《戰略管理——獲得與保持競爭優勢(第三版)》一書是歐美著名商學院廣泛使用的戰略管理經典教材，現在呈現給大家的第三版匯集了該領域及相關學科的研究成果。本書關于國際戰略的討論具有時效性，使讀者得以充分理解當下的全球化語境對企業戰略的形成于實施所構成的獨特挑戰。在巴尼的筆下，理論從來不是書齋力的孤芳自賞、紙上談兵，而是深深根植于及時線的商業實踐。這種強烈的現實指向，使《戰略管理— —獲得與保持競爭優勢(第三版)》不但適用于學習戰略管理的商學院學生，而且對戰略規劃、市場營銷和咨詢等領域的企業界人士來說，閱讀本書也將令他們獲益匪淺。
您手里有更好的戰略管理教材？坦率地說，我們不是那么肯定。1997年本書的初版問世是國際戰略管理研究領域一個里程碑式的事件，本書從此熱銷至今。這本《戰略管理——獲得與保持競爭優勢》何以進入戰略管理經典教材的名人堂？本書整合了戰略管理研究，涵蓋了理論，易學易用讀者友好。
杰伊·B.巴尼巴尼教授是美國管理學會院士，俄亥俄州立大學費希爾商學院的管理和人力資源教授，以及摩根大通在該學院贊助的企業戰略講座的主持人。他在耶魯大學獲得博士學位，曾任教于加州大學洛杉磯分校和得克薩斯農工大學。巴尼教授是國際戰略管理領域屈指可數的專家，被公認為是現代企業資源觀之父。他的研究方向主要是企業持續競爭優勢的來源，其研究成果被歐美所有主流教材采用，在全球戰略研究領域具有廣泛而深刻的影響。在他發表的100多篇文章中，其中兩篇保持了戰略管理領域迄今為止較高的引用率。巴尼教授的學術成就得到了實業界的充分認可，他曾為麥肯錫、惠普等40多家企業提供培訓、咨詢等服務，商業實戰經驗豐富。巴尼教授曾多次來華講學，與中國結下了不解之緣。他密切關注中國管理學研究的發展，曾與中國學者在2009年合作發表《中國管理研究之展望》一文，與中國的管理學研究者分享了自己的真知灼見。
及時部分 戰略分析的基本原理 第1章 導論：什么是戰略？ 1.1 什么是戰略 1.2 戰略管理過程 1.3 突現戰略 1.4 本章小結 第2章 公司績效和競爭優勢 2.1 公司績效和競爭優勢 2.2 競爭優勢的度量 2.3 利益相關者的選擇 2.4 本章小結 第3章 環境威脅評估 3.1 結構—行為—績效模型 3.2 環境威脅的五力模型 3.3 五力模型的應用 3.4 另一種產業力量：互補者 3.5 國際環境中的威脅 3.6 本章小結 第4章 環境機會評估 4.1 機會與產業結構 4.2 環境威脅與機會的戰略集團分析 4.3 以結構—行為—績效模型為基礎的環境威脅與機會分析的局限性 4.4 本章小結 第5章 評價企業的優勢與劣勢：資源基礎觀 5.1 企業優勢與劣勢的傳統研究 5.2 分析組織的優勢與劣勢 5.3 VRIO框架的應用 5.4 資源基礎觀的意義 5.5 VRIO框架的局限性 5.6 本章小結第二部分 經營戰略 第6章 成本經驗豐富 6.1 定義成本經驗豐富 6.2 成本經驗豐富的經濟價值 6.3 成本經驗豐富和持續競爭優勢 6.4 組織化以實施成本經驗豐富 6.5 本章小結 第7章 產品差異化 7.1 定義產品差異化 7.2 識別產品差異化的基礎 7.3 產品差異化的經濟價值 7.4 產品差異化和持續競爭優勢 7.5 組織實施產品差異化 7.6 實施產品差異化戰略和成本經驗豐富戰略 7.7 本章小結 第8章 靈活性：在風險及不確定情況下的實物期權分析 