引論：我們?yōu)槟砹?3篇科技公司薪酬管理范文，供您借鑒以豐富您的創(chuàng)作。它們是您寫作時的寶貴資源，期望它們能夠激發(fā)您的創(chuàng)作靈感，讓您的文章更具深度。
篇1
本方案適用于**科技(董事長除外)的全體員工。
第二條 目的
制訂本方案的目的是建立統(tǒng)一的薪酬平臺，實現(xiàn)按價值付酬，促進內(nèi)部公平，起到激勵、吸引、留住人才的作用。
第三條 原則
薪酬作為分配價值形式之一，遵循公平性、競爭性、激勵性、經(jīng)濟性、保密性及合法性的原則。
(一)公平性指公司員工薪酬水平要與所在地區(qū)IT行業(yè)或同等規(guī)模的企業(yè)類似職務的薪酬應基本相同;員工所獲得的薪酬應與對企業(yè)作出的貢獻成正比。
(二)競爭性是指在社會與人才市場中，公司的薪酬標準要有吸引力。
(三)激勵性是指在公司內(nèi)部各級職務的薪酬水準上，適當拉開差距，真正體現(xiàn)薪酬的激勵效果，從而提高員工的工作熱情。
(四)經(jīng)濟性指薪酬水平要考慮公司實際能力的大小。
(五)保密性是為了員工的順利工作，公司全體人員工資嚴格保密，員工之間禁止相互打探。
(六)合法性指公司的薪酬制度必須符合現(xiàn)行的法律。
第四條 依據(jù)
薪酬分配的依據(jù)是：員工的工作量、職務的高低、技術和能力水平、工作條件、企齡、企業(yè)負擔能力、地區(qū)和行業(yè)的薪酬水平、勞動力市場的供求狀況、生活費用與物價水平。
第五條 總體水平
公司根據(jù)當期經(jīng)濟效益及可持續(xù)發(fā)展狀況決定工資水平。
第二章 薪酬體系
篇2
（二）現(xiàn)代薪酬管理理念、方法與技術無法支持企業(yè)發(fā)展
從企業(yè)成長周期來看，處于創(chuàng)業(yè)期的高科技企業(yè)，主要依靠創(chuàng)始人憑借自身能力及權威，在薪酬管理中起著主要作用。再加上某些高科技公司過于重視技術，輕管理，導致缺乏有效的薪酬管理理念、方法，薪酬體系不完善，也缺乏高效的業(yè)績管理體系支撐，未給員工建立起職業(yè)生涯規(guī)劃所需要的薪酬體系，無法激發(fā)員工工作積極性，一定程度上制約了公司的發(fā)展。
（三）考核形同虛設，薪酬分配缺乏依據(jù)
一些高科技公司雖然制定了一套考核制度，但是卻并未按制度來實行工資的發(fā)放。某些高科技公司的工資的發(fā)放并不是根據(jù)員工的業(yè)績及考核結(jié)果而定，大部分員工的員工每月的工資收入基本上都是固定不變的。獎金的發(fā)放雖然規(guī)定由考核結(jié)果來決定，但是考核的內(nèi)容有沒有一定的標準及依據(jù)，考核后的結(jié)果也沒有公布出來，使得這種考核成了一種形式，在這樣考核方式下的薪酬分配方法很難激發(fā)出員工積極性及員工的工作熱情，也很難激勵員工達成公司的績效目標。
（四）薪酬的激勵效果不足
某些高科技公司現(xiàn)有薪酬體系中的薪酬未真正與考核及晉升、淘汰掛鉤，干好干壞差距不大，干多干少一個樣。而晉升機制尚未有效建立，缺乏科學依據(jù)，這不僅導致了員工對業(yè)績不關注，更為主要的是營造了一種惡性循環(huán)的氛圍。從實施效果來看，有些員工因為收入不受工作量影響，出現(xiàn)消極怠工現(xiàn)象。特別是對于技術人員來講，雖然有一定業(yè)績收入，但是研發(fā)應用技術時間長，在短期內(nèi)獲取薪酬無法滿足其需要；對于一般員工來講，固定工資制度使得其處于工作懈怠狀態(tài)，影響了工作效率。
二、高科技公司薪酬管理體系優(yōu)化對策與建議
（一）建立一套符合自身發(fā)展的薪酬管理體系
結(jié)合自身實際，高科技公司應該著手優(yōu)化薪酬體系設計，這一體系要考慮到內(nèi)外部環(huán)境、公司自身實力及員工需求，既要包括薪酬總額、分配方式、市場數(shù)據(jù)分析等內(nèi)容，同時要完善薪酬標準，從員工崗位分析、評估、薪酬定級、工資標準等角度進行界定，同時要立足長遠，明確薪酬調(diào)整依據(jù)、未來發(fā)展模式等。
（二）建立配套的績效考核制度
對于高科技公司來講，績效考核是公司員工薪酬發(fā)放的重要依據(jù)，通過必要的考核，不但能夠為員工薪酬發(fā)放提供依據(jù)，讓員工感到壓力，不斷努力，也能夠確保企業(yè)規(guī)范管理，管控成本。要注意的是，績效考核一定要科學合理，與薪酬體系相適，否則將會挫傷員工工作積極性。特別是對于高科技公司這樣的單位，績效工資的發(fā)放與績效考核密切相關，只有公平公正的考核，才能確保績效工資合理發(fā)放，為員工提供更加公平的薪酬。
（三）確保薪酬方案實施公開公平
高科技公司新的薪酬體系要想順利實施，一定要做到公平公正。因此要做到，首先，要營造公平氛圍，讓員工能從主觀上感受到公平公正；其次，薪酬方案在實施時，要完善相應的配套措施，各種規(guī)章制度要公開透明，讓員工充分了解；再次，績效考核指標設置一定要合理，以量化指標為依據(jù)，將工作內(nèi)容和效果進行量化。最后，在薪酬體系的實施過程中，要建立員工和管理者之間的良好溝通平臺。
（四）建立自助餐式的福利模式
高科技公司需要對原有福利進行梳理，提供更加多樣化的福利，使福利發(fā)揮出更加有效的作用，體現(xiàn)出薪酬管理的激勵功能。自助餐式福利對于員工來講更能產(chǎn)生激勵作用，因為這一福利模式充分考慮了高科技企業(yè)知識型員工的不同需求，融入多樣化的福利，更好的滿足了員工需求。
（五）對骨干員工實行協(xié)商薪酬制
高科技公司中的知識型員工對于企業(yè)發(fā)展具有重要作用，為進一步調(diào)動知識型員工工作積極性，體現(xiàn)其價值，高科技公司可以考慮在引進專業(yè)性人才或關鍵崗位人才時，實行與傳統(tǒng)薪酬制度不同的模式，根據(jù)企業(yè)發(fā)展不同階段的要求，可以采取協(xié)商薪酬制，與現(xiàn)有的傳統(tǒng)分配模式不同，將高端人才定位在與企業(yè)平等地位上，通過雙方共同協(xié)商，明確雙方的責權利，同時考慮社會經(jīng)濟和同行業(yè)薪酬水平，確定人才的具體待遇。對公司內(nèi)現(xiàn)有其他知識技能型員工，符合條件的也可以實行協(xié)商薪酬制。
篇3
隨著市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展，中國的多數(shù)企業(yè)和公司也在創(chuàng)新薪酬管理的模式，改變之前的由計劃、行政到最終的晉升工資制度，在摸索中向職位效益制度轉(zhuǎn)變。公司員工對于薪酬管理也有了新的認識。但公司在設計薪酬時，考慮的更多的是公平、利益、補償?shù)葐栴}，對整個薪酬的界定沒有理性的戰(zhàn)略思考。薪酬設計時的戰(zhàn)略中心應該是和公司的戰(zhàn)略發(fā)展體系有機結(jié)合，讓薪酬管理成為公司發(fā)展戰(zhàn)略中的一根重要杠桿，從而推動公司的整個進步。因此薪酬管理的過程中制定的薪酬策略應該隨著公司經(jīng)營戰(zhàn)略的不同而有所變化，保持著一樣的步伐，但是現(xiàn)實社會中的很多公司推行的薪酬策略跟不上公司的經(jīng)營戰(zhàn)略節(jié)奏，出現(xiàn)了脫節(jié)的現(xiàn)象。單純的以薪酬的小層面看待薪酬，將如何公平分配薪酬看成了薪酬管理的最終目標，而沒有站在公司的整體戰(zhàn)略層面結(jié)合人力資源管理來設計和建立薪酬管理體系。忽視了薪酬制度對于公司戰(zhàn)略和人力資源管理的重要性。
（二）公司的薪酬管理制度不符合科學發(fā)展觀
公司的薪酬管理制度是在受到勞動的復雜程度和繁重程度等因素的影響下，劃分各類薪酬的等級，按照劃分的等級標準分別制定薪酬的制度。薪酬管理制度是公司的薪酬發(fā)放的硬性標準和原則，是衍生出其他薪酬系統(tǒng)組成部分的根本依據(jù)。薪酬管理制度的制定關乎全公司的員工薪酬待遇問題，是最容易出問題的部分，也是薪酬其他問題的根源。
（三）公司的薪酬和績效表現(xiàn)出來的關聯(lián)性不強
績效獎勵是薪酬管理的過程中應用性最強的方式之一?？冃И剟钪饕钥冃橐罁?jù)，以考核為實施手段，以激勵為輔助方法，將促進公司進步和發(fā)展作為最終和唯一目的?？冃匠晔菍崿F(xiàn)員工自身公平感的最好手段，但是不同的公司內(nèi)部結(jié)構也不同，想要發(fā)揮出薪酬激勵的最大作用，就要結(jié)合自身優(yōu)勢構建合理有效的薪酬管理體系。薪酬管理體系的構建要保證公司所有員工的貢獻和價值能夠與薪酬成正比?？冃Э己丝梢钥陀^的保證員工的崗位之間無論是晉升還是降級都有數(shù)據(jù)作為依據(jù)，集中公司員工的注意力在努力工作和提高業(yè)績上，避免出現(xiàn)“大鍋飯”的現(xiàn)象，干好和干壞都要有獎勵和懲罰，只有這樣才能發(fā)揮出薪酬激勵的根本作用。但是現(xiàn)在的很多公司都沒有認識這一點。同時，因為公司的薪酬和績效表現(xiàn)出來的關聯(lián)性不強，公司的員工的福利發(fā)放也沒有科學的制度進行規(guī)范，公司薪酬的設計是隨意搬用，邯鄲學步的做法反而影響了公司的發(fā)展。
（四）公司薪酬管理中激勵手段使用的不夠
薪酬體系廣義上可以分為內(nèi)在和外在兩部分，內(nèi)在薪酬是員工可以從工作中得到的經(jīng)驗和成長，一般情況下不需要公司耗費額外的經(jīng)濟資源；外在薪酬主要是指公司需要支付給員工的獎金、福利、工資等實質(zhì)性的可以衡量的經(jīng)濟方面的，需要公司支取營業(yè)利潤的耗費。而大部分公司管理者和員工所理解的薪酬都只是停留在外在薪酬的層面上，經(jīng)營管理這一保守，短視的思想覺悟給員工支付薪酬，認為只要是平等的交易，支付合理的薪酬就能獲得等制度的勞動力，就足以吸引員工，從而留住人才。這樣的做法往往忽視了員工精神和人格上是需要尊重的，甚至有些公司根本意識不到內(nèi)在薪酬的存在，導致員工所獲得的內(nèi)在薪酬為負值，降低了員工對于公司的滿意度，加劇了勞動力和公司之間的關系緊張度。
二、改進公司薪酬管理的對策
（一）保證薪酬管理戰(zhàn)略和公司發(fā)展戰(zhàn)略一致
為了打破公司薪酬管理的僵局，很有必要對現(xiàn)在使用的薪酬制度進行修改和完善，建立起具有和科學性和競爭力的薪酬體系，充分發(fā)揮薪酬的激勵作用。一個好的具有發(fā)展性和實用性的薪酬管理制度應該和公司的發(fā)展戰(zhàn)略保持一致性，并且具有推動公司戰(zhàn)略實現(xiàn)的功能。要能夠通過薪酬制度傳達出公司發(fā)展戰(zhàn)略中什么是最重要的，是需要立即完成和執(zhí)行的，薪酬管理制度是公司戰(zhàn)略得以實現(xiàn)的關鍵，要配合公司戰(zhàn)略執(zhí)行，讓員工能夠更好地理解公司的戰(zhàn)略目標，更好地完成工作，薪酬管理戰(zhàn)略和公司戰(zhàn)略的一致性的程度是決定了公司戰(zhàn)略能夠?qū)崿F(xiàn)的程度，一致性高的薪酬戰(zhàn)略下制定出的薪酬制度是公司的核心競爭力之一，是公司可持續(xù)發(fā)展的競爭優(yōu)勢。戰(zhàn)略薪酬管理是結(jié)合公司外部變化和自身實際情況制定的激勵機制。薪酬管理包含在公司的整個戰(zhàn)略目標中，打破傳統(tǒng)的薪資報酬格局，促使員工將自己當作公司建設的一分子，激發(fā)員工的團隊協(xié)作精神。
（二）公司將員工收入和技能掛鉤
公司應該根據(jù)在自身的情況建立員工技能評估制度，以員工的能力水平為依據(jù)評定其薪資標準，工資由技能最低到最高依次劃分等級。這種技能制度的優(yōu)點是可以方便員工調(diào)換崗位和引進新技術，具有很大的靈活性，當員工具備勝任更高級職位時，就會獲得更高級的報酬。依托技能考核的薪酬制度在某種程度上改變了管理的方向，不再是領導的硬性指派，而是通過傳達給員工信息，使員工關注自身的發(fā)展，是自己獲得進步。
