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及時(shí)章 發(fā)現(xiàn)問題是解決問題的關(guān)鍵 商業(yè)咨詢的工作核心是發(fā)現(xiàn)問題并解決它 在日本企業(yè)管理界，除了有松下幸之助這樣的“實(shí)戰(zhàn)派”，還有大前研一這樣的學(xué)院派。作為麥肯錫咨詢公司最杰出的代表，大前研一在日本戰(zhàn)略與管理咨詢領(lǐng)域打拼多年，獲得過無(wú)數(shù)榮譽(yù)，被日本企業(yè)界尊稱為“日本戰(zhàn)略之父”。

在任麥肯錫咨詢公司日本分社社長(zhǎng)時(shí)，大前研一總結(jié)出一套行之有效的商業(yè)咨詢理論，這套理論的核心就是對(duì)問題的分析和解決，大前研一正是靠著這一套理論，獨(dú)步于日本企業(yè)界。

大前研一有很多開創(chuàng)性的間接，例如，他認(rèn)為在幫助客戶解決問題之前，要先幫助用戶“發(fā)現(xiàn)問題”。

一個(gè)負(fù)責(zé)任的醫(yī)生，是會(huì)根據(jù)病人的自我診斷為其治療？還是先對(duì)病人做出診斷然后再進(jìn)行治療呢？當(dāng)企業(yè)找到咨詢顧問的時(shí)候，企業(yè)往往會(huì)先入為主地指出自身存在的問題，但這些問題是否是客觀的？是否僅僅停留在表面？則需要咨詢顧問進(jìn)行更精準(zhǔn)地分析。

有的時(shí)候，企業(yè)對(duì)于問題的描述很多時(shí)候會(huì)很膚淺很空洞，這對(duì)于咨詢工作是沒有幫助的。咨詢者要做的就是觀察、總結(jié)、聽取、搜集、歸納，對(duì)于問題形成一個(gè)整體性的輪廓，然后對(duì)問題進(jìn)行分析和思考，最終洞悉問題的本質(zhì)。

所謂洞悉本質(zhì)，就是分析問題真正的原因所在，并導(dǎo)出正確的解決方法，進(jìn)而解決問題。例如，說有人說自己的問題是“沒錢”，對(duì)此你能夠給出的建議也就只能是范范地“去賺錢”。這就是沒有洞悉問題的本質(zhì)，進(jìn)而沒有辦法給出可落實(shí)的解決方案。

大前研一曾舉過一個(gè)著名的案例：2004年，日化品牌嘉娜寶拒絕日本花王公司的收購(gòu)，接受來(lái)自于外部的投資進(jìn)行改造。

大前研一在分析時(shí)認(rèn)為，嘉娜寶的選擇實(shí)際上是錯(cuò)誤的，導(dǎo)致整個(gè)錯(cuò)誤的根源就是嘉娜寶公司沒有意識(shí)到真正的問題是什么。

當(dāng)時(shí)，嘉娜寶內(nèi)部有一個(gè)報(bào)告，指出公司的問題在于經(jīng)營(yíng)能力的降低，因而選擇引入資本以擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)能力，但這反而導(dǎo)致了經(jīng)營(yíng)成本的上升，最終導(dǎo)致了失敗。而根據(jù)大前研一的分析，嘉娜寶所謂問題根本不在于此。在一篇分析文章中，大前研一這樣寫道：

首先來(lái)看一看當(dāng)時(shí)日本化妝品產(chǎn)業(yè)內(nèi)部的發(fā)展趨勢(shì)。在當(dāng)時(shí)，外資化妝品公司正在逐漸增加對(duì)日本市場(chǎng)的投入力度，日本市場(chǎng)被它們搶占之后，日本本土化妝品企業(yè)的市場(chǎng)占有率急速萎縮。不像那些保守的中年人，日本的年輕人對(duì)待外國(guó)品牌的態(tài)度是來(lái)者不拒，他們很喜歡外資系的化妝品，只要走進(jìn)百貨公司，就會(huì)看到倩碧、雅詩(shī)蘭黛、MAC、歐萊雅等各式外國(guó)彩妝專柜比鄰而列，而嘉娜寶、資生堂給人的感覺卻是好安靜地放在鄉(xiāng)下的化妝店里，毫無(wú)氣勢(shì)。因此從業(yè)界的動(dòng)向來(lái)看，外資化妝品可以說是成長(zhǎng)顯著。

