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序一

孫陶然

中信出版社不僅出版了我的處女作《創(chuàng)業(yè)36條軍規(guī)》，也是一系列思想書籍的出版者，如今《平臺戰(zhàn)略》即將出版，我愿意共襄盛舉為此善事盡一分綿薄之力。平臺戰(zhàn)略這個方向我非常感興趣，尤其是在去年和今年，關(guān)于是否應(yīng)該做平臺以及能否做平臺的討論一直很多，其中很多參與者都是我的故友新交，我對這個話題的思考確實多一些。

做平臺之所以會成為幾乎所有有企圖心企業(yè)的夢想，我想主要原因有兩個：一方面是因為平臺處于產(chǎn)業(yè)鏈的高端，不但收益豐厚、主動權(quán)大，在競爭中也會處于較為有利的位置，往往可以號令天下莫敢不從；另一方面也是因為平臺的商業(yè)模式比較好，這是一種可以讓所有合作者共贏、經(jīng)營越久價值越大的商業(yè)模式。

然而天下沒有免費的午餐，雖然平臺模式如此誘人，但平臺戰(zhàn)略也是最難成功的一個戰(zhàn)略。

首先，選擇平臺戰(zhàn)略的企業(yè)需要有能力累積巨大規(guī)模的用戶。至少需要獲得同行中規(guī)模及時的用戶，這是一個非常大的挑戰(zhàn)。在我的經(jīng)驗里，要在一個大市場中做到用戶規(guī)模及時不僅需要產(chǎn)品過硬，還需要正好契合用戶強烈需求的市場機緣，甚至需要找到行之有效的市場推廣手段，從某種角度說是可遇而不可求。

其次，選擇平臺戰(zhàn)略的企業(yè)需要提供給用戶有著巨大黏性的服務(wù)。一般而言，只要為用戶提供一個強需求產(chǎn)品就足以成功，但是如果想做成平臺，僅僅靠給用戶提供產(chǎn)品是遠遠不夠的，這類企業(yè)必須是服務(wù)型企業(yè)，而且應(yīng)該服務(wù)于用戶的硬需求，實際上這類服務(wù)是屈指可數(shù)的，競爭之激烈可想而知。

，選擇平臺戰(zhàn)略的企業(yè)需要有合作共贏、先人后己的商業(yè)模式。中國人習(xí)慣“吃獨食”，企業(yè)但凡有點兒實力，便希望產(chǎn)業(yè)鏈上下游都由自己做，所有利潤自己通吃，這種思路是做不成平臺的。所謂平臺，是為別人搭建的，讓別人來賺錢的。只有在平臺上經(jīng)營的合作伙伴良性成長，平臺才能生存和壯大；只有讓合作伙伴賺大頭、自己賺小頭，才能做成所有合作伙伴的平臺。如果沒有這個理念，便不可能做成平臺。簡而言之，做平臺需要的是“以德服人”，而非“槍桿子里面出政權(quán)”，只有做到合作伙伴做不到的事兒或者比合作伙伴自己做性價比更高的時候才能成為平臺。

在構(gòu)造平臺的過程中，創(chuàng)業(yè)者需要審時度勢，即如雷軍先生所言的“順勢而為”，如果歷史給予我們一個做平臺的機會，我們就應(yīng)該擺正理念、設(shè)計好符合平臺的商業(yè)模式、把握住機遇，深入實施平臺戰(zhàn)略，做一個在用戶心中占有一席之地的平臺；如果老天沒有給我們這個機會，我們就踏踏實實做一個垂直服務(wù)企業(yè)，用好平臺。

序二

陳彤

及時時間拿到中信出版社送來的《平臺戰(zhàn)略》書稿，我便被委托為本書寫序。因平臺戰(zhàn)略是目前互聯(lián)網(wǎng)從業(yè)人士最關(guān)注的領(lǐng)域，中信出版社這一主題的精彩圖書，恰逢其時。本人不才，正處于中國互聯(lián)網(wǎng)下一個十年發(fā)展機遇的十字路口，也就愿意就“平臺”這一話題，和讀者以及業(yè)內(nèi)人士共同學(xué)習(xí)，作一些討論，推介。

