日本免费精品视频,男人的天堂在线免费视频,成人久久久精品乱码一区二区三区,高清成人爽a毛片免费网站

第2章 制定好戰(zhàn)略――是一門(mén)科學(xué)還是藝術(shù)

如果大家都?xì)g迎某個(gè)戰(zhàn)略，那它十有八九是錯(cuò)的！

――LOGICA公司(現(xiàn)被CGI集團(tuán)收購(gòu))前CEO

安迪格林(Andy Green)

管理學(xué)作家理查德科克在準(zhǔn)備第4版《金融時(shí)報(bào)戰(zhàn)略指南》時(shí)，邀請(qǐng)了10位杰出的戰(zhàn)略專家評(píng)估之前10～15年間戰(zhàn)略領(lǐng)域的重大發(fā)現(xiàn)。這期間確實(shí)有諸多顯著的發(fā)現(xiàn)。這10位專家給到的反饋被科克稱為"驚人的30種新看法或方法"。但有一點(diǎn)很引人注意：每位專家所認(rèn)為的最重大發(fā)現(xiàn)都無(wú)法得到其他9位專家的認(rèn)同。事實(shí)上，這30種看法或方法中只有4種被一位以上的專家引用。在這個(gè)問(wèn)題上，專家們并沒(méi)有達(dá)成共識(shí)。

憤世嫉俗的人可能已經(jīng)得出結(jié)論：圓滑的營(yíng)銷手段――為不變的老觀念換上新潮流行的包裝等諸如此類的技能――才是戰(zhàn)略大師希望獲得的最重要的技巧。對(duì)此，我相信確實(shí)有一定的道理。

我認(rèn)為我們所處的戰(zhàn)略咨詢行業(yè)很難有產(chǎn)品或流程創(chuàng)新，當(dāng)我及時(shí)次把這一觀點(diǎn)告訴同事時(shí)，我覺(jué)得自己好像是一個(gè)隨時(shí)有被處以私刑危險(xiǎn)的異教徒。但隨后的CEO訪問(wèn)卻幫我轉(zhuǎn)危為安。他們非常清楚地認(rèn)識(shí)到，開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略雖然相對(duì)簡(jiǎn)單，但并不容易。我們要贊揚(yáng)學(xué)者和戰(zhàn)略專家，因?yàn)樗麄兇_實(shí)提出了一些新觀點(diǎn)。戰(zhàn)略專家也在某些方面改善了一些技巧，旨在激發(fā)戰(zhàn)略性思考。比如，歐洲工商管理學(xué)院(INSEAD)的學(xué)者們開(kāi)發(fā)了分析市場(chǎng)的藍(lán)海戰(zhàn)略(Blue Ocean Strategy)，其關(guān)鍵在于將自己與下一位競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手2放在鮮有人涉足的新市場(chǎng)的兩端。(參見(jiàn)第4章，為何高管團(tuán)隊(duì)必須打頭陣)。

盡管如此，一些公司明顯忽略了戰(zhàn)略的基本含義。他們認(rèn)為戰(zhàn)略策劃始于在較高層面上對(duì)國(guó)民生產(chǎn)總值或通貨膨脹的假設(shè)，之后再提出公司層面的大目標(biāo)，比如利潤(rùn)增長(zhǎng)10%，或?qū)F(xiàn)金流較大化等。因此，經(jīng)理們考慮的是節(jié)省成本、避免與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手開(kāi)展高成本對(duì)峙，或撤出投資、放棄擴(kuò)大市場(chǎng)份額。

這樣的結(jié)果富有發(fā)展遠(yuǎn)見(jiàn)。在財(cái)務(wù)良好(但絕不是驚人)的情況下，它能夠提供典型的平穩(wěn)增長(zhǎng)。為了打破僵局，在OC&C我們運(yùn)用了終局戰(zhàn)略(End-Gaming)這一技巧，即邀請(qǐng)管理層先定義出想要達(dá)到的終極目標(biāo)，而不是一開(kāi)始就擔(dān)心如何達(dá)到目標(biāo)3。這一技巧的核心在于前瞻性思考。埃邁工業(yè)集團(tuán)(IMI)的CEO馬丁蘭博(Martin Lamb)在創(chuàng)業(yè)時(shí)做出了這樣的決定："你要找的員工應(yīng)該是在未來(lái)5年內(nèi)可以適應(yīng)任何困難的人，不能僅限于處理現(xiàn)狀。"

終局戰(zhàn)略和藍(lán)海戰(zhàn)略這兩種方法都鼓勵(lì)管理層不要局限于短期目標(biāo)，而要多考慮"戰(zhàn)略樂(lè)土"的方向。達(dá)到目標(biāo)的方法也非常重要，但這是第二需要考慮的問(wèn)題。比起制定并實(shí)現(xiàn)一個(gè)平庸的目標(biāo)，擁有一個(gè)大膽的目標(biāo)卻沒(méi)有實(shí)現(xiàn)反而更好。

戰(zhàn)略開(kāi)發(fā)也以另一種方式繼續(xù)前進(jìn)：我們現(xiàn)在接觸到的業(yè)務(wù)相關(guān)以及市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)相關(guān)的數(shù)據(jù)量之大，是二三十年前無(wú)法比擬的。我們的數(shù)據(jù)處理能力也因此越來(lái)越強(qiáng)。