對(duì)當(dāng)時(shí)的嘉娜寶而言，最重要的不是和老對(duì)手資生堂之間的競(jìng)爭(zhēng)，而是趕快滲透到年輕人當(dāng)中去，與外國(guó)品牌爭(zhēng)搶市場(chǎng)。而事實(shí)上，嘉娜寶就是因?yàn)榭焖倭魇Я俗羁蠟榛瘖y品埋單的年輕人群體，失去了盈利的市場(chǎng)，才會(huì)無(wú)法創(chuàng)造整體的利潤(rùn)。

那么，在實(shí)際的改造作業(yè)中，嘉娜寶采取了什么解決方案呢？當(dāng)時(shí)，受到中國(guó)廠商的沖擊，嘉娜寶纖維市場(chǎng)及其他業(yè)務(wù)都不賺錢，因此在大家一致認(rèn)定“要想賺錢，只有靠化妝品”的情形下，嘉娜寶從其他部門調(diào)來(lái)人手投入化妝品部門，試圖強(qiáng)化營(yíng)業(yè)能力。但是人手增加了，營(yíng)業(yè)額卻未如預(yù)期向上提升，反而因?yàn)槿肆Τ杀镜膲毫Γ範(fàn)I業(yè)利潤(rùn)大幅度下降。

換句話說，嘉娜寶失敗的原因，是因?yàn)樽隽丝吭黾尤耸?，?qiáng)化營(yíng)業(yè)能力的錯(cuò)誤選擇。其實(shí)他們只要看看業(yè)界的動(dòng)向，就知道以人海戰(zhàn)術(shù)和資生堂爭(zhēng)奪市場(chǎng)是沒有意義的，應(yīng)該設(shè)法降低人力成本，然而嘉娜寶卻反其道而行，最終只會(huì)栽一個(gè)跟斗。其實(shí)，如果早一點(diǎn)發(fā)現(xiàn)問題的根本在哪里，嘉娜寶應(yīng)該實(shí)行的對(duì)策是研發(fā)年輕人能夠接受的商品，在業(yè)界對(duì)策上下功夫。

“發(fā)現(xiàn)問題”是解決問題的前提，明顯的是嘉娜寶并沒有真的“發(fā)現(xiàn)問題”，所以他們的解決方案就與實(shí)際“背道而馳”。

苦苦思索一個(gè)問題的答案，但得到的答案卻始終不令自己滿意，為此你苦惱不已，但卻從沒有想過，你設(shè)定的問題根本就是錯(cuò)誤的。解決這個(gè)問題，歸根結(jié)底還要落在思維方式上。

麥肯錫精英思維最值得學(xué)習(xí)的一點(diǎn)，便是要對(duì)問題問一個(gè)“為什么”，尤其是在你認(rèn)定某個(gè)問題為我們最根本的問題時(shí)，更應(yīng)該對(duì)自己?jiǎn)栆痪?ldquo;為什么”。

做一個(gè)快要進(jìn)入大學(xué)的男生，想要獲得一款蘋果手表作為入學(xué)禮物，那么你應(yīng)該首先問自己，你為什么需要這樣一個(gè)手表。對(duì)于這個(gè)問題，你也許會(huì)回答，因?yàn)槟阆Ｍ谌雽W(xué)的時(shí)候引起別人的注意。那么，你為什么要引起別人的注意呢？你也許會(huì)回答，你希望在大學(xué)擁有 一個(gè)女朋友。

那么問題的邏輯就是：你需要的不是蘋果手表，也不是引人注意，你需要的是你獲得你喜歡的女孩兒的青睞。那么，你應(yīng)該解決的是這個(gè)問題，讓自己更有魅力，而不是找你父母要錢去買一款昂貴的手表。

人為了解決一些訴求會(huì)采取多種行為，有些行為能夠取得想要的效果，有些則不起作用。導(dǎo)致區(qū)別的關(guān)鍵在于，這些行為與訴求是否能夠聯(lián)系在一起。你需要知道自己為什么要做某件事，做這件事能否徹底解決問題?？赡苣阕瞿臣率菦]有理由的，這種行為是沒有錯(cuò)的，但你也不能期待沒有理由的事會(huì)帶給你一個(gè)成功的結(jié)果。

你在上班的時(shí)候趁老板不在玩游戲，你玩游戲可能只是為了有趣，站在你老板之外的角度，沒有人能夠譴責(zé)你。但是，你不會(huì)指望玩游戲的行為為你換來(lái)工資。你的工資來(lái)自于工作，如果將工資定義為你的訴求，那么玩游戲?qū)τ诮鉀Q這個(gè)訴求來(lái)說顯然是不合理的，那么你為什么玩游戲呢？