國內(nèi)商業(yè)圖書的暢銷榜，長期被國外作者所占據(jù)，從《影響力》到《長尾戰(zhàn)略》，從《藍海戰(zhàn)略》到《Facebook效應(yīng)》，無一例外。國內(nèi)作者，很少敢挑戰(zhàn)這一領(lǐng)域。這一方面是因為讀者的原因，更主要還是作者的因素。讀者喜歡購買、閱讀登上過國外排行榜的商業(yè)管理類圖書，似乎靠一本書就能給自己答疑解惑。于是，各類商業(yè)和管理類圖書，不斷登上國內(nèi)圖書的暢銷榜。這些圖書，打開了中國人的視野，對推動中國企業(yè)的發(fā)展，起到了非常大的作用。相比而言，國內(nèi)的商業(yè)作家，除了寫各種成功和失敗的故事以及商業(yè)人物的圖書能引起一些波瀾，純商業(yè)理論方面的著作，鮮有大受歡迎的。很多作家寫的書，甚至沒有機會出版。

《平臺戰(zhàn)略》一書，給我眼前一亮的感覺。首先，概念通俗易懂，提煉的觀點有直接指導(dǎo)意義。作者敢于挑戰(zhàn)商業(yè)寫作的難點，已是難能可貴。其次，作者在本書中，提出了多個具有一定創(chuàng)意的商業(yè)概念，比如本書的核心“平臺生態(tài)圈”的概念，“利潤池之戰(zhàn)”、“機制設(shè)計”、“突破引爆點”。這些創(chuàng)新概念，從圖書目錄就能窺其一斑。

談及平臺戰(zhàn)略，可以拿新浪微博來做例子，實際上，新浪自新聞平臺開始，直至現(xiàn)在新浪微博平臺的整體發(fā)展，一定程度上都是平臺戰(zhàn)略推動的。新浪所取得的成就甚至說有一些遺憾，也都和平臺戰(zhàn)略有絲絲聯(lián)系。做平臺戰(zhàn)略，是很多互聯(lián)網(wǎng)人士的夢想。可以說，從互聯(lián)網(wǎng)巨頭，到小型創(chuàng)業(yè)企業(yè)，都有這樣的夢想，或者是野心。在國外已經(jīng)被證明是成功的戰(zhàn)略，國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)從業(yè)者，看到、理解并吸收得非常快。亞馬遜、Facebook等的巨大成功，讓互聯(lián)網(wǎng)成為最易達到平臺頂端的領(lǐng)域。產(chǎn)業(yè)鏈的統(tǒng)合，因為互聯(lián)網(wǎng)和平臺戰(zhàn)略，讓勝出者越發(fā)容易控制產(chǎn)業(yè)收益、激發(fā)網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)、突破引爆點并最終實現(xiàn)“贏家通吃”。

未來商業(yè)模式的競爭，主要是平臺的競爭。中國互聯(lián)網(wǎng)平臺戰(zhàn)略的啟動，借由對用戶利益的分配機制的探索，慢慢找到了開啟的鑰匙。目前來看，在國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)各自圈地的大背景下，各家企業(yè)的競爭看似漸趨穩(wěn)定，甚至毫不相干，收獲著自己的獨特用戶，維護著各自的利潤。但因為平臺戰(zhàn)略的推動，很多相安無事的同業(yè)對手，可能一夜之間便成為主要競爭對手，甚至不得不在市場上激烈廝殺。這是一個越來越明顯的趨勢。那么，平臺企業(yè)到底該如何面對這些挑戰(zhàn)？新進入的對手，或固有的老對手應(yīng)如何實現(xiàn)企業(yè)市場內(nèi)的你我攻防？或者經(jīng)驗豐富者如何鞏固“贏家通吃”的狀況？這些問題值得每個從業(yè)者認真思考。本書提供了一些思考的方法，給出了部分答案或看法。作者畢業(yè)于美國名校，又在國內(nèi)商學(xué)院任教，其獨特的戰(zhàn)略性思維對國內(nèi)從業(yè)者，具有參考價值。

