引論：我們?yōu)槟砹?3篇企業(yè)集團(tuán)財務(wù)風(fēng)險管理研究范文，供您借鑒以豐富您的創(chuàng)作。它們是您寫作時的寶貴資源，期望它們能夠激發(fā)您的創(chuàng)作靈感，讓您的文章更具深度。

篇1

一、企業(yè)集團(tuán)財務(wù)風(fēng)險的特征

與單體企業(yè)相比，企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)更復(fù)雜、財務(wù)風(fēng)險種類更多，來源更廣，因此，企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)風(fēng)險表現(xiàn)出與單體企業(yè)不同的特點。一般來說，主要有以下幾點。

（一）財務(wù)風(fēng)險的影響面大、破壞性強(qiáng)

由于企業(yè)集團(tuán)的規(guī)模比一般企業(yè)要龐大，一旦某個所屬企業(yè)發(fā)生財務(wù)危機(jī)，不但在微觀方面影響整個集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營方向、產(chǎn)品和市場定位，對企業(yè)集團(tuán)的生存形成威脅，并且在宏觀方面影響所在地區(qū)或國家的經(jīng)濟(jì)發(fā)展。國內(nèi)外多數(shù)企業(yè)集團(tuán)的破產(chǎn)案例充分印證，企業(yè)集團(tuán)一旦陷入財務(wù)危機(jī)，很可能對社會和經(jīng)濟(jì)產(chǎn)生嚴(yán)重的影響。

（二）“金字塔”式的控制關(guān)系放大了收益風(fēng)險

母公司處于企業(yè)集團(tuán)的塔尖位置，當(dāng)各級控股企業(yè)的收益率較高時，其收益率也會更高；但當(dāng)控股企業(yè)出現(xiàn)虧損時，其收益率也會隨之降低，這是由于資本收益具有杠桿作用。因此，處于企業(yè)集團(tuán)核心地位的母公司收益存在巨大的不確定性，被稱為“金字塔”風(fēng)險。由于多數(shù)股權(quán)控制子公司股本倍數(shù)的放大作用，形成了各級控股子公司對下屬經(jīng)營實體的全部資本控制，而這種層層控制關(guān)系也同時放大了收益的風(fēng)險。

（三）多級產(chǎn)權(quán)主體擔(dān)保和過度負(fù)債導(dǎo)致了財務(wù)風(fēng)險積聚

企業(yè)集團(tuán)的產(chǎn)權(quán)鏈條長，組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜，其可用的借款主體和擔(dān)保主體數(shù)量眾多，由于控制關(guān)系的關(guān)聯(lián)作用，母公司或子公司作為借款主體和擔(dān)保主體的風(fēng)險獨立是相對的。一旦有不恰當(dāng)?shù)膿?dān)保事項或貸款規(guī)模過度，財務(wù)風(fēng)險會沿著鏈條下游向上游逐級放大，導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)風(fēng)險高度膨脹，資金鏈條日益緊張，這種風(fēng)險的積聚很可能對企業(yè)集團(tuán)形成巨大威脅。

（四）多級投資決策加大了財務(wù)風(fēng)險

在多級法人治理結(jié)構(gòu)下，企業(yè)集團(tuán)由于存在縱向、橫向和相互交叉持股的法人單位，母公司難以掌握下屬各控股子公司的真實經(jīng)營管理信息并實施有效的監(jiān)督，導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)在投資和融資計劃上存在一定的盲目性，并形成大量的不良資產(chǎn)，造成集團(tuán)價值毀損，加大了企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)風(fēng)險。

（五）子公司內(nèi)部人利益強(qiáng)化了財務(wù)風(fēng)險

企業(yè)集團(tuán)中母公司和子公司的利益取向在一定程度上存在著不一致，子公司追求利益最大化的行為可能影響了集團(tuán)的整體利益，導(dǎo)致集團(tuán)的發(fā)展方向與各子公司具體經(jīng)營運作的不一致。在多級法人治理結(jié)構(gòu)下，子公司對資源的過度占用形成了子公司管理層的“內(nèi)部人利益”強(qiáng)化效應(yīng)，加上重復(fù)設(shè)置的管理層次導(dǎo)致高管理成本和低效率運營，從而加大了集團(tuán)的財務(wù)風(fēng)險。

二、我國企業(yè)集團(tuán)財務(wù)風(fēng)險管理的現(xiàn)狀

（一）對風(fēng)險管理的認(rèn)識不足

集團(tuán)的管理人員往往認(rèn)為整個集團(tuán)的風(fēng)險管理就是各成員企業(yè)各項制度和規(guī)章的簡單匯總，而子公司的管理人員則認(rèn)為風(fēng)險管理僅僅是遵照集團(tuán)的規(guī)章制度，缺乏與母公司的互動，加上各成員企業(yè)的管理人員往往將企業(yè)的風(fēng)險管理與業(yè)務(wù)發(fā)展相獨立，這樣既降低了集團(tuán)的整體抗風(fēng)險能力，也阻礙了集團(tuán)的業(yè)務(wù)發(fā)展，造成惡性循環(huán)。

（二）戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)不明確，盲目多元化

受資本市場多元化投資可分散風(fēng)險觀念的影響，許多企業(yè)集團(tuán)缺乏一個明確的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)和經(jīng)營方針，忽略了不同業(yè)務(wù)、地區(qū)之間存在的差異，盲目跟風(fēng)，頻繁地轉(zhuǎn)移主營業(yè)務(wù)，短期行為傾向極其明顯。如“巨人集團(tuán)”同時涉足電子、生物保健制藥和房地產(chǎn)三個毫無關(guān)聯(lián)的行業(yè)，而在對房地產(chǎn)缺乏經(jīng)驗的情況下修建巨人大廈；再如“春都集團(tuán)”為擴(kuò)大規(guī)模和市場勢力，跨地區(qū)、跨行業(yè)收購兼并了數(shù)十家扭虧無望的企業(yè)，使企業(yè)面臨的風(fēng)險進(jìn)一步擴(kuò)大。

（三）資金缺乏優(yōu)化配置，使用效率低下

目前，企業(yè)集團(tuán)資金沉淀現(xiàn)象嚴(yán)重、使用效率不高的問題日益顯露，如集團(tuán)內(nèi)各企業(yè)有的賬面存在多余資金，有的急需資金，而有的完全有能力向銀行貸款，但卻一味向集團(tuán)要錢，這種情況不僅不能使資金統(tǒng)籌使用，而且還增加了集團(tuán)的資金運作負(fù)擔(dān)和經(jīng)營風(fēng)險。集團(tuán)為了解決這種資金不足問題而投資控股具有充足現(xiàn)金流和融資能力的公司，形成復(fù)雜的債權(quán)債務(wù)資金鏈，同時也造成資金鏈緊張甚至惡化。再加上子公司多頭開戶的現(xiàn)象比較普遍，一些集團(tuán)旗下各子公司設(shè)立的賬戶少則數(shù)百，多則逾千，使資金管理嚴(yán)重失控。

（四）信息系統(tǒng)建設(shè)滯后

企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部各成員企業(yè)之間的往來業(yè)務(wù)頻繁、內(nèi)部交易量大，信息不能及時的匯總。目前許多企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部還缺乏統(tǒng)一的規(guī)劃，尚未建立信息一體化的系統(tǒng)，導(dǎo)致母子公司之間不能形成信息共享，總部難以得到子公司最真實的信息以及傳達(dá)的指令不能有效貫徹，子公司的下屬成員即便發(fā)現(xiàn)問題也沒有暢通的渠道匯報，更為嚴(yán)重的是，出于各自的利益，子公司很可能截留信息，甚至提供虛假信息，使得匯總的信息普遍失真，嚴(yán)重影響了企業(yè)集團(tuán)風(fēng)險管理決策的科學(xué)性。

（五）企業(yè)集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)不完善

我國大多數(shù)企業(yè)集團(tuán)對公司治理沒有給予很大的關(guān)注，沒有真正明確企業(yè)的權(quán)力機(jī)構(gòu)、決策機(jī)構(gòu)、執(zhí)行機(jī)構(gòu)和監(jiān)督機(jī)構(gòu)的權(quán)責(zé)，集團(tuán)內(nèi)子公司、事業(yè)部之間內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)置不科學(xué)，部門之間分工不明確，權(quán)利和責(zé)任分配不清，尤其是國有企業(yè)集團(tuán)的母公司，大多是國有獨資公司，所有權(quán)人的實際缺位，監(jiān)管不力，導(dǎo)致內(nèi)部人控制嚴(yán)重，損害了集團(tuán)的整體利益。同時，大部分企業(yè)集團(tuán)沒有設(shè)置專門的風(fēng)險管理機(jī)構(gòu)，也沒有配備相應(yīng)的風(fēng)險管理人員。

（六）內(nèi)部監(jiān)督機(jī)制失力，外部監(jiān)管規(guī)范不到位

目前，大部分企業(yè)集團(tuán)對內(nèi)部監(jiān)督還沒有引起足夠的重視，各級內(nèi)部審計機(jī)構(gòu)形同虛設(shè)，集團(tuán)管理層根本無從獲知風(fēng)險管理是否在有效運行。同時，我國關(guān)于風(fēng)險管理方面的法規(guī)還屈指可數(shù)，而且主要集中在金融行業(yè)，因此，企業(yè)集團(tuán)風(fēng)險管理無法規(guī)可循也造成了今天的混亂局面。

三、企業(yè)集團(tuán)財務(wù)風(fēng)險管理防范措施

（一）將風(fēng)險管理意識融入企業(yè)文化

為了有效管理企業(yè)集團(tuán)財務(wù)風(fēng)險，企業(yè)集團(tuán)需要將風(fēng)險意識和風(fēng)險管理理念融入企業(yè)文化之中，形成由內(nèi)而外的強(qiáng)大支撐力，在整個組織中貫徹風(fēng)險管理精神。

1.將風(fēng)險管理的意識和手段融入日常的管理流程

通過討論和培訓(xùn)，使風(fēng)險管理的實施得到全體員工的支持，通過經(jīng)驗的分享，不斷加強(qiáng)風(fēng)險管理的認(rèn)同性；促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)風(fēng)險管理水平、員工風(fēng)險管理素質(zhì)的提升，保障風(fēng)險管理目標(biāo)的實現(xiàn)。

2.將風(fēng)險管理文化的培育融入企業(yè)集團(tuán)文化建設(shè)全過程

大力培育和塑造良好的風(fēng)險管理文化，樹立正確的風(fēng)險管理觀念，增強(qiáng)員工的風(fēng)險管理意識，將風(fēng)險管理意識轉(zhuǎn)化為員工的共同認(rèn)識和自覺行動，促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)建立系統(tǒng)、規(guī)范、高效的風(fēng)險管理機(jī)制，在整個集團(tuán)內(nèi)部各個層面營造風(fēng)險管理文化氛圍。

3.將法制和道德教育與樹立風(fēng)險意識相結(jié)合

集團(tuán)內(nèi)應(yīng)大力加強(qiáng)員工法律素質(zhì)教育，制定員工道德誠信準(zhǔn)則，形成人人講誠信道德、合法合規(guī)經(jīng)營的風(fēng)險管理文化，對于不遵守國家法律法規(guī)和企業(yè)規(guī)章制度等違法及違反道德誠信準(zhǔn)則的行為，應(yīng)嚴(yán)肅查處。同時，將風(fēng)險文化建設(shè)與薪酬制度、人事制度相結(jié)合，有利于促進(jìn)員工參與風(fēng)險管理的積極性，同時也增強(qiáng)了各級管理人員，特別是高管人員的風(fēng)險意識。

4.利用風(fēng)險管理培訓(xùn)加強(qiáng)集團(tuán)文化影響

集團(tuán)應(yīng)利用人力資源部門的培訓(xùn)不斷加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)文化的影響。在新員工入門培訓(xùn)時，就應(yīng)該進(jìn)行風(fēng)險教育，要向新員工介紹風(fēng)險管理的概念，就像說明管理理念和運營功能一樣，使新成員的文化與企業(yè)集團(tuán)的風(fēng)險文化相統(tǒng)一。

（二）明確戰(zhàn)略目標(biāo)，確定戰(zhàn)略風(fēng)險的可接受程度

企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)分為總體戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)、職能戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略目標(biāo)三個層次。企業(yè)集團(tuán)要實現(xiàn)戰(zhàn)略趨同，管理層在目標(biāo)定位上就必須從整體利益出發(fā)，對母公司與成員企業(yè)之間的利益沖突與企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行統(tǒng)一協(xié)調(diào)與規(guī)劃，以確保在能夠?qū)崿F(xiàn)戰(zhàn)略總目標(biāo)的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)各戰(zhàn)略子目標(biāo)，從而實現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)整體價值最大化基礎(chǔ)上的各相關(guān)利益的均衡。集團(tuán)管理層除了要制定目標(biāo)，還要進(jìn)一步確定戰(zhàn)略風(fēng)險的可接受程度。企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略按經(jīng)營范圍可劃分為單一產(chǎn)品戰(zhàn)略、相關(guān)多元化戰(zhàn)略和非相關(guān)多元化戰(zhàn)略。研究表明，實行相關(guān)多元化戰(zhàn)略的公司實際運行最好，單一戰(zhàn)略其次，不相關(guān)多元化戰(zhàn)略從長遠(yuǎn)來看，運行得不好。然而我國的大多數(shù)企業(yè)集團(tuán)由于缺乏核心技術(shù)，只能被迫采用非關(guān)聯(lián)型的多樣化經(jīng)營。因此，我國企業(yè)集團(tuán)應(yīng)基于整體資源的角度，利用現(xiàn)有資源優(yōu)勢，向相關(guān)產(chǎn)業(yè)發(fā)展或向縱深產(chǎn)業(yè)滲透，摒棄對集團(tuán)戰(zhàn)略不相關(guān)的成員企業(yè)，以達(dá)到資源最優(yōu)效用的同時，避免戰(zhàn)略風(fēng)險。

（三）強(qiáng)化資金的集中管理

一般來說，現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)實施資金集中管理有兩種基本模式：財務(wù)結(jié)算中心和財務(wù)公司。

1.財務(wù)結(jié)算中心

財務(wù)結(jié)算中心由企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部設(shè)立，行使企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部銀行的職能，負(fù)責(zé)整個集團(tuán)的資金籌集、資金投放、資金日常結(jié)算及管理、監(jiān)控工作。財務(wù)結(jié)算中心的成立，對有效調(diào)節(jié)資金流向，宏觀控制資金的合理使用，盤活集團(tuán)沉淀資金，挖掘資金使用潛力，加速資金周轉(zhuǎn)，防止資金流失和體外循環(huán)，降低財務(wù)費用，提高企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理水平起著重要的作用。

2.財務(wù)公司

財務(wù)公司主要通過在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)外部大量籌資，把一定比例的長期穩(wěn)定資金來源用于長期貸款，有效解決借貸雙方在期限要求上的矛盾，在保證短期流動性要求的同時，滿足企業(yè)或個人對長期貸款的需要；并借助內(nèi)部專業(yè)信息收集、處理的優(yōu)勢，以較低的成本對申請貸款的成員企業(yè)進(jìn)行評估，對競爭中的投資項目進(jìn)行有效地篩選，從而將信貸資金投放到技術(shù)先進(jìn)、具有發(fā)展?jié)摿皖A(yù)期收益率比較高的成員企業(yè)和部門。財務(wù)公司通過利率的變動來融通資金，有助于將資金從低效率企業(yè)轉(zhuǎn)移到高效率企業(yè)，從而使有效資本得以擴(kuò)張，促進(jìn)經(jīng)濟(jì)效率的提高；利用其信譽(yù)、技術(shù)、管理、信息和人才等優(yōu)勢，參與企業(yè)的并購、資產(chǎn)重組，可以使企業(yè)以最佳方式重新組合資產(chǎn)，并對企業(yè)集團(tuán)的迅速擴(kuò)張和收縮發(fā)揮著積極作用，從而實現(xiàn)存量資源的優(yōu)化配置。

（四）建立財務(wù)風(fēng)險管理信息系統(tǒng)

根據(jù)“信息不對稱”的觀點，信息的集成是管理集成的基礎(chǔ)，因此，要實現(xiàn)全面的財務(wù)風(fēng)險管理離不開信息技術(shù)的支持和風(fēng)險管理信息系統(tǒng)的建立。風(fēng)險管理的基本流程包括風(fēng)險識別、風(fēng)險度量、風(fēng)險應(yīng)對和管理評價，因此，建立涵蓋風(fēng)險管理基本流程的風(fēng)險管理信息系統(tǒng)應(yīng)包括信息的采集、存儲、加工、分析、測試、傳遞、報告、披露等。所建立的風(fēng)險管理信息系統(tǒng)，應(yīng)能對各種財務(wù)風(fēng)險進(jìn)行計量分析、定量測試；能及時反映集團(tuán)母子公司、總分公司之間的風(fēng)險狀況；能適時反映重大財務(wù)風(fēng)險和重要業(yè)務(wù)流程的監(jiān)控狀態(tài)；能滿足風(fēng)險管理內(nèi)部信息報告制度和企業(yè)對外信息披露管理制度的要求。

此外，財務(wù)風(fēng)險預(yù)警控制系統(tǒng)也是風(fēng)險管理信息系統(tǒng)建立的一個重要方面。企業(yè)集團(tuán)除了對已經(jīng)發(fā)生的財務(wù)風(fēng)險進(jìn)行管理和控制，還必須及時地對企業(yè)集團(tuán)財務(wù)風(fēng)險發(fā)出預(yù)警信號。

