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[中文版序]

勝利，離不開果敢的抉擇

本書能在中國出版，我們感到非常高興且十分榮幸。自寶潔 1988年進入中國市場以來，我們兩人都曾為寶潔在中國市場中的發展制定了相關戰略選擇。寶潔中國區業務從小規模起家，逐漸成長為寶潔全球范圍內的第二大業務。未來，中國區業務將有更大提升。對于寶潔而言，沒有任何國家的重要性能超過中國。

在發展寶潔中國區業務的過程中，我們一直懷著欽佩和尊敬之情。我們發現，消費者對價值有著苛刻的要求，但對質量的追求卻十分復雜。因此，我們的零售合作伙伴投入重金，不斷增強它們的能力，來為這個未來全球較大的消費品市場服務。同時，政府機構也在謹慎工作，確保商業發展符合所有中國消費者的長期利益。

然而，所有在中國工作過的人都知道，事實上并沒有諸如 “中國市場”的說法。當然，幅員遼闊的國家會依據地區、價格等級、分銷渠道以及產品類別等標準劃分為不同的市場。這使得中國成長為一個令人激動且充滿挑戰的市場，以應用我們在本書中提及的戰略制定法則。在這個市場需要劃定許多與確定競爭領域及確定取勝的選擇。即便寶潔這樣的大型企業，也無法覆蓋到中國的各個角落，特別是我們想要在競爭激烈的中國市場取得勝利的情況下。隨著我們引入更多的產品類別，縱跨更多的價格等級，聯合更多的渠道合作伙伴，入駐更多的地區，我們的競爭領域選擇在中國已茁壯成長了 25年之久。但我們致力于謹慎地謀求發展，以確保不管我們進軍哪類市場，都能夠取得勝利。

這便是本書的核心要旨。每個組織，不論是營利性的還是非營利性的，都應擁有取勝愿景，以比競爭對手更好地向消費者傳遞價值。這需要根據競爭領域來確定深思熟慮的選擇，因為沒有哪個組織能夠在所有領域中同時取得勝利。選擇不進入某一市場，與選擇進軍哪類市場同樣重要，這也需要依據如何取勝來打造務實且具體的選擇。對于眾多公司來說，“取勝 ”僅僅是個口號，沒有被客戶、員工甚至公司所有者內化。真正意義上的取勝，需要培養的能力，能夠以格調出眾的方式向客戶傳遞價值。如果組織發展管理體系，意在服務于一系列獨具特色的能力，那這些能力才能得以構建并維持長久。

戰略有 5大基本選擇：取勝愿景、進軍哪類市場、如何取勝、企業所需能力以及管理體系。我們相信，如果管理者們能將重點放在制定這一整套選擇上，戰略便不會像他們中許多人所認為的那樣復雜、繁重并充滿官僚主義色彩。相反，戰略能夠也應該是簡單、有趣且高效的。戰略還應包含希望，能讓組織中的所有成員在共享選擇的背景下凝聚到一起，從而強有力地改善他們的日常工作。

在我們考慮為中國商業領袖提供建議時，我們想到了經濟的發展以及其對戰略的影響。歷史上，低收入、欠發達國家會依靠低成本勞動力同該時代的經驗豐富國家競爭。這也正是美國邁向取代英國，成為世界頭號經濟體的起始之路。在 20世紀后半段，日本亦是遵循這種方法，成為第二大經濟體。規模相對較小的國家，如韓國，也使用了這一方法緊緊跟隨日本的興起步伐。

在單獨業務層面，對于經濟發展而言，該方法可轉化為取勝戰略的兩項基本方案中的一個：成本經驗豐富戰略(或者說低成本戰略)。按照這種方案取勝，企業應提供與競爭對手質量差別無異的產品或服務，但需要以對手無法企及的超低成本進行生產。這能為企業帶來非凡的價值和能力，讓企業隨時能夠采取激進的定價方式來獲取更大的市場份額。在行業中，競爭對手永遠無法跟隨采用低成本戰略的企業的步伐，下調自家產品或服務的價格。由于經濟體的收入水平較低，會大大壓低勞動力成本，而這很容易轉換成企業的低成本戰略。

在 19世紀末 20世紀初，這種優勢(加上豐富的自然資源)助力美國企業同英國企業競爭；第二次世界大戰之后，日本企業也憑借該優勢與美國企業抗衡；20世紀 90年代以來，韓國企業亦是采用這一優勢迎戰日本和美國企業。顯然，自中國 1997年加入 WTO并優先發展國際競爭力后，同樣的優勢也幫助中國企業參與了國際間競爭。

在這一過程中，美國企業學會了使用另一個關鍵戰略來贏取勝利：差異化戰略。要通過這種方法取得勝利，企業應力圖提供品質遠優于對手的產品或服務，它能讓消費者心甘情愿地為高溢價埋單，而不去選擇價格相對較低的競爭對手的產品和服務。此舉也能讓企業獲益頗多，從而讓企業將一些合理的價格溢價回饋給消費者，以此刺激市場份額的增長。

眾多偉大的美國企業，包括寶潔、IBM、迪士尼以及蘋果等，都憑借差異化建立了全球經驗豐富地位，并將美國推上了全球頭號經濟體的位置。與此類似，經驗豐富的日本企業，包括豐田、索尼以及東芝，從“后二戰時代”的廉價 “日本制造 ”中脫穎而出，變身為高度差異化、全球公認的品牌。再往近看，三星和 LG引領韓國企業，依托產品的高品質和獨特性，來構建品牌影響力。

我們給閱讀本書的中國職業經理人的建議是，在為取勝全球市場而探索多方位有效可行的戰略上，不要猶豫不決。此外，不要忽視低成本戰略，因為這是效果最明顯、最直接的方案。同時要記住，低成本戰略并不等同于低質量戰略。全球采用低成本戰略的偉大企業，包括先鋒基金、沃爾瑪、美國西南航空以及艾默生，均是以高品質產品或服務享譽世界。但差異化需要為消費者帶來的價值 —他們愿意為此支付溢價。

許多中國企業已達到高品質水準，受到消費者的尊崇。通過在研發、設計以及品牌推廣方面投入更多資源，中國企業已整裝待發，憑借的產品或項目，以差異化角色參與競爭。然而，這需要果敢的選擇，就如寶潔、豐田以及三星曾經作出的果敢抉擇一樣，要讓公司為了贏取勝利而戰，而非為參與感進入某一行業。

我們相信，越來越多的中國企業會憑借多種多樣的取勝戰略登上國際舞臺。我們希望這本關于戰略的書，能夠幫助更多的中國企業走向成功，讓中國以及全球的消費者都能從中受益。