（三）公司應該讓員工參與薪資制度的設計
中國自改革開放以來經(jīng)濟有了巨大的發(fā)展，但是很多企業(yè)管理模式和理念仍然落后于歐美等發(fā)達國家，國外的公司在薪酬管理上的經(jīng)驗表面，有員工參與的薪酬管理制度比沒有員工參與的更能長期有效的使用。由此可以知道，員工越多的參與到薪酬制度的設計和管理中，就越有助于符合實際情況和提高公司員工滿意度的薪酬制度的建立。在設計和制定薪酬管理制度時，讓員工更多地參與進去，可以促進公司管理人員和員工之間的相互信任。
篇4
一、研究背景
（一）提高企業(yè)人力資本利用效率的迫切需要：國有高科技企業(yè)集團，作為承擔著新時期推動國家技術進步、經(jīng)濟發(fā)展、以及打造大國重器的使命定位，其管理上也面臨著提高人力資本利用效率的問題。迫切需要通過有效的薪酬管理創(chuàng)新，打破傳統(tǒng)激勵方式，滿足員工個性需求，充分調(diào)動員工的積極性，不斷提升企業(yè)勞動生產(chǎn)率，有效提高人力資本的利用效率。
（二）提升人才競爭比較優(yōu)勢的迫切需要：以網(wǎng)絡化、智能制造為特征的“工業(yè)4.0”、“中國制造2025”掀起了新一輪工業(yè)革命浪潮，市場競爭愈加激烈，技術更新?lián)Q代加速，人才流動更加頻繁。從本質(zhì)來看，最核心的競爭還是人才的競爭，在高科技行業(yè)，誰擁有雄厚的人力資本就擁有了競爭優(yōu)勢。吸引和保留優(yōu)秀人才，建設一支穩(wěn)定的高水平人才隊伍，客觀上要求國有高科技企業(yè)要加大人才激勵的力度，提升企業(yè)外部競爭力。
（三）深化國企收入分配制度改革的迫切需要：企業(yè)內(nèi)部的薪酬分配是企業(yè)發(fā)展、員工和諧的動力源泉，完善既有激勵又有約束、既講效率又講公平、既符合企業(yè)一般規(guī)律又體現(xiàn)國有企業(yè)特點的分配機制是一項緊迫而重要的任務。需要國有企業(yè)加快建立健全與勞動力市場基本適應、與企業(yè)經(jīng)濟效益和勞動生產(chǎn)率掛鉤的工資決定和增長機制，需要推進以業(yè)績?yōu)閷虻娜珕T績效考核、實現(xiàn)收入“能增能減”的分配機制，充分調(diào)動廣大職工積極性。
二、國有企業(yè)集團薪酬管理體系的實踐探索
（一）基于集團化管控的薪酬管理架構
適應集團公司中長期戰(zhàn)略規(guī)劃實施的需要，首先組建了“三層兩級”薪酬管理架構、薪酬業(yè)務“3D架構”和“三級三類”薪酬制度架構，實現(xiàn)薪酬管理的集團化管控。
1.管理組織架構：組建集團公司薪酬管理委員會、集團公司績效考核領導小組和辦公室、成員單位全員業(yè)績考核專門機構，構建“三層兩級”考核兌現(xiàn)管理團隊。薪酬管理委員會總體負責全系統(tǒng)薪酬體系建設工作；績效考核領導小組及辦公室主要負責建設集團公司全面經(jīng)營業(yè)績績效考核體系；成員單位全員業(yè)績考核專門機構負責制定和實施本單位經(jīng)營業(yè)績考核方案。此外建立由集團公司薪酬管理專家、高等院校人力資源理論學者、知名咨詢機構薪酬專家組成的技術咨詢團隊，形成內(nèi)外部結(jié)合的薪酬管理和技術咨詢隊伍，作為薪酬改革的組織保證。
2.業(yè)務支撐架構：構建薪酬管理的業(yè)務共享中心、區(qū)域合作中心和專家服務團隊的3D業(yè)務架構：業(yè)務共享中心由集團公司人力資源部組織搭建，負責建立全系統(tǒng)薪酬管理制度、規(guī)范標準體系，并指導制度的規(guī)范執(zhí)行和有效運行。專家服務團隊由集團公司聘任的內(nèi)外部專家組成，負責為業(yè)務共享中心、區(qū)域合作中心提供薪酬管理的專業(yè)化和差異化解決方案，解決薪酬改革中的理論指導和科學方法應用。區(qū)域分中心以相對集中片區(qū)內(nèi)的成員單位為依托組成，負責片區(qū)內(nèi)各單位薪酬管理工作的溝通與交流，總結(jié)分析薪酬改革與實施中的共性問題和個性問題。
3.制度體系架構：遵循系統(tǒng)設計的理念，建立縱向到底、橫向到邊、內(nèi)部貫通的績效、薪酬、福利一體化“三級三類”制度架構。縱向分為國家、集團和成員單位三級，橫向分為制度、指引和規(guī)范三類。在此基礎上，以問題為導向，持續(xù)完善“三級三類”制度體系：為解決集團總部績效考核的完整性、績效評價的系統(tǒng)性、激勵約束的有效性問題，設計針對集團總部部門的績效考核兌現(xiàn)辦法等。
（二）基于多要素分配的“五元結(jié)構”薪酬管理體系
1.“五元”薪酬結(jié)構：按照基本工資、崗位工資、績效工資、津補貼和中長期激勵的“五元”規(guī)范薪酬結(jié)構與標準，形成全系統(tǒng)相對統(tǒng)一的崗位績效工資制，其中基本工資與當?shù)毓べY水平、員工學歷、企業(yè)工齡等要素掛鉤；崗位工資是員工履行崗位職責獲得的報酬，與崗位職等、員工能力、市場薪酬水平等要素掛鉤；績效工資與部門績效和個人貢獻相掛鉤；津補貼遵循國家與地方政府有關政策和集團公司相關規(guī)定。中長期激勵包括員工的企業(yè)年金或職業(yè)年金、以及享有的崗位分紅權、期權、股權、成果收益分享權等。同時進一步加強集團公司崗位管理，構建全系統(tǒng)統(tǒng)一的四級崗位體系，實現(xiàn)“以崗定薪、崗變薪變”，有效奠定全系統(tǒng)的薪酬管理基礎。
2.多要素參與分配的利益共享機制：以“要素價值管理”為核心，建立完善勞動、知識、技術、管理、資本“五要素”參與分配的利益共享機制。完善“勞動要素”參與分配的方式，采用崗位績效工資制，實現(xiàn)員工按勞分配；為推進大系統(tǒng)大項目大工程的謀劃，探索“知識要素”參與分配的項目團隊收益提成激勵和成果轉(zhuǎn)化收益分享激勵；為激發(fā)廣大技術人員的創(chuàng)新熱情，開展“技術要素”參與分配的崗位分紅權激勵；為避免管理上的短期行為，采用“管理要素”參與任期激勵；為調(diào)動核心骨干的積極性，采用“資本要素”參與分配的上市公司股權激勵；同時建立“普惠制+激勵制”的企業(yè)年金制度，解決全系統(tǒng)員工的后顧之憂。
（三）基于工資總額管控與內(nèi)部激勵相結(jié)合的薪酬激勵
1.建立工資總額管控機制：構建工資總額預算與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、年度經(jīng)營目標的聯(lián)動機制。包括“兩預算、一調(diào)整”聯(lián)動管控模型和“雙掛鉤、四對標”薪酬水平核定機制?！皟深A算、一調(diào)整”是指年初工資總額配置預算、年中的預算調(diào)整和年度工資總額清算。“雙掛鉤”就是單位薪酬水平緊密掛鉤單位年度經(jīng)濟效益，緊密掛鉤單位的全員勞動生產(chǎn)率。經(jīng)濟效益指標主要包括營業(yè)收入、利潤和EVA及代表企業(yè)經(jīng)營質(zhì)量的各項指標。“五對標”就是薪酬水平對標行業(yè)薪酬水平、央企薪酬水平、地區(qū)工資水平和系統(tǒng)內(nèi)薪酬水平，使本單位核心人才的薪酬水平匹配人才市場價位，既具有一定市場競爭力又合理控制企業(yè)人工成本。
2.建立差異化的考核激勵機制：通過建立與單位規(guī)模、經(jīng)營難度、同行業(yè)水平相關聯(lián)的崗位序列和崗位工資標準，實現(xiàn)各單位之間薪酬的內(nèi)部公平；通過建立全面績效的分類考核“七跑道”，實現(xiàn)薪酬激勵的精準性和有效性；通過全員覆蓋、全過程參與，設計嚴格的發(fā)放過程、公正的程序流程和公開透明的制度體系，實現(xiàn)薪酬激勵的過程公平和結(jié)果公平，充分尊重員工的價值創(chuàng)造。
三、薪酬管理體系取得的效果
（一）激發(fā)員工工作積極性，促進企業(yè)人力資本效率整體提升：一是實現(xiàn)了員工差異化激勵，激發(fā)了各類員工的工作積極性，最終實現(xiàn)員工績效薪酬與單位（部門）全面經(jīng)營績效考核結(jié)果直接掛鉤，與個人貢獻直接掛鉤，真正做到考核“能高能低”和收入“能增能減”。二是提升了企業(yè)活力與創(chuàng)新能力，發(fā)揮了考核與薪酬的杠桿作用，使優(yōu)秀的創(chuàng)新人才不斷地向技術創(chuàng)新的領域聚集，有效促進了集團公司技術創(chuàng)新體系重構和創(chuàng)新戰(zhàn)略實施。
（二）提升企業(yè)人才競爭力，保證企業(yè)經(jīng)營業(yè)績持續(xù)快速增長：通過大力推進薪酬改革，構建和實踐新型的薪酬管理體系，有效激勵廣大職工推進集團公司戰(zhàn)略目標逐步實現(xiàn)，促進集團公司協(xié)同高效運行；企業(yè)的集團化管控力明顯增強，主營業(yè)績指標實現(xiàn)持續(xù)增長，不斷向國內(nèi)卓越、世界一流企業(yè)集團目標邁進。
（三）深化國企分配改革，構建薪酬管理新模式：打破常規(guī)思想觀念，融合薪酬績效一體化設計、工資與效益掛鉤分配，分類考核分路發(fā)展、指標勾稽責任聯(lián)動、激勵與約束相結(jié)合考核與分配理念，成體系的構建了新型激勵體系；創(chuàng)新方式方法，采用了“對標管理，分類考核，總分結(jié)合，多維矩陣賦值”等多種考核計分方法，形成了與企業(yè)經(jīng)營目標責任體系相關聯(lián)的薪酬激勵體系，大幅度提升了企業(yè)考核與薪酬工作的科學性和有效性，能夠?qū)崿F(xiàn)薪酬激勵的效率優(yōu)先、兼顧公平，有效激發(fā)了廣大員工的創(chuàng)造力和創(chuàng)新活力，極大促進了集團公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。
參考文獻
篇5
一、當前企業(yè)薪酬管理存在的主要問題
1.薪酬分配的時候存在平均主義思想在當前經(jīng)濟體制中，在一些國有企業(yè)中，薪酬平均主義還是存在的，這些企業(yè)的級別相同的員工即便是工作業(yè)績、工作量以及水平相差較大，薪酬相差也不大，這會導致員工本身的工作積極性下降，并且這也會影響生產(chǎn)力以及生產(chǎn)效率[1]。還有些中低層領導和員工收入也非常的相似，管理者的工作量以及需要承擔的責任也遠遠超過了普通員工，薪酬方面也應該有一定的傾斜，若是一味的實行平均主義，那么會導致中低層領導出現(xiàn)不滿情緒，在工作的時候也會比較消極，這會導致企業(yè)核心領導以及技術骨干流失嚴重，這也會給企業(yè)長遠發(fā)展造成很大的影響。2.薪酬設計的時候，沒有長遠的考慮企業(yè)進行薪酬管理的時候，應該有長遠性和未來性，這在本質(zhì)上和企業(yè)發(fā)展規(guī)劃是一樣的，企業(yè)都會進行不同時期發(fā)展規(guī)劃的制定，并根據(jù)需要進行戰(zhàn)略上的部署，從而給企業(yè)將來發(fā)展奠定良好基礎[2]。企業(yè)的薪酬管理也是這樣，不能夠僅僅考慮當前的需要，應該從實際需要出發(fā)，根據(jù)社會環(huán)境變化，不斷的調(diào)整薪酬，只有根據(jù)市場發(fā)展來進行薪酬的調(diào)整才能夠確保薪酬管理和企業(yè)發(fā)展是同步的，只有這樣才能夠給企業(yè)發(fā)展和員工發(fā)展奠定良好的基礎。3.薪酬管理的激勵性存在缺失很多企業(yè)管理者在進行薪酬管理的時候，比較重視企業(yè)成本控制以及自身的實際利益，沒有根據(jù)需要來對其管理進行創(chuàng)新，還是通過以往的薪酬管理理念來管理薪酬，認為若是采取激勵性策略會導致企業(yè)成本支出的增加，會給企業(yè)效益造成影響，這也導致了薪酬管理的激勵性較差。我們必須認識到企業(yè)效益創(chuàng)造是和職工有著直接關系的，若是沒有科學的利用激勵性的薪酬機制，很難講員工本身的工作積極性以及創(chuàng)造性激發(fā)出來，甚至員工工作積極性可能會下降，那么效益保證更是無從談起[3]。這便要求企業(yè)管理者必須根據(jù)實際情況和需要重視薪酬管理本身的激勵性，從企業(yè)發(fā)展大局出發(fā)，真正的做到居安思危。
