引論：我們?yōu)槟砹?3篇組織結(jié)構(gòu)論文范文，供您借鑒以豐富您的創(chuàng)作。它們是您寫作時的寶貴資源，期望它們能夠激發(fā)您的創(chuàng)作靈感，讓您的文章更具深度。
篇1
組織結(jié)構(gòu)是支撐組織運行的重要因素。組織結(jié)構(gòu)對組織行為和組織績效的影響是該領(lǐng)域研究的熱點問題之一。錢德勒在《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)》一書中提出組織結(jié)構(gòu)與組織行為存在密切的聯(lián)系,企業(yè)的成長始終伴隨著組織結(jié)構(gòu)的不斷改變。系統(tǒng)動力學(xué)學(xué)科創(chuàng)始人Forrester認為組織系統(tǒng)的宏觀表現(xiàn)決定于該組織系統(tǒng)的微觀結(jié)構(gòu),組織內(nèi)部的交互作用和反饋機制決定了組織行為的性質(zhì)。Williamson的研究發(fā)現(xiàn)適當(dāng)?shù)慕M織內(nèi)部結(jié)構(gòu)將有利于企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)。隨著組織內(nèi)外部環(huán)境的日益復(fù)雜,組織結(jié)構(gòu)也從簡單的直線制和職能制逐漸演化為矩陣制和網(wǎng)絡(luò)制。近年來,對組織流程再造、學(xué)習(xí)型組織、網(wǎng)絡(luò)組織的大量研究表明組織結(jié)構(gòu)對組織行為和組織績效起著重要的影響作用。許正權(quán)首次提出了組織結(jié)構(gòu)敏感性的概念,認為應(yīng)從組織結(jié)構(gòu)微調(diào)的角度來調(diào)節(jié)組織的行為并達到組織預(yù)期的目標(biāo)。而大量的實證研究也都表明組織結(jié)構(gòu)除了影響到組織績效和組織行為外,還對組織的穩(wěn)定性和成長有重要作用;席酉民總結(jié)了前人的思想,提出從組織質(zhì)和構(gòu)的角度研究組織結(jié)構(gòu)對組織性能的影響。對組織結(jié)構(gòu)的研究有助于了解其對組織行為和功能的影響機制,能為企業(yè)實現(xiàn)組織目標(biāo)和提高組織績效提供理論支持。
在化學(xué)領(lǐng)域中,對分子結(jié)構(gòu)的研究主要是由分子的結(jié)構(gòu)信息和拓撲信息來推斷和解釋某些分子的性質(zhì)。本文借鑒了化學(xué)領(lǐng)域的研究成果,試圖從一個全新的視角—分子結(jié)構(gòu)角度研究組織結(jié)構(gòu)對組織變革的影響。首先介紹分子結(jié)構(gòu)的相關(guān)概念,分析組織成員以及成員之間的關(guān)系與原子及原子間化合鍵的相似性,并在此基礎(chǔ)上,從分子結(jié)構(gòu)角度分析不同組織結(jié)構(gòu)對組織變革的影響,以期為今后的進一步研究打下基礎(chǔ)。
分子結(jié)構(gòu)相關(guān)理論的闡述
分子結(jié)構(gòu),亦稱為分子立體結(jié)構(gòu)、分子形狀、分子幾何,是建立在光譜學(xué)數(shù)據(jù)之上,用以描述分子中原子的三維排列方式。對分子結(jié)構(gòu)的研究主要是為了推斷分子的性質(zhì)。分子的性質(zhì)可以分為兩類:加和性質(zhì)和結(jié)構(gòu)性質(zhì)。加和性質(zhì)即分子性質(zhì)為各組成部分相應(yīng)性質(zhì)之和;結(jié)構(gòu)性質(zhì)即分子性質(zhì)主要取決于分子內(nèi)原子的排列順序及化學(xué)鍵的性質(zhì)。化學(xué)鍵是指分子中原子間的相互作用力。由于分子中的原子是由共價鍵(包括單鍵、雙鍵、三鍵等)和離子鍵連結(jié)起來的,因此分子結(jié)構(gòu)可通過鍵長、鍵能、鍵角和二面角這些參數(shù)來闡明。鍵長被定義為任何分子中,兩個原子中心間的平均距離;鍵能是指破壞原子間化學(xué)鍵需要的能量;鍵角是相鄰三個原子兩條鍵之間的夾角;而二面角,或稱扭轉(zhuǎn)角,則相對于四個相鄰原子而言,是前三個原子所形成的平面與剩下一根鍵之間所成的角度。
分子結(jié)構(gòu)理論中另一個重要概念是同分異構(gòu)體,它是指具有相同化學(xué)式但不同結(jié)構(gòu)的物質(zhì),它們常有不同的性質(zhì)。同分異構(gòu)體分為構(gòu)造異構(gòu)體、官能團異構(gòu)體和立體異構(gòu)體。構(gòu)造異構(gòu)體是由于原子排列順序不同導(dǎo)致的異構(gòu)體,例如正丙醇和異丙醇;官能團異構(gòu)體是由于含有不同官能團而導(dǎo)致的異構(gòu)體,例如醚和醇;立體異構(gòu)體性質(zhì)比較復(fù)雜,它們的物理性質(zhì)可能類似,例如熔點和沸點,但生化活性一般不同。這是由于它們具有手性,必須要有特定的立體結(jié)構(gòu)才可以與其他底物結(jié)合。
基于分子結(jié)構(gòu)的組織成員及成員間關(guān)系分析
影響組織變革的因素很多,如企業(yè)戰(zhàn)略、制度和文化都對組織變革產(chǎn)生促進或阻礙作用。但是學(xué)者們經(jīng)過研究發(fā)現(xiàn)企業(yè)中影響組織變革的關(guān)鍵因素還是組織結(jié)構(gòu)。而影響組織結(jié)構(gòu)的重要因素則是組織成員及成員之間的關(guān)系。文章利用分子結(jié)構(gòu)中的概念對組織成員及其關(guān)系進行重新描述。如果把組織成員看成是化合物中的原子,把成員之間的關(guān)系看成是原子之間化學(xué)鍵,那么就能引入分子結(jié)構(gòu)中鍵長、鍵能、鍵角等概念對組織成員及其關(guān)系進行描述。
在現(xiàn)代組織中,組織成員的屬性和行為具有多樣性和復(fù)雜性,因此他們在組織中的表現(xiàn)形式和影響作用也不盡相同。如果把屬性相似的成員劃分到同一類原子群中,而把屬性相異的成員劃分到不同原子群中,則可以通過對原子本身性質(zhì)的研究來了解組織成員的屬性。不同類型的原子性質(zhì)是不同的,如鈉原子的化學(xué)性質(zhì)比較活潑,而金原子則幾乎不與其他原子發(fā)生反應(yīng)。這與組織中成員的性格特征很相似。有些成員和其他成員聯(lián)系密切,善于交際,但是有些成員性格比較內(nèi)向,與他人的聯(lián)系較少。原子性質(zhì)還隨著外界環(huán)境的變化而變化(如溫度等),并不是固定不變的;而在組織中,組織的設(shè)計、組織結(jié)構(gòu)和組織氛圍等也都會對組織成員的性格產(chǎn)生影響。因此組織成員屬性和原子性質(zhì)在某種程度上具有相似性。
組織成員間的關(guān)系分為兩種,一種是基于組織制度和權(quán)力結(jié)構(gòu)形成的正式關(guān)系;另一種是在正式組織運行過程中基于感情邏輯形成的非正式關(guān)系。描述組織成員關(guān)系的方式很多,如復(fù)雜網(wǎng)絡(luò)、圖論和場論等,這里引入化學(xué)鍵來描述組織成員之間的關(guān)系。用鍵長來定義組織成員之間聯(lián)系的緊密程度,組織成員間關(guān)系的鍵長越長,則其關(guān)系越疏遠;反之則越緊密。鍵能是指破壞組織成員原有關(guān)系所付出的代價,成員間鍵能越大,則改變或者破壞它們的代價越大。原子之間的化合鍵包括共價鍵(單鍵、雙鍵和三鍵)和離子鍵。共價鍵的單鍵和多鍵中,只有一個鍵是最穩(wěn)定的,鍵能最大,設(shè)為A鍵。一般情況下,其他鍵的鍵能小于A鍵,穩(wěn)定程度弱于A鍵。而離子鍵的鍵能比A鍵更大,為了簡化,把離子鍵看作是作用力最強的A鍵。從組織角度看,A鍵可以看成是組織中的正式關(guān)系,由于組織規(guī)范、制度的影響,這種關(guān)系一旦被確定下來就會比較穩(wěn)定;除了A鍵外的其他鍵則可以看成是組織中的非正式關(guān)系,其穩(wěn)定程度沒有正式關(guān)系高,但不同組織的行為表現(xiàn)在很大程度上卻因非正式關(guān)系的不同而不同,組織整體穩(wěn)定性也受其影響。另外,組織結(jié)構(gòu)和分子結(jié)構(gòu)一樣,不僅具有可加和性,還具有更重要的結(jié)構(gòu)性質(zhì)。因此,組織成員關(guān)系和原子間作用關(guān)系也具有相似性。組織成員及其相互關(guān)系與原子及其化學(xué)鍵之間的相似性是進行研究的基礎(chǔ),基于此,本文將分析不同組織結(jié)構(gòu)對組織變革的不同反應(yīng)。
不同組織結(jié)構(gòu)對組織變革的影響
組織對變革的不同反應(yīng)在很大程度上是由組織結(jié)構(gòu)不同導(dǎo)致的,雖然不排除其他因素的影響作用,但是組織結(jié)構(gòu)的影響是最關(guān)鍵的。由前文對組織成員及其關(guān)系的分析可知,組織有四種基本結(jié)構(gòu):同分同構(gòu)、同分異構(gòu)、異分同構(gòu)和異分異構(gòu)。
同分同構(gòu)。管理實踐中,同分同構(gòu)的組織非常少,在這種類型的組織中,組織成員很相似,且成員間的關(guān)系也很相似,從網(wǎng)絡(luò)角度看同分同構(gòu)組織形成一個均勻網(wǎng)絡(luò)。這種結(jié)構(gòu)的組織面對變革將會表現(xiàn)出一致的態(tài)度,因此了解部分成員的想法就能大致推斷出組織對于變革的反應(yīng),是在組織變革中較容易處理的一類組織。
同分異構(gòu)。這種組織大量存在于企業(yè)中,也是本文論述的重點。同質(zhì)異構(gòu)的組織又分為構(gòu)造異構(gòu)組織、層次異構(gòu)組織和立體異構(gòu)組織。構(gòu)造異構(gòu)組織是指組織成員相似但是成員間正式關(guān)系和非正式關(guān)系都不相同的組織;層次異構(gòu)組織被定義為正式組織結(jié)構(gòu)相異而非正式組織結(jié)構(gòu)相似的組織;而立體異構(gòu)組織是指組織成員相似,成員間的正式關(guān)系也相似,但是非正式關(guān)系不同的組織。在企業(yè)變革中,領(lǐng)導(dǎo)者往往只看到組織性質(zhì)的可加和性,而忽略了組織的結(jié)構(gòu)性質(zhì),擁有相似成員的組織,面對變革將會做出完全不同的反應(yīng)。尤其在立體結(jié)構(gòu)組織中,組織成員間鍵長和A鍵鍵能差別并不大,但是由于非正式關(guān)系的存在導(dǎo)致組織對變革的表現(xiàn)截然不同。這是進行組織變革要特別注意的。:
篇2
一、職能制組織結(jié)構(gòu)存在的問題
現(xiàn)行企業(yè)組織結(jié)構(gòu)大多數(shù)是以18世紀亞當(dāng)·斯密的“勞動分工原理”和19世紀泰勒的“制度化管理”為理論依據(jù)的，將企業(yè)管理劃分成許多細致的職能部門。
為了能保持對專業(yè)化分工后的職能部門進行有效管理、協(xié)調(diào)和控制，企業(yè)組織實行等級制結(jié)構(gòu)。∞在工業(yè)化初期，市場環(huán)境比較穩(wěn)定，產(chǎn)品供不應(yīng)求，員工素質(zhì)不高，企業(yè)能夠以規(guī)模經(jīng)濟取勝的情況下，職能制組織借助于分工所帶來的專業(yè)化優(yōu)勢來贏得整個部門的效率，因此是有效的。但隨著信息時代的到來，職能制組織結(jié)構(gòu)顯得越來越僵硬，越來越不適應(yīng)，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：
分工過細，內(nèi)部交易成本較高。在金字塔組織結(jié)構(gòu)中，部門或工序是按照職能劃分的。企業(yè)的一個完整的業(yè)務(wù)活動要經(jīng)過若干個部門或工序才能完成，運作時間長。在每個部門或工序內(nèi)部，我們且認為其活動都是“增值”的，但部門或工序之間對業(yè)務(wù)活動信息溝通、傳遞、核查、等待、質(zhì)疑是“非增值的”，甚至是“減值的”。從經(jīng)濟學(xué)的角度來看，企業(yè)分工越細，業(yè)務(wù)活動流經(jīng)的部門或工序就越多，運作時間就越長，其內(nèi)部交易成本就越高。
分工過細，還造成組織機構(gòu)臃腫、人浮于事和相互推諉現(xiàn)象，這也會造成經(jīng)營流程運作成本較高。
缺乏專一部門負責(zé)整個業(yè)務(wù)增值活動，無人負責(zé)整個經(jīng)營流程。各部門按專業(yè)職能劃分，每個部門猶如“鐵路警察”，各管一段，結(jié)果是各部門只關(guān)心本部門的工作。“顧客就是上帝”只是營銷人員的信條，企業(yè)的其它員工并不管新生產(chǎn)的產(chǎn)品或提供的服務(wù)是否能真正滿足顧客的需求。對于戰(zhàn)略性的工作任務(wù)，往往易犯“只見樹木不見林”的錯誤，過分注重本部門業(yè)績，而忽視從全局的角度來考慮問題。即使每個部門的活動從局部上看是有意義的，但從企業(yè)價值鏈整體上看卻不見得都是有意義的。
信息傳遞渠道較長。在金字塔型組織結(jié)構(gòu)中，其縱向?qū)哟伪姸啵瑱M向部門林立，使得命令鏈和信息渠道太長。這種狀況造成三個不良后果：一是信息傳遞速度慢，并且容易失真，使得高層的決策難以得以快速、切實執(zhí)行；二是在快速多變的市場競爭環(huán)境中，難以對客戶的需求做出及時、準確的反應(yīng)；三是一線員工的創(chuàng)造力得不到及時和充分的認可和激勵。企業(yè)經(jīng)營活動的這種遲緩的運作狀態(tài)最終將導(dǎo)致企業(yè)競爭力的下降。
對外部環(huán)境反應(yīng)遲鈍。由于企業(yè)內(nèi)部分工過細，業(yè)務(wù)流程趨于復(fù)雜，高級管理層被排除在業(yè)務(wù)流程的第一線之外。當(dāng)企業(yè)需要變革時，往往沒有人能洞察先機，即使有人先知先覺，也會因其職權(quán)范圍的限制而放棄變革。這樣，原有業(yè)務(wù)流程和組織結(jié)構(gòu)的彈性極為有限，使企業(yè)逐漸失去對環(huán)境變化(特別是對顧客需求變化)反應(yīng)的靈敏性。
不利于員工積極性的調(diào)動。傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)不利于員工進行職業(yè)生涯設(shè)計和發(fā)展，主要表現(xiàn)在兩個方面：一是精細的分工使得員工長期從事某一單一操作，對其他崗位的知識和技能一無所知，不符合員工知識技能增加的需求。也會使員工因工作單調(diào)而缺乏積極性、主動性、責(zé)任感，致使工作和服務(wù)質(zhì)量下降。二是金字塔型組織結(jié)構(gòu)中的層級制會大大束縛員工的創(chuàng)造性和主動性，不利于學(xué)習(xí)型組織、工作團隊的形成。
二、職能制組織結(jié)構(gòu)再造的主要措施
堅持以顧客需求為導(dǎo)向，構(gòu)建新的組織結(jié)構(gòu)。顧客的需要對于企業(yè)生存與發(fā)展的決定作用是不言而喻的，并已引起了絕大多數(shù)企業(yè)的關(guān)注。由于我國經(jīng)濟的市場化時間尚短，顧客導(dǎo)向雖然在絕大多數(shù)企業(yè)獲得了共識，但尚未滲透、固化到企業(yè)的所有業(yè)務(wù)流程當(dāng)中。在組織結(jié)構(gòu)上，傳統(tǒng)的職能制組織結(jié)構(gòu)由不同的職能部門組成，人們被招聘到這些專業(yè)化的職能部門工作，每個部門只負責(zé)完成整體工作的一部分，然后移交給流程鏈條上的下一部門繼續(xù)處理。這種按職能分工的業(yè)務(wù)組織方式，極易產(chǎn)生組織的等級結(jié)構(gòu)，從而導(dǎo)致了縱向的業(yè)務(wù)流程、使得組織關(guān)注的中心被導(dǎo)向“上級”和“老板”，而不是顧客，而對于橫向的流程缺乏統(tǒng)一的控制和協(xié)調(diào)。因此，企業(yè)在進行業(yè)務(wù)流程再造時，一定要注意堅持以顧客需求為導(dǎo)向，從根本上改變傳統(tǒng)的職能制思維方法，以顧客為中心來設(shè)計組織結(jié)構(gòu)。
充分利用信息技術(shù)，改造組織結(jié)構(gòu)。業(yè)務(wù)流程再造的技術(shù)基礎(chǔ)是信息技術(shù)，失去了信息技術(shù)的保證，業(yè)務(wù)流程再造無疑就成了“空中樓閣”。企業(yè)在進行業(yè)務(wù)流程再造時，一定要注意充分利用信息技術(shù)，以其為依托，進行組織創(chuàng)新。現(xiàn)在，我國一些企業(yè)已經(jīng)或正在引入現(xiàn)代信息技術(shù)，但從實踐上看，許多企業(yè)只是將技術(shù)用在了原來的業(yè)務(wù)流程上，而不是利用信息技術(shù)來輔助進行組織創(chuàng)新，重組業(yè)務(wù)流程。許多企業(yè)大量購置先進的計算機設(shè)備，結(jié)果不是因為缺乏人才而不能物盡其用，就是用來自動化處理原有的工作任務(wù)，而沒有用來改變公司的業(yè)務(wù)流程。結(jié)果。局部的效率確實提高了，企業(yè)整體效率并未有多大改善，甚至帶來了高昂的成本。因此，企業(yè)在進行業(yè)務(wù)流程再造時，要結(jié)合組織變革，充分利用信息技術(shù)，達到降低成本的目的。轉(zhuǎn)以流程團隊為基本構(gòu)成單元，改造組織結(jié)構(gòu)。以流程為中心的流程團隊制為主的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)由不同的流程構(gòu)成，流程團隊具有以下特征：一是流程團隊獨立性強。流程團隊的獨立性，一方面表現(xiàn)在流程團隊具有自我管理、自我決策、自我構(gòu)造的權(quán)力，另一方面表現(xiàn)在它所實現(xiàn)的功能比較完整。二是流程團隊的凝聚力高。具體表現(xiàn)在：群體成員歸宿感強；愿意主動承擔(dān)群體工作中的相關(guān)責(zé)任，注重維護群體和榮譽；成員之間信息溝通快，互相了解比較深刻，關(guān)系和諧；群體內(nèi)具有民主氣氛，群體成員具有協(xié)作精神，群體士氣高。三是流程團隊具有持續(xù)學(xué)習(xí)的精神。流程團隊的持續(xù)學(xué)習(xí)，能保證團隊成員的結(jié)構(gòu)優(yōu)化和團隊本身的自我整合能力。流程團隊能為員工的持續(xù)學(xué)習(xí)提供良好的氛圍。流程團隊的以上特征完全符合企業(yè)進行業(yè)務(wù)流程再造的需要，從而能夠有效地保障業(yè)務(wù)流程再造取得預(yù)期的成果。
