本書為作者結(jié)合眾多醫(yī)藥行業(yè)案例和本人實操的醫(yī)藥行業(yè)轉(zhuǎn)型升級項目，專門為醫(yī)藥企業(yè)撰寫的一本注重實戰(zhàn)的藥企轉(zhuǎn)型升級書籍，以更好地解決行業(yè)內(nèi)很多同仁在醫(yī)、藥方面研究能力強(qiáng)，但規(guī)劃能力弱的問題，以期更好地發(fā)展自己或自己所在的企業(yè)。
本書主要從商業(yè)模式轉(zhuǎn)型、管理轉(zhuǎn)型、定位轉(zhuǎn)型、運營模式轉(zhuǎn)型和跨界轉(zhuǎn)型五個方面闡述轉(zhuǎn)型升級方法，并在給出了具體落地步驟及控制轉(zhuǎn)型風(fēng)險的方法，以幫助讀者在轉(zhuǎn)型升級過程中，減少風(fēng)險
只會賣產(chǎn)品不會賣價值和服務(wù)？還在依賴幾個品種生存？沒創(chuàng)新能力？管理混亂？只會講故事？沒資源整合能力？……怎么辦？
未來，中國藥企如何在競爭能力、研發(fā)能力、仿制藥營銷能力、全球市場份額獲取等方面獲得更大的成功？
北京鼎臣醫(yī)藥管理咨詢中心創(chuàng)始人
MBA，醫(yī)藥戰(zhàn)略管理專家，醫(yī)藥營銷專家，現(xiàn)為多家大型藥企發(fā)展顧問、營銷顧問。
曾從事一線醫(yī)藥營銷工作十余年。
從事專業(yè)醫(yī)藥管理咨詢工作9年， 成功為40多家醫(yī)藥行業(yè)國有企業(yè)、民營企業(yè)，外資企業(yè)與合資企業(yè)提供過企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、企業(yè)轉(zhuǎn)型升級、集團(tuán)多元化戰(zhàn)略規(guī)劃、保健品業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃、大健康產(chǎn)業(yè)規(guī)劃、集團(tuán)管控、上市管理規(guī)范化、營銷戰(zhàn)略規(guī)劃、人力資源、營銷托管、醫(yī)藥投資服務(wù)支持等專業(yè)醫(yī)藥管理咨詢服務(wù)。
著有《新醫(yī)改下的醫(yī)藥營銷與團(tuán)隊管理》，接受過包括鳳凰衛(wèi)視在內(nèi)1000多次報刊和電視媒體采訪，為藥企和投資機(jī)構(gòu)提供過100多次專業(yè)醫(yī)藥管理和投資培訓(xùn)。
自序1
目錄2
及時章 藥企轉(zhuǎn)型新機(jī)遇8
及時節(jié) 藥企轉(zhuǎn)型4大優(yōu)勢8
第二節(jié) 8類藥企難以轉(zhuǎn)型成功11
第三節(jié) 藥企轉(zhuǎn)型升級5大途徑13
(一)商業(yè)模式轉(zhuǎn)型13
(二)管理轉(zhuǎn)型14
(三)定位轉(zhuǎn)型14
(四)運營模式轉(zhuǎn)型15
(五)跨界轉(zhuǎn)型15
第四節(jié) 藥企實現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級應(yīng)該具備的基礎(chǔ)16
第二章 途徑1：商業(yè)模式轉(zhuǎn)型18
及時節(jié) 由單一藥品轉(zhuǎn)向提供成套藥品或整體解決方案19
一、只會賣藥品的藥企未來沒有出路19
二、藥企如何進(jìn)行產(chǎn)品組合20
三、藥企整體解決方案的思路25
第二節(jié) 由綜合性藥企轉(zhuǎn)向以專科疾病為主的藥企41
一、向優(yōu)勢業(yè)務(wù)聚焦是全球藥企的戰(zhàn)略調(diào)整方向41
二. 什么樣的藥企適合由綜合性藥企向?qū)？扑幤筠D(zhuǎn)型46
三. 怎樣從綜合性藥企向?qū)？扑幤筠D(zhuǎn)型50
第三節(jié) 中藥企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級60
一、中藥發(fā)展黃金機(jī)遇到來60
二、日本如何發(fā)展中成藥63