二、做好企業(yè)薪酬管理的策略
對于當前企業(yè)薪酬管理過程中存在的主要問題，企業(yè)管理者必須選擇有效積極的策略來進行管理，不斷的改革和優(yōu)化當前的薪酬管理策略，讓其為企業(yè)將來發(fā)展更好的服務。1.重視績效考核制度的完善對于企業(yè)而言，薪酬發(fā)放的依據(jù)往往是績效考核，想要保證薪酬管理的有效性，便必須保證績效考核的完善和科學。企業(yè)需要根據(jù)自身的需要進行績效考核制度的制定，合理的評估各個部門的業(yè)績情況，保證薪酬以及考核的公平和公正。在進行薪酬設計的時候，需要考慮到部門和崗位的不同，并量化考核內(nèi)容，并且不同級別崗位工資應該拉開，從而將薪酬管理本身的激勵作用發(fā)揮出來。并且，還應該做好崗位工作量、勞動強度、腦力勞動等方面的劃分工作，從而保證薪酬考核本身的科學和合理[4]。2.確保制定的薪酬戰(zhàn)略和企業(yè)發(fā)展相符對于企業(yè)而言，其薪酬管理體系是人力資源管理系統(tǒng)的重要組成部分，其應該為企業(yè)更好的發(fā)展提供服務，需要和企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略適應。在進行薪酬制度制定的時候，需要全面的考慮到市場評估的需要，若是薪酬過低，那么對人才引進是不利的，若是薪酬過高，那么也會給企業(yè)發(fā)展造成影響。所以，只有薪酬管理制度和企業(yè)發(fā)展相符，才能夠給企業(yè)更好的進步和發(fā)展奠定良好基礎。3.薪酬管理應該發(fā)揮其積極性首先，我們必須認識到人才對于企業(yè)發(fā)展的重要意義，想要利用薪酬機制來進行員工風險承擔、利益共享理念的培養(yǎng)，讓員工積極主動的參與到工作中去，便必須保證薪酬管理的透明和公開，肯定員工的付出，對員工積極主動的工作進行一定的激勵[5]。并且，在進行新薪酬制度實施的時候，應該全面的考慮到員工的意見，在進行業(yè)績目標制定的時候，必須保證其可行性，若是考核指標不符合實際需要，那么必須及時的調(diào)整，從而確保薪酬能夠和考核統(tǒng)一在一起，發(fā)揮薪酬的激勵作用。
三、結(jié)語
隨著社會經(jīng)濟發(fā)展，人才對于企業(yè)的重要性也在不斷的提高，薪酬管理的目的是為了更好的進行人力資源管理。若是企業(yè)能夠做好薪酬管理工作，不但能夠?qū)T工工作熱情激發(fā)出來，留住優(yōu)秀的人才，還能夠進行良好企業(yè)形象的樹立，從而給企業(yè)更好的發(fā)展奠定良好基礎，所以，企業(yè)必須進行薪酬管理問題的解決，從而幫助企業(yè)更加長遠的發(fā)展，更好的參與到市場競爭中去。
參考文獻：
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篇6
目前,中國的企業(yè)發(fā)展日漸成熟,日趨理性,伴隨著國際化的進程,企業(yè)紛紛組建現(xiàn)代化的管理運營模式,人力資源開發(fā)被推上戰(zhàn)略的高度,而薪酬管理的開發(fā)和設計這一企業(yè)關注度最高的敏感項目也成為各企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的重要目標之一。很多大型國有企業(yè)、民營企業(yè)及高科技企業(yè)等都在薪酬管理方面已經(jīng)建立起一套比較科學的體系,而還有很多大中型企業(yè)在薪酬管理方面欠缺完善的制度,存在著眾多誤區(qū)。本文討論的即是一個中型的高科技企業(yè)薪酬管理的現(xiàn)狀分析和對策研究。
1 、FT公司簡介
FT公司主要為各家大型電廠、電網(wǎng)公司提供專業(yè)技術支持與技術服務,對各類一次、二次電力設備進行檢測監(jiān)控以確保安全運行。公司本科及以上學歷人員占到96%。具有中級以上職稱員工占到員工總數(shù)87%。因此對高科技人才的管理更應該用先進的人力資源管理體系,而薪酬管理又是眾多人力資源管理模塊中員工最關注的焦點。目前公司的薪酬體系如下:
2、 FT公司薪酬管理存在的問題
(1)績效考核浮于表面
方天公司在薪酬結(jié)構中設立了績效獎金和貢獻獎勵兩塊可變部分。表面上看公司很注重員工的績效成績,但其實公司由于沒有建立完整、科學的考核制度,使績效考核工作流于形式,效益工資變成了每月必發(fā)的獎金,且不管公司當年效益的好壞、員工工作績效的差異照發(fā)不誤。每個季度考核下來的結(jié)果90%左右的員工都是優(yōu)秀,也就是說績效獎金可以全拿。而年底的貢獻獎勵考核則是基于全年各季度的考核成績確認,沒有對特殊員工特殊貢獻給予真正的獎金獎勵。形成了差別勞動,無差別回報的現(xiàn)象。
(2)工資調(diào)整機制不健全
調(diào)整機制,是工資制度充分發(fā)揮激勵職能的長效機制。方天公司工資調(diào)整主要采用員工工資普調(diào)、職位晉升等方式。公司領導不是按照正常員工服務期限、考核慣例或公司效益調(diào)整工資,而是突發(fā)在某一年整體調(diào)整一次,接下來幾年可能都不會再做調(diào)整。且調(diào)整幅度不是很大,基本采取普遍小幅升薪手段。而這種調(diào)整更多的使員工感到了突然,有些員工向來沒有積極性,而有些員工剛有積極性則認為工資調(diào)整接下來的期盼期太長而士氣低落。普惠制更多強調(diào)“保障”職能,沒有體現(xiàn)員工對企業(yè)的貢獻差異。通過職位晉升進行工資調(diào)整方式過于狹窄,“能上不能下”問題突出。
(3)分配方式單一,長期激勵不足
公司薪酬激勵方式主要是工資和獎金,對資本要素、勞動要素、管理要素、技術要素參與分配的方式使用極少,沒有建立公司與員工的利益共享機制,由此造成對員工的長期激勵不夠,也很難使員工為公司的長期發(fā)展和長遠利益著想。
3、存在這些問題的深層次的原因
(1)激勵制度不完善
FT公司未建立相應的激勵制度導致使得員工薪酬分配不合理,不能真正體現(xiàn)出員工的價值,挫傷員工作的積極性。公司基本工資缺乏薪酬晉升機制和上升渠道,優(yōu)秀職工和一般員工、績效差的員工基本薪酬差別不大。對突出貢獻的員工也無任何經(jīng)濟形勢的獎勵。固定工資或所謂的績效獎金也可同視為固定收益,其比例過大,浮動部分太少。真正與公司效益和員工本人勞動貢獻大小掛鉤的部分偏小,只注重了薪資的保障職能,忽略了激勵職能的重要一面,使薪酬制度的激勵作用得不到充分發(fā)揮。員工實際薪資水平很難與其工作業(yè)績、崗位價值等因素掛鉤,挫傷了很大一部分員工的積極性。
(2) 缺乏內(nèi)部公平性
由于FT公司對于新進人員采用談判工資制來確定員工工資,這種工資方式隨意性很大,沒有體現(xiàn)崗位價值評價與員工能力評價相結(jié)合的原則。這種方式的結(jié)果是,許多在同一個崗位上,能力相差不大的員工的工資卻不相同,甚至有些差別很大,造成員工的不平衡感。
其不公平性主要表現(xiàn)為以下幾個方面:
①學歷、資歷等因素上的不公平:學歷、資歷等因素在現(xiàn)行的薪酬制度中基本上得不到體現(xiàn),在同一個崗位上不論是?？?、本科、研究生;不論是有幾年工齡的老同志還是新畢業(yè)的畢業(yè)生,工資標準基本上沒有差別。
②片面強調(diào)薪酬向業(yè)務部門傾斜,致使業(yè)務部門的工資標準也隨著提高。
③工資分配沒有考慮地區(qū)間生活、消費水平差異,造成了事實上分配的不公平。
(3) 缺乏市場競爭性
只有一流的薪資,才能留住一流的人才,只有擁有一流的人才,企業(yè)才具備長期健康發(fā)展的基礎。薪酬水平是指企業(yè)中各職位、各部門以及整個企業(yè)的薪酬水平。薪酬水平?jīng)Q定了企業(yè)薪酬的外部競爭力。對企業(yè)的薪酬水平?jīng)Q策產(chǎn)生影響的主要因素包括:同行業(yè)或地區(qū)中競爭對手支付的薪酬水平;企業(yè)的支付能力和薪酬戰(zhàn)略;社會生活成本指數(shù)以及在集體談判情況下的工會薪酬政策等。
4、薪酬對策分析
(1)建立具有外部競爭性的薪酬政策
從FT公司的發(fā)展戰(zhàn)略看,應是急需有軟件開發(fā)及鍋爐調(diào)試經(jīng)驗的人才及管理人才。而爭奪這兩種人才的重要武器就是建立由競爭力的薪酬體系。企業(yè)要提高整體薪酬水平,勢必增加人工成本。如何將有限的人工成本合理分配,是企業(yè)應著重考慮的問題。
對于公司里的高級管理人員、高級技術人員、市場需求大于供應的人員、企業(yè)急需的人員,可在薪酬政策上給予傾斜,其薪酬水平定位在市場薪酬水平之上,甚至定位于高端水平。通過調(diào)查對于高級人才公司的薪酬一般會高于市場同類水平的30%-50%。
為滿足企業(yè)對特殊人才引進的需要而支付高額薪酬,又不至于與其他人員的薪酬制度相沖突,可設置配套的特殊人才薪酬制度。如實行談判制,可根據(jù)市場價格通過雙方談判確定薪資標準。通過獵頭或者企業(yè)主動獵人的特殊人才一般公司會給予他所持資質(zhì)和經(jīng)驗同類水平的1倍―1.5倍,且享有公司各種福利政策,以足夠的優(yōu)勢吸引該類人才,當然特殊人才的需求可控制都在有限范圍內(nèi)。
(2) 將“內(nèi)在薪酬” 作為薪酬管理創(chuàng)新的重要領域
從FT公司的薪酬制度我們可以看到,該公司只注重企業(yè)的“外在薪酬”,而忽略了企業(yè)的“內(nèi)在薪酬”,及各項福利政策。將“內(nèi)在薪酬”作為薪酬管理創(chuàng)新的重要領域,具體操作上主要包括:
組織培訓,努力建構學習型組織。FT公司將培訓作為給予員工的一種福利,對于有突出貢獻、優(yōu)秀的等各類型員工給予不同層面不同需求的培訓,不僅提升員工自身素質(zhì),且有助于提升公司整體員工水平,提升競爭力。
營造良好的企業(yè)文化。對于高科技人才聚集的FT公司,員工除了注重企業(yè)的薪酬水平外,更注重企業(yè)對員工的人文關懷。這些員工都是高學歷人才,對于知識、情感、文化、家庭等各方面的關注度將比普通員工要求高。公司經(jīng)常組織員工同專業(yè)的沙龍、論壇,對于困難職工或家庭給予精神、物質(zhì)的關懷,公司領導與員工之間應該有一個共同的道德觀、價值觀,使員工能夠更好的理解公司的發(fā)展戰(zhàn)略,專心專注為公司奉獻自己。
篇7
1.薪酬管理
薪酬管理指的是根據(jù)組織發(fā)展戰(zhàn)略的引導，對企業(yè)內(nèi)部員工薪酬標準、薪酬支付原則、薪酬支付周期、薪酬結(jié)構進行確定、分配、調(diào)整和優(yōu)化的一個動態(tài)的管理過程，是企業(yè)人力資源管理工作中的重要一環(huán)，直接決定著人力資源管理成效的高低。優(yōu)化薪酬管理，有助于制定出科學合理的薪酬制度，迎合中小企業(yè)員工對理想薪酬的追求，以此讓員工感受到公平的薪酬待遇，激發(fā)中小企業(yè)員工日常工作的積極性，提高企業(yè)的運行效率，為企業(yè)創(chuàng)造更多的利潤空間，從而推動中小企業(yè)的進一步發(fā)展壯大。
2.薪酬管理公平性
結(jié)果公平，一般指的是可以公正合理地評價薪酬水平和薪水增幅情況，根據(jù)美國學者的公平理論看來，因為員工通常會比較自己和他人的薪資情況，同時形成自己的認識；在企業(yè)薪酬管理方面，程序公平性主要指的是企業(yè)的員工對薪酬的管理程序和方式進行評價；交往公平，管理人員管理員工的方式會影響到員工的公平感；信息公平，要求相關的管理人員應該提供豐富的薪酬信息，幫助員工理解薪酬的管理制度，同時還要詳細解釋薪酬管理的環(huán)節(jié)。
