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在贊比亞，非洲的小伙子告訴我，他們喜歡中國，但不喜歡中國人；喜歡日本人，但不喜歡日本。這讓我非常吃驚。問其緣由，卻得到了這樣的答案：“你們中國人已經不像以前的中國人了，你們現在只知道跟我們做生意；而日本人則不然，他們先教我們插花與茶道，然后再賣給我們東西。”這讓我感到有些郁悶，堂堂“禮儀之邦”的同胞為什么會變成唯利是圖“暴發戶”了呢？

在佛州奧蘭多，從事醫療健康事業(Healthcare)的合作伙伴專程從南卡州驅車來看我，暢談如何為中國的“醫改”做些事情。回國后，我卻被業內的“博學人士”的反應所困擾，及時反應就是中國的醫院“水太深了”，美國人基本上不可能搞明白；往往又會補充道：“當然，外來的和尚好念經嘛！”這又是什么心態？

豐田公司堅持了幾十年且作為成功秘訣之一的QCC(質控圈)，為什么在國內的企業卻成了成果倒裝的“秀”，并被戲稱為“去吃吃”和“苦兮兮”呢？

為什么杰克 韋爾奇時代似乎全中國都在“言必稱六西格瑪”，可是為何隨著他的黯然失色也就日益變得雷聲大雨點小了，甚至有些人變得“談六色變”了呢？

通用汽車和花旗銀行等昔日的企業帝國以及華爾街寵兒們一個個倒下，是否預示著一個舊的生產力時代或“數量時代”的終結和一個新的“質量世紀”的來臨？

為什么北京北四環路路南邊的那排小商鋪前都會赫然掛出一個醒目的廣告牌：“德國品質，放心，日本原裝，品質保障”，卻不敢大聲地說出“中國品質”這四個字？

為什么北京某知名汽車公司的中方負責人認為中國人的基因里缺少“質量”，更沒有這種文化傳統？難道日本人和韓國人天生就具有這樣的基因嗎？為什么中國頗為著名的軟件公司居然不敢提“質量”一詞？中石油某油田的質量高管也對我說：“不敢談質量，現在基本上是用‘質量獎’和‘績效模式’來替代質量。”

為什么空軍副司令要帶領將軍們學習“零缺陷”，而且還要求多講講“外面的東西”，并在系統內要求各單位組織學習會議錄像？

為什么奧組委專家們在進行項目流程設計時，首先考慮的是先做項目的變更流程，而不是考慮如果不變更流程該如何運行？

航天始終把質量擺在及時位，而且是用質量保安全，從而確保一次次地航天始終把質量擺在及時位，而且是用質量保安全，從而確保一次次地成功？石油石化卻為什么要采取質量與安全“雙及時”的策略，而實際上卻是誰離“烏紗帽”近誰及時？

航天勇敢地高舉起“零缺陷”大旗，喊了十多年，但仍然流于表面、不見落地，甚至許多干部起到了負面影響，這其中到底缺少了什么呢？

隨著翟志剛完成出艙行走的歷史壯舉，參與宇航服研制的各研制機構分段擔心、放心，極像鐵路警察各管一段，雖然沒有出問題，但這是質量嗎？到底缺少什么？

華為在從國內硬實力向國際軟實力轉變的過程中為什么要向“零缺陷”取真經？

一汽大眾為什么要在合資18 年之后開始從“質量技術”轉向“質量文化”？

為什么以質量贏得世界的豐田公司在取得全球數量及時的“寶座”后，卻深陷“召回門”的危機？

為什么曾經使中國乳制品企業幾乎一夜之間“全軍覆沒”的“三聚氰胺”，卻在行業剛剛復蘇、恢復信譽不久又死灰復燃？

無人否認艾滋病防治工作是全社會的事，但為什么在實際的操作過程中卻成了“疾病防治中心”牽頭去做的事情了？

為什么翻開中國具影響力的商界領袖和經濟學家們的字典里基本上都找不到“質量”一詞？

國內各類組織都已經運行了十余年的各種質量體系，而且每年都要經過開銷不菲的內部和外部的評審，可為什么始終是“兩張皮”？

……

——導言 質與量的“精神分裂癥”

