真正的企業(yè)，不僅要重視生產(chǎn)環(huán)節(jié)，獲得精益生產(chǎn)的能力，更要重視研發(fā)環(huán)節(jié)，建立精益產(chǎn)品開(kāi)發(fā)體系。作為一家業(yè)界經(jīng)驗(yàn)豐富的標(biāo)桿企業(yè)，豐田經(jīng)過(guò)幾十年摸索和創(chuàng)新建立的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)體系為我們提供了一個(gè)絕佳的范例。擁有20多年業(yè)界實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)的詹姆斯 摩根和長(zhǎng)期從事豐田生產(chǎn)方式研究的杰弗里 萊克將通過(guò)13條言簡(jiǎn)意賅而又內(nèi)涵豐富的精益原則，為讀者揭示豐田極其高效且兼具強(qiáng)大創(chuàng)新能力的精益產(chǎn)品開(kāi)發(fā)體系的秘密。 《精益產(chǎn)品開(kāi)發(fā)體系：豐田整合人員、流程與技術(shù)的13項(xiàng)精益原則》中提出的13條精益原則涵蓋了有關(guān)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的文化、組織結(jié)構(gòu)、技能、流程、工具以及人員等方方面面，是一個(gè)且具備極強(qiáng)可操作性的理論系列。雖然書(shū)中范例都是關(guān)于汽車(chē)制造業(yè)的，但這些原則適用于所有研發(fā)和制造型企業(yè)。這些原則必能幫助認(rèn)可精益管理思想，或者已經(jīng)從精益生產(chǎn)中獲益的企業(yè)獲得更為強(qiáng)大的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)能力，在市場(chǎng)中建立真正的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，并且不斷自我完善。
詹姆斯 摩根(James M. Morgan) 摩根博士擁有24年的汽車(chē)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和運(yùn)營(yíng)管理經(jīng)驗(yàn)，其中有20年的時(shí)間，他擔(dān)任TDM公司(一家提供工程服務(wù)、工裝、模具和汽車(chē)子系統(tǒng)的一級(jí)汽車(chē)供應(yīng)商)的副總裁。他在密歇根大學(xué)獲得理學(xué)碩士及博士學(xué)位，并用3年時(shí)間完成了豐田汽車(chē)與其北美競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)品開(kāi)發(fā)體系的比較分析，獲得了“新鄉(xiāng)獎(jiǎng)”(Shingo Prize)。摩根博士的研究創(chuàng)立了一個(gè)一致的精益產(chǎn)品開(kāi)發(fā)體系模型，他利用這一模型對(duì)數(shù)家位于美國(guó)和歐洲的“財(cái)富50強(qiáng)”企業(yè)的新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程進(jìn)行了分析與改善。摩根博士發(fā)表了一系列文章，并在密歇根大學(xué)、麻省理工學(xué)院、精益企業(yè)研究院(Lean Enterprise Institute)、精益企業(yè)學(xué)會(huì)(Lean Enterprise Academy)、汽車(chē)工程師協(xié)會(huì)(Society of Automotive Engineers)等機(jī)構(gòu)授課。
杰弗瑞 萊克(Jeffrey K. Liker)詹姆斯 摩根(James M. Morgan) 摩根博士擁有24年的汽車(chē)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和運(yùn)營(yíng)管理經(jīng)驗(yàn)，其中有20年的時(shí)間，他擔(dān)任TDM公司(一家提供工程服務(wù)、工裝、模具和汽車(chē)子系統(tǒng)的一級(jí)汽車(chē)供應(yīng)商)的副總裁。他在密歇根大學(xué)獲得理學(xué)碩士及博士學(xué)位，并用3年時(shí)間完成了豐田汽車(chē)與其北美競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)品開(kāi)發(fā)體系的比較分析，獲得了“新鄉(xiāng)獎(jiǎng)”(Shingo Prize)。 