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第 1 課 戰略是什么？

谷歌是如何成為世界及時搜索引擎的？蘋果公司成功的秘訣是什么？沃爾瑪能維持其持續不斷的增長嗎？西南航空為什么總能勝過眾多對手？是什么造就了星巴克如此強有力的品牌？公司在開發新產品或者進入新市場時搶占先機有多么重要？公司戰略中的哪些元素可以全球化？這些問題抓住了戰略制定的核心。

明白戰略如何制定很重要，因為公司的戰略選擇與其長期業績之間存在著公認的關聯性。成功的公司通常能更好地了解顧客的需要和欲求、競爭者的實力和弱點以及他們如何才能創造價值。成功的戰略能反映出公司清晰的戰略意圖以及對其核心競爭力和資產的深入認識——通用戰略很難將公司推上經驗豐富地位。要制定有效的戰略，需要進行分析和綜合，二者缺一不可，因此這項活動既充滿理性，又富于創造性。知道目標是什么，并且找到深思熟慮又富于創意的方法達成目標，是戰略制定成功的標志。

1.1定義戰略

很難想象商業對話中不包含戰略這個詞。我們談論沃爾瑪的分銷戰略、可口可樂的中國戰略、亞馬遜的電子商務戰略、麥當勞的人力資源戰略、IBM 的市場營銷戰略、英特爾的技術戰略，等等。其頻繁使用也許會讓人認為戰略這個詞詞義明確，人們很清楚它的含義。不幸的是，事實并非如此；很多被貼上“戰略”標簽的東西實際上和戰略沒有多大關系。盡管人們進行了無數的嘗試，想給“戰略”一個簡潔的描述性定義，但其固有的復雜性和微妙性很難用一句話描述。不過對于戰略的主要維度，人們的意見基本一致。戰略是定位某個組織以尋求競爭優勢。戰略要對參與哪些行業、提供哪些產品和服務以及如何分配公司資源進行選擇。其首要目標是通過提供顧客價值，為股東和其他利益相關者創造價值。

戰略思維的不斷演變

將戰略定義為以創造價值為目標、定位某個組織以尋求競爭優勢，有助于我們提出一系列關鍵性的問題。定位某個組織以尋求競爭優勢是什么意思？價值應該如何定義？這些問題的答案很復雜。而且，它們會隨著戰略制定背景的持續變化而改變。今天的競爭環境和 25 年前高管們面對的競爭環境大相徑庭。幾十后，戰略環境同樣會有非常大的改變。

從過去 50 年間戰略思維的演變可以看出這些變化，演變的特點是人們的關注焦點逐漸從產業經濟學轉向資源觀，再到人力和智力資本觀(圖1-1)。了解這種演變背后的原因非常重要，因為它們反映了人們對于戰略是什么以及如何制定戰略的不斷變化的看法。

早期的產業經濟學觀點認為環境影響因素——特別是形成產業結構的環境影響因素——是決定公司成功的首要因素。人們認為競爭環境會施加壓力和限制，這讓某些戰略比其他戰略更具吸引力。不論是在業務單元層面還是在企業層面，謹慎選擇競爭領域——最有吸引力的行業或細分行業——以及控制諸如金融資本等重要的戰略資源成為戰略制定的首要議題。所以重點在于通過巧妙的定位獲取經濟價值。因此，行業分析、競爭對手分析、市場細分、定位和戰略規劃成為分析戰略機遇最重要的工具。

當全球化、技術革命和其他重大環境因素開始加速并從根本上改變競爭格局的時候，作為產業經濟學模型基礎的關鍵性假設開始受到人們的審視。是應該將競爭環境視為戰略制定的限制因素，還是戰略實際上就是塑造競爭條件？企業應該控制競爭所需的大多數相關戰略資源，這種假設仍舊適當嗎？戰略資源是否真的如傳統模型設想的那樣是機動的，擁有特殊資源和能力帶來的優勢是否因此勢必短壽？

