本預算科學的制定；（3）更深層次發掘減少成本的方法和途徑，成本分析還會根據企業生產經營條件的轉變，準確鎖定和新情況最適應的成本水平。企業要建立和不斷改進成本分析制度，定期采取成本分析，有效率地總結成本超出或減低的原因，更好地進行成本管理。
6.信息對企業發展有關鍵的影響。企業進行成本管理時要關注市場信息，信息是企業經營活動的關鍵因素，也是企業成本管理不可或缺的組成部分。只有及時掌握市場信息才能用最少的成本購買到物美價廉的原料，才會準確的把握材料采購時間和付款時間、方式。現代成本管理和科技發展密切聯系，要積極地吸取和借鑒國內外成本管理的先進經驗，把握機遇，努力成為市場競爭中的強者。
7.充分利用計算機技術。應用計算機技術為企業成本管理控制提供了便利，加速了企業現代化管理的進程，常用辦公軟件的應用讓管理人員更加方便快捷對成本進行分析整理、預測和決策，提高了成本管理控制的效率。
8.企業要根據自身特點選擇恰當的成本控制方法。因為成本控制方法不是單一的，傳統方法和現代創新方法并存。按照成本管理戰略可以去選擇不同的成本控制方法，并沒有固定的模式，但是一定要結合企業的實際情況，視企業的組織結構、文化理念、生產方式等而定。
四、結語
世界是一個矛盾統一體，不斷向前進步發展著，企業在經營過程中進行成本管理控制也要從實際情況出發，緊跟時代腳步，不斷創新、改進，最終實現整個企業的進步和發展。
參考文獻：
篇8
進入市場經濟以來，煤礦企業在成本控制與管理方面采取了一些方法，取得了一定效果，但從煤炭生產特點和成本管理控制現狀來看，還存在著一定的問題，制約著企業的成本管理。（1）煤炭生產特點使得生產成本具有不確定性。煤炭屬地下開采，受地質條件、生產技術條件等影響較大。煤炭成本的變化與許多因素有關，如煤層賦存、開采年限、地質水文條件、開掘開采方式、工藝過程、設備配備和機械化程度等，這些因素中，水文地質條件和生產技術條件對成本的影響程度要大于其他因素。地質變化的不確定性，直接影響產品生產成本，成本變動幅度大，給成本管理增加了難度，加大了生產成本的不確定性。（2）生產管理和成本管理脫節。煤礦企業的另一個特點是高投入、低效益。煤炭行業屬于資金和勞動密集型行業，觀念落后，思想陳舊，企業管理粗放，往往是只重視生產管理，重安全、產量，而忽視了成本管理，成本意識相對不強。特別是近幾年能源供不應求的市場現狀，使得這種現象愈加嚴重，很多人認為成本管理只是財務人員和少數管理人員的責任，而成本管理人員又往往缺乏生產管理經驗，生產管理和成本管理脫節，形成生產口只管要錢生產，管理口只管控錢的矛盾，制約了成本與生產技術、成本與安全、成本與質量的配合。（3）成本管理方法和技術手段落后。煤礦企業雖然建立了成本預測、決策、控制和考核的管理體系，但仍停留在成本核算和簡單的成本分析上，企業在成本管理措施上仍然是事后核算多，往往在結算時才知道出現了問題，事前預測和事中控制協調少。信息化程度不高，缺乏科學的預測、分析和決策手段，也是影響因素之一。
二、成本管理的過程控制
根據煤礦企業生產特點和成本管理中存在的問題，科學有效地降低成本，強化成本管理，借鑒現代企業管理的成功經驗，提出動態成本管理方法。也就是要加強成本事前、事中和事后全過程的控制。
（1）成本的事前控制。一是制定成本控制標準。煤炭生產作業環節多，在產品生產之前，成本管理部門及相關職能部門對影響成本的各有關因素進行分析研究，制定出一套適應企業具體情況的成本控制制度。在成本歸口控制下，各職能部門在成本管理和控制方面分別承擔相應的責任。通過搜集大量財務、技術等資料，統計、分析、測算，多種成本方案選擇，制定出相關成本標準。二是下達成本預算。成本管理部門年初根據目標成本，層層分解各項成本控制指標（包括材料定額、噸煤工資等），將指標層層落實到相關職能部門、車間、班組、個人等責任體，形成全員參與成本管理的意識，并逐步完善規范成本標準。三是編制標準作業成本預算。每月由成本管理部門根據下達的本單位的生產作業計劃，結合定額，充分考慮現有生產條件和標準的動態調整，編制本單位的成本預算，經成本管理部門及相關職能部門審批后作為考核依據。