從負債累累的廣州標致起步，到年銷售過2000億的大型企業(yè)集團，并進入世界500強之列；從省市領導決策的壯士斷腕，到中國汽車“本世紀后的一次重組”；從單一的廣州本田，到擁有廣汽豐田、廣汽傳祺、廣汽菲克、廣汽三菱等眾多品牌；從偏居一隅到全國性的布局；從依賴外資到自主品牌的崛起；資本結(jié)構、產(chǎn)業(yè)結(jié)構也日趨完善，A H整體上市，幾大板塊相互支撐，從一盤散沙到板塊清晰的大型企業(yè)集團；在低調(diào)的背后，廣汽正一步步做強，然后再由強變大，從“哀兵必勝”到低調(diào)的進取，從一個夢想跨越到下一個夢想——廣汽人篳路藍縷本色不改，續(xù)寫著中國汽車行業(yè)新的傳奇。
本書以紀實手法，解密廣汽集團過去20年不平凡的逐夢歷程，揭示“逆市上揚”的廣汽之道，首次披露許多不為人知的獨家內(nèi)幕。
從“起個大早，趕個晚集”到“勇起直追，后來居上”，
從合資合作起步，到自主品牌的突破，
這是一部中國汽車行業(yè)的黑馬傳奇！
這是一部中國汽車企業(yè)發(fā)展史的必讀經(jīng)典！
姚斌華
原人民日報主任記者，著有《見證廣州汽車十年》一書。
序 言
引 子
壯士斷腕，標致退出，“貨比三家”，選擇本田，廣州汽車翻開了新的一頁。
廣州以自己的韌性和執(zhí)著，在省市兩級黨委、政府的共同努力下，贏得了國家部委和中央高層的同情與支持，保住了廣州汽車的“入場券”。
化解 29.6 億巨額債務，建立雙方對等的中外合作機制，為廣汽后來的發(fā)展奠定了堅實的基礎。
一、“廣州之痛”
二、“起個大早，趕個晚集”
三、廣標之鑒
四、三位副總理的指示
五、來之不易的“入場券”
六、“貨比三家”
七、“一個項目兩個公司三個伙伴”
八、談判風雨路
九、堪稱經(jīng)典的 MBA 案例
及時章 廣本崛起
一、廣本速度
累計產(chǎn)銷汽車 100 萬輛，廣本只用了 8 年時間，一個“后來者”，反過來成了“領跑者”。
二、廣本模式
廣本的滾動發(fā)展，沒想到把中國汽車產(chǎn)業(yè)傳統(tǒng)的生產(chǎn)理念給顛倒過來——“規(guī)模經(jīng)濟”變成了“經(jīng)濟規(guī)模”。
三、“創(chuàng)新永不停止”
“后合資時代”來臨，廣本如何再創(chuàng)輝煌，讓夢走得更遠？
第二章 橫空出世
一、廣州、豐田：擦肩而過
一個本田還不足以支撐廣州汽車的發(fā)展，廣汽尋找“第二條腿”與豐田的“南方戰(zhàn)略”不謀而合。
二、緣定南沙
整車一下子批不下來，那就倒過來，先搞發(fā)動機，山路不通通水路，結(jié)果滿盤皆活。
三、廣豐演繹新“傳奇”
預計當年虧損 9.6 億的廣州豐田，不但沒有出現(xiàn)虧損，而且實現(xiàn)了“當年投產(chǎn)，當年贏利”的夢幻開局。
四、向上生長的力量
“豐田之道 本土化”，持續(xù)改善到“構造改革”，廣汽豐田率先實現(xiàn)了從“外延式”到“內(nèi)涵式”發(fā)展的跨越。
第三章 強國之路
一、強國之路
造中國自己的汽車，這是一個民族的夢想，也是一個“汽車大國”走向“汽車強國”的必由之路。
二、廣汽破局
在許多人看來，廣汽搞自主，那是自尋煩惱。
左手廣汽本田，右手廣汽豐田，廣汽的好日子業(yè)界都在羨慕。