三、職能制組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展趨勢
篇3
一、明確變革目的——民營企業(yè)組織結(jié)構(gòu)再造的起點
1適應(yīng)市場環(huán)境的變化——完善運營機制、滿足客戶需要。市場是推動企業(yè)組織變革的重要力量之一，只有適應(yīng)市場化運營的組織結(jié)構(gòu)才能滿足民營企業(yè)持續(xù)發(fā)展的需要。市場化運作模式要求民營企業(yè)的人力資源管理要建立起員工能上能下、機動靈活的分工協(xié)作組織體系，并逐漸強化企業(yè)組織戰(zhàn)略規(guī)劃、生產(chǎn)運營監(jiān)督和控制等功能。從我國大型民營企業(yè)的組織變革來看，很多企業(yè)已經(jīng)采用了適應(yīng)市場化的組織模式，如獨立董事制的產(chǎn)生，戰(zhàn)略委員會作用的不斷加強，審計委員會或投資委員會的盡責(zé)機制等等，這些都推動了民營企業(yè)組織向市場化組織結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變。特別是我國一些跨國經(jīng)營的民營上市公司其海外分子公司的組織結(jié)構(gòu)更多的采用國際上比較規(guī)范的組織方式如建立事業(yè)部．強調(diào)投資項目前期組織的建立強調(diào)計劃部門的設(shè)計等。
2．滿足股權(quán)變動需要——調(diào)整股東權(quán)益分配。企業(yè)國有股權(quán)的退出推動了中小型國有企業(yè)的民營化；隨著資本市場的不斷完善，日益增加的企業(yè)購并促進了民營企業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)的變化外資企業(yè)的大量引入也促進了部分民營企業(yè)股權(quán)多樣化。股權(quán)的變動意味著企業(yè)管理方式的改變．較大的股權(quán)變動也可能導(dǎo)致原有管理層的退出或調(diào)整。而客觀上．為了體現(xiàn)新進股東的利益．組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整成為必然。比如國際資本進入民營企業(yè)．在組織變革上就可能提出與國際化相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)．借鑒或采用一些國外企業(yè)的組織運作管理機制和方法。
3．規(guī)范分工協(xié)作——清晰界定權(quán)責(zé)、避免多頭負責(zé)。很多民營企業(yè)家習(xí)慣于簡化部門管理．只設(shè)計幾個簡單的市場需要的職能部門，當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后．原本簡單的組織結(jié)構(gòu)就造成企業(yè)家忙于處理事務(wù)性工作疲于奔命而忽略了對企業(yè)發(fā)展方向的規(guī)劃和定位．由于組織結(jié)構(gòu)沒有隨經(jīng)營規(guī)模與技術(shù)發(fā)展做相應(yīng)的調(diào)整企業(yè)發(fā)展出現(xiàn)停滯不前。所以當(dāng)民營企業(yè)不斷發(fā)展壯大之后，如何進行科學(xué)的部門劃分如何進行合理的分工協(xié)作增補或削減哪些部門就被提上了議事日程。
4提高運作效率——扁平化、授杈充分、減少獨斷專行。現(xiàn)代企業(yè)的組織形式呈現(xiàn)多樣化的趨勢．隨著民營企業(yè)集團化和國際化經(jīng)營．要求組織更多地因事設(shè)崗，其人員素質(zhì)和管理能力及工作效率均需要有大幅度的提升．為了達到效率和效益提高的目的．民營企業(yè)的組織形式也在逐漸趨向于扁平化，通過充分授權(quán)．減少獨斷專行，增加各部門進行組織協(xié)作的能力。
二、掃除變革障礙一民營企業(yè)組織結(jié)構(gòu)再造的瓶頸
1企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不清造成的障礙。很多民營企業(yè)一直都沒有自己的經(jīng)營總體戰(zhàn)略，不明確自己究竟該在哪一領(lǐng)域長期發(fā)展，經(jīng)營項目轉(zhuǎn)換過于頻繁。因為缺少戰(zhàn)略，導(dǎo)致民營企業(yè)在組織構(gòu)成及人、財、物等運營資源的籌集上沒有目的性，投放方向分散甚至出現(xiàn)錯誤，難以獲得良好的長期收益，不但難以迅速擴大，甚至逐漸萎縮直至破產(chǎn)倒閉。戰(zhàn)略問題首先是一個企業(yè)的使命問題，企業(yè)沒有使命，發(fā)展目標(biāo)不明確．就難以保證人、財、物的分配和部門設(shè)置等組織和管理工作的合理性，而且會導(dǎo)致組織的設(shè)置、各種經(jīng)營措施和手段的運用出現(xiàn)錯誤．制約企業(yè)的高速發(fā)展。
2民營企業(yè)家自身觀念和素質(zhì)造成的障礙。民營企業(yè)是否能夠做大做強，其領(lǐng)頭人的水平和素質(zhì)具有決定性作用。一些民營企業(yè)家自身觀念的落后和素質(zhì)的低下導(dǎo)致企業(yè)組織管理中存在很多難以解決的問題比如：盲目節(jié)約，給與人才的報酬和待遇偏低營銷投入少舍不得進行技術(shù)研發(fā)和設(shè)備更新改造等．過于看重會計成本高低．導(dǎo)致組織運行不暢．喪失發(fā)展際遇大權(quán)獨攬．事必躬親．無暇估計企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略．導(dǎo)致組織運行無序，由于沒有預(yù)算管理，缺乏計劃和預(yù)算管理機構(gòu)，出現(xiàn)財務(wù)工作跟著感覺走．生產(chǎn)運作和營銷管理漏洞百出，營銷理念落后．導(dǎo)致營銷組織失當(dāng)．把做品牌認為是做廣告，認為只要質(zhì)量好不怕賣不掉．營銷管理體系遲遲難以健全等。
3產(chǎn)權(quán)不清及結(jié)構(gòu)不合理造成的障礙。許多民營企業(yè)創(chuàng)業(yè)初始受當(dāng)時政策環(huán)境的限制，缺乏治理結(jié)構(gòu)上的制度安排．如一些民營企業(yè)注冊登記時是集體企業(yè)或國有企業(yè)改制時面臨很多股權(quán)分配方面的問題有的民營企業(yè)沒有及時辦理公司注冊．以至于企業(yè)做大以后難以浮出水面；有的企業(yè)納稅一直不規(guī)范，由于沒有付出規(guī)則成本使得～些企業(yè)家的心理十分脆弱．對其擁有的財富具有原罪感。這些制度上的缺陷是中國民營企業(yè)可持續(xù)發(fā)展中的重要瓶頸。～股獨大與股權(quán)分散的矛盾是民營企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的另一個突出問題一些民營企業(yè)集團的組織定位不清晰，企業(yè)集團既做經(jīng)營．又做管理．又做投資。要么集團就是掛～個牌子下面是個體戶的集中營要么集團就是幾塊牌子一班人馬，集團與下屬分子公司之間混為一體。
4．創(chuàng)業(yè)者”效應(yīng)產(chǎn)生的障礙。很多民營企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者既擁有企業(yè)的股權(quán)，又是企業(yè)的高層管理人員，由于所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)沒有分離創(chuàng)業(yè)者難以擺正自己的位置，很難處理好股東與經(jīng)理人的角色關(guān)系。創(chuàng)業(yè)帶頭人從感情上不愿輕易改變原有創(chuàng)業(yè)者所處的高層管理者地位，但隨著企業(yè)的規(guī)模不斷擴大，原來的創(chuàng)業(yè)者能力越來越跟不上發(fā)展的需要，”在位者優(yōu)勢”實質(zhì)上形成了對新進人員的排擠。少數(shù)創(chuàng)業(yè)者自身能力不足，還居功自傲，不愿學(xué)習(xí)，看不得別人超過自己，愛在企業(yè)內(nèi)部耍老資格”，接受不了企業(yè)的新變化，不能忍受新引進人員的工作新思路，導(dǎo)致新引進人才無法施展自己的才華。盡管一些有魄力的企業(yè)領(lǐng)頭人，排除各種障礙，引進了一些人才，但因內(nèi)部創(chuàng)業(yè)者與引進的人才之間的關(guān)系不順．出現(xiàn)了”企盼人才重視人才，又留不住人才的怪圈。
5．經(jīng)驗式管理產(chǎn)生的障礙。民營企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期組織結(jié)構(gòu)比較松散，不成體系各職能部門設(shè)置帶有很大的隨意性，職能劃分模糊，內(nèi)部協(xié)調(diào)機制不健全。常常是人力資源管理成為員工的檔案管理工作；財務(wù)管理僅僅起到會計的作用：生產(chǎn)運作管理簡單粗放：營銷管理體系不健全，管理不到位，對銷售人員不敢放開使用．或者放開使用又管不住；績效評價體系不健全．管理溝通不夠．老板高高在上，員工僅僅將自己當(dāng)作一個打工仔．工作積極性調(diào)動不起來．這些都嚴重影響民營企業(yè)做大做強”。
三、機制全面優(yōu)化——民營企業(yè)組織結(jié)構(gòu)再造的路徑
民營企業(yè)的組織變革再造往往是一方面通過產(chǎn)權(quán)制度改革協(xié)調(diào)各投資方關(guān)系，另一方面針對企業(yè)發(fā)展初期已經(jīng)形成的組織管理模式進行改革，完善和優(yōu)化。
1．正確制定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。民營企業(yè)首先要正確制定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，明確企業(yè)發(fā)展宗旨，目標(biāo)和任務(wù)．在此基礎(chǔ)上，理清戰(zhàn)略實現(xiàn)思路，建立戰(zhàn)略保障機制和戰(zhàn)略實施細則．并構(gòu)建現(xiàn)代企業(yè)管理平臺。要舍得在企業(yè)的管理上投資，切實圍繞企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略．構(gòu)筑適宜的組織支持體系，方能使民營企業(yè)有較快發(fā)展。
2．努力提升企業(yè)家觀念與素質(zhì)。現(xiàn)代企業(yè)家必需具備的特點是智勇雙全剛?cè)岵孕艊乐敚矣诿半U開拓進取求真務(wù)實．目標(biāo)堅定、決策果斷。民營企業(yè)經(jīng)營者首先必須深入解剖自己．充分認識自己的缺點，并切實加以解決。要勤奮學(xué)習(xí)，超越自我．掌握最先進的組織管理理念和方法．方能夠帶領(lǐng)企業(yè)員工．推動企業(yè)“做大做強”。
3搞好產(chǎn)權(quán)改革與組織結(jié)構(gòu)再造。進行產(chǎn)權(quán)改革積極弓f入戰(zhàn)略投資者、風(fēng)險投資者和職業(yè)經(jīng)理人，進行合理的股權(quán)稀釋，并建立健全法人治理結(jié)構(gòu)。民營企業(yè)家特別要與職業(yè)經(jīng)理人建立起相互信任．并通過合理分配價值劃分權(quán)責(zé)，明確職業(yè)經(jīng)理人的短期收益和長期收益，對職業(yè)經(jīng)理人進行股權(quán)等有效激勵。逐步建立有效的信息管理系統(tǒng)．強化集團董事局的信息知情權(quán)．正確處理董事會與經(jīng)營班子的權(quán)責(zé)關(guān)系，確定職業(yè)經(jīng)理人的目標(biāo)責(zé)任貢獻．并進行有效考核。
要根據(jù)企業(yè)所處的行業(yè)特點、競爭狀況和顧客需求，精心選擇與之相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)形式．如直線職能制、事業(yè)部制矩陣制等，并根據(jù)企業(yè)的自身特點和資源能力進行科學(xué)部門設(shè)置和調(diào)整，明確各部門問的分工協(xié)作關(guān)系．合理界定權(quán)責(zé)，建立簡捷高效的企業(yè)組織運行機制。
4．改善民營企業(yè)組織管理。
民營企業(yè)迫切需要建立科學(xué)的組織和管理制度，做好企業(yè)的“立法”工作．然后進行組織制度的教育工作，即企業(yè)的”普法”工作，接下來才是不折不扣地貫徹組織管理制度，即企業(yè)的執(zhí)法”工作；最后還要有監(jiān)督制度，即企業(yè)的”司法”工作。要做到企業(yè)全體員工人人懂制度，事事有制度，制度表格清晰，工作成績有量化考核，建立起以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向的分層分類的關(guān)鍵績效評價體系。
比如，高層領(lǐng)導(dǎo)可以采用述職報告制度，中基層員工采用季度績效考評制度．操作層員工采用月度測評制度；對高層領(lǐng)導(dǎo)的考核更強調(diào)結(jié)果指標(biāo)，對中基層管理者的考核要關(guān)注行為過程，對操作類員工要強調(diào)量化指標(biāo)；各級干部要重視績效目標(biāo)的設(shè)定和對下屬的工一作輔導(dǎo)，考核結(jié)果與員工的分配和晉升掛鉤；要讓人人都知道自己的工作權(quán)責(zé)和績效考核指標(biāo)，了解自己與同事的差距。這樣就不僅給全體員工以明確的工作要求和標(biāo)準．而且使員工有公正、公平感，另外還能夠相互激勵．互相促進．共同推動企業(yè)發(fā)展。
四、把握關(guān)鍵問題——民營企業(yè)組織結(jié)構(gòu)再造的核心
1組織變革應(yīng)綜合考慮．不能為了變革而變革。民營企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)中往往帶有濃厚的人文色彩。比如新員工往往依靠老員工的傳、幫、帶．員工日常工作很少對照崗位說明書，更多地是源自于一種組織內(nèi)的學(xué)習(xí)．由于其工作方式常與個人職業(yè)理解和工作習(xí)慣聯(lián)系在～起．一旦轉(zhuǎn)變就很困難。如果一味地強調(diào)科學(xué)性——完全實施因事設(shè)崗、因崗設(shè)人．現(xiàn)有職工的思想觀念卻不具備自覺去適應(yīng)新崗位的意識．反而可能影響變革效果。因此在組織變革的過程中要對實施組織變革企業(yè)內(nèi)部的文化因素進行充分的研究，并找到影響思想觀念轉(zhuǎn)變的途徑，逐步推進。強迫式和一步到位式的理想化變革，可能對企業(yè)產(chǎn)生意想不到的破壞力。民營企業(yè)的組織變革必須考慮員工或管理層的接受程度，對于重大組織變革，需要深入了解各個層面的意見；小的變革應(yīng)該在日常的工作中連續(xù)進行．著重考慮怎樣既能滿足變革的需要．同時又能避免造成震蕩性破壞。
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1對事物進行分類的前提
對事物進行研究的前提，就是明確對象。確定研究對象時所應(yīng)用的基本方法和所遵循的基本思維規(guī)律就是“一分為三”。確定研究對象的過程，也就是把世界“一分為三”的過程。現(xiàn)代系統(tǒng)論認為構(gòu)成宇宙的物質(zhì)的基本存在方式就是系統(tǒng)。所謂系統(tǒng)，就是相互作用著的若干要素的復(fù)合體。
如果以系統(tǒng)來劃分空間，宇宙可以在任何一個層次上分割為3部分：系統(tǒng)、系統(tǒng)的內(nèi)部要素以及系統(tǒng)的外部環(huán)境(系統(tǒng)、要素、環(huán)境)。宇宙中每一個層次的系統(tǒng)都可以作為研究和思維的對象。針對某個企業(yè)而言，可將宇宙分為：企業(yè)內(nèi)的要素、企業(yè)本身(以系統(tǒng)整體存在)、企業(yè)環(huán)境(企業(yè)系統(tǒng)邊界外的部分)。企業(yè)的要素在這里指的是針對企業(yè)整體的下一級組織，可能是職能部門或事業(yè)部或項目部，具體情況具體分析。系統(tǒng)是以層次性體現(xiàn)出來的，分類即用某個標(biāo)準，對企業(yè)這個系統(tǒng)向內(nèi)進行的劃分，邏輯上只能是一個層次、一個層次地逐步進行。顯然，在思維中產(chǎn)生對象的過程就是把時空“一分為三”的過程。
2分類時應(yīng)該遵守的4個邏輯原則
2．1每次分類的標(biāo)準要同一