三、在中藥領(lǐng)域，德國藥企在謀局65
四、中國的中藥企業(yè)在做什么66
五、中藥企業(yè)或中藥業(yè)務(wù)單元轉(zhuǎn)型升級的關(guān)鍵要素68
第四節(jié) 向創(chuàng)新藥轉(zhuǎn)型79
一、中國藥企創(chuàng)新藥的發(fā)展機(jī)會79
二、普藥向創(chuàng)新藥轉(zhuǎn)型的路徑82
第五節(jié) 由原料藥企業(yè)向制劑企業(yè)轉(zhuǎn)型88
一、轉(zhuǎn)型制劑成為原料藥企業(yè)必然選擇88
二、原料藥企業(yè)向制劑轉(zhuǎn)型矩陣90
第六節(jié) 由化學(xué)藥、普藥為主向以生物制藥為主96
一、生物制藥的發(fā)展前景96
二、化學(xué)藥、普藥怎樣向生物制藥轉(zhuǎn)型97
第七節(jié) 由實業(yè)經(jīng)營向資本加實業(yè)轉(zhuǎn)型99
第三章 途徑2：管理轉(zhuǎn)型101
及時節(jié) 中國藥企為什么要管理轉(zhuǎn)型升級101
一、看不清政策，看不清市場，摸著石頭過河102
二、藥企治理結(jié)構(gòu)混亂，內(nèi)部鉤心斗角，派系林立102
三、人力資源管理粗放103
四、戰(zhàn)略管理缺失103
五、企業(yè)內(nèi)部管理方法、管理模式和管理系統(tǒng)差異性大105
第二節(jié) 藥企的戰(zhàn)略管理轉(zhuǎn)型升級106
一、要知道什么是戰(zhàn)略及戰(zhàn)略的特點。106
二、怎樣做正確的戰(zhàn)略規(guī)劃107
第三節(jié) 藥企的管控體系轉(zhuǎn)型升級110
一、藥企管控現(xiàn)狀110
二、藥企如何進(jìn)行管控轉(zhuǎn)型升級113
第四節(jié) 藥企的業(yè)務(wù)流程轉(zhuǎn)型升級119
一、真正的流程來自哪里120
二、流程管理的主要作用121
三、藥企的流程管理怎樣升級121
第五節(jié) 藥企的人力資源管理轉(zhuǎn)型升級125
一、我國醫(yī)藥行業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀125
二、我國藥企對主要人才的需求情況126
三、藥企人力資源管理的升級127
第六節(jié) 藥企的信息化、企業(yè)文化轉(zhuǎn)型升級132
一、藥企信息化升級的意義132
二、藥企信息化升級的策略132
三、藥企企業(yè)文化現(xiàn)狀134
四、怎樣提升藥企的企業(yè)文化134
第四章 途徑3：定位轉(zhuǎn)型136
及時節(jié) 對醫(yī)藥企業(yè)來說什么是定位136
第二節(jié) 藥企怎樣進(jìn)行真正意義的定位139
第三節(jié) 集團(tuán)醫(yī)藥企業(yè)的管理定位147
一、戰(zhàn)略管理148
二、資源整合148
三、資本管理149
四、風(fēng)險管控149
五、品牌建設(shè)149
六、經(jīng)營管控150
七、企業(yè)文化150
八、研發(fā)管理150
九、產(chǎn)品管理150
十、審計管理151
第五章 途徑4：運營模式轉(zhuǎn)型151
及時節(jié) 運營模式轉(zhuǎn)型的意義151
第二節(jié) 成本推動型轉(zhuǎn)型153
第三節(jié) 產(chǎn)業(yè)鏈整合轉(zhuǎn)型155
一、藥企進(jìn)行產(chǎn)業(yè)鏈整合的前提156
二、藥企進(jìn)行產(chǎn)業(yè)鏈整合的目標(biāo)157
三、藥企千萬不要試圖做全產(chǎn)業(yè)鏈整合157
四、藥企進(jìn)行產(chǎn)業(yè)鏈整合的模式158
第四節(jié) 多元化轉(zhuǎn)型161
一、我國醫(yī)藥企業(yè)面臨真正多元化機(jī)遇161
二、中國藥企多元化發(fā)展向左走向右走162
三、中國藥企怎樣進(jìn)行有效多元化165