互聯(lián)網(wǎng)為平臺的概念提供了前所未有的契機，讓其以令人難以置信的速度和規(guī)模席卷全球。新浪網(wǎng)的平臺戰(zhàn)略，或者說新浪進一步發(fā)展的戰(zhàn)略，需要建立擁有核心競爭力的服務(wù)理念。新浪從1999年開始實施新聞戰(zhàn)略，到2009年確立微博平臺戰(zhàn)略，在中文互聯(lián)網(wǎng)信息平臺領(lǐng)域，已確立了明顯的優(yōu)勢。微博就是符合平臺戰(zhàn)略的產(chǎn)品，隨著其服務(wù)水平的提升，將建立起競爭壁壘。新浪微博的快速發(fā)展，就符合《平臺戰(zhàn)略》中提到的勝者的邏輯以及平臺規(guī)模無限擴張等思想。雖然本書對微博平臺的分析并不特別深入，但依然要推薦有志于開發(fā)微博平臺的企業(yè)、合作方以及開發(fā)者，和新浪微博一起，以平臺戰(zhàn)略將其做大做強。不做平臺者，在加深了對平臺戰(zhàn)略的理解后，也可以更好地在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域找到適合自己的位置。

《平臺戰(zhàn)略》是一本有中國特色，但卻具有明顯國際視野的管理類圖書。這類圖書的優(yōu)劣，不取決于作者名氣，更無關(guān)出版社商業(yè)操作，而在于作品能否給讀者提供一份深入思考的引子。國內(nèi)商業(yè)圖書往往灌輸多于引導(dǎo)，視閱讀對象為嗷嗷待哺的嬰兒，忽視其中應(yīng)有的互動，結(jié)果導(dǎo)致圖書速朽，難以承載更長久的精神使命。讀者應(yīng)該更好地與圖書互動，真正理解平臺戰(zhàn)略。希望《平臺戰(zhàn)略》能為更多有志于互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新、創(chuàng)業(yè)和守業(yè)的管理者提供新的思路，找到下一波互聯(lián)網(wǎng)革命浪潮的引爆點。

書摘：

小結(jié)：平臺階段轉(zhuǎn)型

回到本節(jié)一開始提到的兩個戰(zhàn)略要素，哪一邊該先獲得最多的資源得以成長，對于在線視頻平臺而言，理所當(dāng)然是“內(nèi)容”；而在眾多內(nèi)容當(dāng)中，哪個客戶群該成為核心服務(wù)對象。我們看見，在線視頻產(chǎn)業(yè)分為兩個階段的發(fā)展進程。初始的5年為成長期，用戶自創(chuàng)內(nèi)容的戰(zhàn)略為優(yōu)酷、土豆打下了勝利的基礎(chǔ)。而在下一個階段，焦點已轉(zhuǎn)向版權(quán)影視劇內(nèi)容。用戶對內(nèi)容的需求并未改變，跨邊網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)依然強大，然而戰(zhàn)略核心從用戶自創(chuàng)內(nèi)容過渡到版權(quán)內(nèi)容，其中較大差異在于同邊網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)將失去原來的勢頭。版權(quán)影視劇播出時，用戶再度回到觀眾的角色，成為專業(yè)內(nèi)容的接收者而非創(chuàng)造者。產(chǎn)業(yè)若持續(xù)演變，我們或許會看到在線視頻出現(xiàn)比過去幾年更加碎片化的競爭格局，優(yōu)酷曾經(jīng)實現(xiàn)的“贏家通吃”現(xiàn)象也可能逐步瓦解。若非因技術(shù)革新或其他原因(比如我們在下一章會討論的生態(tài)圈覆蓋策略)來改變本產(chǎn)業(yè)目前轉(zhuǎn)換成本趨弱的現(xiàn)象，或是找到新一代的平臺模式來提升版權(quán)內(nèi)容為用戶帶來的同邊網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，在線視頻的競爭格局會傾向各自霸占的部分市場。2012年優(yōu)酷土豆合并案，便是解決此趨勢的方案之一，通過市場龍頭的統(tǒng)合并購來維持產(chǎn)業(yè)的穩(wěn)定，進而面臨國際競爭。