對某個事物進行分類時，每次分類的標(biāo)準(根據(jù))只能是1個，不能是2個或2個以上。否則，就犯“分類標(biāo)準不同一”的邏輯錯誤。如把“文學(xué)”分為“古代文學(xué)、外國文學(xué)、民間文學(xué)”，就同時采用了3個不同的分類標(biāo)準對“文學(xué)”進行分類。針對“企業(yè)組織結(jié)構(gòu)”，假如按照“企業(yè)對管理工作的高度授權(quán)是基于項目、產(chǎn)品或區(qū)域的選擇”的標(biāo)準，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)可分為：項目型和職能型，或產(chǎn)品事業(yè)部型和職能型，或區(qū)域事業(yè)部型和職能型。
2．2分類后各子項外延之和必須等于母項外延
分類后的各子項外延之和與母項的外延必須相等，否則，就犯“多出子項”或“子項未盡”的邏輯錯誤。“多出子項”指分類后的子項外延之和大于母項外延。如把“高校教學(xué)人員”分為“教授、副教授、講師、助教、見習(xí)助教、研究生”，就多出子項“研究生”。研究生雖然有時也承擔(dān)部分教學(xué)任務(wù)，但他們是學(xué)生，不是教學(xué)人員。“子項未盡”就是分類后的子項外延之和小于母項外延。如把“生物”分為“動物和植物”，漏掉了“微生物”。
針對“企業(yè)組織結(jié)構(gòu)”，假如按照命令傳輸是否是線性的標(biāo)準，結(jié)果只有兩類：直線型和非直線型。而非直線型往往以矩陣型組織為主。
2．3分類后的子項之間互不相容
違反這條原則，就會犯“子項相容”的邏輯錯誤。例如，有輔導(dǎo)員把“班級里的學(xué)生”分為“三好學(xué)生、積極分子和后進生”，就犯了“子項相容”的錯誤。“積極分子”與“三好學(xué)生”是交叉關(guān)系，與“后進學(xué)生”也是交叉關(guān)系。“子項相容”的邏輯錯誤通常是由分類標(biāo)準不惟一引起的。如把“企業(yè)組織結(jié)構(gòu)”分為“直線式、職能式、矩陣式”3種類型，即犯此錯誤。因為同時采用了2個分類標(biāo)準，導(dǎo)致了“直線式”和“職能式”有交叉的共同部分——直線職能式。
2．4分類應(yīng)當(dāng)按層次逐級進行，不能越級
事物以系統(tǒng)方式存在，概念本身就是一個系統(tǒng)，具有層次性，其上有屬概念，其下有種概念。分類就是把一個屬概念分成幾個并列的種概念，如果需要，可以將種概念再分為次一級的種概念，這樣逐次進行。如果在分類時混淆了屬種層次，就會犯“越級分類”的邏輯錯誤。例如，漢語“詞”可先根據(jù)能否充當(dāng)句子成分這一標(biāo)準，分為“實詞和虛詞”，然后可再把“實詞”分為“名詞、動詞、形容詞、副詞”等等，把“虛詞”分為“介詞、連詞、助詞等等”，如果需要，還可繼續(xù)分下去。但是，如果越過“實詞和虛詞”的層次，將不同層次的概念并列，如把“實詞”與“介詞、連詞、助詞”等等并列，就屬于“越級分類”。
3企業(yè)組織結(jié)構(gòu)分類中存在的邏輯問題
3．1企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的定義
什么叫組織結(jié)構(gòu)?可定義如下：組織結(jié)構(gòu)指組織中對人的責(zé)任、權(quán)力和利益的安排所表現(xiàn)出來的結(jié)構(gòu)特征。其表現(xiàn)為職能部門和崗位的設(shè)置、部門之間的指令關(guān)系的界定等等。責(zé)任，即職責(zé)，就是分內(nèi)應(yīng)做的事；權(quán)力，指個人職責(zé)范圍內(nèi)的支配力量；利益，即回報，是物質(zhì)利益和精神利益的總稱。
實現(xiàn)組織目標(biāo)是進行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的目的。因此，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)可定義為：指企業(yè)中對人的責(zé)任、權(quán)力和利益的安排所表現(xiàn)出來的結(jié)構(gòu)特征。
3．2相關(guān)著作和教材對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)進行分類時存在的主要邏輯問題
對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)進行分類并不復(fù)雜，然而目前在許多的管理學(xué)教材和相關(guān)專著中，往往把企業(yè)組織結(jié)構(gòu)分為明確的幾種類型，這是很不恰當(dāng)?shù)摹０哑髽I(yè)組織結(jié)構(gòu)描述成幾種固定的類型，會導(dǎo)致學(xué)習(xí)者思維的僵化，非常不利于培養(yǎng)學(xué)習(xí)者的獨立思考能力。事實上，對相關(guān)基礎(chǔ)概念進行準確的界定，是對事物進行深人研究的前提和基礎(chǔ)。相關(guān)文獻對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)進行分類時，存在2個方面的問題：一是疏于對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)進行精確而嚴謹?shù)亩x；二是在分類時，不遵守邏輯原則，導(dǎo)致出現(xiàn)邏輯錯誤，表現(xiàn)如下。
3．2．1分類標(biāo)準不同一
管理學(xué)教材中，在對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)進行分類時，存在許多邏輯問題，卻鮮有人論述。例如，文獻[3]把企業(yè)組織結(jié)構(gòu)分為：直線型組織、職能型組織、直線職能型組織、事業(yè)部制組織、矩陣制組織、委員會制和網(wǎng)絡(luò)組織；文獻[4]則把企業(yè)組織結(jié)構(gòu)分為：直線制、職能制、直線職能制、事業(yè)部制、矩陣制、控股型和網(wǎng)絡(luò)型。文獻[5]則用組織部門化的概念取代組織結(jié)構(gòu)的概念，也指出了依據(jù)不同的劃分標(biāo)準，可以形成不同的部門化形式。把組織結(jié)構(gòu)分為：職能部門化、產(chǎn)品和服務(wù)部門化、區(qū)域部門化、顧客部門化、流程部門化、矩陣型結(jié)構(gòu)、動態(tài)網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)。文獻[6]把企業(yè)組織結(jié)構(gòu)分為職能型組織、項目型組織和矩陣型組織。
文獻[3]和文獻[4]的不足之處在于：對組織結(jié)構(gòu)進行分類時，同一層采用的分類標(biāo)準不惟一。文獻[5]的不足則在于：沒有給出依據(jù)某一個標(biāo)準劃分后的全部分類結(jié)果。比如說，按照產(chǎn)品管理職能是否部門化的標(biāo)準，對此標(biāo)準進行肯定的回答，表現(xiàn)為職能部門化，卻沒有指出否定情況下，表現(xiàn)為什么。文獻[5]中，其他幾種類型的劃分也都存在分類結(jié)果不完整的問題。文獻[6]中，出現(xiàn)了3種平行的組織結(jié)構(gòu)分類結(jié)果，卻用了3個標(biāo)準來劃分。
3．2．2分類后各子項外延之和不等于母項外延
在對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)進行分類時，文獻[3]～文獻[6]中，都存在分類子項外延之和與母項不合的問題。僅僅采用列舉法，把企業(yè)組織結(jié)構(gòu)分為6種、7種乃至更多，種概念之和總是小于屬概念。原因在于沒有理解正概念和負概念的含義，導(dǎo)致分類后的子項外延之和小于母項外延，邏輯上出現(xiàn)漏洞。
3．2．3分類后的子項相互包容
文獻[3]～文獻[6l在對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)分類時，同樣也犯了種概念子項相容的錯誤。例如，直線型組織、職能型組織、直線職能型組織、事業(yè)部制組織是不能并列的，因為組織是分工的產(chǎn)物，直線型和直線職能型有互相重疊的部分，即子項是相容的。
3．2．4跨越層次進行分類
概念是人們對事物本質(zhì)的認識，是思維的基本單元和形式。事物以系統(tǒng)形態(tài)存在，具有等級與突現(xiàn)、通訊與控制的特征。因此，概念亦以系統(tǒng)的形式存在，具有層次性的特點。分類中的屬概念和種概念之間的關(guān)系，即屬種關(guān)系，就是概念的層次性的體現(xiàn)。所謂跨越層次分類，指的是將不同層次的分類結(jié)果，表述在同一個層次內(nèi)，如文獻[5]中所指出的第四種類型“顧客部門化”。“企業(yè)”與“部門”之間表現(xiàn)為屬種關(guān)系，“顧客部門化”實質(zhì)上是對企業(yè)內(nèi)的一個部門即市場經(jīng)理部(種概念)的分類，根本不是對企業(yè)(屬概念)的分類，原本屬于種概念的分類結(jié)果，卻和屬概念的分類結(jié)果并列，出現(xiàn)“越級分類”。
4針對“企業(yè)組織結(jié)構(gòu)”3種較為常用的分類標(biāo)準及分類結(jié)果
4．1第1種分類
a．分類標(biāo)準：企業(yè)中命令傳輸是否線性(即每個組織單元是否只向一個上級負責(zé)，一個上級對下級直接行使管理和監(jiān)督的權(quán)力)。
b．分類結(jié)果：A直線型組織；B非直線型組織(包括矩陣型組織)。
矩陣型組織作為非直線型組織的主要代表。所謂矩陣型組織結(jié)構(gòu)，它是由縱橫兩套系統(tǒng)交叉形成的復(fù)合結(jié)構(gòu)組織：縱向的是職能結(jié)構(gòu)；橫向的是為完成某項專門任務(wù)(以項目為代表，如新產(chǎn)品開發(fā))。而根據(jù)對職能部門與項目部門的指令權(quán)的分配比率，一個矩陣型的組織又可分為3種類型：弱矩陣型(項目部門指令權(quán)低)、平衡矩陣型(職能部門與項目部門平分指令權(quán))和強矩陣型(項目部門指令權(quán)高)。
4．2第2種分類
a．分類標(biāo)準：企業(yè)是否基于特定的項目、產(chǎn)品或區(qū)域，對管理工作高度授權(quán)。
b．分類結(jié)果：A項目型或事業(yè)部型(包括產(chǎn)品事業(yè)部型、區(qū)域事業(yè)部型)；B職能型組織。若基于項目(具有特定目標(biāo)的一次性活動)而高度授權(quán)，則為項目型。對于事業(yè)部型組織，若管理工作的高度授權(quán)是基于某個特定的產(chǎn)品，則為產(chǎn)品事業(yè)部型；若授權(quán)是基于特定的地域，則為區(qū)域事業(yè)部型。職能型指企業(yè)的管理工作由各個職能部門分別承擔(dān)一部分，不再高度授權(quán)于特定的項目、產(chǎn)品或區(qū)域。
4．3第3種分類
a．分類標(biāo)準：按管理層次(管理級層)的數(shù)量多少。
b．分類結(jié)果：A扁平型組織(管理級層少)；B金字塔型(管理級層多)；C過渡型(管理級層介于前兩者之間)。
現(xiàn)實中往往運用2種或以上的標(biāo)準，從不同角度對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)進行分類。例如，直線職能式組織，就是從2個角度對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)進行分類的結(jié)果。也可以逐層分類，例如，將職能型組織或事業(yè)部型組織。再按管理層次(管理級層)的數(shù)量多少，細分為6種更加具體的組織結(jié)構(gòu)類型。同理，以職能型企業(yè)組織的某個職能部門——營銷部為對象，按照營銷管理是否基于地域而高度授權(quán)的標(biāo)準，則可將營銷部分類為：區(qū)域事業(yè)部型(表現(xiàn)為各區(qū)域營銷方案自主安排)和職能型(全部營銷管理工作由下屬各個職能部門分擔(dān)，表現(xiàn)為各區(qū)域營銷方案致)。超級秘書網(wǎng)
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第二部分研究了綜合類證券公司的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)問題。隨著證券公司業(yè)務(wù)的發(fā)展、地域上的擴張、風(fēng)險控制的需要，證券公司的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)日益復(fù)雜化。與此同時，出現(xiàn)了決策效率低、機構(gòu)重疊、風(fēng)險控制不力等問題。因此研究證券公司的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)，對于完善組織結(jié)構(gòu)，解決組織結(jié)構(gòu)難題有重要意義。
首先研究了管理學(xué)意義上的組織結(jié)構(gòu)的演變和優(yōu)化。對比分析了直線職能制、事業(yè)部制、矩陣結(jié)構(gòu)、多維制結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢與缺陷。然后結(jié)合基本的管理理論對證券公司的事業(yè)部制的優(yōu)化問題進行了分析。其中考察了中金公司的事業(yè)部制的案例，說明了事業(yè)部制對于證券公司在專業(yè)化和風(fēng)險控制方面的優(yōu)勢。同時，分析了現(xiàn)行證券公司事業(yè)部制的兩大問題：本位主義和前后臺脫離。最后，提出通過權(quán)力進一步分散化和后臺職能的虛擬化來解決證券公司事業(yè)部制的問題，實現(xiàn)證券公司事業(yè)部制的優(yōu)化。
綜合類券商的區(qū)域管理總部問題是一個隨著管理半徑的擴大而產(chǎn)生的。筆者提出了“升級”和“降級”的兩種思路，來解決區(qū)域管理總部的設(shè)置問題。即通過提升管理總部為分公司的辦法，使其成為不具法人資格的區(qū)域性分支機構(gòu)；另一方面，通過將其轉(zhuǎn)為代表處，將一些業(yè)務(wù)職能轉(zhuǎn)移給各事業(yè)部，而只保留行政事務(wù)性的管理職能。
風(fēng)險管理是證券公司經(jīng)營中的重要問題。本文介紹了美國投資銀行在風(fēng)險管理的組織結(jié)構(gòu)方面的作法。
第三部分，主要分析金融證券集團和子公司制。
首先論述了現(xiàn)資銀行采取的組織結(jié)構(gòu)形式的金融證券集團的形式。并分析了證券公司的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)——事業(yè)部制同金融證券集團的內(nèi)在聯(lián)系。
其次，對證券公司集團化下的相關(guān)立法問題進行了分析。
再次，對金融證券集團內(nèi)部的母子公司之間的業(yè)務(wù)聯(lián)系進行了研究。在各項證券業(yè)務(wù)內(nèi)在聯(lián)系的基礎(chǔ)上，提出了在立法上應(yīng)允許專業(yè)化的子公司可從事相關(guān)的其他證券業(yè)務(wù)的建議。
第四，分析了同證券公司合并重組有關(guān)的問題。
最后，分析了除集團化以外的其他的證券公司的組織結(jié)構(gòu)形式，提出了立法上應(yīng)允許證券公司自由選擇組織結(jié)構(gòu)形式的建議。
正文:
證券公司的組織結(jié)構(gòu)決定于證券公司的發(fā)展戰(zhàn)略，同時又受到現(xiàn)有法律框架的約束。在即將加入WTO的形勢下，我國的證券業(yè)面臨對外資開放和自身進一步發(fā)展的問題。一方面，我國現(xiàn)有的證券公司將會受到國外投資銀行的挑戰(zhàn)，證券公司自身如何發(fā)展壯大，在組織結(jié)構(gòu)方面如何與發(fā)展相適應(yīng)是一個普遍問題；另一方面，組建中外合資的證券公司也是證券業(yè)對外開放的重要內(nèi)容，中外合資證券公司采取什么樣的組織結(jié)構(gòu)形式？它同現(xiàn)有的證券公司在組織結(jié)構(gòu)方面是一個什么樣的關(guān)系？這些都是值得研究的緊迫問題。目前，證券監(jiān)管部門正在起草和修改《證券公司管理辦法》、《證券營業(yè)部管理辦法》和《中外合資證券公司管理辦法》。這些法規(guī)對證券公司的管理的重要內(nèi)容之一，就是證券公司的組織結(jié)構(gòu)問題。這里對證券公司組織結(jié)構(gòu)的有關(guān)問題進行分析，希望對有關(guān)立法工作有所幫助。
一．中外合資證券公司的有關(guān)問題
1.中外合資證券公司的類別問題
根據(jù)中美、中歐簽署的關(guān)于中國加入WTO減讓條款，在中國加入后3年內(nèi)，允許外國證券公司設(shè)立合營公司，外資比例不超過1/3。合營公司可以不通過中方中介，從事A股的承銷，B股和H股、政府和公司債券的承銷和交易。這意味著，從合營公司的業(yè)務(wù)范圍來看，將不同于我國現(xiàn)有的法律對綜合類證券公司和經(jīng)紀類證券公司的業(yè)務(wù)規(guī)定。《證券法》第119條規(guī)定，國家對證券公司實行分類管理，分為綜合類證券公司和經(jīng)紀類證券公司，并由國務(wù)院證券監(jiān)督管理機構(gòu)按照其分類頒發(fā)業(yè)務(wù)許可證。
從中外合營證券公司的業(yè)務(wù)范圍看，難以確定其分類與歸屬。筆者認為，應(yīng)當(dāng)將中外合營證券公司歸類為綜合類證券公司。主要有以下理由。