生產單位必須當月嚴格按編制的作業成本預算執行，并落實到班組，核算到崗位。（2）成本的日常過程控制。首先，成本現場控制內容和方法。成本過程控制可按照成本費用項目監督檢查。成本項目有可控項目和不可控項目，各責任部門主要對可控項目實施過程控制，跟蹤材料、工資、租賃費、電費等可控項目。首先，物料成本跟蹤控制。跟蹤物料計劃的合理性。成本管理中心審查編制的預算是否符合定額，深入現場調查物料定額有無問題，并結合生產技術部門審查預算是否符合生產，生產條件有變化，及時調整預算，定額有變化，重新測定。跟蹤物料采購環節的規范性。其次，工資成本跟蹤控制。企業按照工資政策、定員人數和月工資標準，根據經常性資金、各種津貼和非工作時間的工資標準編制工資計劃。根據各單位指標完成情況，對部門下達工資指標，控制工資支出。財務部門配合勞資部門，跟蹤各單位是否嚴格遵守編制定員，按有關規定支付工資獎金，不得濫發獎金、任意擴大津貼范圍、增加項目和提高標準；嚴格執行有關工資待遇規定，防止多發現象發生；對加班加點嚴格控制，事先經領導批準后才能發加班加點工資，防止工資差異加大，分配不合理。最后，制造費用管理跟蹤控制。對制造費用的控制，應從有效利用生產能力、提高工作效率和降低消耗水平等方面入手。主要項目租賃費、電費由機電部門、電管部門專門控制。租賃費控制。機電部門結合生產計劃核實實際情況，對照預算進行審核，對大型周轉材料采購驗收，現場跟蹤設備使用情況，分析周轉材料的使用情況，是否有閑置、超負荷使用和破壞性使用現象，檢查設備在使用過程中有無質量問題，使用是否規范，通過檢查分析，對問題提出解決方案，提高設備使用效率。二是內部審計監督控制。內部審計部門作為企業監督部門，對各種經營活動與控制系統進行審計監督，獨立評價，以確定制度是否落實執行，規定的措施是否貫徹、合理有效，費用支出是否真實、合理，是否符合預算，是否有不符合制度規定的行為，內部控制是否合理，目標是否實現。通過審計，確保各項費用支出的合理性和公允性。必要時還可以請外部審計事務所進行審計。（3）成本事后控制。形成成本跟蹤控制報告制度。成本跟蹤控制報告應由下而上逐級編制，向企業相關部門報送。每月末各生產責任單位召開成本分析會，實際成本與預算進行對比，寫出成本分析，對重大的例外事項重點說明，上報成本管理中心；各職能部門每月末根據成本跟蹤情況，寫出成本過程跟蹤管理情況分析，上報主管領導；成本管理中心結合自身過程跟蹤監控，匯總分析，形成成本分析報告，上報領導；財務部門通過成本核算，將每月的產量、材耗、工資等費用及時收集，匯總編制成本快報，月末寫出財務分析說明，把成本管理貫穿于生產經營全過程，提高事前和事后成本監控能力，為企業管理和領導決策提供詳實準確的依據。
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一、引言
近年來，在經濟發展浪潮中，我國企業得到了跨越式的發展，而這樣的發展態勢也伴隨著盲目的擴張以及不計成本的投入的惡果，這給我國企業財務管理的持續發展帶來極大的影響。
以價值鏈和改良的成本公式為突破口展開企業財務管理對目標成本的管理控制研究，使得企業能夠對當前經濟和市場環境有深刻的認識，以期企業能加大對成本控制的重視力度，完善財務管理機制，最終實現財務管理成本控制的目標，并確保企業能夠正確的進行經營管理決策。
二、企業管理中財務成本管理存在問題
在我國眾多企業中，有相當數量的企業忽視核心的財務管理情況，沒有很好的發揮財務管理在企業管理總的重要作用，成本控制也沒有采取有效措施，企業領導者缺乏先進的成本管理思想，會計人員分工也不明確，這使得企業運行成本過高，難以實現利潤最大化的目標。具體來說，存在以下問題：
1.體制問題
在我國的企業財務管理目標成本管理控制中，因存在國家標準、行業標準、地區標準、企業標準等多種標準并行狀況，導致企業要進行財務管理改革將面臨諸多困難，這其實就是所謂的體制漏洞。不健全的體制使得企業在財務管理改革工作實施中心有余力不足，間接束縛了企業管理者的相關創新舉措。企業的良好發展建立在健康的內在環境基礎上，因此，改進現有體制中不符合企業發展的部分，可以極大程度上促進企業的發展。