三、薪酬管理中存在的問題
中小企業(yè)績效薪酬依舊不夠合理，主要原因在于其績效考核模式問題頻現(xiàn)，導致績效考核失真，大大限制了績效薪酬的合理制定，導致許多績效好的員工卻沒有得到較為豐厚的薪酬報酬，而一些績效差的員工則可以獲取較高的薪酬待遇，直接造成了績效薪酬的不公平，缺乏激勵性，導致內(nèi)部員工不滿與抱怨頻發(fā)。
成立于2009年的某科技有限公司，公司在經(jīng)歷了5年的發(fā)展時間后，日益壯大，但是其生產(chǎn)員工的工資一直是2200元，而且薪酬待遇從2012年至今一直都沒有變過，可以看出此公司沒有依據(jù)不同時期社會員工薪金標準變化而變化，不足以滿足員工對薪酬的要求。甚至此公司有的時候還以各種理由降低員工的薪金標準，比如在自身的薪酬制度中附加更多的處罰條例，以達到減少企業(yè)成本支出的目的。正是這些環(huán)節(jié)的不完善，導致此公司的薪酬待遇始終不能夠滿足員工需求，從而大大降低了公司利用薪酬進行員工激勵的效果，降低了員工對公司的忠誠度和滿意度，最終導致員工離職率持高不下。
四、中小企業(yè)薪酬管理公平性對員工工作績效的影響
1.員工工作績效的基礎
在考慮到各種類型的因素后，應該明確企業(yè)薪酬管理的概念，薪酬公平性是企業(yè)首要實現(xiàn)的目標。只有實現(xiàn)薪酬管理，才能順利完成員工工作績效的基本要求。應該通過以下方面來實現(xiàn)：企業(yè)薪酬管理公平性會影響員工對于企業(yè)的滿意度，科學的薪酬管理可以增強員工對企業(yè)的信心，但是，不合理的薪酬管理則會使員工對企業(yè)產(chǎn)生不滿；如果員工能夠感受到企業(yè)薪酬管理政策帶來的福利，就會樂意接受企業(yè)的管理，有助于激發(fā)員工為企業(yè)貢獻自己所有的力量，促進企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，加速企業(yè)的發(fā)展壯大。
2.影響工作績效管理制定
在制定員工工作績效管理標準時，應該考慮到企業(yè)薪酬管理公平性的影響。因為只有充分理解薪酬管理的相關概念和熟悉其要求，才能正確地制定員工工作績效管理的標準，并且保證其在企業(yè)中順利實施。企業(yè)薪酬管理公平性有利于落實員工工作績效的相關要求；在保證企業(yè)薪酬管理公平性的前提下，企業(yè)員工工作績效管理也應該具備切實可行的操作方案；企業(yè)薪酬管理公平性可以幫助員工理解到自身崗位的重要價值，在企業(yè)發(fā)展的同時，意識到自己的工作的重要促進作用。
3.影響員工的執(zhí)行效率
有效地協(xié)調(diào)各個不同階層員工的工作，是一項非常復雜，重要的工作。所以，企業(yè)薪酬管理公平性應該制定更高的標準，具體說來，就是企業(yè)快速經(jīng)營發(fā)展的趨勢下，企業(yè)管理者應該承擔更重要的工作責任。企業(yè)自身也面臨著危機，因為員工是企業(yè)的重要人力資源，員工可以為企業(yè)創(chuàng)造更大的經(jīng)濟效益。
4.優(yōu)化員工工作績效管理
篇8
文章編號：1004-4914（2017）03-234-02
一、引言
在當前人才競爭激烈的經(jīng)濟時代，建立科學的薪酬體制能夠保障人力資源管理的充分，并促進資源配置的優(yōu)化，進而實現(xiàn)企業(yè)員工個人價值和企業(yè)價值的體現(xiàn)。因此，在企業(yè)人力資源管理中薪酬管理發(fā)揮著十分重要的作用。
當前我國現(xiàn)代物流的快速發(fā)展，物流企業(yè)隨著物流網(wǎng)點的規(guī)?；瘮U張，高科技含量的信息技術與設備及先進運輸工具的不斷引入，對物流員的要求也越來越高，但是物流員的流動也比較頻繁，如何結(jié)合現(xiàn)階段物流企業(yè)的薪酬模式，實現(xiàn)對優(yōu)秀物流員的吸引和保留，使企業(yè)內(nèi)各崗位員工得到激勵，實現(xiàn)物流企業(yè)工作效率和整體績效的提升，進而實現(xiàn)物流企業(yè)在同行中的領先地位的保持，值得深入研究。
本文以順豐快遞公司為研究對象，通過對快遞行業(yè)分析，實施新的薪酬管理方案，讓激勵作用發(fā)揮最大，實現(xiàn)對企業(yè)資源的合理配置，員工積極性充分調(diào)動，使得優(yōu)秀的員工得到吸引和保留，員工歸屬感增強，員工績效考核的不斷優(yōu)良，促進企業(yè)績效的提升，增強企業(yè)競爭優(yōu)勢，確保企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)。
二、文獻綜述
圍繞企業(yè)薪酬管理，很多學者從公司整體戰(zhàn)略和業(yè)務單元戰(zhàn)略兩個層級展開了研究，并在公司整體戰(zhàn)略和業(yè)務單元戰(zhàn)略明確的基礎上，來對企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略進行安排。
張軼軍、林玳玳（2012）分析了物流企業(yè)薪酬管理的現(xiàn)狀以及存在問題，并提出了物流企業(yè)薪酬管理完善的具體途徑，以更好地激勵員工，降低員工的離職率。鄭志榮（2014）認為建立較為合理的薪酬管理制度、以崗位職責定薪酬、增加企業(yè)薪酬透明度以及將內(nèi)在薪酬作為薪酬管理的重中之重。王晶（2015）認為要使企業(yè)人力資源管理效率得以大幅提高，必須建立科學的薪酬體系，進而制定以績效為考核依據(jù)的薪酬制度，并采取全面薪酬管理制度。趙佳濤（2015）以激勵為導向?qū)ζ髽I(yè)的薪酬管理體系進行了一定的研究，以期提升企業(yè)的人才優(yōu)勢，實現(xiàn)企業(yè)的整體運營效益。劉詩穎（2015）從薪酬管理基本概念出發(fā)分析得出采用合理的薪酬管理方法，可使人才流失能夠更好地預防，為社會諸多方面提供服務中通過民營企業(yè)自身的優(yōu)化實現(xiàn)。暴瑩（2015）通過根據(jù)薪酬體系本身分配方式和相關薪酬結(jié)構的特點進行研究，找出薪酬體系的不足對實際的企業(yè)環(huán)境和薪酬分配需求來提出改進薪酬體系的構想。蘇輝（2015）研究得出彈性發(fā)放獎金福利，重視激勵作用，重視薪酬管理的公開，上下層溝通等作用突出。何曉明（2015）力求完善薪酬管理體制，得出在科學評估職位價值和能力的基礎上，強調(diào)員工對企業(yè)的貢獻，使得企業(yè)的每一位員工都能享受到薪酬激勵，并達到相應的目的。
綜上所述，目前我國學者對企業(yè)薪酬管理的研究較多，而在企業(yè)越來越重視薪酬管理的形勢下，研究物流企業(yè)的薪酬發(fā)展以及對我國物流企業(yè)薪酬管理方面所面臨的困難更為必要，文章將從這方面展開研究，期望為物流企業(yè)物流員薪酬管理提出了一定的建設性意見。
三、順豐快遞公司物流員薪酬管理現(xiàn)狀及問題
1.物流員薪酬管理現(xiàn)狀分析。當下的物流員薪酬以基本薪酬加績效工資和各種福利的形式組成。具體的薪酬結(jié)構是“基本薪酬+績效工資（計提工資）+福利”，其中計提工資包括物流員收派件的提成，福利包括社會保障和輔助津貼，并且以月度工資形式發(fā)放。
基本薪酬方面，根據(jù)物流員所簽訂的合同，每個月都有基本工資作為保底。在順豐，物流員的基本工資每月在1500元～2000元之內(nèi)，根據(jù)所劃分的區(qū)域不同基本工資的在范圍內(nèi)有所波動。由于各個區(qū)的人數(shù)有所差異，導致在工資范圍內(nèi)人數(shù)較少區(qū)域的物流員的基本工資較高，反而人數(shù)較多區(qū)域的物流員基本工資相對較低，對物流員的工作態(tài)度帶來不利的影響。其次，沒有工齡之分，老員工與新員工的基本薪酬水平無差異，無法留住老員工，也無法使新員工對工作產(chǎn)生較大積極性。
績效工資方面核算是以計提工資為主，由于快件類型不同，物流公司就根據(jù)物流員收取和派送的快件的屬性來計算，即快件的數(shù)量和重量來計算應得的工資。具體計算方式是，首重計提+續(xù)重計提+促銷計提+員工考勤。物流員工資提成部分主要來自于攬件，一個攬件提成大約在10%左右，收件多的計提工資就多，與之相反。因為每個物流員負責的區(qū)域不同，運氣好的話，所在區(qū)域發(fā)件的多，則計提工資就會大幅度增加，但有些客戶也是不穩(wěn)定的，某個件若是沒做好，客戶便會流失導致物流員的收入不穩(wěn)定。另外，業(yè)務熟練的物流員在節(jié)假日的業(yè)務量是平時的雙倍甚至更多，收入會增加雙倍甚至三倍左右。但業(yè)務不熟練的物流員即使在過節(jié)時業(yè)務量也不會增加太多，導致新物流員對工作產(chǎn)生厭惡，惡性循環(huán)最終離職，對企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生不良效果。
福利以社會保障和輔助津貼為主。其中社會保障包括“五險一金”，輔助津貼包括生日及節(jié)日福利以及意外險和交通補貼。福利是企業(yè)滿足員工生活需要的勞動報酬，但作為物流員，企業(yè)的激勵方式不顯著，會影響到物流員本身的工作效率。隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，以上相應的福利不足以滿足物流員，同時物流員對年終獎金的呼聲越來越高，企業(yè)對物流員的激勵作用難以發(fā)揮，導致物流員對工作怠慢，致使企業(yè)發(fā)展落后。
2.物流T薪酬管理存在的問題。根據(jù)順豐物流員的現(xiàn)狀可以了解到，物流員的薪酬雖然在同行業(yè)中處于較高水平，但在該公司中仍有較多的問題存在，具體問題總結(jié)如下：（1）收入差異大；（2）無工齡工資激勵；（3）收入不穩(wěn)定以及業(yè)務熟練程度；（4）企業(yè)的激勵方式不顯著。
四、順豐快遞公司物流員薪酬方案的設計
1.薪酬方案設計的目標與原則。薪酬方案設計包括總目標和具體目標。總目標就是考慮企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，清楚企業(yè)外部市場平均薪酬水平，對企業(yè)現(xiàn)有薪酬體系不斷完善，實現(xiàn)將員工貢獻與工作績效相掛鉤，并與企業(yè)效益與結(jié)合，通過科學合理的薪酬管理制度，實現(xiàn)對優(yōu)秀員工的吸引和保留，從而達成公司整體戰(zhàn)略目標。具體可以分解為以下細目標：（1）建立并完善科學的薪酬體系，保證公司發(fā)展戰(zhàn)略。（2）完善獎金、福利體系，增強長期激勵。（3）確定合理的薪酬水平，增強市場競爭力。（4）充分發(fā)揮薪酬的激勵作用，提高物流員的工作效率。
薪酬方案設計時應遵循以下一些基本原則：（1）體現(xiàn)員工價值原則。薪酬設計以充分協(xié)調(diào)員工的發(fā)展與企業(yè)的發(fā)展，實現(xiàn)員工貢獻與薪酬之間的長短期平衡。（2）保持激勵原則。將員工行為結(jié)果與薪酬水平結(jié)合起來，通過設計有效激勵的薪酬，使員工工作動機明確，工作積極，并以取得優(yōu)秀績效長期為企業(yè)服務為目的。（3）外部競爭性原則。在與公司內(nèi)部員工橫向比較的同時，也將企業(yè)自身的薪酬水平與企業(yè)外部同地區(qū)同行業(yè)類似的崗位進行橫向比較，以對關鍵崗位物流人才的吸引和保留。（4）經(jīng)濟性原則。在激勵員工努力的過程中，不可避免要增加適當工資成本，但只要能夠激發(fā)員工創(chuàng)造更多的企業(yè)增加值，實現(xiàn)對出資者的利益保障和公司的可持續(xù)發(fā)展，就是可取的。
