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一、流程規(guī)劃案例

案例1：美的與華為流程架構(gòu)經(jīng)驗豐富實踐

美的電器何老板以機制狂人著稱，非常敢于并擅于分權(quán)，美的提出在非關(guān)鍵路徑上放權(quán)管理，美的的分權(quán)手冊備受業(yè)界推崇。

我在美的商用空調(diào)事業(yè)部綜合管理部工作時，負責(zé)分權(quán)手冊的動態(tài)管理。每半年，我們都會推動公司高層將相對成熟的業(yè)務(wù)決策權(quán)下放，要求領(lǐng)導(dǎo)聚焦例外管理，并將決策經(jīng)驗規(guī)則化、標準化。高管團隊都具備極強的分權(quán)管理意識，會積極地配合管理部門做好分權(quán)手冊修訂工作。

我在美的工作的時候，深深地感受到分權(quán)的力度及帶來的價值。企業(yè)有相當(dāng)一部分流程是管控類的，管控類流程的本質(zhì)是審批流。由于美的采取高度分權(quán)管理模式，它的業(yè)務(wù)流程簡潔、快速、高效。以我自身經(jīng)歷來說，在我仍處于試用期階段，我曾負責(zé)造價500萬元實驗室的招標項目，我作為招標小組組長，有充分的權(quán)力來決策選擇哪一家供應(yīng)商，雖然我簽完字后仍需總經(jīng)理簽字，但總經(jīng)理主要是根據(jù)我的意見來決策。所以招標的壓力與責(zé)任充分的傳遞到我這兒，將我的能量、積極性與主動性充分地激發(fā)出來。

分權(quán)在相當(dāng)大的程度上支撐了美的的狼文化，支撐了美的的快速成長。在美的工作期間，我每天都在面臨挑戰(zhàn)并期待挑戰(zhàn)，每天都在努力奔跑并享受奔跑的過程，每天都在學(xué)習(xí)并快速地轉(zhuǎn)化到工作實踐中。我曾經(jīng)問過一位集團高管：一個畢業(yè)生在美的成長起來需要多久？他的回答是半年到一年。背后的原因何在？相當(dāng)一部分要歸功于分權(quán)為員工提供的工作機會，分權(quán)為員工帶來的責(zé)任與壓力，分權(quán)把員工團隊激活了。

另外，美的高度重視跨部門之間流程接口的簡化及流程處理過程的高效，如在制冷家電集團，美的曾推行過"1131"流程工作項目，關(guān)鍵要求如下：

(1)一個接口：集團各事業(yè)部之間，每個單項流程在每個單位只允許有一個接口，實現(xiàn)流程在各單位的單點接觸，流程在各單位內(nèi)部的流轉(zhuǎn)由各單位負責(zé)進行處理。

(2)一個工作日簽批(反饋)：每個流程控制點的停留時間最多24小時。

(3)三個簽批控制點：每個單項流程原則上為三個簽批控制點，超三個簽批控制點的特殊流程倡導(dǎo)自主改善，盡可能壓縮簽批空間，并對相關(guān)簽批控制點予以刪減。

(4)一個工作日反饋：對于下達的工作任務(wù)在一個工作日內(nèi)響應(yīng)，向相關(guān)部門反饋執(zhí)行或解決的時間進度。

由于美的分權(quán)結(jié)構(gòu)是高效的，管理決策點低，決策點貼近業(yè)務(wù)一線，跨部門之間流程接口簡潔，流程效率要求高，所以它的流程設(shè)計也是高效的，加上美的務(wù)實進取的企業(yè)文化，這樣的流程支撐了美的的快速反應(yīng)與高效率。

根據(jù)筆者咨詢過程中接觸的企業(yè)來看，大都采取的是高度集權(quán)的管理模式，通常是"總經(jīng)理一支筆"，這種模式直接帶來的是流程審批節(jié)點冗長，實際管控形同虛設(shè)，管理責(zé)任上交，總經(jīng)理嘔心瀝血，其他管理干部壓力強度不足，被動執(zhí)行。在跨部門之間流程接口上，大多數(shù)企業(yè)同一個部門或經(jīng)營單元做不到接口，相反是按照組織管理層級，層層審核。

例如，一個流程如果會簽涉及10個職能部門，如果職能條線上有4個管理層級(員工、室主任、部門經(jīng)理、分管副總)，則在會簽環(huán)節(jié)，流程將要經(jīng)歷40個環(huán)節(jié)，用美的的做法，只需要4個節(jié)點。在流程節(jié)點時效上，相當(dāng)一部分企業(yè)，是沒有明確的時效標準的，一個簡單的流程走上半個月，甚至一個月是很正常的，與美的相比，效率差距明顯。

與其他大多數(shù)企業(yè)對比，我明顯感覺到美的的人員配備是非常精簡的，人均效率處于較高的水平上，其背后是由流程的結(jié)構(gòu)(分權(quán)結(jié)構(gòu)+部門接口結(jié)構(gòu))決定的。