1.推行現(xiàn)金流量預(yù)算管理，實現(xiàn)短期財務(wù)預(yù)警功能

企業(yè)集團(tuán)現(xiàn)金流量預(yù)算的編制應(yīng)結(jié)合整個集團(tuán)的經(jīng)營、投資、融資計劃，推行集團(tuán)內(nèi)部公司定期資金報表(包括資金日報、四周資金計劃表、三個月滾動資金計劃表、全年度資金計劃表等)制度，建立滾動式現(xiàn)金流量預(yù)算，提高對資金流動的預(yù)見性，避免資金短缺造成不利損失。同時，集團(tuán)公司應(yīng)重視做好資金分析工作，定期分析集團(tuán)現(xiàn)金收支及在各銀行的結(jié)算情況，分析集團(tuán)的授信及各行業(yè)公司的銀行額度使用情況、重大資金事項、現(xiàn)有融資渠道、具體融資品種、子公司資金占用和成本信息。

2.構(gòu)建財務(wù)風(fēng)險預(yù)警模型，建立長期財務(wù)預(yù)警分析指標(biāo)體系

建立長期財務(wù)預(yù)警系統(tǒng)，分別對集團(tuán)綜合財務(wù)指標(biāo)和旗下投資企業(yè)行業(yè)按差異性制定風(fēng)險考評指標(biāo)。從綜合評價企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，即償債能力、營運能力、獲利能力、發(fā)展?jié)摿Φ确矫嫒胧钟嬎惴治觯诖嘶A(chǔ)上構(gòu)建財務(wù)風(fēng)險預(yù)警模型。財務(wù)風(fēng)險預(yù)警分析則可以采用單變量預(yù)警分析或多變量預(yù)警分析模型，對財務(wù)運營過程進(jìn)行跟蹤、監(jiān)控，及早發(fā)現(xiàn)企業(yè)財務(wù)風(fēng)險的外部征兆和財務(wù)征兆。外部征兆如企業(yè)的交易記錄惡化、過度依賴借款或關(guān)聯(lián)交易、過度規(guī)模擴(kuò)張、財務(wù)報表及相關(guān)信息公告遲緩等。財務(wù)征兆在財務(wù)指標(biāo)及報表方面的表現(xiàn)主要有：現(xiàn)金流量不足，拖欠利息，銷售額非正常下降，應(yīng)收賬款大幅度上升，總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率，營業(yè)利潤率、流動比率大幅度下降等。

（五）形成合理的法人治理結(jié)構(gòu)

1.確立母公司對子公司的出資人地位

母子關(guān)系是企業(yè)集團(tuán)財務(wù)關(guān)系的核心。母公司作為控股股東，必須以人格化的方式，通過股東大會進(jìn)入子公司的董事會，并在董事會中獲得控制權(quán)。這樣，母公司可憑借在董事會中的控制權(quán)，對子公司的諸如人事任免、生產(chǎn)經(jīng)營方針、重要規(guī)章制度等重大事項進(jìn)行決策。當(dāng)然，母公司在對子公司生產(chǎn)經(jīng)營活動進(jìn)行控制和監(jiān)督時，應(yīng)避免以下兩種情況的發(fā)生：一是母公司對子公司缺乏有效的監(jiān)督手段，導(dǎo)致子公司生產(chǎn)經(jīng)營活動偏離集團(tuán)整體戰(zhàn)略目標(biāo)；二是母公司為了實現(xiàn)其經(jīng)營目標(biāo)而超越所有者權(quán)限侵犯子公司的獨立法人權(quán)利。

2.合理設(shè)計董事會制度

要設(shè)計決策科學(xué)、合理的集團(tuán)公司董事會制度，主要考慮董事會的合理結(jié)構(gòu)、外部董事問題、董事會的較優(yōu)規(guī)模以及董事會與高級管理層的關(guān)系和集團(tuán)公司董事會、高級管理層與成員企業(yè)董事會的關(guān)系等五個方面。對于我國企業(yè)集團(tuán)來說，首先要完善獨立董事制度的結(jié)構(gòu)，在董事會中引入真正具有較高素質(zhì)的獨立董事；其次要完善董事會的機(jī)構(gòu)，在董事會中建立相應(yīng)的執(zhí)行委員會、審計委員會、報酬委員會、提名委員會和相應(yīng)的風(fēng)險管理部門，使董事會的職能真正落實到具體的董事；再次就是要控制董事會的規(guī)模，具體多大的規(guī)模要視具體情況而定；最后就是要建立健全董事的作用選聘機(jī)制，包括業(yè)績評估和激勵機(jī)制。

當(dāng)然，企業(yè)集團(tuán)的董事會、高級管理層和風(fēng)險管理部門之間要形成明確清晰的權(quán)責(zé)體系。董事會是最高決策機(jī)構(gòu)，在其中居于相對核心的地位；管理層負(fù)責(zé)實施董事會制定的集團(tuán)財務(wù)戰(zhàn)略方案；風(fēng)險管理部門作為一個集中化的協(xié)調(diào)點來推動企業(yè)集團(tuán)的風(fēng)險管理，同時集團(tuán)公司可以設(shè)置風(fēng)險管理委員會來統(tǒng)管整個企業(yè)集團(tuán)財務(wù)風(fēng)險管理。

（六）加強(qiáng)風(fēng)險導(dǎo)向的內(nèi)部審計機(jī)制

風(fēng)險導(dǎo)向?qū)徲嬍钱?dāng)今審計行業(yè)的一個轉(zhuǎn)變趨勢，在集團(tuán)內(nèi)建立一種制衡機(jī)制，即把風(fēng)險管理與內(nèi)部審計有機(jī)地結(jié)合起來，將使企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)風(fēng)險管理更加有效。審計部門作為集團(tuán)風(fēng)險管理部門之一，直接對公司董事會負(fù)責(zé)，這樣有利于集團(tuán)內(nèi)部審計組織形成一個完整的監(jiān)督體系。內(nèi)部審計負(fù)責(zé)集團(tuán)公司及旗下投資公司的審計稽核工作，對公司經(jīng)營管理中可能出現(xiàn)的重大風(fēng)險進(jìn)行識別、評估、監(jiān)控和預(yù)警，通過組織開展各類風(fēng)險管理監(jiān)控項目，推動企業(yè)風(fēng)險管理體系不斷完善。

企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部審計應(yīng)以消除經(jīng)營隱患、堵塞管理漏洞、防范不利風(fēng)險、審慎經(jīng)營為宗旨，建立多元的監(jiān)控措施。常規(guī)重點的審計內(nèi)容包括：對企業(yè)基礎(chǔ)管理（即制度、財務(wù)、財產(chǎn)、合同管理等）定期實施內(nèi)部控制審計；對經(jīng)濟(jì)責(zé)任進(jìn)行專項稽查，實施階段性績效審計和企業(yè)負(fù)責(zé)人的離任審計；跟蹤建設(shè)投資過程，實施工程項目審計；營造陽光工程，實施采購審計等。

【參考文獻(xiàn)】

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［4］ 金小英.企業(yè)集團(tuán)風(fēng)險管理體系構(gòu)建的理論探討［D］.廈門大學(xué)，2006.

篇2

1 集團(tuán)企業(yè)財務(wù)風(fēng)險形成的原因

一個企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險狀況對企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展有著直接的影響，只有把握好一個企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險狀況，才能制定企業(yè)相應(yīng)的發(fā)展方案。因此研究企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險狀況對企業(yè)的發(fā)展迫在眉睫。

1.1 信息不準(zhǔn)確

隨著科技的發(fā)展，信息的重要性在生活和工作中已經(jīng)越來越明顯。信息是否準(zhǔn)確對一個企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險系統(tǒng)同樣有著至關(guān)重要的影響。隨著競爭的激烈和一些其他因素，我國目前面臨

信息不透明、不集成的狀況。由于種種因素的存在，企業(yè)與企業(yè)之間并不能提供準(zhǔn)確的財務(wù)信息，或者有意識的對財務(wù)信息進(jìn)行保密甚至制造虛假信息，造成了大量真?zhèn)坞y辨的信息充斥在企業(yè)高層決策者面前，使管理人員難以根據(jù)信息作出有效的決策。

1.2 監(jiān)控不力

在我國目前企業(yè)財務(wù)風(fēng)險系統(tǒng)管理中，對于企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)管理明顯存在著監(jiān)管不力的現(xiàn)象，母公司無法及時獲知子公司的財務(wù)狀況，管理者對于自身的財務(wù)狀況不清晰，因而無法制定有效的管理措施。甚至很多大的集團(tuán)在重大投資方面仍然存在個人決定論的現(xiàn)象，集團(tuán)高層管理人員對財務(wù)狀況沒有明確把握的情況下做出決定，而財務(wù)人員對子公司和本身經(jīng)營狀況不清晰，只能根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)要求辦事，使財務(wù)風(fēng)險監(jiān)督系統(tǒng)流于表面，不能起到真正的監(jiān)督作用。

1.3 資金結(jié)構(gòu)不合理

資金結(jié)構(gòu)是指各種來源的資金在集團(tuán)企業(yè)總額中所占的比重，集團(tuán)企業(yè)的資金根據(jù)來源不同大致可以分為兩種，一是集團(tuán)企業(yè)自有資金；二是集團(tuán)企業(yè)負(fù)債資金。根基時間可以大致分為長期與短期資金。按照財務(wù)風(fēng)險系統(tǒng)的正常評估來說，無論按照資金來源還是按照時間的長短，在資金結(jié)構(gòu)中都應(yīng)該占有正常的比例，企業(yè)才能健康發(fā)展。而目前我國集團(tuán)企業(yè)中在制定經(jīng)營決策時并不考慮實際資金組成情況，常常出現(xiàn)資金鏈斷裂。這種情況的出現(xiàn)并不是由集團(tuán)企業(yè)自身的資金不足，而是企業(yè)的資金搭配不合理，出現(xiàn)了結(jié)構(gòu)性問題造成的。資金結(jié)構(gòu)問題的出現(xiàn)使集團(tuán)企業(yè)財務(wù)風(fēng)險出現(xiàn)的概率大大增加。

1.4 缺乏財務(wù)預(yù)警功能

目前很多集團(tuán)企業(yè)的財務(wù)系統(tǒng)仍然只是進(jìn)行簡單的財務(wù)核算，即使在科技發(fā)達(dá)的今天也只是用計算機(jī)來代替人完成簡單的核算、報賬等工作，并沒有真正發(fā)揮其應(yīng)有的作用，沒有利用先進(jìn)的科學(xué)技術(shù)完善財務(wù)系統(tǒng)。隨著競爭的激烈，市場的瞬息萬變，企業(yè)集團(tuán)面臨的挑戰(zhàn)也越來越多，建立完善的財務(wù)風(fēng)險預(yù)警系統(tǒng)已成為企業(yè)集團(tuán)發(fā)展中必不可少的環(huán)節(jié)。只有建立有效的財務(wù)風(fēng)險預(yù)警系統(tǒng)才能降低企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)風(fēng)險。

2 集團(tuán)企業(yè)財務(wù)風(fēng)險的規(guī)避與控制

2.1 財務(wù)風(fēng)險規(guī)避

簡單來說，企業(yè)集團(tuán)財務(wù)風(fēng)險的規(guī)避就是指企業(yè)集團(tuán)在財務(wù)風(fēng)險發(fā)生之前通過對風(fēng)險的分析和判斷，提前采取有效措施來避免這種危險發(fā)生的可能性。在以下幾種情況中，應(yīng)采取財務(wù)風(fēng)險規(guī)避措施。一，超出集團(tuán)企業(yè)的承受范圍，若某項方案的發(fā)生風(fēng)險概率較大，且一旦發(fā)生這種風(fēng)險會對集團(tuán)企業(yè)的財務(wù)狀況造成毀滅性打擊，那么此時集團(tuán)企業(yè)應(yīng)該采取規(guī)避措施避免這種風(fēng)險的發(fā)生；二，某項業(yè)務(wù)發(fā)生危險的可能性較大，但獲得的收益較小，承擔(dān)的風(fēng)險與獲得的收益不成比例，為了避免這種損失，應(yīng)采取規(guī)避措施；三，對于只有風(fēng)險而無收益的情況應(yīng)采取規(guī)避措施。

2.2 集團(tuán)企業(yè)財務(wù)風(fēng)險規(guī)避的措施

造成財務(wù)風(fēng)險的因素有很多，其中最主要的有瞬息萬變的市場環(huán)境還有企業(yè)自身管理人員的決策。一，生產(chǎn)方面，因為市場環(huán)境的不斷變化，生產(chǎn)資料的價格存在不確定性，如果生產(chǎn)成本過高，而又由于競爭原因等必須保持低價，那么就可能使企業(yè)的盈利減少甚至虧損。如果原材料供應(yīng)不足或者停止供應(yīng)，而集體企業(yè)又沒有相應(yīng)的應(yīng)對機(jī)制，生產(chǎn)面臨停工，更會造成集團(tuán)企業(yè)的損失。二，營銷方面，市場競爭的激烈程度，消費者的數(shù)量變化等等都會使企業(yè)面臨財務(wù)風(fēng)險。面臨著種種的財務(wù)風(fēng)險，我們要采取相應(yīng)的措施。主要有，一、超前防范經(jīng)營風(fēng)險的市場細(xì)分策略，所謂的市場細(xì)分，就是根據(jù)消費者層次的不同，將消費者劃分為不同的消費群體，根據(jù)每個消費群體的實際情況制定不同的消費策略。二、多角化策略分散風(fēng)險，通過第一步的細(xì)分市場，集團(tuán)企業(yè)劃分為不同的市場，在每一市場銷售不同的產(chǎn)品，面對不同的消費群體，靈活的實施不同的消費戰(zhàn)略，把雞蛋放到不同的籃子里，即使出現(xiàn)局部的風(fēng)險，其他的市場仍能進(jìn)行補(bǔ)救，有效的防范了財務(wù)風(fēng)險的發(fā)生。

2.3 集團(tuán)企業(yè)財務(wù)風(fēng)險控制

集團(tuán)企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險控制是指在集團(tuán)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動中，不因可能存在的財務(wù)風(fēng)險而放棄既定的方案，而是采取各種有效措施來降低或者避免財務(wù)風(fēng)險的發(fā)生。主要從倆個方面入手：一 分析產(chǎn)生財務(wù)風(fēng)險的原因，盡量避免財務(wù)風(fēng)險的發(fā)生。二 減少財務(wù)風(fēng)險發(fā)生的次數(shù)和發(fā)生財務(wù)風(fēng)險時對集團(tuán)企業(yè)的損害程度。

集團(tuán)企業(yè)進(jìn)行財務(wù)風(fēng)險控制的根本目的是為了避免財務(wù)風(fēng)險的發(fā)生或損害，以此來減少集團(tuán)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)損失。是一種積極進(jìn)取的財務(wù)風(fēng)險防范手段，有別于財務(wù)風(fēng)險規(guī)避。集團(tuán)企業(yè)財務(wù)風(fēng)險控制主要從三個方面進(jìn)行控制：籌資活動、投資活動、資金回報活動及其過程的風(fēng)險控制。

籌資風(fēng)險控制，企業(yè)集團(tuán)籌資風(fēng)險是指由于負(fù)債籌資引起、且僅由資本承擔(dān)的附加風(fēng)險，是企業(yè)集團(tuán)債務(wù)到期償還的不確定性和經(jīng)營風(fēng)險延伸造成的結(jié)果。籌資過程中因為負(fù)債的方式不同，償還的時間不同等等，集團(tuán)企業(yè)所面臨的財務(wù)風(fēng)險也不同。因此在籌資的過程中，除了要有明確的資金數(shù)量以外，還必須對籌資所產(chǎn)生的財務(wù)風(fēng)險進(jìn)行評估，并制定相應(yīng)的措施來應(yīng)對可能出現(xiàn)的財務(wù)風(fēng)險。

投資風(fēng)險控制，集團(tuán)企業(yè)的投資多種多樣，其主要可以分為三大類：一 集團(tuán)企業(yè)對內(nèi)部進(jìn)行投資。二 由集團(tuán)企業(yè)管理層直接控制對外部進(jìn)行投資。三 不由集團(tuán)企業(yè)管理層直接控制對外部進(jìn)行的間接投資。其中集團(tuán)企業(yè)對公司內(nèi)部進(jìn)行投資的主要目的是為了保證公司的正常生產(chǎn)經(jīng)營活動，為集團(tuán)企業(yè)創(chuàng)造利潤，但由于市場經(jīng)營條件的變化、競爭的激烈，集團(tuán)企業(yè)的利潤往往存在不確定，這種不確定性使對內(nèi)投資具有一定的財務(wù)風(fēng)險，集團(tuán)企業(yè)利潤波動越大則面臨的財務(wù)風(fēng)險也越大。集團(tuán)企業(yè)的對外直接投資所產(chǎn)生財務(wù)風(fēng)險的主要原因是由于所投資項目本身經(jīng)營狀況的不確定性。企I集團(tuán)間接對外投資所產(chǎn)生的財務(wù)風(fēng)險主要是預(yù)期收益與實際收益有所偏差造成的。根據(jù)財務(wù)風(fēng)險所產(chǎn)生的原因，集團(tuán)企業(yè)在投資時應(yīng)考慮集團(tuán)企業(yè)本身的經(jīng)營狀況，自身資金是否充足，是否有能力面對可能發(fā)生的財務(wù)風(fēng)險。如果投資一定會面臨財務(wù)風(fēng)險，那么應(yīng)該對財務(wù)風(fēng)險進(jìn)行評估，并提前制定有效的措施來避免或者減少財務(wù)風(fēng)險多帶來的損失。集團(tuán)企業(yè)的投資應(yīng)該多元化，長期投資與短期投資相結(jié)合、對外投資與對內(nèi)投資相結(jié)合，進(jìn)行合理性投資，形成收益性、風(fēng)險性、穩(wěn)健性的最佳組合。