2.監督管理
在企業不斷成長壯大過程中，其創造的財富也必然水漲船高，而在企業內部的財務管理中，嚴重缺乏相應的嚴格有效的監督管理機制。不完善的監督管理機制會導致市場難以正規化運轉，繼而導致市場產品的質量大幅下降。顯然，這對企業的財務狀況良好發展、經濟市場的穩定都會產生負面影響。因此，企業應加大公司內部財務監督管理力度，嚴格管控相關運行成本，在價格機制的引導下努力實現利潤最大化，堅持走可持續發展之路。
3.財務數據失真，不能為企業管理層決策提供必要的信息
我國多數企業缺乏專業的財務管理人員，即使有也會將工作重心放在外賬、稅務帳等外部會計應做的工作上，而對企業內部帳卻不夠重視，沒有展開深入細致的分析。顯然，這樣的財務管理模式難以反映企業實際財務狀況和經營成果，更無法提供說服力強的支持管理決策的財務數據。為了進一步使得財務數據有效為企業管理層決策提供相關信息，企業應重視高質量財務人員的引進，明確內部會計和外部會計的分工合作，確保財務數據的真實可靠，最終實現目標成本的有效管控。
三、企業管理中財務成本管理分析
財務管理目標是指服從于整個企業經營管理的財務管理工作在一定時期內所要達到的預期成果。在影響該目標的眾多因素中，實現企業價值最大化是主要因素，它可以有效發揮企業財務管理的基本作用。而根據成本公式：成本+利潤=價格可知，在價格一定的情況下，成本的最小化即意味著企業實現了利潤最大化，因此，企業的成本目標和利潤目標在市場經濟下是相統一的，管理控制好企業成本就能實現財務的有效管理。
對于財務管理中目標成本管理控制的有效開展，企業應提供相關配套體系，使得其能夠有據可依。本文將所要控制的成本采用以下公式定義，即成本=價格-利潤，也就是說成本由價格和利潤決定，這改變了傳統的“成本+利潤=價格”的成本價格定論。改良后的成本定義公式使得財務人員在操作時更能明確其責任，即實現目標成本管理控制，這有利于加快企業的財務管理改革步伐。企業可以根據自身發展狀況，確定切實可行目標成本，同時改造和更新技術，提高產品市場競爭力，優化成本效益比，以實現企業的目標利潤。
四、企業開展目標成本控制具體對策
1.以企業價值管理為目標
價值鏈管理為企業獲得持續競爭優勢和企業價值最大化搭建了一個非常好的平臺。在價值鏈管理中，企業應注重以價值增值為中心，追求與上下游合作伙伴建立戰略聯盟，通過資源和利益的共享實現客戶價值的增值，以期價值鏈整體價值的最大化。
2.完善目標成本管理控制體制
由于當前企業面臨的標準種類眾多，致使企業在開展目標成本管理控制工作中經常出現前后不一致狀況，這樣的體制漏洞無疑會增加企業有效進行財務管理的難度。這就要求各企業首先要針對自身存在的漏洞進行修復和完善，確保賬務的一致性，從而保證企業財務管理的目標成本管理控制體制能夠涵蓋企業產品價值鏈的各部分，為成本管理控制的目標制定及實施提供內部制度保障。
3.加強行業監督管理
良好監督管理機構是行業健康發展的必備條件，各行各業的有序運轉都離不開行之有效的監督機制。為了加強對各行業的監督管理，首先從政府出發，建立專門的法律法規，監察體制，利用宏觀調控正常促使行業形成良性競爭的風氣。其次從行業自身來看，可以通過構建公共的第三方組織來管理監督企業的財務管理實施狀況，這樣既提高了監督效率，又健全了企業的財務管理機制。
五、結語
總體來看，企業要想實現有效的財務管理，獲得持續健康發展，就必須重視目標成本控制的作用，并通過相應的政策改革加強企業的成本控制。成本控制作為企業實現財務管理目標的有效手段，能夠極大程度降低企業的生產成本，提高其產品的市場競爭力，最終實現企業的利潤最大化。為了有效的在財務管理中實施成本控制，企業管理者及相關管理人員必須建立現代企業成本控制理念，并在此基礎上來構建符合自身發展要求的、高效的成本控制體系，使企業在激烈的競爭中獲得穩健、持續發展。
參考文獻：
[1]陳金香，康紹大.企業財務管理目標成本管理與控制探討[J].財會通訊，2014，20：64-65.