但廣汽不能靠著幾個合資企業(yè)過日子，一個大型企業(yè)集團，不能沒有自主品牌的汽車。
第四章 自主突圍
一、舉全集團之力
廣汽決策層，一個代號“GA”的項目正在籌備之中。連一向低調(diào)的廣汽內(nèi)部也感覺到此次行動的非同一般，一場重大戰(zhàn)役即將拉開序幕。
二 “集結(jié)號”在行動
“集結(jié)號”在行動！一切都在低調(diào)狀態(tài)下進行。
廣汽自主的紅旗飄揚，對自主的激情與夢想，也讓更多的人從四面八方、五湖四海向這里集聚。
三、走正向研發(fā)的自主之路
“起步晚，起點要高”。堅持正向研發(fā)，堅持中高端起步，廣汽選擇了一條與眾不同的路子。
四、構建全球研發(fā)體系
“核心技術靠化緣是要不來的”。在全球范圍內(nèi)整合資源，找拐杖與自主“兩條腿”走路，最終形成廣汽自主研發(fā)的核心競爭力。
五、廣汽乘用車：創(chuàng)新發(fā)展新模式
廣汽生產(chǎn)方式、全球采購供應鏈、廣汽營銷方式，新生的廣汽自主，慢慢摸出了一條路子來。
六、傳祺亮相海心沙
傳祺上市，一首《傳奇》，一下子勾起了太多的回憶。不少人還未聽完，早已是淚流滿面。1000 多個日日夜夜，多少汗水、多少磨礪，多少委屈，終于等來了這一刻！
七、傳祺崛起
GS4“一炮走紅”，一改傳祺之前的頹勢，月銷突破三萬大關，業(yè)界為之一驚：傳祺神話上演！
“三 8 齊發(fā)”，廣汽引領中國汽車品牌向上。
第五章 傳祺密碼
一、“傳祺現(xiàn)象”
傳祺剛一露面，就被日本媒體視為本田、豐田未來的競爭對手，確是廣汽實未料到的。
GS4、GS8 多款明星車型的出現(xiàn)，廣汽傳祺在市場一路高歌猛進，引發(fā)同行和媒體的高度關注。
二、傳祺啟示錄
在國內(nèi)乘用車車企中，搞自主品牌的，廣汽是最晚的之一。可就是這樣一個“后來者”，上演了十足的黑馬傳奇，一次次刷新中國自主品牌的歷史記錄。廣汽自主，何以后來居上？
三、傳祺未來
從“跟隨”到“引領”，實現(xiàn)“國內(nèi)經(jīng)驗豐富國際先進”，打造世界級的汽車品牌。
第六章 三足鼎立
一、“三足鼎立”
廣汽在下一步很大的棋。
能否在歐美系中尋找一個合適的合作伙伴，形成日系、自主、歐美系“三足鼎立”的格局，廣汽一直在尋找合適的機會。菲亞特的加盟，讓一盤棋全都活了。
二、廣汽北上
進軍湖南，起到了“一石三鳥”的效果。
三、深遠的意義
對廣汽來說，整個戰(zhàn)略全部得以實現(xiàn)；對湖南來說，實現(xiàn)了汽車產(chǎn)業(yè)的快速集聚與發(fā)展。
第七章 資本逐鹿
一、轉(zhuǎn)戰(zhàn)香江
2008 年金融危機爆發(fā)，中國證監(jiān)會關閉了新股發(fā)行窗口，廣汽被迫尋找新的突破口。
“無先例”的創(chuàng)新，廣汽創(chuàng)出了一條香港上市的特色之路。
二、底定中原
“一個項目，兩步實施，多個目標”，廣汽 A 股上市圓滿收官。
三、資本新時代
廣汽成為中國汽車行業(yè)首家“A H”整體上市的企業(yè)，也為廣汽未來發(fā)展注入了強勁的發(fā)展動力。
第八章 收放之間
一、困局：散、亂、差
“小舢板拼不成航母”，政府授權的 125 個企業(yè)，90% 虧損， 2 萬多員工面臨分流安置，上百億不良資產(chǎn)需要處置。
二、“五指收攏捏成拳”