3 結(jié)論

通過對集團(tuán)企業(yè)財務(wù)風(fēng)險系統(tǒng)研究，對我國目前的經(jīng)濟(jì)發(fā)展具有十分重要的意義，可以提高集團(tuán)企業(yè)自身的資源配置效率，更好的預(yù)測財務(wù)風(fēng)險的發(fā)生，減少財務(wù)風(fēng)險所帶來的損失，有助于集團(tuán)企業(yè)進(jìn)行合理化投資。

參考文獻(xiàn)：

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篇3

一、集團(tuán)財務(wù)公司金融風(fēng)險特點介紹

企業(yè)集團(tuán)實際經(jīng)營發(fā)展過程中，由于風(fēng)險控制、資金管理以及減少成本等工作的需求，許多企業(yè)集團(tuán)里面開始設(shè)立專門進(jìn)行資金運作的內(nèi)部非銀行金融機(jī)構(gòu)，即財務(wù)公司。財務(wù)公司主要依靠企業(yè)集團(tuán)，給企業(yè)集團(tuán)有效經(jīng)營提供全方位以及高質(zhì)量的服務(wù)。可是，作為專業(yè)的金融機(jī)構(gòu)，財務(wù)公司會面臨很多金融風(fēng)險，比較常見的有：資本風(fēng)險、流動性風(fēng)險與企業(yè)信用風(fēng)險。這些金融風(fēng)險主要有下列幾個特點。

（一）業(yè)務(wù)面分廣

集團(tuán)財務(wù)公司業(yè)務(wù)范圍非常廣，不僅可以辦理企業(yè)之間進(jìn)行的存貸款業(yè)務(wù)，同時可以提供保險、證券投資以及融資等金融服務(wù)[1]。比如，對于通用集團(tuán)財務(wù)公司，其就給本集團(tuán)提供和業(yè)務(wù)有關(guān)的相應(yīng)金融服務(wù)，其中包括有保險服務(wù)、汽車經(jīng)銷商融資以及客戶貸款和出租汽車等服務(wù)。正是因為業(yè)務(wù)分部比較多元化，所以財務(wù)公司金融需要應(yīng)對的金融風(fēng)險業(yè)務(wù)分布面的也非常廣。

（二）集中度非常較高

由于財務(wù)公司性質(zhì)，更由于我國相關(guān)法律及政策原因，集團(tuán)財務(wù)公司服務(wù)的對象主要集中在集團(tuán)內(nèi)部成員單位，且以內(nèi)部信貸及結(jié)算業(yè)務(wù)為主。故我國財務(wù)公司風(fēng)險資產(chǎn)實際分布非常集中，風(fēng)險種類也相對集中[2]。

（三）具有政策性以及行業(yè)性特點

我國相關(guān)法律和集團(tuán)行業(yè)環(huán)境會嚴(yán)重影響到集團(tuán)財務(wù)公司的有效運營，這種因素型風(fēng)險通常具備行業(yè)性以及政策性特點。國家法律以及金融政策會直接影響到企業(yè)集團(tuán)財務(wù)公司的整個經(jīng)營過程，所以面臨的政策性風(fēng)險非常大。然而，集團(tuán)所在行業(yè)也會在一定程度上影響財務(wù)公司的整個發(fā)展過程，如果產(chǎn)生行業(yè)危機(jī)等問題，集團(tuán)財務(wù)公司將面臨非常嚴(yán)重的金融風(fēng)險。

二、企業(yè)集團(tuán)財務(wù)公司需要應(yīng)對的金融風(fēng)險種類

（一）信用風(fēng)險

金融機(jī)構(gòu)需要應(yīng)對的一種最常見的金融風(fēng)險就是信用風(fēng)險，所以集團(tuán)財務(wù)公司同樣需要應(yīng)對這種風(fēng)險。集團(tuán)內(nèi)部相關(guān)工作人員因主觀故意或一些客觀因素，會把企業(yè)經(jīng)營中產(chǎn)生的不確定風(fēng)險傳遞給財務(wù)公司。同時集團(tuán)財務(wù)公司給公司成員單位做出的一些外部信用擔(dān)保會使財務(wù)公司面臨相應(yīng)的信用風(fēng)險。

（二）操作風(fēng)險

操作風(fēng)險是指由不完善或有問題的內(nèi)部程序、人員及系統(tǒng)或外部事件所造成的損失的風(fēng)險。操作風(fēng)險的形成受四個因素影響，分別是人員因素、內(nèi)部流程、系統(tǒng)缺陷、外部事件。隨著金融業(yè)務(wù)的不斷創(chuàng)新，財務(wù)公司面臨的風(fēng)險也更為復(fù)雜，操作風(fēng)險日趨成為財務(wù)公司風(fēng)險管理體系中的一項較為重要的風(fēng)險，操作風(fēng)險對財務(wù)公司經(jīng)營活動的影響日漸突出。

（三）流動性風(fēng)險

金融機(jī)構(gòu)需要應(yīng)對的一種主要風(fēng)險就是流動性風(fēng)險，集團(tuán)財務(wù)公司中的流動性風(fēng)險通常是由債務(wù)以及資產(chǎn)在結(jié)構(gòu)方面和期限方面錯配引起的。部分集團(tuán)財務(wù)公司的資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)處于短借長貸狀態(tài)，如果出現(xiàn)集中償付，財務(wù)公司將需要應(yīng)對流動性風(fēng)險。對財務(wù)公司來說，產(chǎn)生流動性風(fēng)險的原因是：①集團(tuán)財務(wù)公司的資金大部分是集團(tuán)內(nèi)部成員單位的存款，該存款通常具有短期性，可是企業(yè)資金貸款大部分是中長期的，所以資產(chǎn)配置產(chǎn)生了錯配現(xiàn)象；②部分集團(tuán)把內(nèi)部財務(wù)公司當(dāng)作出納和資金融通中心，使得財務(wù)公司出現(xiàn)為了發(fā)放貸款而向銀行或別的結(jié)構(gòu)拆借資金的行為，而財務(wù)公司大部分貸款都用于集團(tuán)內(nèi)部成員資金的發(fā)放，如果行業(yè)產(chǎn)生不景氣等問題，就會使得財務(wù)公司出現(xiàn)巨大的支付危機(jī)。

（四）體制性風(fēng)險

集團(tuán)財務(wù)公司需要應(yīng)對的一種獨特金融風(fēng)險也就是體制性風(fēng)險，決定該風(fēng)險的因素主要是財務(wù)公司所具有的集團(tuán)隸屬性。因為財務(wù)公司和企業(yè)集團(tuán)之間的關(guān)系就是隸屬關(guān)系，所以企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展會直接影響到財務(wù)公司經(jīng)營決策以及發(fā)展，如果企業(yè)集團(tuán)所處行業(yè)非常不景氣會發(fā)生市場危機(jī)，財務(wù)公司就會因為資產(chǎn)重組的影響出現(xiàn)資產(chǎn)轉(zhuǎn)移、流失以及債務(wù)違約等問題，使得財務(wù)公司需要應(yīng)對巨大的信用危機(jī)以及支付危機(jī)。

三、集團(tuán)財務(wù)公司進(jìn)行有效金融風(fēng)險管理的具體對策

（一）構(gòu)建完善的風(fēng)險管理體系

要想提高企業(yè)集團(tuán)財務(wù)公司實際金融風(fēng)險管理水平，就必須從整個集團(tuán)著手，站在集團(tuán)的高度出發(fā)控制財務(wù)公司得金融風(fēng)險。企業(yè)集團(tuán)總部的風(fēng)險管理部門應(yīng)該有針對性的對風(fēng)險進(jìn)行規(guī)劃并設(shè)計出相應(yīng)的風(fēng)險監(jiān)控體系[4]。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)該構(gòu)建一個比較完善的組織架構(gòu)體系，為建立合理有效的風(fēng)險管理體系打下組織基礎(chǔ)。同時，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)該通過現(xiàn)代產(chǎn)權(quán)制度，對優(yōu)化公司整個治理結(jié)構(gòu)進(jìn)行指導(dǎo)，吸引企業(yè)外部投資者以及戰(zhàn)略投資者的加入。企業(yè)集團(tuán)還應(yīng)將董事會的作用充分發(fā)揮出來，把董事會領(lǐng)導(dǎo)優(yōu)勢在財務(wù)公司實際風(fēng)險管理中完全發(fā)揮出來，保證風(fēng)險管理采取的是科學(xué)民主方式。

在業(yè)務(wù)操作方面，為應(yīng)對操作風(fēng)險，財務(wù)公司需要構(gòu)建完善的內(nèi)部控制制度，在建立具體內(nèi)部控制體系的時候有效結(jié)合風(fēng)險管理理念，使企業(yè)各級管理層分工明確，從而確保內(nèi)部控制工作能夠獲得比較理想的執(zhí)行效果。同時，企業(yè)集團(tuán)財務(wù)公司還應(yīng)該搭建一套比較完善的信息系統(tǒng)，通過這一信息平臺，能夠?qū)瘓F(tuán)財務(wù)公司不同層次、不同工作部門以及不同業(yè)務(wù)領(lǐng)域的操作進(jìn)行制約和監(jiān)控，從而對財務(wù)公司的業(yè)務(wù)起到事中或事后控制的作用。同時，通過該系統(tǒng)還能有效搜集和分析風(fēng)險信息，從而提升財務(wù)公司風(fēng)險管理水平。

（二）拓展業(yè)務(wù)空間，增加盈利和財務(wù)公司抗風(fēng)險能力

財務(wù)公司應(yīng)該在不斷鞏固傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的前提下，做好戰(zhàn)略規(guī)劃工作，依據(jù)集團(tuán)企業(yè)所處行業(yè)和所具有的資源優(yōu)勢，有效拓展企業(yè)業(yè)務(wù)空間，以此來增加財務(wù)公司的盈利性和抗風(fēng)險能力[5]。同時，財務(wù)公司應(yīng)該和外部金融機(jī)構(gòu)進(jìn)行合作，以強(qiáng)化財務(wù)公司所具有的金融創(chuàng)新能力，研究與企業(yè)集團(tuán)實際發(fā)展相適應(yīng)的產(chǎn)品，為企業(yè)集團(tuán)發(fā)展提供足夠的資金以及優(yōu)質(zhì)的金融服務(wù)。除此之外，財務(wù)公司還應(yīng)該積極和證券公司和基金進(jìn)行有效的合作，使投行以及中間業(yè)務(wù)能夠有效發(fā)展起來，給企業(yè)集團(tuán)并購以及上市等打下基礎(chǔ)。

（三）通過先進(jìn)風(fēng)險管理工具對風(fēng)險進(jìn)行防范

在管理和防范金融風(fēng)險時，先進(jìn)的風(fēng)險管理工具將會發(fā)揮出非常大的作用，所以財務(wù)公司需要具有應(yīng)用這些工具的能力。財務(wù)公司必須有效結(jié)合定量分析以及定性分析等方法，對公司資產(chǎn)進(jìn)行分類管理；構(gòu)建完善的具體客戶評級體系，提高財務(wù)公司的風(fēng)險量化管理能力。此外，財務(wù)公司應(yīng)該在不同經(jīng)營活動中有效應(yīng)用各種信用衍生工具，如信用違約互換、總收益互換等，提升集團(tuán)企業(yè)總體金融風(fēng)險的管理水平。

四、結(jié)束語

財務(wù)公司現(xiàn)階段所處的宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境以及集團(tuán)行業(yè)實際狀況，使得財務(wù)公司面臨著各種金融風(fēng)險。因此，對金融風(fēng)險進(jìn)行高效的管理是財務(wù)公司經(jīng)營過程中的一項重要內(nèi)容。本文針對企業(yè)集團(tuán)財務(wù)公司需要應(yīng)對的各種風(fēng)險特征，提出了提升金融風(fēng)險管理水平的措施，以期為企業(yè)集團(tuán)財務(wù)公司的風(fēng)險管理工作提供參考。

參考文獻(xiàn)

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[2]袁琳，張偉華.集團(tuán)管理控制與財務(wù)公司風(fēng)險管理――基于10家企業(yè)集團(tuán)的多案例分析[J].會計研究，2015（05）：35-41.

[3]張瑞君，楊柳.企業(yè)集團(tuán)司庫高級管理職能之風(fēng)險管理――利用金融衍生工具進(jìn)行套期保值[J].財務(wù)與會計，2010（09）：29-31.

篇4

1.全面的風(fēng)險管理理念

全面風(fēng)險管理理念具體體現(xiàn)在風(fēng)險管理范圍的全面性、風(fēng)險管理過程的全程性、風(fēng)險管理文化的全員性以及風(fēng)險管理方法的全新性。在風(fēng)險管理體系中涵蓋了所有的相關(guān)人員、經(jīng)營活動以及操作環(huán)節(jié)，對于風(fēng)控制度，從上至下的任何人員都必須進(jìn)行自覺遵循。

2.獨立的風(fēng)險管理理念

獨立的風(fēng)險管理理念，是指應(yīng)提高對保持風(fēng)險管理工作獨立性的重視，具體表現(xiàn)在保持組織上的獨立和業(yè)務(wù)上的獨立，即應(yīng)創(chuàng)造條件，建立由董事會直接領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)險管理和稽核部門，以保障不受經(jīng)營管理層、其他人員等的干擾和影響，保持其工作的客觀、公正和公平。

3.有效的風(fēng)險管理理念

企業(yè)經(jīng)營環(huán)境和風(fēng)險狀況不是一成不變的，始終處于變化之中，因此調(diào)整完善風(fēng)險管理理念和工作模式也應(yīng)同步進(jìn)行，這是風(fēng)險管理真正發(fā)揮作用的必要保證條件。

二、建立和完善財務(wù)公司的全面風(fēng)險管理體系

無論是外部監(jiān)管要求，還是財務(wù)公司自身發(fā)展需要，全面風(fēng)險管理體系的建立都是極為必要之舉。全面風(fēng)險管理體系能夠在統(tǒng)一的風(fēng)險管理范圍內(nèi)，納入不同類型客戶以及不同種類業(yè)務(wù)的風(fēng)險，并在統(tǒng)一的管理體系中，納入承擔(dān)風(fēng)險管理任務(wù)的各個業(yè)務(wù)部門，從而形成一個兼顧內(nèi)外的有機(jī)整體。具體而言，財務(wù)公司構(gòu)建和完善全面風(fēng)險管理體系，可以考慮通過以下實現(xiàn)路徑：

1.改善財務(wù)公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)

當(dāng)前財務(wù)公司普遍存在著由集團(tuán)全資或絕對控股的情況，也由此形成了一股獨大和過于趨同的股東構(gòu)成體系。根據(jù)《企業(yè)集團(tuán)財務(wù)公司管理辦法》，財務(wù)公司可以考慮引入外部戰(zhàn)略投資者，尤其是國內(nèi)外金融機(jī)構(gòu)戰(zhàn)略投資者，從而改善股權(quán)結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)產(chǎn)權(quán)主體和利益主體的多元化，對豐富資本來源、減少集團(tuán)干預(yù)都大有裨益；此外，隨著外部投資者尤其是金融機(jī)構(gòu)戰(zhàn)略投資者的加盟，將給財務(wù)公司吸收同業(yè)先進(jìn)經(jīng)營管理理念、學(xué)習(xí)風(fēng)險防控技術(shù)、增強(qiáng)業(yè)務(wù)互動往來等，都提供了更為緊密的渠道和契機(jī)。

2.設(shè)立獨立的的風(fēng)險管理部門

復(fù)雜性和系統(tǒng)性是風(fēng)險管理工作的主要特征，雖然在財務(wù)公司日常管理中，信用風(fēng)險和利率風(fēng)險主要由信貸部門管理，流動性風(fēng)險主要由資金管理部門承擔(dān)，市場風(fēng)險主要由投資部門承擔(dān)，內(nèi)控制度的執(zhí)行監(jiān)督主要由稽核部門承擔(dān)，但是依舊需要一個獨立的部門，對公司整體風(fēng)險管控進(jìn)行研究與規(guī)劃，對各類風(fēng)險進(jìn)行綜合、系統(tǒng)的歸總管理，所以，建立獨立的風(fēng)險管理部門全面管理風(fēng)險極為必要。

3.建立動態(tài)有效的規(guī)章制度體系

努力營造“制度先行”的風(fēng)險管理環(huán)境，并確保規(guī)章制度體系的動態(tài)有效。相關(guān)部門和崗位以及上下級機(jī)構(gòu)間劃分職責(zé)一定要做到明確，職責(zé)分離和相互監(jiān)督制約機(jī)制的建立要注重具備橫向與縱向特征，各項風(fēng)險管理工作得到有效揭示與控制，并通過制度加以固化。要建立有效的制度修編維護(hù)機(jī)制，形成制定制度、檢查執(zhí)行、修訂完善的動態(tài)閉環(huán)，為各部門和環(huán)節(jié)更好的緊密銜接提供指引與保障，為風(fēng)險的防范奠定基礎(chǔ)。

4.引入科學(xué)的風(fēng)險控制手段

財務(wù)公司應(yīng)結(jié)合自身特點，逐步建立風(fēng)險數(shù)據(jù)庫，并通過運用一定的技術(shù)手段強(qiáng)化風(fēng)險管理工作。要根據(jù)自身實際和風(fēng)險特點，建立一套完整有效的風(fēng)險識別、預(yù)防、控制和評估機(jī)制，加強(qiáng)對風(fēng)險的預(yù)防和控制工作，并通過風(fēng)險應(yīng)對方案的制定，對不同類型的風(fēng)險進(jìn)行規(guī)避及防范，增強(qiáng)財務(wù)公司應(yīng)變能力，將風(fēng)險降到最低，預(yù)防發(fā)生各類不利事件。

