引論：我們為您整理了13篇組織人事工作要點范文，供您借鑒以豐富您的創作。它們是您寫作時的寶貴資源，期望它們能夠激發您的創作靈感，讓您的文章更具深度。

篇1

（一）開展師德建設教育活動，培養教職工敬業奉獻精神

1.全區教體系統以“弘揚高尚師德，踐行社會主義核心價值觀”為主題開展師德建設教育活動，以中所列學習內容為重點，加強政治紀律，核心價值觀教育；以拒絕有償補課、亂訂教輔資料、亂收費和嚴格管理教師教育教學行為為重點，規范教師職業行為；以開展多樣化的家訪活動加強家校溝通為重點，構建和諧師生關系；以開展教師踐行社會主義核心價值觀的師德演講為重點，唱響師德建設主旋律，形成“愛國守法、愛崗敬業、關愛學生、教書育人、為人師表、終身學習”的良好風尚和氛圍，形成“依法執教、優質施教、廉潔從教、文明執教”的規范行為，不斷提高廣大教職工工作責任感和職業幸福感。

2.完善師德建設與考核的長效機制，開展學校評價、學生評價、社會評價“三位一體”的師德考核評價，建立師德考評檔案，將師德表現作為教師工作評價、年度考核、評優評先、晉職晉級的重要內容，進一步加大師德失范事件的預防和查處力度，堅決落實師德考核“一票否決”制度，切實維護教育良好形象。

（二）積極推進人事制度改革,保障師資均衡配置

1.深化中小學職稱制度改革和崗位設置工作。按照省、市的部署積極實施中小學職稱制度改革，加強教學業績、師德師風等方面在職稱評審工作中的導向作用，切實加強崗位聘后管理，做好崗位動態調整工作，充分發揮職稱評審和崗位設置在教師隊伍建設中的杠桿作用。

2.進一步完善獎勵性績效工資分配制度。按照“多勞多得、優質優酬”的原則做好獎勵性績效工資分配辦法的修訂、完善工作，在保障穩定的基礎上，突出工作實效。加強調研，搞好思想政治宣傳教育工作，充分發揮績效工資分配的激勵和鼓舞作用。

3.建立完善教師招聘和退出機制。根據教師事業發展需要，認真做好新教師招聘工作，堅持公招工作的透明、公開、陽光，增強公招工作的公信力，為教師隊伍素質的提升把好入口關。加強教職工常規管理和紀律要求，嚴禁吃空餉行為，建立完善教職工退出機制。

4.建立教師定期交流制度。制定義務教育學校教師均衡配置實施辦法，建立正常的教師流動機制，科學實施鎮域、區域內教師流動和均衡配置，逐步做到區域內同一學段學校教師學歷、高一層次學歷和骨干教師比例大體相當。

（三）提高培訓的針對性和實效性，切實抓好隊伍建設

1.結合全區教體系統隊伍建設的實際，精心謀劃和實施培訓工作。一是認真落實“國培計劃”各項培訓任務，確保送培參培率均達到100%，實現全區教職工全員培訓和部分學科教師提高培訓；二是采用“分層次、多渠道、有重點”的培訓方法，抓好學校干部培訓和管理，重點抓好教育家型校長的培養，加強培訓效果跟蹤，提升專業內涵，增強統籌區域教育發展領導能力和政策水平，打造高素質的干部隊伍；三是繼續做好新教師崗位培訓、中層干部業務培訓、專業學科教師培訓、送教下鄉培訓、班主任培訓等各項常規繼續教育培訓項目，認真落實國、省、市培訓計劃的送培任務，突出培訓的實效性，努力提高全體教師的專業素養；四是實施信息技術應用能力年度培訓計劃，力爭在三年內完成全員培訓目標，大力培養全體教職工網絡學習的能力，建設全員上網學習陣地并分層分學科開展全員培訓學習工作，嚴格執行繼續教育學時登記相關規定。