針對這些問題，戰略開發的資源觀應運而生。這個新學派并不關注在環境限制因素內定位公司，而是將戰略思維定義為跨越傳統業務部門界限來構建核心能力。它關注的是圍繞核心業務建立公司組合，并且采用旨在增強核心競爭力的目標和流程。這個新范式表明人們關注的重點從獲取經濟價值轉向了通過發展和培育關鍵資源和能力來創造價值。

人們當前關注的是知識以及人力和智力資本，認為它們是公司的關鍵戰略資源，這其實是資源觀戰略的自然延伸，這與全球商務向知識型經濟過渡是相符的。對大部分公司而言，能否獲得有形資源或金融資源不再對發展或機遇構成障礙，沒有恰當的人或知識已經成為制約因素。微軟公司每年在美國所有計算機科學專業的大學畢業生中尋找人才，找出他們認可的少數人選并向其發出邀請。微軟認識到，能力型戰略取決于人，稀缺的知識和專業技能推動產品開發，與客戶的個人關系對于市場反應能力至關重要。

有趣的是，我們注意到，雖然方式不同，但研究者再次提出公司環境是業績的決定因素這個觀點。一項對沃爾瑪和微軟等公司如何在各自行業內取得統治地位的研究顯示，他們的成功中有很大一部分歸功于其生態系統(ecosystem)的成功，即由供應商、分銷商、合同制造商、相關產品和服務提供商、技術提供商以及在其產品和服務的創造和交付過程中扮演重要角色的其他各方所組成的松散網絡。因此，深思熟慮的戰略制定應該將目光放遠一些，不要僅僅關注公司眼前的機遇和能力，還應該提高其生態系統的整體健康。例如，沃爾瑪的采購系統也向供應商提供關于顧客偏好和需求的寶貴的實時信息，供應商自己是不可能以相同的成本水平搜集到這些信息的。

戰略和戰術

每天都會有新商業概念、新技術和新觀點出現。例如，互聯網、創新、外包、離岸、質量、適應性和速度等都已經被公認為公司競爭實力和靈活性必不可少的元素。因此，企業不斷采納六西格瑪、質量管理、時間競爭、標桿學習、伙伴合作、流程再造等創舉以及全力提高競爭力的許多其他概念。

其中一些創舉卓有成效。汽車制造商花費了數十億美元對他們的設計和生產流程進行再造。結果，單位成本大幅下降，質量提升，與零部件制造商和其他供應商的關系更加牢固，一輛新車從概念到生產所需的時間減半。盡管這些成效讓人滿意，但重要的是把它們放在恰當的背景中。在當今殘酷無情的競爭環境中，增強運營效益是至關重要的，但它不能替代完備的戰略思維。戰略與專注于運營效益的運營工具和管理哲學之間是有差別的。兩者對競爭力來說都必不可少。但應用管理工具的目的是比競爭對手更好地行事，因此本質上是戰術，而戰略關注的是用不同的方式行事。近年來的事實證明，了解此間的區別非常重要。一些公司將互聯網奉為其業務的“戰略解決方案”而非一種或許很重要的新工具，他們注定會追悔莫及。由于過于關注電子商務，沒有進行更廣泛的戰略考慮，很多公司發現他們在盲目地追逐客戶，以質量和服務換價格，隨之而來的是丟掉了他們的競爭優勢和盈利能力。

長期、可持續的優異業績是戰略的終極目標，只有在公司能夠保持自身和對手之間的重大差異時，這個目標才能實現。電子商務方案、質量管理、時間競爭、標桿學習和旨在提高運營業績的其他戰術盡管非常可取和必不可少，但它們通常很容易模仿。此類行動帶來的業績增長充其量只是暫時的。