2.物流員薪酬管理方案設計?；竟べY方面，物流員崗位工資需要匹配相應的評定等級。在改進后的薪酬體系的設計中，結(jié)合現(xiàn)有的崗位工資的等級劃分，對其進一步完善，同時對崗位工資水平予以上調(diào)，以解決目前物流員工資低偏低，薪酬晉升空間不大，激勵性不強的現(xiàn)狀。根據(jù)要素計點法的計算方式確定改進后的崗位工資。基本步驟為：根據(jù)物流員的崗位的特征，選出知識、溝通、責任、努力、體力耗費、身體能力為報酬要素；對每一種報酬要素的各種不同程度、水平或者層次加以界定；確定不同報酬要素在職位評價體系中所占的權重；根據(jù)各類要素制定出相應的權重；確定每一種報酬要素的不同等級；根據(jù)報酬要素等級用算數(shù)的方法計算出各個等級的值；確定相應要素的各個權重以及相對應的要素等級和對應的點值；計算物流員薪點值；制定崗位基本工資。假如順豐公司物流員共有100名，薪點為750則總薪點值為75000；公司預算員工的月度工資總額為8000元，則100名物流員的工資預算為800000元；所以每個薪點值為800000/75000=10.7 元/薪點；因為基本職業(yè)和職業(yè)同屬一個級別，則250*10.7=2675元；高級職業(yè)和基本專業(yè)為450*10.7=4815元；精通和熟練專業(yè)為650*10.7=6955元。
增加工齡工資。修訂后的方案中，基本薪酬是底薪加工齡工資。制定出此方案，老員工因為有了工齡工資，隨著工齡的增加，基本薪酬也會隨之增多；對于新員工，可以留住更多的專業(yè)人才，使企業(yè)得到更好的發(fā)展。在對比同行業(yè)工齡工資后，可做出以下調(diào)整：滿一年，+30元/月；滿二年在第一年的基礎上加50元/月；滿三至五年在前兩年的基礎上加80元/月；滿五至八年，在之前的基礎上加120元/月等等，以此激勵員工。
績效工資方面，未修訂前的方案中，對于快遞人員計提工資，折算在提成中，沒有再單獨設計年度獎，而是增加年度獎金。年度獎金計算方式為，年度獎金=獎金基數(shù)*組織效益系數(shù)+獎金基數(shù)的總額*個人獎金系數(shù)*考勤系數(shù)。其中，獎金基數(shù)是為普通員工當年12月份的崗位工資；組織效益系數(shù)是根據(jù)順豐快遞公司的組織效益確定，系數(shù)范圍值處于0.8～1.2之間。個人獎金系數(shù)則結(jié)合年度考評辦法，不同員工的績效等級對應獎金系數(shù)也不同，與原先年度獎金考評系數(shù)對比，這次的標準也是一樣保持不變的。員工的考勤系數(shù)與原方案一樣，依然保持不變。
福利待遇方面，順豐快遞目前采用“五險一金”，包括養(yǎng)老、醫(yī)療、生育、工傷、失業(yè)、住房公積金，并符合所在城市的社?；鶖?shù)規(guī)定，交納相應的社會保險及公積金。可以考慮商業(yè)保險，由于物流員崗位的運行情況，需要特別增補購置意外傷害險，并全員購置重大疾病保險，完善已有社會保險。各類津貼或補貼考慮人性化增加，生日及節(jié)假日福利，以及其他生活福利，比如為物流員春夏秋冬四季衣服免費提供，并定期免費清洗；員工內(nèi)部寄遞快件可以每月二次優(yōu)惠；員工健康檢查一年一次等。同時，不斷增加間接福利，比如員工自身素質(zhì)提升方面，無論是公司內(nèi)部培訓，還是參加外部培訓，只要員工的這種行為是為適應崗位的需要及公司發(fā)展發(fā)展的需要，公司就要進行各類支持。針對物流員工，可以考慮彈性工時的實行，只要員工完成規(guī)定工作任務，保證固定工作時長下，員工自己就可以對工作時間安排自由選擇，原有全員通班制予以改變，這樣尊重了員工個人權益，員工社交和自我尊重等高級別的需要得以滿足，員工責任感增強，員工工作滿意度大大提高。
五、結(jié)論
隨著我國經(jīng)濟新常態(tài)發(fā)展，物流行業(yè)的競爭也日益激烈，保持對優(yōu)秀物流人才的吸引和留用，幫助物流企業(yè)解決人力資源管理方面的重大問題，通過配套的薪酬管理制度的完善和不斷優(yōu)化，能夠促進物流企業(yè)整體競爭力提升，增強物流公司長期的發(fā)展后勁，是本文研究的初衷。通過對順豐快遞的分析研究，得出以下主要結(jié)論，對物流企業(yè)物流員崗位薪酬管理具有借鑒和啟發(fā)作用：
1.通過在基本工資中增加工齡工資以提高物流員工作積極性。在對順豐快遞公司物流員的薪酬方案設計中，對物流員采用了增加工齡工資。新方案中物流員的薪酬水平以業(yè)務量為主要考核依據(jù)，加大績效考核機制的運用，使得員工薪酬水平的漲幅趨于理性，激勵員工不斷提升服務品質(zhì)，開發(fā)和服務好企業(yè)客戶，通過薪酬水平的保障激勵員工為公司長期服務不懈努力。
2.全面優(yōu)化薪酬管理方案并加強制度建設保證實施效果。在順豐快遞公司物流員薪酬方案改進研究中，還對崗位定薪、薪酬福利等相關配套的管理制度進行了細化與修訂，通過這些制度的約束，實現(xiàn)了物流員薪酬方案的科學合理，并采取物流員績效考核制度作為輔助補充，使得薪酬方案的長期激勵作用得到強化。
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一、G公司薪酬管理現(xiàn)狀
上海G有限公司是北京某股份集團有限公司旗下的一家全資子公司。公司始創(chuàng)于1998年，經(jīng)過十年的艱辛努力，已成為集生產(chǎn)、銷售、服務于一體的綜合性醫(yī)療設備供應商，并于2002年2月獲得“高新技術企業(yè)”稱號。
公司以人為本，以科技為先導，嚴格按照醫(yī)療器械IS09001：2000標準體系要求，加強質(zhì)量管理，并設立研發(fā)中心。公司現(xiàn)有員工80多人，其中高級工程師、研究生占職員總數(shù)的10％以上，本科學歷占40％，大專學歷占50％。公司正向著市場國際化，管理科學化，產(chǎn)業(yè)多元化的高科技醫(yī)療設備企業(yè)方向發(fā)展，力求為每一位員工營造公平的發(fā)展機會、創(chuàng)立良好的工作環(huán)境和廣闊的發(fā)展空間。
(一)G公司薪酬管理特點
公司是一大型集團公司的分公司，在管理方法上完全依照集團公司的管理方法和模式，自主進行的人力資源管理較少，缺少自己的特點，薪酬管理就更是如此。集團公司對薪酬的管理，是建立在對各個分公司薪酬總量及結(jié)構設計上的控制來進行的，各個直屬部門和分公司均按照統(tǒng)一的模式進行操作，每年年末制定下一年度的工資總額預算，報集團公司審批，下年初按集團公司統(tǒng)一制定的工資總額發(fā)放目標，確定各月的發(fā)放額度。
(二)G公司現(xiàn)行薪酬狀況及薪酬構成
G公司目前的薪酬主要由基本工資、職能津貼、規(guī)定的社會保險及其他的福利項目構成。
基本工資：指公司按照國家規(guī)定及根據(jù)社會生活水平設定的基本工作條件的標準工資，每個崗位的標準工資是固定的，人人平等。
職能津貼：指擔任該崗位工作的補貼，根據(jù)每人的工作年限，工作表現(xiàn)，工作能力，工作業(yè)績等因素，同一崗位的人不一定相同，上不封頂，不上班或休假超過規(guī)定時間的取消津貼，其中還包括按公司規(guī)定要求正常上班給予的餐費補助(人人相同)，交通補助(按相關級別)。
年終獎金：年終獎金該企業(yè)薪酬分配的另一個重要組成部分。每年根據(jù)集團公司的利潤情況，該企業(yè)按比例提取獎金，對員工進行分配。
社會保險：社會保險由養(yǎng)老保險、醫(yī)療保險、失業(yè)保險、
工傷保險、生育保險組成。這是國家法律規(guī)定必須為員工辦理的基本保險項目。
其他福利：包括假日、節(jié)日、帶薪休假、病假以及探親假等。
二、G公司薪酬管理存在的問題及成因分析
(一)薪酬規(guī)劃不科學
薪酬定位范圍狹窄，所參考的其他公司的數(shù)據(jù)缺乏真實可靠性。目前公司在薪酬調(diào)查上只能粗線條地觀察市場總體行情，收集的資料缺乏真實可靠性，使得薪資水平的確定缺乏科學性。其次，沒有科學的職位評價體系，公司通過職位評價確定職位和工資等級，但在實際操作中，公司的經(jīng)營者憑借其是資產(chǎn)所有者、或使用權的擁有者而建立的行政權威和自身管理經(jīng)驗，主觀設定職級職位，一個人制定本公司的薪酬制度。
在公司員工相對價值定位上，人們一般以管理職位的高低來判斷他們對企業(yè)貢獻的多寡。但是，受領導意識的影響，有些崗位，管理者認為很重要，職級定得很高，事實卻并非如此：有的崗位職級定得較低，但以該職級的薪酬在市場上根本無法錄用到合適人才。薪酬管理有很大的隨意性，往往主管一句話決定了工資等級晉升、獎勵幅度等問題，缺乏科學的程序和制度。這些不科學的職位評價，體現(xiàn)不了員工薪酬的內(nèi)在公平。
(二)缺乏合理的工作崗位分析制度
這一方面體現(xiàn)在對崗位工作差別缺乏定量的依據(jù)，即對工作技能、工作強度、工作責任、工作條件等四要素沒有進行較規(guī)范的評價，致使生產(chǎn)一線、二線工作，以及艱苦、技術要求高的崗位與一般崗位的工資差別不能合理拉開：另一方面體現(xiàn)在對公司員工本身所具備的技術、業(yè)務能力水平和實際勞動貢獻的考核指標較少，并且多是軟指標，比如遵守制度情況、出勤率等，使得考核工作流于形式，沒有與具體報酬相掛鉤。在這種情況下，公司制定工資等級和標準、計算獎金發(fā)放時，只是憑對員工的工作印象加以確定，而對實際狀況缺乏分析。
(三)忽視薪酬體系中的“內(nèi)在薪酬”
內(nèi)在薪酬是員工從工作本身得到的滿足，它一般無須企業(yè)耗費什么經(jīng)濟資源，但是對員工的激勵作用不可忽視。公司管理層仍然抱著保守、短視的觀念給員工支付薪酬，以為只要支付給相當于勞動力價值的薪酬就足夠吸引、留住人才了。他們往往對員工人格尊重不夠，甚至根本沒有注意到“內(nèi)在薪酬”的存在，導致員工內(nèi)在薪酬為負數(shù)，員工對企業(yè)的滿意度極低，勞資關系緊張。不少員工離職的主要原因往往不是薪資待遇，而是因工作專長無法發(fā)揮，或工作環(huán)境不適合等內(nèi)在報酬得不到滿足所致。
(四)薪酬制度的激勵機制不健全
通過薪酬系統(tǒng)來激勵員工的責任心和工作積極性是最常見、最有效也是最常運用的方法。而目前公司在薪酬分配體系上流于形式化和程序化，在薪酬結(jié)構中死的東西較多，活的東西較少。工資制度與崗位性質(zhì)的結(jié)合度也不夠，工資部分基本上與企業(yè)經(jīng)營業(yè)績、員工個人績效脫鉤，成為保健性因素，沒有其他的激勵方式來承認員工的工作成就和貢獻大小，激勵手段單一，不能滿足各種層次員工的需要。
(五)薪酬體系不透明
保密的薪酬制度給管理者在薪酬管理中帶來很大的自由度，因為他們不必對所有的薪酬差異做出解釋，還可以減少員工與公司、員工與員工之間的矛盾。但保密的薪酬制度不僅割開了薪酬與績效的直接聯(lián)系，也難以避免管理者在薪酬分配中用個人好惡來替代績效標準，這為小道消息的產(chǎn)生和傳播創(chuàng)造了有利條件。正是由于保密的薪酬制度，公司員工才互相猜疑，對管理層失去信任。所以，薪酬制度越公開越好，不但結(jié)果要公開，過程也要公開。公司不僅要告訴員工薪酬數(shù)字的多少，更要告訴員工公司選擇該種薪酬制度的背景與導向。
三、G公司加強薪酬管理的對策分析
二十一世紀是一個充滿機遇與挑戰(zhàn)的時代，是一個優(yōu)勝劣汰、適者生存的時代，是人力資源競爭的時代。在這樣一個時代，薪酬管理面臨著嚴峻的挑戰(zhàn)，傳統(tǒng)的薪酬策略和薪酬實踐已經(jīng)越來越不適應新的環(huán)境，這就需要根據(jù)公司薪酬管理存在的主要問題，參考其他企業(yè)的成功經(jīng)驗，結(jié)合公司業(yè)務的實際情況，提出以下解決G公司薪酬管理問題的對策。
(一)薪酬規(guī)劃需要科學化