篇10
現階段，在國家宏觀調控的經濟形勢下，建筑招投標市場競爭激烈，各家建筑企業紛紛提出優惠讓利的條件，以確保企業能在激烈的市場經濟中占得一席之地。在這樣的競爭條件下，企業要想取得理想的經濟效益，唯有在項目管理上狠下功夫，很好地控制各個施工環節及節點，才能達到成本控制的目的，取得雙贏的局面。文中針對工程項目成本管理及控制進行研究，這對加強建筑工程成本管理工作對建筑企業的經營發展有重要的意義。
二、建筑工程成本管理
建筑工程成本管理是指為保障工程實際發生的成本不超過工程預算而開展的工程資源計劃、工程成本估算、工程預算編制和工程預算控制等方面的管理活動。建筑工程成本管理也是為確保工程在批準的預算內按時、保質、經濟、高效地完成工程的既定目標而開展的一種工程管理過程。建筑工程成本管理包括工程計劃資源的編制、工程成本估算、工程成本預算計劃的編制、工程成本預測與偏差控制等步驟。
1、工程計劃資源的編制通過分析和識別，確定出工程需要投入的資源種類（人力、設備、材料、資金等）資源的多少和何時投入這些資源，從而確定出能夠充分保證工程實施所需的各種資源的清單和計劃安排。
2、工程成本估算是指根據工程的資源需求計劃和各種工程所需資源的市場價格或預期價格信息，估算和確定出工程各種活動的成本和整個工程全部成本的工程成本管理工作。工程成本估算的方法有類比估算法、參數估計法、工料清單法和軟件工具法等。
3、成本預算就是為了確定測量工程實際績效的基準計劃而把整個成本估算分配到各個工作項上去的過程。工程成本預算計劃是按照時間階段給出的工程成本的預算計劃，這也是工程成本控制的基線。
4、工程成本預測與偏差控制是指在工程的實施過程中，努力將工程的實際成本控制在工程成本預算范圍之內，并且隨著工程的進展，依據工程成本的實施發生情況，不斷預測過程成本的發展變化趨勢，不斷修訂原先的工程成本估算，并對工程的總成本進行合理預期的工程成本管理工作和過程。
三、建筑工程成本管理存在的弊端
1、忽視質量成本的管理和控制長期以來，施工企業未能充分認識質量和成本之間的辯證統一關系，習慣于強調工程質量，而對工程成本關心不夠，造成工程質量雖然有了較大提高，但增加了提高工程質量所付出的質量成本，使經濟效益不理想，企業資本積累不足；項目經理部存在片面追求經濟效益，而忽視質量，雖然就單項工程而言，利潤指數可能很高，但是因質量跟不上，可能會增加因未達到質量標準而付出的額外質量成本，既增加了成本支出，又對企業信譽造成了不良影響。
2、施工方案上存在的問題工程項目中標后，必須結合施工現場的實際情況制定技術上先進可行和經濟合理的施工方案。如考慮項目參加人員的索質、數量、設備機械的技術狀況和特點，項目所在地的經濟、自然地理條件項日的設計要求和結構特征等，擬定幾種施工方法和施工程序，進行技術經濟比較，最后確定最適宜的施工方案。目前，在我國的施工企業在工程項目施工中，不少程項目都不進行施工方案的技術經濟比較，即使比較也只是在技術上進行比較或者是根據經驗在局部方案上進行比較，這與我國施工企業的人員知識結構和考慮問題的習慣有關系。
3、責權管理體制不完善體制任何管理活動，都應建立責權利相結合的管理體制才能取得成效，成本管理也不例外。成本管理體系中項目經理享有至高無上的權力，在成本管理及項目效益方面對施工企業局（處）長（總經理或董事長）負責，其他業務部門主管以及各部門管理人員都應有相應的責任、權力及與利益分配相配套的管理體制加以約束和激勵。而現行的施工項目成本管理體制，沒有很好地將責權利三者結合起來。有些項目經理部簡單地將項目成本管理的責任歸于成本管理主管，沒有形成完善的成本管理體系。
四、建筑工程成本控制
建筑工程成本控制，就是在施工過程中，運用必要的技術與管理手段對物化勞動和活勞動消耗進行嚴格組織和監督的一個系統過程，即對生產經營所消耗的物資資源、人力資源和費用開支進行指導、監督、調節和限制，及時糾正將要發生和已經發生的偏差，把各項生產費用控制在計劃成本的范圍之內，以保證成本目標的實現。施工企業應以施工項目成本為重心進行成本控制。項目成本控制的方法很多，選擇好方法的標準就是只要滿足質量、工期、安全的前提下，能夠達到成本控制目的。但是，各種方法都有自己的優缺點，究竟在什么環境下，應該采取什么樣的方法，是由控制內容確定的。因此，需要根據不同的環境和控制內容來選擇成本控制的措施和方法。項目成本控制有以下幾種方法：
1、以項目成本目標控制成本支出法在項目的成本控制中，可根據項目經理部制定的成本目標控制成本支出，實行以收定支，或者叫量入為出，這是最有效的方法之一。具體的處理方法為人工費用的控制、材料消耗量的控制、施工機械使用費的控制、構件加工費和分包施工費的控制等。