在做流程管理咨詢的時候，面對業(yè)務(wù)審批流的優(yōu)化，我通常不會直接進入具體某個業(yè)務(wù)流程來討論如何進行優(yōu)化，我會要求客戶提供其分權(quán)手冊，統(tǒng)計不同層級決策權(quán)比例，分析公司集、分權(quán)情況。

如果公司是高度集權(quán)的，首先，我會與企業(yè)討論分權(quán)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，即多少比例的決策事項應(yīng)當(dāng)交給較高決策者來負責(zé)，多少比例應(yīng)交給副總層級決策，多少決策權(quán)在中層，多少決策權(quán)可以放在業(yè)務(wù)人員身上。坦白說，如果分權(quán)結(jié)構(gòu)上不做優(yōu)化，企業(yè)的流程肯定是沿著組織架構(gòu)階梯逐層爬到總經(jīng)理去決策，流程效率一定是低下的。

所以在做管控類流程設(shè)計時，其效率關(guān)鍵取決于企業(yè)的分權(quán)結(jié)構(gòu)，而不在于單個審批流程的設(shè)計。要提升管控流程效率，首要解決的是分權(quán)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，即如何在保障可控的前提下，將決策點前移，讓"聽得到炮聲的人呼喚炮火"。無疑美的集團是這方面的標桿。

而當(dāng)我進入華為工作一段時間之后，我又一次感受到結(jié)構(gòu)對于企業(yè)流程管理的價值，提升了對流程管理認識的高度。

在我剛進入華為公司參加某流程優(yōu)化專項討論會議時，10名項目成員對于"專業(yè)評審人"的英文翻譯用"professional reviewer" ，還是" functional reviewer"，組織專題討論一下午，最終還沒有定論。

我當(dāng)時非常的納悶與不解：這么簡單的事情需要討論嗎？定哪個都行呀，沒有本質(zhì)的區(qū)別，為什么要如此吹毛求疵？決策程序也太復(fù)雜了吧？如此一個小事有必要組織這么大規(guī)模的會議來討論嗎？決策效率未免也太低了。我暗自在想，這效率不要說比不上美的，甚至連大多數(shù)沿海民營企業(yè)也比不上；華為作為中國最的民營企業(yè)，作為流程管理最經(jīng)驗豐富的國內(nèi)企業(yè)，也太名不符實，實在讓人失望。

隨著我在華為工作時間的增長，我對華為公司流程管理的認識也越來越深刻，后來我終于解開了心中的疑惑。華為在眾多國際級咨詢公司的幫助下，在借鑒業(yè)界經(jīng)驗豐富實踐的基礎(chǔ)上，結(jié)合企業(yè)實際情況，完成了流程架構(gòu)的整體設(shè)計與持續(xù)優(yōu)化，從而保障了流程體系在結(jié)構(gòu)上處于經(jīng)驗豐富水平。

(1)每一個一級流程都是端到端設(shè)計的，都是直指利益相關(guān)方價值創(chuàng)造需求的，而不是被職能割裂成一段一段的流程碎片。

(2)在高階流程架構(gòu)設(shè)計中引入了業(yè)務(wù)模型，如IPD(集成產(chǎn)品研發(fā))、ISC(集成供應(yīng)鏈)等，從流程結(jié)構(gòu)上實現(xiàn)了整體優(yōu)化。

(3)真正做到了"橫向拉通，縱向集成"，讓公司流程體系成為一個目標一致、主次分明的整體。

(4)體現(xiàn)華為的中長期戰(zhàn)略發(fā)展要求，將戰(zhàn)略所需的核心能力落實到架構(gòu)設(shè)計里。

首先，由于華為在流程架構(gòu)設(shè)計上的先進性，從格局上已經(jīng)與絕大多數(shù)國內(nèi)企業(yè)拉開了差距：研產(chǎn)銷價值鏈高度協(xié)同，一體化運作；前、中、后臺一體化運作；業(yè)務(wù)模式設(shè)計為級，直接采取業(yè)界實踐；流程體系與戰(zhàn)略相對接。從結(jié)構(gòu)上保障了華為公司整體的運營。我在華為公司的較大感受之一就是：在某個點上，你看不出華為的優(yōu)勢，但在整體鏈條上，在公司整體運營上，華為的優(yōu)勢非常明顯。

另外，由于華為采取全球統(tǒng)程的策略，對于近200個國家和地區(qū)原則上采用同一套流程標準，推行全球統(tǒng)程(少數(shù)國家允許做本地化設(shè)計)。這種流程管控結(jié)構(gòu)，做到了一次設(shè)計、全領(lǐng)域共享，并且共享的是全球業(yè)務(wù)實踐。同時，由于高度標準，帶來了組織運作效率的大幅提升。