就像一個(gè)人因?yàn)楦星槭艽於撸悴荒軌蚪o他一棍把他打暈，因?yàn)榈人堰^來(lái)，失眠的問題根源——感情問題，仍然沒有得到解決。

頭疼醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳，這是庸醫(yī)的做法，一個(gè)擁有縝密商業(yè)思維的人，需要有一套更好的“醫(yī)療手段”，這個(gè)“醫(yī)療手段”的前提就是在思考的基礎(chǔ)上，真正得“發(fā)現(xiàn)問題”。

讓思維像樹枝一樣伸展開去 麥肯錫顧問有一種深入的思維，在考慮問題的時(shí)候不會(huì)只停留在表面，而能夠像水一樣滲透進(jìn)問題的深處。

是解決問題的方法更重要，還是問題本身更重要呢？從單一的角度講，前者似乎更重要，但從個(gè)人思維的形成角度說，對(duì)問題本身更重要，因?yàn)樗鼤?huì)啟發(fā)你的思維，鍛煉你的思考能力。

某個(gè)問題的答案并不能推動(dòng)思維的發(fā)展，真正能推動(dòng)思維發(fā)展的是問題。在麥肯錫團(tuán)隊(duì)里有一句話，“一個(gè)不懂得提問的人，絕不會(huì)是一個(gè)的商業(yè)精英。”

作為全世界口碑好的咨詢團(tuán)隊(duì)，麥肯錫在鍛煉咨詢師的素質(zhì)時(shí)，十分重視塑造他們整體的思維體系，而并非是解答單一問題的能力，因而對(duì)于麥肯錫精英們來(lái)說，提問的能力反而是更加重要的。

對(duì)于如何提出問題，大多數(shù)讀者做得都不夠好，你們提出的問題都不足以刺激大腦思考，而是反映了你們大腦充滿了惰性。當(dāng)你們?cè)谔釂枙r(shí)，解答的方式往往是需要一個(gè)直接通往目的地的答案，而并非整個(gè)思考的過程。

有些讀者會(huì)提出這樣的問題：企業(yè)是否需要縮減成本以應(yīng)對(duì)即將到來(lái)的金融危機(jī)，這樣的問題無(wú)論答案是“是”還是“否”，都不會(huì)啟發(fā)你的思維，也不會(huì)有助于你的思考。

真正有助于人們思考的問題是，企業(yè)通過采取保守的財(cái)務(wù)政策以確保削減財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，這對(duì)于應(yīng)對(duì)金融危機(jī)會(huì)有哪些幫助？這樣的問題需要你認(rèn)真去思考，并應(yīng)用自己的知識(shí)去探尋問題的答案，在這個(gè)過程中，你的大腦是要不斷地與問題發(fā)生碰撞的，這對(duì)你無(wú)疑是一種鍛煉。

很多人在發(fā)現(xiàn)問題或提出問題的時(shí)候，喜歡采取前者的方式而非后者，這反應(yīng)的是一種思維的惰性。不想去費(fèi)心思考一些更深入的問題，對(duì)所有事物的認(rèn)識(shí)都只停留在現(xiàn)象的階段而不能深入。

你應(yīng)該如何做才能夠更深入的發(fā)現(xiàn)問題呢？麥肯錫精英會(huì)選擇將問題細(xì)分，這里，有一種邏輯樹的思維模式，它將問題剖析成一個(gè)個(gè)更小的問題，一步步解剖下去，最終尋找到現(xiàn)實(shí)中正面對(duì)的細(xì)小問題。

Acme Widgets是以經(jīng)營(yíng)日用產(chǎn)品為主的上市公司，麥肯錫咨詢顧問曾對(duì)該企業(yè)進(jìn)行過一次分析，在分析的過程中，麥肯錫團(tuán)隊(duì)是如此將問題細(xì)化的。

假設(shè)Acme Widgets董事會(huì)向你咨詢“如何增加盈利”這一基本商業(yè)問題，你的思維過程首先閃現(xiàn)的問題是：“你的盈利來(lái)自何處？”董事會(huì)的回答是：“來(lái)自我們的三個(gè)核心部門：裝飾物、墊圈和毛墊。”

你覺得“這個(gè)問題的邏輯樹有及時(shí)層了。”接下來(lái)，你可以對(duì)每種產(chǎn)品的盈利進(jìn)行細(xì)分，通常分為“收入”和“支出”兩項(xiàng)，這樣就得到了邏輯樹的第二層。如此下去，就繪制出Acme裝飾品公司商業(yè)系統(tǒng)圖表。