摩根博士的研究創(chuàng)立了一個(gè)一致的精益產(chǎn)品開(kāi)發(fā)體系模型，他利用這一模型對(duì)數(shù)家位于美國(guó)和歐洲的“財(cái)富50強(qiáng)”企業(yè)的新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程進(jìn)行了分析與改善。摩根博士發(fā)表了一系列文章，并在密歇根大學(xué)、麻省理工學(xué)院、精益企業(yè)研究院(Lean Enterprise Institute)、精益企業(yè)學(xué)會(huì)(Lean Enterprise Academy)、汽車(chē)工程師協(xié)會(huì)(Society of Automotive Engineers)等機(jī)構(gòu)授課。
及時(shí)部分引言1
第1章新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的革命2
1.1下一場(chǎng)戰(zhàn)役：產(chǎn)品開(kāi)發(fā)體系4
1.2的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)：下一個(gè)核心競(jìng)爭(zhēng)力6
1.3精益產(chǎn)品開(kāi)發(fā)體系：將不同領(lǐng)域、部門(mén)以及供應(yīng)商串聯(lián)起來(lái)7
1.4為什么獨(dú)獨(dú)挑中豐田8
1.5向豐田學(xué)習(xí)10
第2章精益產(chǎn)品開(kāi)發(fā)體系模型12
2.1社會(huì)技術(shù)系統(tǒng)12
2.2流程子系統(tǒng)：精益產(chǎn)品開(kāi)發(fā)體系原則1至原則415
2.3人員子系統(tǒng)：精益產(chǎn)品開(kāi)發(fā)體系原則5至原則1017
2.4工具及技術(shù)子系統(tǒng)：精益產(chǎn)品開(kāi)發(fā)體系原則11至原則1319
第二部分流程子系統(tǒng)21
第3章明確由消費(fèi)者定義的價(jià)值，將增值與浪費(fèi)區(qū)分開(kāi)來(lái)22
3.1北美汽車(chē)公司的消費(fèi)者價(jià)值定義流程23
3.2豐田的消費(fèi)者價(jià)值定義流程24
3.3案例：雷克薩斯車(chē)身團(tuán)隊(duì)將誤差容限降低了一半26
3.4為什么這是及時(shí)原則30
第4章在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程的前期充分研究可選方案32
4.1設(shè)計(jì)工廠的前期重點(diǎn)投入：通過(guò)管理產(chǎn)品平臺(tái)將各個(gè)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目關(guān)聯(lián)起來(lái)34
4.2在現(xiàn)有產(chǎn)品平臺(tái)上推出的衍生產(chǎn)品34
4.3先進(jìn)技術(shù)計(jì)劃36
4.4單個(gè)項(xiàng)目?jī)?nèi)部的前期重點(diǎn)投入：造型和工程可行性38
4.5多方案并行工程39
4.6豐田車(chē)身和結(jié)構(gòu)工程——研討43
4.7實(shí)例：執(zhí)行層面活動(dòng)的標(biāo)準(zhǔn)化能使問(wèn)題解決得更加快捷44
4.8通用架構(gòu)和重復(fù)使用原則的應(yīng)用45
4.9評(píng)估和確定整車(chē)層面的目標(biāo)46
4.10豐田生產(chǎn)工程：同步工程師的職責(zé)47
4.11同步工程師必須滿足投資和可變成本目標(biāo)48
4.12借助數(shù)字化工具49
4.13案例分析：研討中的早期問(wèn)題解決50
4.14K4整合54
4.15正確的人，正確的工作，正確的時(shí)間54
第五章建立一個(gè)均衡的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程流56
5.1“流”的力量56
5.2把產(chǎn)品開(kāi)發(fā)看作一個(gè)流程57
5.3產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程中的七種浪費(fèi)60
5.4真正的3M62