8.1 將風險及不確定性引入戰略選擇：傳統方法 8.2 定義靈活性和期權 8.3 靈活性的經濟價值 8.4 靈活性和持續競爭優勢 8.5 組織實施靈活性 8.6 本章小結 第9章 默契的串謀：合作減少競爭 9.1 合作問題 9.2 定義串謀 9.3 串謀的經濟價值 9.4 默契的串謀和持續競爭優勢 9.5 組織實施默契的串謀 9.6 本章小結第三部分 公司戰略 第10章 縱向一體化戰略 10.1 縱向一體化的定義 10.2 縱向一體化的經濟價值 10.3 縱向一體化與可持續競爭優勢 10.4 組織實施縱向一體化戰略 10.5 本章小結 第11章 多元化戰略 11.1 公司多元化類型 11.2 公司多元化的經濟價值 11.3 多元化與持續競爭優勢 11.4 本章小結 第12章 企業多元化戰略的實施 12.1 成本 12.2 組織結構 12.3 管理控制系統 12.4 薪酬政策 12.5 本章小結 第13章 戰略聯盟戰略 13.1 戰略聯盟的類型 13.2 戰略聯盟的經濟價值 13.3 戰略聯盟和持續競爭優勢 13.4 戰略聯盟的組織 13.5 本章小結 第14章 兼并與收購戰略 14.1 兼并與收購戰略的價值 14.2 兼并與收購以及競爭優勢的保持 14.3 并購的組織與實施 14.4 本章小結 第15章 國際化戰略 15.1 國際化戰略的價值 15.2 國際化戰略與持續的競爭優勢 15.3 國際化戰略的組織 15.4 本章小結參考文獻 及時部分 戰略分析的基本原理 第1章 導論：什么是戰略？ 1.1 什么是戰略 1.2 戰略管理過程 1.3 突現戰略 1.4 本章小結 第2章 公司績效和競爭優勢 2.1 公司績效和競爭優勢 2.2 競爭優勢的度量 2.3 利益相關者的選擇 2.4 本章小結 第3章 環境威脅評估 3.1 結構—行為—績效模型 3.2 環境威脅的五力模型 3.3 五力模型的應用 3.4 另一種產業力量：互補者 3.5 國際環境中的威脅 3.6 本章小結 第4章 環境機會評估 4.1 機會與產業結構 4.2 環境威脅與機會的戰略集團分析 4.3 以結構—行為—績效模型為基礎的環境威脅與機會分析的局限性 4.4 本章小結 第5章 評價企業的優勢與劣勢：資源基礎觀 5.1 企業優勢與劣勢的傳統研究 5.2 分析組織的優勢與劣勢 5.3 VRIO框架的應用 5.4 資源基礎觀的意義 5.5 VRIO框架的局限性 5.6 本章小結 第二部分 經營戰略 第6章 成本經驗豐富 6.1 定義成本經驗豐富 6.2 成本經驗豐富的經濟價值 6.3 成本經驗豐富和持續競爭優勢 6.4 組織化以實施成本經驗豐富 6.5 本章小結 第7章 產品差異化 7.1 定義產品差異化 7.2 識別產品差異化的基礎 7.3 產品差異化的經濟價值 7.4 產品差異化和持續競爭優勢 7.5 組織實施產品差異化 7.6 實施產品差異化戰略和成本經驗豐富戰略 7.7 本章小結 第8章 靈活性：在風險及不確定情況下的實物期權分析 8.1 將風險及不確定性引入戰略選擇：傳統方法 8.2 定義靈活性和期權 8.3 靈活性的經濟價值 8.4 靈活性和持續競爭優勢 8.5 組織實施靈活性 8.6 本章小結 第9章 默契的串謀：合作減少競爭 9.1 合作問題 9.2 定義串謀 9.3 串謀的經濟價值 9.4 