2、偏差分析法-典型的執行情況測量法在測量執行情況時主要運用的是偏差分析法，又稱掙值法，是評價項目成本實際開銷與進度情況的一種方法，它通過測量和計算計劃工作量的預算成本、已完成工作量的實際成本和已完成工作量的預算成本得到有關計劃實施的進度和費用偏差，從而可以衡量項目成本執行情況。
3、費用變更控制系統法變更控制系統是一套修改項目文件時應遵循的程序，其中包括書面文件、跟蹤系統和變更審批制度。在多數情況下，執行組織通常采用變更控制系統，然而當出現新的情況使原有系統不能滿足需求時，項目小組就應該開發一種新的程序以適應新的環境。從原有系統到現有新系統，都需考慮措施、信息和反饋三大要素，并且這三大要素應形成循環關系以保證對項目變更的控制。
4、用成本分析表法控制成本成本分析是成本控制的有效途徑之一，包括月度成本分析表和最終成本控制報告表。最終成本控制報告表主要是通過已完實物進度、已完產值和已完累計成本，聯系尚需完成的實物進度，尚可上報的產品和還將發生的成本，進行最終成本預測，以檢驗實現成本目標的可能性，并可為項目成本控制提出新的要求。
五、結語
隨著我國城市化進度不斷加快，房地產行業的快速發展，建筑工程市場的競爭愈來愈激烈，建筑公司通過健全建筑工程成本管理機制，加強建筑成本管理和控制來提高經濟效益。建筑工程的成本控制在整個項目管理體系中處于十分重要的地位，成本控制是一個對工程項目所需的人、財、物等資源進行全過程、全方位監督控制過程。這個過程需要從管理層到執行層的全員參與。通過利用先進技術手段和工藝流程，加強建筑工程項目成本控制，對工程造價嚴格審核，對工程質量嚴格把關，保證工程安全生產、質量過硬，最終實現企業的經濟效益。上述通過分析建筑工程成本管理、當前出現問題及成本控制的研究，這對加強建筑工程成本管理工作對建筑企業的經營發展有重要的意義。
參考文獻：
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海外石油項目一般是跨國經營的龐大又復雜的工程,具有資金、技術密集的特點,管理難度大。近年來,我國石油企業在海外的勘探開發項目雖然在強化成本管理,提高經濟效益方面做了大量工作,但由于各種主客觀原因,仍存在不少問題急待解決。主要表現在以下幾個方面:
1.1投議標階段的成本意識差
由于中國石油企業進軍國際市場起步較晚,特別是近年來國際石油市場的競爭日趨激烈,中國石油企業要想進入這一領域就必須付出高昂的成本。許多企業和項目單位把中標作為唯一目標,因擔心不能中標,報價偏低;因對項目所在國的成本風險調研不夠深入,法律了解不夠透徹,使項目投議標階段缺乏科學組織和精心籌劃,投標活動盲目性和功利性太強,似乎一旦中標就意味著一切都成功了,使項目潛在風險增加。但當他們中標履行完若干合同以后,才發現項目投入資金太大,項目開發成本高,而且很難有油氣重大突破,即使有油氣發現依靠開采當地原油的收入,根本無法彌補巨額的支出,使企業蒙受了經濟損失。
1.2操作成本預算精度低
精確科學的成本預算是項目成本管理成功的第一個重要先決條件。由于海外石油勘探開發項目成本預算的影響因素多,測算難度大,加上對項目所在國區域地質情況了解不夠,收集的資料不夠全面,成本調研不夠深入和徹底,使機會成本增加,導致預算成本與實際發生成本的差異較大,預算成本根本無法作為成本控制的依據。成本預算的精度低又在很大程度上影響了項目結束時考核兌現的力度和獎懲制度的嚴肅性,使項目激勵機制的實施受到嚴重影響,最后導致職工的工作積極性受到影響。
1.3風險成本的計量不到位
在海外石油項目的實施過程中,存在著各類不同事件使工程的成本發生變化的風險,這其中又分為業主應承擔的風險、承包商應承擔的風險及雙方都不承擔的風險。由于海外石油項目時間跨度很長,變化的因素很多,很多項目組沒有對風險進行量化,風險成本在大多數情況下是由項目經理按自己的個人經驗拍定。
二、海外石油勘探開發項目成本預算機制
海外石油勘探開發項目成本預算和成本估算既相區別,又有聯系。海外石油勘探開發項目成本估算是估計項目的總成本和誤差范圍,而成本預算是將項目的總成本分配到各項工作上。成本估算的輸出結果是成本預算的基礎和依據,成本預算則是將已批準的估算進行分攤。
2.1海外石油勘探開發項目彈性成本預算的編制
彈性預算是指企業按照預算期內可預見的多種生產經營活動業務量水平,分別確定相應數據而編制的預算。以“成本動因”為基礎的海外石油勘探開發項目彈性成本預算機制,是指通過對物探、鉆探、油田地面建設等子系統以及相應成本支出的調查與分析,發現決定成本支出的關鍵因素構成及考核指標,然后在施工過程中,針對不同的要素投入建立起成本投入與關鍵要素指標之間的一種函數關系。在區域地質資源條件、勘探開發水平以及項目管理水平一定的條件下,存在這樣一條規律:石油勘探開發項目工作量決定實物資產運行數量和施工業務量,決定著石油勘探開發項目的總成本。因此,考慮彈性預算的具體編制時,我們首先考慮到實物資產運行數量和施工業務量等具體成本動因的多少,它們是勘探開發項目成本的驅動因素,即成本動因。