你在繪制邏輯樹時(shí)，還要注意到，一個(gè)問題也許可用幾種方式進(jìn)行分解，不同的選擇會(huì)影響看問題的角度，也會(huì)影響整個(gè)團(tuán)隊(duì)在某些關(guān)鍵問題上的認(rèn)識(shí)。仍以Acme裝飾品公司為例。繪制邏輯樹時(shí)，你可能不是從公司的組織結(jié)構(gòu)出發(fā)(即按產(chǎn)品部門繪制)，而是從公司的職能角度出發(fā)(即生產(chǎn)、銷售、市場(chǎng)、研發(fā)、實(shí)施等)，按照這樣的角度，你的團(tuán)隊(duì)也可以得到其他有價(jià)值的結(jié)論。但無(wú)論選取怎樣的角度，邏輯樹要?jiǎng)?wù)必考慮周全，避免模糊。

細(xì)致而的邏輯樹會(huì)讓問題得到充分的展開，最終幫助你對(duì)問題深入挖掘下去。如果不這樣去做，你很難知道現(xiàn)象與實(shí)際問題之間存在的千絲萬(wàn)縷的聯(lián)系，也不知道你該去牽動(dòng)哪一根線才能把問題徹底解決。

讀者需要明白一個(gè)道理，這個(gè)星球上一切的問題，最終都可以被歸納為三種類型：

及時(shí)種是基于事實(shí)的問題。比如：客戶滿意程度是否降低了？盈利能力是否下降了？人類是靈長(zhǎng)類動(dòng)物嗎？這類問題只會(huì)有一個(gè)正確答案，不過，獲得正確答案對(duì)你的幫助并不大。

第二種是基于判斷的問題。比如：客戶滿意度為什么會(huì)降低？盈利能力為什么會(huì)下降？人類為什么是靈長(zhǎng)類動(dòng)物？這類問題的答案需要一整套邏輯體系才能解答，但解答這類問題能夠?qū)δ阌泻艽蟮膸椭?/p>

第三類問題是基于偏好的問題。比如：你喜歡企業(yè)擁有何種的情懷？你希望企業(yè)的辦公地點(diǎn)是怎樣的？你是否喜歡觀看夜空？你是否愿意食用其他靈長(zhǎng)類動(dòng)物的肉？這類問題的答案是不統(tǒng)一的，它們更多來(lái)自于人們的主管偏好。這類問題會(huì)影響你對(duì)前兩類問題的正確判斷。

畫一條嚴(yán)密的邏輯樹，需要從及時(shí)類問題開始，按照第二類問題展開，同時(shí)規(guī)避第三類問題的影響。

簡(jiǎn)單來(lái)說，邏輯樹就是通過對(duì)現(xiàn)實(shí)情況的簡(jiǎn)化，利用線性邏輯思維，幫我們澄清復(fù)雜的問題，讓問題從無(wú)序走向有序。對(duì)于邏輯樹的重要意義，曾就職于麥肯錫團(tuán)隊(duì)的吉夫 薩庫(kù)茨曾經(jīng)這樣描述：

以結(jié)構(gòu)框架為導(dǎo)向的方法，其實(shí)就是在考慮一個(gè)問題，即：如何組織這個(gè)問題？每一種結(jié)構(gòu)框架，最終都是我們使用的簡(jiǎn)簡(jiǎn)單單的2×2矩陣，都是在嘗試著將問題分解成為由三個(gè)、四個(gè)或者五個(gè)球形、方形、三角形組成的集合。不管它是什么，只要能將復(fù)雜的問題簡(jiǎn)單化就行。在這方面，麥肯錫精英可謂得心應(yīng)手。

從這個(gè)角度講，邏輯樹可以被看作是一個(gè)從發(fā)現(xiàn)問題到解決問題的結(jié)構(gòu)框架，它幫助人們歸納出所有的問題，并提出對(duì)照的解決方向。不過，作為從事咨詢工作的人，讀者必須要明白，你在用邏輯樹幫他人分析和解決問題的時(shí)候，也要考慮你解決問題的對(duì)象，根據(jù)不同的人進(jìn)行因人而異的闡述。

比爾 魯斯曾就職于麥肯錫公司，后來(lái)他進(jìn)入了通用電氣公司工作，在通用工作的時(shí)候，他經(jīng)常使用邏輯樹來(lái)思考問題，在這個(gè)過程中，魯斯有很多令自己得到啟發(fā)的發(fā)現(xiàn)。魯斯這樣說道：