默契的串謀和持續競爭優勢 9.5 組織實施默契的串謀 9.6 本章小結 第三部分 公司戰略 第10章 縱向一體化戰略 10.1 縱向一體化的定義 10.2 縱向一體化的經濟價值 10.3 縱向一體化與可持續競爭優勢 10.4 組織實施縱向一體化戰略 10.5 本章小結 第11章 多元化戰略 11.1 公司多元化類型 11.2 公司多元化的經濟價值 11.3 多元化與持續競爭優勢 11.4 本章小結 第12章 企業多元化戰略的實施 12.1 成本 12.2 組織結構 12.3 管理控制系統 12.4 薪酬政策 12.5 本章小結 第13章 戰略聯盟戰略 13.1 戰略聯盟的類型 13.2 戰略聯盟的經濟價值 13.3 戰略聯盟和持續競爭優勢 13.4 戰略聯盟的組織 13.5 本章小結 第14章 兼并與收購戰略 14.1 兼并與收購戰略的價值 14.2 兼并與收購以及競爭優勢的保持 14.3 并購的組織與實施 14.4 本章小結 第15章 國際化戰略 15.1 國際化戰略的價值 15.2 國際化戰略與持續的競爭優勢 15.3 國際化戰略的組織 15.4 本章小結 參考文獻
如果經營活動像一場游戲，一場十分復雜的游戲，那么一家企業的戰略就是它如何在其參與的游戲中勝出的博弈論。更的說，戰略是企業如何在其所從事的行業領域和市場中實現績效的理論2。戰略的評估和選擇既需要理解生成這一戰略的經濟原理，也需要把握實施這一戰略的組織邏輯體系。這兩者缺一(即對戰略選擇的經濟體系理解或對戰略實施的組織體系的把握)都會影響到企業績效的實現，雖說有時也會有戰略很糟糕的企業偶而撞大運3。
有時企業對行業或市場的關鍵經濟進程的理解和利用是錯漏百出的。比如，二十世紀六十年代早期本田汽車公司(HONDA)剛進入美國摩托車市場時，它認為要與哈雷戴維森(HARLEY-DAVIDSON)，凱旋(TRIUMPH)，及其它業內已經知名的摩托車品牌公司競爭的好辦法，即本田要在美國摩托車市場實現績效的策略，是售賣大型大功效摩托車。不幸的是，美國消費者不愿意從本田購買大型摩托車。畢竟，他們已經能從老牌企業購買大型摩托車。美國消費者需要的是本田的小型摩托車。本田發現美國消費者的真實意向后立即改變戰略，開始售賣小型摩托車。在小型摩托車市場這一領域站穩腳跟以后，本田才逐步引進更大型號更大功效的摩托車。這一新的策略是如此成功以至于本田和其他幾家摩托車企業事實上擊敗了其他所有的摩托車廠商。二十世紀六十年代初與本田競爭的企業中只有哈雷戴維森存活下來繼續在這一領域與之抗衡4。
然而，本田最初的關于要在美國摩托車市場實現績效的理論是錯誤的。但好在該公司能審時度勢意識到策略出錯以后及時更改。其他一些企業卻在策略出錯以后尚未能夠或是不情愿更改。例如，YUGO汽車在二十世紀八十年代中期進入美國汽車市場。YUGO的競爭戰略很簡單：以全低價位取勝。基于這一戰略，YUGO認為能夠壟斷低檔汽車市場。而這一戰略忽略了一點：大部分美國汽車買主很注重性能和安全因素，就連那些廉價汽車的買主也不例外。YUGO的價格的確是比任何一輛美國市場上的新車都要低廉。但其性能和安全系數卻被普遍認為是有問題的。而且，雖然YUGO比其他品牌的新車便宜，卻并不比美國市場上很多二手車便宜，而那些二手車性能更優，安全系數更高。不用說YUGO的車沒法在美國市場銷售，還被評為美國有史以來最糟糕的新車5。