首先明確薪酬調(diào)查對象，用科學的方法收集并統(tǒng)計數(shù)據(jù)資料，保證數(shù)據(jù)的真實可靠，解決對外競爭力問題。其次，建立科學的職位評價系統(tǒng)，解決對內(nèi)公平性問題?？茖W的職位評價需要考慮職位所需的知識技能、工作強度、工作責任和工作環(huán)境等方面的因素，通過綜合評價這些因素確定工資級別，而不是簡單地與職務掛鉤。同時，公司不僅要為員工提供一份與其貢獻相稱的報酬，而且要充分了解員工的個人需要和職業(yè)發(fā)展意愿，為其提供適合其要求的職業(yè)攀升道路。
(二)建立科學的績效考核體系
有效、合理、公平的薪酬體系一定是以客觀、全面的整體績效考評結(jié)果為依據(jù)的。沒有合理的整體績效考評體系，任何薪酬激勵體系都不會真正的起到激發(fā)、鼓勵的作用?？冃Э荚u系統(tǒng)是人力資源管理系統(tǒng)中各環(huán)節(jié)的重要依據(jù)，對實現(xiàn)薪酬科學和相對公平的分配起著決定性作用。因此，公司必須認真執(zhí)行績效考評體系，及時兌現(xiàn)與考評結(jié)果相聯(lián)系的薪酬分配方案。
要嚴格實行全面考核，不僅考核員工的技術業(yè)務水平和實際工作能力，以正確區(qū)分崗位工作差別；還要定期對員工的工作成績進行匯總，以保證考核工作的常態(tài)化，考核結(jié)果的公平性。
(三)實施分類分級的薪酬管理
G公司應根據(jù)不同崗位和層次的員工其需要特征不同，在進行薪酬結(jié)構設計時，針對不同崗位、不同員工特點選擇不同的薪酬結(jié)構。固定薪酬和浮動薪酬在不同的管理層次、不同職務特點的薪酬結(jié)構中所占的比重不同，沒有一個絕對的標準，需要結(jié)合具體情況。高層的員工，其績效不好量化，固定績效的比例會高一些；基層人員，其工作成果容易衡量，浮動薪酬的比例相對較大。不同的層級所設計的固定薪酬與浮動薪酬比例不同，那么薪酬所起到的作用就不同。
1．對生產(chǎn)一線員工的薪酬管理
一般而言，生產(chǎn)一線員工比較注重穩(wěn)定感，希望其基本生活和人身安全得到保障，希望生活穩(wěn)定。所以，為了達到最大的激勵效果，公司應對生產(chǎn)一線員工的薪酬管理中重點滿足員工的這些需要，使他們的基本工資、福利待遇有所保障。這時薪酬在激勵方面的作用主要是通過低固定薪酬和高浮動薪酬體現(xiàn)出來。對生產(chǎn)一線員工的績效考核主要是看他們是否按時按質(zhì)按量地完成了工作，從而確定獎金的分配。因此提高貨幣工資或增加獎金都會起到意想不到的效果。
2．對專業(yè)技術員工的薪酬管理
專業(yè)技術人員，是指那些用其所掌握的專業(yè)知識為企業(yè)的發(fā)展解決問題或是從事專業(yè)技術研究的員工。主要是公司中的研發(fā)人員、技術人員、工程師、經(jīng)濟師、會計師等級別。同其他員工相比，在金錢滿足他們的物質(zhì)需求后，金錢的激勵作用并不是那么的明顯了，一般來說，專業(yè)技術人員的成就需要感較為強烈，因此，對專業(yè)技術人員除了用獎金支付、利潤分紅等形式進行激勵之外，還要為其創(chuàng)造良好的工作條件和提供多種學習和培訓等機會。對專業(yè)技術員工的績效考核主要表現(xiàn)為某一項目的完成情況，以及為公司的決策層提供準確的內(nèi)部消息和市場消息等。
3．對銷售人員的薪酬管理
銷售人員有其工作的特殊性：工作時間相對自由，較富有彈性，因而不能用硬性的時間指標來考核他們；工作績效可以用量化的指標進行考核，比如，銷售數(shù)量、銷售額、回款率、銷售費用等都可以用數(shù)字的形式表示出來；銷售人員的薪酬可與他們的業(yè)績聯(lián)系起來，銷售量多的員工可以得到較高的薪酬，這種制度將收入與績效直接掛鉤，因此對銷售人員的激勵作用是非常明顯的。
但是，銷售量不單單取決于銷售人員的能力和努力，它還受到整體經(jīng)濟形勢、產(chǎn)品銷售的季節(jié)性、產(chǎn)品的特性、公司營銷戰(zhàn)略的配合等多種因素的影響，因此如果銷售人員只有傭金的話，會導致銷售人員的短期行為，只注重擴大銷售額，忽視了對長期顧客的培養(yǎng)，不愿意銷售難銷售的產(chǎn)品，同時這樣也會給銷售人員造成很大的心理壓力，影響了他們對企業(yè)的歸屬感。從這方面來看，銷售人員必須有一定的基本工資，滿足他在物質(zhì)上的基本需要。
4．對管理人員的薪酬管理
管理人員確定公司的經(jīng)營方向和組織整體發(fā)展戰(zhàn)略，他們的作用和領導風格會對組織的工作氣氛、人際關系等方面起著主要的影響。管理人員的工作績效關系到整個企業(yè)的興衰成敗，對管理人員實施有效的激勵計劃，激勵他們?yōu)楣镜陌l(fā)展做出貢獻，這對整個企業(yè)的發(fā)展是很重要的。管理人員的薪酬管理主要分為：高層管理人員、中層管理人員和一般管理人員。
由于高層管理人員要負責公司的戰(zhàn)略方向和長期的發(fā)展，其行為重點是風險性決策，這就要求他們大膽革新，富有開創(chuàng)精神，敢于對組織的成長發(fā)育負擔必要的風險，因此對于高層管理人員，應以實施長期激勵為主，側(cè)重于年度薪酬激勵計劃，短期激勵在整個激勵方案中占的比重不應過大。而對于中層管理人員來說，短期激勵和長期激勵要適當平衡，以階段性綜合評定其工作成果作為實施激勵的依據(jù)。制度性的薪酬政策則更適合于對公司的短期發(fā)展有著較大影響的基層管理人員，他們與其所屬部門和員工的實際績效密切相關。
(四)增加薪酬的透明度
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1薪酬概述
薪酬是企業(yè)對員工所做貢獻,包括他們實現(xiàn)的績效,付出的努力、學識、技能、創(chuàng)造所付給的相應回報和答謝,在我國薪酬一般包括工資、獎勵和福利三種形式。雇主主要依靠三種公平性[1]:外部公平性、內(nèi)部公平性、雇員公平性來建立報酬體系。外部公平性指將雇員工資與外部市場中同雇員工作職位相當人士的一般工資水平進行比較后所得的標準;內(nèi)部公平性指要求雇主在組織內(nèi)部確定不同工作所應得工資時,應使工資數(shù)額體現(xiàn)不同工作的內(nèi)在價值;雇員公平性指從事相同或相似工作的雇員們所得的工資進行對比后的結(jié)果,一般實行工資級別的辦法。
2薪酬管理存在的問題
企業(yè)薪酬體系的合理性對吸引、激勵人才有重要的作用。目前我國企業(yè)在薪酬管理上存在著大量的問題。[2]
2.1薪酬設計與管理不符合原則,有很大的隨意性:目前,我國企業(yè)中存在的主要問題是薪酬等級未與崗位價值正相關,薪酬結(jié)構未體現(xiàn)不同崗位的業(yè)務特征,所有崗位的薪酬結(jié)構相同,浮動與固定工資比例“一刀切”,未能充分考慮崗位的差異。[3]
2.2盲目地運用薪酬保密制度:薪酬保密制度雖避免了員工之間的相互攀比,減少因分配不均而造成的矛盾,但也助長了員工間的相互猜忌,同時由于員工難以判斷績效與報酬之間的關系,薪酬的激勵效果也會因此受到制約。[4]
2.3溝通不良:現(xiàn)實中企業(yè)員工領了一筆獎金,卻不知為何要給他獎金,沒人告訴他哪些工作做得好,哪些工作做得不好,原本是對員工一次最佳的激勵機會,卻因缺乏溝通機制,并沒有起到預期的激勵效果。
2.4薪酬制度與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略脫鉤或錯位:
從目前國內(nèi)人力資源管理的現(xiàn)狀看,人力資源管理的工作離企業(yè)戰(zhàn)略還很遠。許多企業(yè)仍只是把人力資源管理工作當成行政后勤類看待,對于人力資源管理在公司整體運作體系中缺乏理性深入的定位。
3薪酬管理的創(chuàng)新
3.1薪酬管理理念的創(chuàng)新
(1)將“雙木桶理論”引入人力資源管理[5]:
在“雙木桶理論”中,一只木桶代表自己的企業(yè),部分短板影響了企業(yè)整體能力水平,另一只木桶代表標桿企業(yè),我們要學習標桿企業(yè)相同位置的擋板來解決自己企業(yè)的短板問題,在“雙木桶理論”指引下,企業(yè)要將人力資源管理的各個方面作為一個有機系統(tǒng)來綜合分析。
(2)對薪酬公平化的新理解:
近年來,“可比性價值”概念的提出,是薪酬內(nèi)涵深化的表現(xiàn)。用“可比性價值”來解釋公平付薪理論,其意義在于將公平化建立在更寬大的基礎上,引導人們將報酬公平與否的注意力放在對相似職位的工作評價上,使企業(yè)的薪酬管理更為靈活現(xiàn)實。
(3)樹立以人為本的薪酬管理理念[6]:
員工的需求是有差異的,對于低工資人群,獎金的作用非常重要,對于收入水平較高的人群,則晉升職務、尊重人格、授予職稱、獎勵創(chuàng)新及工作的自由度就顯得尤為重要。對于從事笨重、危險、環(huán)境惡劣的體力勞動的職工來說,搞好勞動保護,改善勞動條件,增加崗位津貼就可能更加有效。
3.2薪酬制度結(jié)構的創(chuàng)新
(1)績點薪酬制:
績點薪酬制是根據(jù)每位員工職務、管理幅限、特定崗位工作年限等因素,確定其薪點數(shù),根據(jù)公司業(yè)績確定基本薪酬率,兩者相乘即為每位員工每月的貨幣薪酬。之所以實施績點薪酬制度,是通過報酬機制,鼓勵員工自覺掌握新的工作技能和知識。
(2)寬帶薪酬制度[7]:
寬帶薪酬是指組織內(nèi)用少數(shù)跨度較大的工資范圍來代替原有的數(shù)量較多的工資級別跨度范圍,消除工作之間的等級差別,引導員工重視個人技能的提高,利于職位的輪換和企業(yè)整體業(yè)績的提升。設計時應確定寬帶的數(shù)量和寬帶內(nèi)的薪酬浮動范圍,做好任職資格及工資評比工作。在中國,寬帶薪酬模式比較適合技術型、創(chuàng)新型企業(yè)[8]。
(3)長期激勵的薪酬計劃:長期激勵的薪酬計劃是指企業(yè)通過一些政策引導員工在較長的時期內(nèi)自覺地關心企業(yè)利益,而不只是關心一時一事[9]。在企業(yè)目前比較盛行的是員工股票選擇計劃(ExecutiveStockOption-ESO),資本積累項(CapitalAccumulationPrograms),股票增值權(Stockappreciationrights)等。長期計劃的實施對象主要有兩大類:企業(yè)的高層管理人員和高新技術人才[10]。
總之,薪酬管理是整個企業(yè)管理的核心內(nèi)容之一,涉及到企業(yè)的效益與員工切身利益。大多數(shù)國內(nèi)企業(yè)現(xiàn)有的薪酬體系缺乏對優(yōu)秀人才的有效激勵,束縛了企業(yè)員工的合理流動。只有解決上述問題,才能在企業(yè)中建立起與現(xiàn)代企業(yè)制度相適應,遵循市場規(guī)則的薪酬分配機制,促進企業(yè)的長遠發(fā)展。
參考文獻
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篇11
企業(yè)；薪酬；公平性
當今社會競爭激烈，企業(yè)之間的競爭已經(jīng)逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)槿瞬胖g的競爭，換句話說，誰能擁有更優(yōu)、更多的人才，誰就能占據(jù)更大的市場，針對這種情況，企業(yè)薪酬管理的公平性就起到?jīng)Q定性的作用。企業(yè)應該致力于激發(fā)員工潛能，提高員工工作效率，點燃員工工作激情，而要想順利開展這一系列的工作，企業(yè)薪酬管理公平性關鍵作用甚為突顯。筆者將在下文中結(jié)合自己幾年的工作經(jīng)驗對企業(yè)薪酬管理公平性對員工工作的影響進行探究，希望可以以此文章推動我國經(jīng)濟的發(fā)展，促進社會各企業(yè)的良好運營。
1 剖析企業(yè)薪酬管理公平性的內(nèi)涵