《證券法》對于綜合類證券公司和經(jīng)紀類證券公司的劃分，主要依據(jù)兩點，一是資本金規(guī)模，綜合類最低為五億元人民幣，經(jīng)紀類最低為五千萬元人民幣。二是業(yè)務(wù)范圍，經(jīng)紀類證券公司只能夠從事經(jīng)紀業(yè)務(wù)，且公司名稱中必須包含“經(jīng)紀”字樣。而綜合類證券公司可從事經(jīng)紀、承銷、自營等多種業(yè)務(wù)。從業(yè)務(wù)范圍來看，是否只從事證券經(jīng)紀業(yè)務(wù)是區(qū)分綜合類證券公司和經(jīng)紀類證券公司的重要標(biāo)準。
從中外合營證券公司的業(yè)務(wù)范圍看，雖不能從事A股的經(jīng)紀與自營，但可從事B股及H股的承銷、交易等業(yè)務(wù)。其從事的業(yè)務(wù)范圍，要大于經(jīng)紀類證券公司。而且，隨著加入WTO后市場準入和國民待遇的原則的實施，中外合營公司的A股的業(yè)務(wù)也將納入其可從事的業(yè)務(wù)范圍。因此，從現(xiàn)在和長遠來看，中外合營證券公司應(yīng)當(dāng)歸屬于綜合類證券公司。
2.中外合資證券公司的設(shè)立和審批問題
在中外合資證券公司設(shè)立和審批中，由于《證券法》和中美、中歐協(xié)議在合資證券公司的業(yè)務(wù)范圍上存在明顯的區(qū)別，所以在審批設(shè)立方面存在著一定的操作障礙。筆者認為，對于合資證券公司的設(shè)立審批，可以采取許可制。即合資證券公司的設(shè)立，由中國證監(jiān)會對進行審批，其許可經(jīng)營的業(yè)務(wù)范圍由證監(jiān)會批準。
首先，根據(jù)《證券法》第一百一十七條，證券公司必須經(jīng)證監(jiān)會審批。據(jù)此，中外合資證券公司的設(shè)立也必須受《證券法》這一條的約束。
其次，對于合資證券公司的業(yè)務(wù)范圍，則可以不受證券法關(guān)于證券公司分類管理的要求。原因在于，盡管證券公司的業(yè)務(wù)上實行了經(jīng)紀類和綜合類的劃分，但具體的業(yè)務(wù)范圍仍然要由中國證監(jiān)會核定。因此，根據(jù)證券法第一百三十一條的規(guī)定，合資證券公司在經(jīng)營范圍的申請上，也須經(jīng)過證監(jiān)會的核定。筆者認為，對于合資證券公司的業(yè)務(wù)范圍的申請，不僅要依據(jù)證券法核定，而且還要符合中美、中歐協(xié)議的要求。所以，合資證券公司的業(yè)務(wù)范圍，應(yīng)在證券法第一百三十一條的立法精神下，主要依據(jù)中美中歐協(xié)議，對其具體的業(yè)務(wù)范圍審批實行許可制。結(jié)合前述的合資證券公司應(yīng)屬于綜合類券商的結(jié)論，其之所以不能從事A股的經(jīng)紀業(yè)務(wù)是因為不符合中美中歐協(xié)議的要求。這樣，在《證券法》和中美、中歐協(xié)議下，合資證券公司的業(yè)務(wù)范圍問題就得到了很好的解決，證券法和協(xié)議的某些沖突之處得到了回避。
在我國的臺灣地區(qū)和日本，證券公司的業(yè)務(wù)是實行的許可制。在未來修改《證券法》時，應(yīng)當(dāng)廢除綜合類券商和經(jīng)紀類券商的劃分，而代之以不同證券業(yè)務(wù)經(jīng)營的許可制。這樣可操作性就更強，實際上也更便于分類管理。
二．綜合類證券公司的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)
十?dāng)?shù)年來，我國的證券公司經(jīng)歷了從無到有、從小到大的發(fā)展過程。伴隨證券公司資本規(guī)模的增大和業(yè)務(wù)的擴張，證券公司的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)也從簡單轉(zhuǎn)向日益復(fù)雜化。一方面，隨著業(yè)務(wù)從單一的買賣證券、股票的承銷上市發(fā)展到投資咨詢、以網(wǎng)上交易為主的證券電子商務(wù)、資產(chǎn)管理、兼并收購等新興業(yè)務(wù)，事業(yè)部制的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)（或者叫作管理體制）在證券公司內(nèi)建立起來；另一方面，隨著證券業(yè)務(wù)從單一區(qū)域走向全國市場，證券公司之內(nèi)的分公司、區(qū)域管理總部也紛紛建立起來，區(qū)域性的證券公司逐步走向全國化；第三，伴隨著業(yè)務(wù)發(fā)展，風(fēng)險控制的需要日益增大，導(dǎo)致了做業(yè)務(wù)的“前臺”和負責(zé)監(jiān)管的“后臺”的分離，在證券公司內(nèi)部逐步建立起來了行使監(jiān)察、管理、服務(wù)、支持等職能的后臺部門。證券公司組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展，極大地促進了證券公司各項業(yè)務(wù)的發(fā)展和管理水平的提高。然而，內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的復(fù)雜化又產(chǎn)生了一些新的矛盾和問題，比如決策效率低下、機構(gòu)職能重疊、業(yè)務(wù)發(fā)展與風(fēng)險控制脫離等。因而，完善證券公司的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)，探索適合與證券公司發(fā)展相適應(yīng)的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)，對于解決證券公司存在的組織結(jié)構(gòu)難題，將有重要意義。
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A公司是一家民營高科技企業(yè)，成立于1998年，由某大學(xué)計算機系的王教授及幾位青年教師共同創(chuàng)辦，產(chǎn)品主要是各種應(yīng)用軟件和網(wǎng)絡(luò)集成系統(tǒng)，主要的客戶為銀行、稅務(wù)、海關(guān)、民航等部門。公司創(chuàng)立初期僅有20名員工，王教授任董事長兼總經(jīng)理，組織部門劃分為技術(shù)開發(fā)部、客戶服務(wù)部、財務(wù)管理部，各部門設(shè)經(jīng)理一名，員工若干。
公司員工都是具有良好專業(yè)背景的科技人員，學(xué)習(xí)能力強，能獨當(dāng)一面。他們工作很努力，與客戶加強溝通。王教授更是事必躬親，不僅抓經(jīng)營管理，有時還親自動手編寫應(yīng)用程序。
憑借全體員工的共同努力和優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品與服務(wù)，A公司實現(xiàn)了超速發(fā)展。到2002年，銷售收入已近億元，員工增值150人。由于業(yè)務(wù)擴大，人員增多，需要進一步分工，公司于是對組織結(jié)構(gòu)做了變革。公司仍設(shè)董事會、總經(jīng)理職位，但在總經(jīng)理下分設(shè)人事員和總經(jīng)理辦公室兩個輔助職位，總經(jīng)理負責(zé)部門由原先的三個變?yōu)槭袌鰻I銷部、軟件部、網(wǎng)絡(luò)部、采購部、工程部、客戶服務(wù)部、研發(fā)部、行政部八個部門。A公司現(xiàn)在的業(yè)務(wù)流程是：市場營銷部負責(zé)開發(fā)客戶、簽訂合同、軟件部和網(wǎng)絡(luò)部負責(zé)按合同進行設(shè)計，采購部負責(zé)采購所需設(shè)備，研發(fā)部負責(zé)研制新產(chǎn)品和引進新技術(shù)，行政部則負責(zé)公司的內(nèi)部管理。
組織結(jié)構(gòu)的變革帶來了許多問題：各部門之間權(quán)責(zé)不明，溝通不暢；員工士氣低降，抱怨較多；常常不能按時交貨，售后服務(wù)質(zhì)量下降；經(jīng)營業(yè)績下滑。王教授在公司的各個場合總是反復(fù)強調(diào)公司的使命和員工團結(jié)合作的重要性，但收效不大。
2針對A公司組織問題，現(xiàn)探討如下
A公司成立初期由于企業(yè)規(guī)模限制，人員較少，采用了直線制組織結(jié)構(gòu)形式，在該形式下，企業(yè)責(zé)權(quán)分明，指揮統(tǒng)一，人員精干，信息溝通方便，反應(yīng)快速靈活。
隨著A企業(yè)的發(fā)展壯大，在直線制的組織結(jié)構(gòu)形式上發(fā)展為直線——參謀制形式，為高層管理者配備了人事員和總經(jīng)理辦公室兩個參謀機構(gòu)，參謀機構(gòu)人員可以發(fā)揮他們的專長，彌補管理者的不足，減輕他們的負擔(dān)，同時參謀機構(gòu)或人員對下級管理者和作業(yè)人員無指揮權(quán)。，但這種形式的缺點是高層管理者高度集權(quán)，難免決策遲緩，對環(huán)境的適應(yīng)能力差；只有高層管理者對組織目標(biāo)的實現(xiàn)負責(zé)，各參謀機構(gòu)只有專業(yè)管理的目標(biāo)要求；參謀機構(gòu)和人員相互間的溝通協(xié)調(diào)差，各自觀點具有局限性；不利于培養(yǎng)后備人才。
(1)各部門之間權(quán)責(zé)不明
解決方案：根據(jù)組織目標(biāo)和計劃任務(wù)的要求，規(guī)定各層次、機構(gòu)、職務(wù)、崗位的職責(zé)和相應(yīng)的職權(quán)，通過設(shè)置組織結(jié)構(gòu)圖、職務(wù)說明書以及制定各規(guī)章制度來明確他們之間的分工協(xié)作關(guān)系和信息溝通方式。同時，考慮到該企業(yè)是科技技術(shù)型企業(yè)，在職能設(shè)置上必須給予研發(fā)部一定靈活性和收縮空間。
(2)經(jīng)營業(yè)績下滑
致使銷售下滑的原因有：技術(shù)落后、營銷锏咯不當(dāng)、售后服務(wù)惡劣等。而在眾多原因中，以技術(shù)落后帶給企業(yè)的打擊最為致命。尤其在以技術(shù)進步為核心競爭力的產(chǎn)品生產(chǎn)領(lǐng)域，其競爭之慘烈非可與其他領(lǐng)域同日而語。因此，作為科技產(chǎn)業(yè)必須要將產(chǎn)品研發(fā)及技術(shù)推進放在首要位置，為此，企業(yè)要建立高水平的基礎(chǔ)研究實驗室；提高研究小組的工作效率，具體來說要做到：是構(gòu)成研究小組的人員結(jié)構(gòu)合理化，加強提高科技人員創(chuàng)造力的訓(xùn)練，給予研究小組成員充分的自由，只設(shè)定最終目標(biāo)，具體符合實現(xiàn)則可放其決定，鼓勵研究人員廣泛同外界交流；高度重視企業(yè)外部科技力量的作用，具體來說，企業(yè)可以購買高校專利，與高校建立合作研究；投資風(fēng)險企業(yè)。
A企業(yè)在市場方面，首先應(yīng)看清楚市場需求趨勢，考慮當(dāng)前和長遠的需求前景。對A企業(yè)發(fā)展初期而言，員工學(xué)習(xí)能力強，注重和客戶的溝通，自然了解了市場需求，因此能生產(chǎn)出適應(yīng)市場需要的暢銷產(chǎn)品，而隨著企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的改變，直接生產(chǎn)工作的員工失去了與客戶直接交流的機會，又由于生產(chǎn)部與市場營銷部的交流障礙，極大影響了其對市場需求的準確把握。因此，建立各部門，組織機構(gòu)的有效交流渠道是極為重要的。
2．2組織結(jié)構(gòu)性問題解決
通常，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計具有五條基本原則：
(1)目標(biāo)至上、職能領(lǐng)先原則。(2)管理幅度原則。(3)統(tǒng)一指揮原則。(4)責(zé)權(quán)對等原則。(5)因事設(shè)職原則。
在以上組織設(shè)計原則指導(dǎo)下，精簡組織機構(gòu)，提高工作效率：綜觀A企業(yè)壯大后組織結(jié)構(gòu)設(shè)計，過于細化下設(shè)職能部門，致使機構(gòu)臃腫，從微觀而言，則過分細化了人員分工，致使職工易產(chǎn)生厭煩情緒、對工作不滿。針對上述癥結(jié)，從精簡高效原則看，A企業(yè)應(yīng)合并軟件部與網(wǎng)絡(luò)部，合并采購部與工程部，并將行政部職能劃歸于總經(jīng)理辦公室內(nèi)，以此使得管理層次較少，管理人員較少，費用較低，信息溝通有效，管理層次呈扁平結(jié)構(gòu)，有利于發(fā)揮下層管理者和作業(yè)人員的工作積極性。同時，企業(yè)可在相關(guān)聯(lián)的工種內(nèi)實現(xiàn)崗位輪換，豐富擴大工作的內(nèi)容，即有利于消除工人厭煩情緒也提高了工作效率。
2．3延伸——組織健康發(fā)展建設(shè)
(1)組織文化
企業(yè)組織文化是一種人心凝聚劑，是提升企業(yè)競爭的無形力量和資產(chǎn)，從企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在需、消費者的文化需求、市場競爭的需求來看，A企業(yè)需要建立自己的企業(yè)文化。
A公司企業(yè)組織文化建設(shè)步驟如下
第一、明確企業(yè)理念；
第二、充分利用媒體的力量，塑造鮮明生動的企業(yè)文化的視覺形象。
第三：與執(zhí)行力結(jié)合起來，共同推動企業(yè)文化的建設(shè)。
所以，企業(yè)可以從規(guī)章制度、工作與決策、典禮、儀式、員工培訓(xùn)等企業(yè)日常行為中一點一滴滲透進企業(yè)文化，并在企業(yè)內(nèi)部組建企業(yè)文化戰(zhàn)略推廣等相關(guān)部門，由專人負責(zé)。
(2)企業(yè)分權(quán)管理藝術(shù)
在現(xiàn)代企業(yè)管理過程中，分權(quán)管理制度的建立，通過權(quán)利下放實現(xiàn)有效管理的目的，同時也是實現(xiàn)科學(xué)管理的關(guān)鍵。
分權(quán)主要通過兩種途徑來實現(xiàn)：改變組織設(shè)計中的權(quán)力分配；對主管人員在工作中授權(quán)。
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一、職能制組織結(jié)構(gòu)存在的問題
現(xiàn)行企業(yè)組織結(jié)構(gòu)大多數(shù)是以18世紀亞當(dāng)·斯密的“勞動分工原理”和19世紀泰勒的“制度化管理”為理論依據(jù)的，將企業(yè)管理劃分成許多細致的職能部門。
為了能保持對專業(yè)化分工后的職能部門進行有效管理、協(xié)調(diào)和控制，企業(yè)組織實行等級制結(jié)構(gòu)。∞在工業(yè)化初期，市場環(huán)境比較穩(wěn)定，產(chǎn)品供不應(yīng)求，員工素質(zhì)不高，企業(yè)能夠以規(guī)模經(jīng)濟取勝的情況下，職能制組織借助于分工所帶來的專業(yè)化優(yōu)勢來贏得整個部門的效率，因此是有效的。但隨著信息時代的到來，職能制組織結(jié)構(gòu)顯得越來越僵硬，越來越不適應(yīng)，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：
分工過細，內(nèi)部交易成本較高。在金字塔組織結(jié)構(gòu)中，部門或工序是按照職能劃分的。企業(yè)的一個完整的業(yè)務(wù)活動要經(jīng)過若干個部門或工序才能完成，運作時間長。在每個部門或工序內(nèi)部，我們且認為其活動都是“增值”的，但部門或工序之間對業(yè)務(wù)活動信息溝通、傳遞、核查、等待、質(zhì)疑是“非增值的”，甚至是“減值的”。從經(jīng)濟學(xué)的角度來看，企業(yè)分工越細，業(yè)務(wù)活動流經(jīng)的部門或工序就越多，運作時間就越長，其內(nèi)部交易成本就越高。
分工過細，還造成組織機構(gòu)臃腫、人浮于事和相互推諉現(xiàn)象，這也會造成經(jīng)營流程運作成本較高。
缺乏專一部門負責(zé)整個業(yè)務(wù)增值活動，無人負責(zé)整個經(jīng)營流程。各部門按專業(yè)職能劃分，每個部門猶如“鐵路警察”，各管一段，結(jié)果是各部門只關(guān)心本部門的工作。“顧客就是上帝”只是營銷人員的信條，企業(yè)的其它員工并不管新生產(chǎn)的產(chǎn)品或提供的服務(wù)是否能真正滿足顧客的需求。對于戰(zhàn)略性的工作任務(wù)，往往易犯“只見樹木不見林”的錯誤，過分注重本部門業(yè)績，而忽視從全局的角度來考慮問題。即使每個部門的活動從局部上看是有意義的，但從企業(yè)價值鏈整體上看卻不見得都是有意義的。
信息傳遞渠道較長。在金字塔型組織結(jié)構(gòu)中，其縱向?qū)哟伪姸啵瑱M向部門林立，使得命令鏈和信息渠道太長。這種狀況造成三個不良后果：一是信息傳遞速度慢，并且容易失真，使得高層的決策難以得以快速、切實執(zhí)行；二是在快速多變的市場競爭環(huán)境中，難以對客戶的需求做出及時、準確的反應(yīng)；三是一線員工的創(chuàng)造力得不到及時和充分的認可和激勵。企業(yè)經(jīng)營活動的這種遲緩的運作狀態(tài)最終將導(dǎo)致企業(yè)競爭力的下降。
對外部環(huán)境反應(yīng)遲鈍。由于企業(yè)內(nèi)部分工過細，業(yè)務(wù)流程趨于復(fù)雜，高級管理層被排除在業(yè)務(wù)流程的第一線之外。當(dāng)企業(yè)需要變革時，往往沒有人能洞察先機，即使有人先知先覺，也會因其職權(quán)范圍的限制而放棄變革。這樣，原有業(yè)務(wù)流程和組織結(jié)構(gòu)的彈性極為有限，使企業(yè)逐漸失去對環(huán)境變化(特別是對顧客需求變化)反應(yīng)的靈敏性。