5.5流動(dòng)的促進(jìn)因素和阻礙因素：排隊(duì)論的啟示64
5.6均衡流始于“模糊”的初始階段：研討和流68
5.7流程邏輯的角色69
5.8工作量均衡、周期計(jì)劃與資源配置70
5.9產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的執(zhí)行階段72
5.10跨功能同步和功能內(nèi)同步72
5.11創(chuàng)建柔性產(chǎn)能74
5.12制訂詳細(xì)計(jì)劃以避免不均衡75
5.13功能組織層面的詳細(xì)計(jì)劃76
5.14錯(cuò)開(kāi)，實(shí)現(xiàn)跨功能部門(mén)的流動(dòng)77
5.15在非傳統(tǒng)制造中創(chuàng)建過(guò)程流77
5.16在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)體系中拉動(dòng)知識(shí)80
5.17把一切匯入“流”中81
第6章利用嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)化減少變異，創(chuàng)建靈活性和可預(yù)測(cè)的產(chǎn)出84
6.1標(biāo)準(zhǔn)化的三種類(lèi)型85
6.2及時(shí)類(lèi)：設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)化和工程檢查清單85
6.3第二類(lèi)：流程標(biāo)準(zhǔn)化88
6.4第三大類(lèi)：標(biāo)準(zhǔn)化的技能集/能力95
6.5結(jié)論96
第三部分人員子系統(tǒng)97
第7章建立自始至終領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目開(kāi)發(fā)的總工程師制度98
7.1總工程師制度背后的文化象征99
7.2兩位總工程師的傳奇：雷克薩斯和普銳斯101
7.3總工程師的領(lǐng)導(dǎo)力模式111
7.4北美汽車(chē)公司的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)經(jīng)理：從總工程師到官僚113
7.5克萊斯勒的小組召集114
7.6豐田的總工程師體制：避免導(dǎo)致官僚主義的妥協(xié)115
第8章通過(guò)組織來(lái)平衡職能專(zhuān)長(zhǎng)與跨職能整合118
8.1這是的組織結(jié)構(gòu)嗎118
8.2用矩陣組織結(jié)構(gòu)管理產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)120
8.3豐田原創(chuàng)的矩陣組織：將兩種結(jié)構(gòu)相融合的長(zhǎng)期傳統(tǒng)121
8.4克萊斯勒的平臺(tái)團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)：與車(chē)輛開(kāi)發(fā)中心的對(duì)比125
8.5并行工程：作戰(zhàn)室130
8.6同步工程：模塊開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)以及總生產(chǎn)工程師131
8.7組織——不斷進(jìn)化的流程136
第9章為工程師構(gòu)造“尖塔”型的知識(shí)結(jié)構(gòu)138
9.1選聘、培養(yǎng)并留住人才的理念138
9.2北美汽車(chē)公司的招聘及錄用過(guò)程139
9.3豐田的員工發(fā)展142
9.4現(xiàn)地現(xiàn)物工程146
9.5精益產(chǎn)品開(kāi)發(fā)體系必須培養(yǎng)人148
第10章產(chǎn)品開(kāi)發(fā)體系中供應(yīng)商的角色與使命151
10.1零件不僅僅是零件，供應(yīng)商也不僅僅是供應(yīng)商152
10.2合作伙伴：各有所得159
10.3外包政策的關(guān)鍵164
10.4對(duì)待供應(yīng)商要通情達(dá)理167
第11章公司內(nèi)部學(xué)習(xí)和持續(xù)改進(jìn)機(jī)制171
11.1定義知識(shí)和組織的學(xué)習(xí)171
11.2豐田產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的學(xué)習(xí)網(wǎng)絡(luò)173