四、我國醫(yī)藥企業(yè)多元化風(fēng)險169
第五節(jié) 輕資產(chǎn)整合轉(zhuǎn)型172
第六節(jié) 藥企如何利用互聯(lián)網(wǎng)+概念174
第六章 途徑5：跨界轉(zhuǎn)型179
及時節(jié) 醫(yī)藥行業(yè)的跨界現(xiàn)狀179
第二節(jié) 藥企跨界可選擇的范圍181
一、縱向跨界經(jīng)營182
二、橫向跨界經(jīng)營183
三、斜向跨界經(jīng)營184
第三節(jié) 藥企成功跨界轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵要素185
第七章 藥企轉(zhuǎn)型升級戰(zhàn)略構(gòu)建模型187
及時節(jié) 轉(zhuǎn)型期醫(yī)藥企業(yè)如何制訂真正的發(fā)展戰(zhàn)略187
第二節(jié) 基于資源競爭的戰(zhàn)略規(guī)劃是藥企發(fā)展的根本189
一、國內(nèi)醫(yī)藥企業(yè)步入資源競爭時代190
二、公共關(guān)系資源是競爭的關(guān)鍵190
三、國內(nèi)外醫(yī)藥企業(yè)的成功戰(zhàn)略191
第三節(jié) 轉(zhuǎn)型期集團(tuán)藥企最適合的戰(zhàn)略規(guī)劃模型191
一、很多集團(tuán)藥企在戰(zhàn)略上的主要問題191
二、轉(zhuǎn)型期集團(tuán)藥企在多元化戰(zhàn)略上主要問題192
三、多元化醫(yī)藥集團(tuán)轉(zhuǎn)型期戰(zhàn)略規(guī)劃模型193
第四節(jié) 轉(zhuǎn)型期單體制藥企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃模型194
第五節(jié) 保健品業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃模型197
一、我國保健品業(yè)務(wù)發(fā)展現(xiàn)狀197
二、我國保健品行業(yè)存在主要的問題197
三、影響保健品業(yè)務(wù)的幾個關(guān)鍵因素197
四、保健品企業(yè)或醫(yī)藥企業(yè)保健品業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃構(gòu)建模型199
第六節(jié) 醫(yī)療器械業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃模型200
第八章 藥企轉(zhuǎn)型升級風(fēng)險控制204
及時節(jié) 藥企轉(zhuǎn)型可能存在的風(fēng)險因素204
一、經(jīng)驗主義風(fēng)險205
二、決策風(fēng)險205
三、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型方案制訂不完善不專業(yè)的風(fēng)險205
四、管理的風(fēng)險206
五、財務(wù)風(fēng)險206
六、資源短缺和資源配置錯誤風(fēng)險206
七、人才風(fēng)險206
八、政策風(fēng)險206
九、組織調(diào)整風(fēng)險207
十、合作風(fēng)險207
十一、市場風(fēng)險207
十二、平臺對接風(fēng)險208
第二節(jié) 藥企怎樣控制轉(zhuǎn)型風(fēng)險208
一、藥企轉(zhuǎn)型期風(fēng)險初始信息收集209
二、風(fēng)險識別210
三、藥企轉(zhuǎn)型期風(fēng)險評估211
四、轉(zhuǎn)型期內(nèi)各業(yè)務(wù)單元各部門的風(fēng)險管理職責(zé)劃分和對策213
五、轉(zhuǎn)型風(fēng)險管理的監(jiān)督與改進(jìn)214
六、藥企轉(zhuǎn)型風(fēng)險管控流程圖214