好戰略促成權衡和匹配

戰略思維其實注重的是采用不同尋常的方法傳遞顧客價值，選擇不易模仿的不同尋常的系列行動，從而為持久的競爭優勢提供基礎。戴爾公司在開創其高度成功的直銷、按單生產模式時仔細設計了制造、采購、庫存系統的各個方面，以支持其低成本的直銷戰略。在這個過程中，戴爾在速度和成本方面為眾多顧客重新定義了價值，給模仿制造了很大障礙。戴爾的競爭對手仍堅持傳統的分銷網絡和制造模式，他們面臨一個艱難的抉擇：放棄傳統商業模式，還是關注傳遞顧客價值的其他方式。

ING DIRECT 網上銀行是使用潛在(產業)轉型戰略迫使競爭對手重新審視其整體商業模式的又一個范例。ING DIRECT 運營一家無分行的直接銀行，業務遍及澳大利亞、奧地利(品牌為 ING-DiBa)、加拿大、法國、德國(品牌為 ING-DiBa)、意大利、西班牙、英國和美國。公司通過互聯網、電話、ATM 機或郵件提供服務，把重點放在簡單、高息的儲蓄賬戶上。顧客只通過網絡、電話或郵件辦理業務。這家銀行的價值定位簡單而且直接——高利率、每天 24 小時每周 7 天的便利以及的客戶服務。僅在美國，ING DIRECT 就已經吸引了超過 200 萬客戶。ING DIRECT 的總部設在美國特拉華州的威明頓，在費城、紐約、洛杉磯和威明頓設有網絡咖啡屋，它隸屬于一家起源于荷蘭的國際金融機構，該機構向 50 多個國家的超過6000 萬個人、企業和機構客戶提供銀行、保險和資產管理服務。

盡管運營效益工具可以提高競爭力，但它們無法單獨讓公司在相異但內在一致的系列行動之間作出選擇。IBM 和其他競爭者本來也可以對終端用戶直接銷售以應對戴爾的創新戰略，但他們必須拆除其傳統分銷結構才能獲得戴爾從它的戰略中獲得的收益。因此，選擇獨特的競爭定位——這是戰略的精髓——可以促使公司在做什么以及不做什么(二者同等重要)上達成取舍，并且制造模仿障礙。

定位選擇不僅應該規定公司選擇采取什么行動以及如何實施行動，還應該說明這些行動如何相互關聯，形成連貫一致的整體，區別于相競爭的行動集合。圖 1-2 顯示的是西南航空公司的戰略是如何建立在精心整合在一起的系列行動基礎上的，這些行動不只是各部分的集合。不同的行動匹配在一起，相互加強，創造出實實在在的經濟價值。它們共同作用，阻止模仿者。如果想要達到同樣的效果，模仿者不得不復制價值創造行動的整體鏈條，而不是僅僅復制單個組成部分。

戰略必須注重價值創造

好戰略注重通過比其他任何人都更好地滿足顧客的需要和欲求來為股東、合作伙伴、供應商、雇員和社區創造價值。如果一家公司能在一段持續的時間里比對手更好地為顧客傳遞價值，這家公司很可能擁有的戰略。這不是一項簡單的任務。隨著顧客對產品或服務的了解的增加、新競爭對手進入市場以及新進入者對價值的涵義重新定義，顧客的需要、欲求和偏好會產生改變，這種改變往往十分迅速。因此，今天有價值的東西明天也許就沒有價值了。這個例子的寓意簡單而又深遠：某個特定產品或服務提供的價值，如果不經常維護、培育和增進，會隨著時間而消逝。