5.建立適當(dāng)?shù)募罴s束機(jī)制

篇5

一、企業(yè)集團(tuán)財務(wù)風(fēng)險管理含義及主要內(nèi)容

企業(yè)集團(tuán)財務(wù)風(fēng)險管理是指為確保企業(yè)集團(tuán)價值創(chuàng)造，企業(yè)動態(tài)地、持續(xù)地識別有可能影響到企業(yè)集團(tuán)財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)的那些潛在事項，應(yīng)用合理的手段和技術(shù)對企業(yè)集團(tuán)面臨的財務(wù)風(fēng)險進(jìn)行評估，采取科學(xué)的管理措施對財務(wù)風(fēng)險予以管理和控制，以便最大程度地提高企業(yè)價值，降低財務(wù)風(fēng)險并減少可能損失。企業(yè)集團(tuán)財務(wù)風(fēng)險管理主要包括: 財務(wù)風(fēng)險識別、財務(wù)風(fēng)險評估、 財務(wù)風(fēng)險應(yīng)對和財務(wù)風(fēng)險控制。財務(wù)風(fēng)險識別的準(zhǔn)確性和全面性是有效評估風(fēng)險和應(yīng)對風(fēng)險的基礎(chǔ)；財務(wù)風(fēng)險評估為企業(yè)集團(tuán)集團(tuán)選取風(fēng)險應(yīng)對措施提供依據(jù)；財務(wù)風(fēng)險應(yīng)對將財務(wù)風(fēng)險的可能性及影響程度控制在集團(tuán)風(fēng)險承受范圍之內(nèi)，使集團(tuán)更好地實現(xiàn)財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)；財務(wù)風(fēng)險控制能夠提升集團(tuán)財務(wù)風(fēng)險抵御和應(yīng)對能力，避免發(fā)展中財務(wù)管理遇到的意外和隱患，以便順利實現(xiàn)集團(tuán)財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)。

二、企業(yè)集團(tuán)財務(wù)風(fēng)險管理現(xiàn)狀及成因

（一）集團(tuán)財務(wù)風(fēng)險管理的現(xiàn)狀分析

首先，管理者缺乏財務(wù)風(fēng)險意識。雖然企業(yè)集團(tuán)財務(wù)風(fēng)險是客觀存在的，但很多企業(yè)在面對投資項目時，僅注重了項目可能帶來的高額利潤，而忽視了收益背后的潛在財務(wù)風(fēng)險。甚至在自身財力匱乏的狀況下，仍然大量舉債融資，對集團(tuán)融資成本和償債能力考慮不充分，最終造成企業(yè)舉新債還舊債的局面。其次，缺乏財務(wù)風(fēng)險管理人才。我國企業(yè)集團(tuán)財務(wù)風(fēng)險管理開展較晚，企業(yè)管理培訓(xùn)及教育體系也未設(shè)置對應(yīng)課程。當(dāng)企業(yè)在迫切需要進(jìn)行財務(wù)風(fēng)險管理時，就會凸顯顯財務(wù)風(fēng)險管理人員嚴(yán)重不足的問題，這就制約了我國財務(wù)風(fēng)險管理的健康發(fā)展。再次，財務(wù)決策機(jī)制不健全。企業(yè)集團(tuán)普遍存在著靠主觀決策和憑經(jīng)驗決策的現(xiàn)象，投資盲目且多元化，沒有系統(tǒng)地、周密地進(jìn)行項目可行性研究，導(dǎo)致決策失誤的事件屢屢發(fā)生。最后，對財務(wù)風(fēng)險監(jiān)控不足。企業(yè)集團(tuán)風(fēng)險監(jiān)控不力，內(nèi)部人控制的現(xiàn)象已經(jīng)成為不爭的事實。監(jiān)事會缺乏獨立性，使得監(jiān)管作用流于形式。董事及管理層交叉任職現(xiàn)象嚴(yán)重，內(nèi)部人控制現(xiàn)象屢見不鮮。

（二）集團(tuán)財務(wù)風(fēng)險管理的成因分析

第一，企業(yè)集團(tuán)未形成較好的風(fēng)險管理文化。集團(tuán)管理人員缺乏財務(wù)風(fēng)險管理意識以及集團(tuán)缺乏財務(wù)風(fēng)險管理人才，歸根到底是因為企業(yè)未能形成較好的風(fēng)險管理文化。而風(fēng)險管理文化又是以企業(yè)經(jīng)營理念為基礎(chǔ)，在實踐生產(chǎn)經(jīng)營中形成，被員工認(rèn)同和遵守的管理理念。第二，公司治理機(jī)制不夠科學(xué)。公司治理機(jī)制的科學(xué)性是正確決策的重要保證。針對目前財務(wù)風(fēng)險管理的現(xiàn)狀存在的問題，追溯根源是公司治理的問題。部分企業(yè)集團(tuán)仍然停留在以權(quán)力制衡為基礎(chǔ)的公司治理結(jié)構(gòu)上，強(qiáng)調(diào)對管理人的控制，而忽視了管理者的經(jīng)營才能和對集團(tuán)的實質(zhì)控制權(quán)。第三，財務(wù)風(fēng)險控制制度不夠完善。一些企業(yè)對財務(wù)風(fēng)險管理的架構(gòu)、程序及權(quán)限和職責(zé)等未加以嚴(yán)格規(guī)范，在資金管理、利益分配、權(quán)責(zé)限制及事項報告等方面管理混亂且權(quán)責(zé)不明，使得風(fēng)險監(jiān)督和控制無從談起。第四，缺乏超前的風(fēng)險管理信息系統(tǒng)。集團(tuán)財務(wù)風(fēng)險管理監(jiān)控不力的另一個主要原因是信息系統(tǒng)建設(shè)滯后，在信息傳遞上不對稱，集團(tuán)成員不能全面、及時、準(zhǔn)確地為集團(tuán)總部提供可靠信息，甚至部分集團(tuán)匯總的信息為虛假信息，最終損害集團(tuán)利益。

三、加強(qiáng)企業(yè)財務(wù)集團(tuán)風(fēng)險管理的措施

首先，增強(qiáng)集團(tuán)的財務(wù)風(fēng)險識別能力。企業(yè)集團(tuán)必須重視風(fēng)險管理文化的培養(yǎng)，為企業(yè)員工營造一個符合全面風(fēng)險管理要求的，良好的文化氛圍。逐步培養(yǎng)全體員工的風(fēng)險管理意識，引進(jìn)財務(wù)風(fēng)險管理人才并對其培訓(xùn)，可以借鑒國外先進(jìn)的風(fēng)險管理經(jīng)驗，形成符合企業(yè)集團(tuán)自身發(fā)展需求的風(fēng)險管理理念。另外，在會計信息基礎(chǔ)之上，可以設(shè)置并觀察一些較為敏感的預(yù)警指標(biāo)，通過指標(biāo)分析和監(jiān)控經(jīng)營活動或財務(wù)活動，以便及時發(fā)現(xiàn)潛在的財務(wù)風(fēng)險。

其次，提高集團(tuán)財務(wù)風(fēng)險評估技能。在識別財務(wù)風(fēng)險后，企業(yè)應(yīng)評估風(fēng)險發(fā)生的可能性和影響程度，并加強(qiáng)建設(shè)企業(yè)集團(tuán)風(fēng)險管理信息系統(tǒng)。同時，應(yīng)當(dāng)積極運用財務(wù)風(fēng)險評估技術(shù)，使用定性或定量評估或者兩者結(jié)合的評估技術(shù)。定性技術(shù)是通過調(diào)查問卷和風(fēng)險排序來實現(xiàn)對財務(wù)風(fēng)險的評估；定量評估則包括概率定量技術(shù)、設(shè)定基準(zhǔn)技術(shù)和非概率定量技術(shù)。企業(yè)集團(tuán)要根據(jù)自身情況來選擇合適的風(fēng)險評估方法。

再次，增強(qiáng)集團(tuán)財務(wù)風(fēng)險應(yīng)對能力。應(yīng)對方式主要包括：風(fēng)險回避、風(fēng)險降低、風(fēng)險分擔(dān)及風(fēng)險承受。每種方式的選擇都應(yīng)當(dāng)從風(fēng)險組合觀角度考慮，使得應(yīng)對后剩余的財務(wù)風(fēng)險與集團(tuán)風(fēng)險容量相協(xié)調(diào)。在某項經(jīng)濟(jì)活動未進(jìn)行前采取可行的風(fēng)險規(guī)避應(yīng)對策略，同時保證合理的資本結(jié)構(gòu)、拓寬融資渠道、投資前進(jìn)行可行性研究等，以降低財務(wù)風(fēng)險。另外，通過購買保險、外包部分業(yè)務(wù)、從事避險交易等來分擔(dān)風(fēng)險。在風(fēng)險無法分散或轉(zhuǎn)移時，企業(yè)在風(fēng)險容量內(nèi)自我承擔(dān)財務(wù)風(fēng)險造成的損失。

最后，加強(qiáng)集團(tuán)財務(wù)風(fēng)險控制。構(gòu)建完善的公司治理機(jī)制，保證財務(wù)決策的科學(xué)性，從根源上強(qiáng)化企業(yè)應(yīng)對財務(wù)風(fēng)險的能力，將風(fēng)險控制在可接受的風(fēng)險容量內(nèi)。建立全面預(yù)算的管理制度，通過建立健全的預(yù)算管理機(jī)構(gòu)，成立專門委員會，采用合理的預(yù)算程序，并構(gòu)建完善的預(yù)算體系，保證集團(tuán)預(yù)算模式和管理模式相一致。另外，要實現(xiàn)統(tǒng)一的集團(tuán)資金結(jié)算模式，有效地控制成員企業(yè)資金的收支活動，進(jìn)而及時進(jìn)行財務(wù)風(fēng)險控制。

參考文獻(xiàn)：

篇6

1.融資功能本來意義上的資本市場即是純粹資金融通意義上的市場,它與貨幣市場相對稱,是長期資金融通關(guān)系的總和。因此,資金融通是資本市場的本源職能。

2.配置功能是指資本市場通過對資金流向的引導(dǎo)而對資源配置發(fā)揮導(dǎo)向性作用。資本市場由于存在強(qiáng)大的評價、選擇和監(jiān)督機(jī)制,而投資主體作為理性經(jīng)濟(jì)人,始終具有明確的逐利動機(jī),從而促使資金流向高效益部門,表現(xiàn)出資源優(yōu)化配置的功能。

3.產(chǎn)權(quán)功能資本市場的產(chǎn)權(quán)功能是指其對市場主體的產(chǎn)權(quán)約束和充當(dāng)產(chǎn)權(quán)交易中介方面所發(fā)揮的功能。產(chǎn)權(quán)功能是資本市場的派生功能,它通過對企業(yè)經(jīng)營機(jī)制的改造、為企業(yè)提供資金融通、傳遞產(chǎn)權(quán)交易信息和提權(quán)中介服務(wù)而在企業(yè)產(chǎn)權(quán)重組的過程中發(fā)揮著重要的作用。

風(fēng)險管理是指經(jīng)濟(jì)單位通過對風(fēng)險的確認(rèn)和評估,采用合理的經(jīng)濟(jì)和技術(shù)手段對風(fēng)險加以控制,以最小的成本獲得最大的安全保障的一種管理活動。風(fēng)險管理學(xué)源于保險學(xué),風(fēng)險管理通過控制對策處理損失風(fēng)險,如果在實施控制對策后損失仍然可能發(fā)生,則可運用財務(wù)對策。財務(wù)對策是將損失轉(zhuǎn)移給他人,或?qū)p失留給組織或家庭內(nèi)部。但在財務(wù)獨立經(jīng)營的資本財務(wù)時代,風(fēng)險管理應(yīng)當(dāng)成為財務(wù)管理的基本職能。

一、建立健全有效的財務(wù)控制機(jī)制

選擇合理的企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理模式,處理好集團(tuán)和子公司之間的集權(quán)與分權(quán)關(guān)系。在適度集權(quán)的基礎(chǔ)上,企業(yè)集團(tuán)應(yīng)建立權(quán)責(zé)利相結(jié)合的機(jī)制。從集團(tuán)全局出發(fā),針對不同的職能部門規(guī)定不同的經(jīng)濟(jì)責(zé)任,劃分不同的經(jīng)濟(jì)職能。集團(tuán)財務(wù)部門加強(qiáng)對投資決策、成本控制等方面問題的研究,通過各種形式的內(nèi)部市場化建設(shè),以及內(nèi)部結(jié)算的建設(shè)來優(yōu)化財務(wù)管理行為。為適應(yīng)組織結(jié)構(gòu)扁平化的發(fā)展趨勢,集團(tuán)財務(wù)管理應(yīng)廣泛應(yīng)用現(xiàn)代化的網(wǎng)絡(luò)、信息技術(shù),加快信息的集成化速度。在企業(yè)中實施企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)通過將企業(yè)流程再造及供應(yīng)鏈管理納入企業(yè)財務(wù)資源規(guī)劃系統(tǒng),使企業(yè)有限的資源得到充分的發(fā)揮,提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。這既是防范與化解財務(wù)風(fēng)險的重要措施,也是確保企業(yè)財產(chǎn)安個和財務(wù)活動效益性的有效于段。

二、完善企業(yè)集團(tuán)治理機(jī)制

防范財務(wù)風(fēng)險企業(yè)集團(tuán)應(yīng)該按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求,在內(nèi)部各成員企業(yè)中建立有效的治理結(jié)構(gòu),通過股東會、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層之間的相互約束、相互抗衡,限制委托關(guān)系的道德風(fēng)險。另一個重要的問題是選擇合理的企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理模式,處理好集團(tuán)和子公司之間的集權(quán)與分權(quán)關(guān)系。在適度集權(quán)的基礎(chǔ)上,企業(yè)集團(tuán)應(yīng)建立權(quán)責(zé)利相結(jié)合的機(jī)制。從集團(tuán)全局出發(fā),針對不同的職能部門規(guī)定不同的經(jīng)濟(jì)責(zé)任,劃分不同的經(jīng)濟(jì)職能。集團(tuán)財務(wù)部門加強(qiáng)對投資決策、成本控制等方面問題的研究,通過各種形式的內(nèi)部市場化建設(shè),以及內(nèi)部結(jié)算中心的建設(shè)來優(yōu)化財務(wù)管理行為。要確保集團(tuán)公司擁有整個集團(tuán)的財務(wù)資源的控制權(quán),而子公司等成員公司擁有資源的使用權(quán)。

三、強(qiáng)化企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理

規(guī)避財務(wù)風(fēng)險戰(zhàn)略管理也是防范財務(wù)風(fēng)險的有效措施。企業(yè)集團(tuán)發(fā)展到一定程度,關(guān)系企業(yè)集團(tuán)生死存亡的不再是某一項業(yè)務(wù)的具體經(jīng)營,而是企業(yè)集團(tuán)的長遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)則。合理的長期目標(biāo)與有效的執(zhí)行計劃能夠為企業(yè)集團(tuán)的后續(xù)發(fā)展指明方向,保證整體運營不出現(xiàn)大的偏差,防止出現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)財務(wù)危機(jī)。強(qiáng)化戰(zhàn)略管理,就要強(qiáng)化對戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略評價的管理。戰(zhàn)略分析要了解企業(yè)所處的環(huán)境正在發(fā)生哪些變化,這些變化給企業(yè)帶來更多的機(jī)會還是更多的威脅,同時還要了解企業(yè)自身所處的相對地位,具有哪些資源與能力。其中對外部環(huán)境的分析尤為重要,外部環(huán)境對企業(yè)集團(tuán)具有不可控制性,因而企業(yè)只能對不斷變化的外部企業(yè)進(jìn)行認(rèn)真的分析和研究,把握其變化趨勢與規(guī)律,制定多種應(yīng)變措施,適時調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略,以降低因財務(wù)變化給企業(yè)帶來的財務(wù)風(fēng)險。戰(zhàn)略制定就是在分析的基礎(chǔ)上,制定切實可行的長期目標(biāo)。戰(zhàn)略評價就是評價企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績,審視戰(zhàn)略的科學(xué)性和有效性。此外,還要根據(jù)戰(zhàn)略評價的結(jié)果和企業(yè)情況的發(fā)展變化,即使對所制定的戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào)整,以保證戰(zhàn)略對企業(yè)經(jīng)營的指導(dǎo)的有效性。

四、運用現(xiàn)代科技手段

建立風(fēng)險管理信息系統(tǒng)風(fēng)險的計量、監(jiān)控和評估需要獲取并處理全面、及時、準(zhǔn)確、大量的數(shù)據(jù),這些都需要運用計算機(jī)進(jìn)行處理,需要建立貫穿公司各個層次、各個部門、覆蓋各個業(yè)務(wù)領(lǐng)域的風(fēng)險管理信息系統(tǒng)。企業(yè)集團(tuán)通過計算機(jī)與因特網(wǎng)技術(shù)將企業(yè)集團(tuán)內(nèi)各種資源進(jìn)行集中管理,有利于實現(xiàn)對資源的有效控制和各種信的快速傳遞、準(zhǔn)確獲得。通過對資源的有效控制,可以在集團(tuán)內(nèi)部充分調(diào)配資源,提高資源整合優(yōu)勢。各種信息的有效獲得,也為各種決策的制定及財務(wù)風(fēng)險預(yù)測和危機(jī)預(yù)警提供基礎(chǔ)保障。同時,風(fēng)險管理系統(tǒng)還包括完備的財務(wù)風(fēng)險風(fēng)險報告制度,財務(wù)風(fēng)險分析報告主要內(nèi)容包括企業(yè)集團(tuán)整體財務(wù)風(fēng)險現(xiàn)狀說明、風(fēng)險檢測指標(biāo)分析及風(fēng)險防范措施、財務(wù)危機(jī)發(fā)生概率指標(biāo)分析及危機(jī)處理措施等,同時要對財務(wù)風(fēng)險嚴(yán)重的單個子公司進(jìn)行特別說明,分析情況,提供改進(jìn)建議等。財務(wù)風(fēng)險分析報告,一方面可以使企業(yè)管理層及時獲得各種風(fēng)險信息,進(jìn)行有效處理,另一方面可以增強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部風(fēng)險管理意識,將風(fēng)險管理納入企業(yè)日常管理中。