生態(tài)圈的延展性

為達到“贏家通吃”，平臺企業(yè)需建立跨邊與同邊網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)的運作機制，確立核心定位，提高轉(zhuǎn)換成本。然而尚有一個至關(guān)重要的問題：如何確保平臺生態(tài)圈擁有無限擴張的延展性？

在傳統(tǒng)制造業(yè)，企業(yè)必須通過供應(yīng)鏈的管理來設(shè)法降低成本。這么做會帶來可觀的競爭優(yōu)勢，因為一家傳統(tǒng)企業(yè)銷售給客戶的每個產(chǎn)品都代表著既定的單位成本。企業(yè)通過壓縮零件的費用、優(yōu)化生產(chǎn)線、經(jīng)銷控管等方式，想方設(shè)法降低產(chǎn)品的成本。然而對于平臺企業(yè)而言，生態(tài)圈初期的建筑成本往往占很大比例，之后每位客戶所代表的單位成本卻微不足道。許多曾經(jīng)適用于傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的策略也因此不再奏效；供應(yīng)鏈的優(yōu)化對于平臺初始的高額建構(gòu)成本并沒有多大用處，對以極低的單位成本即可引進的新用戶規(guī)模也沒有太大影響。所以能夠負擔(dān)平臺的平均成本，且實現(xiàn)贏利的方法，就是用戶數(shù)量的不斷增長。這也是為什么規(guī)模的發(fā)展與成長在平臺戰(zhàn)略中永遠是最重要的一環(huán)。而所有的用戶增長策略，只有在生態(tài)圈擁有高度延展性的前提下，才能體現(xiàn)出效果。

我們以婚戀平臺為例，看看延展性在平臺競爭格局里扮演著怎樣重要的角色。觀察顯示，它是平臺企業(yè)在研討戰(zhàn)略核心定位時經(jīng)常忽視的課題，卻往往決定最終誰將成為“贏家通吃”的霸主。

案例：婚戀產(chǎn)業(yè)的競爭

隨著時代的變遷與科技的興起，越來越多的人可以接受互聯(lián)網(wǎng)帶來的擇偶機會。各種婚戀平臺因此崛起，為男女會員提供了一個不需要碰面便能先了解彼此的場所。

珍愛網(wǎng)是成立于1998年的擇偶平臺，除了各種互聯(lián)網(wǎng)的功能外，它還提供上百名專業(yè)“紅娘”進行中介服務(wù)。這些“紅娘”成為男女會員之間的橋梁，在雙方有尷尬問題時能代為詢問，并協(xié)助收集彼此的反饋意見。它在平臺生態(tài)圈里加注了一層人性，貼心地為會員們解決各種問題，并主動協(xié)助男女用戶的配對。這批經(jīng)過專業(yè)心理學(xué)培訓(xùn)的“紅娘”團隊成了珍愛網(wǎng)與其他擇偶平臺較大的差異點，賦予它強烈的競爭優(yōu)勢；“紅娘”們無微不至地與客戶交流，積極為人們尋找合適的終身伴侶。

另一個擇偶平臺百合網(wǎng)也以十分特殊的定位加入了競爭者行列。百合網(wǎng)為用戶提供專業(yè)的咨詢服務(wù)，并與全國婦聯(lián)等相關(guān)機構(gòu)合作，參與全國“婚姻家庭咨詢師”職業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的制定與考試，走向?qū)I(yè)而高端的定位模式。百合網(wǎng)旗下設(shè)有婚戀研究院，與知名大學(xué)的社會心理機構(gòu)合作。通過這些專業(yè)的研究結(jié)果，它推出一項特別服務(wù)——讓會員用戶完成一種愛情心理測驗，建立起屬于自己的“戀愛類型”檔案。同時，百合網(wǎng)還在幾個城市設(shè)有婚戀咨詢服務(wù)中心，以實體店面的形式為人們提供專業(yè)的相親服務(wù)。