我發(fā)現(xiàn)，盡管結(jié)構(gòu)框架在麥肯錫公司大行其道，但離開麥肯錫后，你務(wù)必要慎用。許多人在看到結(jié)構(gòu)框架后，會(huì)不由自主地產(chǎn)生抵觸情緒。在麥肯錫，我們經(jīng)常聽到：“哦，你這是把別人用過的方法用在我這里，可我的問題跟他們不同啊！”我們知道，事實(shí)并非如此。我們只不過是在努力開啟思路，系統(tǒng)地羅列出關(guān)鍵問題，以及如何表述這些問題。在介紹框架結(jié)構(gòu)時(shí)，一定要慎重，因?yàn)樗赡馨?fù)面的含義，特別是如果過度使用，更可能產(chǎn)生負(fù)面效果。因此，不要總用陳舊的框架結(jié)構(gòu)，而是要根據(jù)框架結(jié)構(gòu)的概念不斷創(chuàng)新，這樣才有助于解決問題。

讀者已經(jīng)了解到，每個(gè)人都有專屬于個(gè)人的思維模式，所以在使用邏輯樹分析問題的時(shí)候不能受主觀的影響，而要考慮使用別人能夠接受的詞匯、邏輯劃分、邏輯線索等等，以確保信息能夠地傳達(dá)。

總而言之，作為一種深入思考問題的工具，邏輯樹在麥肯錫團(tuán)隊(duì)日常的工作中占有著非常重要的作用，學(xué)習(xí)并掌握這種工具，無(wú)論對(duì)于從事咨詢工作的人還是對(duì)于普通人，都有非同尋常的意義。

“橡皮泥思維”，和問題一起變化 一個(gè)商業(yè)精英的思維模式不能夠是固定的，他應(yīng)該有一種“橡皮泥思維”的能力，既讓思維模式變化起來(lái)，這主要是為了應(yīng)對(duì)不斷變化的復(fù)雜問題。

咨詢工作一個(gè)重要的特點(diǎn)是，思維要根據(jù)問題變化，因?yàn)閱栴}總是在不斷變化的，不變的就是問題總是會(huì)以不同的形態(tài)出現(xiàn)在你的面前。

當(dāng)一個(gè)問題出現(xiàn)在你的面前時(shí)，你想著用某種方法解決它，但當(dāng)你真的著手去解決這件事的時(shí)候，你卻可能發(fā)現(xiàn)，它并不像你想象的那個(gè)樣子，或者它變成了另一種樣子。這樣說有些讀者可能就理解不了了，所以這里用一個(gè)例子來(lái)假設(shè)一下。

病人來(lái)到醫(yī)生的診室，他感覺非常難受，頭疼、耳鳴、流鼻涕，他認(rèn)為自己是發(fā)燒了。在診室里，他向醫(yī)生描述了自己的癥狀，他的描述都讓醫(yī)生覺得他確實(shí)發(fā)燒了，于是醫(yī)生便按照發(fā)燒對(duì)病人進(jìn)行診治。

這個(gè)病例中的醫(yī)生是不會(huì)存在于現(xiàn)實(shí)中的，因?yàn)樗谋憩F(xiàn)很難說是一個(gè)專業(yè)人士。專業(yè)的醫(yī)生會(huì)將病人的癥狀作為表征，然后根據(jù)表征來(lái)對(duì)病人進(jìn)行診斷，而不是將病人的描述視為真的病癥。

醫(yī)生要想了解病癥，需要翻開病人的病歷，問一些更深入的問題，然后做一些有必要的檢測(cè)，最終根據(jù)科學(xué)的診斷過程做出病情的合理判斷。這位病人也許是發(fā)燒，但也許是感染了某種疾病，或許還可能得了什么更厲害的病，而這些都不是一個(gè)病人能夠知曉的。

就跟醫(yī)學(xué)問題一樣，商業(yè)問題的解決是有機(jī)而復(fù)雜的。商業(yè)問題的復(fù)雜性在于，問題的發(fā)現(xiàn)者并不能地描述出問題真實(shí)的模樣；有機(jī)性在于，根據(jù)商業(yè)思維的推測(cè)，分析者能夠根據(jù)各種證據(jù)，最終尋找到問題所在。

在具體的咨詢工作中，麥肯錫人都明白這個(gè)事實(shí)，前來(lái)咨詢的客戶對(duì)于他們本身的問題并沒有一個(gè)的描述。如果咨詢團(tuán)隊(duì)僅僅是依照著客戶對(duì)于問題的描述就去尋找解決的方法，那結(jié)果就一定會(huì)南轅北轍。