參考文獻(xiàn):

篇7

一、財務(wù)風(fēng)險管理基本內(nèi)涵

財務(wù)風(fēng)險是全面風(fēng)險管理的一部分。全面風(fēng)險管理,指企業(yè)圍繞總體經(jīng)營目標(biāo),通過在企業(yè)管理的各個環(huán)節(jié)和經(jīng)營過程中執(zhí)行風(fēng)險管理的基本流程,培育良好的風(fēng)險管理文化,建立健全全面風(fēng)險管理體系。財務(wù)風(fēng)險管理是在內(nèi)部控制的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的。

二、建立財務(wù)風(fēng)險管理機(jī)制

1.企業(yè)集團(tuán)關(guān)注的財務(wù)風(fēng)險內(nèi)容有:外部環(huán)境風(fēng)險、財務(wù)治理風(fēng)險、投資風(fēng)險、資金運營風(fēng)險、內(nèi)部控制風(fēng)險等。

2.企業(yè)集團(tuán)要建立財務(wù)風(fēng)險管理機(jī)制

(1)成立財務(wù)風(fēng)險管理組織。在集團(tuán)全面風(fēng)險管理的整體組織下,成立財務(wù)風(fēng)險管理委員會,對董事會負(fù)責(zé)。(2)定期評估財務(wù)風(fēng)險。財務(wù)風(fēng)險管理委員會應(yīng)組織定期對整個集團(tuán)財務(wù)風(fēng)險進(jìn)行識別和評估,形成風(fēng)險評估報告,向董事會匯報。(3)制定風(fēng)險應(yīng)對預(yù)案。集團(tuán)應(yīng)針對可能出現(xiàn)的重大財務(wù)風(fēng)險制定應(yīng)對預(yù)案,以盡可能地防范和降低風(fēng)險,減少不必要的損失。(4)強(qiáng)化內(nèi)部控制活動。集團(tuán)應(yīng)在現(xiàn)有的內(nèi)部控制制度基礎(chǔ)上進(jìn)行完善和細(xì)化,并通過建立內(nèi)部控制手冊明晰控制流程、確立流程負(fù)責(zé)部門、建立關(guān)鍵控制點及其控制標(biāo)準(zhǔn)。(5)建立財務(wù)風(fēng)險預(yù)警體系。集團(tuán)在建立系統(tǒng)的財務(wù)風(fēng)險管理體系前,可先建立財務(wù)風(fēng)險預(yù)警機(jī)制,以快速識別和響應(yīng)財務(wù)風(fēng)險。

三、建立內(nèi)部控制手冊

1.內(nèi)部控制手冊功能。企業(yè)集團(tuán)的一切內(nèi)部控制活動應(yīng)該體現(xiàn)在各項財務(wù)制度和企業(yè)管理制度之中,建立內(nèi)部控制手冊目的是將集團(tuán)的各項重要控制活動進(jìn)行提煉、完善、歸集在一起并以流程的形式表達(dá)出來,為集團(tuán)的整體內(nèi)部控制提供指引。

2.內(nèi)部控制手冊的內(nèi)容。內(nèi)部控制手冊一般包括以下主要內(nèi)容:

內(nèi)部控制目標(biāo),內(nèi)控組織和職能,主要管理控制活動,各控制活動的具體作業(yè)細(xì)分,各具體作業(yè)活動的流程圖、關(guān)鍵控制點、流程負(fù)責(zé)部門、流程內(nèi)容,內(nèi)控活動與公司制度的銜接。

四、建立財務(wù)風(fēng)險預(yù)警體系

企業(yè)集團(tuán)建立財務(wù)風(fēng)險預(yù)警體系包括以下幾方面:

1.建立預(yù)警指標(biāo)體系。可分為定性指標(biāo)和定量指標(biāo)兩類:

(1)定性指標(biāo):指能夠預(yù)示集團(tuán)財務(wù)風(fēng)險的征兆指標(biāo),定性指標(biāo)主要用于外部環(huán)境風(fēng)險、內(nèi)部控制風(fēng)險、財務(wù)治理風(fēng)險和會計信息風(fēng)險方面。

①外部環(huán)境風(fēng)險指標(biāo)有:行業(yè)政策調(diào)整、利率與匯率的調(diào)整、產(chǎn)品與原材料價格的大幅波動等;②內(nèi)部控制風(fēng)險指標(biāo)有:未經(jīng)授權(quán)或批準(zhǔn)的重大行為、關(guān)鍵管理與財務(wù)人員離職、內(nèi)部審計反應(yīng)的重大內(nèi)控缺失、內(nèi)控制度關(guān)鍵控制點執(zhí)行不到位等;③財務(wù)治理風(fēng)險指標(biāo)有:重要子公司經(jīng)營不善、超越權(quán)限的重大決策、財務(wù)信息嚴(yán)重不對稱等;④會計信息風(fēng)險指標(biāo)有:非標(biāo)準(zhǔn)審計報告、會計信息嚴(yán)重失真等;⑤其他財務(wù)風(fēng)險征兆指標(biāo)有:信用評級降低、遭受稅收處罰、嚴(yán)重超預(yù)算行為等。

(2)定量指標(biāo):指能夠反映集團(tuán)財務(wù)風(fēng)險的重要財務(wù)指標(biāo),定量指標(biāo)主要用于反映融資風(fēng)險、投資風(fēng)險和資金運營風(fēng)險。根據(jù)實際情況,集團(tuán)可選取以下定量指標(biāo):

①融資風(fēng)險指標(biāo)有:現(xiàn)金流動負(fù)債比率、資產(chǎn)負(fù)債率、已獲利息倍數(shù)、對外擔(dān)保占凈資產(chǎn)的比重;②投資風(fēng)險指標(biāo)有:對外投資報酬率、內(nèi)部投資超預(yù)算比率、EVA改善率;③資金運營風(fēng)險指標(biāo)有:銷售現(xiàn)金比率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率、凈資產(chǎn)收益率、原煤制造成本。

2.確定預(yù)警區(qū)間

結(jié)合集團(tuán)實際統(tǒng)計前三年歷史數(shù)據(jù),剔除客觀性偏差,并參照煤炭行業(yè)先進(jìn)水平為每類定量預(yù)警指標(biāo)確定標(biāo)準(zhǔn)值。標(biāo)準(zhǔn)值以內(nèi)(上或下)為安全區(qū);根據(jù)偏離標(biāo)準(zhǔn)值的范圍大小設(shè)預(yù)警區(qū)和危機(jī)區(qū),可設(shè)三個預(yù)警區(qū)間:安全區(qū)(綠燈區(qū)):表示發(fā)生財務(wù)危機(jī)的可能性較小;預(yù)警區(qū)(黃燈區(qū)):表示存在發(fā)生財務(wù)危機(jī)的可能性;危機(jī)區(qū)(紅燈區(qū)):表示發(fā)生財務(wù)危機(jī)的可能性較大。

3.定期風(fēng)險預(yù)警

(1)集團(tuán)所屬各單位應(yīng)定期實施預(yù)警,形成財務(wù)風(fēng)險報告。

①對本單位財務(wù)風(fēng)險情況進(jìn)行總體評分。可根據(jù)各類定量指標(biāo)所處的區(qū)間進(jìn)行財務(wù)風(fēng)險評分,安全區(qū)為0分,預(yù)警區(qū)為10分,危機(jī)區(qū)為30分,最后加總確定總分?jǐn)?shù)。②財務(wù)風(fēng)險預(yù)警報告應(yīng)說明指標(biāo)當(dāng)期值與上期變動情況,以及發(fā)生異常變動的原因;指標(biāo)處于“黃燈區(qū)”或“紅燈區(qū)”的原因分析;降低財務(wù)風(fēng)險和改善財務(wù)狀況擬采取的措施和建議。

(2)集團(tuán)財務(wù)每季對整體財務(wù)風(fēng)險進(jìn)行預(yù)警,計算財務(wù)風(fēng)險評分并分析定性指標(biāo)的狀況,形成企業(yè)集團(tuán)財務(wù)風(fēng)險報告。

4.風(fēng)險應(yīng)對

(1)企業(yè)集團(tuán)財務(wù)風(fēng)險管理委員會每季召開一次會議,識別和評估集團(tuán)整體財務(wù)風(fēng)險,制定對策。每半年向董事會做一次匯報。

(2)當(dāng)有五個以上(含)指標(biāo)處于“黃燈區(qū)”,應(yīng)進(jìn)行財務(wù)診斷,做出專題分析,限期消除風(fēng)險因素。

(3)當(dāng)有三個以上(含)指標(biāo)處于“紅燈區(qū)”,應(yīng)進(jìn)行專題調(diào)研,提出解決問題的措施和辦法。

通過以上各項措施,企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)風(fēng)險可以得到有效控制,能夠保證企業(yè)集團(tuán)的資金得到平穩(wěn)運行。

篇8

與一般企業(yè)相比，企業(yè)集團(tuán)財務(wù)風(fēng)險具有明顯的特征，主要表現(xiàn)為以下幾個方面[1]：（1）多級產(chǎn)權(quán)主體增加了整體收益風(fēng)險。企業(yè)集團(tuán)當(dāng)中，母公司處于企業(yè)集團(tuán)“金字塔”的最高層位置。當(dāng)下層控股企業(yè)收益率維持在較高水平時，母公司的收益率也會隨之上升；但控股企業(yè)出現(xiàn)虧損時，其收益率則會降低。這種杠桿效應(yīng)明顯增加了企業(yè)集團(tuán)財務(wù)風(fēng)險的不確定性。換句話說，企業(yè)集團(tuán)母公司的財務(wù)風(fēng)險會在一定程度上被放大。（2）內(nèi)部人為操控風(fēng)險。由于企業(yè)集團(tuán)當(dāng)中涵蓋了一定數(shù)量子公司，部分子公司運營方向及發(fā)展目標(biāo)與集團(tuán)整體發(fā)展目標(biāo)并不見得一致，可能會存在利益沖突。子公司管理者為實現(xiàn)自身利益最大化，可能會采取部分內(nèi)部操控行為，而不利于集團(tuán)公司整體效益。由于企業(yè)集團(tuán)屬于多級法人治理結(jié)構(gòu)，一旦出現(xiàn)子公司資源占據(jù)過度，再加上管理層的重復(fù)設(shè)置，會降低運營效率，導(dǎo)致財務(wù)風(fēng)險增加。（3）財務(wù)風(fēng)險影響范圍較大。相對于一般企業(yè)而言，企業(yè)集團(tuán)組織構(gòu)架較為復(fù)雜，且規(guī)模龐大。一旦出現(xiàn)企業(yè)財務(wù)風(fēng)險，不僅會在微觀上對企業(yè)集團(tuán)發(fā)展產(chǎn)生影響，而且會受到風(fēng)險蔓延影響，制約企業(yè)集團(tuán)的生存空間及競爭力，甚至可能會對區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展造成影響。

二、企業(yè)集團(tuán)財務(wù)風(fēng)險相關(guān)影響因素

企業(yè)集團(tuán)財務(wù)所涉及的風(fēng)險因素較多，主要包括以下幾個方面[2]：（1）風(fēng)險管控意識滯后。部分集團(tuán)企業(yè)高管對財務(wù)風(fēng)險控制認(rèn)識不足，過于重視企業(yè)收益，但卻忽視了財務(wù)風(fēng)險的影響；過于強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)規(guī)模及盈利能力，卻將財務(wù)風(fēng)險控制置于業(yè)務(wù)發(fā)展的對立面，使得風(fēng)險控制往往事后進(jìn)行，無法充分發(fā)揮作用。（2）財務(wù)風(fēng)險控制體系有待健全。很多企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制實施過程中，模式過于單一，主要以內(nèi)部稽查為主。這種傳統(tǒng)的信用風(fēng)險管理模式盡管能將部分風(fēng)險因素消除，但無法將市場風(fēng)險及操作風(fēng)險因素充分反映出來。同時，很多企業(yè)集團(tuán)未能夠明確賦予風(fēng)險管理部門作為公司風(fēng)險集中管理的部門對業(yè)務(wù)部門的再監(jiān)督職能，使得風(fēng)險管理部門在整個風(fēng)險管理體系當(dāng)中的定位不夠明確，對相關(guān)工作執(zhí)行產(chǎn)生了一定影響。（3）資金運營體系有待完善。對于企業(yè)集團(tuán)而言，資金是其賴以生存的基礎(chǔ)。部分企業(yè)集團(tuán)由于起步較晚，對資金控制體系構(gòu)建還處于探索階段，主要還是以集中式管理為主。該模式下，母公司可從集團(tuán)的角度對資金進(jìn)行調(diào)控，便于資金融通。但這種方式會讓子公司的資金管控能力受到限制，從而制約其發(fā)展。

三、加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)財務(wù)風(fēng)險控制的有效舉措

（一）完善內(nèi)控體系

首先，要對內(nèi)部交易機(jī)制進(jìn)行完善。對于企業(yè)集團(tuán)而言，內(nèi)部交易是重要的環(huán)節(jié)，只有讓其規(guī)劃化、市場化運作，才能將內(nèi)部交易風(fēng)險控制在合理范圍內(nèi)。通過對內(nèi)部交易管理制度不斷健全、完善，并做好相關(guān)監(jiān)督工作，能夠促使內(nèi)部交易按規(guī)范化流程進(jìn)行。在此基礎(chǔ)上，應(yīng)制定出一套行之有效的內(nèi)部交易預(yù)付款風(fēng)險管理辦法，最大程度上規(guī)避交易風(fēng)險。其次，要對企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)及公司治理機(jī)制進(jìn)行完善，并將內(nèi)控措施與激勵機(jī)制、業(yè)績評價充分結(jié)合起來，讓內(nèi)控制度能夠充分發(fā)揮作用。另外，要實施授權(quán)經(jīng)營控制。利用授權(quán)控制，明確管理者的權(quán)限，促使企業(yè)集團(tuán)母公司、子公司經(jīng)濟(jì)活動能夠規(guī)范化運作。

（二）加強(qiáng)財務(wù)內(nèi)部審計

財務(wù)風(fēng)險監(jiān)管實施過程中，內(nèi)部審計是核心環(huán)節(jié)之一，應(yīng)給予重視。審計工作開展期間，要堅持以內(nèi)部審計制度為導(dǎo)向，充分發(fā)揮內(nèi)部制衡機(jī)制。集團(tuán)企業(yè)要單獨設(shè)立設(shè)計委員會，并賦予其足夠的權(quán)力，保證審計工作順利進(jìn)行。除了要發(fā)揮審計的預(yù)警功能外，還要從內(nèi)部控制的制度評審出發(fā)，對企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險經(jīng)濟(jì)管理漏洞進(jìn)行預(yù)警。在此基礎(chǔ)上，要做好績效審計，將經(jīng)濟(jì)責(zé)任落實于人。項目開展過程中，要將審計貫穿于項目全過程，讓項目審計全方位延伸，項目概預(yù)算審計擴(kuò)展到建各個程序及環(huán)節(jié)，實現(xiàn)審計精細(xì)化。

（三）加強(qiáng)資金管理

資金一直是制約企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的重要因素之一。一旦企業(yè)集團(tuán)資金鏈出現(xiàn)漏洞，將會帶來巨大的財務(wù)風(fēng)險，使企業(yè)集團(tuán)日常運營受到嚴(yán)重影響。這就需要管理層充分落實資金調(diào)度及監(jiān)控工作。母公司要充分掌握子公司資金占用、流動比等情況，保證資金鏈健康運轉(zhuǎn)。同時，集團(tuán)內(nèi)部可建立現(xiàn)金池[3]。利用現(xiàn)金池進(jìn)行資金管理，有利于集團(tuán)母公司掌握其子公司真實的現(xiàn)金流狀況。同時，現(xiàn)金池可將“零存”轉(zhuǎn)變?yōu)椤敖y(tǒng)存”，可集中零散資金再投資，讓子公司資金得到充分利用，提升資金使用效率。

四、結(jié)語

企業(yè)集團(tuán)財務(wù)風(fēng)險控制是保證企業(yè)集團(tuán)穩(wěn)定發(fā)展的基礎(chǔ)。在具體實施過程中，除了要優(yōu)化制度外，還要將相關(guān)責(zé)任落實到位，以形成一個穩(wěn)定的內(nèi)部環(huán)境，促使風(fēng)險管理工作取得成效。

參考文獻(xiàn)：

[1]舒瑋.我國現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理體制面臨的問題及對策[J].財經(jīng)界，2010 （04）：95-96.