11.3從經(jīng)驗(yàn)中學(xué)習(xí)175
11.4視問(wèn)題為機(jī)會(huì)177
11.5無(wú)知：最終的代價(jià)180
第12章建立追求、銳意進(jìn)取的企業(yè)文化182
12.1如何架起精益企業(yè)的文化橋梁182
12.2工具并非解決方案185
12.3為顧客、社會(huì)和社區(qū)作出貢獻(xiàn)185
12.4的工程技術(shù)深植于文化中186
12.5學(xué)習(xí)的基因192
12.6向上、向下和橫向的管理：報(bào)-聯(lián)-相式管理194
12.7正確的過(guò)程產(chǎn)生正確的結(jié)果196
12.8企業(yè)文化支持作業(yè)流程196
12.9領(lǐng)導(dǎo)者建立企業(yè)的文化199
第四部分工具與技術(shù)子系統(tǒng)201
第13章調(diào)整技術(shù)以適應(yīng)人和流程202
13.1選擇工具和技術(shù)的五個(gè)重要原則202
13.2精益產(chǎn)品開(kāi)發(fā)中的技術(shù)204
13.3制造工程和工裝制造的工具209
13.4善用技術(shù)以強(qiáng)化開(kāi)發(fā)過(guò)程215
第14章利用直觀、可視化的溝通進(jìn)行協(xié)調(diào)217
14.1總工程師的概念書(shū)：形成一致性的文件218
14.2跨功能部門(mén)的作戰(zhàn)室219
14.3整合的工具220
14.4豐田解決問(wèn)題的A3工具225
14.5豐田的溝通與整合231
第15章標(biāo)準(zhǔn)化和組織學(xué)習(xí)233
15.1你的組織如何學(xué)習(xí)？233
15.2北美汽車(chē)公司的知識(shí)數(shù)據(jù)庫(kù)：車(chē)身開(kāi)發(fā)價(jià)值流234
15.3豐田的技術(shù)數(shù)據(jù)庫(kù)235
15.4溝通與評(píng)價(jià)的方法237
15.5北美汽車(chē)公司的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手標(biāo)桿分析報(bào)告240
15.6豐田的競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品拆解和分析表241
15.7豐田的標(biāo)準(zhǔn)化工具：工程檢查表，質(zhì)量矩陣、制造圖和標(biāo)準(zhǔn)化工藝流程圖243
15.8標(biāo)準(zhǔn)化與學(xué)習(xí)工具的角色245
第16章一個(gè)連貫的系統(tǒng)：化零為整247
16.1子系統(tǒng)集成：人員、流程、工具和技術(shù)248
16.2識(shí)別價(jià)值：提供消費(fèi)者定義的價(jià)值249
16.3推動(dòng)價(jià)值流：消除浪費(fèi)和變異250
16.4建立拉動(dòng)方式和“流”253
16.5盡善盡美：開(kāi)發(fā)中融入學(xué)習(xí)和持續(xù)改善254
16.6跨功能整合254
第17章消除產(chǎn)品開(kāi)發(fā)價(jià)值流中的浪費(fèi)257
17.1產(chǎn)品開(kāi)發(fā)價(jià)值流圖分析258
17.2PDVSM工作小組會(huì)269
17.3學(xué)習(xí)將產(chǎn)品開(kāi)發(fā)看成一個(gè)流程272
第18章開(kāi)始文化轉(zhuǎn)型：精益產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的核心273
18.1培養(yǎng)一位內(nèi)部變革推動(dòng)者274
18.2獲得所需的知識(shí)275
18.3確定可管理的工作流，將產(chǎn)品開(kāi)發(fā)視為一個(gè)流程275
18.4一體化的機(jī)制(“作戰(zhàn)室”/設(shè)計(jì)審查)277
18.5功能機(jī)構(gòu)的參與277
18.6從顧客出發(fā)278
18.7掌握精益產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程的現(xiàn)狀278
18.8推動(dòng)真正的文化轉(zhuǎn)變281
18.9人員：精益產(chǎn)品開(kāi)發(fā)體系的核心283
18.10精益轉(zhuǎn)型路線圖285
18.11領(lǐng)導(dǎo)力、學(xué)習(xí)型組織和持續(xù)改善288