退而有序，進而有為；進退之間，乾坤挪移。國企改革重組和未來發(fā)展的戰(zhàn)略性布局，為廣汽未來發(fā)展奠定了堅實的基礎。
三、廣汽部件“龍頭”初現(xiàn)
年銷售收入超 300 億，利潤近 30 億元，就是國內(nèi)一些整車廠也達不到這樣一個規(guī)模。
四、廣汽商貿(mào)：服務主業(yè)做長產(chǎn)業(yè)鏈
在集團對外拓展的過程中，廣汽商貿(mào)起到了一個很好的“試驗田”和“排頭兵”角色。
五、廣汽金融異軍突起
在國內(nèi)汽車行業(yè)中，廣汽是行內(nèi)少有的同時擁有金融、保險牌照的企業(yè)，為廣汽產(chǎn)融結(jié)合做好了鋪墊。
六、“大圣”試點
對廣汽來說，這是一個全新的領域，也是一個全新的嘗試。廣汽“e”戰(zhàn)略，試水邁出了關鍵的及時步。
七、商用車重建
廣汽日野，為何“叫好不叫座”？三年重建，中、日雙方?jīng)Q定放手一搏！
第九章 廣汽圖強
一、蓄勢而為
“換擋加速”，結(jié)構調(diào)整，陣痛后的廣汽，開始步入快車道。
二、廣汽文化
低調(diào)務實、開放包容，廣汽人習慣以一種低調(diào)內(nèi)斂的方式執(zhí)著于自己的夢想與目標。
三、憂患中前行
也許，在廣汽骨子里，有種與生俱來的憂患。畢竟，廣汽是在失敗中起步，這種天生的危機感讓他們顯得低調(diào)成熟。
四、二十年的得與失
20 年的發(fā)展中，有許多成功的經(jīng)驗，也有不少失敗的教訓。無論成功還是失敗，都是廣汽寶貴的財富。
第十章 逐夢飛揚
一、追逐夢想
這是一個夢想。為了這個夢想，廣州經(jīng)歷了半個世紀的坎坷曲折；為了這個夢想，廣州人“十年生息，十年積聚”，經(jīng)歷了常人難以想象的艱難困苦。
廣汽人以一種哀兵必勝的絕地反擊，鳳凰涅槃，不斷改寫新的歷史。
二、繼往開來
新老班子高位接棒，如何傳承與發(fā)展，如何謀局與變局，如何帶領廣汽再創(chuàng)新輝煌、實現(xiàn)新跨越？
三、廣汽未來
不忘匠心，追求！躋身世界 500 強前 100 名，成為具有國際影響力的品牌。
廣汽集團二十年發(fā)展歷程大事記
一切似乎非常樂觀，準備上市的廣汽傳祺“4S”店招商，計劃招 50 家，卻一口氣報上來 200 多家，多少有點讓人出乎意料。
經(jīng)銷商有著天生的敏感性，過去十幾年，凡是做廣本、廣豐“4S”店的，哪一個不是賺得盆滿缽滿，一些早期的經(jīng)銷商，一兩千萬砸下去，快的一年不到就回本，還有比這更好的生意嗎？廣汽的業(yè)界神話也給經(jīng)銷商留下太深的印象，好不容易出個傳祺，不抓緊點，只怕“過了這個村就沒這個店”。
許多經(jīng)銷商就是這樣沖著廣汽來的。
但知道內(nèi)情的人清醒，畢竟這不是廣本、廣豐，而是一個剛剛起步的自主品牌，路子遠比過去艱難得多。見得太多的曾慶洪，這一次也隱約感到一絲不安。“自主品牌從哪開始突破，并為市場所接受？應該從建店開始。”一向放手的曾慶洪這次也有點坐不住了，因為他太了解經(jīng)銷商的心理了，“及時年、第二年虧錢還能堅持，第三年虧錢不會干了”，要想車能賣好，首先應該幫經(jīng)銷商掙到錢，否則都是空的。