“很精彩嘛，你把我們日常工作的面紗給揭掉了??！”景副司令在茶歇時間跟我握手時說。跟隨他一起的裝備部魏部長也感慨地說：“是啊，我們的工作中這種‘一道劃痕的故事’無處不在啊。”

這時，那幾個在會議開始時進來拍照而被景副司令“轟走”的記者圍過來了，他跟他們走時對圍上來的其它幾個將軍說要跟我多交流交流。

這一幕發生在北京西南郊某地的某次空軍裝備會議上。我那時也是頗多感慨。因為我圍繞著“質”與“量”講的只是一家離他們千里之外、沒有半毛錢關系的家具公司，但大家的反應卻是如同己出，像一面鏡子放在那里，無情地照著自己。

頗有意味的是，我幾乎每到一家公司，無論是小到生產我們吃喝穿用的商品的，還是大到大型裝備、甚至于航天航空、船舶、汽車火車等，都講這個“劃痕的故事”，而聽者都認為我有“內幕消息”，它是根據他們的現狀“改編”的故事?？梢姡€是有“普世性”的。

故事的經過是這樣的：廣東某家具公司，有一次在對一批即將發貨的椅子進行的檢查時，終檢人員發現：在一張椅子背面的一個不起眼的地方，有一塊木板的紋理似乎和其他的有所不同。因為其他的木板的紋理都是豎的，而這一塊木板的紋理卻有些斜，感覺像一道劃痕一樣，顯然不是物理劃痕，而是木料用錯了。

接下來該怎么辦呢？按理說，這時候檢查人員是一定要喊的“停”、喊“NO”的。但是如果這樣喊了，按照公司產品不能夠報廢的規則，如果產品在及時次交付的時候沒有合格，可以在某些情況下經過經檢查人員上面專設的質量專員或者專家的認可之后，可以讓生產部門作第二次提交。但是產品如果做報廢處理的話，那么按照KPI考核，所有相關人員都要一同承擔責任。

但是，檢查人員還是喊了一聲“NO”。這樣，生產人員就不得不出來了。當然，他們是極不愿意出來的。因為，在他們看來，這點問題實在算不了什么，睜一只眼閉一眼也就過了，何必讓大家的績效都跟著都“倒霉”呢？

于是，生產人員就和檢查人員商量，希望能夠允許他們作第二次提交。檢查人員就讓他們按照規則去和質量專家討論。經過一番討論后，質量專家允許他們作第二次提交。

可是，當產品第二次提交過來之后，終檢人員又按照流程進行了一次檢查，結果發現，原來出現問題的地方已經改過了，但是在另外一個地方又有了一道劃痕。如果說及時道“劃痕”只是看上去像一個劃痕的話，那么第二道劃痕是一道物理劃痕，顯然是在修復過程中新增的一道的劃傷。

這個時候，檢查人員再次喊“停”了。這個時候生產人員肯定是會跟檢查人員“博弈”的。他們說，“這沒什么大不了的，何必這么較真呢？不就是小小的一道劃痕嘛，得過且過嘛！”可是，檢查人員卻依然要堅持原則。

這么說吧，無論如何，當你要面對一個堅持原則的、正直的檢查人員時，一切的說辭都是借口，顯得很蒼白。所以，生產人員無可奈何地走了，但他們氣不過，總感覺這件事很“窩火”，于是他們搬來了“救兵”——技術人員、研發人員，或者說設計人員。設計人員過來后，看到被檢查人員扣發下來的產品，本想認真地研究一番，卻突然哈哈大笑起來，并就對檢查人員說：“嗨，你們真是的，都說你們一根筋，方腦袋，原來真是如此。這不就是一個劃痕嘛，我可以向你拍一百個胸脯保障，你就放吧，它決不會影響功能，就過了吧！”

