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前言麥肯錫的魔力

及時(shí)章以客戶為中心

作為麥肯錫的靈魂人物，馬文 鮑爾認(rèn)為，一切利益在客戶面前皆可犧牲。他將自己定位為客戶利益的公仆，在他的心中，除了客戶還是客戶。

第二章戰(zhàn)略思維

是什么能讓員工從日常瑣碎的事務(wù)中解脫出來(lái)、公司加快對(duì)市場(chǎng)變化的反應(yīng)、管理者可以更明智地做出決定？戰(zhàn)略思維的出現(xiàn)是商業(yè)歷史上的一個(gè)重大突破，戰(zhàn)略規(guī)劃讓企業(yè)能夠掌控自己的命運(yùn)。

第三章“不晉則退”的用人機(jī)制 前言 麥肯錫的魔力

及時(shí)章 以客戶為中心

作為麥肯錫的靈魂人物，馬文 鮑爾認(rèn)為，一切利益在客戶面前皆可犧牲。他將自己定位為客戶利益的公仆，在他的心中，除了客戶還是客戶。

第二章 戰(zhàn)略思維

是什么能讓員工從日常瑣碎的事務(wù)中解脫出來(lái)、公司加快對(duì)市場(chǎng)變化的反應(yīng)、管理者可以更明智地做出決定？戰(zhàn)略思維的出現(xiàn)是商業(yè)歷史上的一個(gè)重大突破，戰(zhàn)略規(guī)劃讓企業(yè)能夠掌控自己的命運(yùn)。

第三章 “不晉則退”的用人機(jī)制

一方面，“不晉則退”制度提升了員工的工作能力；另一方面，對(duì)離職員工的關(guān)懷和體貼也使得人員更迭成為一種人脈儲(chǔ)備。

第四章 金字塔原理

金字塔原理不是漂亮的圖片和交疊的橢圓形，而是通過結(jié)構(gòu)化的方式得出研究項(xiàng)目的結(jié)論，然后為數(shù)據(jù)和分析提供支持。

第五章 構(gòu)建知識(shí)型組織

其他公司建立的是知識(shí)管理系統(tǒng)，而麥肯錫推行的是一種共享文化，每位員工都參與到知識(shí)的積累與傳播中來(lái)。正因?yàn)橹铝τ跇?gòu)建知識(shí)型組織，才能締造出諸如湯姆 彼得斯、赫布 亨茨勒和大前研一這樣的管理大師。

第六章 非凡的人脈網(wǎng)

麥肯錫從來(lái)不吝惜在人脈網(wǎng)上的投資。在《財(cái)富》500強(qiáng)企業(yè)中，有70多位首席執(zhí)行官曾就職于麥肯錫。到2011年，有超過150名麥肯錫校友運(yùn)營(yíng)著多家年銷售額過10億美元的公司。

第七章 內(nèi)部創(chuàng)業(yè)文化

為一個(gè)要求如此嚴(yán)苛的公司效力本身就是一種冒險(xiǎn)，如果你發(fā)現(xiàn)了拓展業(yè)務(wù)的新機(jī)遇，這將成為一個(gè)比安于現(xiàn)狀更安全的賭注。麥肯錫允許員工有內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的機(jī)會(huì)，并確保安全保障全部到位。

第八章 內(nèi)訓(xùn)的力量

麥肯錫秉承著嚴(yán)格培訓(xùn)的傳統(tǒng)，這樣做的好處是培養(yǎng)強(qiáng)大的分析問題和解決問題的能力，并能在最短時(shí)間從不同城市召集不同崗位的員工，迅速圍繞項(xiàng)目組織團(tuán)隊(duì)。這正是麥肯錫獨(dú)步天下的秘密武器。

第九章 麥肯錫方法

麥肯錫方法的本質(zhì)，是如何在紛擾的世界保持清醒和守紀(jì)。人一生中所接受的培訓(xùn)以及所進(jìn)行的選擇帶來(lái)的回報(bào)，是擁有多方位適應(yīng)的能力，并將事情做成。

第十章 價(jià)值觀及時(shí)

企業(yè)的核心價(jià)值觀將直接引導(dǎo)企業(yè)的未來(lái)走向，絕不能為了經(jīng)濟(jì)利益而犧牲公司文化。企業(yè)對(duì)價(jià)值觀的堅(jiān)持不僅能夠?qū)ν鈽淞⒐娦蜗螅瑢?duì)內(nèi)也可以提振員工士氣。

第十一章 如何真正體現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)力

成立90年來(lái)，麥肯錫也經(jīng)歷了諸多風(fēng)雨，但客戶對(duì)麥肯錫的信任從未減弱。對(duì)于如何真正體現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)力，麥肯錫的做法是在錯(cuò)誤中進(jìn)行深刻的自我反省，避免領(lǐng)導(dǎo)者偏離企業(yè)的價(jià)值體系。

后記 重視數(shù)據(jù)，回歸研究

致謝

注釋