篇9

企業(yè)集團(tuán)是以一個或少數(shù)幾個大型企業(yè)為核心，采用協(xié)作、聯(lián)合、兼并等方式，以產(chǎn)權(quán)聯(lián)結(jié)為主要紐帶，并通過產(chǎn)品、技術(shù)、經(jīng)濟(jì)等不同的利益關(guān)系而組成的一個具有共同經(jīng)營戰(zhàn)略和發(fā)展目標(biāo)的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體。企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)管理是對集團(tuán)內(nèi)部各成員企業(yè)之間的財務(wù)活動進(jìn)行處理的活動，其最終目標(biāo)是實現(xiàn)集團(tuán)財富最大化。

一、提高控制企業(yè)財務(wù)風(fēng)險的認(rèn)識

隨著經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程加快，企業(yè)經(jīng)營范圍和規(guī)模逐步擴(kuò)大，面臨的競爭越來越激烈，面對的風(fēng)險因素不斷增加，宏觀經(jīng)濟(jì)形勢更加多變，提高財務(wù)風(fēng)險控制認(rèn)識、加強(qiáng)企業(yè)財務(wù)風(fēng)險控制的要求也越來越迫切。

通過財務(wù)風(fēng)險控制可找出企業(yè)內(nèi)部控制存在的問題和缺陷，促進(jìn)企業(yè)完善各項內(nèi)部控制制度，實現(xiàn)科學(xué)決策、科學(xué)管理，形成完整的決策機(jī)制、激勵機(jī)制和制約機(jī)制，提高風(fēng)險敏感度，做到及時分析，準(zhǔn)確評價和有效控制公司的財務(wù)風(fēng)險。

通過財務(wù)風(fēng)險控制可促進(jìn)企業(yè)樹立現(xiàn)金至上意識，正確分析，科學(xué)應(yīng)對復(fù)雜經(jīng)濟(jì)形勢，優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)，保持資本的流動性。通過財務(wù)風(fēng)險控制，促進(jìn)企業(yè)增加收入，節(jié)支降耗，壓縮應(yīng)收財款與存貨資金占用，及其他非生產(chǎn)性支出，以保障現(xiàn)金循環(huán)順暢，實現(xiàn)企業(yè)健康、可持續(xù)發(fā)展。

通過財務(wù)風(fēng)險控制，建立財務(wù)風(fēng)險預(yù)警機(jī)制，及時發(fā)現(xiàn)財務(wù)風(fēng)險的征兆，及時采取風(fēng)險處理措施，避免和挽回財務(wù)風(fēng)險帶來的損失，保證企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)和經(jīng)營活動高效有序進(jìn)行。

二、企業(yè)集團(tuán)財務(wù)風(fēng)險形成的主要原因

（一）外部環(huán)境復(fù)雜多變。企業(yè)財務(wù)管理面臨著復(fù)雜多變的外部環(huán)境因素，比如產(chǎn)業(yè)政策、金融政策、資本市場等，這些外部變化對企業(yè)來說是難以準(zhǔn)確預(yù)見也無法改變的，外部環(huán)境的不利變化必然給企業(yè)帶來財務(wù)風(fēng)險，這是產(chǎn)生財務(wù)風(fēng)險的重要外部原因。

（二）企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)和財務(wù)關(guān)系復(fù)雜。企業(yè)集團(tuán)的組織形式復(fù)雜，集團(tuán)內(nèi)部公司多有交叉持股，關(guān)聯(lián)企業(yè)較多，存在大量的關(guān)聯(lián)交易，企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部關(guān)聯(lián)企業(yè)之間如果存在責(zé)權(quán)利不明、管理混亂的情況，就會容易造成企業(yè)集團(tuán)資金結(jié)構(gòu)不合理，負(fù)債比例過高，對外投資決策失誤，從而導(dǎo)致投資損失，資金的安全性和完整性無法得到保證。另一方面集團(tuán)內(nèi)部單位之間會進(jìn)行關(guān)聯(lián)擔(dān)保，個別單位發(fā)生財務(wù)危機(jī)會引發(fā)集團(tuán)內(nèi)部連鎖反應(yīng)，對集團(tuán)公司的正常運轉(zhuǎn)造成不良影響。

（三）企業(yè)資本結(jié)構(gòu)不合理。企業(yè)集團(tuán)的權(quán)益資本與負(fù)債資本結(jié)構(gòu)不合理，股利分配政策不利于集團(tuán)的長期穩(wěn)定發(fā)展，全部資金來源中負(fù)債資金的構(gòu)成比重過大，資本結(jié)構(gòu)不合理會導(dǎo)致企業(yè)財務(wù)負(fù)擔(dān)沉重，償債能力不足，由此產(chǎn)生財務(wù)風(fēng)險。

（四）風(fēng)險管理意識淡薄。在現(xiàn)實工作中，企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)管理人員對財務(wù)風(fēng)險的客觀性認(rèn)識不足，缺乏風(fēng)險管理意識，風(fēng)險意識淡薄也是財務(wù)風(fēng)險產(chǎn)生的重要原因之一。

三、企業(yè)集團(tuán)財務(wù)風(fēng)險的主要管理防范措施

（一）確立符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的財務(wù)戰(zhàn)略和風(fēng)險管理戰(zhàn)略。科學(xué)合理的企業(yè)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃能為集團(tuán)的發(fā)展指明方向，保障整體運營不會出現(xiàn)大的偏差，防止出現(xiàn)重大集團(tuán)財務(wù)危機(jī)。在制訂戰(zhàn)略規(guī)劃過程中，企業(yè)集團(tuán)通過對外部環(huán)境的全面研究，把握其變化趨勢及規(guī)律，確定集團(tuán)可能面對的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，同時分析集團(tuán)所具有的資源與能力，確定自身的優(yōu)勢和劣勢，制定多種應(yīng)對措施，適時調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略，從而提高企業(yè)集團(tuán)對外部環(huán)境變化的適應(yīng)能力和應(yīng)變能力，以降低企業(yè)所面臨的財務(wù)風(fēng)險。

（二）建立健全財務(wù)風(fēng)險識別預(yù)警系統(tǒng)。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)通過密切觀察集團(tuán)內(nèi)部各主要生產(chǎn)經(jīng)營活動、及時分析財務(wù)報表資料等方式，確定集團(tuán)的主要風(fēng)險項目，對關(guān)鍵風(fēng)險指標(biāo)的實際值與標(biāo)準(zhǔn)值進(jìn)行比對分析，以判斷風(fēng)險的存在和影響程度，通過將風(fēng)險管理納入企業(yè)日常管理中，使企業(yè)管理層及時獲得各種風(fēng)險信息，進(jìn)行有效處理。

（三）全面建立日常監(jiān)控體系。在企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)管理體系中，需建立以財務(wù)管控為中心的日常監(jiān)控體系，通過建立健全會計管理規(guī)范和監(jiān)督制度，將財務(wù)預(yù)算、資金集中、投資、融資、財務(wù)信息化等資源配置納入母子公司一體化運作，作為規(guī)范集團(tuán)內(nèi)部財務(wù)重要手段，也是防范集團(tuán)財務(wù)風(fēng)險的重要措施。財務(wù)監(jiān)控措施包括財務(wù)預(yù)算、業(yè)績評價、資金集中管控及委派財務(wù)負(fù)責(zé)人等等。

建立全面預(yù)算管理制度，集團(tuán)總部根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃分解確定當(dāng)年經(jīng)營目標(biāo)，制定業(yè)績考核評價機(jī)制，并對預(yù)算執(zhí)行過程進(jìn)行動態(tài)的跟蹤管理，能為集團(tuán)目標(biāo)的順利實現(xiàn)提供保障。

對內(nèi)部各子分公司的資金實行集團(tuán)集中管控，可有效解決資金分散、管理失控和效益不高的問題。

實行財務(wù)負(fù)責(zé)人委派制度，切實保證集團(tuán)總部有關(guān)財務(wù)制度的有效執(zhí)行，充分發(fā)揮財務(wù)系統(tǒng)的管控職能。

通過財務(wù)日常監(jiān)控體系，使企業(yè)集團(tuán)更好地防范和控制財務(wù)風(fēng)險，保證集團(tuán)內(nèi)部的財務(wù)運作符合集團(tuán)的整體目標(biāo)，資本結(jié)構(gòu)良好，消除無效的資金占用，提高集團(tuán)效益水平，促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)的可持續(xù)性發(fā)展。

（四）形成合理的資本結(jié)構(gòu)。企業(yè)集團(tuán)根據(jù)實際情況合理確定負(fù)債規(guī)模，合理把握借款時機(jī)，將不同的債務(wù)按期限合理搭配，負(fù)債期限與相應(yīng)資產(chǎn)匹配，長期資產(chǎn)以長期負(fù)債融資，短期資產(chǎn)以短期負(fù)債融資，優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)，降低融資成本，減少償還債務(wù)的壓力，保證企業(yè)資金周轉(zhuǎn)順暢。

（五）提高財務(wù)決策的科學(xué)化水平。為防范財務(wù)風(fēng)險，企業(yè)必須采用科學(xué)合理的決策程序和方法，集團(tuán)公司應(yīng)建立健全并嚴(yán)格執(zhí)行重大財務(wù)事項決策制度，強(qiáng)化集團(tuán)公司對于融資、投資、資產(chǎn)處置、擔(dān)保及重大風(fēng)險業(yè)務(wù)等等重大事項的管控能力，重大決策應(yīng)充分評估企業(yè)集團(tuán)的風(fēng)險承受能力，加強(qiáng)風(fēng)險識別和法律風(fēng)險防范。

篇10

本文主要從財務(wù)風(fēng)險管理方面進(jìn)行分析總結(jié)，指明我國企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理存在的問題及對財務(wù)風(fēng)險防范和控制的措施。

一、我國企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理中存在的主要問題

在我國，風(fēng)險管理是企業(yè)管理中的一個相對薄弱環(huán)節(jié)，風(fēng)險意識不強(qiáng)，風(fēng)險管理工作薄弱，是企業(yè)發(fā)生重大風(fēng)險事件的重要原因。縱觀我國企業(yè)內(nèi)部控制與風(fēng)險管理，可看出主要的財務(wù)風(fēng)險管理問題為：

（1）財務(wù)管理系統(tǒng)不能適應(yīng)復(fù)雜多變的宏觀環(huán)境復(fù)雜多變的宏觀環(huán)境。企業(yè)集團(tuán)產(chǎn)生財務(wù)風(fēng)險的外部原因包括經(jīng)濟(jì)環(huán)境、法律環(huán)境、市場環(huán)境、社會文化環(huán)境等因素。許多企業(yè)集團(tuán)建立的財務(wù)管理系統(tǒng)，由于機(jī)構(gòu)設(shè)置不盡合理，管理人員素質(zhì)不高，財務(wù)管理系統(tǒng)缺乏對外部環(huán)境變化的適應(yīng)能力和應(yīng)變能力，反應(yīng)滯后，措施不力，而產(chǎn)生財務(wù)風(fēng)險。

（2）盲目投資及投資過度的行為，加大企業(yè)財務(wù)風(fēng)險。企業(yè)盲目追求規(guī)模效益，通過資產(chǎn)重組等方式不斷擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，希望通過擴(kuò)大規(guī)模來進(jìn)一步提高效率和競爭力。事實上，過分追求規(guī)模經(jīng)濟(jì)有可能導(dǎo)致規(guī)模不經(jīng)濟(jì)，并使財務(wù)風(fēng)險加大。

（3）財務(wù)管理人員對財務(wù)風(fēng)險的客觀性認(rèn)識不足。財務(wù)風(fēng)險是客觀存在的，只要有財務(wù)活動，就必然存在著財務(wù)風(fēng)險。現(xiàn)實工作中，許多企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)管理人員缺乏風(fēng)險意識，認(rèn)為只要管好資金，就不會產(chǎn)生財務(wù)風(fēng)險。同時，企業(yè)的風(fēng)險管理活動往往是臨時性的或間斷性的，風(fēng)險出現(xiàn)了就進(jìn)行管理，風(fēng)險結(jié)束就將其置之度外。

（4）財務(wù)決策缺乏科學(xué)性。財務(wù)決策失誤是產(chǎn)生財務(wù)風(fēng)險的又一重要原因。避免財務(wù)決策失誤的前提是財務(wù)決策的科學(xué)性。目前，企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)決策普遍存在著過度負(fù)債經(jīng)營、資產(chǎn)流動性弱、現(xiàn)金流量短缺、經(jīng)營不善、資本結(jié)構(gòu)不合理等現(xiàn)象，由此產(chǎn)生的決策失誤經(jīng)常發(fā)生，從而產(chǎn)生財務(wù)風(fēng)險。

（5）經(jīng)營不善，內(nèi)部財務(wù)關(guān)系較混亂。內(nèi)部財務(wù)關(guān)系混亂是企業(yè)集團(tuán)產(chǎn)生財務(wù)風(fēng)險的又一原因。企業(yè)集團(tuán)存在內(nèi)部資金分散、資金管理失控、投資失控等在資金管理及使用、利益分配等方面權(quán)責(zé)不明、管理混亂的現(xiàn)象，造成集團(tuán)資金利潤率低下、負(fù)債與財務(wù)費用高、整體投資效益差，使資金的安全性、完整性無法得到保障。

二、企業(yè)財務(wù)風(fēng)險的防范與控制措施

財務(wù)風(fēng)險存在于企業(yè)工作的各個環(huán)節(jié)，因而，如何防范企業(yè)財務(wù)風(fēng)險，化解財務(wù)風(fēng)險，以實現(xiàn)企業(yè)財務(wù)風(fēng)險控制目標(biāo)，是企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理與控制工作的重點。針對企業(yè)存在的財務(wù)風(fēng)險隱患，可采取以下財務(wù)風(fēng)險控制措施：

（1）把握宏觀環(huán)境的變化趨勢，提高企業(yè)對財務(wù)管理環(huán)境變化的適應(yīng)能力。首先，企業(yè)應(yīng)對不斷變化的宏觀環(huán)境，把握其變化趨勢及規(guī)律，適時調(diào)整財務(wù)管理政策方法，從而提高企業(yè)對財務(wù)管理環(huán)境變化的適應(yīng)能力和應(yīng)變能力，以此降低和規(guī)避因環(huán)境變化給企業(yè)帶來的財務(wù)風(fēng)險。其次，建立和完善財務(wù)管理系統(tǒng)，以適應(yīng)不斷變化的財務(wù)管理環(huán)境。企業(yè)應(yīng)設(shè)置高效的財務(wù)管理機(jī)構(gòu)，配備高素質(zhì)的財務(wù)管理人員，健全財務(wù)管理規(guī)章制度，使企業(yè)財務(wù)管理系統(tǒng)有效運行，以防范因財務(wù)管理系統(tǒng)不適應(yīng)環(huán)境變化而產(chǎn)生的財務(wù)風(fēng)險。

（2）完善企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理體制，加強(qiáng)風(fēng)險意識，建立有效的風(fēng)險防范處理機(jī)制。提高管理層人員的財務(wù)風(fēng)險意識，是企業(yè)應(yīng)對財務(wù)風(fēng)險的思想保證。一是建立風(fēng)險責(zé)任制。企業(yè)主管領(lǐng)導(dǎo)對單位經(jīng)營風(fēng)險要負(fù)總責(zé)，注重風(fēng)險管理，重點把握重大財務(wù)收支決策。二是發(fā)揮總會計師的監(jiān)控作用，防范財務(wù)風(fēng)險。三是發(fā)揮財務(wù)部門的監(jiān)控作用。規(guī)范企業(yè)財務(wù)管理，制定切實可行的內(nèi)部財務(wù)管理辦法，完善資金管理，控制貸款和擔(dān)保規(guī)模。四是建立健全內(nèi)部財務(wù)監(jiān)察約束機(jī)制，認(rèn)真審查簽證制度，經(jīng)濟(jì)合同須經(jīng)合同管理部門和法律咨詢單位審查簽證后，才能加蓋合同章。

（3）提高財務(wù)決策的科學(xué)化水平，防止因決策失誤而產(chǎn)生的財務(wù)風(fēng)險。在決策過程中，應(yīng)充分考慮影響決策的各種因素，盡量采用定量計算及分析方法，并運用科學(xué)的決策模型進(jìn)行決策。對各種可行方案決策，切忌主觀臆斷。在籌資決策過程中，企業(yè)首先應(yīng)根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營情況合理預(yù)測資金需要量，然后通過對資金成本的計算分析及各籌資方式的風(fēng)險分析選擇正確的籌資方式，確定合理的資金結(jié)構(gòu)，在此基礎(chǔ)上做出正確的籌資決策。

（4）建立財務(wù)風(fēng)險預(yù)警系統(tǒng)，進(jìn)一步增強(qiáng)防范財務(wù)風(fēng)險的能力。財務(wù)風(fēng)險預(yù)警系統(tǒng)是以企業(yè)信息化為基礎(chǔ)，對企業(yè)在經(jīng)營活動中的潛在風(fēng)險進(jìn)行實時監(jiān)控的系統(tǒng)。企業(yè)必須建立一套完善的信息網(wǎng)絡(luò)和風(fēng)險防范預(yù)警機(jī)制，運用大量的概率分析，風(fēng)險決策法等，以順利進(jìn)行財務(wù)決策，使其有效的應(yīng)對各種意外情況的發(fā)生。在實際操作中，企業(yè)可以設(shè)計一套科學(xué)的財務(wù)預(yù)警指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)值，結(jié)合利用財務(wù)信息化軟件自動報警提示，提醒和督促財務(wù)人員立即采取措施化解風(fēng)險。

在現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)財務(wù)活動的風(fēng)險程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過以前，它在給企業(yè)帶來威脅和壓力的同時也給企業(yè)發(fā)展創(chuàng)造了新的機(jī)遇。因此，企業(yè)要對財務(wù)風(fēng)險有清醒而正確的認(rèn)識，要有監(jiān)測風(fēng)險的機(jī)制及化解風(fēng)險的本領(lǐng)，唯有如此，才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

參考文獻(xiàn)：

[1]張倩.國有企業(yè)全面風(fēng)險管理框架構(gòu)建研究[D].山東經(jīng)濟(jì)學(xué)院，2010.