2.2海外石油勘探開發項目三級成本預算體系
根據彈性預算編制的要求,海外石油勘探開發項目預算編制格式設計遵循一般工作分解結構層次設計的思路,即由上到下,由概括到具體。具體而言,彈性成本預算表的設計分三個層次:第一層次是海外石油勘探開發項目經理部的成本預算總表,分別按費用要素、成本項目編制;第二層次是作業部的預算編制表;第三層次是作業區分系統的成本預算。
三、海外石油勘探開發項目成本控制機制
預算一旦編制出來,需要有完善的監督控制機制才能保證其得到良好的貫徹和執行。在本文設計的海外石油勘探開發項目成本管理控制體系中,設計了對成本發生全過程的動態監控機制。
3.1掙得值法的工作原理
石油勘探開發項目成本動態監控的方法和技術有很多,比如工作結構分解法(WBS)技術、成本分析表法、成本累計曲線法、偏差控制法(掙得值法)等。本文在進行海外石油勘探開發項目成本全過程的動態監控時選用了偏差控制法(掙得值法)。
3.2海外石油勘探開發項目成本控制評價分析
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1 控制施工成本的主要原則
在公路項目中，所謂施工項目的成本管理一般是指在建設施工當中所產生的一切費用。公路施工的成本主要是直接成本加上間接成本這兩個方面組成的。主要包括了施工項目的人工費用、原材料費用、機械費用等所有支出費用的總和。
1.1 應對全體施工人員進行控制。由于公路施工的成本主要是針對考核施工經濟效益的重要指標，因此它會涉及到施工項目的每個部門，并且也與參與施工人員的自身利益相關，所以，提高施工成本控制管理必須由大家共同參與，共同關心。同時，在施工項目中每個人都應把施工成本控制的目標擔負在肩上，并樹立起控制成本，提高經濟效益為目標。
1.2 要對全過程進行控制。
1.2.1 對成本控制的主要目的就是為了可以提高更多的經濟效益，其中主要包括在有效的降低成本費用以及增加預算的收入這兩部分。所以需要在項目成本形成的過程當中，必須要進行定期的成本分析與核算，這樣可以及時發現問題并節約成本，分析超支的主要原因在哪里，而另一個層次是對于施工合同應加強管理，以提高全面成本管理水平。
1.2.2 在施工當中，提高經濟效益的主要核心應在人力、財力和物力方面進行有效的節約，作為控制成本管理最為重要的一項原則，因此要做好幾方面的工作：首先，必須要嚴格控制成本支出的范圍、標準以及相關的財務制度，同時還應對每項成本費用的支出嚴格監督，進行限制：另一方面應提高公路施工的管理水平，對于施工方案進行優化，從而可以提高生產效率；再一方面應預防因成本失控所產生的費用支出，控制浪費。這樣才可以真正做到在管理中提高效益，在技術中提高效率，以實現成本控制管理的目標。
1.2.3 必須做好權、責、利相結合之間的原則，它也是作為控制成本管理能否實現的必要保證。一般在成本控制管理當中，作為項目經理以及管理人員都具有相應的成本責任，也就是形成了在項目成本管理中的控制網絡，必須要把成本管理的責任落實到每個人的身上，但責任人也應具有一定的權限，就是在規定的權限內可以決定費用是否可以開支，開支多少等內容，行使對成本實質的控制管理。
2 提高施工成本控制的有效措施
為了可以提高公路施工的成本控制，應結合實際理論以科學合理的管理方法加以控制，并且要根據公路施工過程中所產生的各種因素需要對成本控制進行全面管理。
2.1 在公路施工整個過程當中，工程費用占的比例較大的就是材料費用，所以也就有很大的節約空間。在其它的費用成本超出預算，出現虧損時，通常可以在材料上進行彌補，節約控制。因此，在控制材料時可以通過以下措施：①通過買價進行控制，充分了解市場行情，經過調查研究，進行購買時在確保質量的前提下，應擇優購買材料。②控制運費的成本，以適當的組織方式進行購料運輸，應用較為經濟的采購運輸方式，從而有效的降低運輸成本。③充分利用時間價值，考慮資金等問題，以減少資金的占用，必須嚴格控制好材料在進貨時的批量以及批次，安排好材料的儲備，降低材料儲備所需要的費用成本。所以，在公路工程的施工當中，控制材料成本是非常重要的。
2.2 在工程項目的管理部門必須要根據工程的進度以及質量和需要設備能力的等要求，進行合理配備施工機械。如果對于外租的機械設備，包括壓路機、攤鋪機、吊車、平地機以及發電機等機械設備，在控制管理是必須要按照工作量等不同的形式進行租用，并且應按照油料的消耗定額定期進行檢查，以控制成本。負責人員必須要合理的安排施工機械在進、退場調度、時間等方面并進行合理的利用，以提高使用率。如果是自備的小型機具，要安排合理的應用，降低機具閑置。在機械設備的保養方面以及檢修制度方面必須要建立完善的制度，保證機械設備可以正常使用，避免發生機械事故問題，降低成本。