這里有一個(gè)例子：

一個(gè)麥肯錫顧問團(tuán)隊(duì)被邀請(qǐng)進(jìn)入一家制造企業(yè)進(jìn)行咨詢工作，該企業(yè)的咨詢目標(biāo)是，分析當(dāng)前一家子公司的盈利能力和企業(yè)的擴(kuò)張機(jī)會(huì)。麥肯錫團(tuán)隊(duì)按照企業(yè)認(rèn)為是正確的思路進(jìn)行研究，用了一周的寶貴時(shí)間也沒有得出什么有價(jià)值的結(jié)論。

之后，團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者決定改變方向，拋棄企業(yè)既定的方向，轉(zhuǎn)而對(duì)企業(yè)進(jìn)行重新地分析。又經(jīng)過一星期的資料收集和現(xiàn)狀分析，麥肯錫團(tuán)隊(duì)意識(shí)到，這個(gè)分支機(jī)構(gòu)需要的不是擴(kuò)張而是關(guān)閉。

團(tuán)隊(duì)的思路被企業(yè)一開始提出的方向給誤導(dǎo)了，這讓麥肯錫團(tuán)隊(duì)白白浪費(fèi)了寶貴的時(shí)間。

發(fā)現(xiàn)問題的的方法就是更深入地去挖掘，因此你可以看到，凡是麥肯錫團(tuán)隊(duì)進(jìn)駐之后，及時(shí)件事一定是到處收集資料，到處記錄事實(shí)，到處找人問問題。這樣用不了多久，麥肯錫團(tuán)隊(duì)就能搞清楚自己走的方向到底對(duì)不對(duì)。

對(duì)于真實(shí)問題必須加以辨識(shí)，不過大多時(shí)候，問題不會(huì)停留在那里等待你辨認(rèn)它，在你對(duì)它的本質(zhì)進(jìn)行研究的時(shí)候，問題往往又會(huì)變成另外一番模樣。

問題存不存在一刀切的解決方法。當(dāng)醫(yī)生面對(duì)十個(gè)將自己描述為發(fā)燒的病患時(shí)，他發(fā)現(xiàn)前九個(gè)都真的只是發(fā)燒，是否意味著他對(duì)第十個(gè)也可以簡(jiǎn)單地以發(fā)燒來(lái)治療？答案是不可以。更進(jìn)一步地說，即便十個(gè)病人全部是發(fā)燒，但醫(yī)生依然需要根據(jù)病人的實(shí)際情況，做一些更有針對(duì)性的治療。

從事于咨詢的人都明白，商業(yè)領(lǐng)域的很多問題都有共通之處，如一家企業(yè)的客戶滿意度低可能是因?yàn)榉?wù)人員的素質(zhì)問題，另一家的客戶滿意度低可能是同樣的問題所導(dǎo)致。但這并不意味著相似的問題就一定有類似的解決辦法，對(duì)問題的解決，你需要運(yùn)以事實(shí)為解決問題的基礎(chǔ)，并到實(shí)踐中去檢驗(yàn)?zāi)銓?duì)問題的假設(shè)。

麥肯錫團(tuán)隊(duì)內(nèi)部有一些屬于自己的解決問題的工具，這些工具由一些分析手段組成，諸如：增值分析、商業(yè)流程再造、產(chǎn)品——市場(chǎng)分析矩陣等等。這些分析工具具有巨大的現(xiàn)實(shí)作用，它們讓麥肯錫的顧問們能夠在很短的時(shí)間內(nèi)將原始資料理清到一個(gè)框架之中，并分析出問題的本質(zhì)。

正因?yàn)槿绱?，一些?duì)麥肯錫持否定態(tài)度的人批評(píng)麥肯錫說：“他們是把自己的解決方法建立在了最現(xiàn)代的管理時(shí)尚之上。”然而，如果麥肯錫真的只是這樣一勞永逸地話，那么他們恐怕就不會(huì)這樣受人尊敬了。

麥肯錫公司具有很多實(shí)用的分析工具，可以幫助麥肯錫顧問們完成工作，但工作的核心部分——以事實(shí)為基礎(chǔ)的問題分析，仍然需要艱苦的論證過程。

一位前麥肯錫博學(xué)項(xiàng)目經(jīng)理杰森這樣說道：“人們以為麥肯錫公司(還有普遍意義上的管理咨詢)有現(xiàn)成的答案。這確實(shí)不是麥肯錫的情況；如果是，那么這家公司就不會(huì)取得如此的成功。”

從一個(gè)問題到另一個(gè)問題，也許麥肯錫精英們所使用的分析工具或許是沒有差別的，但必須要根據(jù)實(shí)際情況對(duì)工具進(jìn)行選擇，這可就不是也一般人能夠做到的了。