往往在這個時候，一個“聰明”的檢查人員會笑著說：“是呀，是呀，你說的很對，那就過了吧！”可是這一次，他們偏偏碰上了一個“認死理”的檢查人員，他毫不客氣的說：“你說的沒錯，不過就是一個小小的劃痕，但是你別忘了，我們整個公司倡導的是滿足客戶的需要，如果你們設計部門認為它不算什么大事，那么很好，你拿圖紙來，如果圖紙上有這個劃痕，非常簡單，馬上交付，馬上就給你蓋章，而且還要把所有的產品都做一個劃痕然后交付出去。但是有一個條件，你必須讓客戶在圖紙上簽字，能做到嗎？”這當然是不可能的事啦！所以，技術人員非常生氣，但是也沒有辦法，只得是氣沖沖地摔門而去了。但他們著實不服氣，有什么大不了的呀，真是拿著雞毛當令箭！

讀者諸君可以想想看，接下來又該誰來了呢？沒錯，銷售人員來了。這些銷售人員一般都是非常熱情的。他們見了檢查人員馬上握握手，拍肩膀，跟著再來一個擁抱：“小伙子，放心好啦，這個客戶是我的，他們絕不會投訴的，你就趕快放行吧，你知道對方較大的要求就是趕緊拿到貨，時間比一切都寶貴啊！交付之后一切都OK！否則就便宜了競爭對手，公司受損，我們也就沒有飯吃了??！”

看檢查人員略有沉思，便再加一把火，說：“你聽說過‘機會之窗’嗎？這就好比你們家里裝修，不可能同時用兩家裝修公司吧。也就是說，不管我們的東西如何，只要先放進去，競爭對手就沒有機會了。之后我們再調換就好了。否則，我們就不會有機會了。怎么樣？就這么定了。事后我請你吃飯。”

如果這個時候，這位檢查人員說“好吧”、“YES”，那么，我想這件事，包括這整個公司到這里也就被“噎死”了。但是，這個小伙子還是說了一聲“NO”、“不行”！

好了，大家想想吧，這個時候應該到哪了？沒錯，該到老總那里了。那位老總一聽到這件事，當然是火冒三丈的，氣得直拍桌子，對著那些負責人們大聲罵道：“你們這幫家伙，平日里我天天跟你們強調質量及時、質量就是生命，怎么樣，露餡了吧，關鍵時刻全都給我玩命。來！全部過來開會。”

不愧是老總呀，就是有“魄力”！那就開會去吧。于是大家就一個個都來到了會議室。老總對質量經理說：“來，這事交給你了，你好好批評批評他們，罵罵他們，真的不像話，我給你撐腰！”那位質量經理說：“老總，罵就算了，不過我想把這件事從頭到尾來說說，您看怎么處理。”然后，質量經理就開始把事情的經過一五一十地進行陳述。

正說著，就突然被老總打斷了：“等等，怎么回兒事？你說的不是那件事？”然后，老總站起來，走到那張椅子面前仔細打量一番，說：“哦，就這件事?。?rdquo;他眼睛看著質量經理，“質量嘛，是我們的生命，我們非常非常的重視，任何人不許給我博弈。你看今天我特意讓你主持會議，來罵罵他們，也表明了我的態度。不過，我們好像是處在一個微利的行業，是不是？我們的行業競爭很激烈，我們好像不賺錢了，對不對？財務經理還在那里等著我們開一個重要的會議呢。”

這時候，大家都會心的笑了。老總態度非常誠懇地說：“這樣吧，你來做主，今天所有的經理都在，你說怎么辦，你說了算。”一下子所有的眼光都盯著那位質量經理，他有些不知所措，眼睛看著地板。氣氛有些凝固。

突然，“驗證奇跡的時刻”到來。這時，下面有一個聲音說：“老板，我們應該啟動一項機制了。”大家全都笑了，氣氛一下子變得友好了。“對對，‘讓步接收’，快簽吧。我們忙著呢，好多事情還都等著處理呢。”大家七嘴八舌地說著。

這時候，質量經理再堅持就基本上等于“不識相”，“做人”有問題了。于是，故事的結局往往就是在快樂的氣氛中大家“會簽”了事。當然，那位老總沒有忘記大聲地補上一句：“請大家一定要記住，下不為例啊！”