要了解價值定位如何隨著時間改變，可以看看美國的咖啡市場。30 年前，咖啡不過是一種商品。傳統的咖啡店和“辦公室”咖啡界定了咖啡的消費者行為，雀巢、福爵和希爾斯兄弟總共占據了大約 90% 的零售市場。隨后星巴克出現了。星巴克公司重新定義了“喝一杯咖啡”，為其賦予新的價值定位，這個價值定位包含如下三個要素：(1)“絕佳”的咖啡——星巴克孜孜不倦地尋找世界上品質較高的咖啡，這是差異化市場定位的基石；(2)獨特的物理環境——星巴克為顧客創造了享用咖啡、放松和會客的“第二”客廳；(3)全新的服務理念——“咖啡師”應該是咖啡專家，提供高水準的客戶定制服務。新的價值定位大受歡迎，重新定義了傳統咖啡機、百貨店以及唐恩都樂、麥當勞和其他諸多連鎖店的競爭平臺。直至今天，像通用食品和寶潔這樣的大公司仍然沒能成功地通過傳統(百貨店)渠道營銷極品咖啡發起大舉反攻，這清楚地表明顧客對咖啡價值的認知產生了多么劇烈的變化。

個人電腦市場是另一個范例。戴爾公司在若干年前建立的消除中間商、直接進行銷售的商業模式為該公司創造了一個強大的競爭優勢。IBM 和惠普等競爭者應對起來十分艱難，因為他們的商業模式要依靠大范圍的分銷系統。如今，價值的定義仍在繼續改變，個人電腦市場正在分化。像數碼攝影師這樣的重量級用戶需要特大號的硬盤來存儲他們的圖片。運行大型數學模型或復雜電子表格的用戶希望擁有快速計算能力、多處理器和大量內存。對于只需要使用電子郵件和 Word 軟件的辦公一族而言，只需要一臺簡裝版電腦或者一個 PDA 就足夠了。與此同時，處理器、內存、顯卡、硬盤、鍵盤、無線網卡等硬件的價格暴跌。隨著電腦、手機、PDA 以及其他通訊設備的市場持續交匯，顧客面臨越來越多的選擇。如今，電腦上最昂貴的部件很可能是軟件。盡管 IBM 放棄了個人電腦市場，但惠普已經徹底重塑了自我，現在，它依照任何人想要的幾乎任何機型生產高性能、同質化的機器，并且讓人們很容易就能在當地店鋪里買到它們。

近來蘋果公司的新式平板電腦 iPad 進入市場，iPad 適合網絡瀏覽、媒體消費、游戲和輕度的內容制作，這給個人電腦市場的價值定位帶來了近期的劇變。2010 年 4 月投放市場的 iPad 帶來了一類介于智能手機和手提電腦之間的設備。與之前的 iPod Touch 和 iPhone 一樣，個頭較大的 iPad 運行 iPhone OS 操作系統，使用多點觸摸液晶顯示屏進行大部分的用戶互動。

iPad 運行其專用的應用程序以及為 iPhone 和 iPod Touch 開發的應用程序，包括電子書閱讀器。iPad 使用 WiFi 或無線廣域網瀏覽互聯網、載入和播放媒體以及安裝軟件。

圖 1-3 描繪了這種“價值轉移”及其產生的競爭優勢的結果。該圖顯示，在任何給定的時間點，公司都在以特定的資源組合參與競爭。公司在一部分資產和能力上勝過對手，其他的則不敵對手。優勢資產和能力是地位優勢的源頭。不論擁有什么競爭優勢，公司必須預計到戰略環境的不斷變化和對手公司的競爭舉措會持續侵蝕其競爭優勢。因此，競爭戰略擁有雙重目標：(1)保護當前優勢的源頭以延緩優勢被侵蝕的過程，防止競爭者的行動對其造成破壞；(2)對產生下一個競爭優勢地位奠定基礎的新能力進行投資。所以，優勢的創造和維護是一個持續的過程。

戰略是為了創造選擇

當我們把戰略制定描述為定位某個組織以尋求競爭優勢時，并不是指確定一個詳細的長期計劃并且不折不扣地執行。競爭環境的飛速變化讓這樣的戰略觀無法站穩腳跟。當戰略制定出來的時候，一些結果比其他結果更容易