珍愛網(wǎng)與百合網(wǎng)通過提供貼心而專業(yè)的人工服務(wù)，不但塑造出了差異化優(yōu)勢，更提升了會員們的轉(zhuǎn)換成本。

而除了這兩家婚戀平臺，無數(shù)競爭企業(yè)也投身到擇偶的領(lǐng)域，整個產(chǎn)業(yè)迅速陷入廝殺狀態(tài)，眾多競爭者拼命搶奪因好奇而嘗試網(wǎng)絡(luò)擇偶的單身男女客源。我們在前面章節(jié)討論過的世紀佳緣就是眾多平臺競爭者中的一例。

2008年，珍愛網(wǎng)與世紀佳緣各自以超過二成的占有率經(jīng)驗豐富市場，百合網(wǎng)與其他后起的婚戀平臺緊隨其后。當(dāng)年4月，珍愛網(wǎng)以21.95%的市場份額居冠，到了9月，世紀佳緣則以23.62%的市場份額暫時經(jīng)驗豐富。雙方你來我往，不分軒輊。這樣的競爭持續(xù)到2009年，雙方依然僵持不下；而以服務(wù)年輕用戶為理念的“網(wǎng)友天下”交友網(wǎng)站竟也后來居上，在該年8月超越這兩家原來的大佬，以21.55%的市場占有率奪冠！人們見識到競爭的激烈，卻也意識到無論誰經(jīng)驗豐富，似乎都只能占據(jù)約兩成的市場。白熱化的競爭態(tài)勢持續(xù)蔓延著。

然而到了2010年年初，情況發(fā)生了意想不到的變化。

突然間，世紀佳緣的市場份額突破了40%。大批擁有擇偶需求的網(wǎng)民蜂擁而至，入駐其生態(tài)圈。人們談?wù)摰交ヂ?lián)網(wǎng)婚戀服務(wù)時，口中提及的便是世紀佳緣這一擇偶平臺。

原本僵持不下的競爭態(tài)勢，幾乎在瞬間遭到顛覆：春節(jié)來臨時，世紀佳緣以超過四成的市場份額霸占王者的寶座。而位居第二、三位的珍愛網(wǎng)與百合網(wǎng)，各自握有的市場占有率僅剩下個位數(shù)字。網(wǎng)友天下更是退居10名之后。

顯然一定是發(fā)生了某些事，讓世紀佳緣在短短幾個月內(nèi)從眾多的競爭者中脫穎而出，達到臨界數(shù)量。也基于同樣原因，許多原本前景良好的競爭對手，無法繼續(xù)與之保持相同的成長步伐。而我們看見世紀佳緣達到臨界數(shù)量后，由2010年下半年起一直獨占著50%以上的市場份額，以3 000萬名會員的規(guī)模穩(wěn)居產(chǎn)業(yè)龍頭的位置，并實現(xiàn)贏利。究竟是什么原因使世紀佳緣打破了競爭纏斗的局面，獨霸市場？

面對波濤洶涌的成長現(xiàn)象

在眾多企業(yè)角逐市場的情況下，整個產(chǎn)業(yè)的競爭格局要在極短的時間內(nèi)改變，若非有某種更強大的社會動力在背后驅(qū)使，是不太可能發(fā)生的。當(dāng)時或許連世紀佳緣都沒預(yù)料到自己的規(guī)模即將飛漲。然而它的策略模式在所有競爭者當(dāng)中，具備捕捉強大網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)的潛力，無形中已作好了萬全準(zhǔn)備。

若要探究原因，我們必須先來看看2010年這個有趣的年份，在許多人的心中象征著什么樣的恐懼。

現(xiàn)代人由于工作繁忙以及社會價值轉(zhuǎn)變，許多人維持著單身生活，遲遲未結(jié)婚。到了某個時間點，家人施予壓力，自己也開始著急。互聯(lián)網(wǎng)上甚至出現(xiàn)“剩男”、“剩女”等詞，用以形容到了某個年齡仍未找到婚姻歸宿的人。這其中，女性的擔(dān)憂現(xiàn)象尤為明顯；一份名為 “2009中國人婚戀狀況調(diào)查報告”的檔案顯示，有高達四成的中國女性擔(dān)心自己嫁不出去。人們開始通過各種渠道，想盡辦法尋找自己的真命天子。互聯(lián)網(wǎng)婚戀平臺自然是現(xiàn)代人的之一。其實類似的情況，每年都發(fā)生在不少人身上，然而2010年卻是具象征性的一年——“80后”的人們開始步入30歲。