篇11

企業(yè)集團(tuán)是以一個實力雄厚的企業(yè)為主體，以產(chǎn)權(quán)聯(lián)結(jié)為主要紐帶，輔之以產(chǎn)品、技術(shù)、經(jīng)濟(jì)、契約等多種紐帶，把多個企業(yè)、單位聯(lián)結(jié)在一起，形成的多層次和多法人的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體。為保證企業(yè)集團(tuán)健康有序地發(fā)展，加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)財務(wù)風(fēng)險的管理與控制尤為必要。

財務(wù)風(fēng)險是財務(wù)成果和財務(wù)狀況的風(fēng)險。財務(wù)風(fēng)險有狹義和廣義之分。狹義財務(wù)風(fēng)險是由企業(yè)負(fù)債引起的，具體的說是指企業(yè)因為借入資金而增加的喪失償債能力的可能和企業(yè)利潤（股東收益）的可變性；廣義財務(wù)風(fēng)險是指企業(yè)的財務(wù)系統(tǒng)中客觀存在的由于各種難以或無法預(yù)料和控制的因素作用，使企業(yè)實現(xiàn)的財務(wù)收益和預(yù)期財務(wù)收益發(fā)生背離，因而蒙受損失的機(jī)會或可能。風(fēng)險管理（RiskManagement）是指經(jīng)濟(jì)單位通過對風(fēng)險的確認(rèn)和評估，采用合理的經(jīng)濟(jì)和技術(shù)手段對風(fēng)險加以控制，以最小的成本獲得最大的安全保障的一種管理活動。風(fēng)險管理學(xué)源于保險學(xué)，風(fēng)險管理通過控制對策處理損失風(fēng)險，如果在實施控制對策后損失仍然可能發(fā)生，則可運用財務(wù)對策。財務(wù)對策是將損失轉(zhuǎn)移給他人，或?qū)p失留給組織或家庭內(nèi)部。但在財務(wù)獨立經(jīng)營的資本財務(wù)時代，風(fēng)險管理應(yīng)當(dāng)成為財務(wù)管理的基本職能。

財務(wù)風(fēng)險管理關(guān)注企業(yè)價值損失，它通過管理價值風(fēng)險來管理物質(zhì)要素。財務(wù)風(fēng)險管理與控制是企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部控制體系的重要構(gòu)成部分，無論是影響全球的COSO報告，還是各個國家和地區(qū)制定的相關(guān)規(guī)范制度，都強(qiáng)調(diào)了對風(fēng)險進(jìn)行控制的重要性。現(xiàn)實中，我國企業(yè)集團(tuán)對風(fēng)險的識別、管理，無論是在主觀意識方面，還是在風(fēng)險管理機(jī)制建設(shè)方面，都顯得遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。因此，必須注重企業(yè)集團(tuán)風(fēng)險控制體系的建設(shè)。

二、企業(yè)集團(tuán)財務(wù)風(fēng)險管理與控制的原則

1.收益、風(fēng)險均衡原則。風(fēng)險均衡原則要求集團(tuán)不能只追求收益，而不考慮發(fā)生損失的可能，集團(tuán)進(jìn)行的每一項具體的財務(wù)活動，要全面分析其收益性和安全性，按照風(fēng)險和收益適當(dāng)均衡的要求來決定采取何種行動方案，趨利避害，爭取獲得較多的收益。

2.風(fēng)險適度、限度承擔(dān)的原則。財務(wù)風(fēng)險的存在是一個普遍的事實，但必須正確及時的識別風(fēng)險，控制風(fēng)險，并明確最大的風(fēng)險限度，保證企業(yè)的正常安全運營。

3.超前預(yù)警，有效規(guī)避的原則。風(fēng)險的出現(xiàn)具有預(yù)示性，企業(yè)集團(tuán)必須建立健全風(fēng)險識別系統(tǒng)、預(yù)警系統(tǒng)和財務(wù)風(fēng)險的管理系統(tǒng)，從而有效規(guī)避風(fēng)險。

4.分級分權(quán)管理的原則。對財務(wù)風(fēng)險的管理與控制要在集團(tuán)統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)的前提下，實行分級分權(quán)的管理辦法。以集團(tuán)現(xiàn)有的管理體制，按照集團(tuán)的母子公司分級管理和控制。

三、防范和化解企業(yè)集團(tuán)財務(wù)風(fēng)險的對策與措施

（一）建立健全企業(yè)集團(tuán)財務(wù)風(fēng)險識別與預(yù)警系統(tǒng)

通過建立預(yù)警系統(tǒng)，用以判斷財務(wù)風(fēng)險存在的大小，對集團(tuán)的影響程度，是否存在危害性風(fēng)險，構(gòu)建財務(wù)風(fēng)險管理的決策系統(tǒng)。

1.財務(wù)風(fēng)險的識別。財務(wù)風(fēng)險識別是對財務(wù)風(fēng)險管理內(nèi)容在不利風(fēng)險剛出現(xiàn)或出現(xiàn)之前，就予以識別，以準(zhǔn)確把握各種財務(wù)風(fēng)險信號及其產(chǎn)生原因。集團(tuán)財務(wù)風(fēng)險識別的主要方法有：現(xiàn)場觀察法和財務(wù)報表法。現(xiàn)場觀察法即通過直接觀察集團(tuán)的各種生產(chǎn)經(jīng)營和具體業(yè)務(wù)活動，具體了解和掌握集團(tuán)面臨的各種財務(wù)風(fēng)險。財務(wù)報表法，即通過分析資產(chǎn)負(fù)債表、損益表和現(xiàn)金流量表等報表的會計資料，確定集團(tuán)在何種情況的潛在損失和原因，對主要指標(biāo)的實際值和標(biāo)準(zhǔn)值進(jìn)行對比分析，以確定風(fēng)險的存在和風(fēng)險程度。

2.財務(wù)風(fēng)險預(yù)警。財務(wù)風(fēng)險預(yù)警是要在財務(wù)風(fēng)險實際發(fā)生之前，捕捉和監(jiān)視各種細(xì)微的跡象變動，以利預(yù)防和為采取適當(dāng)對策爭取時間。集團(tuán)要建立完善的信息管理系統(tǒng)，一旦發(fā)現(xiàn)財務(wù)風(fēng)險信號，就能準(zhǔn)確及時傳至主要人員，以防事態(tài)的逐步擴(kuò)大。

（二）建立健全有效的財務(wù)控制機(jī)制

選擇合理的企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理模式，處理好集團(tuán)和子公司之間的集權(quán)與分權(quán)關(guān)系。在適度集權(quán)的基礎(chǔ)上，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)建立權(quán)責(zé)利相結(jié)合的機(jī)制。從集團(tuán)全局出發(fā)，針對不同的職能部門規(guī)定不同的經(jīng)濟(jì)責(zé)任，劃分不同的經(jīng)濟(jì)職能。集團(tuán)財務(wù)部門加強(qiáng)對投資決策、成本控制等方面問題的研究，通過各種形式的內(nèi)部市場化建設(shè)，以及內(nèi)部結(jié)算中心的建設(shè)來優(yōu)化財務(wù)管理行為。為適應(yīng)組織結(jié)構(gòu)扁平化的發(fā)展趨勢，集團(tuán)財務(wù)管理應(yīng)廣泛應(yīng)用現(xiàn)代化的網(wǎng)絡(luò)、信息技術(shù)，加快信息的集成化速度。在企業(yè)中實施企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)通過將企業(yè)流程再造及供應(yīng)鏈統(tǒng)籌管理納入企業(yè)財務(wù)資源規(guī)劃系統(tǒng)，使企業(yè)有限的資源得到充分的發(fā)揮，提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。這既是防范與化解財務(wù)風(fēng)險的重要措施，也是確保企業(yè)財產(chǎn)安全和財務(wù)活動效益性的有效手段。

（三）加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)預(yù)算管理

財務(wù)預(yù)算管理由集團(tuán)公司組織實施和管理，實施對象包括集團(tuán)本部、集團(tuán)下屬企業(yè)、以及集團(tuán)下屬企業(yè)的全資及控股子公司。財務(wù)預(yù)算是在預(yù)測和決策的基礎(chǔ)上，圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，對一定時期內(nèi)企業(yè)資金的取得和投放、企業(yè)經(jīng)營成果及其分配等資金運作，所作的具體安排。

1.建立財務(wù)預(yù)算管理的組織機(jī)構(gòu)。即集團(tuán)公司的法定代表人對集團(tuán)財務(wù)預(yù)算的管理工作負(fù)總責(zé)，成立由有關(guān)職能部門組成的財務(wù)預(yù)算管理委員會，主要擬訂財務(wù)預(yù)算的目標(biāo)、政策，制定財務(wù)預(yù)算管理的具體措施和辦法，審議、平衡財務(wù)預(yù)算方案，組織下達(dá)財務(wù)預(yù)算，協(xié)調(diào)解決財務(wù)預(yù)算編制和執(zhí)行中的問題，組織審計、考核財務(wù)預(yù)算的執(zhí)行情況，督促企業(yè)完成財務(wù)預(yù)算目標(biāo)。

2.規(guī)范財務(wù)預(yù)算的編制程序和方法。根據(jù)集團(tuán)公司的整體發(fā)展戰(zhàn)略，按照“上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總”的程序，在決策的基礎(chǔ)上，提出企業(yè)集團(tuán)財務(wù)預(yù)算目標(biāo)。各預(yù)算執(zhí)行部門按照企業(yè)財務(wù)預(yù)算委員會下達(dá)的財務(wù)預(yù)算目標(biāo)和政策，結(jié)合自身特點以及預(yù)測的執(zhí)行條件，提出詳細(xì)的本部門財務(wù)預(yù)算方案，財務(wù)預(yù)算委員會應(yīng)當(dāng)進(jìn)行充分協(xié)調(diào)，對發(fā)現(xiàn)的問題提出初步調(diào)整的意見，并反饋給有關(guān)預(yù)算執(zhí)行部門予以修正，再由財務(wù)預(yù)算委員會逐級下達(dá)各預(yù)算執(zhí)行部門執(zhí)行。

篇12

1.風(fēng)險管理系統(tǒng)不完善

企業(yè)集團(tuán)，雖然有系統(tǒng)的保護(hù)，但不是從整個企業(yè)財務(wù)危機(jī)的整體狀況和綜合風(fēng)險指數(shù)。在經(jīng)營過程中，缺乏正確的引導(dǎo)和支持業(yè)務(wù)過程的風(fēng)險管理系統(tǒng)的安全性，影響管理風(fēng)險的識別和分析，從而影響決策者做出相應(yīng)的決策，甚至導(dǎo)致決策失誤；完善的風(fēng)險管理系統(tǒng)應(yīng)該具備診斷，監(jiān)測功能，預(yù)測功能和矯正功能，然而，企業(yè)集團(tuán)風(fēng)險防范體系顯然只有事后的分析功能，完善管理系統(tǒng)，可以實現(xiàn)這一目標(biāo)的風(fēng)險防范。

2.債務(wù)管理不規(guī)范

在一般情況下，公司的短期借款應(yīng)該用于變現(xiàn)能力強(qiáng)的流動資產(chǎn)。當(dāng)債務(wù)到期，又缺少現(xiàn)金進(jìn)行補(bǔ)償時，就可以把流動資產(chǎn)變成現(xiàn)金后來償還到期債務(wù)。對于短期和長期債務(wù)資金的使用，然而企業(yè)集團(tuán)并沒有進(jìn)行合理的分配，部分短期借款投資在固定資產(chǎn)上，這大大降低了資產(chǎn)的流動性。公司債務(wù)到期時，沒有充足的流動資金來變現(xiàn)，就無法償還債務(wù)，影響償還流動負(fù)債的能力。然而企業(yè)集團(tuán)盲目的舉債經(jīng)營，沒有制定合理的負(fù)債計劃，加劇了公司的財務(wù)風(fēng)險。

3.內(nèi)部控制不完善

內(nèi)部會計控制運行程度的優(yōu)劣較大程度上與企業(yè)人員素質(zhì)的高低有關(guān)。近幾年，隨著我國各企業(yè)集團(tuán)業(yè)務(wù)量的不斷擴(kuò)大，會計隊伍迅速壯大，隨之而來的就是會計人員業(yè)務(wù)能力跟不上公司的發(fā)展腳步，會計科目使用不準(zhǔn)確等，這些對內(nèi)部會計控制制度的推行是十分不利的。

二、企業(yè)集團(tuán)財務(wù)風(fēng)險控制與防范措施

（一）建立健全財務(wù)風(fēng)險管理體系

1.建立起財務(wù)風(fēng)險的全過程控制機(jī)制

企業(yè)集團(tuán)建立財務(wù)風(fēng)險的全過程控制機(jī)制，應(yīng)包括事前控制、事中控制、事后控制。

事前控制：對于每個企業(yè)集團(tuán)來說，在做出重大決策之前，都應(yīng)該充分的考慮獲得的收益和風(fēng)險各應(yīng)該是多少，只有這樣才能更好的完善財務(wù)風(fēng)險的控制。

事中控制：事中控制就是在每個企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營過程中產(chǎn)生的財務(wù)風(fēng)險進(jìn)行控制，通過加強(qiáng)每一個項目的管理，降低財務(wù)風(fēng)險，及時的控制財務(wù)風(fēng)險的發(fā)生。

事后控制：所謂的事后控制，就是企業(yè)集團(tuán)應(yīng)該及時的總結(jié)在管理過程中的每一次經(jīng)驗，完善風(fēng)險管理，預(yù)防未來財務(wù)風(fēng)險的發(fā)生。

2.完善風(fēng)險管理方案

完善企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)風(fēng)險管理，就必須有完美的方案和技巧，首先可以制定財務(wù)風(fēng)險規(guī)避策略。其次就是建立財務(wù)風(fēng)險的預(yù)防策略，只有建立這樣的財務(wù)預(yù)防策略，才能在預(yù)防財務(wù)風(fēng)險這一方面做到很好的預(yù)防，完善管理方案，這樣就可以將財務(wù)風(fēng)險降到最低，而且完善了方案才能更好的預(yù)防財務(wù)風(fēng)險。

（二）加強(qiáng)企業(yè)債務(wù)管理

1.確定適度的籌資規(guī)模

企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營的過程中，要考慮到企業(yè)所處的行業(yè)特點，更要結(jié)合自身的現(xiàn)實情況來確定合理的籌資規(guī)模。主要是由企業(yè)目標(biāo)、產(chǎn)業(yè)政策、市場容量和其他因素的大小來確定的，生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)是決定資金的籌集總金額以及期限。企業(yè)利用財務(wù)杠桿獲得利益，并且應(yīng)承擔(dān)的資金籌措損失的風(fēng)險。為了獲得財務(wù)杠桿利益，而且規(guī)避籌資風(fēng)險，企業(yè)籌資必須有一個合理的規(guī)模，即企業(yè)的負(fù)債率和企業(yè)的具體情況相適應(yīng)，以達(dá)到風(fēng)險和回報的平衡。

2.保持適度的負(fù)債比率

企業(yè)的負(fù)債率的適當(dāng)，目前并沒有一個定數(shù)。但總體上必須與企業(yè)的償債能力相適應(yīng)，不應(yīng)該超過凈資產(chǎn)。企業(yè)獲利能力越強(qiáng)，利潤越高，舉債經(jīng)營可以帶來更多的好處，還款有保證的話，因此可適當(dāng)加大負(fù)債比率。企業(yè)集團(tuán)的行業(yè)特征：固定資產(chǎn)所占比重大、資產(chǎn)變現(xiàn)能力不強(qiáng)、可用于償還債務(wù)的只有貨幣資金。然而企業(yè)集團(tuán)的短期償債能力已經(jīng)岌岌可危，但是資產(chǎn)負(fù)債率還是可以的，短期內(nèi)不要舉債，短期償債能力提高后，方可再進(jìn)行籌資。

（三）強(qiáng)化內(nèi)部控制制度

1.提高財務(wù)人員素質(zhì)

加強(qiáng)企業(yè)公司內(nèi)部財會人員的思想道德觀念。在實際的工作中，需要財務(wù)人員和財務(wù)機(jī)構(gòu)依照法律設(shè)立財務(wù)的賬簿，依法辦理各項財務(wù)事宜，不改造、篡改或隱瞞、蓄意破壞財務(wù)賬簿和財務(wù)憑證，不編制虛假的財務(wù)報告。此外，更需要提高企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部財務(wù)人員的專業(yè)業(yè)務(wù)能力。公司的管理者要組織定期學(xué)習(xí)活動，不僅要學(xué)習(xí)本公司的業(yè)務(wù)技術(shù)，而且還要及時了解國家更新的有關(guān)財務(wù)方面的政策法規(guī)，條件允許的情況下，可以借鑒其他公司優(yōu)秀的業(yè)務(wù)技術(shù)，互相學(xué)習(xí)，從而提高集團(tuán)財務(wù)核算的準(zhǔn)確性。適當(dāng)采取激勵的措施提高學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)知識的積極性，采取定期的考核制度，以便企業(yè)集團(tuán)的管理者掌握本公司會計人員的業(yè)務(wù)水平。

2.加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部的會計監(jiān)督

目前，企業(yè)集團(tuán)必須要跟上現(xiàn)代企業(yè)制度的步伐，強(qiáng)化和完善有關(guān)企業(yè)內(nèi)部會計監(jiān)督制度。完善企業(yè)的內(nèi)部會計監(jiān)督機(jī)制，公司應(yīng)該根據(jù)自身的實際狀況來制定相應(yīng)的約束機(jī)制，并且用法律去完善。提升企業(yè)負(fù)責(zé)人員的思想認(rèn)識，以便讓其充分的了解和確立會計的責(zé)任主體。同時實行嚴(yán)厲的制裁和加大法律方面的處罰力度。

三、結(jié)論

由于中國的社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制的建立和不斷改進(jìn)，企業(yè)參與市場競爭的不斷深化，這使企業(yè)所面臨的風(fēng)險也越來越嚴(yán)峻。如果企業(yè)對財務(wù)風(fēng)險缺乏認(rèn)識，缺少相應(yīng)的預(yù)防措施，一旦風(fēng)險來臨，就會使企業(yè)發(fā)生虧損，甚至破產(chǎn)倒閉。因此，企業(yè)管理者通過剖析企業(yè)背景和成長環(huán)境，來分析財務(wù)風(fēng)險的成因，建立各種機(jī)制防范財務(wù)風(fēng)險。