本田和YUGO關于如何在美國市場實現績效的戰略理論都是不正確的。再看另有企業的戰略卻是復雜精妙而百戰不殆的。下面以沃爾瑪(WALMART)為例來說明6。
到1962年，山姆?沃爾頓(SAM WALTON)和他的弟弟巴得(BUD)在阿肯色州(Arkansas)郊區已經擁有并經營著16家本?富蘭克林"一毛五(FIVE AND DIME)5"折扣小店。山姆?沃爾頓很早就意識到在村鎮定點低價零售銷路的市場前景，只是無法說服本?富蘭克林連鎖店的所有者們把握這一商機。在那樣的情勢下，他只好開辦了自己的公司，并將其命名為沃爾瑪商店。
沃爾瑪在競爭激烈的百貨折扣零售業開始運作。經過二十世紀六十年代晚期，好幾家折扣零售商，包括KING`S,KORVETTE`S,TWO GUYS,以及WOOLCO，都被淘汰出局。幸存的幾家公司的利潤率也是薄如紙扉，平均利潤只有銷售額的2到3個百分點。 就是在挑戰如此激烈的行業領域，沃爾瑪開始盈利并蒸蒸日上。到二十世紀八十年代中期，沃爾瑪的股本回報平均達到33個百分點，而與此同時，一些更為老牌的零售商家，包括凱瑪特(KMART)和ZAYRE`S,只有平均14％的股本回報率。盡管沃爾瑪在規模上是凱瑪特的4.6倍，但其市場份額卻是凱瑪特的48倍以上。到2005年沃爾瑪連鎖店的銷售額達2900億美元，營業收入170億美元。
沃爾頓關于如何在美國百貨折扣零售市場實現績效的戰略理論取決于三個因素。及時，沃爾瑪定點在小鎮開店的做法給市鎮和市鎮附近的居民提供了十分便捷的服務。此外，這些小鎮的規模只能容納一家大型的商品零售企業，無法再容納第二家。這樣，小鎮的沃爾瑪就能比大城市的沃爾瑪在商品價格上高出6％之多。
第二，沃爾瑪在商品零售業建立起了高效的有成本效率的營銷網絡。圍繞幾處較大的倉庫設施建立的沃爾瑪分銷系統始于收集每家分店的詳細庫存信息。這些信息用來跟蹤銷售動態，相應調整庫存，實現庫存和當地需求的配比，降低店面庫存，減少了庫存占用的資本。再加上自己的物流運輸和供應商的協作，沃爾瑪獲得了低于同行競爭者包括凱瑪特6到7個百分點的成本優勢。
第三，山姆?沃爾頓親手確立了一套激勵員工的企業文化和管理原則。為了強調低成本的重要性，山姆把總部大樓建成倉庫的樣子，他自己開著破爛的舊卡車，但他去世時已是全美最富有的人了。響應他的管理方式，員工的績效表現十分突出，使得公司具有高于同行業標準的生產力，和低于同行業標準的雇員流失率。
當然沃爾瑪也面臨很多挑戰。及時，到二十世紀九十年代初那些允許沃爾瑪在商品價格上稍高一些的市鎮市場，大部分都已經被開發殆盡。要想繼續擴展業務，沃爾瑪只有向競爭更激烈的大城市進軍。第二，伴隨零售業倉儲運作的發展，沃爾瑪引入了山姆的折扣倉儲式商店概念。盡管折扣倉儲式商店有它吸引人的特點，但其利潤空間比折扣零售店的還要窄。而且，沃爾瑪開始經歷一些反對沃爾瑪的聲浪。比如在新英格蘭州的一些地區，當地的商人和社區領袖聯合起來抵制沃爾瑪對當地零售網絡和與之相伴的生活方式產生的威脅。此外，沃爾瑪嘗試在美國國外開業盈利的做法也比預期的花費了更長時間。經過了近十年的不懈努力，沃爾瑪在墨西哥的分店終于開始盈利，而在加拿大的的業務后來許多年都未見盈利，在德國的努力則失敗并于2006年放棄。一些觀察家后來評論說，隨著山姆?沃爾頓的逝世，那種對沃爾瑪的成功來說至關重要的特殊的企業精神也隨之湮滅。