不利于員工積極性的調(diào)動。傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)不利于員工進行職業(yè)生涯設(shè)計和發(fā)展，主要表現(xiàn)在兩個方面：一是精細的分工使得員工長期從事某一單一操作，對其他崗位的知識和技能一無所知，不符合員工知識技能增加的需求。也會使員工因工作單調(diào)而缺乏積極性、主動性、責(zé)任感，致使工作和服務(wù)質(zhì)量下降。二是金字塔型組織結(jié)構(gòu)中的層級制會大大束縛員工的創(chuàng)造性和主動性，不利于學(xué)習(xí)型組織、工作團隊的形成。
二、職能制組織結(jié)構(gòu)再造的主要措施
堅持以顧客需求為導(dǎo)向，構(gòu)建新的組織結(jié)構(gòu)。顧客的需要對于企業(yè)生存與發(fā)展的決定作用是不言而喻的，并已引起了絕大多數(shù)企業(yè)的關(guān)注。由于我國經(jīng)濟的市場化時間尚短，顧客導(dǎo)向雖然在絕大多數(shù)企業(yè)獲得了共識，但尚未滲透、固化到企業(yè)的所有業(yè)務(wù)流程當(dāng)中。在組織結(jié)構(gòu)上，傳統(tǒng)的職能制組織結(jié)構(gòu)由不同的職能部門組成，人們被招聘到這些專業(yè)化的職能部門工作，每個部門只負責(zé)完成整體工作的一部分，然后移交給流程鏈條上的下一部門繼續(xù)處理。這種按職能分工的業(yè)務(wù)組織方式，極易產(chǎn)生組織的等級結(jié)構(gòu)，從而導(dǎo)致了縱向的業(yè)務(wù)流程、使得組織關(guān)注的中心被導(dǎo)向“上級”和“老板”，而不是顧客，而對于橫向的流程缺乏統(tǒng)一的控制和協(xié)調(diào)。因此，企業(yè)在進行業(yè)務(wù)流程再造時，一定要注意堅持以顧客需求為導(dǎo)向，從根本上改變傳統(tǒng)的職能制思維方法，以顧客為中心來設(shè)計組織結(jié)構(gòu)。
充分利用信息技術(shù)，改造組織結(jié)構(gòu)。業(yè)務(wù)流程再造的技術(shù)基礎(chǔ)是信息技術(shù)，失去了信息技術(shù)的保證，業(yè)務(wù)流程再造無疑就成了“空中樓閣”。企業(yè)在進行業(yè)務(wù)流程再造時，一定要注意充分利用信息技術(shù)，以其為依托，進行組織創(chuàng)新。現(xiàn)在，我國一些企業(yè)已經(jīng)或正在引入現(xiàn)代信息技術(shù)，但從實踐上看，許多企業(yè)只是將技術(shù)用在了原來的業(yè)務(wù)流程上，而不是利用信息技術(shù)來輔助進行組織創(chuàng)新，重組業(yè)務(wù)流程。許多企業(yè)大量購置先進的計算機設(shè)備，結(jié)果不是因為缺乏人才而不能物盡其用，就是用來自動化處理原有的工作任務(wù)，而沒有用來改變公司的業(yè)務(wù)流程。結(jié)果。局部的效率確實提高了，企業(yè)整體效率并未有多大改善，甚至帶來了高昂的成本。因此，企業(yè)在進行業(yè)務(wù)流程再造時，要結(jié)合組織變革，充分利用信息技術(shù)，達到降低成本的目的。
以流程團隊為基本構(gòu)成單元，改造組織結(jié)構(gòu)。以流程為中心的流程團隊制為主的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)由不同的流程構(gòu)成，流程團隊具有以下特征：一是流程團隊獨立性強。流程團隊的獨立性，一方面表現(xiàn)在流程團隊具有自我管理、自我決策、自我構(gòu)造的權(quán)力，另一方面表現(xiàn)在它所實現(xiàn)的功能比較完整。二是流程團隊的凝聚力高。具體表現(xiàn)在：群體成員歸宿感強；愿意主動承擔(dān)群體工作中的相關(guān)責(zé)任，注重維護群體和榮譽；成員之間信息溝通快，互相了解比較深刻，關(guān)系和諧；群體內(nèi)具有民主氣氛，群體成員具有協(xié)作精神，群體士氣高。三是流程團隊具有持續(xù)學(xué)習(xí)的精神。流程團隊的持續(xù)學(xué)習(xí)，能保證團隊成員的結(jié)構(gòu)優(yōu)化和團隊本身的自我整合能力。流程團隊能為員工的持續(xù)學(xué)習(xí)提供良好的氛圍。流程團隊的以上特征完全符合企業(yè)進行業(yè)務(wù)流程再造的需要，從而能夠有效地保障業(yè)務(wù)流程再造取得預(yù)期的成果。
三、職能制組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展趨勢
篇8
高等職業(yè)教育是高等教育體系中重要組成部分，高等職業(yè)教育組織是指為達到一定的職業(yè)教育目的，在一定的教育管理體制下，根據(jù)一定的規(guī)則，為了實現(xiàn)特定的目標(biāo)而形成的機構(gòu)、結(jié)構(gòu)及其管理體系。高等職業(yè)院校大多由中專、職專、專科等學(xué)校合并或升格組建而成，其內(nèi)部管理體制大多沿襲原有體制或參照本科院校的模式，近年來雖經(jīng)改革，但許多學(xué)校仍不能適應(yīng)高等職業(yè)教育的特點，仍未真正擺脫機構(gòu)重疊、職能交叉、隊伍臃腫、互相推誘、效益低下的困境，體制性的障礙在高等職業(yè)院校內(nèi)部管理體制上依然存在。究其原因是多方面的，有內(nèi)部的因素，也有外部的因素，其中在內(nèi)部組織機構(gòu)上存在缺陷不容忽視，主要是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計未能緊密結(jié)合高等職業(yè)教育的特點進行深人研究，其科學(xué)性、合理性不能適應(yīng)高等職業(yè)教育發(fā)展的需要。應(yīng)當(dāng)意識到組織結(jié)構(gòu)是組織管理活動的載體，高職院校管理創(chuàng)新必須以組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新為保證。
一、高等職業(yè)教育的特點
高等職業(yè)教育是培養(yǎng)適應(yīng)產(chǎn)業(yè)和區(qū)域經(jīng)濟中生產(chǎn)、建設(shè)、管理、服務(wù)第一線需要的高等技術(shù)應(yīng)用性人才。以適應(yīng)社會需要為目標(biāo)，以“應(yīng)用”為主旨，培養(yǎng)學(xué)生的技術(shù)應(yīng)用能力為導(dǎo)向，以“雙師型”教師隊為支持，以產(chǎn)學(xué)結(jié)合為方法。因此，高等職業(yè)院校在專業(yè)設(shè)置、教學(xué)內(nèi)容、師資隊伍、產(chǎn)學(xué)結(jié)合等方面具有與普通高等院校不同的特點。
1、專業(yè)設(shè)置職業(yè)性
高等職業(yè)教育是與社會經(jīng)濟發(fā)展相結(jié)合最為直接的一種現(xiàn)代教育形式，其專業(yè)按照技術(shù)領(lǐng)域和職業(yè)崗位的實際要求設(shè)置。社會對崗位的需求是千變?nèi)f化的，要體現(xiàn)它的靈活性、多樣性，這同時就預(yù)示了在專業(yè)設(shè)置和管理上的復(fù)雜性。
2、教學(xué)內(nèi)容的針對性
高等職業(yè)教育在教學(xué)要求上不追求理論的系統(tǒng)性和完整性，而以職業(yè)為導(dǎo)向，以“必需、夠用”為度，以實際應(yīng)用為重點，按照“實際、實用、實效”的原則來構(gòu)建新的教學(xué)內(nèi)容。就如加拿大CBE/DACUM培養(yǎng)模式，“以能力為基礎(chǔ)的教育體系”(Conpetency一BasedEduca-tion)，來開發(fā)課程(DvelopingaCurriculum)，這要求在教學(xué)上有更大的靈活度和開放度。
3、師資隊伍的“雙師型”
與普通高校相比，從事高等職業(yè)教育的教師，既有較全面的專業(yè)知識水平，又要有較高專業(yè)技術(shù)應(yīng)用能力和組織管理能力，較強的社會活動能力和知識創(chuàng)新能力，既要成為本專業(yè)的講師、教授，又要成為本專業(yè)的工程師、經(jīng)濟師、會計師或技師。這就要求高職院校密切和社會的聯(lián)系，通過教師的實踐培訓(xùn)和引進，建設(shè)一支學(xué)術(shù)水平、教學(xué)水平較高、實際工作能力較強的”雙師型”甚至是“多師型”專兼職教師隊伍。
4、產(chǎn)學(xué)結(jié)合與“雙證制”
產(chǎn)學(xué)合作教育是一種利用學(xué)校和行業(yè)、企業(yè)不同的教育資源和教育環(huán)境，是高職院校培養(yǎng)適合生產(chǎn)、建設(shè)、管理、服務(wù)第一線的應(yīng)用性人才最有效、最基本的途徑。高等職業(yè)教育培養(yǎng)的學(xué)生不僅具有一定的實踐動手能力，而且畢業(yè)生在獲得畢業(yè)證書的同時還要求準獲得相應(yīng)的職業(yè)資格證書。因此，實踐教學(xué)在高等職業(yè)教育中占有重要位置，實訓(xùn)基地的建設(shè)成為高職辦學(xué)的重要環(huán)節(jié)，這就強調(diào)社會參與，體現(xiàn)企業(yè)參與、合作辦學(xué)的原則，較好地解決了實訓(xùn)基地、兼職教師、畢業(yè)生出路問題。正是由于高等職業(yè)教育具有的不同于普通本科院校與其它類型大學(xué)的特點，要求在高職院校的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計上要有更大的捷變性、開放性、社會性，以適應(yīng)學(xué)校的培養(yǎng)目標(biāo)、特色辦學(xué)、發(fā)展戰(zhàn)略的需要。那么現(xiàn)有的高職院校的組織結(jié)構(gòu)是否滿足了高等職業(yè)教育特殊需要呢，回答這個問題‘，有必要對現(xiàn)有高職院校的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計進行辨析加以認識。
二、高職院校組織結(jié)構(gòu)的辨析
目前高職院校組織結(jié)構(gòu)分為四類:第一種類型是單級型，即“大學(xué)一學(xué)系”;第二種類型是校系兩級型，即“大學(xué)一職能部門一學(xué)系”;第三種類型是多級型，即”大學(xué)一職能部門和學(xué)院一職能部門和學(xué)系”;第四種類型是距陣型，即“大學(xué)一職能中心與學(xué)系的距陣”。
1、單級型組織結(jié)構(gòu)
A種組織結(jié)構(gòu)，由學(xué)校一級直接指揮和管理基層級的活動，一般不細設(shè)具體的職能部門，系一級沒有自。其優(yōu)點是結(jié)構(gòu)簡單，命令統(tǒng)一，指揮及時，責(zé)任與權(quán)限明確。缺點是校領(lǐng)導(dǎo)管得過細，權(quán)力過于集中，要求領(lǐng)導(dǎo)者知曉學(xué)校一切工作。
2、兩級型組織結(jié)構(gòu)
這種組織結(jié)構(gòu)，在校領(lǐng)導(dǎo)層下設(shè)各職能部門，校領(lǐng)導(dǎo)層將具體專業(yè)性的指揮權(quán)委托給各職能部門，職能部門在自己的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)有權(quán)向下級下達指令，下級必須執(zhí)行。其優(yōu)點是分解了校領(lǐng)導(dǎo)層的具體指揮工作，便于決策層集中精力研究關(guān)系全校大局的戰(zhàn)略性問題。缺點是容易形成多頭領(lǐng)導(dǎo)，命令不統(tǒng)一，互相協(xié)調(diào)困難。
3、多級型組織結(jié)構(gòu)
這是一種分權(quán)的組織結(jié)構(gòu)，學(xué)院在大學(xué)內(nèi)享有較大的自。在這種組織結(jié)構(gòu)中，上級職能部門和人員在業(yè)務(wù)范圍內(nèi)對下級進行指揮，下達命令，并負全部責(zé)任。下級職能部門和人員作為上級職能部門和人員的參謀和助手，對其提出建議，對下級進行業(yè)務(wù)指導(dǎo)。其優(yōu)點是既能使領(lǐng)導(dǎo)者適度下放權(quán)力，又能發(fā)揮職能部門的作用。缺點是各職能部門之間分工往往界限不清，單一職能機構(gòu)難以完成綜合性的管理任務(wù)，容易產(chǎn)生難以協(xié)調(diào)配合、推誘扯皮、效率不高現(xiàn)象。
4、距陣型組織結(jié)構(gòu)
距陣型組織結(jié)構(gòu)是針對同時進行多項目管理時的應(yīng)用，這種結(jié)構(gòu)是在校領(lǐng)導(dǎo)層下設(shè)置學(xué)系，同時再設(shè)若干職能中心(中心設(shè)負責(zé)人)，學(xué)系或中心的人員可以在學(xué)系和中心雙重任職，受雙重領(lǐng)導(dǎo)，學(xué)系和職能中心形成距陣結(jié)構(gòu)。其優(yōu)點是能最大限度地利用有限的人力資源;可發(fā)揮高職院校多學(xué)科、綜合性的優(yōu)勢。缺點是由于領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系的雙重性，容易造成效率不高，職責(zé)界限不明，易產(chǎn)生矛盾，需校級領(lǐng)導(dǎo)層經(jīng)常協(xié)調(diào)等問題。
通過以上高職院校組織結(jié)構(gòu)的辨析，高職院校應(yīng)采取哪一種的組織結(jié)構(gòu)類型沒有統(tǒng)一的標(biāo)準，每種類型都有自身的優(yōu)缺點。從管理學(xué)的角度來看，我們可以發(fā)現(xiàn)，從單級組織結(jié)構(gòu)到多級組織結(jié)構(gòu)再到距陣組織結(jié)構(gòu)，實際上是從集權(quán)到分權(quán)，從制度管理到個性管理，其中蘊涵著剛性管理到柔性管理變化，或者說是從科層取向與技術(shù)取向矛盾沖突的變化過程。那么，科層取向和技術(shù)取向在高職院校組織結(jié)構(gòu)設(shè)計中是否可以融合，其融合的“度”對組織結(jié)構(gòu)設(shè)計產(chǎn)生怎樣影響。
三、科層取向和技術(shù)取向的辨析
根據(jù)德國社會學(xué)家馬克斯·韋伯提出的“科層組織體系”理論，他認為在組織中排除人為因素的影響，建立系統(tǒng)的組織制度獷運用制度來管理。因此，科層取向是指以科層體制的價值觀念和是非標(biāo)準作為學(xué)校管理的基本原則，這種科層化的管理注重統(tǒng)一性和服從性，突出行政領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)威，強調(diào)的是紀律與控制。與科層取向相對應(yīng)的是技術(shù)取向。技術(shù)取向注重個性的成長和發(fā)展，鼓勵自信、自尊和滿足，突出組織成員的心理滿足、交往行為、意見溝通。提倡組織中實行民主參與管理的領(lǐng)導(dǎo)方式，發(fā)揮人的自主性和創(chuàng)造性。
科層取向與技術(shù)取向代表著不同的管理文化與價值觀，它們之間的沖突是學(xué)校管理中的人文思想與傳統(tǒng)觀念的沖突。科層取向在組織結(jié)構(gòu)上是集權(quán)式、嚴格層級控制模式，只強調(diào)個人對組織的服從而不注重組織對個人的關(guān)懷，只強調(diào)組織的非人格化與強制性而不注重組織的人格化。技術(shù)取向組織結(jié)構(gòu)把目光集中在組織中的“人”身上，是一種以人為本的價值認識為基礎(chǔ)的管理結(jié)構(gòu)。在這種管理結(jié)構(gòu)中，人被認為是既有豐富性、精神性、非理性心理意識的主體存在，人是按愿望、信念、意志行動的，在管理方法上，重視對情感、宗旨、信念、價值判斷、行為標(biāo)準等，通過培養(yǎng)自己組織的組織文化來提高組織成員的凝聚力。很明顯，科層取向和技術(shù)取向在價值取向存在著對立性。那么這種對立性在組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計中能否調(diào)和就是值得探究。
美國著名的教育管理學(xué)家霍伊等人的研究結(jié)果表明，技術(shù)取向與科展取向在科層組織內(nèi)部可以同時并存。他們建立的模型是，以學(xué)校系統(tǒng)科層化與技術(shù)化的程度作為兩個維度，將學(xué)校科層體制劃分為4類:韋伯型，兩種取向并存、互補，接近韋伯所說的理想型;權(quán)威型，強調(diào)以層級節(jié)制為基礎(chǔ)的權(quán)威，紀律與控制是組織運作的基本原則;技術(shù)型，強調(diào)專業(yè)人員和位于科層組織中的控制者共同參與決策，教師在組織決策過程中擁有較大權(quán)力，特別是在自己的工作范圍內(nèi)享有較多的專業(yè)自;混沌型，科層化、技術(shù)化指標(biāo)都很低，組織動作處于混亂、沖突之中。用這種理論作為分析框架，現(xiàn)實每一所高職院校都只是處在某一種發(fā)展?fàn)顟B(tài)，或者科層化更多一些，或者技術(shù)化更多一些。科層化指標(biāo)高，技術(shù)化指標(biāo)低的組織結(jié)構(gòu)就形成權(quán)威型管理結(jié)構(gòu)，在此學(xué)校中，層級界限明顯，分工明確，教師的專業(yè)自受到較大節(jié)制，感到較無權(quán)力感;科層化指標(biāo)低，技術(shù)化指標(biāo)高的組織結(jié)構(gòu)就形成技術(shù)型管理結(jié)構(gòu)，在此學(xué)校中，校長通常具有較多的非權(quán)力性威望，他們不太需要借助科層取向的強制性權(quán)威對下屬進行控制，因而學(xué)校氣氛相對比較民主、寬松，較少沖突;科層化指標(biāo)低，技術(shù)化指標(biāo)低的組織結(jié)構(gòu)就形成混沌型管理結(jié)構(gòu)，在此學(xué)校內(nèi)部的疏離與無序同樣嚴重，管理效率低下，教師積極性不高。