2.啟動區“名教師、名校長、學科帶頭人”選拔工作。完善省、市、區各級名教師、名校長隊伍的梯度建設，修訂、完善名教師、名校長、學科帶頭人的選拔管理考核辦法，明確職責任務，充分發揮名優教師在學科引領、教學示范、課題研究、青年教師培養等方面的重要作用。努力對區名師工作室進行品牌打造，建立“名師帶徒”制度，加強對優秀骨干教師的培訓和管理。深化與成都、綿陽、無錫等地區和學校的教育合作交流，有計劃地選派名優教師和骨干教師參加進修、培訓、掛職鍛煉、跟崗學習、對外交流活動，舉辦教師專業發展論壇，為教師學術交流搭建平臺。

三、切實抓好過程管理，確保人事師培各項工作有序開展

1.重點做好各類考核的過程管理。在開展正（副）校（園）長績效考核、教職工年度考核、師德師風考核、班主任工作考核等工作時，重點加強過程考核，突出日常工作實效。在做好各項考核的基礎上，進一步做好績效考核工作，進一步完善獎勵性績效工資分配方案，以充分調動教師工作積極性，促進學校健康發展。

篇2

㈠“季度考核”：即根據部門崗位工作職責及其性質的差異性，將校屬部門分為職能部門與教學院部，據此將考核內容分共性部分和個性部分，其所占比例為6：4，其中“共性部分”，著重考核各部門季度工作目標及任務完成情況（包括主要目標完成、經費使用、工作計劃執行等內容）與部門管理及隊伍建設情況（包括部門成員遵紀守法、工作作風、制度建設及落實情況、內部管理等內容），各占考核分值的50%；而“個性部分”中，職能部門主要為師生員工公認測評情況，即測評各職能部門的服務態度以及師生員工對其的滿意度；教學院部主要考核教學管理、教學質量督查與監控、學生管理三部分內容。

㈡“績效目標年終考核”：則是學院考核辦對各部門年初“三性定審”（完整性、目標性、創新性）所確定的工作任務目標完成情況所進行的量化指標考核。

二、部門績效“4+1”考核范式的具體實施

2013年4月，我院制定出臺了《部門績效考核暫行辦法（試行）》，按照“公平、公正、公開；注重實績與結果；定量與定性相結合；季度考核與年終考核相結合”的原則，開始創新探索部門績效“4+1”考核范式的實踐歷程。其具體實施為：

㈠成立機構，考核專職化。部門績效“4+1”考核工作牽涉面廣，考核點與環節諸多，考核時間節點緊湊，是一項過程監管、任務督促、信息跟蹤、協調反饋的全年性工作。這沒有一個專門性的綜合領導組織機構是難以完成這一考核范式所賦予的任務目標與要求。有鑒于此，我們成立了由學院黨委書記、院長任組長、分管人事工作的副院長任副組長的考核工作領導小組，負責統籌協調、組織領導學院年度考核工作；領導小組下設辦公室（簡稱考核辦），設在組織人事處，由黨政、組織人事、紀檢監察、教務、督導、學生、團委、總務、保衛等部門相關人員構成，并由組織人事部門指派專人負責部門考核的具體性事務工作。

㈡頂層設計，考核指標化。部門績效考核機制是高職院校內部治理體系與治理能力現代化的核心要素之一，其對部門積極性、主動性與創造性所激發的程度與深度，是衡量其執行力狀況的重要標尺，直接關乎到學院的辦事效率與辦學效益。因此，從學院大局與整體利益出發，科學合理地設計部門考核點與指標體系，是我們組織實施部門績效“4+1”考核工作的基礎性環節。由是，我院采取“設計構建――專題研討――群眾討論――修改完善” 路徑方式，相繼制定出臺了《部門績效考核評價指標體系》、《職能部門服務對象評議指標體系》、《教學院部績效測評表》及各部門某年工作績效考核點等考核指標體系，確保了考核工作的有的放矢。