與過去合資品牌“高大上”，動輒投資以千萬計的建店相比，廣汽傳祺選擇了非常低調(diào)的手法。“不要學別人做得多漂亮，我要建設成本低，運行成本低，可持續(xù)發(fā)展的銷售店模式”。曾慶洪一開始就給了這個定位，包括店的外形，門廊的設計以及展廳與工位的布局，關鍵是“產(chǎn)品做精細，服務也要精細到位”，不追求硬件的大投入，在質(zhì)量、服務上下足功夫。為此，召集大家開會時，曾慶洪現(xiàn)場手繪了及時家傳祺“4S”店的草圖，包括店的形狀，門廊這樣的設計，展廳與工位的布局。一個集團的總經(jīng)理、乘用車公司的董事長，親力親為動手來設計，重視程度可見一斑。
為了減少經(jīng)銷商的投資，銷售部門可謂想盡一切辦法。現(xiàn)任廣汽集團總部經(jīng)濟運行部部長的徐育林，是廣汽乘用車公司首任銷售部長，曾長期在廣本銷售部工作，擔任過廣本銷售科長，也參與過廣本初期“4S”店體系的建設，感覺反差太大了。過去“4S”店講究高大上檔次，而廣汽傳祺現(xiàn)在能省就省。徐育林參與廣汽傳祺及時店的籌建，印象最深的一件事是： “4S”店一般是追求視覺效果的，玻璃都是選用 12 米高的規(guī)格的。因為 12 米是非標準尺寸的玻璃，需要專門定制，運輸和其他成本都會翻番。“我們的玻璃只有 8 米，就是你可以在一個玻璃廠里面，直接買到這樣的玻璃，價錢要便宜一半。”還有一個好處，玻璃低一點，太陽光進入展廳里面也要少一些，這樣空調(diào)的費用也要省一點。由于玻璃低了，也不能讓店矮，所以就在上面戴了一個很高的帽子，很多人都不明白。還有做廣本時很多材料都是指定的，
做自主品牌的時候，所有的東西都不指定，只是制定一個低門檻的標準，守住低的底線。可以說，為了省錢，又要有好效果，廣汽傳祺上下真是煞費苦心，用盡了心思。
盡管做足了準備，風暴還是不期而至，并且比想象中的還要嚴重。“2011年 1 月及時批車輛鋪出去之后，經(jīng)銷商不愿意再接收新車了。”肖勇，就在這個節(jié)點來到了銷售部，2011 年 2 月 14 日，西方傳統(tǒng)的情人節(jié)，也就是這24小時，他收到一份特殊的“禮物”，被派往廣汽傳祺銷售部，所以記得特別清楚。之前想過困難，沒想到情況比預料的還要差，“經(jīng)銷商賣不出去，及時批車提出來只好放在倉庫里面，“4S”店里也是門可羅雀。”肖勇感嘆，那是自己最痛苦的一段日子，由于廣汽傳祺既是新品牌，又是新車型，顧客問得最多的就是“產(chǎn)品行不行？我用了毛病多不多？會不會壞？”看的人本身不多，真正買的更少。而且，當時的市場情況下，雅閣低 19.98 萬元，奇瑞東方之子 9.98 萬元，而傳祺當時主推的車型價格是 14 萬元，比奇瑞、吉利高一大截。“傳祺的產(chǎn)品定位在合資和自主之間，走的是自主高端路線。合資品牌的經(jīng)驗可以借鑒，但又不可能照搬，因為實際情況不一樣。這就逼迫我們必須走創(chuàng)新的營銷模式。這個過程，需要不斷探索、總結(jié)、調(diào)整，可以說是在煎熬中等待爆發(fā)。”因為壓力，那段時間肖勇的頭發(fā)大把大把地掉。徐育林也談到，“就一款車，售后尚未有車修理，銷售店經(jīng)營起來很艱難”，所以頭兩年，對于廣汽傳祺銷售部門來說，那是非常難熬的。
曾慶洪前來給銷售部門打氣，“做一個新項目，肯定不像合資品牌引進就想著賺錢的，肯定要虧，我不會給你任何的壓力，但是一定要把質(zhì)量和服務做好，我們只要這么堅持下去，就會贏得市場客戶的口碑，性價比非常高，質(zhì)量也好、服務也好，大家才會愿意買傳祺車”。吳松也給大家減壓：