第二章 途徑1：商業(yè)模式轉(zhuǎn)型
成功的醫(yī)藥企業(yè)商業(yè)模式轉(zhuǎn)型分為6種：
(1) 由單一藥品轉(zhuǎn)向提供成套藥品或整體解決方案。
(2)由綜合性藥企轉(zhuǎn)向?qū)？茷橹鞯乃幤蟆?/p>
(3)由沒有競爭力的普藥群向優(yōu)勢特色的中成藥轉(zhuǎn)型。
(4)由普藥向創(chuàng)新藥轉(zhuǎn)型。
(5)由單純的經(jīng)營藥品向藥品為主、快消品為輔轉(zhuǎn)型。
(6)由生產(chǎn)為主向研發(fā)為主轉(zhuǎn)型。
及時節(jié) 由單一藥品轉(zhuǎn)向提供成套藥品或整體解決方案
一、只會賣藥品的藥企未來沒有出路
到目前為止，醫(yī)藥企業(yè)還沒有脫離賣產(chǎn)品的思路：找產(chǎn)品賣點，找適應(yīng)人群，找銷售渠道，找推廣方式。如果是臨床產(chǎn)品就利用運作空間優(yōu)勢進(jìn)行利潤分配，如果是藥店產(chǎn)品就加大店員培訓(xùn)等。
總之，最終只要把產(chǎn)品賣出去，形成銷售業(yè)績就完事大吉。就是目前火熱的控銷，也是僅限于產(chǎn)品層面的思維。如果不改變這種單純賣產(chǎn)品的商業(yè)模式，很難為醫(yī)藥企業(yè)的未來發(fā)展形成有效的升級動力。
如果單純地賣產(chǎn)品不能為藥企的發(fā)展提供發(fā)展動力，醫(yī)藥企業(yè)就必須由提供單一藥品轉(zhuǎn)向提供成套藥品或提供整體解決方案。
比如步長腦心通根據(jù)趙步長教授創(chuàng)建的"腦心同治"和"供血不足乃萬病之源"兩大醫(yī)學(xué)理論造就了腦心通膠囊這個累計已經(jīng)超過100億元的大產(chǎn)品，而且熱銷20余年。
以嶺藥業(yè)創(chuàng)始人吳以嶺教授以"絡(luò)病學(xué)說"理論為依托把通心絡(luò)膠囊、參松養(yǎng)心膠囊、芪藶強(qiáng)心膠囊構(gòu)建成系列產(chǎn)品。尤其是通心絡(luò)膠囊，成為國內(nèi)心腦血管疾病前三大治療性品種。同樣，由于有治療理論的支撐，通心絡(luò)膠囊也是長久不衰，熱銷多年。
步長藥業(yè)和以嶺藥業(yè)通過提供成套藥品和解決方案的方式來承載藥品銷售，這類方法非常有效，但也存在一定的桎梏。趙步長教授和吳以嶺教授都是國內(nèi)稀缺的專家人才，絕大部分藥企甚少能有如此的品質(zhì)研發(fā)人才資源。
但也不必氣餒，國內(nèi)也有很多專家型資源，可以通過聘請的方式成為醫(yī)藥企業(yè)的研發(fā)指導(dǎo)顧問，承擔(dān)研究課題，這是大型產(chǎn)品或重磅產(chǎn)品需要做治療理論研究的做法。
其實我們有一點可以明確，就是我們比普通消費者更專業(yè)，也就是說，對普通消費者來說，醫(yī)藥企業(yè)的研發(fā)人員就是專家級別的。沒有差異，這就需要醫(yī)藥企業(yè)的研發(fā)人員把現(xiàn)有產(chǎn)品進(jìn)行重新定義。
有一個現(xiàn)象就是為什么保健品讓很多消費者趨之若鶩。并不是保健品銷售有多好的賣點，也不是覆蓋率非常高，而是保健品經(jīng)營企業(yè)有著一套理論體系支撐。即便這個理論體系是虛假的，但只要有健康知識講座，那么就有很多老人參與。不管是會議營銷還是電視臺的養(yǎng)生講座，都是先有一通健康理論支撐，之后過渡到具體產(chǎn)品，也就是說，先有整個對消費者"有益"的解決方案，之后才出現(xiàn)目標(biāo)產(chǎn)品，中國保健品真實銷售的80%就是這樣用健康或疾病解決方案的方式銷售出去的。
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適合醫(yī)療企業(yè)轉(zhuǎn)型升級，實戰(zhàn)性很強(qiáng)。
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