科層化指標(biāo)高，技術(shù)化指標(biāo)高的組織結(jié)構(gòu)就形成韋伯型管理結(jié)構(gòu)，韋伯型是學(xué)校組織中技術(shù)取向與科層取向(雙重取向)互相融合的結(jié)果，對于高等職業(yè)教育院校是一種比較理想的學(xué)校管理模式。雙重取向在學(xué)校管理上既保留科層體制的學(xué)校組織結(jié)構(gòu)，又相應(yīng)增加了教師的參與管理和專業(yè)自，并通過系統(tǒng)的法規(guī)條例加以保證。在實行雙重取向的學(xué)校，往往同時存在兩個權(quán)力系統(tǒng)，相互融合，相互促進。其一為行政層級管理，另一為專業(yè)自主管理。前一系統(tǒng)自學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)層、各職能部門工作人員到普通的職工，由上至下實行層級控制;后一系統(tǒng)則由學(xué)系領(lǐng)導(dǎo)、教師及其它專業(yè)人員組成自己的層級結(jié)構(gòu)，如專業(yè)委員會或?qū)W術(shù)委員會等組織，進行自我管理，符合高職院校組織結(jié)構(gòu)的捷變性、開放性、社會性的要求。這兩個系統(tǒng)協(xié)同運作，共同實現(xiàn)對學(xué)校的管理。這種組織結(jié)構(gòu)的學(xué)校表現(xiàn)出較強的人文特點和較少的機械性，教師與學(xué)校管理人員之間的關(guān)系表現(xiàn)得比較平等，人們可以感受到自由的空氣，法規(guī)對人們的行為更多的是起引導(dǎo)而非限制作用。
我國的高等職業(yè)院校更多的是權(quán)威型的組織結(jié)構(gòu)，這主要是高職院校因受傳統(tǒng)因素的影響，基本是按照官僚行政組織模式建立起來的，帶有很強的政治性。同時我國高校長期以來是以事業(yè)單位的面目出現(xiàn)，使得中國高職院校的組織結(jié)構(gòu)和功能不同于其它國家，層級制度的存在使得大學(xué)的組織結(jié)構(gòu)類似于政府嚴格層級的組織結(jié)構(gòu)。隨著我國加人世界貿(mào)易組織和經(jīng)濟全球化時代的到來，我國社會的政治、經(jīng)濟環(huán)境發(fā)生了巨大變化，高職院校在辦學(xué)思想、人才培養(yǎng)模式、課程設(shè)置等方面都發(fā)生改變，需在適應(yīng)社會發(fā)展變革過程中其內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)不斷進行自我調(diào)整。高職院校根據(jù)自身的辦學(xué)物色、辦學(xué)階段、發(fā)展規(guī)模、發(fā)展戰(zhàn)略，設(shè)計適應(yīng)經(jīng)濟社會發(fā)展和人才培養(yǎng)趨勢的內(nèi)部組織管理結(jié)構(gòu)是必要的。
四、高等職業(yè)院校組織結(jié)構(gòu)設(shè)計發(fā)展趨勢
高等職業(yè)教育是與社會經(jīng)濟發(fā)展最為密切的一種現(xiàn)代教育形式，其專業(yè)設(shè)置、教學(xué)內(nèi)容、師資結(jié)構(gòu)、技能培訓(xùn)等都要求緊隨經(jīng)濟發(fā)展步伐，適時做出迅捷的反應(yīng)和調(diào)整，以滿足高職院校培養(yǎng)多樣化人才的要求。外部環(huán)境激發(fā)學(xué)校內(nèi)部變革，促使學(xué)校內(nèi)部的管理結(jié)構(gòu)必須能夠支持這種由外到內(nèi)的動態(tài)變化，靈敏地對未來難以預(yù)料的目標(biāo)和任務(wù)做出反應(yīng)。因此，注重分析高職院校的組織結(jié)構(gòu)中矛盾因素，改革其中的不合理部分。未來經(jīng)濟社會的發(fā)展和學(xué)校戰(zhàn)略預(yù)示著高職院校不可能有統(tǒng)一的組織結(jié)構(gòu)模式，但在組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計改革中會更加注重時代性、有機性、適應(yīng)性、多樣性的特點，趨向于結(jié)構(gòu)的扁平化、柔性化、多元化、網(wǎng)絡(luò)化。
1、組織結(jié)構(gòu)的扁平化
以基層作為管理權(quán)力和信息的基點，通過減少管理的層次、決策與行動之間的時間延滯和信息失真，使組織的能力變得柔性化，以增強高校對市場和競爭的動態(tài)變化的反應(yīng)，增強高校在不確定環(huán)境下的適應(yīng)性。扁平化可減少高職院校組織的層次，使學(xué)校決策部門盡量接近基層教師和學(xué)生，直接為教工和學(xué)生服務(wù)。它使得基層學(xué)術(shù)組織(學(xué)系或研究所)更加靈活和富有創(chuàng)造性，便于建立跨系、跨學(xué)科的研究機構(gòu)。
2、組織結(jié)構(gòu)的柔性化
柔性化組織結(jié)構(gòu)以縮小管理幅度并改善垂直溝通，管理者的角色不是指揮與控制，而是教導(dǎo)與樹立榜樣。決策權(quán)與控制權(quán)充分下放，同時它還促使組織成員跨越功能和事業(yè)單位的界限。一個柔性化的組織其決策是由一群具有相關(guān)經(jīng)驗與背景的人所共同決定并各自行使其不同的職能。組織容納各方面意見，集思廣益，避免決策專斷;組織成員相互節(jié)制避免拘私行為;符合民主精神的優(yōu)點。柔性化組織結(jié)構(gòu)不僅能夠適應(yīng)時代的變化并滿足社會的需求，而且能夠迅速地解決問題并提高組織的效能。
3、組織結(jié)構(gòu)的多元化
篇9
筆者通過對部分商業(yè)企業(yè)的調(diào)研.發(fā)現(xiàn)制約企業(yè)進一步發(fā)展的瓶頸除了人力資源的原因夕卜商業(yè)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)不適應(yīng)發(fā)展的需要也是一個重要因素。下面本文就調(diào)研情況.從三個層面的現(xiàn)狀進行分析.然后再追尋原因和解決的辦法。
一、現(xiàn)狀分析
本文先從三個層面即高層中層基層對自身企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的認識來對調(diào)研結(jié)果作一個小結(jié)。
1.企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)認識到的問題
(1）一般來說企業(yè)發(fā)展較快.經(jīng)營發(fā)展和管理提高沒有很好配套.造成對組織結(jié)構(gòu)沒有很好的戰(zhàn)略規(guī)劃。如:某些部門職能交叉重疊;某些職能空檔.無人管理。
(2）高層之間真正的溝通不到位.因而存在某些高層領(lǐng)導(dǎo)之間各自為政的現(xiàn)象.致使組織結(jié)構(gòu)形同虛設(shè)。
(3）沒有引入科學(xué)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計.因而沒做到“因事設(shè)職“和“因人設(shè)職’‘相結(jié)合的原則。
(4）組織結(jié)構(gòu)極易膨脹造成:人浮于事.權(quán)力分散.監(jiān)督機制無力。
(5）由于日常工作繁忙一定程度上對戰(zhàn)略、決策等重大問題的管理和自我的提高等產(chǎn)生了擠出效應(yīng)。
2.企業(yè)中層及基層員工認識到的問題
(1)制度制定之后沒有明確那一個部門或那一個崗位對該制度負責(zé).因而總有虎頭蛇尾和有令不止現(xiàn)象發(fā)生。
(2)崗位職責(zé)不清.主要表現(xiàn)在:員工感到自己作了大量領(lǐng)導(dǎo)安排的.而非職責(zé)范圍內(nèi)的臨時性工作員工間相互攀比.認為工作量分配不公。
(3)部門職貴不清.主要表現(xiàn)在:部門間相互推卸責(zé)任;各部門間工作程序銜接不好。
(4)隨著企業(yè)發(fā)展.各種信息的反饋速度變慢.造成執(zhí)行滯后。
3企業(yè)上下共同認識到的問題
(1)違反組織統(tǒng)一的原則.存在越級指揮。有時老總插手下級的工作.而沒有與相關(guān)下級溝通。或一個部門的主管因為資格老而插手另一個部門的工作。
(2)部門本位主義較嚴重。部門間各自為政。
(3)認為組織結(jié)構(gòu)臃腫.人浮于事.工作相互推。
(4)認為存在責(zé)、權(quán)、利不清。表現(xiàn)在:部門與部門之間存在責(zé)任不清;部門內(nèi)部存在職責(zé)不清。
(5)人才引進存在誤區(qū)。
一方面.普遍認為留不住人才.而留住的人才又有背大家對它的期望另一方面.引進人才的高工資沖擊了企業(yè)傳統(tǒng)的薪資結(jié)構(gòu).打破了企業(yè)原先的穩(wěn)定。
二、原因分析
1.組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展帶有一定盲目性
(1)從宏觀來說.企業(yè)目前的組織結(jié)構(gòu)是否與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)，能否體現(xiàn)企業(yè)的核心技能，能否適應(yīng)業(yè)已改變的環(huán)境7這一點沒有解決.一定程度上造成了一個早期成功的企業(yè)突然間似乎變得行為遲緩、優(yōu)柔寡斷.好像喪失了盈利的能力。
（2)從部門設(shè)置來看隨著企業(yè)的發(fā)展.隨機的增設(shè)或減少一些崗位或部門比如:有些企業(yè)從總經(jīng)理辦公室中分離出人力資源管理部.隨著信息這一資源盈利空間的提升.又從辦公室中分離出信息發(fā)展部而這三個部門的職貴并未界定明晰.致使人員堆積而工作重疊、遺漏或工作程序銜接無序化。
(3)人員設(shè)置沒有進行人力規(guī)劃.或沒有與人力規(guī)劃統(tǒng)一步伐。這是目前認為缺乏人才而開始重視人力資源的企業(yè)的一個通病.在招聘的過程中往往過分強調(diào)人員素質(zhì).而沒有考慮企業(yè)實際能否留住人才是否需要有這種人才7以及人力成本是否經(jīng)濟、合適?因而企業(yè)必須進行人力規(guī)劃同時在進行人力規(guī)劃時或在工作說明描述中一定要注意的是:需要的學(xué)歷一項是指崗位所要求的最低的、經(jīng)濟的、合適的學(xué)歷而不是指最高學(xué)歷或目前崗位人員的學(xué)歷。
2.組織結(jié)構(gòu)在調(diào)整時存在某些因人設(shè)崗或者因人廢崗的現(xiàn)象
這一點與第一點有一定的聯(lián)系。但這一點更多與老總或企業(yè)高層不能超越自我有著更直接的關(guān)系。其造成的直接結(jié)果有以下兩個:一是直接造成崗位間工作重疊.二是造成部門間工作交叉。從現(xiàn)象來看.就會出現(xiàn):資、權(quán)、利不清;部門之間各自為政矛盾種種崗位之間相互攀比工作推等現(xiàn)象。
3.高層、中層、基層的職責(zé)需進一步分清
對一個部門而言.主管不能干員工的工作才能提高主管的工作效率員工也不能干主管的工作以免員工對薪酬不滿。
對一個企業(yè)來說高層、中層基層分清工作職責(zé)不能停留在口頭上.而應(yīng)用崗位職責(zé)來明確以免出現(xiàn)高層疲于奔命下面執(zhí)行不力或員工認為自身價值無法體現(xiàn)因而留不住人才等現(xiàn)象的發(fā)生。
4.橫向部門的溝通不暢造成反饋速度變慢
在企業(yè)內(nèi)部很多工作可以橫向部門直接溝通解決的但由于不敢承擔(dān)貴任.因而先匯報給上級.再由上級作為指令下達給下級使反饋速度變慢.工作執(zhí)行滯后。
三、解決辦法
從以上的論述可以看出:企業(yè)要可持續(xù)性發(fā)展.科學(xué)規(guī)范的組織結(jié)構(gòu)再造勢在必行。下面從兩方面來介紹如何進行組織結(jié)構(gòu)再造。
1.組織設(shè)計的原則
組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的原則已不是一個新鮮的話題.筆者僅想以下四個角度提供一些新的思路以供參考。
(1)設(shè)計的目標(biāo)性。是指使組織結(jié)構(gòu)在整體經(jīng)營目標(biāo)下能充分發(fā)揮能力而完成各自目標(biāo)。這里要注意三點;①組織結(jié)構(gòu)與企業(yè)遠期目標(biāo)相一致②責(zé)權(quán)明確化.目的是減少工作推讀或發(fā)生工作重復(fù)和遺漏的現(xiàn)象;③作業(yè)制度化.目前一些小企業(yè)通常采用人治或以情感為主進行管理.這一點可以有一定程度的保留.但是必須與制度化相結(jié)合.用明確的制度來明確目標(biāo).并減少一些不必要的成本.增加作業(yè)效率。
（2）組織的穩(wěn)定性。隨著企業(yè)的成長而調(diào)整組織是必要的.但經(jīng)常的組織變更會使員工的信心動搖.因而.我們要注意以下兩點:①減少熟練工人的流動性②組織結(jié)構(gòu)在較長時間內(nèi)保持不變.但可在人員方面做一些調(diào)整。
(3)組織的雙重指揮性。對于企業(yè)來說普遍存在項目較多作業(yè)分散在不同地區(qū).可以采用一種“有機式組織結(jié)構(gòu)“來代替過去的“機械式組織結(jié)構(gòu)“.如:矩陣制、網(wǎng)絡(luò)制.這些組織結(jié)構(gòu)明顯違反古典的統(tǒng)一指揮原則但這種違背的確有他非常巨大的交替價值.表現(xiàn)在以下三方面:①能促進一些復(fù)雜而獨立的項目取得協(xié)調(diào):②將各類人員經(jīng)濟而有效的組合在一起;③更利于將個人工作變?yōu)閳F隊工作。
但應(yīng)注意的是:項目經(jīng)理與部門經(jīng)理要保持溝通.如不能保持溝通.則組織結(jié)構(gòu)應(yīng)盡量減少柔性和模糊性。
(4)設(shè)計的有效性。①組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計是否與遠期發(fā)展規(guī)劃相符?②組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計是否與企業(yè)的環(huán)境、使命、核心竟?fàn)幜Φ募僭O(shè)相符《即德魯克的“有效事業(yè)理論的三個部分”，是否符合現(xiàn)實2組織結(jié)構(gòu)是否相互協(xié)調(diào)7③組織結(jié)構(gòu)設(shè)計是否為整個組織成員知曉和理解7如否則應(yīng)在高層和中層進行分頭討論并把結(jié)果傳達給基層。
2.操作要略
第一步制定或修改企業(yè)遠期發(fā)展戰(zhàn)略
第二步根據(jù)目前的戰(zhàn)略規(guī)劃決定調(diào)整后的組織結(jié)構(gòu)
第三步收集和整理企業(yè)每個崗位和部門目前的崗位說明
第四步.根據(jù)調(diào)整的組織結(jié)構(gòu)和目前的工作說明.要求每個崗位人員按一定格式重寫工作說明.并簽字.再由所在崗位的主管確認后簽字。
篇10
從本世紀初開始．全球電信業(yè)進人了以融合為主要特征的發(fā)展階段。電信技術(shù)、互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)和視頻技術(shù)的融合．推動了全球新一輪的電信改革，具體體現(xiàn)在產(chǎn)業(yè)融合、業(yè)務(wù)融合、網(wǎng)絡(luò)融合、終端融合等多個方面。2008年．電信業(yè)又迎來新的融合格局：即從ICT(InformationandCoinlnuni．cationTechnolog''''y)單一產(chǎn)業(yè)鏈結(jié)構(gòu)，逐步向TIME(Tele．conr，Internet．MediaandEntertainment)型復(fù)雜生態(tài)系統(tǒng)的轉(zhuǎn)變。業(yè)務(wù)融合使得電信業(yè)長期發(fā)展過程中的技術(shù)驅(qū)動模式逐漸轉(zhuǎn)為業(yè)務(wù)驅(qū)動模式．這反過來進一步強化了電信業(yè)的融合趨勢“融合”給電信運營企業(yè)組織結(jié)構(gòu)帶來了巨大影響。電信運營企業(yè)要想在“融合”中贏得競爭優(yōu)勢，必須適時調(diào)整組織結(jié)構(gòu)那么如何認清電信業(yè)融合的結(jié)構(gòu)因素?融合如何對電信運營企業(yè)組織產(chǎn)生影響?對于這些問題，本文力圖通過深入剖析電信運營業(yè)的融合趨勢．探究該趨勢對電信運營企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的影響．提出我國電信運營企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的幾點建議
二電信業(yè)融合的結(jié)構(gòu)類型