2.3 在公路施工成本控制過程中，必須要加強控制在投資的限額設計方面的費用成本，從而確定在公路施工過程中其靜態成本的投資范圍，并以科學合理手段預測其動態的投資方式，從而確保控制公路施工的資金總量。在施工過程中，應全面提高工程設計在成本控制環節中的作用。與此同時，在公路建設的施工當中進行檢驗時，必須要對比設計方案進行比較檢查，如果在公路施工的成本上存在一定影響的變更設計時，要經過批準認可才有效，如果是沒有經過批準同意，則擅自進行追加投資，或是改變設計內容，或是提高標準的，有關部門是不予批準還應追究責任。
2.4 對于合理配置人員時應選配一專多能的復合型人才，從而在一定程度上可以降低管理人員的費用，控制成本。此外，在目前特別控制成本的項目就是招待費，它也是作為主要控制的一部分費用，必須要根據工作需要嚴格制定招待標準，做到嚴格控制。
3 結論
總之，由于公路建設在國民經濟發展中起到了的重要的支撐力量，所以對于在現階段的公路建設項目中所存在的各種問題都感到十分的擔憂，因投資選擇失控從而導致在人力、財力等方面大量的浪費，會嚴重影響公路建設順利的發展，制約其建設規模，因此，妥善的解決好在公路建設施工中的成本管理控制是具有重要意義的。
參考文獻：
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一、施工單位項目部的成本構成
施工單位項目部的成本一般由兩部分構成：一是項目部不可控成本即投標成本，指工程投標階段發生的成本費用支出。投標成本雖然屬于工程項目成本的一部分，但是由于其發生在項目部成立之前，因此項目部對這部分成本無法控制。另一個是項目部的可控成本即施工成本，指從項目部成立直至項目完工結束前所發生的全部生產費用的總和。所謂施工成本控制就是在項目施工管理過程中對所消耗的各種資源和開支進行控制和調整，及時糾正發生的偏差，使各項費用控制在計劃范圍內，以保證成本目標的實現。
二、影響項目部成本的主要因素
（一）主要因素
一是施工成本控制體系是否有效運轉。成本控制體系的建立是項目部施工成本控制的前提和基礎；項目部施工成本控制是一個系統工程。是全員、全過程與全方位的成本控制，需要項目部全員參與、齊抓共管才能奏效。
二是施工組織設計編制是否科學合理。施工組織設計是工程項目進展的核心和靈魂。它既是全面安排施工的技術經濟文件，也是指導施工的重要依據，它對于加強項目施工的計劃性和管理的科學性，克服施工中的盲目混亂現象，起到極其重要的作用。其編制水平的高低直接影響著工程成本的高低。
三是施工隊伍的選擇與管理。項目部所屬各施工隊直接擔負著工程的施工生產，施工隊伍素質的高低直接影響著工程成本的控制水平。
四是材料費的控制。在項目成本中，材料成本占工程成本的比重最大，特別是險工加高改建工程、涵閘控導工程等，材料費占成本費一般可達60%至70%左右，材料費節余與超支將影響著整個工程的節約與超支，而且材料費具有較大的節約潛力，因此控制材料費是控制成本的關鍵。
五是機械費用的控制。工程項目施工的機械化程度較高，機械費用在施工項目成本中占有較大的比重，施工機械的完好率、利用率和工作效率直接關系著機械費用的高低。
（二）其他因素
一是工程質量控制水平。由于項目部自身原因造成施工質量不過關，會造成返工，從而增加各種資源的消耗，甚至會影響工程進度，給項目部造成直接的經濟損失，也會給施工單位造成相當大的負面影響。
二是工程施工的安全管理。如果因安全措施不到位導致發生傷亡事故或其他工程事故，項目部將會受到罰款、停工等處罰，甚至可能被清理出建筑市場，從而影響施工單位的生存。
三是項目變更與設計變更。施工現場千變萬化，實際工程量與施工圖紙不一定相符，對因項目變更與設計變更而增加的工程量，要及時予以簽證，不然就會形成工程結算缺項而加大了成本支出。
四是竣工結算成本控制。竣工結算成本是施工成本的一個重要組成部分，忽視竣工結算成本的控制，會影響整個工程的經濟效益。
三、加強基礎管理工作，保證成本管理全過程受控
（一）項目成本目標責任制要落實專人負責。成本目標確定后，要逐層分解到項目部各部門，落實到個人。項目經理要帶頭增強成本控制意識，并要求各部門各員工嚴格執行目標責任制，做好月度成本計劃工作，提高成本預算及實際成本分析質量，使項目成本處于嚴格的受控狀態。
（二）加強工程款催討工作。一要根據項目部年度結算計劃，把責任落實到具體人員，有計劃、有步驟地提高資金回收的及時性和準確性；二是項目經理、項目經濟責任人要根據承包合同中的付款約定帶頭催討工程款，提高資金回收率；三是要時刻注意業主資金動態，經常保持聯系，增強防范意識，避免資金風險；四要完善資金的收支管理制度，各人各負其責，特別是對分包的付款，必須嚴格控制，項目部必須經成本核實，項目經理確認后才能支付。