“正好，困難的時候鍛煉我們的能力，等市場好的時候我們的作用發(fā)揮得更大，如果市場都好賣的時候，我們的短板不會暴露”。其實，集團和乘用車公司領導壓力也不小，上市兩年，及時年虧了 9 億元，第二年虧了 7 億元，接下來能否賺錢還不知道。
為了安撫經(jīng)銷商，吳松親自帶隊走訪，“不好意思，很困難，我們沒有預期到，大家一起捱捱”。盡管不停地道歉，經(jīng)銷商口頭也客套下，但臉色都不好看。讓肖勇感到欣慰的是，浙江義烏一個姓朱的經(jīng)銷商，卻主動跟他們說：“這個東西真的不是你主機廠的原因，及時是市場的原因，第二我們做一個新品牌，我是做好虧的準備。你放心，只要你主機廠不關門，我就一直堅持下去。你賠得起，我就賠得起。”
開始有人退出銷售網(wǎng)，不到三個月就退了兩家。2011、2012 年，陸陸續(xù)續(xù)有人退網(wǎng)，有些經(jīng)銷商說得很直接：“虧一個月可以，虧一年也可以，但是目前這個狀況，我們看不到希望”。及時批 50 家堅持到的只有 30 家。2012 年，傳祺 GS5 推出，銷售店開始賺錢，有些退出的倒在黎明前的那一刻。對于那些退網(wǎng)的，結(jié)算后的錢，該支付的廣汽傳祺都一分不少，沒有一個經(jīng)銷商因為退網(wǎng)引發(fā)糾紛或訴訟。
讓銷售部門坐立不安的，還有質(zhì)量問題。畢竟是新車，盡管沒有大的問題，但小問題當時還是不少，必須及時時間處理好，不然一旦出現(xiàn)質(zhì)量事故，新生的傳祺可能毀于一旦。從傳祺上市的及時天起，作為分管銷售的副總經(jīng)理，徐育林每24小時都是如履薄冰，帶著應急小分隊全國各地跑。好在及時批經(jīng)銷商大多是廣本轉(zhuǎn)過來的，技術力量不錯，也非常支持，許多問題一發(fā)現(xiàn)就得到了解決，但也讓銷售部門費盡了心思。
2011 年，廣汽傳祺費了九牛二虎之力，也才賣了 1.7 萬輛車。這個結(jié)果，有點出乎意料，這是廣汽自主的及時款車，集團上下無不對之寄予厚望，按照年初公司定的 5 萬輛銷售目標，連一半都不到。這迫使新生的廣汽傳祺，不得不慎重反思：到底問題出在哪里，未來該如何突圍？
廣汽積極發(fā)展自主品牌汽車。在國內(nèi)汽車行業(yè)的自主品牌中，廣汽雖然起步較晚，但廣汽選擇了一條適合自己的路徑——“起步就與世界同步”。產(chǎn)品選擇從中高端起步，很好地整合了國內(nèi)外和企業(yè)自身的優(yōu)勢資源，堅持正向研發(fā)，堅持品質(zhì)至上，堅持客戶，堅持創(chuàng)新發(fā)展，還先后構建跨平臺模塊化架構(G—CPMA)、廣汽生產(chǎn)方式、廣汽采購方式和廣汽營銷模式。實踐證明：廣汽緊緊圍繞“一個中心(以質(zhì)量、效益為中心)、兩個不動搖(堅持自主創(chuàng)新不動搖、堅持國際交流合作不動搖)、三個轉(zhuǎn)變(推動制造向創(chuàng)造轉(zhuǎn)變、速度向質(zhì)量轉(zhuǎn)變、產(chǎn)品向品牌轉(zhuǎn)變)”的發(fā)展主線，推動產(chǎn)業(yè)升級和創(chuàng)新發(fā)展的路子是對的。
——原中國機械工業(yè)部部長 何光遠
很好。在閱讀
書很棒！歷史性的東西