但對(duì)于"什么是重要的？"以及"為什么重要？"這兩個(gè)問(wèn)題的基本理解卻并未改變。我們分析市場(chǎng)、客戶、供應(yīng)商以及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的方法大體上還同以前一樣。科克在書(shū)中將這些傳統(tǒng)方法比喻為"古老的真理"。有些方法遠(yuǎn)不止始于20世紀(jì)50年代，其歷史甚至要回溯到19世紀(jì)50年代。實(shí)際上，在巴貝特本蘇桑(Babette Bensoussan)和克雷格 弗萊舍(Craig Fleisher)2008年所著的《避免分析癱瘓》(Analysis without Paralysis)一書(shū)中，他們發(fā)現(xiàn)了"10種方法制定更好的戰(zhàn)略決策"。4而這10種方法都是在前一個(gè)世紀(jì)中已經(jīng)設(shè)計(jì)好的！

如果真的沒(méi)有新鮮內(nèi)容，那么戰(zhàn)略開(kāi)發(fā)又為何如此特殊呢？在我們睡覺(jué)的時(shí)候不就可以做到了嗎？不是這樣的。很不幸的是，很多被認(rèn)為是戰(zhàn)略的東西通常不夠嚴(yán)謹(jǐn)，也不夠客觀。導(dǎo)致一家公司出現(xiàn)這種狀況的原因數(shù)不勝數(shù)，以下列出5種常見(jiàn)的原因：

1.不注意細(xì)節(jié)：這通常會(huì)導(dǎo)致采集的數(shù)據(jù)不夠充分(或不相關(guān))，而且其中一些數(shù)據(jù)或者全部數(shù)據(jù)處理得不夠得當(dāng)。正如英國(guó)國(guó)家快運(yùn)公司(National Express)的首席財(cái)務(wù)官杰茲 梅登(Jez Maiden)所說(shuō)："更多的數(shù)據(jù)+更少的時(shí)間=糟糕的決策。"

2.錯(cuò)誤的安全感：很容易忽略行業(yè)結(jié)構(gòu)的根本轉(zhuǎn)變，導(dǎo)致公司放松了警惕，一切照常進(jìn)行。

3.低估：公司常常低估競(jìng)爭(zhēng)(特別是在出其不意的領(lǐng)域出現(xiàn)的競(jìng)爭(zhēng))能夠帶來(lái)的結(jié)果。

4.高估：公司常常高估自己的商業(yè)模式以及員工。

5.過(guò)度精細(xì)：大部分戰(zhàn)略都可以歸結(jié)為對(duì)一些事情的改正。如果你讓?xiě)?zhàn)略過(guò)于復(fù)雜，那么別人有可能會(huì)不明白，包括最需要掌握戰(zhàn)略的人：公司員工。法國(guó)西非公司(CFAO)前董事會(huì)主席理查德比拉(Richard Bielle)堅(jiān)信"戰(zhàn)略必須要簡(jiǎn)單"。"戰(zhàn)略不能是一本只有專家才能讀懂的書(shū)。如果太復(fù)雜，就意味著戰(zhàn)略開(kāi)發(fā)還未完成。"

這些失敗全都可以避免，好的方法就是讓領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)戰(zhàn)略過(guò)程，使其發(fā)揮實(shí)效、富有遠(yuǎn)見(jiàn)并具有威力。除此以外，領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的其他參與方式都是不能接受的。總之，不要把戰(zhàn)略開(kāi)發(fā)的任務(wù)委派給下級(jí)。你可能選擇與一位內(nèi)部戰(zhàn)略專家或外部咨詢公司合作，但作為CEO，你應(yīng)當(dāng)負(fù)起全部責(zé)任。"CEO必須是首席戰(zhàn)略官，"樂(lè)購(gòu)(Tesco)前CEO特里萊希爵士(Sir Terry Leahy)這樣說(shuō)道，"CEO不能在這一角色中讓位，因?yàn)檫@就是CEO和董事會(huì)的全部職責(zé)所在。"

董事會(huì)還要在戰(zhàn)略支持和溝通方面發(fā)揮作用。我們認(rèn)為這方面有很多可改善的空間，被訪者也都對(duì)此直言不諱。"溝通是商業(yè)中最被低估的工具，"桑斯博里集團(tuán)的CEO賈斯汀金這樣說(shuō)，"溝通永遠(yuǎn)不嫌多。"

非執(zhí)行董事彭妮 休斯(Penny Hughes)堅(jiān)稱，董事會(huì)"需要了解戰(zhàn)略而非接受戰(zhàn)略"。她隨后又批評(píng)了在董事會(huì)會(huì)議室里討論戰(zhàn)略，"管理層向董事會(huì)直接遞交已完成的計(jì)劃，董事會(huì)接受計(jì)劃卻沒(méi)有太多參與到計(jì)劃中去。"相反，休斯說(shuō)道，董事會(huì)應(yīng)該堅(jiān)持讓經(jīng)理們解釋自己的想法以及可行的選擇。"經(jīng)理們需要澄清為何傾向于這種選擇而不是其他的，"她說(shuō)，"在沒(méi)有交叉詢問(wèn)的情況下，董事會(huì)不能肯定經(jīng)理們的戰(zhàn)略。"

英國(guó)機(jī)場(chǎng)管理局(BAA)以及英維思(Invensys)主席奈杰爾拉德爵士(Sir Nigel Rudd)也持相同觀點(diǎn)："非執(zhí)行人員需要參與到戰(zhàn)略的建立與備選方案的審查中。而不僅僅是聽(tīng)從經(jīng)理們根據(jù)各自的傾向而做出的選擇。"

英聯(lián)食品(Associated British Food)公司主席查爾斯辛克萊爾(Charles Sinclair)進(jìn)一步闡述了這個(gè)話題。"做法是將董事會(huì)和CEO一起帶到戰(zhàn)略的制定過(guò)程中，"他說(shuō)道，"非執(zhí)行人員需要明白有哪些選擇及其優(yōu)先級(jí)別。他們也需要了解CEO所擔(dān)心的問(wèn)題。除此以外，為什么不未雨綢繆呢？試問(wèn)：`如果我們失敗了，是因?yàn)槭裁矗縛"

……