㈢季度考核，分工合作化。在部門績效“4+1”考核范式中，“季度考核”涵蓋了各部門的“共性考核”與“個性考核”，交叉復雜。為確保在有限時間內如期如質完成考核任務，我們采取統籌協調、分工合作的運作方式：①由學院考核辦確定每一季度的考核重點，季度考核通知；②學院考核辦根據每個季度的考核側重點，分別委派給黨政、組織人事、教務、學生、團委、總務、保衛等考核部門，由他們根據所被委派的考核任務而制定的考核指標對各部門工作分線分塊進行量化考核；③由組織人事、教務兩個考核部門分別對機關職能部門與教學院部進行相應的“服務對象測評”與“教學管理測評”的“個性”考核；④學院考核辦綜合整理、統計匯總各線各塊的考核成績，報送考核工作領導小組審核，并及時全院。

㈣三性定審，考核精細化。“績效目標年終考核”是部門績效“4+1”考核范式的關鍵一環，其重要性不言而喻。為了確保其實效性與體現部門工作個性化要求，我們按照“部門自擬、學院審定”的原則實施：①每年初，各部門需基于《學院黨政工作要點》，制定出符合本部門崗位工作職責與年度工作任務目標的部門年度績效考核指標；②學院考核辦按照“完整性、目標性、創新性”原則對各部門制定的年度績效考核指標進行會審診斷；③各部門主要負責人在年度教職工大會上就經“三性定審”通過后的部門年度績效考核指標與院黨委、行政簽訂《承諾書》；④年終，各部門依據年初的“部門年度績效考核指標”逐項準備相應的佐證材料裝訂成冊報送學院考核辦，由其組織相關人員，采取“個人審閱、集體評議”的方式，對各部門績效目標工作的完成情況進行評審，量化賦值。

三、部門績效“4+1”考核范式的實踐效果

我院推行部門績效“4+1”考核范式，不僅僅是創新了高職院校部門績效考核的工作理念與運行機制，更重要的是，從實踐效果來看，這種考核范式確實對我院部門工作起到了震動效應。

㈠從思想觀念上看，這極大地激發了部門領導“想事、謀事、干事”的使命感與責任感。因為在部門績效“4+1”考核范式中，部門考核成績直接與本部門中層干部、坐班人員的坐班津貼與評優評先相掛鉤：即在本年度全院部門綜合考核成績從高到低排序倒數后5個部門的中層干部不得評優；以及這每一部門所屬坐班人員的個人綜合考核成績從高到低排序，本部門倒數第1名者享受三等級坐班津貼。這在某種程度上，推動各部門領導必須有“想事、謀事、干事”使命感與責任感，團結帶領本部門所屬人員共同奮進、積極作為。

㈡從工作作風上講，這有力地推動了從過去那種“要我做”向如今“我要做”的根本性好轉。長期以來，我院對部門工作實施“部門主要負責人教代會述職述德述廉，教師代表民主測評”的模糊籠統考核方式，在此引導下，各部門逐步滋生了“等、要、靠”的工作思路，形成了“慵、懶、散”工作業態，致使部門執行力弱化，辦事效率低下。然而，自我院創新實施部門績效“4+1”考核范式兩年來，通過“季度考核”，院黨委行政能有效地監控到部門工作的執行度、進展度與效益度，實現了對部門工作的過程監管、跟蹤反饋；同時部門通過年初“三性定審”所確定的部門年度績效考核指標，實現了自我定標、自我定位，催生了“我要做”的工作理念，又在“季度考核”過程中，經常對照檢查，有目的、有針對性地推進、改進工作，做到了心中有數，提高了執行力與辦事效率。