人們習(xí)慣將一個時代的人予以定義，“70后”、“80后”、“90后”的人們，自然被貼上了各種印象標(biāo)簽。無論這種對年齡層一概而論的方式是否正確，它確實抽象地界定了一整群人。“‘80后’即將進入30歲”是個令人恐慌的概念。對于婚姻，30歲是頗具象征性的分水嶺，掀起了許多令人焦慮的暗示。

而在春節(jié)這個必須面對親戚朋友甚至整個家族的日子，更令許多人倍感壓力。有統(tǒng)計顯示，不同于以往春節(jié)時段的冷清，2010年的春節(jié)，竟然是許多婚戀網(wǎng)站的人流高峰。當(dāng)新年的鐘聲響起時，“80后”的人們開始進入30歲的階段，而“70后”則進入40歲。這種模糊的標(biāo)簽激起了群體的恐慌。在毫無預(yù)警的情況下，尋求婚戀網(wǎng)站協(xié)助的人們在一夕間暴增。

突如其來的人群就像決堤的洪水暴漲。而面對市場規(guī)模的突然擴大，各平臺企業(yè)是否擁有即刻捕捉客源的能力？

世紀佳緣擁有中立而多元的機制體系，刻意把人工介入擇偶雙方的程度降至低。生態(tài)圈依會員定價、興趣愛好、交往條件等細分出多種客戶群需求，讓他們在網(wǎng)站上自行選擇。一層層面對跨邊網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)的機制，能在會員數(shù)目增加時直接進行復(fù)制，每位會員所得到的在線服務(wù)功能都是相同的。

反觀珍愛網(wǎng)，它的劣勢在于“紅娘”團隊本身就有人數(shù)的限制。團隊需要達到嚴謹?shù)馁Y質(zhì)要求，因而當(dāng)客源突如其來時，無法為每一位用戶即時提供相同質(zhì)量的服務(wù)。依靠“人力”牽線遠遠比不過以“機制”來滿足客戶的需求來得迅速。除此之外，對于男女用戶而言，與“紅娘”打交道等于多了一層人為的不定性風(fēng)險，在隱私顧慮方面也多了一層阻礙。再加上許多單身男女面對年關(guān)逼近已十分著急，不愿再多耗時間經(jīng)歷一層人為溝通。同樣道理，在人手足夠時“紅娘”們或許可以仔細照顧到每位客戶的需求，但當(dāng)人們大批涌進，延展性的缺乏則暴露出來了。簡而言之，以“紅娘”團隊為平臺核心不但可能帶來頻繁的人事變動，還欠缺機制系統(tǒng)所擁有的可復(fù)制性與高度延展性。面對前所未有的規(guī)模增長，珍愛網(wǎng)所堅持的“電話加互聯(lián)網(wǎng)”婚配模式，顯然沒有世紀佳緣以機制體系為主軸有效果。

百合網(wǎng)的模式是通過科學(xué)匹配測評系統(tǒng)歸納出來的推薦體系，并希望以專家咨詢服務(wù)為主打，鎖定高端客層。然而，婚姻的成功配對往往是一次性的，就算再高端的客戶也不一定希望配對成功后一直使用咨詢服務(wù)(除非你婚姻出現(xiàn)問題)。咨詢者定位似乎與產(chǎn)業(yè)規(guī)模成長有某方面的違逆。同樣，以高度專業(yè)的團隊為商業(yè)模式核心，會有上述的人手限制問題。而世紀佳緣則是靠著完善的機制體系，以高度延展性不斷吸收、淘汰新舊用戶，有效迎合市場的變化。畢竟，多數(shù)人一輩子只結(jié)一次婚。

世紀佳緣能夠率先達到用戶臨界數(shù)量的理由多元而復(fù)雜，但其中的關(guān)鍵就是它的生態(tài)圈具備足夠的彈性與延展性：機制體系所提供的功能，皆能有效復(fù)制給每一位注冊用戶，為他們帶來同等價值。平臺商業(yè)模式與傳統(tǒng)直線式的價值層疊觀念是不同的；通過網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)所推動的平臺模式，有著井噴式的成長潛能。