1．電信產(chǎn)業(yè)融合。產(chǎn)業(yè)融合既包括產(chǎn)業(yè)內(nèi)融合，又包括產(chǎn)業(yè)間融合，具體指產(chǎn)業(yè)鏈向廣度和深度延伸在廣度上是指產(chǎn)業(yè)鏈主體不斷增加．已經(jīng)部分實現(xiàn)融合的新電信產(chǎn)業(yè)將進一步和娛樂產(chǎn)業(yè)結(jié)合。在不久的將來，電信產(chǎn)業(yè)(T)、互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)(I)、傳媒產(chǎn)業(yè)(M)、娛樂產(chǎn)業(yè)(E)相互問將產(chǎn)生巨大的影響，并融合為新的“TIME”生態(tài)系統(tǒng)在深度上是指不同業(yè)務(wù)提供者的逐漸融合．如美國Verion能夠提供基于FIOS網(wǎng)絡(luò)的固話、互聯(lián)網(wǎng)接人和數(shù)字電視的三種業(yè)務(wù)捆綁服務(wù)。電信產(chǎn)業(yè)融合最明顯的表現(xiàn)為全球電信運營企業(yè)越來越頻繁的并購。以臺灣移動市場為例．1997年1月，臺灣正式開始電信自由化，共發(fā)放了八張GSM行動電話執(zhí)照，六家集團得標(biāo)，它們分別是：太平洋通用電訊(臺灣大哥大)、遠傳電信、和信電訊、泛亞電信、東信電訊、東榮國際電信。當(dāng)時．連中華電信在內(nèi)．臺灣移動市場上共有七家電信運營商。到2006年6月臺灣大哥大合并泛亞電信后，臺灣GSM移動市場上只剩下中華電信、臺灣大哥大和遠傳電信三家移動運營商。其中。先是1998年12月和信電訊合并了東榮國際電信．接著是2004年遠傳電信合并和信電訊，然后是2006年1月、7月，臺灣大哥大分別合并了東信電訊、泛亞電信。短短十年時間。僅臺灣移動市場上就發(fā)生了四起電信運營企業(yè)合并案．可見電信運營業(yè)合并趨勢之迅猛。
2．網(wǎng)絡(luò)融合。網(wǎng)絡(luò)融合的趨勢來源于電信技術(shù)的進步．網(wǎng)絡(luò)技術(shù)上的一致性使得不同的網(wǎng)絡(luò)在網(wǎng)絡(luò)層可以實現(xiàn)互聯(lián)互通。形成無縫覆蓋．在業(yè)務(wù)層上形成互相滲透和交叉。網(wǎng)絡(luò)融合既包括電信網(wǎng)、廣播電視網(wǎng)和計算機網(wǎng)的融合，即三網(wǎng)融合，又包括電信網(wǎng)內(nèi)移動網(wǎng)絡(luò)和固定網(wǎng)絡(luò)的融合(即FMC)
3．電信業(yè)務(wù)的融合與創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)融合的直接體現(xiàn)于電信業(yè)務(wù)的融合。電信業(yè)務(wù)的融合表現(xiàn)在兩個方面：一是原有的業(yè)務(wù)可以在不同的網(wǎng)絡(luò)上提供。例如，電信網(wǎng)和廣電網(wǎng)上分別出現(xiàn)了原本屬于對方的業(yè)務(wù)形態(tài)：二是出現(xiàn)了新的可以同時在廣播電視網(wǎng)、電信網(wǎng)和互聯(lián)網(wǎng)上提供的業(yè)務(wù)形態(tài)．典型業(yè)務(wù)包括IPTV、手機電視等。以IPTV、，為例，在歐洲，早在2003年下半年，法國電信就推出了非常豐富的IPTV產(chǎn)品，包括交互式電視與電子節(jié)目指南、視頻點播、個人視頻存儲、電視上網(wǎng)和收發(fā)郵件、電視商務(wù)、視頻游戲等。截至2007年，法國IPTV用戶達173萬。而同期的數(shù)字電視用戶為30．6萬；在北美洲，2007年底。加拿大IPTV用戶數(shù)達25萬，用戶市場份額約達17％；在亞洲香港地區(qū)，電訊盈科于2003年就推出“now”寬頻電視．開設(shè)了23個頻道，2003年用戶為14．7萬。截至2007年。香港該業(yè)務(wù)的用戶數(shù)已達6l萬，較2003年增加315％，其中付費客戶的比例達73％，用戶的ARPU值達118港元。
電信業(yè)務(wù)的融合進一步促進了電信業(yè)務(wù)的創(chuàng)新．具體表現(xiàn)在電信業(yè)務(wù)從傳統(tǒng)的通信業(yè)務(wù)向娛樂經(jīng)濟的過度本世紀初，從北美開始出現(xiàn)了“移動超過固定”、“數(shù)據(jù)超過語音”的發(fā)展趨勢，即用戶對移動業(yè)務(wù)的需求超過對固定業(yè)務(wù)的需求，對數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)的需求超過對語音業(yè)務(wù)的需求。這種趨勢反映了人類對移動性、個性化以及信息總量的需求在急劇上升。為滿足顧客多樣化的需求．各電信運營商紛紛加快推出新業(yè)務(wù)的進程。這促使新興的3G業(yè)務(wù)向移動互聯(lián)網(wǎng)、媒體化、視頻化的方向演進。
4．終端融合。作為網(wǎng)絡(luò)融合的終端映射。近幾年，終端融合在全球迅速發(fā)展起來。融合了拍照、攝像、MP3等多種消費類電子產(chǎn)品的手機則早已成為普及產(chǎn)品。2007年初．英國電信推出的一種“藍色手機”可以使用戶實現(xiàn)在固定網(wǎng)絡(luò)和移動網(wǎng)絡(luò)之間的無縫切換終端融合可以體現(xiàn)在很多方面，既指移動終端能夠集成更多的內(nèi)容，又包括通信、計算機和消費者電子產(chǎn)品等固定終端，即3C融合。還包括移動終端和固定終端的融合終端融合使同一個業(yè)務(wù)應(yīng)用，通過不同接口，以同一個模式覆蓋電視、電腦、手機等終端，因此。發(fā)展三網(wǎng)融合的同時必須要注重跨終端融合，以配合網(wǎng)絡(luò)融合、業(yè)務(wù)融合的發(fā)展趨勢。
5．體制和政策的融合體制和政策的融合是全球三網(wǎng)融合取得如此大進展的重要保障體制與政策的融合表現(xiàn)在以下三個方面：
(1)設(shè)立融合管制機構(gòu)，對網(wǎng)絡(luò)實行統(tǒng)一監(jiān)管。2003年，英國依據(jù)(2003年通信法》設(shè)立了融合性的監(jiān)管機構(gòu)OFCOM(英國通信管理局)。將原電信管理局、無線電通信管理局、獨立電視委員會、無線電管理局、播放標(biāo)準委員會五個機構(gòu)融合．徹底打破了原來信息領(lǐng)域中存在的各種壁壘。使技術(shù)和業(yè)務(wù)得到進一步融合。而美國監(jiān)管機構(gòu)FCC(聯(lián)邦通信委員會)本來就是一個融合性監(jiān)管機構(gòu)．其監(jiān)管范圍包括公共電信、專用電信、廣播電視、無線頻率等。
(2)允許相互準人。目前，多數(shù)國家都直接允許廣播電視業(yè)務(wù)和電信業(yè)務(wù)的相互準入．直接促進了三網(wǎng)融合的發(fā)展。
(3)注重互聯(lián)網(wǎng)內(nèi)容監(jiān)管韓國政府于2005年建立了專門用于登記和確認作品(包括博客作品)著作權(quán)的網(wǎng)站，規(guī)定網(wǎng)站認證行為具有法律效力．以保護網(wǎng)絡(luò)知識產(chǎn)權(quán)。2006年，歐盟出臺了《關(guān)于促進在線電影發(fā)展的歐盟》。旨在促進歐盟范圍內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)在線內(nèi)容統(tǒng)一的富有競爭性的市場。
三、融合對電信運營企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的影響
融合對電信運營企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的影響包括三個方面的內(nèi)容：一是融合導(dǎo)致環(huán)境的不確定性增加，不確定的環(huán)境需要組織增加有機性來適應(yīng)：二是電信業(yè)融合改變了電信運營企業(yè)的服務(wù)技術(shù)．即電信企業(yè)提供電信產(chǎn)品和服務(wù)的過程與方式。為滿足消費者多樣化的需求。電信企業(yè)必須能夠提供針對不同消費者需求的定制業(yè)務(wù)．從而必須改進傳統(tǒng)的生產(chǎn)流程。生產(chǎn)流程的改變要求組織結(jié)構(gòu)進行相應(yīng)的變革；三是融合擴大了產(chǎn)業(yè)鏈，加速了電信市場的變化，使得電信運營企業(yè)必須適時調(diào)整戰(zhàn)略，擴大規(guī)模，改變企業(yè)文化。這些都產(chǎn)生了電信企業(yè)組織變革的需要。不同的組織結(jié)構(gòu)對組織變革有不同的支持作用．組織變革本身需要某種組織結(jié)構(gòu)的支撐。
四、對我國電信運營企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的建議
我國電信運營企業(yè)剛剛完成新一輪的重組．由原來的五家運營商合并為三家．調(diào)整組織結(jié)構(gòu)成為各家運營商的當(dāng)務(wù)之急。我國電信運營商要想在融合趨勢下迅速獲得競爭優(yōu)勢．如下組織結(jié)構(gòu)變革措施的實行甚有必要：
1．建立靈活的組織模式。增強組織的柔性。具體措施有：根據(jù)競爭環(huán)境與市場的變化適時調(diào)整戰(zhàn)略和變革結(jié)構(gòu)：設(shè)立專門負責(zé)或輔助組織變革的部門；將不具有競爭優(yōu)勢的業(yè)務(wù)外包，集中精力經(jīng)營核心業(yè)務(wù)：進行廣泛的高度授權(quán)。
篇11
一、煤炭企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的現(xiàn)狀與問題
煤炭集團企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)也和我國大多數(shù)企業(yè)一樣，大體為直線職能制。總部設(shè)有相應(yīng)的職能部門如財務(wù)、計劃、科技等，下屬的二級單位成為企業(yè)的直線職能管理單元，這些二級單位不具有獨立的法人地位，不獨立承擔(dān)民事責(zé)任。
煤炭集團企業(yè)體現(xiàn)的組織結(jié)構(gòu)上的矛盾有很多，其中主要為:一般規(guī)模比較龐大、業(yè)務(wù)種類繁多，但大部分還是以直線單元直接經(jīng)營管理，不利于決策者集中全部精力用于考慮長遠戰(zhàn)略;管理僵化，各業(yè)務(wù)單元缺乏足夠的決定權(quán)和反應(yīng)能力，經(jīng)營局面難以打開;各職能部門不重視信息的橫向溝通，工作容易重復(fù)，效率不高;部分授權(quán)職能部門權(quán)力過大，容易干擾直線指揮命令系統(tǒng);職能部門缺乏彈性，對環(huán)境變化的反應(yīng)比較遲鈍;管理費用較高，成本居高不下等。
因此，煤炭集團企業(yè)必須對過去的組織結(jié)構(gòu)進行重新審視，從新的高度來調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，以適應(yīng)新形勢下的戰(zhàn)略需要。
二、煤炭企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)設(shè)計應(yīng)遵循的原則
2.1目標(biāo)統(tǒng)一性原則
指組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計和組織形式的選擇必須有利于組織目標(biāo)的實現(xiàn)。要求在組織設(shè)計中要以事為中心，因事設(shè)機構(gòu)、設(shè)職務(wù)，做到人與事高度配合。
2.2統(tǒng)一指揮原則
通過明確的規(guī)章制度，保證集中精力，信息暢通、有效控制。
2.3責(zé)權(quán)利相結(jié)合原則
要促使企業(yè)內(nèi)部權(quán)力劃分更加合理，建立起正常的工作秩序。使企業(yè)各個單元協(xié)同作戰(zhàn)，發(fā)揮每個部門，每個人的積極性。
2.4集權(quán)分權(quán)原則
涉及到企業(yè)最高發(fā)展事項的管理權(quán)力，應(yīng)該歸到企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)者;一般性權(quán)力應(yīng)該盡量下放，授予各下級部門，提倡他們創(chuàng)造性地參與企業(yè)各級管理。
2.5控制幅度原則
管理者的管理范圍要適當(dāng)，不能過于寬泛，并盡量減少管理層級，提高企業(yè)運營效率。
2.6財務(wù)與結(jié)果控制原則
煤炭企業(yè)集團總部的控制應(yīng)該通過設(shè)置回報率目標(biāo)和對產(chǎn)出進行監(jiān)督來實施，也就是說通過財務(wù)指標(biāo)來衡量業(yè)績。在各下級單位運營過程中，應(yīng)該盡量少地干預(yù)。
三、煤炭企業(yè)集團適宜選擇的組織結(jié)構(gòu)類型
當(dāng)前形勢下，為了增強煤炭企業(yè)集團在國際、國內(nèi)市場上的競爭力，必須采用既能調(diào)動經(jīng)營管理者積極性，又能對企業(yè)實施有效控制的管理組織結(jié)構(gòu)模式。筆者認為，事業(yè)部制既有分權(quán)，又有集權(quán)，無疑是一個較好的選擇。
3.1事業(yè)部制的特點
3.1.1優(yōu)點
(1)事業(yè)部制有利于擺脫企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的盲目性。既可以使企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)層擺脫日常行政事務(wù)，集中力量研究和制定企業(yè)發(fā)展的長遠戰(zhàn)略和經(jīng)營方針，又能充分發(fā)揮各事業(yè)部經(jīng)營管理的積極性和創(chuàng)造性，提高企業(yè)整體效益。
(2)有利于組織專業(yè)化生產(chǎn)和形成經(jīng)濟規(guī)模，大大提高效率和企業(yè)整體經(jīng)濟效益。
(3)有利于績效評定管理。事業(yè)部是一個利潤中心，既便于衡量事業(yè)部及其領(lǐng)導(dǎo)者的工作，也使得企業(yè)決策者易于評價每種產(chǎn)品對企業(yè)總利潤的貢獻，用以指導(dǎo)企業(yè)的戰(zhàn)略決策。
(4)有利于企業(yè)后備干部的培養(yǎng)。由于事業(yè)部自成系統(tǒng)、獨立經(jīng)營，相當(dāng)于一個完整的企業(yè)，所以，其經(jīng)理有機會經(jīng)受企業(yè)高層管理者面臨的各種考驗，易為企業(yè)的發(fā)展儲備干部。
(5)有利于組織的穩(wěn)定。事業(yè)部制結(jié)構(gòu)中企業(yè)高層和事業(yè)部內(nèi)部，一般仍然按照職能制結(jié)構(gòu)進行組織設(shè)計，這樣就在它靈活性的基礎(chǔ)上吸收了職能制組織穩(wěn)定的優(yōu)點。
3.1.2缺點
(1)結(jié)構(gòu)重疊會導(dǎo)致管理成本增加。各個事業(yè)部都需要設(shè)置一套齊備的職能機構(gòu)，因而人力成本較高，尤其是一些小的事業(yè)部，相比較而言人力成本會更高。
(2)因為獨立核算，各事業(yè)部為了擴大自身的市場規(guī)模，為了謀求自身的利益，可能會在業(yè)務(wù)和產(chǎn)品上彼此滲透，總體上有損干總公司，因此總公司的協(xié)調(diào)任務(wù)繁重。
(3)事業(yè)部制不利于集中力量進行適合知識經(jīng)濟時代戰(zhàn)略性的技術(shù)開發(fā)。限于利潤中心的定位和資源支配權(quán)的限制，事業(yè)部在研發(fā)投人上會傾向于應(yīng)用性的、短期見效的項目，研發(fā)投入的力度會缺少戰(zhàn)略的舉措，繼續(xù)發(fā)展會缺少后勁。
(4)難以把握集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系。對事業(yè)部分權(quán)過多會削弱總部整體領(lǐng)導(dǎo)能力，如何適度合理安排集權(quán)與分權(quán)，是一個難題。:
3.2煤炭企業(yè)集團導(dǎo)入事業(yè)部需要注意的問題
事業(yè)部制雖然在西方國家已經(jīng)過了80年的時間，但是對煤炭企業(yè)集團而言，還是一個比較新的模式，導(dǎo)入一套適合企業(yè)自身的制度，不能削足適履，而應(yīng)該因勢利導(dǎo)，取長補短。在導(dǎo)入事業(yè)部時應(yīng)該注意以下幾點。
(1)事業(yè)部的規(guī)模要適中，不宜過大和過小。過大則失去事業(yè)部靈活、有效的機理，過小就不能克服人力資源成本過高的問題。煤炭企業(yè)集團一般都橫跨地區(qū)、跨行業(yè)兩大門類，下屬企業(yè)眾多，事業(yè)部的成立也要以企業(yè)產(chǎn)品或區(qū)域的內(nèi)在聯(lián)系為紐帶，不能盲目地“拉郎配”，把事業(yè)部變成了收容所。
篇12
1.2方法