附錄價(jià)值流圖分析法在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程中的應(yīng)用：PeopleFlo制造公司案例290
譯后記295
讀完本書(shū)后，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)人員將找不到任何借口，聲稱(chēng)不能借鑒甚至改善豐田的系統(tǒng)。
——詹姆斯 P. 沃麥克(James P. Womack)
《改變世界的機(jī)器》作者，“精益生產(chǎn)”概念提出者
美國(guó)精益企業(yè)研究院(Lean Enterprise Institute, LEI)創(chuàng)立者
本書(shū)提供的背景知識(shí)和豐富細(xì)節(jié)能讓你真正理解常規(guī)的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)方法與精益產(chǎn)品開(kāi)發(fā)方法的根本性不同。請(qǐng)把這本書(shū)放在你觸手可及的地方吧，因?yàn)樵谖磥?lái)很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)，你會(huì)一而再再而三地閱讀它、參考它。
——丹尼爾 T. 瓊斯(Daniel T. Jones)
《改變世界的機(jī)器》作者，“精益生產(chǎn)”概念提出者
英國(guó)精益企業(yè)研究院(Lean Enterprise Academy)創(chuàng)立者、主席
產(chǎn)品開(kāi)發(fā)領(lǐng)域在未來(lái)一段時(shí)間內(nèi)將成為精益思想的前沿陣地，這本書(shū)可以教你如何在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中轉(zhuǎn)敗為勝。
——約翰 舒克(John Shook)
《學(xué)習(xí)觀察》(Learning to See)《學(xué)習(xí)型管理》(Managing to Learn)作者
LEI主席兼CEO
好評(píng)。
拓展知識(shí)面
廢話不多，很實(shí)用
精益大師的經(jīng)典著作，看完《改變世界的機(jī)器》可以看看這本。
不錯(cuò)不錯(cuò)不錯(cuò)不錯(cuò)
對(duì)于研究日系企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理很有幫助
送人噠，點(diǎn)名要這本，看樣子寫(xiě)得很扎實(shí)
一直就想擁有！
好書(shū)，喜歡這個(gè)書(shū)，整體感覺(jué)不錯(cuò)
屬于流水記錄型的
期待很久的一本書(shū)，還沒(méi)來(lái)得及看，感覺(jué)不錯(cuò)
單位買(mǎi)的書(shū)
值得購(gòu)買(mǎi) 贊！
書(shū)不錯(cuò)，買(mǎi)了一本后，又買(mǎi)了10本。
公司統(tǒng)一采購(gòu)的學(xué)習(xí)用書(shū)，質(zhì)量很好，同事反饋說(shuō)很實(shí)用
書(shū)是不錯(cuò)的
快遞電話都沒(méi)給打，直接放到樓下超市了。丟了誰(shuí)負(fù)責(zé)。包裝的袋子都磨破了，以前買(mǎi)的包裝都挺好
這本書(shū)非常有啟發(fā)！
Satisfied
包裝完整~內(nèi)容很好，分析得很透，感覺(jué)很多值得借鑒之處
很喜歡書(shū)的味道，很適合產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、產(chǎn)品管理人員閱讀
精細(xì)化管理是智能制造的基礎(chǔ)和前提，多了解精益管理，當(dāng)下大有裨益。
書(shū)挺精致的，外版，翻譯的還不錯(cuò)，對(duì)豐田的精益管理分析的很透徹，可謂奠基之作，推薦閱讀！
看過(guò)一些類(lèi)似的書(shū)，這一本是從朋友那看到的，翻了幾頁(yè)覺(jué)得寫(xiě)的有點(diǎn)意思，買(mǎi)來(lái)詳細(xì)看看。
這本書(shū)很不錯(cuò)，最近在寧波參加一個(gè)精益年會(huì)，很多專(zhuān)家到場(chǎng)，看有幾位專(zhuān)家對(duì)這本書(shū)評(píng)價(jià)很高。
里面一些流程和制度值得好好學(xué)習(xí)。案例都是汽車(chē)制造業(yè)的，但是原則也適合別的企業(yè)，可以從中學(xué)到很多方法。