篇13

一、新型集團(tuán)規(guī)模擴(kuò)張財務(wù)風(fēng)險管控的架構(gòu)分析

集團(tuán)企業(yè)已經(jīng)成為企業(yè)組織形式的主要發(fā)展方向，隨著集團(tuán)企業(yè)的規(guī)模效應(yīng)以及層級體系的不斷完善，集團(tuán)企業(yè)通過兼并其他集團(tuán)或者規(guī)模擴(kuò)張不斷增大，形成了新型集團(tuán)。2012年是世界經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型年，隨著世界經(jīng)濟(jì)一體化的形成，更多的企業(yè)出現(xiàn)了兼并與重組，大規(guī)模的新型集團(tuán)陸續(xù)出現(xiàn)，這些新型集團(tuán)都是由母子關(guān)系的企業(yè)集團(tuán)組成。然而，新型集團(tuán)組織層次的增多以及組織規(guī)模的壯大，使財務(wù)管理的風(fēng)險日益增加，控制由于規(guī)模不斷擴(kuò)張而增加的財務(wù)風(fēng)險需要先從新型集團(tuán)規(guī)模的架構(gòu)進(jìn)行分析。

新型集團(tuán)規(guī)模擴(kuò)張帶來的財務(wù)風(fēng)險管理是在規(guī)模擴(kuò)張后的特定范圍內(nèi)進(jìn)行分析的，目標(biāo)是為了控制新型集團(tuán)的財務(wù)風(fēng)險，并按照監(jiān)管的要求，建立COSO的內(nèi)部控制，形成ERM的全面風(fēng)險管理。新型集團(tuán)是由單個集團(tuán)企業(yè)發(fā)展而來，因此新型集團(tuán)的財務(wù)風(fēng)險管理比單個集團(tuán)更加復(fù)雜，更加具有動態(tài)性和系統(tǒng)性的特點，因此新型集團(tuán)的財務(wù)風(fēng)險管理需要構(gòu)建綜合、立體的系統(tǒng)才能實現(xiàn)。單個集團(tuán)的財務(wù)風(fēng)險管理多停留在出現(xiàn)問題才解決的階段，“拍腦袋想問題，頭疼醫(yī)頭，腳疼醫(yī)腳”，是很多集團(tuán)企業(yè)常用的方法。而新型集團(tuán)的財務(wù)風(fēng)險管理要從整體目標(biāo)出發(fā)，針對目標(biāo)進(jìn)行研究，從宏觀的視角進(jìn)行研究，從集團(tuán)最高層的視角進(jìn)行管理，控制財務(wù)風(fēng)險。

從宏觀的視角進(jìn)行財務(wù)的風(fēng)險管理，使財務(wù)風(fēng)險管理更加適應(yīng)新型集團(tuán)的需要，而單個集團(tuán)的財務(wù)風(fēng)險，或是缺少宏觀層面的解決，或是從源頭進(jìn)行風(fēng)險管控架構(gòu)，還保留著COSO-ERM的痕跡。新型集團(tuán)的風(fēng)險管控架構(gòu)是垂直的視角架構(gòu)，是從宏觀視角建立的一個縱向的嚴(yán)密體系，更加適應(yīng)新型集團(tuán)的需要，因此建立一套層次鮮明，縱向邏輯嚴(yán)謹(jǐn)?shù)呢攧?wù)風(fēng)險管控架構(gòu)是非常迫切的。

新型集團(tuán)規(guī)模擴(kuò)張的架構(gòu)首先是目標(biāo)架構(gòu)。所謂的目標(biāo)架構(gòu)就是規(guī)模擴(kuò)張后的最終目的，也是指導(dǎo)規(guī)模擴(kuò)張的最終依據(jù)。目標(biāo)架構(gòu)是規(guī)模擴(kuò)張的主要方向和評價標(biāo)準(zhǔn)，沒有目標(biāo)的擴(kuò)張沒有任何意義，也將出現(xiàn)巨大的財務(wù)風(fēng)險。因此在集團(tuán)規(guī)模擴(kuò)張之前，就要制定、分析、討論，并且選擇明確的目標(biāo)，這個目標(biāo)要切實可行，要腳踏實地，選擇的最終執(zhí)行目標(biāo)就是新型集團(tuán)的財務(wù)風(fēng)險管理內(nèi)容。目標(biāo)一般分為實際目標(biāo)和長遠(yuǎn)目標(biāo)。在新型集團(tuán)的母子企業(yè)集團(tuán)中，都有可能出現(xiàn)規(guī)模擴(kuò)張的實際目標(biāo)，因此，實際目標(biāo)的財務(wù)風(fēng)險管理應(yīng)由各個集團(tuán)進(jìn)行控制；而長遠(yuǎn)目標(biāo)一般存在于集團(tuán)層面，是新型集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)，是集團(tuán)層面的長期整體目標(biāo)。新型集團(tuán)規(guī)模擴(kuò)張的長遠(yuǎn)目標(biāo)更要具有可操作性，避免出現(xiàn)跳躍式的長遠(yuǎn)目標(biāo)，更要避免如“德隆帝國”或者“雷曼兄弟”等集團(tuán)企業(yè)出現(xiàn)的財務(wù)風(fēng)險。

其次是管理架構(gòu)，這是新型集團(tuán)規(guī)模擴(kuò)張的核心架構(gòu)。一般包括管理的主體，管理的程序方法，管理的保障體系等。

最后是基層架構(gòu)，即完成規(guī)模擴(kuò)張的全部基點，基層架構(gòu)以實際情況為出發(fā)點，立足解決實際面臨的各種問題，是新型集團(tuán)規(guī)模擴(kuò)張架構(gòu)的基礎(chǔ)。

三層架構(gòu)相互依托，互相制約。管理架構(gòu)受到目標(biāo)架構(gòu)的制約，并以目標(biāo)架構(gòu)為導(dǎo)向，更離不開基層架構(gòu)的支持和保障；基層架構(gòu)限制和約束管理層的管理主體與程序方法，同時又服務(wù)于管理架構(gòu)，更是目標(biāo)架構(gòu)制定的具體依據(jù)。其中管理架構(gòu)是橋梁，連接目標(biāo)架構(gòu)與基層架構(gòu)，是目標(biāo)架構(gòu)的具體表現(xiàn)，也是基層架構(gòu)的現(xiàn)實實踐。

二、新型集團(tuán)規(guī)模擴(kuò)張財務(wù)風(fēng)險管控的要素分析

根據(jù)新型集團(tuán)規(guī)模擴(kuò)張的架構(gòu)，可以將規(guī)模擴(kuò)張的要素分為：目標(biāo)要素、主體要素、程序要素、保障要素和基層要素。

（一）目標(biāo)要素是根本出發(fā)點

目標(biāo)要素是新型集團(tuán)通過財務(wù)風(fēng)險管理要達(dá)到的目標(biāo)，是構(gòu)建集團(tuán)財務(wù)風(fēng)險的根本出發(fā)點，新型集團(tuán)的財務(wù)風(fēng)險管理必須從目標(biāo)開始，目標(biāo)是對新型集團(tuán)的宏觀與微觀進(jìn)行的戰(zhàn)略評價，通過SWOT分析，確定了目標(biāo)架構(gòu)后，充分研究新型集團(tuán)的風(fēng)險承受能力與可持續(xù)發(fā)展所指定的。

（二）主體要素是具體實施者

主體要素是新型集團(tuán)財務(wù)風(fēng)險管理的具體實施者，是實現(xiàn)目標(biāo)架構(gòu)的主體。在新型集團(tuán)中，主體是各級組織中的具體執(zhí)行人，這些組織包括，股東大會、董事會、監(jiān)事會、子集團(tuán)、下屬公司等。股東大會是新型集團(tuán)的最高權(quán)力機(jī)關(guān)，對集團(tuán)的財務(wù)風(fēng)險進(jìn)行宏觀管理；董事會是集團(tuán)的最高決策機(jī)關(guān)，從行政角度對集團(tuán)的財務(wù)風(fēng)險進(jìn)行有效的決策管理；監(jiān)事會是集團(tuán)的最高監(jiān)督機(jī)關(guān)，可監(jiān)督董事會與管理層為控制財務(wù)風(fēng)險所做的決策，并監(jiān)督一切違反財務(wù)制度可能出現(xiàn)的財務(wù)風(fēng)險；子集團(tuán)與下屬公司的所有崗位參與或?qū)嵤┴攧?wù)風(fēng)險管理的人員，都是控制財務(wù)風(fēng)險的主體要素。

（三）程序要素是基本操作法

程序要素是新型集團(tuán)財務(wù)風(fēng)險管理的基本操作法，是具體實施者行為表現(xiàn)的集合，為主體要素進(jìn)行財務(wù)風(fēng)險管理的具體舉動，也是被主要監(jiān)督和控制的要素。新型集團(tuán)財務(wù)風(fēng)險控制的效果主要取決于具體實施者應(yīng)用程序方法所取得的效果決定的，因此程序的制定、設(shè)計、評價和控制，都要便于向新型集團(tuán)財務(wù)風(fēng)險管理的有利方向進(jìn)行組織和實施。程序的方法至少應(yīng)包含風(fēng)險的識別、風(fēng)險的衡量、風(fēng)險的評價、風(fēng)險的處理等。

（四）保障要素是制度和手段

保障要素是新型集團(tuán)財務(wù)風(fēng)險管理中，確定具體實施者按照風(fēng)險管理程序進(jìn)行管理，并得以實施的制度和手段，是連接主體要素和程序要素的橋梁，為二者提供信息傳遞與溝通，是為具體實施者提供的保障機(jī)制。這種保障機(jī)制至少應(yīng)包含信息傳遞、財務(wù)預(yù)警、健全管理制度、審計、完善風(fēng)險的評估與管理等內(nèi)容。健全、有效的保障體系，可以有效提高新型集團(tuán)財務(wù)風(fēng)險管理的效率，因此健全實施者操作程序的保障體系將及其重要。

（五）基層要素是實際與基礎(chǔ)

基層要素是新型集團(tuán)財務(wù)風(fēng)險管理的實際情況與經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)，任何的主體、程序、保障，都不可能脫離實際情況而單獨存在。只有分析實際情況，立足于經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)，才能制定合理有效的程序，實現(xiàn)新型集團(tuán)規(guī)模擴(kuò)張的風(fēng)險管理目標(biāo)。基層要素至少應(yīng)該包含企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、責(zé)任分配、員工能力、人力資源政策、財務(wù)風(fēng)險管理等等。很多大型企業(yè)集團(tuán)的破產(chǎn)和失敗，表面現(xiàn)象為財務(wù)風(fēng)險管理不力，內(nèi)部根源很多都在于基層要素惡劣。

三、新型集團(tuán)規(guī)模擴(kuò)張財務(wù)風(fēng)險管控的原則分析

新型的集團(tuán)企業(yè)多從單體的企業(yè)發(fā)展而來，不僅具有單體企業(yè)的特征，同單體企業(yè)相比較，財務(wù)風(fēng)險更加巨大和復(fù)雜，控制財務(wù)風(fēng)險的重要性和緊迫性更加突出，因此新型集團(tuán)企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險具有難以識別、難以評估、難以管理的特點。在新型集團(tuán)日益成為企業(yè)組織形式發(fā)展方向的今天，必要的控制風(fēng)險原則將為新型集團(tuán)提供遵循的依據(jù)。

（一）目標(biāo)導(dǎo)向的原則，即以控制新型集團(tuán)規(guī)模擴(kuò)張所帶來的財務(wù)風(fēng)險目標(biāo)為導(dǎo)向

目標(biāo)是評價風(fēng)險控制的依據(jù)和財務(wù)管理的方向，應(yīng)該以目標(biāo)為導(dǎo)向確定財務(wù)風(fēng)險控制的主體、程序和保障措施。當(dāng)然，新型集團(tuán)的財務(wù)風(fēng)險管理目標(biāo)應(yīng)該與集團(tuán)的長遠(yuǎn)計劃相一致。財務(wù)風(fēng)險的管理只是財務(wù)管理乃至全局戰(zhàn)略性管理的一部分，隨著目標(biāo)和任務(wù)的完成，新型集團(tuán)的規(guī)模擴(kuò)張財務(wù)風(fēng)險管理也會處于不同的階段，會出現(xiàn)不同的問題，因此，財務(wù)風(fēng)險管理要與新型集團(tuán)的財務(wù)管理保持一致，以財務(wù)管理為目標(biāo)。

（二）問題實時解決的原則

新型集團(tuán)在確定財務(wù)風(fēng)險控制的主體、程序和保障措施后，以實現(xiàn)新型集團(tuán)的財務(wù)風(fēng)險控制時，要立足于中國特色社會主義的實際國情和集團(tuán)企業(yè)所在行業(yè)的具體行規(guī)行情，根據(jù)不同的情況選擇適合的做法，不能照搬照抄國外的經(jīng)驗。新型集團(tuán)的財務(wù)風(fēng)險管理隨著內(nèi)外環(huán)境的變化，會出現(xiàn)調(diào)整、優(yōu)化等適應(yīng)性改變，這就要求財務(wù)風(fēng)險管理在適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境需要的基礎(chǔ)上，遇到問題隨時解決和調(diào)整構(gòu)成要素，根據(jù)目標(biāo)中出現(xiàn)的問題，隨時調(diào)整和完善。目前，新型集團(tuán)的內(nèi)外環(huán)境變化迅速，且非常巨大，因此，財務(wù)風(fēng)險管理要實時調(diào)整管理架構(gòu)和基層架構(gòu)，明確主體要素，完善程序與保障機(jī)制，確保集團(tuán)財務(wù)管理的效果和效率，實現(xiàn)新型集團(tuán)規(guī)模擴(kuò)張的財務(wù)風(fēng)險管理目標(biāo)。

（三）內(nèi)外環(huán)境分析的原則

新型集團(tuán)的財務(wù)風(fēng)險管理是一個復(fù)雜的系統(tǒng)工程，這個復(fù)雜的系統(tǒng)由各個組成因素相互作用，并且相互聯(lián)系到一起，各個組成因素不可分割或缺，這是集團(tuán)企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境。內(nèi)部環(huán)境通過系統(tǒng)的功能以實現(xiàn)控制風(fēng)險的目標(biāo)，而內(nèi)部環(huán)境的功能發(fā)揮與各個組成因素密切相關(guān)，財務(wù)風(fēng)險控制的內(nèi)部環(huán)境是否最優(yōu)化，直接影響財務(wù)的風(fēng)險控制管理。要想發(fā)揮內(nèi)部環(huán)境的最優(yōu)化，就需要根據(jù)內(nèi)部環(huán)境的變化，實時調(diào)整系統(tǒng)組成要素之間的關(guān)系，從而達(dá)到優(yōu)化的目的，實現(xiàn)新型集團(tuán)規(guī)模擴(kuò)張的財務(wù)風(fēng)險管理目標(biāo)。

集團(tuán)企業(yè)的任何規(guī)模擴(kuò)張都是在一定的外部環(huán)境下進(jìn)行的。眾所周知，財務(wù)風(fēng)險管理是在企業(yè)的長遠(yuǎn)目標(biāo)和外部環(huán)境分析的基礎(chǔ)上展開的，只有不斷分析外部環(huán)境，才能確定財務(wù)風(fēng)險管理所面臨的形勢。可利用外部環(huán)境造成的優(yōu)勢，嚴(yán)控財務(wù)風(fēng)險，也可發(fā)揮自身優(yōu)勢，盡量避免外部環(huán)境造成的影響，因此，新型集團(tuán)的財務(wù)風(fēng)險控制要具有主動性，適應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境的變化，以實現(xiàn)風(fēng)險控制的目標(biāo)。

（四）依靠“中國夢”的指導(dǎo)，實現(xiàn)執(zhí)行主體夢想的原則

新型集團(tuán)的財務(wù)風(fēng)險控制是一項具體的實際活動，活動的主體是有理想、有思維的人，因此主體的主觀能動性對客體的結(jié)果有著巨大的影響。十以后，中國夢深入人心，以實現(xiàn)執(zhí)行主體的個人夢想為契機(jī)，充分發(fā)揮主觀能動性，克服客觀存在的風(fēng)險和制約，通過主體的實踐活動控制財務(wù)的風(fēng)險，實現(xiàn)新型集團(tuán)規(guī)模擴(kuò)張的財務(wù)風(fēng)險管理目標(biāo)。

四、總結(jié)

新型集團(tuán)規(guī)模擴(kuò)張的財務(wù)風(fēng)險管理是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，執(zhí)行主體僅依靠程序和保障機(jī)制是難以實現(xiàn)財務(wù)風(fēng)險管理控制的，要從整體目標(biāo)出發(fā)，針對目標(biāo)進(jìn)行研究，從宏觀的視角進(jìn)行研究，從集團(tuán)最高層的視角進(jìn)行管理，形成垂直的視角架構(gòu)，從宏觀視角建立的一套層次鮮明，縱向邏輯嚴(yán)謹(jǐn)?shù)呢攧?wù)風(fēng)險體系。實現(xiàn)風(fēng)險管控的三大架構(gòu)（目標(biāo)架構(gòu)、管理架構(gòu)、基層架構(gòu)）以及五大因素（目標(biāo)因素、主體因素、程序因素、保障因素、基層因素），三大架構(gòu)與五大要素相互制約，相互依靠，缺一不可，共同組成了財務(wù)風(fēng)險管理系統(tǒng)，確保新型集團(tuán)規(guī)模擴(kuò)張過程中實現(xiàn)財務(wù)風(fēng)險的管理目標(biāo)。

【參考文獻(xiàn)】

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