華為真正實現(xiàn)了流程驅(qū)動組織，是一個典型的流程型組織，流程不是掛在墻上的標準，也不是鎖在抽屜里的文檔，而是真實地體現(xiàn)在業(yè)務(wù)運作過程中。因此華為必須追求操作級流程設(shè)計的精準與精細，從局部的點上來看，華為在流程設(shè)計過程中顯得效率會低一些，但從整體來看，恰恰是復(fù)雜的流程設(shè)計過程，保障了全球統(tǒng)程設(shè)計的質(zhì)量，保障了數(shù)萬名流程用戶對流程的正確理解，降低了面向數(shù)萬名用戶流程推行過程中的難度與成本，保障了面向數(shù)萬名流程用戶的執(zhí)行力，極大地提升了業(yè)務(wù)流程運作的效率。

對比美的與華為可以看到，二者之間各有所長，顯然華為在分權(quán)管理方面應(yīng)當(dāng)學(xué)習(xí)美的，高度集權(quán)管理為華為帶來了巨大的管理成本，同時也降低了面向市場快速響應(yīng)的能力。美的應(yīng)當(dāng)學(xué)習(xí)華為端到端流程管理能力，變部門導(dǎo)向流程管理為戰(zhàn)略導(dǎo)向端到端流程管理。具體而言：美的在低階流程設(shè)計上(三、四級)與華為公司差距不大(精細度不如華為)，但在一、二級流程，甚至是公司總體架構(gòu)設(shè)計上，存在較大在的差距。主要表現(xiàn)在：

(1)美的在全集團領(lǐng)域流程集中與協(xié)同不足。如何發(fā)揮集團價值創(chuàng)造的作用，充分地實現(xiàn)資產(chǎn)與能力的共享，而共享主要憑借的是流程，如何在流程上實現(xiàn)跨事業(yè)部的集中共享與標準化管理。華為的共享服務(wù)模式(財務(wù)共享服務(wù)中心、人事共享服務(wù)中心、全球采購平臺、全球研發(fā)平臺等)值得美的大力學(xué)習(xí)。

(2)在端到端流程價值鏈條上的管理能力不足，既要埋頭拉車，更要抬頭看路，美的需要強化核心端到端流程管理能力，比如產(chǎn)品生命周期管理、集成供應(yīng)鏈管理等。價值鏈一體化協(xié)同能力是美的長期的痛,美的通過組織架構(gòu)、考核機制等做了很多嘗試，但效果不佳，筆者認為核心在于建立端到端流程管理模式。

(3)基于戰(zhàn)略的流程變革管理能力，簡單來說，就是將戰(zhàn)略落實到核心業(yè)務(wù)流程上，而不是簡單地通過組織架構(gòu)調(diào)整來實現(xiàn)，提升變革推行的速度與成效。美的擅長組織架構(gòu)變革，華為擅長流程變革，但實際的效果來看，重大的變革美的推行起來效果不佳，華為則是化變革為日常工作，潤物細無聲，幾年之后，驀然回首，發(fā)現(xiàn)"輕舟已過萬重山"，企業(yè)又無聲息地實現(xiàn)了一次華麗的轉(zhuǎn)身。

美的的分權(quán)結(jié)構(gòu)決定了其業(yè)務(wù)流程簡潔、響應(yīng)快速，華為端到端流程模式、集中共享流程模式，決定了其流程高效協(xié)同與共享能力。所以當(dāng)公司達到一定規(guī)模之后，流程架構(gòu)設(shè)計質(zhì)量成為企業(yè)運營效率的關(guān)鍵，企業(yè)首要解決的是設(shè)計先進的架構(gòu)，在此之下才是操作層面單個流程的設(shè)計。

陳立云

國內(nèi)流程管理專業(yè)人士，暨南大學(xué)MBA校外導(dǎo)師，著有暢銷書《跟我們做流程管理》，得到用戶廣泛好評。曾先后在AMT咨詢、華為公司、佳杰科技、美的電器擔(dān)任流程管理相關(guān)職位，有著豐富的流程管理咨詢及企業(yè)流程管理實戰(zhàn)經(jīng)驗。曾先后為多家企業(yè)建立端到端流程管理體系，提升企業(yè)全價值鏈運營能力；推動開展核心流程變革與優(yōu)化，顯著改善企業(yè)運營績效。

羅均麗

AMT集團高級咨詢顧問，中山大學(xué)社會學(xué)與人類學(xué)學(xué)院碩士。專注于流程管理與知識管理領(lǐng)域研究與實踐，曾主導(dǎo)/參與多家企業(yè)的流程體系建設(shè)與優(yōu)化工作，具有深厚的流程管理理論功底及實戰(zhàn)經(jīng)驗，擅長流程架構(gòu)規(guī)劃、流程治理機制設(shè)計以及企業(yè)流程優(yōu)化項目推進工作。

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