一位麥肯錫精英這樣描述自己的工作：在做價(jià)格咨詢的時(shí)候，大多數(shù)有關(guān)于定價(jià)問題的答案都會(huì)被證明“提高你的價(jià)格”。因?yàn)槿绻M(jìn)行足夠次數(shù)以事實(shí)為基礎(chǔ)的分析——什么需求曲線、盈虧平衡計(jì)算、預(yù)算，咨詢顧問就總會(huì)發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)公司幾乎都無(wú)可避免地應(yīng)該提高自己的價(jià)格。

面對(duì)同樣的問題時(shí)，如果咨詢顧問只是機(jī)械地說這個(gè)答案，那么他早晚讓麻煩把自己包圍住，因?yàn)橛行r(shí)候，同樣的問題經(jīng)過分析之后，得出的答案卻很可能正好相反。

讀者一定要銘記，商業(yè)問題不是一成不變的，為了避免因?yàn)閼T性思維而導(dǎo)致的災(zāi)難，你在解決問題的時(shí)候，不要因?yàn)閾碛辛死碚摴ぞ呔蛯?duì)所有問題都一刀切。就像面對(duì)同樣是發(fā)燒的癥狀，醫(yī)生也不可能讓十位患者全回家吃退燒藥，盡管這其中有九位需要這樣的治療，但對(duì)哪怕一位患者誤診，這個(gè)后果也是極其重大的。

思維剝洋蔥，對(duì)問題先解剖再解決 分析問題考驗(yàn)的是一個(gè)人的思考能力，解決問題考驗(yàn)的則是將這種思考能力擴(kuò)散到行動(dòng)當(dāng)中的能力。

商業(yè)世界中的問題很難一蹴而就的解決，要將問題妥善處理，讀者需要制定一個(gè)具有清晰路線的深入計(jì)劃，以確保行動(dòng)能夠直線達(dá)到目標(biāo)。

一個(gè)由金融精英和管理精英組成的麥肯錫顧問團(tuán)隊(duì)曾經(jīng)為一家金融企業(yè)做業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的咨詢服務(wù)，經(jīng)過詳細(xì)的調(diào)研和分析，團(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn)這家企業(yè)所面對(duì)的主要轉(zhuǎn)型問題是，企業(yè)高風(fēng)險(xiǎn)的投資項(xiàng)目過多，雖然高風(fēng)險(xiǎn)伴隨著高利潤(rùn)，但仍然會(huì)給人造成一種“賭博投資”的印象；第二方面，這家企業(yè)面臨的另一個(gè)問題是投資所投資的領(lǐng)域單一以能源為主，這很容易受到市場(chǎng)環(huán)境的影響，當(dāng)能源市場(chǎng)不景氣時(shí)，該企業(yè)的投資顧問沒有更多的選項(xiàng)為客戶分散風(fēng)險(xiǎn)，進(jìn)行資金的保值。

問題找到了，那么接下來(lái)是否就可以直接把問題徹底解決呢？是不可以的。企業(yè)轉(zhuǎn)型是一個(gè)很復(fù)雜的過程，企業(yè)形象在客戶心中的扭轉(zhuǎn)也絕非一朝一夕可以完成的。如果貿(mào)然進(jìn)行大刀闊斧的改革，企業(yè)必須要承擔(dān)喪失現(xiàn)有客戶的風(fēng)險(xiǎn)去為未來(lái)加注，這無(wú)疑是非常冒險(xiǎn)的做法。

在通過思考判斷出問題的實(shí)質(zhì)之后，對(duì)于如何解答問題，讀者一樣需要遵循有完善線索的方式，這種方式必須要能夠?qū)栴}分解開來(lái)，分析終極問題與終極行動(dòng)、中間問題與中間行動(dòng)、初始問題與初始行動(dòng)。簡(jiǎn)而言之，就是將問題步驟化、階段化。

步驟化、階段化，這是商業(yè)思維下解答問題的必要手段。就如同我們要達(dá)到十米之外的一個(gè)地方，步驟化問題就是將十米分割為十個(gè)一米，階段性的去完成每一個(gè)一米。這種步驟化的解決問題方式是由西班牙探險(xiǎn)家龐斯 德 萊昂發(fā)明的，此后被推廣到很多領(lǐng)域。

曾經(jīng)，萊昂為了尋找傳說中的不老泉，從秘魯出發(fā)，走過土耳其島、圣 薩瓦多島，探索了很多人跡罕至的地方。雖然龐斯最終也沒有找到不老泉，但是，他成為及時(shí)個(gè)踏入這片土地的人，這片土地被他命名為“Pascua Florida”，也就是我們今天的佛羅里達(dá)。