㈢從運行機制上說，這實現了部門績效考核由“模糊評價”型向“精準量化”型的徹底轉型。精細化管理是高職院校內部治理體系與治理能力現代化的客觀需求，而“細化”、“量化”與“精準”是其核心內質。我院創新的部門績效“4+1”考核范式，強調各部門考核點的“共性”與“個性”的分化；注重各考核要點的定量指標化；注重各部門基于其崗位工作職責與年度部門工作任務目標依據“完整性、目標性、創新性”的“三性定審”原則所確定的年度部門績效考核指標體系等等。這無不充分體現出了部門績效考核的“指標化”、“量化”與“精準”的 “精細化”特征，符合了高職院校精細化管理的圭臬。這也彰顯出了我院考核工作范式的根本轉變：即由以往采取簡單大會述職的過于注重定性考核方式向分階段注重過程與結果相結合的精準量化考核方式轉型。

四、部門績效“4+1”考核范式的幾點思考

我院創新的部門績效“4+1”考核范式，盡管我們在實踐發展變化過程中不斷修正這一考核機制，且實施效果取得了初步成效，但是作為一種新鮮事物，需要在更多的高職院校試驗地里檢驗、豐富、完善。根據我院兩年的實踐嘗試，我們認為，要運行好部門績效“4+1”考核機制，需處理好以下幾個問題：

篇3

A Solid Advance Pilot Work "Double Million Plan" Practice and Exploration

HE Zongzhao

（Guang Tie （Group） company personnel department

（Party Committee Organization Department）， Guangzhou， Guangdong 510088）

Abstract Guangzhou Railway Group to actively explore the university graduates early cultivation management measures， through the system of locomotive depot， Guangzhou EMU Depot launched the "double million plan" pilot， the Guangzhou Railway Group to carry out "double million plan" the background， methods， achievements and the problems were analyzed， the research and thinking， put forward to carry out a comprehensive "double million plan" idea.

Key words early culture; "double million plan"; practice; exploration

近年來，為培養選拔適應鐵路運輸生產一線需要的實用型技術技能人才，廣鐵集團積極探索大學畢業生入路初期培養管理辦法與舉措。以機務系統、廣州動車段開展的“雙萬計劃”試點工作為例，對廣鐵集團開展“雙萬計劃”的背景、做法、成效和面臨的問題進行了分析、研究和思考，并提出了下一步全面推進的思路。

1 廣鐵集團開展“雙萬計劃”試點的背景

廣鐵集團運輸生產一線人才隊伍中，現有正副班組長12622人，其中：大專及以上學歷4427人，占35%;30歲以上10255人，占88.4%;技師（含高級技師）3072人，占24%;助理工程師（含工程師）429人，占3.4%，班組長的學歷、技能和年齡結構等需要進一步的改善和優化。為有效緩解運輸生產一線技術技能人才緊缺的問題，近幾年來，廣鐵集團共批量引進大學畢業生2.3萬余人。新入路的大學生在鐵路專業知識、現場工作經驗等方面普遍比較缺乏，且存在眼高手低、心浮氣躁、急功近利等問題，對崗位期望值過高，相當一部分大學生不愿意到一線崗位工作，動手能力較差。如何培養好這批大學畢業生，使他們盡快成長、成才，形成正確的價值取向，就成了我們一直思考的一個重點課題。

廣鐵集團根據大學畢業生成長成才規律和鐵路企業對人才的要求，為大學畢業生量身定做了“萬名大學畢業生班組長培養計劃”和“萬名大學畢業生雙師（工程師/技師）型人才培養計劃”，即“雙萬計劃”，重點是把鐵路職業能力培養和職業發展路徑融入職業生涯管理方案當中，抓好大學畢業生入路后前5年的職業規劃，引導和培養大學畢業生立足一線成長成才，著力解決當前集團運輸生產一線班組長隊伍后備人才匱乏、青黃不接、素質能力不適應發展需求，以及一線技術技能人才動手能力不強、現場經驗不足等突出問題。

通過推進實施“雙萬計劃”，對于提升單位人才隊伍素質，改善單位人才隊伍結構，使之適應廣鐵集團“五個發展”的人才需要，具有源頭性、基礎性和戰略性作用。

2 廣鐵集團開展“雙萬計劃”試點的主要做法