公共衛(wèi)生工作調(diào)研:主要內(nèi)容包括肺結(jié)核管理、健康教育和食品衛(wèi)生督查等的工作情況,通過問卷調(diào)查、電話詢問等,考查其應(yīng)急和日常管理的工作實效。學(xué)校的組織機構(gòu)、管理模式調(diào)研:根據(jù)浙江省教育廳《關(guān)于進一步加強學(xué)校衛(wèi)生管理與監(jiān)督工作的通知》的內(nèi)容進行問卷調(diào)查。主要內(nèi)容包括:①管理體制。即公共衛(wèi)生工作具體管理部門、隸屬單位及高校醫(yī)療機構(gòu)等級、人數(shù)等。②規(guī)劃與措施。包括公共衛(wèi)生工作是否列入學(xué)校整體規(guī)劃、是否建立傳染病防控制度及是否落實防控措施。③具體工作落實情況。主要項目有食品衛(wèi)生和飲用水安全的監(jiān)督管理、慢病及傳染病的管理、健康教育課及健康教育宣傳活動開展情況等。學(xué)校健康教育工作情況調(diào)研:采用教育部體育衛(wèi)生與藝術(shù)教育司2010年下發(fā)的《大學(xué)生健康教育問卷》,分別選取部屬院校、省屬院校、師范類院校和專科院校4類學(xué)校學(xué)生進行問卷調(diào)查。問卷滿分為100,每類院校隨機發(fā)放健康教育問卷300份。部屬院校回收有效問卷297份,回收率為99.00%;省屬院校回收有效問卷289份,回收率為96.33%;師范院校回收有效問卷295份,回收率為98.33%;專科院校回收有效問卷293份,回收率為97.66%。調(diào)查問卷主要內(nèi)容包括:①健康理念及人體生理基本常識、院前救護知識、常見病的防治知識等的知曉情況。②對艾滋病等傳染病的防控知識的了解情況。③獲取健康知識的渠道和接受健康教育的方式。
1.3統(tǒng)計分析
健康教育問卷采集的數(shù)據(jù)采用統(tǒng)計軟件SPSS16.0建立數(shù)據(jù)庫,進行統(tǒng)計分析。統(tǒng)計方法包括描述性統(tǒng)計分析、均數(shù)的比較,其中均數(shù)的比較采用Dunnett-t檢驗。學(xué)校公共衛(wèi)生的組織結(jié)構(gòu)、管理模式和工作實效采用對比性研究。
2結(jié)果
2.1學(xué)校公共衛(wèi)生現(xiàn)行管理模式
在調(diào)查的49所高校中,學(xué)校公共衛(wèi)生工作僅2所為學(xué)校直管,占4.08%;35所為后勤處管理,占71.43%;12所為學(xué)校委托校外醫(yī)院管理,占24.49%。
2.2健康教育情況
開設(shè)健康教育選修課的高校有12所,占所有高校的24.59%。其中,學(xué)校直管的2所高校均開設(shè)有選修課,后勤處管理的高校有10所開設(shè),校外醫(yī)院管理的高校均未開展健康教育。
2.3人員配備及公共衛(wèi)生開展情況
高校醫(yī)療機構(gòu)中醫(yī)務(wù)人員在30人以上的有8所,占16.33%;10~30人的醫(yī)療機構(gòu)有17所,占34.69%;10人以下的醫(yī)療機構(gòu)有24所,占48.98%。有2所學(xué)校直管和3所后勤處管理的高校醫(yī)療機構(gòu)開展了食品衛(wèi)生督查;開展傳染病規(guī)范管理的醫(yī)療機構(gòu)有2所為學(xué)校直管,6所為后勤處管理,校外醫(yī)院管理的為0。2011年全省有6所院校出現(xiàn)結(jié)核病疫情暴發(fā),其中3所為后勤處管理的高校,3所校外醫(yī)院管理的高校除1所學(xué)校直管高校開展了飲用水安全檢查和慢性病管理外,其余高校均未開展此項工作(表1)。
3討論
3.1高校公共衛(wèi)生工作的重要性
中國高校普遍采用全封閉式教學(xué),學(xué)生吃、住、行均在校內(nèi),為行為一致的集體生活,這與國外高校有本質(zhì)的區(qū)別。國外高校多采用開放式教學(xué),學(xué)生生活在社會中,醫(yī)療后勤保障依賴社會。而中國高校是一個特殊的社區(qū),大學(xué)生剛走出家庭,生活經(jīng)驗缺乏,自身抵抗力較差,若高校社區(qū)管理不善,易發(fā)生傳染病的暴發(fā)、流行和其他群體性的突發(fā)公共衛(wèi)生事件。因此,衛(wèi)生部在2010年3月了《關(guān)于進一步加強學(xué)校衛(wèi)生管理與監(jiān)督工作的通知》,強調(diào)在高校中加強傳染病監(jiān)測和健康教育等公共衛(wèi)生工作的重要性[3]。
3.2高校公共衛(wèi)生管理體制的現(xiàn)狀與問題
由本研究可見,高校公共衛(wèi)生機構(gòu)管理體制和管理模式的錯位,是高校多發(fā)公共衛(wèi)生突發(fā)事件的主要根源。調(diào)查發(fā)現(xiàn),大多數(shù)高校醫(yī)療機構(gòu)歸屬于后勤處管理,是后勤服務(wù)的一個分支機構(gòu),這是思想認識上的錯誤。高校公共衛(wèi)生工作不是服務(wù)性工作,是維護和促進師生身心健康的社會行動,是全校公益性的工作[4]。同時,高校醫(yī)療機構(gòu)歸屬于后勤處,難以指揮全校性的行動[5]。學(xué)校傳染病防控工作必須有學(xué)工部、團委、保衛(wèi)處、宿管科和學(xué)校醫(yī)療機構(gòu)等部門的共同參與;食品衛(wèi)生督查應(yīng)該有后勤管理處、后勤集團、學(xué)生代表、教職工代表和學(xué)校醫(yī)療機構(gòu)的共同參與;健康教育宣傳必須有宣傳部、學(xué)工部、研工部和學(xué)校醫(yī)療機構(gòu)等部門的共同參與。只有多部門密切合作,聯(lián)防聯(lián)控,才能有效防止各類突發(fā)公共衛(wèi)生事件的發(fā)生。高校醫(yī)療機構(gòu)歸屬于后勤處,無獨立經(jīng)濟管理權(quán)和人事權(quán),導(dǎo)致醫(yī)療設(shè)備無法更新,人員配備嚴重不足,致使健康教育、傳染病防控等工作無法落實到位,對食品衛(wèi)生和飲用)水安全的督查工作沒有權(quán)力。當(dāng)職、責(zé)、權(quán)出現(xiàn)分離時,公共衛(wèi)生工作就無法順利完成,發(fā)生公共衛(wèi)生事件也就不足為奇了。此次調(diào)查結(jié)果還發(fā)現(xiàn),浙江省有12所高校醫(yī)療機構(gòu)由校外醫(yī)院管理,這些單位多以醫(yī)療業(yè)務(wù)為主,主要考慮的是經(jīng)濟效益,高校的傳染病管理、食品衛(wèi)生安全、健康教育等公共衛(wèi)生管理無人負責(zé),基本上未開展公共衛(wèi)生工作,較易發(fā)生結(jié)核病等疫情或其他公共衛(wèi)生事件。
篇13
(一)組織結(jié)構(gòu)理論
組織結(jié)構(gòu)是指組織的基本架構(gòu)，是對完成組織目標(biāo)的人員、工作、技術(shù)和信息所作的制度性安排，是組織職能和效率的統(tǒng)一體．體現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營特點和戰(zhàn)略思想。對于商業(yè)銀行來說，其經(jīng)營傳遞效率和管理的有效忖乃至核心競爭力的形成需要合理有效的組織結(jié)構(gòu)安排。
(二)商業(yè)銀行組織結(jié)構(gòu)的演變
1．業(yè)主制。由商業(yè)銀行業(yè)主直接指揮員工進行業(yè)務(wù)活動，員工只能聽從所有者的指揮，沒有任何經(jīng)營權(quán)和決策權(quán)。
2．職能式組織結(jié)構(gòu)。職能式結(jié)構(gòu)是一種集權(quán)的組織結(jié)構(gòu)，又稱U型模式，其特點是金字塔型。即總經(jīng)理是商業(yè)銀行的最高領(lǐng)導(dǎo)者，在總經(jīng)理下面按職能不同設(shè)立管理機構(gòu)，各業(yè)務(wù)部門由副總經(jīng)理或經(jīng)理管理．每個部門又按照需求分設(shè)各具體業(yè)務(wù)部門如營業(yè)部、信貸部等。
3．事業(yè)部式組織結(jié)構(gòu)。又稱H模式，其特點是在最高管理層的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，將整個組織劃分為若干事業(yè)部，各個事業(yè)部實行相對獨立經(jīng)營、獨立核算．擁有高度經(jīng)營自主的權(quán)力，根據(jù)最高管理層的方針、政策和統(tǒng)一制度，全權(quán)指揮其所轄各單位的生產(chǎn)經(jīng)營活動，對上級賦予任務(wù)全面負責(zé)。
4．矩陣式組織結(jié)構(gòu)。矩陣式組織結(jié)構(gòu)又稱M型模式．它把按職能部門和按工作性質(zhì)劃分的小組結(jié)合起來．形成一個矩陣的管理方陣．使同一名管理人員既同原職能部門保持組織上業(yè)務(wù)上的聯(lián)系又參加完成某一小組任務(wù)的工作。
5．網(wǎng)絡(luò)狀結(jié)構(gòu)。在該結(jié)構(gòu)中，每一個員工的信息來源和工作要求不僅僅限于縱向職能部門和橫向的管理部門，他將按照實際需求對多個任務(wù)做出響應(yīng)。同時也接受多個方向的信息和要求。這種方式將極大地發(fā)揮員工的技能，減少組織間的摩擦．增加組織的靈活性和競爭力。
(三)現(xiàn)代商業(yè)銀行業(yè)的主流結(jié)構(gòu)和特點
矩陣式是適應(yīng)現(xiàn)代商業(yè)銀行需求的最適合的模式，并逐漸成為現(xiàn)代商業(yè)銀行業(yè)的主流模式。發(fā)達國家商業(yè)銀行正加速推進組織架構(gòu)的矩陣式改造．以提高市場競爭力。矩陣式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點主要表現(xiàn)為：
1．矩陣式組織結(jié)構(gòu)有利于緩解高級管理層的協(xié)調(diào)壓力，使其集中精力制定戰(zhàn)略目標(biāo)、決策和規(guī)劃，并對其執(zhí)行情況進行監(jiān)督。
2．矩陣式組織結(jié)構(gòu)能有效發(fā)揮員工的專長．減小銀行的人員規(guī)模，提高人員的利用率。
3．矩陣式管理能夠促進業(yè)務(wù)運作在橫向和縱向上的交叉制約。強化風(fēng)險管理和內(nèi)部控制。
二、我國商業(yè)銀行的組織結(jié)構(gòu)特征及存在的問題
(一)商業(yè)銀行現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)的特征
由于歷史原因．我國商業(yè)銀行在機構(gòu)設(shè)置上，基本上是按照行政區(qū)劃進行設(shè)置的，經(jīng)過市場化改革以后．逐步形成了獨具特色的組織結(jié)構(gòu)特征：
1．在組織結(jié)構(gòu)方面．商業(yè)銀行采用的是職能式的總分行制。其經(jīng)營模式有行政色彩。主要表現(xiàn)在總行對下屬分支機構(gòu)的管理沿用了國家機關(guān)的管理模式，塒人、財、物的管理和調(diào)配均采用行政管理模式。
2．分支機構(gòu)的設(shè)置以行政區(qū)域劃分，而且布局雷同。總行作為一級法人，對全國各級分行實行統(tǒng)一核算、統(tǒng)一度、分級管理，各級行在總行授權(quán)范圍內(nèi)開展經(jīng)營。
(二)我國商業(yè)銀行組織結(jié)構(gòu)存在的問題
1．部門之間分工不明確，職能交叉重疊，內(nèi)耗十分嚴重。排隊論中的Earlang公式證明了這樣的道理：如果工作分的過細，設(shè)置的部門過多，會影響商業(yè)銀行效率的發(fā)揮．不能適應(yīng)現(xiàn)代多變的金融市場和激烈的競爭需要。
2．由于機構(gòu)層次多、管理跨度大．加上分支行受自身利益驅(qū)動等多種因素影響使得總行機關(guān)對分支機構(gòu)控制失靈。
3．溝通成本的劇增和銀行規(guī)模的不斷擴大會延長垂直的信息溝通渠道，從而會增加信息傳遞時間，而且可能造成信息在傳遞過程中失真．導(dǎo)致延誤時機和決策失誤等情況發(fā)生。
4．金融資源配置分散化和低效率，使商業(yè)銀行盈利能力下降。由于各地區(qū)經(jīng)營環(huán)境和管理水平差別很大，一些經(jīng)濟總量很小，發(fā)展緩慢的地區(qū)也設(shè)立了很多機構(gòu)，這就造成了國有商業(yè)銀行機構(gòu)中較為嚴重的規(guī)模不經(jīng)濟問題。
三、我國商業(yè)銀行的組織結(jié)構(gòu)再造
我國商業(yè)銀行組織結(jié)構(gòu)上存在的問題已成為制約其發(fā)展的瓶頸，因此進行商業(yè)銀行組織結(jié)構(gòu)再造是提高競爭力，迎接金融全面開放的必需之舉。本文提出我國商業(yè)銀行組織結(jié)構(gòu)再造的設(shè)想如下：
1．在組織結(jié)構(gòu)上實施矩陣式組織結(jié)構(gòu)。由于目前銀行的業(yè)務(wù)種類，基本上已經(jīng)和國外大銀行的業(yè)務(wù)種類相同，因此采用國際主流的組織結(jié)構(gòu)可以解決現(xiàn)存的組織協(xié)調(diào)問題，使高層領(lǐng)導(dǎo)更多地集中精力制定重大決策和戰(zhàn)略規(guī)劃，加強銀行快速響應(yīng)能力。
2．扁平化組織結(jié)構(gòu)改造。我國商業(yè)銀行組織結(jié)構(gòu)中一個突出的問題就是設(shè)置不合理，委托鏈條長，分支結(jié)構(gòu)多。解決這個問題的關(guān)鍵就在于充分利用現(xiàn)代技術(shù)，進行扁平化組織結(jié)構(gòu)改造，建設(shè)成大總行．小分行結(jié)構(gòu)。營銷渠道設(shè)立為總行一分行一分理處三級設(shè)立．徹底消除省分行、地市分行、縣分行的區(qū)別。
3．按照經(jīng)濟區(qū)域設(shè)置分行。按照經(jīng)濟區(qū)域設(shè)置銀行分行就是說按照各地經(jīng)濟發(fā)展水平和市場信貸需求設(shè)置商業(yè)銀行的分支機構(gòu)，而不再延用原有的思維模式，即不管是否盈利．只參照行政區(qū)域設(shè)置分支機構(gòu)．對當(dāng)?shù)亟?jīng)濟的發(fā)展?fàn)顩r及銀行的投入產(chǎn)出比考慮的較少。
4．充分利用新型銀行模式，發(fā)展離行式銀行服務(wù)。如自助銀行、電話銀行、呼叫中心、手機銀行和網(wǎng)絡(luò)銀行等。
四、我國商業(yè)銀行組織結(jié)構(gòu)再造的效率評估
(一)效率評估模型介紹
本文采用數(shù)據(jù)包絡(luò)分析法(dataenvelopmentanalysis—DEA)來對商業(yè)銀行進行效率評價。該模型由Chames、Cooper和Rhodes-位學(xué)者于1978年提出，利用數(shù)學(xué)線性規(guī)劃將企業(yè)的多項投入與多項產(chǎn)出項目數(shù)據(jù)，投射在坐標(biāo)空問上，求出最大產(chǎn)出或最小投入為效率邊界．以衡量各決策單位(DecisionMakingunits，DMu)的生產(chǎn)效率。這種方法有以下優(yōu)勢：
1．DEA無需構(gòu)造一個確定的基本生產(chǎn)函數(shù)和估計函數(shù)參數(shù)系數(shù)。可避免函數(shù)型態(tài)的人為錯誤設(shè)置所導(dǎo)致的不準確結(jié)果：
2．DEA可以通過數(shù)學(xué)規(guī)劃方式客觀產(chǎn)生權(quán)數(shù)并且有效處理投入(或產(chǎn)出)單位不一致的問題；
3．DEA可以有效處理定性與定量投入(或產(chǎn)出)指標(biāo)的問題。
DEA方法能在同其它銀行相比較的情況下測量出某一銀行相對效率。每個銀行都有相同的投入和產(chǎn)出變量，它通過將一個銀行所提供的服務(wù)和其資源同其它銀行相比較，將多個投入和產(chǎn)出變量轉(zhuǎn)變?yōu)樾试u價指標(biāo)。將效率最高的銀行的效率定為1。其它銀行的效率定在0到1之間。對一組銀行中某一個銀行相對效率的計算如下：假定這組銀行的個數(shù)為n個．每個銀行都有s個輸出變量和m個輸入變量。Yjk表示第k個銀行的第j個輸出變量，Xik是第k個銀行的第i個的輸入變量。第k個銀行的相對效率Ek，計算公式為：
其中，V，U分別是第k個銀行的第i個輸出變量和第i個輸入變量所占的權(quán)重。數(shù)據(jù)包絡(luò)分析對權(quán)重的選擇是在沒有負的權(quán)系數(shù)的情況下，使得每個銀行的效率評價指標(biāo)最大化，而且所估計的效率指標(biāo)不大于l對于具體銀行，數(shù)據(jù)包絡(luò)分析模型可以看作線性規(guī)劃問題，決策變量是銀行的輸入和輸出變量的權(quán)系數(shù)。對于第k個銀行(k=1，2，……n)在該公式中定義的相對效率E，使得E最優(yōu)化的問題可以轉(zhuǎn)化成如下的線性規(guī)劃問題：
其中，iX為第i個決策單元的m維投入向量，jY為第i個決策單元的s維產(chǎn)出向量。kX、kY是被評價的第k個銀行的投入、產(chǎn)出向量。這里的OIU是第k家銀行的效率值，滿足0≤e≤l。當(dāng)e=1時，表示該銀行是效率前沿面上的點，因而處于有效狀態(tài)。該模型是在規(guī)模收益不變的前提下得出的模型，其經(jīng)濟含義是當(dāng)?shù)趉家銀行的產(chǎn)出水平保持不變(投入導(dǎo)向)時，如以樣本中最佳表現(xiàn)(處于效率前沿面上)的銀行為標(biāo)準，實際所需要的投入比例。1-0就是第k家銀行多投入的比例。也就是可以減少(或稱浪費)投入的最大比例。
(二)投入與產(chǎn)出指標(biāo)的選擇
本文運用DEA方法進行商業(yè)銀行的效率評價，考慮計算過程的復(fù)雜性和數(shù)據(jù)的可取性，同時由于各個商業(yè)銀行經(jīng)營管理情況不同，所以本文以一家商業(yè)銀行的所屬分行情況進行比較，不同商業(yè)銀行之間的比較情況在本文不作討論。所選取的指標(biāo)體系主要為：投入指標(biāo)：期內(nèi)平均人數(shù)(x1)、期內(nèi)資產(chǎn)平均額(x2)、期內(nèi)成本(x3)；產(chǎn)出指標(biāo)：期內(nèi)存款余額(y1)、期內(nèi)貸款余額(v2)、期內(nèi)利潤(y3)。