有一次，萊昂需要經(jīng)過一片原始森林，這是一片未經(jīng)開發(fā)的森林，因此進(jìn)去還沒有多久，萊昂和他的團(tuán)隊(duì)成員就在茂密的森林中迷失了方向。

此時(shí)，萊昂沒有任何可以辨別方向的設(shè)備，為了找到出路，他想出了一個(gè)方法。他讓其他人從樹上折下了一些樹枝，然后將這些樹枝按直線擺在了地上。之后，團(tuán)隊(duì)中的每個(gè)人輪流將面的樹枝拿在手上放到樹枝鋪成的直線最前面。因?yàn)闃渲κ枪P直的，這就避免了他們因?yàn)榉较蝈e(cuò)誤而繞圈子，就這樣，雖然前進(jìn)的緩慢，但他們最終沿著這些樹枝的直線最終找到了出路。

這種樹枝前進(jìn)法的啟示是，當(dāng)有了一個(gè)特定的終極目標(biāo)之后，要想完成這個(gè)目標(biāo)，就需要從小處著手，一步一步來(lái)實(shí)現(xiàn)那些看起來(lái)大到不可能完成的目標(biāo)。

讀者可以自我反省一下，是不是喜歡接受短期的、具體的事務(wù)，而對(duì)于那些長(zhǎng)期的、模糊的事務(wù)則選擇無(wú)視或逃避。這是因?yàn)?，即便了解問題的解決方向，如果因?yàn)闀r(shí)間的漫長(zhǎng)，讓人看不到曙光和盡頭，人也容易產(chǎn)生懈怠情緒，所以漫長(zhǎng)的計(jì)劃實(shí)施起來(lái)就很困難。

將問題徹底解決，這種目標(biāo)是很長(zhǎng)遠(yuǎn)的，要想完成的話就必須付出更多的努力。所以，當(dāng)讀者需要實(shí)現(xiàn)一個(gè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的計(jì)劃或者目標(biāo)的時(shí)候，應(yīng)該具備一些逐步逼近的思維，這種思維能幫助你把那個(gè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的大目標(biāo)細(xì)分為多個(gè)短期的小目標(biāo)。

把大目標(biāo)劃分成小目標(biāo)就像減肥一樣，如果讓你從110公斤一下子減到75公斤，你會(huì)覺得這是一個(gè)非常艱難的任務(wù)，會(huì)感到很大的壓力。但是如果你將這個(gè)任務(wù)按階段劃分，一開始只給自己減2公斤的任務(wù)，那你就不會(huì)覺得減肥是那么難的事情了。當(dāng)你完成減2公斤的任務(wù)之后，再實(shí)現(xiàn)減下一個(gè)2公斤的任務(wù)，長(zhǎng)期堅(jiān)持下去，減掉35公斤的重量就并不是那么艱難的事情了。

這里需要注意一個(gè)問題，如果采用“逐步逼近思維法”來(lái)完成目標(biāo)，你要將自己的每一個(gè)小目標(biāo)控制在一個(gè)能預(yù)見和能夠操縱的范圍內(nèi)，這樣你才能清晰明了的解決每個(gè)問題。而且你好保障上一個(gè)小目標(biāo)是下一個(gè)小目標(biāo)的前提，下一個(gè)小目標(biāo)升華為上一個(gè)小目標(biāo)的結(jié)果，當(dāng)你將自己的小目標(biāo)一個(gè)個(gè)實(shí)現(xiàn)了之后，你的大目標(biāo)實(shí)現(xiàn)起來(lái)就變得水到渠成了。

完成自己的目標(biāo)就像是爬樓梯一樣，你需要一步一個(gè)臺(tái)階，腳踏實(shí)地地前進(jìn)。每踏上一個(gè)臺(tái)階，你就離你的目標(biāo)更近了一些，就會(huì)體驗(yàn)到“成功的喜悅”，這種喜悅的感覺將成為你下一步行動(dòng)的動(dòng)力，幫助你更好地完成目標(biāo)。

有一些人，他們能夠找到問題的所在，但卻不能完成對(duì)問題的解決，喜歡在過程中半途而廢。這些人之所以失敗，并不是因?yàn)橐瓿傻氖虑殡y度太大，而是自己認(rèn)為距離成功很遙遠(yuǎn)。他們并不是因?yàn)槭《艞?，而是因?yàn)槟繕?biāo)太大，自己也感覺迷茫，所以時(shí)常倦怠，最終導(dǎo)致不能完成自己的目標(biāo)。如果他們懂得分解自己的目標(biāo)，也許他們就變成成功者了。