薪酬公平指的是薪酬分配的合理與平等。需要注意的是，薪酬公平并不是薪酬分配結(jié)果的均等或平均，而是分配機會、分配尺度、分配過程以及分配規(guī)則的公平。對每個員工來說，參與收入分配的機會均等，公平競爭，實際分配的結(jié)果必然是均等的。也許有人會對這產(chǎn)生疑義，認為我們傳統(tǒng)的“大鍋飯”式才是平均、才是公平。然而，“大鍋飯”的方式?jīng)]有體現(xiàn)出各種不同工作的不同價值含量，也沒有體現(xiàn)各員工不同的個人勞動生產(chǎn)率，恰恰是不公平的表現(xiàn)。筆者認為，薪酬管理的公平性主要分為以下幾個方面：
1.1 結(jié)果的公平性原則
在薪酬管理中，所謂的結(jié)果公平性指的就是要對員工的薪酬水平及其薪酬增長情況要公平的予以評價。有一位美國學者曾指出，員工通常會將自身的得失與別人進行對比，與此同時對比較結(jié)果進行判斷。然而公平這一原則并不能作為公平判斷的唯一依據(jù)，員工在進行判斷時也要充分考慮以下兩個方面：一是平等原則，也就是要針對員工的薪酬進行平均分配；二是按照需求進行分配，企業(yè)要充分結(jié)合員工的實際需求進行薪酬分配。
1.2 程序的公平性原則
在薪酬管理中，所謂的程序公平指的就是員工能夠公平的對薪酬管理程序及方式進行評價。二十世紀末，一位美國學者曾針對評判程序的公平性提出了六項基本原則，即：公平性、代表性、準確性、道德性、糾錯行以及無偏向性。此外，企業(yè)員工還可以根據(jù)日常管理人員與其溝通交流的情況及企業(yè)薪酬管理開展情況對薪酬管理程序進行評價。
1.3 交往的公平性原則
根據(jù)調(diào)查可知，企業(yè)的管理人員在進行管理時會對員工的公平感造成一定的影響，英國的一位學者針對這一現(xiàn)象提出了企業(yè)薪酬管理交往公平性的三個原則：第一是真誠，即管理人員在進行薪酬管理時一定要真誠；第二個是需要注意人際關系的敏感性。管理人員在進行薪酬管理時一定要充分考慮員工的心理變化，要對其進行足夠的關注，不能對員工造成心理傷害；第三是溝通問題。企業(yè)的管理人員一定要將企業(yè)的決策、方案等及時的通知給員工，必要時還要進行相應的解釋。
1.4 信息的公平性原則
所謂的信息公平性原則指的就是管理者一定要及時的為員工提供薪酬信息，并且針對薪酬管理公平性的必要性進行解釋。
2 解析企業(yè)薪酬管理公平性對員工工作績效的影響
根據(jù)經(jīng)驗可知，企業(yè)薪酬管理公平性對于企業(yè)的發(fā)展是非常重要的，能夠有效的提高員工的工作績效，促進企業(yè)增加經(jīng)濟效益。筆者認為，企業(yè)的薪酬管理公平性在提高員工工作績效方面主要表現(xiàn)在以下幾點。
2.1 提高員工工作績效的前提
在企業(yè)的薪酬管理中，最需要實現(xiàn)的相關目標就是實現(xiàn)公平性，可謂是實施員工績效管理的基礎和前提。首先，企業(yè)的薪酬管理公平性能夠增加員工對企業(yè)的滿意度和信任度；其次，員工在感受到薪酬管理的公平性后會欣然接受，并且能夠盡可能的為企業(yè)奉獻，以促進企業(yè)的發(fā)展與壯大，創(chuàng)造出更大的價值；最后薪酬管理的公平性能夠在員工之間形成一種良好的風氣，在企業(yè)內(nèi)部形成一種積極向上的氛圍，使得企業(yè)能夠闊步向前，大展宏圖，得到長遠的發(fā)展。
2.2 能夠促進員工工作績效管理的順利施行
企業(yè)在制定員工工作績效管理制度時，薪酬管理的公平性能夠?qū)ζ淦鸬骄薮蟮耐苿幼饔?。只有對企業(yè)薪酬管理的公平性有深刻的理解才能制定出科學、合理的員工工作績效管理制度，只有充分、靈活的運用薪酬管理公平性的內(nèi)涵、要求才能使員工工作績效管理制度順利的進行下去。此外，薪酬公平管理能夠使員工了解自身的價值及在企業(yè)的發(fā)展過程中自己為企業(yè)做出的貢獻，只有使員工充分實現(xiàn)自我價值才能有效的推進員工工作績效管理制度的運行。需要注意的是，企業(yè)制定的員工工作績效管理制度一定要充分與當前的實際情況相結(jié)合，努力做到科學、合理。
2.3 能夠?qū)T工執(zhí)行工作績效管理產(chǎn)生影響
薪酬管理是員工的崗位價值及工作效率的科學反應。企業(yè)中的員工包含各個領域，有管理人員也有一線的操作人員，還有進行其它工作的人員。協(xié)調(diào)各個部門的工作是一項非常艱巨的任務，這就使得薪酬公平管理發(fā)揮其巨大作用。如果企業(yè)的薪酬管理喪失公平性或者向某一方傾斜必將為企業(yè)的發(fā)展帶來隱患，員工工作績效管理也很難實施下去，不僅如此，缺乏公平性的薪酬管理會使工作在執(zhí)行的過程中處處遇到困難，員工的工作效率及工作質(zhì)量也會大打折扣。
3 小結(jié)
通過上文的論述可知，在我國企業(yè)內(nèi)施行薪酬公平管理是非常重要的，對我們企業(yè)的長遠發(fā)展起到不可替代的作用。我們既要認可近些年來我國企業(yè)在薪酬管理方面進行的努力，但是我們也要清醒的認識到其中還存在很多不足，需要我們繼續(xù)努力。我們企業(yè)一定要堅持施行薪酬公平管理制度，在企業(yè)內(nèi)部形成良好的風氣，提高員工的工作積極性和熱情，為企業(yè)的發(fā)展獻出自己的力量。我堅信，天道酬勤，只要我們廣大企業(yè)工作者恪盡職守，無私奉獻，一定能夠在最大程度上提升企業(yè)品質(zhì)，增加企業(yè)經(jīng)濟效益，在薪酬公平管理的大環(huán)境下，充分利用起廣大員工的力量，最終促進企業(yè)的繁榮發(fā)展。
【參考文獻】
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篇12
一、酒店薪酬管理體系薪金結(jié)構及福建酒店薪酬管理體系調(diào)查
(一)酒店采用的薪金結(jié)構
根據(jù)現(xiàn)有酒店的發(fā)展情況，薪金結(jié)構出現(xiàn)多種形式，其中主要有三種形式，分別為:結(jié)構式薪金，崗位等級薪金和計件式薪金。以下將分別詳述，每個酒店可以根據(jù)部門具體情況選擇采用。
1.結(jié)構式薪金模式
酒店現(xiàn)行采用結(jié)構式薪金(又稱結(jié)構式)主要由基礎工資，職務工資、效益工資、補貼工資(津貼)等部分組成。其中基礎工資又稱固定工資，效益工資又稱為浮動工資，有的以獎金形式表現(xiàn)。結(jié)構式薪金模式操作較為簡單，具有簡明扼要的特點，常用于低星級、或中小型人事管理簡單的酒店企業(yè)。
2.崗位等級薪金模式
崗位等級薪金制度(又稱為崗位等級工資制)是按照各個不同的崗位和每一個崗位中不同等級而確定的薪金標準的薪金制度。酒店確定崗位等級薪金的指標至少包括所任崗位的規(guī)模、職責范圍、工作復雜程度，人力資源市場價格四方面的內(nèi)容。
3.計件式薪金模式
計件式薪金(又稱計件工資)是根據(jù)員工所完成的工作(如酒店可以按客房出租率、餐廳營業(yè)額、商品銷售量等)的數(shù)量，質(zhì)量和所規(guī)定的計價單價核算(按每間客房、每桌宴會等)，而支付勞動報酬的一種報酬形式，其數(shù)額由工作標準和工作時間決定，體現(xiàn)了按勞分配原則。計件工資能反映出不同等級員工之間的勞動差異，又能反映出同一級員工之間的實際勞動差別。
4.薪金結(jié)構差異選擇
薪金結(jié)構差異是指酒店內(nèi)不同工作類型間的等級比較，酒店通過市場調(diào)查得到了一些酒店參考水平后劃分等級，確定等級差異和建立酒店的薪金體系。薪金結(jié)構差異概括分為兩類:平坦形(Flat Structure)和高峭形(Steep Structure)。
平坦形的薪金結(jié)構特點是薪金層數(shù)少于一些以平等為主的企業(yè)文化，但這一結(jié)構對于員工晉升和接受培訓等方面的激勵不大。如果一個酒店高級員工與低級員工薪酬差距不大，那么其薪金結(jié)構的差異屬于平坦形。
高峭形的薪金結(jié)構劃分了員工的薪金等級，其中的薪金等級可以繼續(xù)細分，高層管理與低層員工的薪酬一般相差較大，而員工薪金調(diào)整次數(shù)也必須較為頻繁。這一結(jié)構同樣有優(yōu)缺點。優(yōu)點是提供了員工晉升和培訓方面的動力，也減少了員工因激勵不足而流失的現(xiàn)象。
(二)調(diào)查結(jié)果
以福建地區(qū)部分酒店為對象，對酒店薪酬管理體系完整性進行了調(diào)查，如下表1.
從以上數(shù)據(jù)表明，大多數(shù)酒店從業(yè)人員對于企業(yè)薪酬體系滿意程度不高。
二、酒店薪酬管理體系存在問題
通過對酒店薪酬管理體系的調(diào)查以及與其他行業(yè)薪酬情況的對比，可以得出酒店薪酬管理體系存在以下問題。
(一)薪酬管理體系缺乏競爭力
1.工作時間長且勞動強度大
酒店業(yè)是屬于勞動密集型產(chǎn)業(yè)，其服務產(chǎn)品大多數(shù)是由人來提供的，可以說大多數(shù)員工付出的要比其他行業(yè)員工多，其工作時間和勞動強度大，可見以下表2。
2.缺乏進行薪酬調(diào)查且平均工資水平低于其他行業(yè)
從調(diào)查資料顯示有83.33%的人員認為酒店很少對其他企業(yè)進行薪酬調(diào)查。而酒店要吸引和保留企業(yè)所需要的優(yōu)秀人才，了解其他行業(yè)或酒店工作支付工資水平是很重要的。較低的薪酬使酒店業(yè)薪酬缺乏市場競爭力，無法爭取到優(yōu)秀人才，如果酒店員工長期處于勞動補償不足的狀態(tài)，就會產(chǎn)生不滿意情緒，從而影響酒店的經(jīng)營管理。
(二)薪酬結(jié)構不合理
據(jù)調(diào)查總結(jié)，目前酒店行業(yè)薪酬結(jié)構沒有創(chuàng)新內(nèi)容，薪金結(jié)構比較統(tǒng)一，主要問題有以下幾個方面。
1薪酬結(jié)構單一
采用薪金模式主要由固定和可變兩部分構成，固定薪酬主要是基本工資，可變薪酬由個人績效、同行價格等來定。在酒店中固定的比重非常大，有的甚至達到80%以上，易使員工產(chǎn)生慣性和惰性。可變薪酬比重過小，無法提高員工的積極性和創(chuàng)造性。所以酒店重新調(diào)整薪酬合理比例，既能給員工一種相對穩(wěn)定安全的感覺，又能激發(fā)員工的潛能和工作積極性。同時也是酒店薪酬管理應解決的問題。
2.薪酬細化程度不合理
從調(diào)查結(jié)果可以看出，有45%酒店人員認為有通過技能測試，資格考試調(diào)整員工職級，有55.56%設定各級別最高任職年薪。在這種情況下，酒店仍應設計多元化、多層次、靈活的薪酬體系，從而適應酒店發(fā)展的需要。另外，可以針對特殊專業(yè)人員設計專門薪酬結(jié)構，如營銷人員，專業(yè)技術人員等。
3.體系缺乏激勵性
薪酬管理體系必須與激勵很好的結(jié)合起來，薪酬作為激勵員工的重要組成部分，酒店如果沒有充分利用薪酬的激勵性，使體系更加活躍，將可能使體系失去原來必須達到的目標和發(fā)揮預期的作用。
三、酒店薪酬管理體系改造對策
(一)樹立全新酒店薪酬管理新理念
經(jīng)濟全球化在增加適應性、創(chuàng)新性和競爭力方面對人力管理施加較大的壓力，對薪酬管理提出更高的要求。首先，對于酒店系統(tǒng)來說，進行薪酬管理體系改造過程中，一定要考慮以下一些問題:“本酒店希望通過體系改造將使體系發(fā)揮什么作用，我們將使薪酬管理達到什么目的。哪一種薪酬系統(tǒng)或管理方式有助于戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。是否有效地傳遞本酒店的企業(yè)政策，企業(yè)文化，企業(yè)價值觀?”再次，組織必須對人力資源采取更嚴肅而慷慨的態(tài)度，對人力資本付出更大投資力度。把員工視為酒店資源，而非成本。重視人力資本作用，讓人力資本獲得對等的投資收益。
(二)制定明確的薪酬管理目標