也因此，通過建立一層層中立的、可延展的機制體系，來打造足以縮放自如的生態(tài)圈，是機會降臨時能否成功的關(guān)鍵。如此一來，平臺企業(yè)才得以在無任何預(yù)期的狀況下使規(guī)模得到數(shù)倍的增長。而類似珍愛網(wǎng)與百合網(wǎng)等競爭對手原本應(yīng)該擁有的差異化競爭優(yōu)勢，到反而局限住生態(tài)圈的發(fā)展。這里我們需要強調(diào)：以差異化功能提升用戶的轉(zhuǎn)換成本，雖然是“贏家通吃”市場的條件，但它多在生態(tài)圈達到一定規(guī)模后才得以奏效。因為防止舊用戶離開生態(tài)圈的壁壘，許多時候也是阻止新用戶進入生態(tài)圈的門檻。對于尚未達到飽和的產(chǎn)業(yè)競爭局面來說，平臺的規(guī)模彈性是戰(zhàn)略擬定時不可或缺的一環(huán)，應(yīng)該凌駕在一切考量之上。

值得一提的是，世紀佳緣確實也擁有互聯(lián)網(wǎng)以外的戰(zhàn)略優(yōu)勢。它積極組織大量線下活動，依地區(qū)、形態(tài)作劃分，以多元化的主題(比如配合節(jié)慶等活動)吸引與會者進行大型的交友派對，新鮮而刺激。參與這樣的活動，一位會員能夠在半天的時間內(nèi)與百位異性會面，十分吸引人。此外，世紀佳緣也積極拓展為企業(yè)集團量身定作的交友聯(lián)誼業(yè)務(wù)。這些全都為它帶來了強大的附加價值，有些人甚至認為這是世紀佳緣成功的主因。然而我們必須認清，線下活動對于世紀佳緣而言，確實只是附加價值，而“附加”這兩個字正表明它并非是平臺生態(tài)圈的核心主體。在世紀佳緣的模式里，線下活動的人流往往源自于互聯(lián)網(wǎng)平臺的注冊會員，而且世紀佳緣會對參與人數(shù)加以管控，不會影響互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)圈的高度延展性。這與百合網(wǎng)的相親服務(wù)店面性質(zhì)并不相同。

基于以上這些理由，世紀佳緣的會員規(guī)模才得以從2008年的1 500萬緩慢成長至2009年年中的1 740萬，但到了2010年年底，整體會員數(shù)量急速攀升到3 000萬，149 2011年已超過4 500萬，單季凈利潤增長近10倍！成功于美國納斯達克上市。它甩開了競爭者，讓生態(tài)圈的規(guī)模突破臨界數(shù)量，實現(xiàn)贏利。當(dāng)潛在市場的規(guī)模因為某種強大的社會驅(qū)動力突然擴張時，能夠伸縮自如的平臺生態(tài)圈才有機會捕捉到那股巨浪。

小結(jié)：讓平臺規(guī)模無障礙擴張

平臺企業(yè)進入高速發(fā)展階段時，首要任務(wù)是確保生態(tài)圈能夠毫無阻礙地擴張規(guī)模。審核生態(tài)圈的每個環(huán)節(jié)，大膽預(yù)測未來可能的發(fā)展態(tài)勢，都是平臺企業(yè)必須優(yōu)先考慮的。而確立延展性的核心，則是回到我們在第二章所強調(diào)的，將用戶所追求的價值與功能“機制化”。如此一來，無論平臺生態(tài)圈如何擴展或收縮，用戶的需求都能得到及時滿足。Facebook 或許從未想過自己的活躍用戶數(shù)量會從2009年初的不到2億，在短短一年的時間內(nèi)，直線突破5億；也鮮有人曾預(yù)料到微博將席卷中國，僅一年多的時間便達到1.2億整體用戶規(guī)模。它們成功的原因之一，正是因為生態(tài)圈無論規(guī)模如何，每位用戶所獲得的價值都可以直接復(fù)制。平臺商業(yè)模式的魅力就在于此——奇跡般的規(guī)模膨脹，可能降臨在任何一家平臺企業(yè)身上！