……

故事如果到這里就講完了，那將會十分的無趣。只有透過“一道劃痕”的博弈，窺視出其背后的“質”與“量”的種種表征與迷思，并進一步破解其導致企業被“質量問題”所困擾的“基因缺陷”，從而幫助企業走出困局尋良方、勵精圖治謀未來。

這也正是本書的意圖所在。

——引子 一道劃痕的故事

我在每次講“一道劃痕的故事”的時候，都會發現聽眾的反映是不一樣的。在許多外企，他們這時便會熱烈地鼓掌；而在部分國企，則有一些人，一邊使勁地鼓掌，一邊還不由自主的說：“太精采了！太精采了！”中間休息的時候，他們還過跟我溝通，而且顯得非常興奮：“楊老師，講的太好了，太好了！這活生生就是我們的現實嘛，我們天天就是這樣干的。”還有一次在蘇州，不知道是因為我說對了，還是受到了我的話的“打擊”，有兩位女性質量經理在跟我談起她們天天在做這些事情的時候，眼睛里還閃著激動的淚花。

有的時候，還會出現另外一種場面——大家都陷入了沉思，現場非常安靜，仿佛空氣都凝結了，這時候，就是有一根針掉在地上，也夠清楚聽得一清二楚！

還有一些人，就是那次在空軍裝備部的高層研討會上的將軍們，留給我的印象非常深。在他們聽到“一道劃痕的故事”時，那些將軍們都陷入了沉思，然后在休息的時候將軍們告訴我說：“是啊，是時候了。我們不能再漠視這些問題了。從這個故事里，我們仿佛是看到了一面鏡子，并透過這面鏡子看到了自己。我們知道接下來應該怎么做了！”

還有一位將軍很激動地對我說：“以前我們都自發地、本能的認為這樣做是不對的，我們應該那么做、這么做，到現在我明白了：我們是對的，而且我堅信你給了我們一種理論上的支撐。接下來，我們將會大張旗鼓地堅定地推行這些正確的做法。”

當然，對于這個故事也有另外一種很有趣的反應，那就是在某家公司，一位主管質量的副總在茶歇休息時間，私下里找到我，很誠懇地對我說：“楊老師，你講的這件事似乎說的是我們老總，這讓我很擔憂。你看我一直在陪著你，剛才我們老總在聽您講這個故事的時候，已經瞪我三眼了。我想他一定認為我向您提供了什么證據，大家一起合謀來罵他的。您可要給我證明：我沒有干這種事情??！”

我哈哈大笑，對他說：“放心吧，你想得太多了！”于是，我便在接下來的研討中，對大家、尤其對他們的老總說：“大家千萬不要想太多，我只是講一個我所知道的一個切切實實的小案例，非常小，但是對你們機構來說，我只能說：此事純屬他人的，請勿對號入座，如果非要對號入座，只能后果自負。”

大家都樂了。我說：“換句話說，是沒有什么人事先告訴我你們機構的任何事情，關于你們機構我是不清楚的。”這時候，那位副總也會心地笑了。

那么，這些種種的反應，到底給了我們一些什么樣的啟示呢？換句話說，我們真的能透過這個小小的案例，來映照我們自己的日常行為和處事風格嗎？我們真的可以透過這個小故事去以小見大、舉一反三嗎？

這種種的反應其實透射出了這樣一個道理——我們總是忙于處理一些現象而忽視了對這件事情本質或它背后原因的思考。我們有太多太多的管理者就是這樣，只是單純地把質量問題當作一件就事論事的事情來處理，而忽視了它背后所映照出的一個更加本質的問題。

那么，這個背后的原因，或者說這個更本質的問題到底是什么呢？很顯然，如果我們談的是質量問題，我們一定要知道一個最為基本的道理——質量的本意絕不在于我們如何寬容問題，也不在于我們如何妥協、如何折騰，更不在于我們如何不斷地博弈。質量的本意，在于我們如何想辦法去更好地根除問題產生的原因，想辦法去預防問題的產生。當然，我相信許多人都認可這一點，但是，非常遺憾，大家并沒有認真地去思考這個問題。往往便做出了許多錯誤的選擇，悲劇就在于：我們選擇了錯誤，卻不知道我們到底錯在哪里。

——不同公司對故事的不同反應