薪酬管理體系改造是為了達到薪酬管理目標，而薪酬管理目標是幫助酒店實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。在進行薪酬系統(tǒng)具體設計前，酒店要根據(jù)自身的不同發(fā)展階段，結(jié)合薪酬相關政策和本身企業(yè)文化。從戰(zhàn)略層面進行分析和思考，才能保證以戰(zhàn)略目標為中心來制定適應酒店發(fā)展的薪酬管理目標。管理者在設定薪酬管理目標時，一般根據(jù)酒店戰(zhàn)略目標或上一級部門目標，圍繞本部門業(yè)務重點或部門職責，制定部門的工作目標計劃，這樣才能保證薪酬管理目標與酒店戰(zhàn)略目標一致。
(三)以績效管理為依據(jù)且完善薪酬體系
績效薪酬制度是企業(yè)最適合運用的薪酬制度，績效薪酬制度是于員工的工作業(yè)績?yōu)闃藴蕘戆l(fā)放薪酬，它是通過薪酬與員工掛鉤，激勵員工提高工作績效，但這種薪酬制度至少基于兩個前提，一是薪酬在對員工的激勵過程中，仍起著不可替代的作用;二是員工相信主觀行為能夠有效改變績效，從歸因理論中可知道，自信的人往往將成功歸于自身努力等主觀因素，將失敗歸因于客觀因素的影響。而在高績效下可能更多地將成功歸因與自身的努力，在低績效下可能更多地將問題歸于績效標準，考核過程等客觀因素。這就要求酒店在考核標準設計和實施過程中最大限度地得到員工認可，體現(xiàn)其行為導向功能。
(四)使用個性化薪酬制度
1.針對組織內(nèi)不同類型員工，設計不同薪酬方案。
(1)對酒店經(jīng)營者實行年薪制度
可以將年薪制的利益激勵制度與股票期權、期股制的風險控制機制結(jié)合，以風險報酬為主，做到短期激勵與長期激勵相結(jié)合，從以下一個企業(yè)為例可看出員工企業(yè)利益緊緊相連。上海的“豐裕生煎”是經(jīng)營上海人最喜愛的家常小吃“豐裕生煎”饅頭點心店，現(xiàn)已轉(zhuǎn)制改名為“豐裕餐飲股份合作公司”，150名職工共同出資而成為公司股東。同時又是崗位上的職工、責任和風險并存，公司整體經(jīng)濟效益好壞，直接影響到他們個人利益。公司通過此舉也匯攏了一大筆資金，增強了企業(yè)發(fā)展后勁。對酒店經(jīng)營者采取的激勵方案不一定只適用于這種類型人員，可以取部分激勵內(nèi)容作為其他人員獎勵方案。
(2)對科技人員，按科技成果實施獎勵
酒店的科技人員可以說為數(shù)不多，但是他們的貢獻是非同尋常的，因此，可以對科技人員實施如項目成果獎，科技成果轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)產(chǎn)生利潤后的提成獎等141。
(3)對營銷人員，實行業(yè)績工資制
營銷人員在酒店中的定義是較為廣泛的，有專門營銷，也有非專門營銷，只要是酒店員工都是一個營銷人員。這里主要指營銷部的營銷人員，可以實行業(yè)績工資制，將固定工資和業(yè)務提成結(jié)合，既定給予業(yè)務人員穩(wěn)定的生活保障，又調(diào)動他們積極性。
(4)對于大多數(shù)的普通員工，實行崗位工資制
大多數(shù)普通員工可以按照“固定+可變”，積極推行“崗位工資制”對于優(yōu)秀人才可以考慮較其他人員優(yōu)厚的報酬，如職權、期權等。
2.針對員工不同需求，設計自助式整體薪酬體系閻
針對員工不同需求，自助式整體薪酬體系，是指酒店在員工充分參與的基礎上，建立每位員工不同薪酬組織系統(tǒng)，并定期據(jù)員工興趣愛好和需要的變化，作出相應的調(diào)整。這是一種交互式的管理模式，由企業(yè)和員工共同抉擇自己的薪酬組合。酒店可以在考慮自身歷史文化傳承、價值觀、經(jīng)濟實力和員工特色來設計，而不能簡單的“克隆”。它可以提供付諸實施的系統(tǒng)思維方式，還可以解決一些緊迫薪酬問題。
(五)尊重員工并與員工充分溝通
篇13
薪酬管理，對于大多數(shù)企業(yè)來說，都是企業(yè)總成本的重要組成部分，薪酬是能夠為企業(yè)帶來預期收益的資本，是用來交換勞動者勞動的一種手段，薪酬作為企業(yè)生產(chǎn)成本，是資本的投人，企業(yè)期望獲得一定的資本回報。
1.薪酬是員工生活的基本保障。對于員工來講，薪酬是他們從企業(yè)獲得相對滿足的過程，薪酬是維持生活、提高生活質(zhì)量的重要前提，能極大地影響員工行為和工作績效。
2.薪酬是增加企業(yè)競爭力的重要因素。薪酬在任何企業(yè)都是非?；A而且非常重要的，一個企業(yè)需要有一定競爭力的薪酬吸引人才，還需要有一定保證力的薪酬留住人才，如果水平太低或與外界的差異過大，員工肯定會到其他地方找機會。
3.薪酬能增強員工對企業(yè)的信心。合理的工資制度和工資水平，可以使雇員有一種安全感和對預期風險的心理保障意識，從而增強對企業(yè)的信任感和歸屬感;反之，不合理的工資制度和工資水平，則會使員工產(chǎn)生不公平和不信任的感覺，影響雇員積極性的發(fā)揮。
4.薪酬是企業(yè)分配制度的保障。合理有效的薪酬管理制度能夠使內(nèi)部分配有章可循，克服薪酬管理中的隨意性和不確定性，保證薪酬管理的公平性和計劃性。
5薪酬對于企業(yè)成本控制的重要性。通過加強薪酬管理制度的建設，企業(yè)可以對全年的薪酬成本進行科學預算、統(tǒng)籌安排，克服人力資源成本管理中的浪費和不經(jīng)濟行為，促進企業(yè)經(jīng)濟效益的提高。
二、薪酬管理的內(nèi)容、構成與功能
薪酬管理制度包括兩個層次，即總體規(guī)劃和分類計劃?？傮w規(guī)劃是關于規(guī)劃期內(nèi)薪酬管理總目標、總政策、實施步驟和總預算的安排。分類計劃包括工資計劃、獎金計劃和福利計劃，這些計劃是總體規(guī)劃的分解和具體化，對總體規(guī)劃的執(zhí)行起細化作用。詳見表1。
薪酬是因員工為企業(yè)所做的貢獻而獲得的直接或間接的貨幣收人，包括基本工資、獎金、津貼、福利等。直接貨幣收人構成薪酬制度的主系統(tǒng)，用以維持員工最基本的生活需求;間接貨幣收人構成薪酬制度輔系統(tǒng)，用以保障和提高員工基本需求之外的更健康、更安全、更有質(zhì)量的生活需要。其構成如圖1所示。
從圖1不難看出，薪酬管理不僅具有保障功能、激勵功能，而且具有調(diào)節(jié)功能和凝聚力功能。
1保障功能。員工作為企業(yè)的人力資源，通過勞動取得薪酬來維持自身的衣食住行等基本需要。同時，員工還要利用部分薪酬來進修學習、養(yǎng)育子女，實現(xiàn)勞動力的增值生產(chǎn)。因此，員工的薪酬決定著他們的生存、營養(yǎng)和文化教育條件，是保證企業(yè)人力資源生產(chǎn)和再生產(chǎn)的基本因素。
2.激勵功能。薪酬不僅決定員工的物質(zhì)條件.而且還是表示一個人社會地位的重要因素，是滿足員工多種需要的經(jīng)濟基礎。因此，薪酬制度是否合理完善，是否公平有效，直接影響員工的積極性。正常合理的薪酬制度.有助于調(diào)動員工的積極性;反之，則會挫傷員工的積極性，喪失薪酬的激勵功能; 3.調(diào)節(jié)功能。在通常情況下，企業(yè)一方面可以通過調(diào)整內(nèi)部薪酬水平來引導內(nèi)部人員流動;另一方面，可以利用薪酬的差異對外吸引急需的人才。
4.凝聚力功能。企業(yè)通過制定公平合理的薪酬可以調(diào)動員工的積極性和激發(fā)員工的創(chuàng)造力，使員工體會到自身的被關心和自我價值的被認可，增加對企業(yè)的情感聯(lián)系，自覺的與企業(yè)同甘共苦，為自身的發(fā)展與企業(yè)目標的實現(xiàn)而努力工作。
三、離新技術企業(yè)實施薪側(cè)管理的選擇
傳統(tǒng)的薪酬策略有三種:跟隨型、領先型、滯后型。企業(yè)選擇哪種策略主要受本地區(qū)其他企業(yè)或行業(yè)的薪酬水平的影響，公司本身的財政狀況和利潤水平對薪酬策略的影響較小。跟隨型策略是競爭者最通常的方式。企業(yè)選擇“跟隨型”的策略主要基于以下考慮:①薪酬水平低于競爭對手會引起員工的不滿;②薪酬水平低會限制組織的招聘能力;③支付市場薪酬水平是管理的責任。跟隨型的薪酬力圖使本企業(yè)的薪酬成本接近產(chǎn)品競爭對手的薪酬成本;同時，使企業(yè)吸納員工的能力接近產(chǎn)品競爭對手吸納員工的能力。這種策略會使企業(yè)在產(chǎn)品的定價或保留高素質(zhì)員工隊伍方面處于劣勢，但它并不會使企業(yè)在勞動力市場上處于劣勢。領先型薪酬策略能最大限度地發(fā)揮組織吸納和留住員工的能力，同時，把員工對薪酬的不滿減少至最低。而且，它能彌補工作中令人感到乏味的因素。領先型策略也有消極影響。如果企業(yè)不調(diào)整現(xiàn)有員工的工資，就會導致工作經(jīng)驗豐富的員工牢騷滿腹。高薪雖然使得招聘更容易，但卻掩蓋了工作的其他方面，例如高跳槽率。滯后型的策略也許會影響企業(yè)吸納潛在員工的能力，但是采用此種策略的企業(yè)卻能夠保證員工將來可以得到更高的收人，員工的責任感就會提高，團隊精神也會增強，從而企業(yè)的勞動生產(chǎn)率也會提高。
實際上，許多企業(yè)不止采用一種薪酬策略。它們根據(jù)不同的職業(yè)類別制定不同的薪酬策略，也就是說采用的是混合型薪酬策略，重要的技術人員的薪酬水平高于市場平均水平，而一般人員等于或低于市場平均水平。采用混合型薪酬策略的企業(yè)，只要它的效益好，員工就可通過獎金或其他激勵工資得到更高的薪酬。這種可變的薪酬策略促使員工關注企業(yè)的財務狀況，刺激員工提高勞動生產(chǎn)率;其次，一般員工的基本工資低于市場平均工資率，也會降低勞動成本。
在高新技術企業(yè)中，人力資本所占份額較大，所以高新技術企業(yè)的管理者必須重視對員工的激勵，高科技企業(yè)在現(xiàn)代信息社會中正在發(fā)揮著越來越重要的作用，而薪酬管理制度作為一種重要的激勵手段對于高科技企業(yè)興衰成敗也正在發(fā)揮著越來越重要的作用。薪酬管理作為人力資源管理的重要組成部分越來越受到企業(yè)的重視。新興的薪酬計量方式層出不窮，但無論何種計量方式都是人力資源價值的不同體現(xiàn)，都對人力資源自我發(fā)展完善起到了有效的激勵作用。
在高科技企業(yè)中，只有通過有效的激勵才能發(fā)揮出人力資本應有的作用。這種報酬和激勵的必要性，不僅來自于人力資本價值補償?shù)男枰鼇碜匀肆Y本消耗的差異。通過薪酬制度構建企業(yè)價值和人力資本價值的利益共同體，其準則是人力資本與企業(yè)價值應同時升值。表面上看是對人力資本的報酬與激勵方式，而實質(zhì)上是一種產(chǎn)權結(jié)構。知識、技能在高科技企業(yè)的發(fā)展中已經(jīng)成為創(chuàng)造價值的重要因素獷因此，擁有這種知識和技能的人力資本理所應當參與企業(yè)價值的分配，也應當成為企業(yè)的所有者，并且應該按照貢獻的大小決定所占的股權份額。
在高新技術企業(yè)中，只有軟硬互動的薪酬管理制度才能構建最有效的激勵機制，而優(yōu)秀的企業(yè)文化不僅可以使員工的精神需求得到滿足，它還是孕育有效利益激勵制度的搖籃;有效的薪酬管理制度不僅可以使員工的物質(zhì)需求得到滿足，它又是優(yōu)秀企業(yè)文化的具體體現(xiàn)，二者不可偏廢。只有相互作用，在市場和企業(yè)實踐的檢驗下不斷創(chuàng)新和發(fā)展，才能不斷設計出滿足人力資本各種需要的薪酬管理制度，才能由此激發(fā)出人力資本的創(chuàng)造性和巨大價值，最終使高科技企業(yè)走向成功。
基于此，筆者對高新技術企業(yè)實施薪酬管理提出如下建議:
1.健全評價標準。如何衡量技術型人力資本，毫無疑問，是一件很主觀的事。現(xiàn)有一些技術公司專門制作了人力資源的評價軟件。這樣的軟件能使企業(yè)的管理者對某一項指定的工作定一個評判的標準，然后據(jù)此對員工進行評估。接著用圖表對這些被評估的人進行比較。盡管這種方法的工作量太大，但是它所展現(xiàn)的成效卻異常顯著。