（三）有效降低機械設備費用。現場機械設備眾多，要加強施工協調，提高利用率，加快周轉率，降低租賃費用。同時要加強技術利用，節約機械費。
（四）提高利用率，大力降低臨時設施費用。臨時設施要盡可能做到精簡實用，以舊代新，充分利用原有臨時設施，節約成本費用，為項目節約臨時設施費。
（五）強化質量意識，確保工程質量，提高工程一次成功率，減少因返工而造成的成本消耗。
四、實施成本控制的措施
（一）深化細化科學有效的成本控制體系
項目部應明確項目成本控制的目標，根據成本控制體系對項目成本目標進行分解，并量化、細化到每個部門、施工班組甚至于每一個責任人，從制度上明確每個責任部門、每個班組、每個責任人的責任，明確其成本控制的對象、范圍。同時，要強化項目成本管理觀念，上至領導班子下至作業層的每一個人都要樹立成本意識、效益意識，讓全員意識到強化成本管理與控制對治黃事業發展和單位經濟效益所產生的重要影響。
（二）優化施工方案與成本控制
工程中標后，項目部必須立即組織力量編制科學合理的實施性施工組織設計，對于項目中的重點工程、控制性工程要單獨編制施工組織設計作為編制項目責任成本預算的依據，并報上級單位審批。施工組織設計應體現科學性、合理性，應有較強的可操作性。明確項目經理、工程技術負責人、財務負責人各自在成本控制體系中的重要作用，對于經可行性論證而付諸實施的施工方案和工程成本控制預案，要進行再優化和再控制，同時施工隊伍也要根據項目部下達的施工方案和責任預算工程量進一步再優化和再控制。
（三）倒逼成本嚴把施工材料采購收發關
一是實行先算后做，倒逼成本的管理模式。項目中標后，項目部要組織相關人員進行細致的合同學習，吃透條款精神；項目經理要根據設計圖紙對項目管理人員進行預算交底，反復解釋、交代清楚有關工程造價、費用條款、現場簽證內容的整理及有效時間；同時根據施工圖提供的情況，編制施工分項實物量，做好預算成本測算工作，并結合工程現狀，實施成本倒逼法，先算后做，邊算邊做，確保工程量與工程價款完整。二是工程施工項目部要結合施工情況，抓好現場管理工作。材料部門與施工部門要緊密配合，努力降低材料費用。把好采購關，降低采購成本。項目部對于主要材料要進行統一管理，實行統一招標采購，嚴禁自行購置。項目部要根據以往的合作經驗和合作伙伴的推薦，建立材料供應商名冊，堅持“貨比三家，擇優選用”的原則，工作要透明，防止暗箱操作和腐敗現象的發生。大宗材料實行政府采購（如工程用石料、水泥、鋼材等重要建筑材料）。同時要與供應商簽訂合同，鎖定價格，明確材料品質標準、供貨時間、送貨方式和交貨地點，力爭達到采購成本最低，質量最優。對于工地零星用料，堅持用多少購多少的原則，以免造成庫存積壓和損失。二是把好材料收發關，明確工程合理的材料消耗量，節約用料，防止浪費。另外，建立健全材料臺賬，加強材料的動態管理，合理堆放材料，減少二次搬運，嚴格收發料制度。同時，材料進場時要認真點驗，保質保量，發料時要嚴格按分部分項工程材料的理論用量發放，特別是鋼材、木材、水泥等重要材料要實行定額管理、限額發料。
三是加強大型周轉性材料的管理與控制，提高重復利用率，避免造成浪費和損失。
（四）加強施工隊伍管理
施工隊伍要實行合同管理，嚴格按合同約定辦事，并控制人員的規模，優化人員結構。根據已編制的實施性施工組織設計，合理安排人員進場和退場；合理安排工作，減少怠工窩工現象的發生，提高作業效率，在不誤供需的前提下，盡量減少成本費用支出。
（五）提高施工機械設備生產效率
設備部門要根據工程質量、進度和設備的能力，合理配備機械，建立機械設備日常定期保養和檢修制度，加強機械的維護和保養，加強機械操作人員的操作業務培訓，提高其完好率和生產效率，杜絕發生機械事故。同時要做好機械臺班記錄和燃油消耗記錄與考核。對于外部租賃設備，要做好工序銜接及登記記錄，提高機械的利用率，盡可能使其滿負荷運轉。
（六）強化質量管理，落實質量責任
項目部在施工中一定要與業主、監理充分溝通，嚴格按照黃河防洪工程設計合同、施工圖紙要求和施工組織程序全面完成施工工序，堅持“質量第一”和“以質取勝”的原則，控制好工程質量，防止因質量問題而引起的成本增加。建立項目經理全面負責的質量保證體系，落實好質量管理責任制。
（七）強化安全意識確保工期安全
堅決貫徹“安全第一、預防為主”的方針，把安全工作作為永恒的主題常抓不懈。項目經理要監督指導施工現場做好防護措施，做好安全方面的宣傳工作，杜絕因安全出現問題而造成停工和罰款的現象發生。
（八）重視竣工結算與竣工清理
工程進入收尾決算階段后，應盡快組織人員、機械退場，留守人員應積極組織完善工程技術資料和辦理竣工決算手續。同時要對工程的人工費、機械使用費、材料費、管理費等各項費用進行分析、比較、查漏補缺，一方面確保竣工結算的正確性與完整性，另一方面弄清未來項目成本管理的方向和尋求降低成本的途徑。盡快與建設單位明確債權債務關系，盡可能將竣工結算成本降到最低。
